ANR Prosap

Contribucin de los ANR PROSAP
al encadenamiento de los Sistemas

de Agronegocios
Cuatro casos de estudio
2011
CRDITOS

Realizacin
Ediciones Las Eme
Textos
Coordinadores
Juan Jos Almirn y Alfredo Verasay (PROSAP)
Sebastin Ignacio Senesi (FAUBA)
Equipo de trabajo
Mara Mercedes Barilatti y Fernando Anbal Mogni (FAUBA)
Yamila Florencia Albornoz (PROSAP)
Fotografas
Gabriel Daz
Santiago Porter
Eduardo Rembado
Diseo grfico
Patricio Diaz Croce
Correccin de textos
Diana Ardissone
Impresin
Akian Grfica Editores S.A.
Octubre 2011
AUTORIDADES NACIONALES
Presidenta de la Nacin
Cristina Fernndez de Kirchner
Jefe de Gabinete de Ministros
Anbal Fernndez
Ministro de Agricultura, Ganadera y Pesca
Julin Domnguez

Autoridades del PROSAP
Coordinador Ejecutivo
Jorge Neme
Jefe del rea Administracin, Finanzas y Contabilidad
Jorge Bacalov
Jefe del rea Gestin de Proyectos Pblicos
Martn Galndez
Jefe del rea Desarrollo Institucional
Nstor Murgier
Jefe del rea Preparacin de Proyectos
Ral Castellini
Responsable del rea de Gestin de Proyectos Sector
Privado
Alberto Verasay
Responsable del rea de Comunicacin y Difusin
Susana Mrquez
Prlogo
Prlogo
En un contexto de economa globalizada, la demanda creciente de agroalimentos por parte de la Unin
Europea y de los pases asiticos emergentes constituye una oportunidad de negocios inmensa para
la Argentina. La diversidad climtica, la alta disponibilidad de agua, las extensas reas de tierra, y la
incorporacin temprana y constante de tecnologa son algunas de las ventajas que hacen de nuestro
pas un actor privilegiado en los procesos socioeconmicos mundiales.
Esta oportunidad contempla desafos. No se trata de interpretar la demanda existente slo en tr-
minos cuantitativos, sino de entender que el consumidor global plantea requerimientos especficos,
sobre todo en lo referente a los estndares de calidad de los productos. En este sentido, los sistemas
de agronegocios deben estar diseados segn las nuevas exigencias. Las acciones individuales y no
planificadas fracasan en dar una respuesta eficiente y profesional que garantice la mejor rentabilidad
posible, pero tambin la sustentabilidad ambiental y el mantenimiento de la actividad en el tiempo. Se
impone as una atencin a lo global desde lo local. Este ltimo nivel debe organizarse colectivamente
para crear y capturar valor de modo de superar el criterio oportunista que consiste simplemente en
colocar en el exterior los stocks disponibles en una coyuntura favorable. Un mercado externo prome-
tedor y a la vez cambiante y riguroso en cuanto a la demanda de alimentos- debe ser el horizonte
para la consolidacin de un modelo productivo sostenible y regionalmente integrado, activo en la
generacin de empleo, comprometido con la trama social de la cual forma parte.
La estrategia competitiva ms adecuada para este nuevo paradigma es la accin colectiva. El
Programa de Servicios Agrcolas Provinciales (PROSAP) ha mostrado desde sus inicios una vocacin
integradora. En este caso, el incentivo a las economas regionales para consolidar el tejido productivo
del pas se ha materializado a travs de inversiones en infraestructura y en tecnologa, y por medio
de la coordinacin del sector productivo con las polticas pblicas. El componente de Aportes No
Reembolsables (ANR), busca especficamente la articulacin estratgica de los productores primarios
y MiPyMEs (Micro, Pequeas y Medianas Empresas) agroindustriales y de servicios, con el doble
objetivo de conformar y fortalecer grupos asociativos en agronegocios.
La Cooperativa Colonia San Francisco de Monte Caseros en la provincia de Corrientes, la Asociacin
de Apicultores del Sudoeste Chaqueo, el Proyecto de Produccin de Lana y Carne ovina orgnica
en la provincia del Chubut (PROPAT) y el Consorcio Los Mil Lagos -que incluye a productores de
los departamentos cordobeses de Tercero Arriba, Calamuchita y Ro Cuarto-, son los casos que dan
cuenta de las aproximaciones del programa PROSAP-ANR a las prioridades singulares. Esto es, el
agregado de valor en origen y el reposicionamiento de productos para el mercado internacional, as
como la solucin a problemticas puntuales, por ejemplo, las limitaciones para constituir economas
de escala y, en el caso de Los Mil Lagos, la incidencia de la erosin hdrica sobre los cultivos agrco-
las. El asociativismo como estrategia para afrontar estas necesidades diversas supone abordar los
fenmenos en su complejidad y promover la articulacin entre los mltiples actores que intervienen
en cada mbito, para lo cual no existe una modalidad nica y preestablecida.
En la comprensin de este nuevo contexto se cont con la valiosa colaboracin del Programa de
Agronegocios y Agroalimentos de la Facultad de Agronoma de la Universidad de Buenos Aires. La
eleccin de dicho Programa se debe al reconocido prestigio de la institucin, que adems se erige
como un espacio donde coexisten la docencia, la investigacin y la transferencia de conocimiento,
respondiendo as a las necesidades de formacin en la formulacin de polticas pblicas. De este
05
Prlogo
modo, el Programa brindar las herramientas que posibilitarn el anlisis y la difusin de los proyectos
estructurados bajo la forma de casos.
As como la dinmica global ejerce su influencia sobre la organizacin local, los cuatro casos que se
presentan en esta investigacin habilitan otro movimiento: con base en la realidad local se puede
adquirir una perspectiva general. Por ello, el aporte de PROSAP-ANR no se reduce a los resultados
logrados en cada una de las situaciones que se exponen en este trabajo, sino que al reunir, sistematizar
y comunicar las experiencias, contribuye a avanzar en el debate social y acadmico, como tambin
en la produccin de un saber que enriquezca las polticas pblicas. La promocin de la cooperacin,
entonces, se extiende al conocimiento: adems de acercarlo al mundo rural, es generado a partir de
sus realidades singulares y efectivas, puntos de apoyo imprescindibles para trazar los lineamientos
de un proyecto inclusivo e integrador.
Ing. Alberto Vicente Verasay
Responsable del rea de Gestin
de Proyectos del Sector Privado
PROSAP
06
Presentacin
Presentacin
La relacin entre ANR-PROSAP (Aportes No Reembolsables - Programa de Servicios Agrcolas
Provinciales) y el PAA-FAUBA (Programa de Agronegocios y Alimentos - Facultad de Agronoma
de la Universidad de Buenos Aires) comienza en el 2006 con las primeras evaluaciones de planes
de negocios correspondientes a la primera convocatoria. Desde ese entonces, a lo largo de las tres
convocatorias, el PAA-FAUBA ha evaluado alrededor de cien planes de negocio.
El apoyo a la promocin de inversiones en encadenamientos productivos tiene como objetivo prin-
cipal desarrollar proyectos de inversin en cadenas agroproductivas que, a travs de su integracin,
tiendan al incremento de la competitividad, a la innovacin y a la generacin de empleo. Por ello es
importante mostrarlo, cuantificarlo y dar a conocer, a partir esta publicacin, el instrumento ANR
para la mejora de la competitividad de los agronegocios y alimentos. El mtodo, el instrumento, ser
el estudio de caso.
El objetivo del libro, entonces, es sistematizar la informacin de la experiencia ANR PROSAP en sus
tres convocatorias, a fin de dar a conocer mediante un documento la experiencia del PROSAP como
administrador de Aportes No Reembolsables.
Para la consecucin del mismo se seleccionaron cuatro Planes de Negocios presentados y adjudicados
en las tres convocatorias realizadas, y se procedi a describir la experiencia de los grupos asociativos
beneficiarios del programa seleccionado. Los casos seleccionados fueron:
Cooperativa Colonia San Francisco, Monte Caseros, provincia de Corrientes.
Proyecto de produccin de lana y carne ovina orgnica en la provincia de Chubut (PRO-
PAT), provincia de Chubut.
Chaco - Villa ngela: Asociacin de Apicultores del Sudoeste Chaqueo (AASOCh), Villa
ngela, provincia de Chaco.
Consorcio Los mil lagos, proyecto presentado en etapas a lo largo de las tres convocatorias,
Tercero Arriba, provincia de Crdoba.
Los viajes a las diferentes localidades permitieron conocer, mediante entrevistas a los integrantes y
patrocinadores de los proyectos, el estado de los grupos y el alcance de la herramienta sobre cues-
tiones econmicas, sociales y ambientales.
Los principales logros de cada caso, a partir del trabajo junto al PROSAP, se pueden resumir de la
siguiente manera, considerando las perspectivas institucional, organizacional, tecnolgica y comercial:
Cooperativa Colonia San Francisco: incorporacin de la citricultura de Monte Caseros al circuito
formal; promocin del asociativismo entre los citricultores de la zona; cumplimiento de las exigen-
cias de los principales mercados mundiales; incremento de la capacidad instalada de la cooperativa;
aumento del volumen de empaque de ctricos; mejora de la productividad de las chacras de los produc-
tores; incremento de las exportaciones del 28% al 70% del volumen total procesado de la Cooperativa,
creando una mayor captura de valor para los citricultores de Monte Caseros.
PROPAT: formalizacin sanitaria y fiscal de los productores; fomento del trabajo grupal y coope-
racin de los productores; incentivos al productor para que permanezca en la actividad a pesar de
07
Presentacin
Ing. Agr. Sebastin Senesi
Sub-director
Programa de Agronegocios y Alimentos
FAUBA
las condiciones adversas del sector; cooperacin en la construccin del acueducto para mejorar la
distribucin del agua, llegando a 80.000 cabezas ovinas en 350.000 hectreas; apoyo a la estrategia
de diferenciacin PROPAT a travs de la certificacin orgnica permitiendo des-commoditizar la
produccin para lograr una mayor captura de valor del producto.
AASOCh: promocin del cumplimiento de las normativas fiscales y sanitarias de exportacin
incorporando al circuito formal a los apicultores; fomento del cambio de paradigma individualista
del apicultor hacia una forma de trabajo colectiva; creacin de relaciones comerciales coordinadas
va acuerdos y no va precios; incremento de la escala de produccin individual de cada apicultor;
inversin en una homogenizadora de miel que es de suma importancia para acceder a mercados
internacionales; mejoramiento de la gentica para las colmenas de la zona.
Consorcio Los mil lagos: apoyo al cambio de paradigma de los productores hacia una cultura
ms proactiva respecto del problema de la erosin hdrica; incremento en un 50% de la superficie
sistematizada a travs de la construccin de terrazas, canales de desages y recuperacin de suelos
de crcavas (lo cual ha aumentado en un 20% el rendimiento promedio de los campos recuperados en
tres aos). El mejoramiento de las condiciones edficas y el incremento del rendimiento han elevado
el valor inmobiliario de los campos.
La importancia de la iniciativa para los beneficiarios puede resumirse en la siguiente frase () Lo
que diferencia al PROSAP de otros programas es que vienen y estn en contacto con la reali-
dad, trabajando en las necesidades del productor (Carlos Zonza Nigro, Director Ejecutivo de la
Fundacin Empresaria de la Patagonia).
De esta forma agradecemos la confianza que depositan en nosotros. Nuestro deseo desde el PAA-
FAUBA es que este libro sea un nuevo punto de partida en la relacin de cooperacin junto al PROSAP.
08
CAPTULO 1: introduccin
1.1. Cambio, acciones colectivas e innovacin para satisfacer al consumidor global.
Referencias bibliogrficas.
CAPTULO 2: mtodos de estudio de caso
2.1. El mtodo de estudio de caso.
2.2. El universo de la investigacin.

CAPTULO 3: el Programa de Servicios Agrcolas Provinciales
(PROSAP) y el componente Aportes No Reembolsables (ANR)
3.1. El Programa de Servicios Agrcolas Provinciales (PROSAP).
3.2. El componente Aportes No Reembolsables (ANR).
3.3. Sntesis.
CAPTULO 4: el marco terico de los casos
4.1. La conceptualizacin de los Sistemas de Agronegocios (SAG).
4.1.1. La delimitacin de los Sistemas de Agronegocios.
4.2. Consideraciones sobre la Nueva Economa Institucional (NEI) y la
Economa de los Costos de Transaccin (ECT).
4.3. Consideraciones sobre acciones colectivas en los Sistemas de Agronegocios.
CAPTULO 5: los casos
5.a. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de
citrus argentino: el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco Ltda.
Resumen ejecutivo.
Estructura del caso.
Apartado 1: introduccin al caso
1.1. Delimitacin.
1.2. Objetivo.
Contenido general
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Contenido general
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Apartado 2: escenario internacional de la citricultura
Apartado 3: la citricultura en Argentina
Apartado 4: Sistema de Agronegocios de citrus de Corrientes y
el subsistema Monte Caseros
4.1. El SAG citrus de Corrientes.
4.2. El subsistema de citrus de Monte Caseros.
4.3. Anlisis estructural discreto.
Apartado 5: la experiencia de los ANR PROSAP y la Cooperativa
Colonia San Francisco
5.1. Antecedentes: el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco.
5.2. Aportes de ANR PROSAP a la Cooperativa Colonia San Francisco.
Eprincrpanccncgccicsincrsicncnainlracstructuracccnpaguc
Escgunccpanccncgccicsincrsicncscnncjcrasaniccccnacra
Apartado 6: evaluacin del caso
6.1. Resultados del trabajo en conjunto entre la Cooperativa Colonia San
Francisco y ANR PROSAP.
6.2. Sntesis y consideraciones finales. La Cooperativa Colonia San Fran-
cisco hoy y sus desafos a futuro.
Personas entrevistadas.
Fuentes de informacin estadstica.
Anexo de fotografas.
5.b. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios
de carne y lana ovina patagnico: el caso del Proyecto de Produc-
cin de Lana y Carne Ovina orgnica de la Patagonia (PROPAT)
Resumen ejecutivo.
Apartado 1: alcances y objetivos
1.1. Introduccin al caso.
1.2. Delimitacin.
Contenido general
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1.3. Objetivo.
Apartado 2: la ganadera ovina en el mundo. El papel de la Argentina
2.1. Panorama mundial de la ganadera ovina.
2.2. La ganadera ovina en la Argentina.
Apartado 3: la ganadera ovina de la Patagonia
3.1. Sistema de Agronegocios de lana y carne ovina de la Patagonia.
3.2. Anlisis estructural discreto del SAG de lana y carne ovina de la patagonia.
3.2.1. Ambiente institucional.
3.2.2. Ambiente organizacional.
3.2.3. Restricciones del ambiente tecnolgico.
3.2.4. Ambiente comercial.
Apartado 4: la experiencia de los ANR PROSAP y el Proyecto de
Produccin de Carne y Lana Ovina de la Patagonia (PROPAT)
4.1. Antecedentes: el caso PROPAT.
4.2. Contribucin de los ANR PROSAP a los productores ovinos PROPAT.
EprcycctcIrccuccicncccarncyanacinaccaIatagcnia
EprcycctcAcuccuctcganaccrcTrccwUzcucun
5.1. Principales logros del trabajo conjunto entre ANR PROSAP y PROPAT.
5.2. Sntesis y consideraciones del caso: el grupo PROPAT hoy y sus desafos a futuro.
5.c. Contribucin de los ANR PROPSAP al Sistema de Agronego-
cios apcola chaqueo: el caso de la Asociacin de Apicultores
del Sudoeste Chaqueo (AASOCh)
Resumen ejecutivo.
Contenido general
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1.2. Delimitacin.
1.3. Objetivo.
Apartado 2: escenario internacional del negocio de la miel
Apartado 3: el SAG apcola argentino
Apartado 4: el subsistema de agronegocios apcola chaqueo
4.1. Descripcin del subsistema.
Apartado 5: la experiencia de los ANR PROSAP y la Asociacin
de Apicultores del Sudoeste Chaqueo (AASOCh)
5.1. Antecedentes: el caso de la AASOCh.
5.2. Aportes de ANR PROSAP a la AASOCh.
Eprincrpanccncgccicscspcciaizacicnacacparacccsarrccccncgccic
Escgunccpanccncgccicsccntinuanccccanincccacspcciaizacicn
a travs de la coordinacin vertical.
Apartado 6: evaluacin del caso. Sntesis y consideraciones finales
5.d. Contribucin de los ANR PROSAP a la sustentabilidad de los
agronegocios: el caso del consorcio Los Mil Lagos
Resumen ejecutivo.
1.2. Delimitacin.
1.3. Objetivo.
Contenido general
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Apartado 2: el desafo de la sustentabilidad en el mundo actual
2.1. La situacin en la Argentina.
Apartado 3: la problemtica de la erosin en la provincia de Crdoba
Apartado 4: la experiencia de los ANR PROSAP y el consorcio
Los Mil Lagos
4.1. Antecedentes: el caso del consorcio Los Mil Lagos.
4.2. El consorcio Los Mil Lagos y ANR PROSAP.
5.1. Principales logros de la interaccin entre ANR PROSAP y el consorcio
Los Mil Lagos.
5.2. Sntesis y consideraciones del caso: el consorcio Los Mil Lagos hoy y
sus desafos a futuro.
CAPTULO 6: sntesis y conclusiones finales
Contenido general
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108
Captulo 1:
Introduccin
Los sistemas agroalimentarios estn atravesando fuertes cambios, como consecuencia de un escenario
global turbulento. Zylbersztajn (1996), Ordez (1999) y Neves (2010) sealan los siguientes factores
como grandes perturbaciones del sistema agroalimentario:
Lagc|aizacicn
Ecrccinicntccccsncrcaccsprccuctccccrccinicntcccapc|acicnycccsarrcc
econmico.
Laccsrcguacicncccsncrcaccs
Eincrcncntcccaccnpctcnciacxistcnpascsccncxccscccclcrtacnrcacicnccnsu
demanda interna, como por ejemplo China para las manufacturas y los pases sudamericanos para
los alimentos.
Lcscan|icscnaicaccticianaycncsn|itcscccsccnsuniccrcsascrccicntcscxi-
gencias en seguridad y salud alimentaria.
Unaacrizacicnccccticcpcrpartcccccnsuniccrlcncncncgucrcsataainpcrtancia
de la inclusin.
La crccicntc ccncicntizacicn y a cntraca cn igcncia cc rcguacicncs para prctcgcr c
medio ambiente y los derechos de los consumidores.
Lacrccicntctcnccnciaaainciicuaizacicnccccnsuncnasiccnuccrcccccnsu-
midor, la reversin de la cadena y, finalmente, el impacto del supermercadismo con su doble rol de
transmisor de las exigencias del consumidor y orientador de la cadena de valor.
Larccucicntccnccgicacnscnticcanpic|ictccnccgainlcrnticaccnunicacicncs
transporte, logstica, etc.), que ha llevado a incrementar la velocidad de los cambios socioeconmicos.
1.1. Cambio, acciones colectivas e innovacin para satisfacer al consumidor global
Captulo 1
16
La dinmica de estos cambios y la disponibilidad de recursos en relacin con la demanda ha deter-
minado que pases como los de la Unin Europea y economas emergentes asiticas se conviertan
en grandes importadores de materias primas y alimentos. Esto es una oportunidad para Argentina,
cuyas ventajas comparativas la posicionan como potencial proveedor de alimentos y materias primas
a nivel mundial. El desarrollo rural y agroindustrial ofrece, adems, la oportunidad de contribuir al
desarrollo regional y a la disminucin de la pobreza.
Sin embargo, los sistemas de agronegocios enfrentan el desafo de adaptarse y redisearse en pos de
satisfacer a estos nuevos consumidores globales. Dada la velocidad del cambio tecnolgico, la evolu-
cin de las tendencias del consumo y la creciente competencia en el mundo de los agronegocios, la
innovacin ya no depende de las firmas en forma individual sino de la red en que se insertan, como
puede ser una cadena de abastecimiento (Nijhoff-Savvaki et al., 2009).
En la actualidad los consumidores exigen no slo variedad, sino tambin calidad, uniformidad y valor.
En consecuencia, gran parte de la agricultura debe pasar de una filosofa de aqu est lo que produ-
cimos a una situacin en la que los productores tengan en cuenta el deseo del consumidor. Hoy en
da, las nuevas tecnologas hacen posible asegurar que los productos agrcolas y los alimentos real-
mente renan las caractersticas que los consumidores demandan (Drabenstott, 1995; Boehlje, 2000).
Por otro lado, los agronegocios enfrentan un desafo que cobra cada vez mayor importancia: el desa-
rrollo de una agricultura productiva y una produccin de alimentos rentable y sustentable ambien-
talmente, uno de los grandes retos de la humanidad para el siglo XXI (Solbrig, 2002). En el contexto
de la actual sociedad global se exige cada vez con mayor fuerza que cualquier actividad econmica
cumpla con el paradigma de las 4E, en alusin a los vocablos en ingls economy, ethics, environment
y energy (economa, tica, medio ambiente y energa). En otras palabras, cualquier actividad econ-
mica debera ser rentable, socialmente aceptada, con el menor impacto ambiental y energticamente
eficiente (Lorenzatti, 2006).
En este escenario, la estrategia competitiva ms factible para los productores, la industria, los distri-
buidores y, de hecho, para toda la comunidad de agronegocios es desarrollar estrategias alternati-
vas focalizadas en procesos colectivos, a fin de aprovechar las iniciativas privadas para reorganizar
la cadena de suministro alimentaria y de agronegocios. La accin colectiva debe estar basada en la
construccin de slidas redes de agronegocios y la bsqueda de economas de escala. Cabra consi-
derar en algunos casos la bsqueda de economas de especializacin, la promocin de productos de
valor agregado y la organizacin de redes de suministro (Ordez & Nichols, 2003) a fin de satisfacer
al consumidor global.
En Argentina se han implementado programas especficamente orientados a apoyar acciones colec-
tivas en agronegocios y alimentos. Este es el caso del Programa de Servicios Agrcolas Provinciales
(PROSAP) y su componente Aportes No Reembolsables (ANR). Se trata de fondos destinados a
promover la inversin privada en encadenamientos de agronegocios, con el objetivo de mejorar las
condiciones de competitividad, la innovacin y la generacin de empleo, mediante la coordinacin
estratgica de productores primarios y MiPyMEs agroindustriales y/o de servicios.
Para comprender cmo esta iniciativa puede promover acciones colectivas y brindar herramientas
para facilitar la innovacin, es necesaria una mejor apreciacin de cmo se articulan los agentes invo-
lucrados productores, industriales, consumidores, instituciones, etc. y cmo puede direccionarse la
intensidad y el sentido de la innovacin para superar las limitaciones y las restricciones existentes.
En funcin de lo expresado, esta investigacin tiene como objetivo sistematizar la informacin de la
experiencia de PROSAP-ANR en sus tres convocatorias, estudiarla y comunicarla incorporando la
visin de la Nueva Economa Institucional, y dando a conocer mediante un documento la experiencia
de PROSAP como administrador de aportes no reembolsables en cuatro estudios de caso: Asociacin
de Apicultores del Sudoeste Chaqueo, Cooperativa San Francisco, Proyecto de produccin de
lana y carne ovina orgnica (PROPAT) y Consorcio Los Mil Lagos.
Cambio, acciones colectivas e innovacin para satisfacer al consumidor global
17
Captulo 1
Referencias bibliogrficas
Boehlje, M. (1996). Industrialization of agriculture. What are the implications? Choices. pp.30-3.

Drabenstott, M. (1995). Agricultural Industrialization: Implication of Economic Development and
Public Policy. Journal of Agricultural and Applied Economics. Vol. 27 (1): 13-20.
Lorenzatti, S. (2006). Factibilidad de implementacin de un certificado de agricultura sustentable como
herramienta de diferenciacin en el proceso productivo de siembra directa. Tesis presentada para
acceder al ttulo de Magister en Agronegocios y Alimentos, Programa de Agronegocios y Alimentos,
Facultad de Agronoma, Universidad de Buenos Aires.

Nijhoff-Savvaki, J.; Trienekens, J. & O. Omta. (2009). Re-localizing pork production and supply: buil-
cing|ricgcsnctwas|asacccnGcynckIittawayet alOntaIcwc
Paper presentado en la 19th International Food and Agribusiness Management Association (IAMA)
World Conference and Symposium. Budapest, Hungra. Septiembre.

Neves, M. F. (2007). The consumers kingdom. Artculo publicado en China Daily, 26 de julio de 2007.
Dispcni|ccnnttpwwwcninacaiyccncntninktankccntcntntn
OrccczHJNicncsLcsGrc|cCascMapcLcalCcnlcrcnccNccrcwijkIascsBajcsDispcni|c
cnnttpinlcwucawwws|cMapcLcalccnlcrcncccctaisntnIu|icaccpcraUnicrsicaccc
Buenos Aires, Texas A & M. Buenos Aires, enero de 2003.

Ordez, H.A. (1999). El capital social, clave competitiva: el desarrollo de capital social, desafo crtico
en la construccin de ventajas competitivas sostenibles. Programa de Agronegocios y Alimentos.
Facultad de Agronoma. Universidad de Buenos Aires.
Solbrig, O. T. (2002). El impacto ambiental de la agricultura pampeana: reflexiones en relacin a la
crisis. Actas del X Congreso de AAPRESID, Rosario, Argentina.
Zylbersztajn, D. (1996). Governance structures and Agribusiness Coordination: A transaction cost
economics based approach. Research in domestic and International Agribusiness Management.
Editor Ray Goldberg. JAI Press. Vol. 12.
18
Captulo 2:
Mtodos de estudio de caso
2.1. El mtodo de estudio de caso
La idea de presentar cuatro estudios de caso sobre la experiencia de ANR PROSAP tiene dos obje-
tivos: en primer lugar, dar a conocer la potencialidad de un programa de inversin que, a travs del
trabajo en conjunto de los agentes involucrados, propone una poltica orientada al fortalecimiento
de los encadenamientos productivos en agronegocios y alimentos para la innovacin tecnolgica y
organizacional.
En segundo lugar, trabajar junto con estudiantes y docentes de carreras agrotcnicas y de agronego-
cios, as como con tomadores de decisiones del sector pblico y privado, no con casos hipotticos,
sino con materiales extrados de situaciones locales reales y vigentes que, presentadas en todas sus
facetas, posibilitarn anlisis, discusiones y alternativas de intervencin. Se trata, en definitiva, de
aprender a pensar polticas de desarrollo a partir de casos concretos (Gonzlez et al., 2008).
El propsito de esta herramienta de investigacin es comprender la interaccin entre las distintas
partes de un sistema y de sus caractersticas importantes, de manera que pueda ser aplicado de mane-
ra genrica (Hartley, 1994) al lograrse una comprensin de la estructura, los procesos y las fuerzas
impulsoras, ms que un establecimiento de correlaciones o relaciones de causa y efecto.
Segn Yin (1989), el estudio de caso surge como mtodo potencial de investigacin cuando se desea
entender un fenmeno social complejo. Tal complejidad presupone un mayor nivel de detalle de las
relaciones dentro de las organizaciones y entre los individuos, as como de los intercambios con el
medio ambiente en los cuales estn insertos.
El Estudio de Caso Mltiple se basa en repeticiones de un fenmeno dado. La ventaja reside en el
hecho de que los casos proporcionan evidencias enmarcadas en diferentes contextos, lo que acaba
Captulo 2
20
21
tornando la investigacin como un todo ms robusto (Lazzarini, 1997). Ordez (2002) afirma que el
Estudio de Caso Mltiple constituye una aproximacin cientfica vlida en tanto y en cuanto se apunte
a desarrollar una teora, analizar un fenmeno, o determinar aspectos cualitativos de los negocios en
el mundo real, en un determinado locus temporal.
La posibilidad de usar varias fuentes de evidencias es considerada una de las particularidades (y
ventajas) de la investigacin basada en estudios de caso (Lazzarini, 1997). Es una metodologa amplia
que utiliza tcnicas tales como la observacin, las entrevistas, los cuestionarios, el anlisis de docu-
mentos, etctera (Eisenhardt, 1989), y cuyos datos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. En
consecuencia, un estudio de caso no ser definido por las tcnicas utilizadas, sino por su orientacin
terica y el nfasis en la comprensin de procesos dentro de sus contextos (Hartley, 1994).
Es por eso que en estos estudios de casos se plantean todos aquellos componentes que se relacio-
nan con el proceso y los resultados de la ejecucin de los planes de negocios de grupos asociativos
con ANR PROSAP, desde la situacin del mercado mundial hasta el ambiente institucional de una
localidad; desde las nuevas lgicas de la demanda de un producto hasta la cultura de los productores.
En sntesis, el mtodo de casos permite un acercamiento a la realidad cambiante y turbulenta del
mundo de los agronegocios desde una perspectiva acadmica, generando un espacio para el debate
en el ambiente en que se desenvuelven diariamente los profesionales y las organizaciones pblicas
y privadas.
2.2. El universo de la investigacin
En este trabajo se realizan cuatro estudios de caso, en los cuales el componente ANR PROSAP
interacta fortaleciendo la organizacin y coordinacin de productores a nivel vertical y horizontal:
EcascccaCooperativa Colonia San Francisco describe y analiza el Sistema de Agro-
negocios de Citrus de Monte Caseros, provincia de Corrientes, y sus principales limitaciones y
restricciones al desarrollo. Se estudia a la Cooperativa como un diseo organizacional que permite
agregar valor al producto en origen al posicionarlo internacionalmente, satisfaciendo al consumidor
global.
EcascccaAsociacin de Apicultores del Sudoeste Chaqueo describe y analiza el Sis-
tema de Agronegocios Apcola de Chaco y sus principales limitaciones y restricciones al desarrollo.
Se estudia a la Asociacin como un diseo organizacional superador que permite gracias al trabajo
conjunto de los apicultores de Villa ngela, Chaco, obtener un producto de calidad a nivel mundial,
incrementar su escala de produccin y, al mismo tiempo, desarrollar localmente industrias y servicios
conexos a la actividad.
EcascProyecto de Produccin de Lana y Carne ovina orgnica en la provincia de Chubut
(PROPAT) describe y analiza el Sistema de Agronegocios de lana y carne ovina de la Patagonia y sus
principales restricciones y limitaciones al desarrollo. Se estudia al consorcio de cooperacin de 50
productores ovinos como un diseo organizacional innovador que permite a los mismos diferenciar,
re-posicionar y agregar valor a sus productos (carne, lana y cueros ovinos) cuidando al mismo tiempo
de la sustentabilidad del recurso natural, humano y econmico.
EcascConsorcio Los Mil Lagos describe la problemtica de la erosin hdrica que enfren-
tan los productores agrcolas de los departamentos de Tercero Arriba, Calamuchita y Ro Cuarto,
Crdoba. Se estudia al Consorcio Los Mil Lagos como una experiencia de trabajo en conjunto de
los productores para arribar a una solucin sistmica y de largo plazo a nivel regional.
Para la elaboracin de los casos, se realizaron viajes a campo, a fin de conocer en profundidad la expe-
riencia y relevar informacin in situ. Se realizaron entrevistas a los actores clave de cada experiencia,
como los patrocinadores de los planes de negocios, productores e informantes clave a nivel regional,
pertenecientes a organismos pblicos y a empresas privadas.
2.2. El universo de la investigacin
Captulo 2
La informacin primaria relevada fue complementada con fuentes de informacin secundaria
datos estadsticos de Senasa, ONCCA, Ministerio de Agricultura Ganadera y Pesca, y publi-
caciones cientficas relacionadas con el fin de obtener datos cualitativos y cuantitativos de los
sistemas bajo estudio.
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22
Captulo 3:
El programa de Servicios
Agrcolas Provinciales (PROSAP)
y el componente Aportes No
Reembolsables (ANR)
3.1. El Programa de Servicios Agrcolas Provinciales (PROSAP)
El Programa de Servicios Agrcolas Provinciales (PROSAP) es el principal instrumento de inversin
pblica del Ministerio de Agricultura, Ganadera y Pesca (MAGyP) de la Nacin para el desarrollo
agropecuario. Para su operatoria cuenta con fondos provenientes de organismos internacionales
como el BIRF Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento (BIRF o Banco Mundial) y del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID).
El propsito del PROSAP es formular y ejecutar proyectos orientados a la solucin de problemas que
limitan el desarrollo de los agronegocios en las provincias. Su diseo, basado en el fortalecimiento
de la capacidad productiva local, hace que el PROSAP se conforme como un programa de inversin
pblica de alto impacto social y productivo que promueve la generacin de empleos, multiplica las
oportunidades de negocios para los productores locales e integra nuevos productores al sistema
productivo, buscando la institucionalizacin de las propuestas.
Con respecto a las acciones de orden tecnolgico, PROSAP ha realizado actividades relacionadas con
la asistencia tcnica y la capacitacin de productores, orientadas hacia la obtencin de productos de
calidad. A nivel institucional, el trabajo se enfoca en la coordinacin del sector productivo con las
polticas pblicas, de forma tal de hacer a estas ltimas ms eficientes.
3.2. El componente Aportes No Reembolsables (ANR)
Entre las reas de intervencin del PROSAP se encuentra el componente Aportes No Reembolsables
para Iniciativas en Encadenamientos Productivos (ANR PROSAP). Funciona con fondos provistos por
el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) y estn destinados a promover la inversin privada en
Captulo 3
24
25
encadenamientos de agronegocios. El objetivo es la mejora de las condiciones de competitividad, la
innovacin y la generacin de empleo, mediante la articulacin estratgica de productores primarios
y MiPyMEs agroindustriales y/o de servicios.
A diferencia de un programa de subsidios tpico, el componente ANR de PROSAP consiste en el
reembolso parcial de una inversin realizada por un grupo asociativo. El foco del componente es la
conformacin y/o el fortalecimiento de grupos asociativos en agronegocios. Segn los requisitos
establecidos por ANR PROSAP, estos tienen que estar conformados por:
UnpatrccinaccrguicnccnlcccicnacaaccantcyncnitcrcacpanccncgccicsEsc
responsable de la comunicacin y de las interacciones entre el grupo asociativo y ANR PROSAP.
TrcsscicitantcscnsguicncspucccnscrpcrscnaslsicascMiIyMEsAncncsunccc
los solicitantes debe ser productor primario y al menos uno de los mismos debe dedicarse a servicios
o actividades de transformacin (agroindustria). El objetivo detrs de este requerimiento es mejorar
la articulacin vertical y la generacin y captura del valor.
Para ser elegibles, los Planes de Negocios deben tener como objetivo realizar inversiones tendientes
a incrementar la productividad; la innovacin, mejora y/o diferenciacin de productos; la innovacin
tecnolgica en procesos; la implementacin de sistemas de aseguramiento y/o gestin de la calidad,
o inversiones en la gestin del impacto ambiental de la actividad.
En cuanto a la estructura presupuestaria de los planes de negocios a presentar a ANR PROSAP, los
mismos deben ajustarse a los siguientes lmites:
EtcpcccrcintcgrcpcrIanccNcgccicscsccEstcnitctan|icnscapicasi
los grupos asociativos presentan ms de un Plan de Negocios.
Ningunccccsscicitantcspucccrcci|irnsccccANRLcsprccuctcrcsprinarics
ticncnuntcpcnxincccyaslirnasagrcincustriacsycprcccccrasccscricics
AncncscccANRcc|cscrccstinaccaincrsicncscnprccuccicnprinaria
Epatrccinaccrncpucccrcci|irnsccccANRccnuntcpccc
Ccncnninccccasincrsicncscc|cnscrcn|icncscccapita
En la Figura 1 se resumen los requisitos que deben cumplir los Planes de Negocios respecto de su
composicin y estructura presupuestaria.
Figura 1: Estructura del grupo asociativo y lmites presupuestarios del Plan de Negocios para ser presentado a ANR PROSAP.
Fuente: PROSAP componente ANR.
3.2. El componente Aportes No Reembolsables (ANR)
Captulo 3
Figura 2: Etapas del proceso ANR PROSAP.
Fuente: Elaboracin PAA.
Para una mejor comprensin del proceso gestin de ANR PROSAP

se present el esquema de la Figura 2.
Esta descripcin fue elaborada sobre la base de los procedimientos formales de ANR PROSAP
1
y
la experiencia de 420 proyectos evaluados y 220 ejecutados o en proceso de ejecucin desde 2006.
Como se presenta en el diagrama, el proceso general para la adjudicacin de los Aportes No Reem-
bolsables a los grupos asociados es descripto a continuacin en la Tabla 1.
(1) Disponibles en
www.prosap.gov.ar. Dichos pro-
cedimientos han ido adaptndose
en las sucesivas convocatorias
desde 2006.
26
3.3. Sntesis
ANR PROSAP es una iniciativa que busca promover la coordinacin vertical en agronegocios y
alimentos, apoyando inversiones en agronegocios por parte de grupos asociativos. El proceso est
diseado para asegurar su solidez, por medio de la incorporacin de la figura del patrocinador como
lder del Plan de Negocios y estableciendo lineamientos para que los beneficios sean distribuidos
equitativamente entre sus miembros. Al tratarse de un reintegro parcial de inversiones realizadas,
se garantiza que los beneficios sean destinados efectivamente a inversiones genuinas. El proceso
de evaluacin del Plan est diseado para garantizar su transparencia. Desde la creacin del grupo
asociativo hasta el reintegro de los fondos, ANR PROSAP realiza continuamente un seguimiento del
plan de negocios para asegurar que el proceso sea llevado a cabo apropiadamente.
Tabla 1: ANR PROSAP - Descripcin de las fases.
Fuente: elaboracin PAA.
Los potenciales beneficiarios se renen, discuten su situacin e identifican sus necesidades de inversin. Se
forma el grupo asociativo. Se selecciona un patrocinador para el proyecto y se disea un Plan de Negocios
acorde a los lineamientos del ANR PROSAP. En esta fase inicial comienza la interaccin con ANR PROSAP,
a fin de proveer la informacin y el asesoramiento necesarios para que el Plan de Negocios se ajuste a los
requerimientos del componente.
El Plan de Negocios es ejecutado. PROSAP realiza la auditora de las inversiones. Los miembros del grupo
asociativo reciben los Aportes No Reembolsables.
El Plan de Negocios es presentado formalmente ante ANR PROSAP. Pasa por un proceso de evaluacin preli-
minar elegibilidad donde se comprueba si la documentacin necesaria est presente y si el Plan de Negocios
se ajusta a los lineamientos establecidos.
Seguidamente, se realiza una evaluacin tcnico-econmica y financiera. Esta es realizada por evaluadores
especializados pertenecientes al mbito acadmico, de forma de garantizar la objetividad.
Si el Plan de Negocios es recomendado para su aprobacin por el evaluador, pasa por una ltima revisin a
cargo de un comit ad hoc de ANR PROSAP. Luego es enviado al BID para su no objecin, objecin o rechazo.
Finalmente, el MAGyP elabora la resolucin para la adjudicacin de los fondos. El grupo asociativo y el MAGyP,
a travs de PROSAP, suscriben un contrato para comenzar la ejecucin del proyecto.
ETAPA 1
ETAPA 2
ETAPA 3
3.3. Sntesis
27
Las caractersticas del proceso permiten garantizar que la evaluacin sea transparente y que el destino
de los fondos sean inversiones genuinas.
En relacin con ello, una de las particularidades de ANR PROSAP es que facilita la inversin a peque-
os y medianos productores y empresas que generalmente no son sujetos de crdito o potenciales
beneficiarios de otros programas, porque en muchas ocasiones se solicitan garantas que escapan a
sus posibilidades. Esto a su vez favorece el ingreso de esta escala de empresarios al circuito formal
de la economa, ya que es requisito para percibir el beneficio cumplir con las normativas vigentes.
Captulo 3
Captulo 4:
El marco terico de los casos
La conceptualizacin de los sistemas de agronegocios tiene su origen en dos enfoques diferentes,
desarrollados en pocas y lugares distintos pero que muestran semejanzas con respecto a la estruc-
tura de los sistemas productivos.
El primero de ellos se basa en los trabajos de Davis y Goldberg (1957) y Goldberg (1968), que fueron
las primeras referencias en el estudio de los negocios agroalimentarios e introdujeron el concepto
de agribusiness como una nueva alternativa de abordaje al viejo concepto de agricultura; a partir
de este concepto se abre una lnea de trabajos en torno a los negocios agroalimentarios. Exploran
las relaciones de dependencia entre la industria de insumos, produccin agropecuaria, alimentos y
canales de distribucin.
Posteriormente Goldberg (op. cit.) agrega que agribusiness es un concepto amplio en sentido ver-
tical: del campo al plato. En este nuevo marco se incorporan desde la investigacin y desarrollo
(I&D) hasta el consumidor final y las instituciones. Este autor discute aspectos de coordinacin en
los agronegocios, relacionando las relaciones contractuales, las instituciones de coordinacin y la
coordinacin e integracin vertical. Esto determina la definicin del Commodity System como un
agregado de varias transformaciones de un producto a lo largo de una cadena vertical orientada al
consumidor.
Por otra parte, el concepto de filire se origina en la escuela de la organizacin industrial francesa,
que aplica una secuencia de actividades que transforman un commodity hasta el consumidor final
(Morvan, 1985, en Zylbesrtajn, 1996): La filire es la secuencia de operaciones que permite la produc-
cin de bienes. Su articulacin est influenciada por las posibilidades tecnolgicas y est definida
por las estrategias de los agentes que buscan la maximizacin de sus riquezas. Las relaciones entre
4.1. La conceptualizacin de los Sistemas de Agronegocios (SAG)
Captulo 4
30
Davis y Goldberg (1957);
Goldberg (1968), EE. UU
Morvan (1985), Francia
- Focalizan en el proceso productivo y poseen carc-
ter descriptivo.
- Comparten la base analtica sistmica y enfatizan
la variable tecnolgica.
- La interdependencia entre las estrategias en el
plano de la empresa y en el plano del sistema, lo
cual implica la posibilidad del desarrollo de meca-
nismos sistmicos de coordinacin.
- La integracin vertical es importante para explicar
el mecanismo de coordinacin sistmica, ya que
se remplaza el concepto de integracin vertical y
de contratos.
Commodity System Approach (CSA)
Sistema (Filire) Agroalimentario
Autor/ Lugar Corriente Puntos en comn
Tabla 2: Semejanzas de los diferentes abordajes de sistemas y redes
Fuente: Neves (2007).
los agentes son de interdependencia o complementariedad, y son determinadas por las fuerzas de
jerarquas. Este abordaje hace foco en la coordinacin no-precio y especialmente en los aspectos
industriales del producto.
La Tabla 2 presenta un resumen de las semejanzas entre estos dos abordajes.
4.1. La conceptualizacin de los Sistemas de Agronegocios (SAG)
31
Zylbersztajn (1996) se apoya en los aportes de estas dos corrientes en cuanto a la capacidad descriptiva
y a la definicin de sistemas verticales en torno a un producto. Tambin plantea como temas relevantes
la coordinacin, las limitaciones del mecanismo de precios, la influencia del ambiente institucional,
los aspectos distributivos y el ambiente competitivo (Teora de la Moderna Organizacin Industrial).
Es as como, en 1995, el mismo autor propone que el sistema de agronegocios (SAG) sea estudiado
como un conjunto de relaciones contractuales entre empresas especializadas con el objetivo de
satisfacer a los consumidores. La Figura 3 presenta este modelo.
Relacionado con ello, segn Zylbersztajn y Neves (2000), los sistemas de agronegocios contienen
los siguientes elementos fundamentales para su anlisis descriptivo: los agentes, las relaciones entre
ellos, los sectores, las organizaciones de apoyo y el ambiente institucional. A partir de esto es que los
autores definen el modelo terico de red de la empresa (o network de la empresa). En este sentido,
el proceso es analizar una empresa y su conjunto de proveedores y distribuidores, los vnculos exis-
tentes entre ellos y la relacin con el ambiente. En esencia, se trata de un abordaje de interaccin y
relaciones (Neves, 2007).
Captulo 4
Ordez (2002) plantea la necesidad de delimitar el campo de aplicacin y los niveles de aplicacin
de los sistemas de agronegocios. Esto implica demarcar los lmites del sistema en estudio, a fin de
entender cul es el alcance de la influencia de las interrelaciones entre los agentes involucrados. La
delimitacin del campo de aplicacin se resume en tres grandes reas (Ordez, 2002): cadenas,
redes y distritos.
Si la coordinacin va desde el campo hasta la gndola (dimensin vertical), el modelo es el de cadenas
o netchains, y el objetivo es la especializacin (agregacin de valor). Si la coordinacin es de tipo
horizontal, el modelo es el de redes de empresas o networks, y el objeto son las economas de escala
(reduccin de costos fijos, commodity). Finalmente, si el foco se encuentra en las propiedades de una
regin en particular y las relaciones entre los agentes de ese distrito (dimensin espacial), el modelo
es el de cluster, donde se dan intercambios de recursos en un territorio geogrfico determinado, y lo
que importa del negocio es el origen.
A su vez, los niveles de aplicacin estn relacionados con la necesidad de definir distintos tipos
jerrquicos de sistemas (Ordez, 2002). En un extremo, puede incorporarse a los grandes agregados
sistmicos como cadenas, regiones o redes los llamados tambin mesosistemas. En el otro extre-
mo podramos ubicar los subsistemas, recortes segmentados de sistemas mayores que se definen
con identidad propia a partir de una singularidad. Tal es el caso de los subsistemas estrictamente
coordinados conceptualizado por Zylbersztajn & Farina (1999). Las caractersticas especiales del
anlisis o la intervencin determinarn el nivel de agregacin (mesosistemas) o el nivel mayor de
segmentacin (subsistemas).
4.1.1. La delimitacin de los Sistemas de Agronegocios
4.2. Consideraciones sobre la Nueva Economa Institucional (NEI) y la Economa de los Costos de Transaccin
(ECT)
El mundo de la economa real o de los negocios es un mundo de competencia imperfecta, reducido
nmero de agentes econmicos, productos diferenciados, informacin incompleta, restricciones a
la movilidad de los factores y barreras al ingreso. Ante la necesidad de complementar o cuestionar
las herramientas tradicionalmente utilizadas en el anlisis econmico de la economa neoclsica,
32
Figura 3: Los sistemas de agronegocios desde la Perspectiva de ECT
Fuente: Zylberstajn (1996).
4.3. Consideraciones sobre acciones colectivas en los Sistemas de Agronegocios (SAG)
4.3. Consideraciones sobre acciones colectivas en los Sistemas de Agronegocios (SAG)
Ronald Coase (1937) propone un abordaje al problema econmico desde una serie de disciplinas: la
economa, el derecho, las ciencias polticas, la psicologa social, la antropologa, etc., de manera tal
de abarcar los aspectos ms complejos de la realidad de los sistemas econmicos, y la llama Nueva
Economa Institucional (NEI). Para el anlisis de la economa real, es relevante la estructura legal
que sustenta el enforcement (hacer cumplir) de las leyes formales (normas, leyes, constituciones)
e informales (cultura, costumbres y todo aquello que rige el comportamiento de los hombres y los
negocios) (North, 1990, Hoff et al., 1993).
La Economa de los Costos de Transaccin (TCE) es una rama dentro de la Nueva Economa Ins-
titucional que se focaliza en el estudio de la coordinacin y la eficiencia de los sistemas a nivel
organizacional, es decir, a travs del anlisis de las relaciones entre los segmentos que lo componen
(Williamson, 1985, 1993). Esta adopta la transaccin como la unidad de anlisis (Williamson, 1985,
1991, 1996) , proponiendo un modelo terico donde los agentes adoptan la estructura de gobernan-
cia ms eficiente para un ambiente institucional dado, con el fin de buscar la minimizacin de los
costos de transaccin. Los costos de transaccin son aquellos costos no siempre visibles que surgen
de negociar, bosquejar y llevar a cabo una transaccin ex ante, y los costos por una mala nego-
ciacin, ajuste y/o salvaguarda del contrato en cuestin ex post, ya sea por errores, omisiones y/o
atcracicncsincspcracasWiianscncpcraccicncscpcrtunistasHawcccScncs
costos del funcionamiento del sistema econmico.
En relacin con ello, se pueden tomar como punto de partida del anlisis los supuestos del compor-
tamiento. En efecto, la conducta humana presenta limitaciones en la capacidad de conocimiento y
actitudes de inters personal que determinan la racionalidad limitada y el oportunismo asociada a
esta (Williamson, 1985). El concepto de racionalidad limitada es expuesto por Simon (1962), quien
define el comportamiento humano como intencionalmente racional pero limitado en cuanto a su
condicin de recibir, almacenar, recuperar y procesar informacin. Esto puede sustentarse tambin
en la teora de la informacin imperfecta, asimtrica e incompleta que tiene sus races en los estudios
ccAkcrclArrcwyStigitzEncuantcacpcrtunisncWiianscn
lo define como las actitudes del comportamiento humano que van ms all de las reglas de juego
ticas, morales, legales o legtimas en la bsqueda exagerada del propio bien.
Asociados a la transaccin, Williamson (1985) identifica tres atributos: la frecuencia, la incertidum-
bre y la especificidad de los activos; de ellos, el ltimo es el ms importante. Generalizando, con
bajo nivel de especificidad de activos y altos niveles de incertidumbre, la transaccin va mercado
debera ser la ms eficiente. Mientras tanto, cuando aumenta el nivel de especificidad de activos,
la integracin vertical internalizacin de las externalidades se presenta como la opcin superior
para la minimizacin de los costos fijos, variables y de transaccin. Las formas hbridas, contratos o
alianzas (coordinacin va incentivos) slo son posibles con bajos niveles de incertidumbre, producto
del respeto de la ley y los contratos, alta frecuencia de las transacciones y niveles medios a altos de
especificidad de activos (Williamson, 1993).
Una forma de aplicar estos conceptos tericos al funcionamiento de los sistemas econmicos es a
travs del anlisis estructural discreto. Este comprende un anlisis detallado de los entornos ins-
titucional las reglas de juego formales e informales, organizacional las empresas e individuos
involucrados y su forma de relacionarse y tecnolgico. El grado de alineacin de los tres ambientes
y el nivel de costos de transaccin determinar la performance econmica del ambiente comercial y
su efecto sobre la competitividad del sistema (Ordez, 2000).
En el nivel organizacional, la construccin de una red de negocios requiere una innovacin tecnolgica
y una fuerte cultura para convocar y aglutinar en una accin colectiva a un sinnmero de actores.
33
Captulo 4
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Segn Nassar (2001), las acciones colectivas pueden ser definidas como interacciones sociales que
involucran a un grupo de individuos en la bsqueda de intereses comunes que, para ser alcanzados,
requieren acciones conjuntas llevadas adelante de forma colectiva y no individual. En ese sentido,
las acciones colectivas se basan en la afirmacin de que los individuos poseen necesidades comunes
que solo pueden ser satisfechas por medio de acciones conjuntas.
El primer autor en establecer una explicacin desde el punto de vista econmico para la formacin
de grupos sociales fue Olson (2001). Entre las contribuciones de su teora acerca de la lgica de las
acciones colectivas, se encuentra aquella que afirma que los grupos sociales proveen bienes colecti-
vos, que su existencia se encuentra amenazada por la existencia de free riders, y que a su vez la accin
colectiva puede tener un resultado negativo en vez de contribuir al bien comn.
Los intereses individuales pueden diferir de los intereses del grupo al cual pertenecen. Por lo tanto,
pueden suscitarse conflictos al momento de establecer estrategias colectivas del grupo o asociacin.
Los individuos solo actan de manera colectiva si hay algn tipo de energa o incentivo que haga que
sus acciones correspondan a intereses comunes. El individuo por s solo no acta voluntariamente
(Olson, 2001). A modo de ejemplificacin se puede mencionar la existencia de agentes y organiza-
ciones que operan en el mercado informal.
Olson (2001) tambin seala que la creacin de asociaciones implica dos tipos de costos para sus
miembros, y que cada uno evala si esos costos son mayores o menores que el beneficio probable
que la organizacin puede generar:
Ccstcsccluncicnanicntcccacstructurayccascciacicnccsusnicn|rcs
Ccstcscctransaccicnncnitcrcccccscnpcaccsycscircctcrcsccntrcncgcciacicn
comunicacin, dificultades de organizacin y provisin de bienes colectivos.
Segn North (1994), la productividad de un sistema econmico depende de la especializacin del
mismo y esta ltima depende del intercambio. La oportunidad de crecientes intercambios es con-
secuencia directa del potencial de una sociedad de interactuar cooperativa, complementaria y soli-
dariamente. Estos aspectos son de suma importancia si se considera que, segn Ordez (1999), el
nivel competitivo de la sociedad y el nivel de calidad de vida de la misma sern directa consecuencia
de la capacidad de crear nuevos conocimientos colectivamente. Esto solo puede lograrse a travs
de procesos de accin consensuada, orientados desde una visin conjunta, una misin colectiva y
objetivos comunes (Ordez, 2000).
34
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36
Captulo 5:
Los casos
5.a. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de citrus argentino: el caso de la Coope-
rativa Colonia San Francisco Ltda.
Resumen ejecutivo
El mercado internacional de ctricos se caracteriza por ser cada vez ms competitivo, y se observa
que los pases compradores son cada vez ms exigentes en trminos de calidad. Las ventajas
comparativas de Argentina han permitido que el pas se posicione como un proveedor mundial
de ctricos en contraestacin del hemisferio norte. Sin embargo, el sistema de agronegocios
de citrus de naranja y mandarina se ha caracterizado tradicionalmente por poseer una baja
capacidad de crear y capturar valor: hay una baja articulacin de los agentes involucrados, un
alto nivel de intermediacin, oportunismo y costos de transaccin. A la vez, existe un circuito
informal de comercializacin y distintos estndares sanitarios. Estos aspectos terminan por ser
restricciones a la competitividad de la actividad. La Cooperativa Colonia San Francisco Ltda.,
en el Departamento de Monte Caseros (provincia de Corrientes), emerge como un modelo orga-
nizacional que representa un cambio de paradigma entre los citricultores de la zona. A travs
de la conformacin de una Cooperativa, tomaron un rol ms activo en la comercializacin de su
produccin, adaptndola a la demanda del consumidor global. En el caso se estudia la experiencia
de cooperacin con ANR PROSAP, que permiti fortalecer este proceso asociativo, y realizar en
forma conjunta inversiones que permitieron a la Cooperativa Colonia San Francisco redisear
su estrategia comercial y acceder a mercados de alto valor, participando del negocio a sus citri-
cultores miembro y agregando valor localmente.
Captulo 5
38
En el Apartado 1 se presentan la introduccin, delimitacin y objetivo del trabajo. En el Apartado 2
se introduce el sistema de agronegocios citrcola mundial, y se presentan sus principales indicadores
y composicin. En el Apartado 3 se describe el sistema de agronegocios citrcola argentino. En el
Apartado 4 se presenta el sistema de agronegocios citrcola de Corrientes y el subsistema Monte
Caseros. En el Apartado 5 se presenta la interaccin entre ANR PROSAP y la Cooperativa Colonia
San Francisco, describiendo los planes presentados durante las convocatorias. Por ltimo, en el Apar-
tado 6 se evalan los principales logros de esta interaccin, evaluando el impacto de los planes de
negocio presentados en la Cooperativa y en la regin, y presentando las limitaciones y restricciones,
as como tambin las cuestiones pendientes del caso.
Estructura del caso
1.1. Delimitacin
APARTADO 1:
Introduccin al caso
1.2. Objetivo
La relacin entre la Cooperativa Colonia San Francisco y el PROSAP comienza en 2005, a partir de un
seminario organizado por PROSAP sobre la calidad de los alimentos exportados a la Unin Europea.
Ambos tuvieron como foco adaptar la produccin de ctricos local a la demanda de los mercados
externos, a travs de inversiones en aspectos tecnolgicos como infraestructura, packaging y varieda-
des de citrus. El principal logro de la Cooperativa ha sido la consolidacin del cambio de paradigma
del negocio, a travs de la innovacin en los mbitos institucional, organizacional y tecnolgico en
el marco de las acciones colectivas.
La delimitacin temporal se circunscribe a la creacin de la Cooperativa San Francisco en 2002, y se
enfoca en la participacin en el periodo 2006-2010, cuando los integrantes de la Cooperativa participaron
y ejecutaron planes de negocio en el marco de la primera y la segunda convocatorias de ANR PROSAP.
El objetivo de este apartado es estudiar el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco Ltda., en el
departamento de Monte Caseros, provincia de Corrientes, y la experiencia de interaccin con ANR
PROSAP, exponiendo los logros, las limitaciones y las cuestiones pendientes. El caso se estudia desde
la ptica de la Nueva Economa Institucional. Utiliza como metodologa el Anlisis Estructural Discreto,
considerando restricciones y limitaciones del ambiente institucional, organizacional y tecnolgico,
como tambin en el ambiente comercial del sistema de agronegocios donde se enmarca el caso.
APARTADO 2:
Escenario internacional de la citricultura
En el periodo 1999-2009, la produccin mundial de citrus se increment en un 32%, alcanzando para
ese ltimo ao los 86 millones de toneladas. El principal producto ctrico es la naranja, que repre-
senta el 64% de la produccin mundial, seguida por la mandarina (24%), el pomelo (8%) y el limn
(6%) (Figura 4).
39
5.a. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de citrus argentino: el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco Ltda.
Captulo 5
El 79% de la produccin mundial de citrus se concentra en siete pases: China (25%), Brasil (21%),
Estados Unidos (14%), Mxico (8%), Espaa (6%), Italia (4%) y Argentina (3%)
2
.
La produccin mundial de ctricos continuar creciendo a tasas promedio anuales del 3% o menos.
El crecimiento va a estar explicado no tanto por el incremento de la superficie plantada, sino por la
reconversin de la base productiva actual hacia variedades de mayor productividad y adaptadas a
las exigencias del consumidor. Las principales tendencias muestran que existe una mayor valoracin
de ctricos de variedades sin o con pocas semillas, cscara oscura, lisa y fcil pelar, color de la pulpa
rosada oscura, alto brix (contenido de azcares) y sabores intensos (Williams, 2009).
A continuacin, la Tabla 3 presenta la participacin de los principales pases productores sobre la
Figura 4: Evolucin de la produccin mundial de ctricos 1999-2009 (en toneladas).
Fuente: Elaboracin PAA sobre datos de USDA.
(2) Fuente: Federcitrus.
Brasil
EEUU
UE-27
China
Mxico
Egipto
Resto del Mundo
Sudfrica
Turqua
Argentina
Marruecos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
China
UE-27
Japn
Turqua
Corea del Sur
Marruecos
EEUU
Argentina
Israel
Sudfrica
Resto del Mundo
33%
18%
13%
11%
8%
5%
3%
3%
3%
2%
1%
60%
16%
6%
4%
4%
3%
3%
2%
1%
1%
0%
16.850
9.141
6.492
5.450
4.297
2.759
1.709
1.526
1.427
940
732
11.000
2.975
1.193
740
746
471
540
410
145
135
26
MANDARINA NARANJA
Pas Miles de toneladas Posicin Miles de toneladas Part (%) Part (%) Pas
Total 100% 100% Total 51.323 18.381
40
Tabla 3: Ranking mundial de los principales pases productores de ctricos.
Fuente: Elaboracin PAA sobre datos de FAS USDA.
produccin mundial de los cuatro ctricos ms importantes. Se observa que Brasil, Estados Unidos,
la Unin Europea y China concentran el 74% de la produccin de naranjas.
En mandarina, China representa el 60% de la produccin mundial, seguida por la Unin Europea (16%).
La produccin mundial de limn se concentra en nueve pases (si se considera la Unin Europea
como tal); Mxico, Argentina y Turqua representan el 76%. Esta situacin es anloga a la produccin
de pomelo, donde China y la Unin Europea representan el 76% de la produccin mundial.
La produccin de ctricos tiene dos destinos: para consumo humano directo, como fruta fresca, y para
la industria procesadora, que absorbe alrededor del 38% de la produccin mundial; en ese marco, el
principal producto es el jugo de naranja (Justo y Rivera, 2009). De los 2,2 millones de toneladas de jugo
de naranja producidas en 2009, Brasil particip con el 61%, seguida por Estados Unidos, con el 28%. Brasil
concentra el 86% del mercado de exportacin de jugo de naranja, y el principal comprador mundial es
la Unin Europea con el 57% de las compras, seguida por Estados Unidos, que participa con el 27%.
En cuanto a la exportacin de ctricos frescos, la Figura 5 muestra que Sudfrica es el principal
exportador de naranjas, y junto con Egipto y la Unin Europea, participan del 68% del mercado. Por
su parte, China lidera el mercado de exportacin de mandarina con el 36%, seguida por Turqua y
Marruecos (17% cada uno). En la exportacin de limn, Mxico, Turqua y Argentina concentran el
67% de las exportaciones. Finalmente, en la exportacin de pomelos, el liderazgo es de Sudfrica, con
un 24% del mercado, seguida por Estados Unidos (20%) y Turqua (17%).
Los principales pases importadores de estas frutas se encuentran en el hemisferio norte, donde se
ubica la mayor parte de la poblacin mundial y los mayores niveles de ingreso (Justo y Rivera, 2009),
lo cual, a su vez, se condice con la demanda de fruta fuera de estacin. Los pases de la Unin Europea
representan alrededor de un tercio del mercado de los cuatro ctricos principales. Rusia participa
con el 16% de la importacin mundial de naranjas, el 29% de mandarinas, el 14% de limones y el 13%
de pomelo. Estados Unidos se perfila como un importante comprador de limn (27% del mercado).
Los pases de Medio Oriente tambin son importadores relevantes, en particular en el mercado de
naranja y mandarina (Tabla 4).
La Unin Europea se abastece principalmente de Sudfrica, Argentina y Turqua, as como del comer-
cio intracomunitario. Le sigue Rusia, cuyos oferentes son Marruecos, Turqua y Argentina. Rusia
en los ltimos aos ha aumentado el nivel de importacin de ctricos, atribuible principalmente al
incremento de la renta de sus consumidores. Estados Unidos se abastece de Mxico y de la Unin
Europea. Japn y Canad tienen como principal proveedor a Estados Unidos (Justo y Rivera, 2009).
Mxico
Argentina
UE-27
Turqua
EEUU
Sudfrica
Resto del Mundo
1
2
3
4
5
6
7
China
EEUU
Mxico
Sudfrica
Israel
Argentina
36%
22%
18%
10%
9%
4%
0%
43%
27%
8%
7%
5%
5%
2.229
1.360
1.139
652
562
230
-
2.230
1.404
425
340
242
240
POMELO LIMN / LIMA
Total 100% 100% Total 6.227 5.139
41
Captulo 5
El mercado internacional de ctricos se caracteriza por ser cada vez ms competitivo. Se observa que
los pases compradores son cada vez ms exigentes en trminos de calidad, lo cual requiere la imple-
mentacin de estndares y protocolos que permitan su aseguramiento. Ello representa un desafo
para los pases productores y exportadores (Justo y Rivera, 2009).
Figura 5: Exportaciones mundiales de ctricos - participacin de los principales exportadores.
Fuente: elaboracin PAA sobre datos de USDA.
42
(4) Fuente: Senasa.
Tabla 4: Principales pases importadores de ctricos.
Fuente: elaboracin PAA sobre datos de USDA.
APARTADO 3:
La citricultura en la Argentina
La citricultura ocupa un lugar importante en la economa argentina como actividad generadora
de empleo y riquezas: participa con alrededor de 100.000 puestos de trabajo y factura anualmente
US nicncs Entrc a prccuccicn cc incncs naranjas nancarinas ypcnccs sc prccuccn
casi tres millones de toneladas de frutas ctricas
3
por ao. Salvo en el caso del limn y en algunas
explotaciones de mandarina, la produccin citrcola argentina se orient a la demanda local. Esto
signific que prcticamente no existan estndares de calidad, ni tampoco que se d un recambio de
variedades acorde a la demanda externa (Segovia, 2003).
Argentina es el principal productor de limones a nivel mundial. Su produccin alcanza el 50% de la
produccin total de ctricos del pas, con casi 1,5 millones de toneladas producidas durante 2009. El
77% de la produccin de limones tiene como destino la industria alimentaria (en particular la industria
de bebidas). A su vez, Argentina ocupa el octavo lugar en el mundo como productor de naranjas y de
mandarinas, con 840.000 toneladas y 370.000 toneladas respectivamente (campaa 2009/2010). Las
cxpcrtacicncscnacanzarcnastcncacasccnaranjaspcrunacrccUSnicncs
ytcncacasccnancarinapcrunacrccUSnicncs
4
.
En la tabla 5 se resumen los principales indicadores del sector citrcola en Argentina para el ao 2009.
(3) Fuente: Federcitrus.
UE-27
Rusia
A. Saudita
Hong Kong
Canad
E. rabes
Resto del Mundo
1
2
3
4
5
6
7
Rusia
UE-27
Vietnam
Indonesia
Ucrania
Canad
Resto del Mundo
26%
16%
10%
6%
6%
5%
31%
29%
22%
12%
10%
7%
7%
13%
800
480
300
190
190
140
974
550
410
220
180
140
130
237
MANDARINA NARANJA
Total 100% 100% Total 3.074 1.867
EEUU
UE-27
Rusia
A. Saudita
E. rabes
Canad
Resto del Mundo
1
2
3
4
5
6
7
UE-27
Japn
Rusia
Canad
Ucrania
Hong Kong
Resto del Mundo
27%
27%
14%
9%
4%
4%
15%
49%
22%
13%
6%
2%
2%
6%
400
400
210
130
65
58
194
400
180
110
45
20
14
48
POMELO LIMN / LIMA
Total 100% 100% Total 1.457 817
43
Captulo 5
El 99% de la produccin argentina de ctricos se encuentra concentrada en las regiones del Noroeste
(Tucumn, Salta, Jujuy y Catamarca), con el 62,7%, y Noreste (Entre Ros, Misiones y Corrientes) y
Buenos Aires, que comprende el 36,2% (Federcitrus, 2010). Dadas las condiciones agroecolgicas y
el rol de liderazgo que tuvieron las principales empresas productoras, Tucumn se posicion como
la provincia ms importante en cuanto a la produccin de limones y Salta por la produccin de
pomelos, mientras que Entre Ros es el principal productor de naranjas y mandarinas, seguido por
la provincia de Corrientes.
La provincia de Corrientes posee 27.000 hectreas plantadas con citrus que producen 220.000 tonela-
das anuales y la convierten en el cuarto productor de citrus en Argentina (16% del total). Se posiciona
como segundo productor de naranjas y de mandarinas, en ambos casos por detrs de Entre Ros.
Desde mediados de la dcada de 1990, la produccin promedio de citrus de la provincia se increment
en un 30%, pasando de 270.000 toneladas a 350.000 toneladas en esta dcada (Molina, 2010).
La produccin anual de naranjas es de 130.000 toneladas, lo cual representa el 60% de la produccin
nacional de citrus. La produccin anual de mandarinas es de 50.000 toneladas. La produccin de
naranjas y mandarinas de la provincia constituye el 25% y el 22% de la produccin total nacional
respectivamente.
La citricultura en Corrientes genera 4.700 puestos de trabajo equivalente. La mayor demanda se
produce en el mes de agosto (8.700 puestos) y el menor nivel se produce en enero (2.500 puestos).
La produccin primaria demanda el 89,2% de la mano de obra de la actividad, el empaque el 7,8% y la
industria procesadora, el 3,0% (INTA, 2009).
Se identifican dos regiones productivas en la provincia: una se extiende desde la costa del ro Paran
hacia el centro el departamento de Bella Vista y la otra se encuentra sobre el ro Uruguay: es el
departamento de Monte Caseros (ver mapa de la Figura 6).
El departamento de Monte Caseros foco de estudio de este trabajo participa en un 61% de la super-
ficie implantada en la provincia, con 16.500 hectreas plantadas. De este total, el 61% se destina a la
produccin de naranja, el 36% a mandarina, el 16% a pomelo y el 13% restante a limn. Anualmente se
cosechan 300.000 bines de frutas ctricas, que representan 88.000 toneladas. Por su parte, el departa-
mento de Bella Vista participa con el 36% de la superficie implantada en Corrientes y se ubica como
la segunda localidad en importancia de produccin de citrus en la provincia.
Tabla 5: Indicadores relevantes del sector citrcola, ao 2009.
Fuente: elaboracin PAA en base a datos de Federcitrus y de Senasa.
APARTADO 4:
Sistema de Agronegocios de citrus de Corrientes y el subsistema de Monte Caseros
4.1. El SAG citrus de Corrientes
Principales productos
Hectreas implantadas (aprox.)
Posicin de Argentina como productos mundial de citrus
Principales provincias productoras de citrus
Exportaciones totales de citrus (limn, mandarina, naranja y pomelo)
Principales destinos
Subproductos de la actividad citrcola
Limones, naranjas, mandarinas y pomelos
170.000
6 (sexto)
Tucumn, Entre Ros, Salta y Corrientes
tcncacasUS
Rusia, Holanda, Espaa e Italia
Jugos, aceites esenciales, cscaras deshidratadas, alimentacin animal
INDICADOR
44
4.2. El subsistema de citrus de Monte Caseros
Esta ltima se caracteriza por producir citrus para la industria, mientras que Monte Caseros destina
su produccin al consumo fresco.
El subsistema de agronegocios de citrus de Monte Caseros se compone de distintos agentes que
se relacionan entre s: proveedores de insumos y servicios, citricultores, empacadores, intermedia-
rios locales, brokers internacionales y distribuidores minoristas (supermercados, verduleras, canal
HORECA, etctera). Eso presenta la Figura 7, as como las interacciones de sus agentes hacia adentro
y hacia afuera del subsistema.
El primer eslabn descrito del subsistema es el de los citricultores. Existen en Monte Caseros alrede-
dor de 600 unidades productoras de ctricos, entre las cuales predominan los medianos y pequeos
citricultores que poseen chacras de baja a media escala: la superficie promedio ronda las 30 hect-
reas. Alrededor de un 40% de las chacras tiene una escala de 10 a 25 hectreas, y un 25%, de 25 a 50
hectreas. Los productores citrcolas son tpicamente empresas familiares, que se caracterizan por
una fuerte cultura hacia actividad, que tiene sus races en la colonizacin europea de principios del
siglo XX. Por lo general, los citricultores poseen una baja capacidad de gestin empresarial y un bajo
acceso a informacin para la toma de decisiones.
La cosecha se realiza de forma manual, por lo que los citricultores contratan trabajadores para la
realizacin de ese trabajo. Existen firmas que proveen ese servicio y organizan la contratacin de
los trabajadores.
Figura 6: Ubicacin de los departamentos de Bella Vista y de Monte Caseros, provincia de Corrientes.
45
Captulo 5
Figura 7: El subsistema de agronegocios de citrus en Monte Caseros y su interaccin con agentes provinciales y extra-provin-
ciales en el agronegocio argentino de citrus.
46
En la venta de ctricos a las plantas de empaque es frecuente que operen intermediarios, quienes com-
pran en representacin de los empacadores. Segn su calidad, la produccin de ctricos es destinada
a empacadores o a la industria procesadora. Operan en el departamento de Monte Caseros cincuenta
establecimientos empacadores. Estos compran la fruta el 90% del procesado es propio (Pagliaricci,
2009) y realizan un proceso de lavado, encerado y clasificacin. Solo el 45% de la produccin local
se empaca en el departamento de Monte Caseros. Por otro lado, slo dos empacadores estn habili-
tados para la exportacin de fruta fresca, por lo que en esta etapa del proceso productivo se define
el destino final de la fruta. En general, los empaques procesan fruta propia.
El principal destino de la produccin de Monte Caseros es el mercado interno (80%)
5
. La fruta con
destino a consumo en fresco por lo general se comercializa a travs de distribuidores mayoristas,
quienes operan en mercados concentradores de los principales centros urbanos del pas y/o abaste-
cen a los distintos formatos de distribucin minorista: supermercados, autoservicios, verduleras y
el canal HORECA.
La industria procesadora se abastece de la fruta de descarte para la obtencin de jugos y derivados
(cscara deshidratada, pectinas, aceites esenciales). No existen industrias procesadoras dentro de Monte
Caseros; las tres existentes en Corrientes se encuentran en Bella Vista. Sin embargo, por cuestiones de
cercana y costos logsticos, los ctricos con destino industrial se envan principalmente a Entre Ros.
En la exportacin de fruta fresca desde los empaques habilitados a tal fin, suelen intervenir brokers
entre el comprador final del producto, que es el punto de venta minorista.
A pesar de que el mercado de ctricos se encuentra en crecimiento consecuencia de una mayor
demanda a nivel mundial y de las caractersticas agroecolgicas de Monte Caseros, que determinan
ventajas comparativas en la actividad, en el funcionamiento del subsistema de citrus del departa-
mento se observa que existen restricciones y limitaciones a su competitividad, lo cual se analiza a
continuacin.
El subsistema de agronegocios de citrus de Monte Caseros no escapa a la realidad de la citricultura
de Corrientes en lo que respecta a las restricciones a la competitividad.
En el orden institucional, la principal restriccin est relacionada con la cultura del negocio: tra-
dicionalmente ha habido una fuerte informalidad en la actividad en la produccin, el empaque y
la comercializacin de fruta para el mercado interno. Parte de esta problemtica est asociada a la
normativa vigente, que da lugar a la coexistencia de distintos estndares sanitarios y fiscales en el
proceso de empaque, lo que lleva a la competencia desleal entre empresas.
A nivel organizacional, se observa que hay un fuerte individualismo y bajo nivel de accin colectiva
entre los agentes del subsistema, lo cual atenta contra la articulacin de los mismos en pos de desa-
rrollar una estrategia conjunta de crecimiento.
Los productores de ctricos poseen un bajo desarrollo de sus estrategias comerciales: las formas ms
comunes de venta son en planta. Existe un alto nivel de intermediacin en la comercializacin (a
granel como empacada), y la coordinacin es predominantemente va precio. La informacin asimtrica
para la toma de decisiones da lugar a un alto riesgo de oportunismo y costos de transaccin: existe una
alta incertidumbre sobre el precio al cual se vender la produccin y la cobranza efectiva de la venta.
Si bien la opcin de la venta directa permitira sortear al intermediario, no es una va muy utilizada,
debido a que a las empresas les resulta dificultoso cumplir con algunas de las exigencias de los
supermercados en cuanto a escala, calidad y fechas de entrega (Craviotti et al., 2010).
En el orden tecnolgico, uno de los problemas crticos es la brecha tecnolgica que existe entre los
productores en aspectos tales como (en base a Molina, 2010):
(5) Fuente: Entrevista realizada a
Carlos Ramn Morilla (Senasa).
4.3. Anlisis estructural discreto
47
Captulo 5
TccnccgaccprccuccicncncnacracspcciancntccncgucrcspcctaaricgcEstcpcrnitc
atenuar eventuales dficits hdricos, as como el efecto de heladas, contribuyendo a incrementar los
rendimientos y la calidad de la fruta.
Irccuccicnccariccaccsncacaptacasaasprclcrcnciasccccnsuniccr
Cccxistcnciacccistintcscstncarcsccnancjclitcsanitaricpcrunacccitricutcrcsguc
trabajan a fin de certificar lotes libres de cancrosis de los ctricos
6
y mancha negra de los ctricos
7

para exportacin a la Unin Europea; por otro, citricultores con bajo nivel de manejo fitosanitario,
cuyo impacto trasciende los lmites de las chacras.
Ircacnciaccpagasycnlcrnccaccscntrcascnlcrnccaccscuarcntcnariasacancrcsis
es la principal, seguida por el moteado negro y la sarna. La principal plaga es la mosca de la fruta,
seguido por el minador de la hoja, el caro del tostado, la cochinilla roja y la parlatoria. Estas no solo
afectan los rendimientos y la calidad de la fruta, sino que pueden representar una restriccin para el
acceso a mercados externos.
Bajacapacicacinstaacaccinlracstructuracccnpagucyanaccnanicntccspcciancntc
para fruta con destino al mercado externo. Actualmente se enva la mayor parte de la fruta a empa-
cadores exportadores en Entre Ros.
Escasczccnancccc|racspcciaizacaparacnancjcccaspantacicncsccsccnayprc-
cesamiento.
InpcrtantcsinclicicnciascncnancjcccaprccuccicnCilrascstinacaspcrcMinistcric
de la Produccin de Corrientes indican que las prdidas de poscosecha son del 10% en el caso de
acondicionamiento y empaque, 20% en el transporte y 20% en el punto de venta. (Molina e Ivaldi,
2007).
En relacin con ello, se observa que los citricultores de Monte Caseros, a pesar de producir ctricos
de calidad que se destinan al consumo en fresco y la exportacin, no logran capturar buena parte del
valor generado, lo cual es posible de ver en la performance comercial del subsistema.
El 80% de la produccin local se destina al mercado interno para consumo en fresco o procesamiento.
El precio recibido por el productor por mercadera destinada a la industria es sensiblemente menor al
que se paga por producto fresco, al punto que en muchos casos no justifica la cosecha (ver Tabla 6).
Por otro lado, la estacionalidad de la produccin genera fuertes variaciones en los precios. La mayor
oferta ocurre en el perodo agosto-octubre. A modo de ejemplo se puede citar que durante la poca
de cosecha, la fruta con destino a industria llega a tener un valor del 10% de la fruta fresca con destino
al mercado interno. Por otro lado, el consumo y los precios internos fluctan fuertemente con los
ciclos econmicos del pas.
La fruta para consumo en fresco con destino al mercado externo, cuyo valor luego del proceso de
seleccin y empaque puede ser entre un 40% y un 50% superior, solo representa el 20% de las ventas
de Monte Caseros. Crecer en este segmento requiere no solamente del desarrollo de una estrategia
de marketing y ventas adecuada, sino tambin de la adaptacin del producto para satisfacer al con-
sumidor global.
Tabla 6: Precios pagados en la provincia durante la campaa 2009.
Fuente: Molina et al, 2010.
Consumo en fresco
Industria
s/d
Destino Naranja Mandarina Limn Pomelo

48
(6) Causada por la bacteria Xan-
thomonas campestris pathovar
citri.
(7) Causada por por el hongo
Guignardia citricarpa Kiely.
Las restricciones y limitaciones del SAG citrus argentino que fueron planteadas anteriormente no
distan de las restricciones y limitaciones que poseen los citricultores de Monte Caseros. Existe una
baja capacidad de crear y capturar valor, debido a las dificultades para adaptarse a los estndares de
calidad que los mercados globales demandan. Esta situacin puede relacionarse con un insuficiente
acceso a la asistencia tcnica y a recursos de capital para inversiones, as como una baja capacidad de
coordinar acciones colectivas en pos de trabajar en estos aspectos. Teniendo en cuenta el ambiente
de negocios en que se desenvuelve la actividad alto nivel de intermediacin, informalidad e incer-
tidumbre, muchos productores se han visto forzados a abandonar dicha actividad, especialmente
aquellos con escalas de produccin menores a 20 hectreas.

El panorama para los citricultores en Monte Caseros era desalentador. Eran presas de un crculo
vicioso que se iniciaba con malos resultados econmicos de las campaas, ya sea por factores cli-
mticos, condiciones de la demanda o simplemente por mala gestin comercial. Esto llevaba a una
menor disponibilidad de recursos para reinvertir, lo que disminua el nivel de inversin en la campa-
a subsiguiente. Terminaba bajando la calidad de la produccin, por la cual el productor reciba un
menor precio, y as sucesivamente. Los productores de menor escala eran los que ms sufran esta
situacin, y ante la imposibilidad de adaptarse tecnolgicamente o de mejorar la comercializacin
de la produccin terminaban por salir del sistema. El productor de la zona de 10-15 hectreas ha
ido desapareciendo: entr en una espiral de desinversin y qued fuera del mercado, por lo cual fue
absorbido por otro productor ms grande, afirma Miguel Rosbaco (presidente de la Cooperativa
San Francisco).
El panorama era crtico a fines de 2001 y principios de 2002: el cambio institucional apocalptico
rompi las reglas econmicas vigentes. Se abrieron y profundizaron los conflictos de inters entre
prcticamente todos los actores locales (Ordez & Nichols, 2003).
La crisis econmica de 2001-2002 fue un punto de quiebre: en 2002, un grupo de productores que
vena trabajando conjuntamente en la Cooperativa Agropecuaria y de Provisin de Energa Elctrica
Aguar Limitada decidieron reunirse a analizar cmo podan mejorar su negocio. Entendieron que,
al igual que con la cooperativa elctrica, trabajar juntos era la clave. Esto dio lugar a la fundacin, ese
mismo ao, de la Cooperativa de Transformacin y Comercializacin Colonia San Francisco Ltda.
Los citricultores vean que la restriccin ms crtica en ese momento era el destino de la produccin:
el mercado interno padeca los efectos de la crisis, que, combinados con el alto nivel de intermedia-
cin, dificultaban la obtencin de un precio razonable por la produccin. Era necesario innovar en
la estrategia comercial.
La primera medida fue alquilar un galpn de empaque, de forma de poder empacar la fruta por cuenta
propia y reducir el impacto de la intermediacin. A su vez, consiguieron realizar las primeras ventas
de naranja a un nuevo mercado, Paraguay, lo que result una experiencia exitosa.
Dado que la iniciativa fue alentadora, en 2003 la Cooperativa Colonia San Francisco comenz la
construccin un galpn de empaque propio, en el cual se instal una lnea de procesado de frutas
ctricas para la venta al mercado interno y a los pases limtrofes. Por otro lado, se dio inicio a una
nueva unidad de negocios: compra colectiva y venta de insumos, de forma de poder ofrecer precios
ms favorables para sus socios.
Esto ltimo fue un puntapi inicial para trabajar en protocolos de manejo de plagas y enfermedades,
as como en aspectos vinculados con el manejo de las plantaciones. Paralelamente, la cooperativa se
APARTADO 5:
La experiencia de los ANR PROSAP y la Cooperativa Colonia San Francisco
5.1. Antecedentes: el caso de la Cooperativa Colonia San Francisco
49
Captulo 5
insert en los programas existentes para el desarrollo de la actividad, como el Programa de Reposi-
cionamiento de la Citricultura Correntina, que involucra al gobierno provincial, al INTA, al Senasa,
al Mercado Central de Buenos Aires y al Consejo Federal de Inversiones. Se comenz a trabajar en
aspectos como el mejoramiento de la calidad de la fruta, los procesos de empaque, la habilitacin de
galpones y maquinarias, las buenas prcticas de manufactura y los procesos necesarios para inser-
tarse en el mercado de exportacin.
Las inversiones se iban realizando con el aporte de los socios, que vean la iniciativa como una
posibilidad de agregar y capturar valor. El trabajo de la Cooperativa y sus socios atrajo el inters
del Ministerio de Desarrollo Social y del Ministerio de la Produccin de Corrientes, que facilitaron
prstamos y subsidios para llevarlo adelante. En enero de 2004 la planta de empaque propia comenz
a funcionar, empacando fruta para el mercado interno y el externo. Por primera vez se export con
envases con marca propia: CooSanfra.
La creciente profesionalizacin, las inversiones tendientes a la mejora de la cantidad y la calidad de
produccin, y la insercin en los mercados internacionales implicaban que la cooperativa deba estar
enteramente dentro del mercado formal, desde la produccin hasta el empaque (Altschuler, 2009).
Sin embargo, esto traa dificultades para competir en el mercado interno: el diferencial de costos de
productores y empaques que operaban en el mercado informal lo haca prcticamente imposible.
El mercado externo, en particular los pases importadores de ctricos como los de la Unin Europea
y los de Medio Oriente, ofrecan precios atractivos que hacan rentable la actividad. En vistas de ello,
la Cooperativa tom la decisin estratgica de reorientar y enfocar las ventas hacia los mercados
externos y dejar de operar en el mercado interno, ya que era inviable operar en ambos mercados
simultneamente.
Esta decisin conllevaba desafos. Era necesario incrementar la oferta exportable y posicionar el pro-
ducto internacionalmente, lo que requera fuertes inversiones en procesos y productos para sostener
el crecimiento en el largo plazo, entre ellos:
Incrsicncninlracstructuracccnpagucparaccuacrancccsariccarinicicaaccnstruc-
cin de una segunda nave en el galpn de empaque e incorporar equipamiento.
Anpiacicncccuncnygarantaccacaicacccprccuccicnatracscctra|ajcccn
los citricultores.
Rcccncrsicnccpantacicncsaprccuctcsccncnancarinapcrcjcnpcccasariccaccs
Okitsu o Ellendale). Monte Caseros es principalmente una zona productora de naranja. Su principal
competidor es Sudfrica que exporta a precios que la Cooperativa no puede igualar.
Inlracstructuraccricgcalincccisninuirainccrticun|rcpcrinccncnciascinticas
Dcsarrcc cc prctccccs litcsanitarics ncciantc a articuacicn cc accicncs cntrc cs
citricultores a fin de obtener las certificaciones necesarias para exportar la fruta libre de cancrosis y
de mancha negra.
La principal limitacin para llevar a cabo estas inversiones era la baja disponibilidad de crdito,
sumada a la renuencia de los citricultores a tomar prstamos privados (bancos), ya que ofrecer su
chacra en garanta significaba poner en riesgo su fuente y capital de trabajo, y adems, su resi-
dencia familiar.
5.2. Aportes de ANR PROSAP a la Cooperativa Colonia San Francisco
En 2005 lleg a conocimiento de la Cooperativa Colonia San Francisco la propuesta de ANR de PROSAP.
Existan antecedentes de trabajo en conjunto: la Cooperativa y sus citricultores miembro haban participado
de un programa de capacitacin en calidad de alimentos para exportacin a la Unin Europea organizado
por el PROSAP. Con esta herramienta, se facilitaba llevar a la accin lo trabajado hasta el momento, en
lnea con los objetivos de crecimiento de la Cooperativa. Los citricultores decidieron participar, para lo
50
cual se presentaron dos planes de negocios en dos etapas, experiencia que se presenta a continuacin.
EIprimerpIandenegocioeinvereinenIainfraeetructuradeempaque
El primer plan de negocios, presentado en mayo de 2006, propona inversiones en infraestructura de
empaque, de forma de poder ampliar la capacidad instalada y cumplir con los estndares de calidad
exigidos por los mercados externos. Esto tendra un impacto directo en el ingreso de los citricultores,
ya que en ese momento slo podan procesar el 30% de la produccin de sus asociados (alrededor de
600 toneladas). De hecho, por cada tonelada adicional procesada en la Cooperativa, los citricultores
tendran la oportunidad de incrementar el precio hasta un 50%.
Las inversiones incluyeron en el plan de negocios la instalacin de la segunda nave del galpn de
empaque, una cmara de fro, una lnea procesadora de fruta, un autoelevador y una etiquetadora,
cntrcctrasnaguinariasEncntctctaccasincrsicncsrcaizacasluccccccscuacs
ANRIROSAIrccn|csc
La Cooperativa como persona jurdica gestion la solicitud ante el PROSAP. Una vez aprobado el
proyecto, cada socio aport su cuota parte correspondiente para completar el 100% de las inversiones.
Este esquema de interacciones entre la Cooperativa y sus miembros se presenta en la figura que sigue.
Los beneficios de la innovacin tecnolgica se veran en el corto plazo: en 2008 la Cooperativa dis-
continu sus ventas en el mercado interno y las exportaciones alcanzaron el 70% de la produccin
procesada. A la vez, hubo un rediseo de la estrategia comercial para el restante 30% de la produccin.
Los citricultores podan elegir entre dos opciones:
uccicnapartcccaprccuccicnlucraccuctayccncrciaizacapcrcucntaprcpiaactua-
mente representa el 20% de la produccin procesada).
uclucracncicaaasincustriasprcccsaccras jugcatracsccaCccpcratiaIaracc
se gestion un acuerdo contractual de precios preferenciales con una empresa de Entre Ros, basado
en volmenes y frecuencia de envos (al que actualmente se destina el 10% de la produccin).
Figura 8: Primer plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociativo.
51
Captulo 5
Este nuevo diseo del negocio result ser ms eficiente, ms capaz de reducir costos de transaccin:
la marca de la Cooperativa ya no tena que competir en el mercado interno; se cre y se captur
mayor valor por el incremento de las ventas al mercado externo, y al mismo tiempo se optimizaron
las relaciones con el canal que absorbe la produccin de menor calidad (la industria procesadora).
En sntesis, con el primer plan de negocios, ANR PROSAP apoy una iniciativa de asociativismo
que ya estaba en marcha, la Cooperativa Colonia San Francisco. Se realizaron inversiones en activos
para uso colectivo, gracias al aporte de cada uno de sus miembros. Las inversiones en infraestructura
permitieron aumentar la capacidad de procesamiento, cumpliendo con los requerimientos de los mer-
cados externos, creando y capturando valor a travs de la reorganizacin de la estrategia comercial.
EIeegundopIandenegocioeinvereioneeenmejoraeaniveIdechacra
En vistas de la buena experiencia con la primera convocatoria de ANR PROSAP, en 2007 la Coopera-
tiva particip con un segundo plan de negocios. Las propuestas estaban orientadas a realizar mejoras
en los establecimientos, principalmente incorporando equipamiento para fertirriego y mejoras en el
proceso de cosecha, para lo cual se adquirieron dos tractores. El total de las inversiones alcanzaron
cscccscuacsANRIROSAIrccn|cscun
A diferencia del primer proyecto, en este caso quienes solicitaran el ANR seran los citricultores en
forma individual. Las inversiones no se destinaran a activos de uso colectivo, sino a mejoras en
cada una de las chacras. Los productores de ctricos eran conscientes de que para continuar creciendo
era necesario que todos en conjunto mejoraran su performance productiva, ya que la incapacidad de
cumplir con los estndares de calidad de los mercados externos era una amenaza para las relaciones
comerciales de largo plazo con compradores de otros pases: El crecimiento del negocio va de la
mano de los clientes y el mercado. Las relaciones tienen una evolucin gradual: les vamos enviando,
aprueban nuestro producto, nos pagan y renuevan su pedido. Es un negocio de bsicamente mucha
confianza (Miguel Rosbaco).
Una restriccin para la implementacin del plan de negocios era la baja capacidad financiera de los
citricultores de menor escala de la Cooperativa para hacer frente a las inversiones. Luego de evaluar
alternativas, se tom una decisin en conjunto: los citricultores con mayor respaldo apoyaran econ-
micamente a travs de avales a aquellos que no contaran con los recursos suficientes para realizar las
erogaciones previstas. Entendan que el xito en el negocio exportador dependa de la performance
individual de cada uno de sus miembros, en un marco de acciones colectivas. Estas interacciones
entre los miembros del grupo asociativo se presentan en la Figura 9.
52
Figura 9: Segundo plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociativo.
Por otro lado, desde la fundacin de la Cooperativa, se haban encontrado dificultades para invertir e
innovar, dado el carcter de pequeos y medianos empresarios y el bajo acceso al crdito de sus socios.
La importancia de la iniciativa ANR PROSAP para los citricultores puede resumirse en la siguiente
frase La diferencia entre ANR PROSAP y otros programas de asistencia es que ellos se acordaron
de nosotros, los productores de ctricos, quienes son los menos protegidos y los que tienen menor
acceso a cualquier tipo de crdito. () Adems, nos permiti acceder a beneficios, que en general son
muy difciles de obtener debido a que, a pesar de que existan otras iniciativas similares, no tenemos
la capacidad para hacerlo nosotros mismos (ngel A. Berta).
El crecimiento del negocio en Monte Caseros tiene externalidades positivas: contribuye al incre-
mento del producto bruto de la provincia y genera empleo directo e indirecto. La planta de empaque
emplea 50 personas, crea y sostiene puestos de trabajo en industrias y servicios conexos como la
logstica, la industria de la madera y la cosecha de fruta, entre otros, e incorpora agentes del sistema
al mercado formal.
En sntesis, el impacto de ANR PROSAP ha sido el de fortalecer la organizacin y la coordinacin de pro-
ductores a nivel vertical y horizontal, sustentando la competitividad de la actividad que realizan. En el caso
de los productores de ctricos de Monte Caseros, el trabajo se focaliz en el agregado de valor en origen del
producto, a travs de su posicionamiento a nivel internacional, capaz de satisfacer al consumidor global.
La Cooperativa Colonia San Francisco surge como un diseo organizacional innovador al prevalente
en el subsistema de citrus de Monte Caseros, Corrientes. Este nuevo diseo permiti a los productores
de ctricos ganar control sobre la comercializacin de su produccin, alquilando y luego construyendo
su propia planta de empaque.
Desde una perspectiva global, la Cooperativa ha atravesado un fuerte proceso de innovacin. En vistas
de la necesidad de incrementar la oferta exportable para continuar sostenindose en el negocio, era
necesario realizar fuertes inversiones a nivel de produccin y empaque.
La propuesta de ANR PROSAP result una alternativa atractiva, debido a las restricciones de acceso
al crdito que enfrentaban los citricultores. La Cooperativa particip presentando un primer plan de
negocios en mayo de 2006, en el cual se proponan inversiones en infraestructura para empaque que
permitiran a la Cooperativa cumplir con los requerimientos del mercado de exportacin, aumentar su
capacidad de procesamiento y capturar valor a travs de la reorganizacin de la estrategia comercial.
El segundo plan de negocios, presentado en mayo de 2007, buscaba realizar mejoras en las chacras,
principalmente en infraestructura de riego y mejoras en el proceso de cosecha. Los citricultores de
53
6.2. Sntesis y consideraciones finales. La Cooperativa Colonia San Francisco hoy y sus desafos a futuro
APARTADO 6:
Evaluacin del caso
6.1. Resultados del trabajo en conjunto entre la Cooperativa Colonia San Francisco y ANR PROSAP
Los miembros de la Cooperativa entrevistados coinciden en que los resultados del trabajo en conjunto
entre ANR PROSAP y la Cooperativa San Francisco tienen un impacto que trasciende el apoyo eco-
nmico en s mismo. Estos resultados e innovacin a nivel institucional, organizacional y tecnolgico
se presentan en la Tabla 7.
Puede decirse entonces que la iniciativa ANR PROSAP permiti realizar inversiones a nivel
individual de cada uno de los miembros en un contexto de trabajo en conjunto que de otra
manera hubieran sido difciles de lograr. Aun as, producto de una mala campaa, dos de los
miembros del grupo terminaron por postergar las inversiones, abandonando el plan de negocios.
Captulo 5
Tabla 7: Principales logros de la interaccin entre ANR PROSAP y la Cooperativa Colonia San Francisco.
En 2008 la Cooperativa discontinu sus ventas en fresco en el mercado interno y las exportaciones alcanzaron el 70% de la produccin
procesada. El primer destino de exportacin fue Paraguay; hoy es la Unin Europea.
El rediseo de la estrategia comercial permiti que las exportaciones representen el 70% del volumen total procesado (contra 28% en
2002), siendo la mandarina el producto principal (80%). El restante 30% se comercializa va acuerdo preferencial de precios con la indus-
tria procesadora (10%) o se devuelve al productor (20%). Este diseo permite una mayor creacin y captura de valor de los citricultores
de Monte Caseros.
Contribucin a la incorporacin de la citricultura de Monte Caseros al circuito formal: el hecho de operar en el mercado de exportacin
lleva al cumplimiento de estndares fiscales de los agentes vinculados con la actividad.
Fortalecimiento del cambio de paradigma entre los citricultores, que pasaron de una cultura individualista a la de trabajo en conjunto para
lograr el bien comn de su actividad y la regin. Actualmente, la Cooperativa y sus asociados han desarrollado una participacin activa
en la comunidad local a travs de la colaboracin con las escuelas de la zona y diferentes actividades de ndole social.
El mecanismo de colaboracin pblico-privada ANR PROSAP incentiva a la unin y la cooperacin entre citricultores, dado que es nece-
sario, para poder acceder al mismo, pertenecer o crear a un grupo asociativo. Si bien en este caso ANR PROSAP interviene en un sistema
cooperativo que ya estaba en marcha, el diseo permiti que fuera implementado, aun cuando la cooperativa no intervino formalmente
(segundo plan de negocios).
El formato de trabajo reforz las relaciones en los productores, lo cual se pudo observarse cuando asumieron la responsabilidad de respal-
dar inversiones en chacras de otros productores. Es decir, se tom conciencia de que para el bien comn haca falta compartir un proyecto
comn, pero tambin un crecimiento individual de cada uno de sus miembros.
La experiencia con ANR PROSAP contribuy al fortalecimiento del liderazgo de la Cooperativa en el proceso de profesionalizacin de
los citricultores de Monte Caseros.
Las inversiones en la planta de empaque permitieron que esta cumpliera con las exigencias para acceder al mercado europeo.
Las inversiones a nivel de chacras contribuyeron a incrementar el volumen y calidad de la produccin: desde su creacin en 2002 a 2009
la Cooperativa San Francisco duplic el volumen total empacado de ctricos 2009 (1750 toneladas a 3420 toneladas), y esperan que se
duplique nuevamente para 2010 gracias a la nueva capacidad instalada y las ventas programadas.
El incremento de la capacidad instalada y las crecientes ventas llevan a que la Cooperativa incremente el procesamiento de fruta de pro-
ductores no socios. Esto funciona como un incentivo a que ms citricultores de la zona innoven a nivel de chacra certificando sus lotes
para exportacin (variedades, manejo fitosanitario).
Innovacin y resultados del ambiente institucional
Innovacin y resultados del ambiente organizacional
Innovacin y resultados del ambiente tecnolgico
Innovacin y resultados del ambiente comercial
mayor escala proveyeron el apoyo financiero para aquellos que no podan afrontar las inversiones
en ese momento. Esto se hizo con la conviccin de que para poder continuar aumentando las ventas
de la Cooperativa era necesario que los citricultores cumplieran con los requerimientos en cuanto a
volmenes y calidad necesarios para abastecer los mercados externos.
El impacto de ANR PROSAP fue fortalecer la organizacin y coordinacin de productores a nivel
vertical y horizontal, sustentando la competitividad de la actividad que realizan. Los beneficios de la
iniciativa pueden resumirse en los siguientes puntos:
54
Incrcncntcccaprccuccicncccaicaccxpcrta|c
Crcacicn y captura cc acr pcr partc cc cs citricutcrcsa partir cc incrcncntc cc a
comercializacin en mercados de alto valor y la reduccin de las ventas en el mercado interno (alta
incertidumbre).
Fcrtaccinicntccccspritucccpcratiistacntrccsascciaccs
Extcrnaicaccspcsitiasinccrpcracicnccagcntcsacircuitclcrnacrcacicncccnpccs
a nivel local, incremento de los ingresos para la provincia.
En la actualidad, la Cooperativa est conformada por 25 socios, que poseen entre 35 y 50 hectreas de
citrus en promedio, representando un total de 1200 hectreas en produccin. Con el objeto de equi-
librar las relaciones entre los asociados en trminos de volmenes de produccin, han desarrollado
un sistema de votos y cuotas que implica que cada miembro tiene el mismo poder de decisin en la
Cooperativa. A su vez, los productores de ctricos asociados participan de un precio justo, ya que la
Cooperativa cobra un costo fijo por el procesamiento y los servicios de comercializacin.
Los citricultores de la Cooperativa participan en ferias de alimentos internacionales, como la World
Fruit de Mosc y la Fruit Logistica en Berln, vendiendo sus productos por cuenta propia. Uno de sus
grandes logros es la consolidacin de su marca CooSanfra y, al mismo tiempo, la produccin para
marcas de terceros pero conservando la identidad del producto (ver imgenes en el anexo).
El modelo es pionero en la provincia, y est siendo replicado por otros productores (en la localidad de
Mocoret), que a su vez tambin han participado de ANR PROSAP en vistas de la experiencia exitosa:
No nos damos cuenta del cambio que hemos generado; no slo en nuestro caso, sino tambin en otros
productores de ctricos de la regin () que copian lo que su exitoso vecino hace (ngel A. Berta).
A futuro, en vistas de un ambiente cada vez ms competitivo en el negocio de los ctricos, con grandes
firmas operando en los mercados internacionales y un paralelo incremento de los costos de produc-
cin, quedan planteadas las siguientes cuestiones:
Cucc|cscracstratcgiaccaCccpcratiaparascguircrccicnccCcntinuarauncn-
tando el volumen y diferenciando su producto o ampliando su cartera de productos? En ese sentido,
csia|cparaaCccpcratiaincrtircnnaguinariaccprcccsanicntcparacntrarcncncgcciccc
jugo?
Dc|cranascciarscnscitricutcrcsaaCccpcratia
CcncpucccANRIROSAIapcyaraccicncscccctiascntrccsprccuctcrcsccctriccs
de la regin?
Ccncpucccncsprccuctcrcsccctriccssupcrarasrcstriccicncsaacccscacrccitc
Estnincxcra|cncntcataccsaprcgranasccapcycp|icc
LacxpcricnciaccaCccpcratiaSanFrancisccccncnccccccncgccicysucxpcricncia
ccnANRIROSAIcstsicnccrcpicacapcrctrcscitricutcrcsIccrnacanzarcgrcssiniarcsa
los de Cooperativa San Francisco?
O|scranccatcnccnciacncuantccstncarcslitcsanitaricspccrncsprccuctcrcscc
ctricos de Monte Caseros coordinarse entre ellos para luchar contra la mosca de la fruta (Ceratitis
Capitata y Anastrepha Fraterculus)? Cuscracnccanisncaprcpiacc
Miguel Rosbaco, presidente de la Cooperativa San Francisco.
ngel Berta, productor y socio de la Cooperativa San Francisco.
Eduardo Dri, productor y socio de la Cooperativa San Francisco.
Ing. Carlos Ramon Morilla es el responsable del Programa para el Control de la Mosca de la Fruta,
del Servicio de Sanidad Nacional y Calidad Agroalimentaria (SENASA).
55
Personas entrevistadas
Captulo 5
Fuentes de informacin estadstica

Altschuler, B. (2009). El desarrollo regional en base a la economa social: el caso de la Cooperativa San
Francisco de Monte Caseros, Corrientes. X Seminario de la Red Muni. Nuevo rol del Estado, nuevo
rol de los municipios.Barilatti M., Almirn J., Verasay, A.; Mogni, Albonoz. (2010). Public programs
prcnctingccccticacticnsancinncaticningc|alccccnainsancnctwcrksciccncclrcntnc
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Craviotti, C.; Palacio, P., Soleno, R. (2010). Territorios y mercados globales: Las firmas agroexportadoras
citrcolas del noreste argentino. Centro de Estudios Histrico Rurales. Facultad de Humanidades y
Ciencias de la Educacin. Universidad Nacional de La Plata. Revista Mundo Agrario, vol. 10, n 20.
Molina, N. & J. Ivaldi. (2007). Economa del sector citrcola: Costos de empaque en Tucumn, campaa
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Molina,N.A., Lombardo, E., Monteros Solto, R. (2010). Situacin de la campaa citrcola 2009 en la
provincia de Corrientes. Serie Tcnica N 36. EEA INTA Bella Vista.
Ordez, H.A. (1999). El capital social, clave competitiva: el desarrollo de capital social, desafo crtico
Facultad de Agronoma. UBA.
IutnanRBcwingAcncAncricasDcciningScciaCapitaJcurnaclDcnccracy
Segovia, F. (2003). Potencial y limitantes de la produccin de ctricos en Argentina. Fundacin Pro-
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Williams, T. (2009). Las tendencias mundiales en ctricos: nuevas variedades, proteccin y comerciali-
zacin. Timothy Williams. Departamento de Botnica y Fitomejoramiento. Universidad de California,
RicrsiccEstaccsUniccsDispcni|ccnnttpwwwprccitruscrgscninaricpclTIMWILLIAM
S(variedadesCalifornia).pdf
FcccracicnArgcntinaccCitruswwwlccccitruscrg
ScricicNacicnaccSanicacyCaicacAgrcaincntariawwwscnasagcar
UnitccStatcsDcpartncntclAgricuturcUSDAFcrcignAgricuturaScriccFASwwwlasuscagc
56
Fotografa 1: Citrus listo para cosecha.
Fuente: PAA.
Fotografa 2: Mandarinas en lnea de empaque.
Fuente: PAA.
Anexo de fotografas
57
Captulo 5
Fotografa 3: Naranja para mercado interno.
Fuente: PAA.
58
Fotografa 5: Mandarina en bins previo a su ingreso a planta de empaque.
Fuente: PAA.
5.b. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de carne y lana ovina de la Patagonia: el
caso del Proyecto de Produccin de Lana y Carne Ovina Orgnica de la Patagonia (PROPAT)
Resumen ejecutivo
Este caso describe la experiencia de cooperacin entre ANR PROSAP y los productores ovinos del
Proyecto de Produccin de Carne y Lana Ovina Orgnica de la Patagonia (PROPAT). Este grupo se
conforma a fines de 2000, con el objeto de redisear su insercin en el negocio, poniendo especial
atencin en la produccin de carne ovina en el marco de una estrategia de diferenciacin a travs de
la certificacin orgnica. El trabajo conjunto entre ANR PROSAP y los productores PROPAT permi-
ti fortalecer las acciones colectivas del grupo a travs de la realizacin conjunta de inversiones en
infraestructura (contrarrestando el impacto de dcadas de desinversin) y de la puesta en marcha
de procesos de certificacin orgnica a fin de abastecer a los mercados globales. Si bien continan
existiendo restricciones y limitaciones para la competitividad del grupo y de la actividad, esta ini-
ciativa ha sentado un precedente para su superacin.
En el Apartado 1 se plantea la introduccin, delimitacin y objetivo del caso. En el Apartado 2 se
introduce la ganadera ovina en el mundo y las principales tendencias en los agronegocios de carne
y lana ovina. En el Apartado 3 se presenta el sistema de agronegocios de carne y lana ovina de la
Patagonia y se realiza un anlisis estructural discreto a fin de identificar sus principales restricciones
y limitaciones a la competitividad en el orden institucional, organizacional, tecnolgico y comercial.
En el Apartado 4 se presenta el Proyecto de Produccin de Lana y Carne Ovina Orgnica (PROPAT)
y su interaccin con ANR PROSAP en la segunda y tercera convocatorias. El Apartado 5 realiza una
evaluacin del trabajo conjunto entre el grupo asociativo y ANR PROSAP, y presenta los principales
logros en los rdenes institucional, organizacional, tecnolgico y comercial. Se realiza una sntesis
del caso y se plantean las cuestiones pendientes para ser discutidas en el mbito acadmico.
La produccin ovina en la Patagonia ha estado tradicionalmente orientada a la produccin de lana,
actividad que evidencia un fuerte estancamiento a nivel mundial, producto de los cambios en las
preferencias del consumidor, en la industria textil y en el creciente uso de fibras sustitutas. Hacia
fines de la dcada de 1990, la falta de una estrategia global en funcin de los cambios en la demanda
mundial llevaba al SAG de carne y lana ovina de la Patagonia a una situacin de baja competitividad.
En vistas de este panorama, a fines del ao 2000 un grupo de productores ovinos cre el PROPAT
(Proyecto de Produccin de Carne y Lana Ovina Orgnica de la Patagonia), cuyo objetivo primario
era elaborar de manera conjunta estrategias para superar las dificultades de la actividad.
La relacin entre PROPAT y PROSAP comenz con los planes de negocios presentados durante
la segunda convocatoria en 2007 y la tercera convocatoria en 2008-2009. Los planes de negocio
presentados permitieron volver a invertir en las explotaciones de los productores luego de aos de
desinversin. Se avanz no solo en aspectos tecnolgicos sino tambin en aspectos institucionales
y organizacionales del grupo asociativo, los cuales son detallados a lo largo del caso.
Estructura del caso
59
APARTADO 1:
alcances y objetivos
1.1. Introduccin al caso
5.b. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios de carne y lana ovina de la Pataognia: el caso PROPAT
Captulo 5
Segn la FAO, existen en el mundo alrededor de 1.080 millones de cabezas ovinas. Los pases que con-
centran mayor parte del stock son China (12,5%), Australia (7%), India (6%), Irn y Sudn (5% cada uno)
y Nueva Zelanda, Nigeria e Inglaterra (participan cada uno con el 3%). (Fuente: FAO, datos base 2008.)
La produccin mundial de lana ovina es de aproximadamente 2 millones de toneladas (base sucia).
Australia y China son los principales productores; ambos representan el 40% de la produccin mun-
dial. Nueva Zelanda es el tercer productor, con el 10% del total (Tabla 8).
Puede observarse en la tabla precedente que la produccin mundial de lanas se redujo a casi la mitad
en menos de dos dcadas. Desde 1990 esta reduccin fue de un 60%, lo que en trminos porcentua-
les, significa una reduccin anual promedio del 3,3%. A pesar de su fuerte cada, Australia y Nueva
Zelanda mantuvieron su liderazgo. Si bien China es el segundo pas productor, su lana se caracteriza
por ser de baja calidad y no alcanza a satisfacer la demanda interna.
La delimitacin temporal se circunscribe a la creacin del Proyecto de Produccin de Carne y Lana
Ovina Orgnica de la Patagonia (PROPAT), a fines del ao 2000, y se enfoca en la participacin en
el periodo 2007 y 2009, cuando los integrantes del grupo asociativo participaron y ejecutaron planes
de negocios en el marco de la segunda y tercera convocatorias de ANR PROSAP.
El objetivo de este estudio de caso es describir la experiencia de interaccin entre ANR PROSAP
y PROPAT, exponiendo sus logros, limitaciones y cuestiones pendientes. El caso se estudia desde
la ptica de la Nueva Economa Institucional, utilizando como metodologa el Anlisis Estructural
Discreto. Este esquema implica reconocer los aspectos de innovacin en los marcos institucional,
organizacional y tecnolgico, as como su impacto en la performance comercial del sistema, que
ayudan a apalancar las ventajas comparativas para convertirlas en competitivas.
1.2. Delimitacin
60
APARTADO 2:
La ganadera ovina en el mundo. El papel de la Argentina.
2.1. Panorama mundial de la ganadera ovina
(*) Comunidad de los Estados Independientes: Armenia, Azerbaiyn, Bielorrusia, Federacin de Rusia, Georgia, Kazajstn, Kirguistn, Moldavia, Tayikistn,
Turkmenistn, Uzbekistn.
Tabla 8: Evolucin de de la produccin mundial de lana, 1990-2008.
Fuente: Elaboracin PAA sobre informacin de IWTO.
Australia
China
N. Zelanda
Ex URSS (CEI)*
Irn
India
Resto del mundo
1100,3
239,5
309,3
473,7
44,6
42,7
1189
731
277,4
288,5
237,4
50,9
41,4
969,7
666
292,5
257,4
129
53,9
47,6
836
437,6
405
205,1
172,1
75
46,4
765,4
21%
19%
10%
8%
4%
2%
36%
477
363,5
217,6
165,6
75
45,9
827
-60%
69%
-34%
-64%
68%
9%
-36%
-3,30%
3,80%
-1,90%
-3,50%
3,80%
0,50%
-2,00%
Pas/
Ao
Total
Variacin
1990/2008
-38%
Variacin Promedio
Anual 1990/2008
-2,10%
Participacin
100%
1990
3399,1
2000
2282,4
2007
2171,6
1995
2596,3
2005
2143,6
2008 (P)
2106,6
520
393,2
213,1
153,1
53,9
44,9
765,5
1.3. Objetivo
61
Parte de esta contraccin en la produccin mundial se explica por la quiebra en 1991 de la Corpo-
racin Lanera Australiana y su sistema de precios sostn, basado principalmente en el control de
stocks. Esto dio lugar a la denominada crisis lanera internacional que lleg a su peor momento a
fines de 1997, con la crisis monetaria asitica (Mueller, 2007). Recin a fines de la dcada del 2000
comienza un proceso de recuperacin de los precios de la lana, producto del agotamiento de los
stocks australianos (Figura 10).
Figura 10: Evolucin del precio internacional de la lana 1985-2009.
Fuente: Elaboracin PAA sobre datos de AWEX.
En las ltimas dos dcadas han sucedido cambios muy marcados en el negocio textil global: se ha
dado una concentracin de la industria textil en China, una desaparicin del procesamiento de la
lana en Australia, y una reduccin muy marcada de la tradicional industria textil lanera europea (con
la excepcin de algunos pases del este de Europa) (Cardellino, 2010).
Por otro lado, las lanas en el mundo han dejado de ser un producto de consumo masivo, sufriendo
un retroceso como consecuencia de la competencia con otras fibras como las sintticas y el algodn
frente a los cambios de las preferencias del consumidor. En 1980, la lana participaba con un 5,5% del
total de fibras procesadas en el mundo. En la actualidad, la participacin se ha reducido al 1,6%, ya que
ha ido perdiendo terreno frente a fibras como el algodn y las fibras sintticas, que en la actualidad
representan el 32% y 65% del total de fibras procesadas (fuente: IWTO). Estos sustitutos de la lana
se caracterizan por tener un menor costo, y han sido fuertemente desarrollados tecnolgicamente
en las ltimas dcadas. El destino industrial de las lanas ha sido reenfocado en la confeccin textil
de alta calidad, como prendas de vestir, lo cual condujo a que las lanas finas tengan un mayor valor
8
.
En cuanto a la produccin mundial de carne ovina, en 2009 alcanz las 8.109.219 toneladas, expe-
rimentando un crecimiento del 44% desde 1980 (Figura 11). Los principales productores son China
(25%), Australia (8%), Nueva Zelanda (6%), Reino Unido (4%) e India (3%).
(8) Por ejemplo en los ltimos dos
aos, la lana de 19 micrones lleg
a superar hasta en un 25% el
precio de la lana de 20 micrones
(Cardellino 2010, sobre datos de
AWEX).
Captulo 5
(9) Perodo 1980-2007, segn
informacin disponible de la FAO.
62
Un 12% de la produccin mundial de carne ovina se exporta. Nueva Zelanda y Australia son los pases
lderes, participando con el 73% del volumen (fuente: FAO). Las exportaciones se han incrementado
un 29% en trminos de volumen, y un 208% en trminos de valor en 17 aos
9
.
En la actualidad, la Unin Europea es el principal actor en el mercado de importacin (63% de las
compras) y, junto con Estados Unidos (11% de las importaciones), son los mercados a los que se des-
tinancsprccuctcsccnaycracraUStcncacaCninagucparticipaccnuncc
volumen de las importaciones, se caracteriza as como los dems pases compradores por demandar
carncccncncracraUStcncacaFucntcFAO
Esta evolucin del escenario mundial de la carne y la lana ovina est vinculada a importantes cambios
en los distintos pases y regiones productores, que tienden a especializarse en uno o dos productos
segn los mercados que abastecen (en base a Cardellino, 2010). A continuacin, algunos ejemplos:
- Pases especializados en la produccin de carne, donde la lana es un subproducto: Reino
Unido ( y Europa en general), Nueva Zelanda y Estados Unidos.
- Pases o regiones dentro de pases especializadas en la produccin de lanas muy finas, de
alta calidad y valor, donde la carne ovina es un subproducto: ciertas zonas de Australia, Isla Sur de
Nueva Zelanda, Patagonia norte y centro de Argentina, y algunas regiones de Uruguay.
- Pases y regiones especializadas en la produccin de lana finas que, potenciando su produc-
cin de carne, se orientan hacia sistemas productivos de doble propsito de lana fina y carne ovina:
Australia, Sudfrica (Merino Dohne, de aptitud carnicera).
- Pases tradicionalmente productores de ovinos doble propsito sobre la base de la raza
Corriedale: Uruguay, sur de Brasil, Patagonia sur de Argentina, Chile, Per. Estos pases intentan ir
hacia un doble propsito con lanas ms finas dentro del Corriedale, o mediante el cruzamiento con
otros genotipos que afinen su lana y mantengan o mejoren la produccin de carne (Dohne Merino,
Merino Multipropsito).
Lo expuesto permite observar que, por un lado, el negocio de lana ovina ha sufrido una contraccin
en trminos de la demanda y produccin, consecuencia de la competencia de productos sustitutos en
la industria textil. Aun as, la lana contina siendo utilizada en productos textiles de alta calidad. En
Figura 11: Evolucin de la produccin mundial de carne ovina 1990-2009.
Fuente: Elaboracin PAA sobre datos de FAO.
2.2. La ganadera ovina en la Argentina
3.1 Sistema de Agronegocios de lana y carne ovina de la Patagonia
63
el caso de la carne, se observa que la tendencia es diferente: ha habido un crecimiento del mercado,
tanto en volumen como en valor, de la mano del crecimiento de la poblacin y la economa a nivel
mundial. La carne ovina es demandada por los consumidores ms exigentes, la Unin Europea y
Estados Unidos, que pagan un diferencial de precio por productos de calidad.
Las existencias de ganado ovino argentinas han cado drsticamente en los ltimos cincuenta aos:
en 1960 ascendan a unos 48 millones de cabezas, que en 2002 pasaron a un mnimo histrico de 11
millones de cabeza. En 2010 se registra una leve recuperacin del stock con un total de 15.024.746
cabezas
10
. Esta reduccin tiene sus orgenes en la cada abrupta de los precios internacionales de la
lana hacia principios de la dcada de 1990, y la cada de la rentabilidad de la actividad en relacin
con otras actividades como la agricultura y la ganadera en la regin pampeana. En ese sentido, se
ha dado una reconfiguracin del stock a nivel nacional: bsicamente hubo una liquidacin en esa
regin y una concentracin en la Patagonia.
Luego de la devaluacin en 2002, hubo una recuperacin de la actividad, manifestada en los niveles
de stock ovino actuales, gracias a la mejora de los precios internacionales de la lana y al crecimiento
de la demanda internacional de protenas de origen animal, que impulsaron la exportacin de carne.
A partir del ao 2000 se observ un fuerte impulso de las exportaciones, preferentemente con destino
a la Unin Europea. Pese a que en el ao 2001 hubo un cierre de los mercados particularmente la
Unin Europea, como consecuencia de la reaparicin de la fiebre aftosa, en 2002, una vez superada la
crisis, las exportaciones continuaron su crecimiento, experimentado un 385% de incremento respecto
de 2001. El volumen mximo se alcanz en 2005, cuando el volumen exportado de carnes frescas fue
de 8.653 toneladas, equivalentes a 21,43 millones de dlares
11
.
Actualmente, Argentina es el 29 productor de carne ovina y el 15 exportador. De un total de 1,56
millones de cabezas ovinas faenadas en 2009 (ONCCA)
12
, las exportaciones de carne ovina represen-
taron alrededor del 17% de la produccin de carne, alcanzando las 7.509 toneladas por 28,7 millones
de dlares. Los principales destinos de las exportaciones son los pases de la Unin Europea, con el
80%
13
. Las exportaciones se componen en aproximadamente un 50% de cortes y 50% de carcasas. En
trminos de precio, los cortes superan en aproximadamente un 16% a las carcasas
14
.
En cuanto a la lana ovina, Argentina es el sexto productor mundial y quinto exportador de lana. En la
zafra 2009/2010, la produccin fue de 51.000 toneladas, de la cual el 96% se destin al mercado externo.
Segn datos de FLA, el valor de las exportaciones de lana ronda los 130 millones de dlares. Los prin-
cipales destinos son China, Alemania, Italia y Mxico, que concentraron ms del 70% de las mismas.
La Patagonia es la principal regin productora de ovinos del pas. La produccin ovina es el motor econ-
mico de la gran mayora de las comunidades de la regin y de la ocupacin del territorio (salvo los valles y
las zonas irrigadas): genera 3.300 empleos genuinos en el medio rural, y a nivel industrial, alrededor de 850
empleos directos (Borrelli et al., 2009). La Patagonia concentra el 64% del stock nacional de cabezas ovinas
15
,
cuya distribucin geogrfica se presenta en el mapa de la Figura 12.
La Patagonia es la principal regin productora del pas de lana (alrededor del 70%) y de carne, ya que contribuye
con el 74% de la faena nacional de ovinos, explicada principalmente por las provincias de Santa Cruz y Chubut.
(10) Fuente: Senasa.
(12) Se estima que aproximada-
mente del 35% al 40% de la fae-
na es registrada por la ONCCA.
Por ende, la faena total rondara
los 4,1 millones de cabezas.
(11) Fuente: MAGyP.
(13) Fuente: MAGyP.

(14) Fuente: PAA sobre datos de
MAGyP.
APARTADO 3:
La ganadera ovina de la Patagonia
(15) Chubut: 4.603.083 cabezas;
Neuqun: 172.215 cabezas; Ro
Negro: 1.819.226 cabezas; Santa
Cruz: 3.317.376 cabezas; Tierra
del Fuego: 520.446 cabezas.
(Fuente: Senasa, 2010.)
Captulo 5
Figura 12: Existencias de ovinos en la Patagonia..
Fuente: Elaboracin PAA en base a Senasa. Referencias: Un punto = 5000 ovinos.
64
La produccin de lana se caracteriza por su finura; el dimetro medio de las fibras es de entre 19 y 22
micrones, los valores ms bajos dentro de los rangos de la produccin de lana ovina.
La produccin de carne ovina de la Patagonia se caracteriza por ser excepcionalmente magra, y por
tener un alto grado de terneza y jugosidad. Al desarrollarse en sistemas pastoriles contiene importan-
tes aportes de cidos grasos omega 3, con una relacin omega 6/omega 3 ptima y enriquecida con
compuestos antioxidantes y anticancergenos como betacaroteno, vitamina E y CLA (Garca, 2004).
A su vez, el hecho de que la Patagonia argentina sea una de las reas menos contaminadas del mundo
imprime un carcter a sus productos desde el punto de vista de la baja contaminacin dentro de un
sistema natural.
El sistema de agronegocios de ovinos patagnicos est conformado por dos subsistemas carne y
lana ovina, segn se presenta en el esquema de la Figura 13.
El primer eslabn del SAG descrito, comn a ambos subsistemas, es el de los productores ovinos. En
2010 se registraba un total de 8.522 establecimientos productores de ganado ovino en la Patagonia
16
,
clasificados en tres tipos (en base a Berenguer 1998 e informacin de Senasa):
Grandeeproductoree Poseen ms de 5000 cabezas de ganado. Son en general empresas
con un perfil inversor y en menor medida empresas familiares. Representan el 5% del total de los
establecimientos y concentran el 47% de las existencias ovinas de la Patagonia. Se caracterizan por
no residir en el lugar de forma permanente y desarrollar otras actividades durante el resto de ao.
Pequeoeymedianoeproductoree Poseen entre 1.001 y 5.000 cabezas de ganado. Son el
21% de los establecimientos, y representan el 38% del total de cabezas. Se trata de productores con
un perfil de empresa familiar. Estos pueden residir o no en reas rurales. Son tomadores de mano de
obra temporaria.
ProductoreedeeubeietenciaSe trata de 6.300 establecimientos (74% del total registrado)
que poseen menos de 1.000 cabezas. Poseen el 15% del stock. Combinan su actividad con labores
(16) Fuente: Senasa.
65
Figura 13: El sistema de agronegocios de lana y carne ovina de la Patagonia .
Captulo 5
66
(17) Fuente: Federacin Lanera
Argentina.
(18) Fuente: ONCCA.
asalariadas en otras producciones. Emplean mano de obra familiar.

Seguido al productor, los subsistemas de lana ovina y carne ovina patagnicas involucran a distintos
agentes, los cuales se describen a continuacin.
SubeietemaIanaovinadeIaPatagonia
En el caso del subsistema lana ovina patagnica, el siguiente actor identificado son las comparsas de
esquila. Estas se estructuran en torno a un maquinista (dueo de la maquinaria), quien contrata a los
trabajadores y procura majadas para esquilar. Cuando empieza la temporada de esquila (mediados de
la primavera), las comparsas inician su actividad en campos del sur de la provincia de Buenos Aires,
y luego continan ofreciendo sus servicios hacia el sur del pas: la Patagonia.
En la comercializacin de lana, se observa que los pequeos y medianos productores comercializan
su produccin a travs de barraqueros quienes acopian y venden a las mismas firmas industriales/
exportadoras y/o mediante corredores representantes de industriales o exportadores.
El sector industrial lanero involucra a las barracas, lavaderos, peinaduras e hilanderas. En muchos
casos es la misma firma la que abarca todos estos procesos, as como la comercializacin. El polo de
Trccwcscprincipaccntrcincustriaancrcccpasccnccntracccacapacicacinstaacay
en funcionamiento, e industrializa materia prima procedente de la regin patagnica y de otras pro-
inciasBczIaraactapaccaaccccaanacxistcninstaacascnTrccwcincccnprcsas
que en conjunto tienen capacidad para lavar el 100% de la lana producida en la regin. En la etapa
de peinadura se procesan alrededor de 55.000 kilos de tops de lana peinada por da. Se estima que
en la actualidad el parque industrial posee una capacidad ociosa cercana al 20%. Los principales pro-
ductos del subsistema son lana sucia (20%), lana lavada (13%) y lana peinada y subproductos (67%)
17
.
Respecto de las exportaciones, el 80% son realizadas por siete empresas, seis de las cuales se dedican
principalmente al peinado. Los exportadores estn nucleados en la Federacin Lanera Argentina.
EIeubeietemacarneovinapatagnica
Vinculados a la comercializacin de cabezas de ganado ovino se encuentran los consignatarios de hacienda
(cinco registrados en Ro Negro). A su vez, operan 58 matarifes abastecedores en la regin patagnica, agen-
tes que compran hacienda, faenan en establecimientos y luego distribuyen el producto entre carniceras
18
.
El proceso de faena, desposte y preparacin de la carne se realiza en establecimientos frigorficos agru-
pados en las siguientes categoras: frigorficos de Ciclo Completo, frigorficos de Ciclo I y frigorficos
de Ciclo II. Los frigorficos de Ciclo Completo son los que efectan el proceso de matanza del ganado
y de preparacin de la carne. Los frigorficos de Ciclo I desarrollan nicamente el proceso de faena
y, en general, destinan su produccin al mercado local. Los frigorficos de Ciclo II (o despostaderos),
no realizan procesos de faena; slo efectan la preparacin de la carne que ha sido faenada por otras
plantas. A su vez, el marco normativo vigente implica que existan normas de diferentes niveles de
exigencia segn el destino de los productos:
Sc|rcuntctacccsta|ccinicntcsgucrcaizanalacnacinascnccspcstaccrcsDc
estos, slo 7 se encuentran habilitados para exportar a la Unin Europea: 6 son de Ciclo Completo
y 1 solo es Ciclo II (fuente: ONCCA y Senasa). Estos establecimientos son los que poseen los ms
altos niveles de tecnologa y estndares sanitarios, y en razn de su actividad exportadora, tambin
cumplen con los estndares fiscales.
csta|ccinicntcs sc cncucntran na|iitaccs pcr Scnasa para trnsitc lcccra c guc
implica que sus productos pueden ser comercializados a nivel nacional.
Lcsccnscsta|ccinicntcslacnaccrcsnccstnna|iitaccspcrScnasapcrcspcrcs
gobiernos provinciales o municipales respectivos, y pueden desarrollar su actividad solamente para
abastecimiento de su mbito territorial.
67
Esta estructura industrial se caracteriza por la heterogeneidad de las firmas que operan: coexisten
mataderos frigorficos con altos estndares sanitarios (exportacin) y un gran nmero de mataderos
de menor nivel de tecnologa y menores estndares sanitarios y fiscales.
La distribucin minorista de carne en el mbito nacional se realiza a travs de carniceras, super-
mercados y el canal HORECA. Las carniceras reciben las reses al gancho y preparan los cortes para
la venta al pblico. Los supermercados y el canal HORECA por lo general demandan las reses o los
cortes con un grado de preparacin mayor (envasados, enfriados y/o congelados).
Las exportaciones de carne ovina son generalmente realizadas por los frigorficos, en forma directa o
con la intervencin de brokers, quienes actan como intermediarios con los compradores finales en
el exterior. Los productos exportados reses o cortes pueden ser enviados congelados o enfriados,
los segundos a un precio mayor.
3.2. Anlisis estructural discreto del SAG lana y carne ovina patagnica
Existen desde el Estado iniciativas para el apoyo de la ganadera ovina. La Ley para la Recuperacin
de la Ganadera Ovina (Ley 25.422) vigente desde 2001, financia programas nacionales, regionales,
provinciales y prediales que apuntan a apoyar la produccin ovina. Entre ellos, financia al PROLANA
(en funcionamiento desde 1994), programa nacional desarrollado por organismos pblicos y privados,
nacionales y provinciales que tiene como objetivo implementar tecnologas y sistemas de gestin
de la calidad de los procesos que se realizan desde el momento de la esquila, acondicionamiento,
enfardado, almacenamiento, y venta de lana. Actualmente alcanza a un tercio de la produccin, y ha
permitido que haya un mejor reconocimiento de la calidad de la produccin de lana.
Sin embargo, las reglas de juego y la cultura del negocio, son un factor limitante en el desarrollo del
sistema de agronegocios de carne y lana ovina. En el caso de la lana, al tratarse de un producto que
es destinado al mercado de exportacin, existe un mayor grado de formalidad y ajuste al marco legal
vigente, especialmente en materia fiscal. En el de la carne esa situacin se da en menor medida: la
cultura de la economa informal, el no cumplimiento de estndares sanitarios y fiscales constituyen
las grandes amenazas. Parte de esta problemtica se encuentra vinculada a las debilidades del mar-
co normativo vigente en cuanto a la habilitacin de establecimientos faenadores, lo que lleva a la
coexistencia de distintos estndares sanitarios y fiscales, dando lugar a competencia desleal.

En el ambiente organizacional, se observa que existe un marcado nivel de individualismo de los agentes
del SAG y una baja capacidad de articularse en pos de trabajar conjuntamente. Esto se debe en parte a la
propia naturaleza y a la cultura de los productores ovinos; a ello debe sumarse el hecho de que se encuen-
tran aislados geogrficamente, lo cual dificulta an ms las interacciones.
En cuanto a las relaciones comerciales, se observa que son predominantemente informales y/o espor-
dicas, tanto con la industria frigorfica como con la textil. En el caso de la lana, la transaccin productor-
industria textil se coordina va precio. Los grandes productores venden su produccin mediante remates
o licitaciones privadas de lotes, mientras que los pequeos y medianos productores lo hacen a travs de
intermediarios. Es de comn uso la modalidad al barrer, donde el productor ofrece su produccin en forma
global, incluyendo en la venta todas las calidades que obtuvo. Si bien existe un precio orientativo informado
por el PROLANA y calculado sobre la base del precio internacional (SIPyM, Sistema de Informacin de
Precios y Mercados), al tratarse de acuerdos privados entre las partes se dificulta la formacin de un precio
representativo a nivel regional (Elvira, 2008), lo que tambin da lugar a comportamientos oportunistas.
3.2.1. Ambiente institucional
3.2.2. Ambiente organizacional
Captulo 5
68
3.2.3. Restricciones del ambiente tecnolgico
En la comercializacin de carne ovina, la situacin es anloga: existe una baja articulacin entre la
industria y los productores. La produccin principalmente de corderos es vendida durante el verano
hasta principios del otoo, poca durante la cual se da una concentracin de la oferta. La coordinacin
es a travs del precio. Sin embargo, producto de las asimetras de informacin (no hay un comn uso
de precios de referencia), existe un alto riesgo de oportunismo y costos de transaccin.
Entre los argumentos que se encuentran para justificar esta situacin, puede citarse la siguiente la frase:
Los contratos de largo plazo entre el productor y el comprador son difciles, por la volatilidad que
hay en los precios, y por otro lado por la cambiante calidad de la produccin de ao a ao y entre
lugares (Mximo Gallia, COSU-LAN).
Como resultado, la carne y la lana ovinas patagnicas terminan siendo commoditizadas: a pesar de
sus caractersticas diferenciales (calidad de la carne ovina patagnica, calidad de la lana merino), el
bajo desarrollo de estrategias conjuntas por parte del SAG determina una baja capacidad de agregar
y capturar valor, tanto en el caso de la lana como en el de la carne.
En el ambiente tecnolgico, son varias las cuestiones que afectan la competitividad del SAG ovino
patagnico.
Los sistemas de produccin de la Patagonia se caracterizan por tener una fuerte orientacin a la
produccin de lana y carne como subproducto. Esto est relacionado con las caractersticas de los
sistemas de produccin extensivos de la Patagonia, que no permiten altas tasas reproductivas ni altas
tasas de crecimiento (Meller, 2007), y las razas ovinas utilizadas. En las provincias de Ro Negro y
Chubut, prcticamente el 100% de los ovinos son de raza Merino, que se destaca por su calidad de lana
fina. En Santa Cruz se estima que el 60% es Corriedale raza doble propsito y el 40% es Merino. En
Tierra del Fuego, prcticamente el 100% de los ovinos son Corriedale (Meller, 2005).
Los sistemas de produccin de la Patagonia, extensivos y en zonas ridas a semiridas, se caracteri-
zan por enfrentar peridicamente situaciones climticas y naturales extremas. Ejemplo de esto han
sido fuertes nevadas como las de 1984, 1994 y 1995, en las que perecieron alrededor de dos millones
de cabezas, y por otro lado, la alternancia de sequas. En 1991, con la erupcin del volcn Hudson, se
registraron prdidas de ms de un milln de cabezas, adems del deterioro de la raza en trminos de
aptitud productiva (Williams, 2004).
A su vez, la baja rentabilidad del negocio, agudizada en la dcada del 90, llev al deterioro o la desapa-
ricin de la infraestructura de produccin (alambrados para ovinos, galpones de esquila, baos, etc.)
y a la prdida de personal especializado (asesores, esquiladores, etc.). Se dieron casos de abandono
de la actividad ovina por estas dificultades, incluso ms que por razones econmicas (Meller, 2007).
El bajo acceso al crdito de los productores dificulta an ms la reversin de esta situacin.
Otra seria problemtica de la Patagonia es la prdida de la capacidad productiva, entre cuyas causas
se encuentra el manejo deficiente de la carga animal, llevando al sobrepastoreo. Segn estimaciones
realizadas por el Proyecto PRODESAR (INTA-GTZ), el 90% de la superficie de la Patagonia presenta
algn sntoma de desertificacin, y ms de la mitad exhibe un nivel de degradacin que puede con-
siderarse grave a muy grave. Los sntomas ms importantes de la desertificacin son la desaparicin
de especies susceptibles, la disminucin de la produccin de forraje, la erosin del suelo, la prdida
de materia orgnica del suelo y la alteracin de la hidrologa de cuencas (Borrelli, 2002).
La sumatoria de estas cuestiones llevan a que exista un bajo porcentaje de sealada y oferta discon-
tinua entre aos. Otro aspecto es el sostenido de los costos de produccin, en particular los costos
de mano de obra, maquinaria y automotores, insumos veterinarios y otros (Mller, 2007) desde la
devaluacin en 2002.
En la industrializacin de lana, si bien se ha trabajado mucho y se han logrado importantes avances
69
gracias a programas como el PROLANA, en general, las lanas tienen algunos problemas vinculados
con los estndares de calidad, producto de las falencias en el manejo de los animales en el campo.
Dichas falencias han determinado una brecha entre los precios obtenidos localmente y el precio del
mercado australiano, referencia natural del mercado lanero internacional (Contreras et al., 2008).
En lo que respecta a la etapa industrial de la carne ovina, la principal restriccin tecnolgica est
vinculada con la industria frigorfica, donde solo un reducido nmero de frigorficos posee el nivel
de infraestructura y estndares de calidad (trazabilidad, HACCP en planta, etc.) para acceder a los
mercados internacionales, o incluso a los mercados de mayor valor dentro de Argentina. Otra de las
cuestiones clave es el desarrollo de producto. Por ejemplo, la carne ovina enfriada tiene un mayor
valor que la congelada, lo cual dada la estacionalidad de la oferta (de diciembre a abril) requiere
una alta inversin en infraestructura de procesamiento y almacenamiento. Un mayor agregado de
valor tambin es posible a travs del desposte de las reses (frigorficos Ciclo II), a fin de comercializar
cada corte para el mercado especfico que lo demanda. Sin embargo, en este ambiente la innovacin
resulta dificultosa para la industria frigorfica como consecuencia de la competencia desleal, lo que
termina por desestimular el agregado de valor a travs de la inversin en estos aspectos.
Desde el punto de vista comercial, la lana en el mercado internacional es una fibra que se vende casi
en su totalidad como commodity, es decir que se comercializa en grandes volmenes, como materia
prima para industrias de consumo masivo. Argentina y dentro de ella, la Patagonia no son una excep-
cin: la ganadera ovina y las industrias locales producen, procesan y comercializan lanas dentro de
este esquema. A pesar de que los mercados internacionales son tradicionalmente demandantes de
lana fina argentina dada su calidad diferencial en cuanto a la finura de la lana producida en la Pata-
gonia, en su condicin genrica de commodity est sujeta a los avatares de la oferta y la demanda
globales (Ordez, 2002; Contreras, 2008). Esto resulta un aspecto crtico si se considera que la lana
ha perdido terreno en el mercado mundial de fibras, pero que por otro lado contina siendo deman-
dada en la industria textil de productos ms sofisticados.
En cuanto a la carne ovina, se observa que el consumo interno destino del 83% de la produccin se
caracteriza por tener un marcado patrn regional de consumo. A nivel nacional, no supera el kilo por
habitante anual, mientras que en la Patagonia puede ascender hasta 26 kilos anuales por habitante
(Viera, 2003). Las principales causas que limitan su consumo son su escasa oferta en general y la
falta de costumbre del consumidor (Freire, 2004). Un posicionamiento dbil de la carne ovina, el
desconocimiento de los consumidores, la oferta estacional y el hecho de que el tamao de los cortes
resulten un obstculo para su almacenamiento y coccin (Mc Cormick, 2004) dificultan an ms su
competencia frente a otras alternativas (carne bovina, pollo, cerdo).
El mercado externo, en particular la Unin Europea y Estados Unidos, emergen como mercados
atractivos en comparacin con el mercado interno, donde hay una baja cultura de consumo. La expor-
tacin de la carne ovina posee un potencial de expansin fundamentalmente por la cuota de 23.000
toneladas que la Unin Europea ofrece a Argentina y de la que se cumple actualmente slo el 20%
(Dulce, 2009). La subejecucin permanente de la cuota UE para carne ovina es una amenaza, ya que
la Argentina corre riesgo de perder esta llave de acceso a mercados de alto valor. Por otro lado, han
surgido nuevas oportunidades para Argentina a partir de mayo de 2007, cuando, superada la crisis
de la aftosa del ao 2000, la Organizacin Mundial de Sanidad Animal (OIE) oficializ la ampliacin
de la zona libre de fiebre aftosa sin vacunacin hacia el norte de la Patagonia, alcanzando un 15% de
las existencias de la Patagonia. Este estatus ha sido reconocido tambin por la UE, Chile y Estados
Unidos est evaluando un reconocimiento similar (Kugler, 2009).
Sin embargo, la baja articulacin de los productores para con la industria frigorfica (lo cual lleva a
3.2.4. Ambiente comercial
Captulo 5
APARTADO 4:
La experiencia de los ANR PROSAP y el Proyecto de Produccin de Carne y Lana Ovina Orgnica de la Pata-
gonia (PROPAT)
4.1. Antecedentes: el caso PROPAT
70
La falta de una estrategia global en funcin de los cambios en la demanda mundial, sumada a un ciclo
de baja rentabilidad por bajos precios internacionales de la lana e inclemencias climticas, llevaba
hacia fines de la dcada de 1990 al SAG de carne y lana ovinas de la Patagonia a una situacin de
baja competitividad.
Semejante impacto global era absorbido con gran preocupacin por un grupo local de cuatro pro-
ductores chubutenses, que decidi reunirse a fin de discutir su situacin y debatir cmo superar las
restricciones que enfrentaban en su actividad. Sus ingresos dependan, como siempre, del precio de
la lana.
Encontraban necesario implementar un nuevo diseo de negocios, que permitiera salir del mono-
cultivo de la lana y pasar a ampliar el portafolio de producto. Ellos vean en la produccin de carne
una oportunidad frente al crecimiento del negocio a nivel mundial: Hay un runrn en el mundo
que nosotros no podemos or, () pero nosotros tenemos que producir para el mundo, dijo uno de
los productores.
Otra de las cuestiones que surgan en la discusin era la necesidad de obtener un mejor precio por
su produccin, lo que podra lograrse a travs de la diferenciacin de los mismos. En el caso de la
carne, segn Pedro Zudaire productor ovino y presidente de la Sociedad Rural del Valle del Chubut,
nuestro producto, apetecible por los mercados de ms alto valor como el europeo, termina siendo
vendido en el mercado local, que no est dispuesto a pagar por sus atributos diferenciales. Es decir,
a pesar de su calidad diferencial, y como suceda tambin en el caso de la lana, no haba al momento
ninguna estrategia para convertir esa especificidad en valor. Con lo cual resultaba necesario encon-
trar un diseo de negocio exportador que permitiera capturar el valor generado de los productos y
subproductos del SAG: carne, lana y cueros. Haba que adecuar el perfil productivo de las empresas a
las exigencias y preferencias del mercado, y a las potencialidades particulares de los establecimientos.
El planteo era la posibilidad de convertir en valor las caractersticas productivas de la Patagonia en
el marco de una estrategia de diferenciacin, es decir, convertir las caractersticas comparativas en
competitivas. Una de las alternativas que surgieron fue la de la certificacin orgnica. Por un lado,
permitira diferenciar el producto y por otro abordar la problemtica ambiental desde una perspectiva
diferente: la produccin y el procesamiento orgnico establece entre sus objetivos la preservacin de
los recursos naturales, a travs de la implementacin de sistemas de produccin sostenibles.
Para asesorarse, conocer las implicancias y el camino a seguir, comenzaron interactuar con una
certificadora, la Organizacin Internacional Agropecuaria (OIA). Finalmente, en diciembre de 2000,
dieciocho productores conformaron el Proyecto de Produccin de Carne y Lana Ovina Orgnica de
la Patagonia (PROPAT). En ese momento no se tena muy claro adnde queramos llegar y cmo lo
queramos hacer, () pero sabamos que el camino era la diferenciacin. (...) Como estbamos se haba
agotado el sistema desde todo punto de vista: tecnolgico, institucional, productivo y de mercado.
La nica luz que haba era el mercado de la carne, y con eso empezamos (Rubn Contreras, tcnico
asesor). Este primer paso fue clave para las posteriores acciones conjuntas de los productores.
El proceso de consolidacin del grupo y de la estrategia tuvo sus altibajos. Haba dificultades para
articularse efectivamente con la industria frigorfica. Esta ltima no estaba preparada para exportar,
que el producto sea comercializado como un commodity) y la competencia desleal en el sector son
fuertes restricciones para el desarrollo de este negocio.
71
no solo en trminos de infraestructura sino en su capacidad de llegar y posicionar el producto en los
mercados internacionales.
Pensamos que con la carne bamos a llegar primero: tenamos el producto, el cordero orgnico, pero
nos faltaba el vehculo para llegar al mercado: el frigorfico (Juan Jos Mazquiarn, productor).
Aun as, eran cada vez ms los productores que se sumaban a la iniciativa en bsqueda de una nueva
alternativa a su negocio. Cuatro o cinco se fueron, subieron otros cuatro, subieron otros seis, se fueron
dos Con diferente nivel de intercambio, hoy llegamos a los 48 o 50 productores (Rubn Contreras).
Para 2003, empezaron a surgir oportunidades que no se esperaban hasta ese momento. Comenzaba
a haber un inters por la lana orgnica, producto poco desarrollado en el mundo hasta ese momento.
Solo haba antecedentes en Australia, con lotes de 10.000 kilos Nosotros nos habamos convertido
en la mayor oferta agregada, con 300.000 kilos. Sin querer habamos empezado a posicionar el pro-
ducto, y ah nos dimos cuenta de la importancia del trabajo que se haba hecho. Lo ms importante
que habamos logrado era el compromiso, porque en ese momento el mercado no daba seales
(Rubn Contreras).
Estas seales incentivaron a que nuevos productores tomaran la decisin de incorporarse al esquema
liderado por PROPAT, lo que llev a que se incrementase la superficie bajo certificacin orgnica a
tasas de hasta el 20% anual.
Para 2005, los productores agrupados en PROPAT concentraban una oferta agregada de 500.000 kilos
de lana. A partir de ese ao las empresas exportadoras y la industria lanera local comenzaron a reco-
nocer los avances logrados en el proceso de certificacin orgnica instaurado en la zona y decidieron
participar del esquema a travs de la compra de los lotes de Lana Fina Orgnica de la Patagonia (IICA,
2009), otorgando un precio diferencial del orden del 15 al 20% respecto de los lotes convencionales.
Para continuar con este proyecto de rediseo liderado por los productores ovinos de PROPAT y
poder afrontar de manera exitosa los desafos que iban surgiendo, los productores de PROPAT vean
necesario superar limitaciones, entre ellas las siguientes:
Mcjcrarsuarticuacicnccnaincustrialrigcrlicaytcxtiyccsarrcarccnjuntancntcuna
estrategia comercial.
Rccrtiras ccnsccucnciascc acscc ccsincrsicncn cs csta|ccinicntcsganaccrcs
carentes de la infraestructura en condiciones para el desarrollo ptimo de la actividad, as como para
cumplir los requisitos de la certificacin orgnica.
Ascgurarunaprccuccicnccnstantccccarncyanacinaparaccuacrancccsariccisni-
nuir el impacto de las restricciones naturales de los sistemas productivos a travs de la mejora de la
eficiencia del uso de los recursos forrajeros y del agua, asegurando de esta manera la conservacin
de los recursos.
Lancccsicaccccapacitaracsagcntcsincuaccsaaactiicaccnrcacicnccncsrcgui-
sitos de la certificacin orgnica.
Los productores ovinos de PROPAT entraron en contacto por primera vez con ANR PROSAP en 2007,
en la segunda convocatoria. Vieron en la propuesta una alternativa viable para afrontar inversiones
necesarias y postergadas por largo tiempo, en particular considerando las restricciones al acceso al
crdito que enfrentan medianos y pequeos productores.
Desde 2007, han participado con cinco planes de negocios, los cuales pueden ser agrupados segn
sus objetivos: a) realizar inversiones de infraestructura a fin de mejorar los procesos productivos y
adecuarse a las normativas necesarias para acceder a la certificacin orgnica, y b) superar restriccio-
nes ambientales, realizando inversiones para mejorar la disponibilidad de agua dulce para el ganado.
Las acciones realizadas se presentan a continuacin.
4.2. Contribucin de los ANR PROSAP a los productores ovinos PROPAT
Captulo 5
EIproyectoProduccindecarneyIanaovinadeIaPatagonia
72
Los planes de negocios presentados tuvieron como objetivo realizar mejoras de infraestructura a
nivel establecimiento, y a nivel de procesos a travs de la inversin en capacitacin. Todo ello, a fin
de poder acoplar a los productores dentro del esquema de PROPAT y de la certificacin orgnica.
En la primera experiencia en 2007, participaron en un plan de negocios tres productores. En vistas de la
experiencia exitosa, en 2009 se presentaron dos planes de negocios, que involucraron a 24 productores
y tres empresas prestadoras de servicios de esquila.
A nivel de produccin primaria, las inversiones realizadas no slo proveeran de los recursos necesarios
para mejorar la produccin, sino que responden a los requisitos bsicos necesarios para obtener la
ccrtilicacicncrgnicaLasincrsicncsrcaizacastctaizarcnccascuacscsprccuctcrcs
participarcnccnyANRIROSAIccnDicnasincrsicncsscrcsuncnaccntinuacicn
- Mejoras en infraestructura en los establecimientos: instalacin de molinos, bebederos,
caeras, corrales, mangas, alambrados, mejoramiento de caminos, instalaciones de energa elica y
mejoras de vivienda para el personal.
- Innovacin tecnolgica en el manejo sanitario de los rodeos, adecuacin de los planes
sanitarios a la certificacin orgnica.
- Mejoramiento gentico en los rodeos, con foco en la produccin de lana fina.
- Realizacin de evaluaciones de pastizales, a fin de hacer ms eficiente el uso de los recursos
forrajeros y contribuir con la preservacin del medio ambiente.
- Compra y adecuacin de equipamiento de esquila por parte de las comparsas.
- Capacitacin de los trabajadores de esquila, aspecto clave en la calidad final de lana, as
como el tratamiento del animal (evitar lastimaduras, golpes, etc.).
El cumplimiento de los requisitos para la certificacin orgnica contribuye a la profesionalizacin
de los productores. La certificacin no es slo una herramienta que permite diferenciar y posicio-
nar el producto; adems es una herramienta de gestin, que ayuda a los productores a ordenarse.
Necesitan ese orden y lo valoran (Rubn Contreras). La certificacin es la validacin del trabajo de
los productores; la implementacin genera incentivos hacia adentro, ordenamiento, disminucin de
costos (Pedro Landa, presidente de OIA).
Las interacciones entre los integrantes de los grupos asociativos en la elaboracin y ejecucin de
estos planes de negocios se presentan en la Figura 14.
Como resultado de las inversiones, los productores se encuentran mejor preparados para abastecer
productos de clase mundial, de forma ms eficiente, conservando el recurso, mejorando la gestin
interna de sus establecimientos y agregando valor a travs del camino de la certificacin
EIproyectoAcueductoganaderoTreIewUzcudum
EprcycctcAcuccuctcGanaccrcTrccwUzcucunscprcscntccnccspancsccncgccicsccncc
participan diecisiete medianos a pequeos productores (menos de 5.000 ovejas en promedio), entre
ellos tres miembros de PROPAT y catorce productores no miembros
19
. El proyecto se encuentra en
ejecucin al momento de la realizacin del presente estudio de caso.
El objetivo de la iniciativa es mejorar la disponibilidad de agua dulce para el ganado ovino, aspecto
crtico no slo en cuanto a la disponibilidad en tiempos de sequa, sino a la calidad disponible en la
regin. Consiste en llevar a cabo inversiones de acueducto ganadero que abastecer de agua dulce
proveniente del ro Chubut a aproximadamente 80.000 ovinos, diseminados en una superficie de
350.000 hectreas. Para ello, se adaptarn 130 kilmetros de caera del ex gasoducto San Martn,
actuancntccnccsuscparatcnaraguaccscccrcCnu|utcnaciucacccTrccwycistri|uiracn
establecimientos a lo largo del recorrido hasta Uzcudum.
Los productores reunidos en el grupo asociativo, a travs de la Direccin General de Obras Hdricas
de la provincia, disearon el proyecto ejecutivo de las obras. A su vez, realizaron las gestiones ante
el Ente Nacional Regulador del Gas (Enargas) y la distribuidora Camuzzi para obtener la cesin del
(19) A lo largo de todo su
recorrido, el acueducto tiene la
posibilidad de abastecer de agua
a un total de 25 productores.
73
Figura 14: Interacciones entre ANR PROSAP y los miembros del grupo asociativo.
Fuente: Elaboracin PAA. Referencias: CE (Consorcio Exportador).
gasoducto, y conformaron la cooperativa de usuarios que estara a cargo de la operacin: la coope-
rativa Kilimbay.
La primera etapa del proyecto fue financiada por el gobierno de la provincia y consisti en la cons-
truccin de la planta de bombeo, la construccin de la conexin al ex gasoducto y su puesta a punto.
La articulacin de los grupos asociativos con PROSAP tiene como fin la ejecucin de las obras de la
segunda y tercera etapa del proyecto: las inversiones en los establecimientos de los productores. Dichas
inversiones consisten en la construccin de once cisternas de hormign y las derivaciones a los campos.
Las inversiones en cisternas sern llevadas adelante por la cooperativa Kilimbay y la Sociedad Rural del
valle del Chubut, mediante los aportes de sus productores miembros. Luego, cada productor afrontar
de forma individual la construccin de las derivaciones para distribuir agua en su campo. A su vez, los
productores ovinos embarcados en este proyecto que no son miembros de PROPAT se encuentran en
proceso de certificacin orgnica, articulndose con las acciones de los dems productores PROPAT.
En la Figura 15 se presentan las interacciones entre los integrantes del grupo asociativo.
El trabajo conjunto entre los productores, la Sociedad Rural, la Cooperativa, PROSAP y el Estado pro-
inciapcrnitccaraccantccprcycctcgucacanzarunncntcaprcxinaccccScgn
fuentes consultadas, realizar un proyecto de una envergadura similar tendra un costo de ms de 90
millones de pesos, es decir, sera prcticamente inviable. Los productores, que necesitaban llevar el
agua a sus campos, venan de aos muy difciles. Son en general pequeos productores, de no ms
de 5000 ovejas. () Al productor le pons agua y le cambis el esquema econmico productivo. ()
Le cambis la realidad (Carlos Zonza Nigro, presidente de la Fundacin Empresaria de la Patagonia,
empresa patrocinadora del proyecto).
Captulo 5
Figura 15: Interacciones entre PROSAP y los miembros del grupo asociativo.
74
Este proyecto materializa los esfuerzos del sector pblico y el privado productores, PROPAT, Estado
provincial, a fin de contribuir con la elaboracin y la ejecucin de soluciones a la problemtica de
los productores ovinos, tanto para la construccin de obras de infraestructura como para su inser-
cin en un nuevo esquema de asociativismo y rediseo del negocio como propone PROPAT. Con
el acueducto tuvimos un tiempo muy largo de desconfianza de los productores, pero a fuerza de
apuntalar a la gente que cree, se torna ms fcil que se sumen aquellos a quienes les cuestan este
tipo de iniciativas (Carlos Zonza Nigro, FEPA).
5.1. Principales logros del trabajo conjunto entre ANR PROSAP y PROPAT
APARTADO 5:
Evaluacin del caso
El objetivo de ANR PROSAP fue el de contribuir con el proceso de asociativismo de los productores PRO-
PAT, materializado en el apoyo a inversiones de infraestructura y procesos, a fin de sustentar el agregado
de valor a travs de la diferenciacin de la certificacin orgnica.
Una caracterstica de los resultados de esta interaccin es que trascienden el aspecto tecnolgico, lo cual se
expresa al considerar aspectos institucionales, organizacionales y comerciales, segn se presenta en la Tabla 9.
Tanto los tcnicos como los productores y quienes hoy lideran PROPAT manifestaron, a lo largo de
las entrevistas realizadas, que es importante considerar el impacto desde una perspectiva holstica,
ya que muchos de los alcances no son visibles en el corto plazo.
Hay que entender que el productor viene muy cascoteado; () no de tres aos, sino de dcadas
Pero indudablemente la propuesta de ANR PROSAP incentiva a los productores, ayuda a tomar
decisiones. () Lo que diferencia a PROSAP de otros programas es que vienen y estn en contacto
con la realidad, trabajan en las necesidades del productor. () Empezaron a ver que sirve, lo que trajo
muchas otras cosas: ahora se quieren sumar todos (Carlos Zonza Nigro).
75
Tabla 9: Innovacin en el ambiente organizacional, institucional y tecnolgico (interaccin PROPAT-ANR PROSAP).
La certificacin orgnica mejora la gestin interna de la empresa, ya que obliga a llevar una metodologa de trabajo y registros de las
actividades que se realizan.
La certificacin orgnica contempla la implementacin de un sistema documental bsico, que permite componer la lnea de trazabilidad
del producto ofrecido desde el campo a la gndola, lo cual es un requisito para alcanzar mercados de alto valor como el de la Unin Euro-
pea, tal como plantean los productores de PROPAT.
Las inversiones realizadas en infraestructura contribuyen a la obtencin de productos de calidad ms homognea entre zafras, atenuando
el efecto de las situaciones climticas adversas.
En el caso de las inversiones en alambrados, permiten un mejor manejo del rodeo, haciendo ms eficientes los esfuerzos en materia sani-
taria: luego de aos de desinversin, los animales se cruzaban fcilmente de lote, facilitando el contagio de enfermedades.
Las evaluaciones de pastizales permiten un mejor aprovechamiento de los recursos forrajeros, de forma ms sustentable.
Las mejoras en distribucin de agua tienen un impacto directo sobre la productividad. Tambin llevan a un mejor uso de los recursos
forrajeros, ya que al estar mejor distribuida en los campos, los animales consumen forraje de zonas donde antes no llegaban porque no
haba acceso a agua de bebida.
En el caso del acueducto ganadero, la distribucin de agua llegar a 80.000 cabezas ovinas, distribuidas en 350.000 hectreas.
El planteo en el negocio con foco en la exportacin lleva a que los agentes se incorporen al mercado formal, cumpliendo con las norma-
tivas sanitarias y fiscales.
ANR PROSAP, en su diseo enfocado en apoyar la formacin de grupos asociativos, contribuye al cambio de paradigma de los produc-
tores, hacia una cultura de negocios proactiva y con foco en el cliente.
El apoyo de ANR PROSAP contribuye a la consolidacin de PROPAT, como un diseo de negocios superador, basado en el trabajo en
conjunto de los miembros que tienen una visin compartida, una misin colectiva y objetivos comunes.
Se fortalece la posicin de PROPAT como organizacin capaz de representar efectivamente los intereses de los productores, llevando
sus necesidades a soluciones concretas.
Los logros alcanzados han llevado a que nuevos productores se unan al grupo, entren en el circuito de la certificacin orgnica y tambin
realicen inversiones en el marco de colaboracin con ANR PROSAP. Tal es el caso de los productores que participan del proyecto del
acueducto ganadero, y los que se fueron sumando luego de la segunda convocatoria.
Desde PROSAP se colabor para que se formara la cooperativa Kilimbay, que puede perfilarse no slo como el organismo que administre
el acueducto, sino como espacio para elaborar soluciones para otras cuestiones relativas a los productores. A su vez, con el acueducto se
contribuy a una mayor interaccin entre los productores, los organismos que los representan y el Estado provincial.
Para los pequeos productores, una iniciativa como la de ANR PROSAP funciona como un incentivo para permanecer en la actividad.
En particular, con la sequa en los ltimos aos en el noreste de la Patagonia y las crisis de la actividad lanera, muchos establecimientos
han optado por liquidar su stock.
Innovacin y resultados en el entorno institucional
Innovacin y resultados en el entorno organizacional
Innovacin y resultados en el entorno tecnolgico
Con la estrategia de diferenciacin a travs de la certificacin orgnica, los productores buscan descomoditizar sus productos, y por ende
reducir el impacto de los vaivenes del negocio, en lo que respecta a fluctuaciones de precios
ANR PROSAP apoya la estrategia de diferenciacin PROPAT, propiciando que ingresen nuevos productores.
Gracias a las sinergias, para la zafra 2010, PROPAT cuenta con 1.650.000 hectreas y 425.000 ovinos bajo certificacin orgnica, distribui-
das entre 45 productores. Con ello esperan obtener un oferta total de 1.350.000 kilos, y alrededor de 60.000 a 70.000 cabezas para faena.
Esto se traduce en aproximadamente 850 toneladas de carne ovina y de 60.000 a 70.000 cueros orgnicos libres de cromo.
Innovacin y resultados en el entorno comercial
Captulo 5
5.2. Sntesis y consideraciones del caso: el grupo PROPAT hoy y sus desafos a futuro
76
El sistema de agronegocios patagnico de lana y carne ovina se desenvuelve en un escenario complejo.
La recurrencia de ciclos de baja rentabilidad bajos precios internacionales de la lana, inclemencias
climticas y naturales llevaba a que muchos de ellos abandonasen la actividad. Por otro lado, existe
una baja capacidad de los agentes involucrados para trabajar en conjunto en pos de buscar soluciones
efectivas y de largo plazo.
PROPAT surge en el ao 2000 como una respuesta por parte de los productores ovinos a la situacin
crtica que estaban atravesando. Plantearon un nuevo paradigma de negocios, con el foco puesto en
diferenciar su producto y agregar valor a travs de la certificacin orgnica. Si bien la idea estuvo
pensada para insertarse en el negocio de la carne ovina, enfrentaron limitaciones para articularse con
la industria frigorfica. Sin embargo, encontraron que la produccin de lana orgnica haba comenzado
a posicionarse en el mercado internacional.
El reconocimiento por parte de la industria textil de la lana orgnica dio lugar a un nuevo avance: en
2008, luego de un ao de trabajo en conjunto compartido entre los productores de PROPAT, la indus-
tria lanera, los referentes tcnicos, las organizaciones pblicas y privadas de la provincia de Chubut,
la certificadora OIA y Senasa, se obtuvo, por parte de este ltimo organismo, el reconocimiento de
la Norma Oficial de Certificacin del Top de Lana Orgnica, que es la primer norma oficial a nivel
mundial.
Creo que van por el buen camino: todo lo que lleve a estandarizar, a tener un control, es muy positivo.
Alentamos este tipo de acciones (Mximo Gallia, COSU-LAN).
El cambio de paradigma de los productores ha llevado a incrementar las interacciones entre ellos, por
naturaleza aislados geogrficamente. En un negocio con asimetras de informacin, donde las transac-
ciones se resuelven predominantemente de forma privada entre las partes, los productores del grupo se
comunican entre ellos para saber si los precios se ajustan a la realidad del mercado: Hay un piso que
gener PROPAT y que no hay que romper (Rubn Contreras). Si bien cada productor vende de forma
individual (lana y cabezas de ganado), algunos han empezado a agruparse para vender en conjunto.
EnazalraatracsccaCccpcratiaGanaccraccTrccwscrcaizcaprincracxpcricnciacc
exportacin directa de Lana Fina Orgnica de la Patagonia de productores PROPAT.
En agosto de 2010 comenz a operar el Mercado Concentrador de Lanas de la Patagonia, proyecto
iccraccpcraCccpcratiaGanaccraccTrccwccnparticipacicncccsprccuctcrcsccIROIAT
Los productores pasaran a acopiar su lana en la Cooperativa, facilitando la segmentacin del lotes
segn calidad, y no unificar todo el lote bajo un valor promedio como tradicionalmente se realiza.
El sistema prev la implementacin de un Manual de buenas prcticas, dentro del cual quedar
establecido el protocolo para la determinacin del peso de los lotes y la toma de muestras, bajo un
esquema de certificacin (Contreras, 2010).
Los participantes esperan que el mercado concentrador se constituya como un espacio para la coor-
dinacin de ventas por licitacin y/o la realizacin de exportaciones. Respecto de este ltimo punto,
desde 2009 la barraca de la Cooperativa se encuentra habilitada como depsito fiscal. Esta condicin
simplifica la operacin de despacho, al poder precintar la carga en la propia Cooperativa y desde
all despachar la carga hacia su destino final. A la vez, existe una ventaja logstica por la cercana al
pucrtcccRawscnCcntrcras
En cuanto a la comercializacin de carne ovina, luego de varios intentos fallidos, en 2010 se acord con
dos frigorficos patagnicos comenzar a abastecerlos con el fin de exportar carne orgnica enfriada.
Para ello se prev la participacin en ferias internacionales para promocionar el producto. A fin de
poder asegurar un precio conveniente, PROPAT ha colaborado con las empresas para desarrollar una
estrategia comercial adecuada, proveyendo contactos con brokers en el exterior. Nosotros necesitamos
que al frigorfico la vaya bien, para que nos pague un precio conveniente; tenemos que ser partcipes
del negocio (Rubn Contreras).
77
El crecimiento del negocio de los productores de PROPAT tiene externalidades positivas: contribu-
ye al incremento del producto bruto de las provincias de la Patagonia (en particular la de Chubut,
que concentra el 88% de la superficie bajo certificacin), y sostiene puestos de trabajo en servicios
conexos, como la logstica, y en industrias como la de la lana y la carne. Por otro lado, el foco en la
exportacin lleva a que los agentes se incorporen al circuito formal, cumpliendo con las normativas
sanitarias y fiscales.
El diseo del negocio, planteado desde una perspectiva asociativa y de trabajo en conjunto en pos
de una alternativa sostenible a la actividad, ha llevado a que PROPAT siga sumando miembros y se
posicione como un actor de importancia en el negocio de carne y lana ovina. El grupo tiene una
visin comn, un horizonte comn, () y cuanto ms grandes son (los grupos), ms ruido hacen. ()
Adems, es un paraguas para lograr ms cosas. Son grupos que permiten negociar y transmitir con
mayor claridad las necesidades del sector (Pedro Landa, OIA). El modelo es innovador e incentiva a
que otros productores se vayan asociando: No hacemos publicidad, la gente se suma sola. Conocen
a uno del grupo, ven cmo le va y entran en el sistema (Rubn Contreras).
PROPAT representa un cambio de paradigma en el SAG de carne y lana ovina de la Patagonia. Si
bien la certificacin orgnica fue planteada desde una perspectiva que posteriormente dificult
obtener un valor diferencial por ello, ha actuado como un factor de unin entre los productores para
trabajar conjuntamente y redisear su negocio, que de forma individual nunca podran haber hecho.
En relacin con ello, quedan planteados una serie de interrogantes:
Ccnsiccranccguccncgccicccanacstacanzanccuntccncytcnicncccncucntaas
cilicutaccs guc cnlrcnta IROIAT para articuarsc ccn a incustria lrigcrlica cu cc|c scr a
estrategia de PROPAT para seguir creciendo?
IccrcMcrcaccCcnccntraccrccLanasccncrtirsccnunnccanisncclicicntcparaa
comercializacin de lana?
Iaracspcransupcrarcstrcsnicncscckicsccanaccrrcnricsgcccsc|rcclcr-
tar el mercado y perder el diferencial?
CcncpucccANRIROSAIapcyaraccicncscccctiascntrccsprccuctcrcscincscca
regin?
Ccncpucccncsprccuctcrcscincssupcrarascilicutaccsgucsurgcnccncccnsccucn-
ciaccasaccrsicaccscinticasEstnincxcra|cncntcataccsaprcgranasccapcycp|icc
Rubn Contreras, tcnico asesor de PROPAT; presidente de SEA SRL; patrocinador.
Carlos Zonza Nigro, director ejecutivo de la Fundacin Empresaria de la Patagonia.
Pedro Landa, presidente de la Organizacin Internacional Agropecuaria (OIA).
Pedro Zudaire, presidente de la Sociedad Rural Valle del Chubut.
Hernn Iannini, productor ovino PROPAT.
Juan Jos Mazquiarn, productor ovino PROPAT.
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AWEXAustraianWccExcnangcwwwawcxccnau
FLAFcccracicnLancraArgcntinawwwlasitcccn
IWTOIntcrnaticnaWccTcxticOrganizaticnwwwiwtccrg
MAGyIMinistcricccAgricuturaGanaccrayIcscawwwninagrigcar
ONCCAOlicinaNacicnaccCcntrcCcncrciaAgrcpccuaricwwwcnccagc|ar
ScnasaScricicNacicnaccSanicacyCaicacAgrcaincntariawwwscnasagcar
Anexo de fotografas
Fotografa 1: Borregos Corriedale.
Fuente: PAA.
Captulo 5
80
Fotografa 2: Encierre del rebao en campo de la planicie patagnica.
Fuente: PAA.
Fotografa 3: Velln de lana Merino. Establecimiento Las Tijeras, Chubut.
Fuente: PAA.
Estructura del caso
APARTADO 1:
Alcances y objetivos
Resumen ejecutivo
5.c. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios Apcola Chaqueo: el caso de la Asociacin
de Apicultores del Sudoeste Chaqueo
Este caso describe el trabajo realizado y los resultados alcanzados de la experiencia de trabajo conjun-
to entre ANR PROSAP y la Asociacin de Apicultores del Sudoeste Chaqueo (AASOCh), en Villa
ngela, Chaco. Esta experiencia surge como una continuacin del trabajo iniciado con el Ministerio
de Agricultura del Chaco y PROSAP a travs del Programa de desarrollo comercial de productos no
tradicionales. AASOCh se conforma por un grupo de productores apcolas que busc, mediante el
trabajo en conjunto, profesionalizar su actividad y desarrollarla localmente, superando restricciones
de larga data, como la coexistencia de mltiples estndares sanitarios y fiscales. Continuando con
los antecedentes de trabajo con PROSAP, la participacin en las convocatorias de ANR permitieron
al grupo asociativo llevar a cabo inversiones que de forma individual no hubieran podido hacer:
adecuaron la tecnologa de su sala de extraccin de miel a fin de cumplir con los requerimientos de
los mercados internacionales, desarrollaron la produccin de insumos localmente (cera estampada
e insumo de madera para la colmena), construyeron una cabaa apcola y ampliaron la capacidad
productiva gracias a la incorporacin de nuevas colmenas. Estas inversiones permitieron no solo
garantizar la continuidad de los apicultores en el negocio a pesar de las condiciones adversas en ese
periodo, sino tambin contribuir al desarrollo y el crecimiento de la actividad a mediano y largo plazo.
El caso busca servir de instrumento para discusiones en torno a la articulacin pblico-privada de la
promocin de las acciones colectivas en los agronegocios.
En el Apartado 1 se presentan la introduccin, la delimitacin y el objetivo del estudio de caso. En el
Apartado 2 se hace una descripcin del escenario internacional del agronegocio de la miel en el que
se encuentra la Argentina. El Apartado 3 presenta al sistema de agronegocios apcola argentino, su
importancia y sus caractersticas principales. En el Apartado 4 se describe el subsistema de agronegocios
apcola chaqueo, en el cual se enmarca el caso bajo estudio, y se realiza un anlisis estructural discreto
a fin de identificar sus principales restricciones y limitaciones en el orden institucional, organizacional
y tecnolgico, as como su impacto en la performance comercial. En el Apartado 5 se analiza el caso de
AASOCh y la experiencia de colaboracin con ANR PROSAP. Por ltimo, en el Apartado 6 se evalan
los principales logros e innovaciones alcanzados como consecuencia de esta interaccin, y se dejan
planteados los desafos a futuro de la Asociacin para continuar en la senda del crecimiento.
La apicultura fue considerada histricamente una actividad complementaria a otras actividades
econmicas, por lo que existe una pobre profesionalizacin del sector que conforman los apicultores
de media a baja escala. La provincia de Chaco no est exenta de esta problemtica; por ello, entre
2002 y 2005 se puso en marcha el proyecto Desarrollo comercial de productos no tradicionales en la
provincia de Chaco a travs del Proyecto Piloto Apcola del PROSAP en la localidad de Villa ngela.
Este tena como fin disear e implementar un plan de accin de asistencia tcnica en caracteriza-
cin, diferenciacin, mejora en calidad y plan de marketing de las mieles de Chaco. En el marco del
proyecto se realizaron actividades de capacitacin para la implementacin de protocolos de Buenas
81
5.c. Contribucin de los ANR PROSAP al Sistema de Agronegocios Apcola Chaqueo: el caso de la Asociacin de Apicultores del Sudoeste Chaqueo
Captulo 5
Prcticas Agrcolas y de Manufactura (BPA y BPM). Este programa dio lugar al desarrollo de la pri-
mera produccin de miel bajo el protocolo registrado en el Senasa.
La relacin entre el PROSAP y los apicultores de Villa ngela iniciada con el Proyecto Piloto Apcola
continu, a travs de ANR PROSAP y la AASOCh. Los apicultores de la AASOCh se presentaron en
la segunda convocatoria de 2007 y en la tercera convocatoria de 2009 con planes de negocios que
permitieron avanzar no solo en el aspecto tecnolgico del grupo sino tambin en aspectos organiza-
cionales e institucionales que son detallados a lo largo del caso.
La delimitacin temporal se circunscribe a la creacin de AASOCh a principios de la dcada de
1990 y se enfoca en el periodo 2007-2010, cuando los apicultores participaron y ejecutaron planes de
negocios en el marco de la segunda y la tercera convocatoria de ANR.
El objetivo de este estudio de caso es describir la interaccin entre ANR PROSAP y la AASOCh,
exponiendo logros, limitaciones y cuestiones pendientes. El caso se estudia desde la ptica de la
Nueva Economa Institucional, utilizando como metodologa el Anlisis Estructural Discreto. En este
marco se estudian restricciones y limitaciones del ambiente institucional, organizacional, tecnolgico
y comercial del sistema de agronegocios en que el caso se enmarca.
La miel es un alimento con propiedades nutricionales y tambin medicinales. Dadas sus caracters-
ticas, adems de su consumo directo posee diferentes usos en industrias, tales como la alimenticia
y la farmacutica.
En virtud de estas caractersticas beneficiosas, el consumo total de miel presenta una tendencia
levemente creciente, debido fundamentalmente a los cambios en los hbitos de consumo, tales como
un mayor inters por los productos naturales y una mayor preocupacin por la relacin entre la dieta
y la salud, que se han manifestado sobre todo en los pases desarrollados. En efecto, por tratarse de
un producto que est fuera de la canasta alimentaria bsica, la miel posee una elasticidad de ingreso
positiva (inferior a 1). De esta forma, el consumo per cpita es mayor en los pases desarrollados (de
mayores ingresos) y menor en los pases en desarrollo (con excepcin de algunos pases africanos,
con una fuerte tradicin en el consumo de miel). El consumo mundial promedio mundial se ubica en
los 220 gramos por habitante por ao; el consumo promedio en los pases desarrollados es de 650 g/
hab./ao (Unin Europea, Estados Unidos, Canad y Oceana) y en los pases en desarrollo es de 133
g/hab/ao (frica, Asia y Sudamrica) (Mogni, 2008).
Desde el ao 2000 hasta el presente, la produccin mundial de miel ha superado el milln de toneladas
para llegar a los 1,5 millones en 2009. Nueve pases abarcan el 57% de la produccin mundial de miel;
de ellos, China es el principal (24%), seguida por Turqua, Argentina y Ucrania, con una participacin
del 5% cada uno (Figura 16).
En el mercado mundial de miel pueden distinguirse dos categoras: pases productores de alta calidad
de miel (Argentina y Mxico) y productores de grandes volmenes de baja calidad (China). China,
Argentina y Mxico son actores importantes en el comercio internacional; el resto destina la mayor
parte de su produccin al consumo local (Nimo, 2003). Ello puede verse en la Tabla 10.
1.2. Delimitacin
1.3. Objetivo
APARTADO 2:
Escenario internacional del negocio de la miel
82
Figura 16: Evolucin de la produccin mundial de miel.
Fuente: Elaboracin PAA sobre datos de FAO.
Tabla 10: Exportacin mundial de miel. Principales pases exportadores.
Fuente: Elaboracin PAA sobre FAOSTAT. Valores disponibles para 2007.
(*) Valor (en miles de dlares). (**) Precio (US$/tonelada).
409.497
79.861
65.288
30.912
23.872
23.771
16.763
16.730
152.300
Total mundial
Argentina
China
Mxico
Hungra
Alemania
Canad
Vietnam
Resto del mundo
902.524
134.153
95.580
56.454
64.859
85.318
36.273
21.987
407.900
100%
15%
11%
6%
7%
9%
4%
2%
45%
100%
20%
16%
8%
6%
6%
4%
4%
37%
2.204
1.680
1.464
1.826
2.717
3.589
2.164
1.314
2.678
Pas Toneladas Participacin Participacin Precio (**) Valor (*)
Los principales pases importadores son Estados Unidos y los pases de la Unin Europea (50% de
las importaciones), liderados por Alemania (Tabla 11).
Los pases de la Unin Europea importan mieles de diferentes orgenes y calidades y luego, a travs
de un proceso llamado blending, mezclan mieles de alta y baja calidad, las fraccionan y las venden
y/o exportan para consumo interno. Tal es el caso de Alemania, que, como se observa en las tablas
precedentes, figura entre los principales importadores y exportadores de miel.
83
Captulo 5
APARTADO 3:
El SAG apcola argentino
(21) Segn consultas a expertos,
esta cada se debi a la crisis
econmica europea que provoc
una cada en los precios interna-
cionales, por lo cual las grandes
empresas liquidaron stocks y no
lo repusieron.
Tabla 11: Importacin mundial de miel. Principales pases importadores.
Fuete: Elaboracin PAA sobre FAOSTAT. Valores disponibles para 2007.
(*) Valor (en miles de dlares). (**) Precio (US$/tonelada).
421.092
105.438
94.077
37.887
30.109
23.489
130.092
Total mundial
Estados Unidos
Alemania
Japn
Reino Unido
Francia
Resto del mundo
912.427
162.766
191.530
67.280
84.661
63.334
342.856
100%
18%
21%
7%
9%
7%
38%
100%
25%
22%
9%
7%
6%
31%
2.167
1.544
2.036
1.776
2.812
2.696
2.635
Pas Toneladas Participacin Participacin Precio (**) Valor (*)
En sntesis, se observa que la produccin mundial de miel ha venido en aumento desde los ltimos
15 aos. Los mayores consumidores per cpita de este producto son los pases desarrollados, en
donde es mayor la preocupacin por la salud y el consumo de productos naturales. Los principales
pases productores son, en orden de importancia, China, Turqua y Ucrania. Entre ellos, slo los dos
primeros son relevantes en el escenario del comercio internacional de este producto. Argentina es
el principal exportador mundial, seguida por China y Mxico (entre los tres concentran el 44% de las
exportaciones mundiales). El principal importador mundial de miel es Estados Unidos y lo siguen
Alemania y Japn, que concentran el 56% de las compras internacionales. Los pases de la Unin
Europea (50% de las importaciones) compran mieles de distintas calidades, y luego las homogenizan
y fraccionan para exportacin o venta en el mercado interno.
Argentina es un pas productor de mieles de alta calidad. En 2009 la produccin argentina alcanz las
81.000 toneladas. A la vez, es el primer exportador mundial de miel. Histricamente se exporta un 95%
de la produccin (en 2009 se export solo el 66%)
21
. En 2009, el valor de las exportaciones alcanz los
USnicncsLcsprincipacsincicaccrcsccaapicuturaargcntinascrcsuncncnaTa|a
Tabla 12: Indicadores relevantes del sector apcola ao 2009.
Fuente: Elaboracin PAA en base a datos MAGyP, Senasa, FAO y USDA
22.

Cantidad de colmenas en Argentina (estimado)
Cantidad de apicultores en Argentina (estimado)
Produccin de miel (en toneladas)
Exportaciones de miel (en toneladas)
ExpcrtacicncsccniccnUS
Principales destinos
Subproductos de la actividad apcola
4.000.000
33.000
81.000
53.800
147.600.000
Alemania, Estados Unidos, Italia, Francia y Gran Bretaa
Cera, propleo, polen, reinas y ncleos
INDICADOR
(22) MAGyP (Ministerio de
Agricultura, Ganadera y Pesca
de la Nacin Argentina),Senasa
(Servicio Nacional de Sanidad y
Calidad Agroalimentaria), FAO
(Food and Agriculture Organi-
zation) y USDA (United States
Department of Agriculture).
84
El principal mercado es la Unin Europea (75% de los envos), particularmente Alemania, pas al que
se destina el 25% de las exportaciones. Estos mercados se caracterizan por tener normas estrictas para
la importacin de miel en lo que respecta a la calidad del producto y a los procesos de produccin.
En los ltimos aos, la produccin nacional ha mostrado una tendencia netamente creciente que
responde al aumento de la productividad y de la cantidad de colmenas explotadas en todo el pas,
debido sobre todo al aumento de los precios internacionales (Nimo, 2003).
El sector apcola argentino se compone por una base productiva de aproximadamente 33.000 api-
cultores. El 70% de los apicultores corresponden a la categora de pequeo o mediano, pues poseen
menos de 500 colmenas. En conjunto producen el 15% de la miel nacional (unas 12.000 toneladas por
ao) y se encuentran distribuidos en las diferentes regiones productoras de miel. La principal zona
apcola de Argentina es la regin pampeana, sobre la cual se localiza ms del 70% de las colmenas
Figura 17: Distribucin de la produccin argentina de miel por provincias.
Fuente: Elaboracin PAA sobre datos del rea Apcola de la Direccin Nacional de Agroindustria.
del pas. Sin embargo, la apicultura se desarrolla en la mayora de las provincias argentinas, dado que
prcticamente todo el territorio nacional es apto para la actividad (Figura 17).
Las zonas del norte de Buenos Aires, Entre Ros y Corrientes se caracterizan por una alta produccin
de miel con sabores intensos, mientras que en Crdoba, centro de Buenos Aires, Santa Fe y La Pampa
se producen mieles claras de sabor suave. La regin chaquea se caracteriza por tener una oferta
botnica especial entre las que se encuentran el algarrobo y el quebracho colorado.
A pesar de estas caractersticas diferenciales de la miel argentina, el 98% de las exportaciones consis-
ten en miel a granel, comercializada en tambores de 330 kilos; nicamente un 2% se vende al exterior
como miel fraccionada.
85
Captulo 5
APARTADO 4:
El subsistema de agronegocios apcola chaqueo
4.1. Descripcin del subsistema
(23) Fuente: Carlos Gmez, coor-
dinador apcola de la provincia
de Chaco.
Figura 18: Regiones apcolas de Chaco. Fuente: Elaboracin PAA en base a datos del Ministerio de Produccin de Chaco.
Referencias: Zona 1: Resistencia, Barranqueras e Islas. Zona 2: General San Martn. Zona 3: Centro. Zona 4: Sudoeste. Zona
5: Charata-Las Breas. Zona 6: Impenetrable chaqueo. Zona 7: El Sauzalito.
Tradicionalmente, la provincia de Chaco se ha caracterizado sobre todo por la produccin de algodn.
La produccin apcola fue cobrando importancia desde principios de la dcada de 1990, gracias a una
poltica de promocin desde el Estado como actividad complementaria o secundaria de la agricultura
y la ganadera. A fines de la dcada de 1980 comenz a disearse el Programa Apcola Provincial, que
abarcaba temas de produccin, de procesamiento (salas de extraccin) y de comercializacin. Dicho
programa se implement a partir de 1990
23.

La provincia de Chaco se subdivide en siete regiones apcolas, en funcin de los recursos apibotnicos.
Dichas regiones se presentan en el mapa de la Figura 18.
Los principales agentes intervinientes en el subsistema apcola chaqueo son los proveedores de
insumos, apicultores, firmas prestadoras de servicios de extraccin, acopiadores y exportadores, todos
los cuales se presentan en la Figura 19.
86
Figura 19: El subsistema de agronegocios apcola de Chaco y su interaccin con los agentes del sistema de agronegocios
apcola argentino. Fuente: Elaboracin PAA.
87
Captulo 5
Proveedores de insumos: empresas dedicadas a la fabricacin colmenas, cera estampada, medica-
mentos, maquinarias para extraccin y fraccionamiento de miel, envases y material vivo. Si bien la
oferta de madera para la fabricacin de materiales de la colmena es de buena calidad y bajo costo, la
industria se encuentra subdesarrollada en la provincia. En cuanto a los oferentes de cera y ncleos,
se observa que coexisten proveedores de distintas calidades y estndares sanitarios, y que muchas
veces existen insumos de baja calidad en el mercado. Por ltimo, las maquinarias y herramientas para
la actividad son adquiridas mayormente fuera de la provincia.
Apicultores: Actualmente Chaco cuenta con alrededor de 2.500 apicultores, entre los cuales se dis-
tribuyen 80.000 colmenas; predominan los de pequea y mediana escala (menos de 200 colmenas
cada uno). Los mismos se encuentran distribuidos geogrficamente de la siguiente manera:
ZcnaRcsistcnciaBarrangucrascIsasapicutcrcsccncnasIrccuccicnanua
100 toneladas.
ZcnaGcncraSanMartnapicutcrcsccncnasIrccuccicnanuatcnc-
ladas.
ZcnaCcntrcapicutcrcsccncnasIrccuccicnanuatcncacas
ZcnaSucccstcapicutcrcsccncnasIrccuccicnanuatcncacas
ZcnaCnarataLasBrcasapicutcrcsccncnasIrccuccicnanuatcnc-
ladas.
ZcnaInpcnctra|ccnaguccapicutcrcsccncnasIrccuccicnanua
toneladas.
ZcnaESauzaitcapicutcrcsccncnasIrccuccicnanuatcncacas
La apicultura en la provincia es generalmente considerada una actividad econmica secundaria, y
en ocasiones un hobbie.
Servicios de extraccin: La provincia de Chaco cuenta con 13 salas de extraccin habilitadas por
Senasa y cinco registradas en proceso de habilitacin. Las salas de extraccin forman parte del pro-
ceso de trazabilidad, y deben cumplir con las condiciones de habilitacin que exige el Senasa para
que la miel pueda ser exportada. Sin embargo, se observa que operan agentes que realizan el proceso
de extraccin utilizando instalaciones precarias, que no se encuentran registrados ni habilitados.
Acopiadores: Operan en Chaco cuatro acopiadores. Estos agentes concentran la produccin en
depsitos habilitados y, generalmente, actan como mandatarios de empresas exportadoras.
Exportadores: Estos agentes operan a nivel nacional. Adquieren la miel de los acopiadores (o actan
como tales). El 70% de las exportaciones de miel se concentra en 10 empresas de las aproximadamente
100 que existen.
Fraccionadores: Los fraccionadores son agentes que envasan la miel para la venta al por menor. La
empresa ms importante de este rubro en Chaco es Abeja Reina, que fracciona miel con diferenciacin
botnica. Esta firma integra la Comisin para la Promocin de Exportaciones de Miel Fraccionada,
integrada por empresas fraccionadoras. Sin embargo, operan en el rubro pequeos fraccionadores,
que envasan miel sin estar registrados oficialmente.
Cada uno de estos integrantes del subsistema posee diferentes caractersticas y problemticas. A la vez,
el relacionamiento entre ellos es un factor a tener en cuenta al momento de evaluar la competitividad
apcola de la regin. Se observa que, si bien Chaco posee ventajas comparativas para producir miel de
alta calidad, existen factores en el orden institucional, organizacional y tecnolgico que dificultan que
88
estas ventajas puedan convertirse en ventajas competitivas. Ms an: segn se analiza a continuacin,
la actividad se caracteriza por la presencia de un circuito informal de produccin y comercializacin
de miel, lo que atenta contra el cumplimiento de los requisitos mnimos de los mercados externos.
La realidad en la que se desenvuelve el subsistema apcola de Chaco es muy similar a la que se
encuentra el sistema apcola nacional. Las restricciones y limitaciones a la competitividad pueden
identificarse en el orden institucional, organizacional y tecnolgico, y terminan por impactar en el
escenario comercial,.
A nivel institucional, se observa que parte de la produccin y la comercializacin opera en un sistema
informal, tanto fiscal como sanitario. Se estima que alrededor del 40% de los apicultores chaqueos
no se encuentra registrado ante los organismos oficiales de control. Parte de esta situacin se explica
porque, dada la baja necesidad de capital para el inicio de la actividad, la entrada y salida de los api-
cultores en el negocio es muy fluida. Esto puede constituir una ventaja para mejorar los ingresos en
tiempos difciles, pero tambin conlleva riesgos tales como la baja profesionalizacin de la actividad
y la posibilidad de producir marginalmente. Por otro lado, existe un bajo cumplimiento de regla-
mentaciones en cuanto a estndares de calidad e inocuidad, tanto de produccin como en la etapa
de extraccin. El incumplimiento de los estndares sanitarios representa un riesgo para el negocio
apcola a nivel nacional, en particular por la contaminacin de la miel con sustancias prohibidas.
A nivel organizacional, se observa que prevalece un fuerte individualismo por parte de los productores,
es decir una baja capacidad de trabajar conjuntamente, lo cual es crtico al considerar las asimetras
respecto del poder de negociacin para con los acopiadores y exportadores.
La comercializacin de miel se coordina predominantemente a travs del precio; prcticamente
no existen contratos formales. La transaccin ms crtica del sistema es la que se sucede entre los
apicultores y los acopiadores o exportadores. Esto se basa en las diferencias de escalas, que crean un
poder de negociacin dispar.
La solidez de los vnculos entre las partes est asociada al grado de confianza que hayan desarrollado
entre ellas a lo largo de su historia comercial. Sin embargo, al no existir estmulos econmicos claros
para la consolidacin de la relacin en el largo plazo, los pequeos y medianos apicultores suelen
cambiar rpidamente de comprador, lo cual atenta contra el fortalecimiento de relaciones de largo
plazo. El bajo grado de confianza entre las partes y la falta de informacin sobre los mercados genera
situaciones de oportunismo (incobrabilidad, mala calidad del producto entregado, precio inferior al
del mercado) que pueden perjudicar a las partes y a la relacin entre ellas. Se puede afirmar que existe
un bajo grado de alineacin de la transaccin.
En el entorno tecnolgico, uno de los aspectos identificados como ms relevantes es la brecha
tecnolgica que existe entre los productores de distinta escala. Se observa un desconocimiento de
prcticas modernas de produccin, y es frecuente el mal uso de qumicos y antibiticos. Esto ltimo
es tambin un riesgo para el negocio de exportacin, ya que cuando posteriormente se homogeniza la
miel, existe un riesgo de presencia de sustancias prohibidas. Por otro lado, las restricciones de acceso
a insumos de calidad ya sea por oferta limitada, costo o baja disponibilidad de financiacin afecta la
calidad y el volumen de produccin. Esto sucede en el caso de la cera estampada, que muchas veces
es fabricada con cera pura mezclada con parafina, lo que termina por disminuir la productividad de
la colmena. Por otro lado, otra de las grandes restricciones que enfrentan los apicultores chaqueos
es la variabilidad de los niveles de produccin debido a adversidades climticas: la distribucin
anual de las lluvias es muy despareja, y los periodos de fuertes sequas se alternan con periodos de
exceso de lluvias.
Estas cuestiones llevan a que, en el escenario comercial, Chaco no escape a la realidad de la apicultura
89
Captulo 5
argentina: a pesar de producir un producto de calidad diferencial, este es comercializado a granel
sin ningn valor agregado. El mercado interno como alternativa, tanto regional como nacional, es
limitado: se consumen alrededor de 200 gramos de miel por persona por ao (en pases desarrolla-
dos se consume hasta cinco veces ms). Sin embargo, parte de la dificultad de los productores para
disear una estrategia comercial es el bajo acceso a la informacin respecto de los requerimientos
de los mercados, en trminos de calidad y volmenes.
Villa ngela es una localidad ubicada en la Zona 4 de acuerdo a la regionalizacin apcola del Chaco
expuesta en el Apartado 3. Es all donde, a principios de la dcada de 1990, un grupo de ocho apicul-
tores empezaron a dar sus primeros pasos en la apicultura como una alternativa econmica viable,
dados los recursos naturales de la regin.
Tras participar en varios cursos de capacitacin, empezaron a darse cuenta de que el escenario que
enfrentaban era complejo: el nivel de adopcin y de oferta tecnolgica disponible en la provincia era
muy bajo, tanto a nivel de produccin como de extraccin. Esto constitua una desventaja en relacin
con otras regiones del pas con ms tradicin apcola, como las provincias de Buenos Aires, Entre
Ros y Santa Fe. Los apicultores se enfrentaban a los problemas propios de la regin para ejercer la
actividad. Su escala individual era baja, por lo que perdan poder de negociacin al momento de la
venta de su miel. Al mismo tiempo, los mercados internacionales se volvan cada vez ms exigentes
en cuanto al proceso de extraccin, lo que haca que individualmente no pudieran afrontar el costo
de tener una sala de extraccin habilitada. Por otra parte, la calidad de los principales insumos que
se conseguan en la regin era otro factor clave que perjudicaba la productividad de las colmenas.
En respuesta a ello, los apicultores decidieron reunirse y trabajar conjuntamente. La primera accin
de este grupo asociativo fue continuar invirtiendo en capacitacin sobre el manejo de las colmenas.
Posteriormente, avanzaron realizando compras conjuntas de materiales e insumos, que eran princi-
palmente trados desde la Ciudad de Buenos Aires (ms de 1.000 kilmetros). Estas primeras acciones
tenan como objetivo consolidarse en el negocio, creciendo en cantidad de colmenas e incrementando
as la produccin de miel. Por entonces Nelson Becerra Cavalcanti, uno de los integrantes del grupo,
con su empresa Colmenares de Nelson comenz a fabricar materiales de madera para colmenas, lo
que permita tener disponibilidad de insumos a costos sensiblemente menores (menor incidencia
del costo de transporte) y de buena calidad, dados los recursos forestales de la zona.
A medida que fueron creciendo en volumen de produccin, comenzaron los primeros contactos con
exportadores, por lo que surgieron las primeras necesidades de adaptacin respecto de las exigencias
de la calidad de la miel. El proceso de extraccin comenz a ser una restriccin inicialmente, cada
apicultor extraa su miel en una sala de infraestructura precaria, o en salas mviles, cuya capacidad
de extraccin era limitada y tena un bajo estndar sanitario. Estas instalaciones no resultaban ser
aptas para las exigencias de los mercados demandantes de miel.
Dado que era necesario contar con infraestructura acorde a las exigencias de los mercados meta,
resultaba inviable que cada apicultor poseyera una sala de extraccin. En 1994 se produjo un quiebre:
los ocho apicultores fundaron la Asociacin Civil de Apicultores del Sudoeste Chaqueo (AASOCh).
A partir de esta formalizacin de sus vnculos, construyeron una primera sala de extraccin conjunta
que cumpla con las normativas vigentes. Segn uno de sus miembros: entendimos que la forma
jurdica de asociacin civil era la ms adecuada porque cada uno trabaja individualmente, cada uno
tiene sus bienes, sus colmenas, su camioneta (), pero bajo la forma de la Asociacin pudimos hacer
APARTADO 5:
La experiencia de los ANR PROSAP y la Asociacin de Apicultores del Sudoeste Chaqueo (AASOCh)
5.1. Antecedentes: el caso de la AASOCh
90
cosas que individualmente no podamos (Nelson Becerra Cavalcanti, ex presidente de la AASOCh).
Esta sala, adems de ser utilizada por los miembros de la Asociacin, brindara servicios de extrac-
cin para terceros. Para ello, se implement un sistema de costos diferenciales para los usuarios: 8%
para no socios y 5% para socios. La AASOCh administra la sala de extraccin y, al tratarse de una
asociacin sin fines de lucro, tom como poltica la reinversin de utilidades y el desarrollo de los
recursos humanos: De alguna manera, la forma jurdica de la asociacin hace que las ganancias se
repartan entre sus empleados (Nelson Becerra Cavalcanti). Este incentivo compromete al personal
aumentando las horas dedicadas en los momentos de cosecha, cuando la sala debe desocuparse lo
ms rpido posible para que pueda entrar la produccin de otros apicultores.
La AASOCh se enfrent a un nuevo desafo a partir de que la Unin Europea implement reglamen-
taciones ms estrictas con respecto al manejo de colmenas y salas de extraccin. Estas exigencias se
formalizaron en 2006 con la Resolucin Senasa n870/06, que estableca la obligacin del cumplimiento
de las buenas prcticas apcolas y de manufactura (BPAyM) en las salas de extraccin. A su vez, el
mercado comenz exigir mieles de calidad uniforme, por lo que se tornaba necesario homogenizar
la miel en la sala de extraccin.
En vistas de ello, los asociados decidieron dar un giro: en 2004 comenzaron la construccin de una
sala de extraccin de ltima tecnologa, de forma de poder cumplir con los requisitos de los mercados
internacionales. La visin de los apicultores de la AASOCh respecto del negocio cambi; entendie-
ron que la formalizacin de sus actividades les abra las puertas a otros mercados y les mejoraba su
posicin negociadora ante sus compradores.
En el ao 2004 comenz una relacin con Golden Nectar (GN), empresa hngara dedicada a la com-
pra y el fraccionamiento de miel. Esta empresa se interes en la produccin de miel del grupo dada
las caractersticas de la regin y la calidad de la produccin. La relacin se consolid y se cre una
alianza entre la AASOCh y GN, a punto tal que uno de los miembros de la AASOCh se convirti en
el representante de GN en Argentina.
Para cumplir con los requerimientos de GN, la AASOCh deba promover la profesionalizacin de
sus miembros y de los apicultores clientes de sus servicios; tambin era necesario realizar diferentes
inversiones a fin de poder dar un salto cualitativo y cuantitativo. Para eso se deba trabajar en el incre-
mento de la produccin y la productividad de los apicultores mediante el aumento en el nmero de
colmenas, la mejora en la calidad de los insumos utilizados y el acondicionamento de la sala de extrac-
cin, imprescindible para alcanzar mayor eficiencia y cumplir con las exigencias de homogeneizado.
Luego de la experiencia exitosa con el Proyecto Piloto Apcola, ANR PROSAP surgi como una
herramienta para llevar a la accin lo desarrollado con el Proyecto Piloto Apcola de PROSAP. Para
profundizar la profesionalizacin de la actividad, era necesario realizar inversiones en pos de cumplir
con los requerimientos de los mercados internacionales. Los apicultores de la AASOCh participaron
en la segunda y tercera convocatoria de ANR PROSAP, experiencia que se presenta a continuacin.
EIprimerpIandenegocioeeepeciaIizacinIacIaveparaeIdeearroIIodeInegocio
El primer plan de negocios fue presentado en marzo de 2007. El grupo asociativo se conform por la
AASOCh, la empresa Colmenares de Nelson y nueve apicultores pequeos y medianos, con alrededor
de 200 colmenas cada uno (salvo dos que tenan 500 y 700 respectivamente), miembros de AASOCh.
Laincrsicntctaccpanccncgccicsluccccccscuacscccrrcspcn-
dieron a ANR y fueron distribuidos de la siguiente manera:
Eccaincrsicntctalucccstinacaaccsarrccccaccala|ricacicnccinsuncs
Colmenares de Nelson invirti en maquinaria para la modernizacin e incremento de la capacidad
5.2. Contribucin de los ANR PROSAP a la AASOCh
91
Captulo 5
de produccin de su aserradero para la fabricacin de implementos para colmenas.
Unccasincrsicncslucccstinaccaacxtraccicnccnicyprcccsanicntcccsu|prc-
ductos. La AASOCh invirti en un homogeneizador, requisito vigente desde 2007 para exportar a la
UE. A la vez, se incorpor maquinaria para la fabricacin de cera estampada.
EccaincrsicntctascccstincaincrcncntaraprccuccicnccnicLcsprccuctcrcs
ampliaron la escala de produccin a travs de la incorporacin de colmenas. Entre todos los apicul-
tores sumaban 2.655 colmenas; luego de las inversiones, pasaron a 3.570, lo que representa un 35%
de incremento de la base productiva
Eccaincrsicnlucccstinacaaccstcsccgcsticnccpanccncgccicsacargccc
patrocinador.
El esquema de inversiones permiti mejorar la eficiencia en los procesos productivos. En el caso de
Colmenares de Nelson, las inversiones permitieron incrementar los volmenes, la calidad y el portfolio
de productos. De esta manera, pas a convertirse en el proveedor lder de la provincia, compitiendo
directamente con los grandes proveedores de nivel nacional. Por su parte, la AASOCh fabricara y
vendera a sus socios y a nivel regional cera estampada con la misma cera obtenida en el proceso
de extraccin realizado en su sala agregndole, de esa manera, valor. As, se ofrecera insumos de
calidad a costos competitivos, superando las dificultades relacionadas con la incertidumbre sobre
su calidad y su origen.
Al momento que se ejecutaba el plan de negocios, comenzaba una fuerte sequa que provoc una gran
disminucin de la produccin en Chaco, lo cual afectaba la capacidad financiera de los productores
para afrontar las inversiones. Luego de gestiones por parte del grupo asociativo, la Municipalidad
de Villa ngela se comprometi a apoyar financieramente el proyecto en caso de que alguno de los
productores no contara con los recursos necesarios. Si bien esto finalmente no fue necesario, sent
un precedente en cuanto a la colaboracin y la interaccin de la AASOCh y las autoridades locales.
Esas interacciones entre la AASOCh, los dems miembros del grupo asociativo, el PROSAP y la
Municipalidad de Villa ngela se presentan en la Figura 20.
Este primer plan de negocios ANR PROSAP apoy una iniciativa colectiva que ya estaba en curso y
permiti invertir en bienes de capital para uso colectivo (sala de extraccin) e individual (colmenas,
fabricacin de implementos de madera). Uno de los resultados inmediatos del plan fue amortiguar el
impacto del perodo de sequa que atravesaba la provincia. Sin embargo, una vez finalizado el plan,
era necesario seguir aumentando la cantidad y la calidad de la produccin de la zona.
EIeegundopIandenegocioecontinuandoeIcaminodeIaeepeciaIizacinatravedeIacoor-
dinacin vertical
El xito del primer plan de negocios llev a que en 2009 se presentara un segundo plan. Ms apicul-
tores queran unirse a la iniciativa; llegaron a ser 17 apicultores (13 se acercaban por primera vez, dos
ya haban participado) liderados por el mismo patrocinador. A diferencia de la experiencia anterior,
solo siete de los apicultores eran socios de la AASOCh. Dado que el xito del negocio requera del
trabajo con todos los apicultores de la zona, se haba invitado a participar tambin a los usuarios de
los servicios de la Asociacin.
Los objetivos de las inversiones eran dos: por un lado, continuar incrementando la escala de los apicul-
tores; por otro, construir conjuntamente a travs de la AASOCh una cabaa apcola, con el objeto de
llevar a cabo un programa de cra de abejas. De esta manera se contribuira a superar las restricciones
en cuanto a la oferta de la gentica en la regin, lo cual tendra un impacto en el volumen y la calidad de
la produccin de los apicultores en el largo plazo. Una mejor apreciacin del impacto de esta iniciativa
puede encontrarse en las palabras de Nelson Becerra Cavalcanti: El crecimiento del negocio recae
en la capacidad de los apicultores para construir y mantener las colmenas (). Las abejas producen la
miel, entonces nuestros esfuerzos deben estar centrados en proveerles la mejor calidad de insumos.
92
Figura 20: Primer plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociativo.
Laincrsicntctaccpanluccccccscuacslucrcnrccn|csaccspcrANR
PROSAP. De esta inversin, el 72% correspondi a la produccin primaria, amplindose la base
productiva de los apicultores participantes a travs de la incorporacin de colmenas. Un 25,4% de la
inversin fue destinada a la construccin y puesta en marcha de la cabaa apcola, mientras que el
restante 2,6% fue destinado a costos de gestin por parte del patrocinador.
En la Figura 21 se presenta un esquema de las interacciones entre los miembros del grupo asociativo:
Figura 21: Segundo plan de negocios: interacciones entre los miembros del grupo asociado.
93
Captulo 5
El plan de negocios se encuentra en ejecucin a la fecha en que se escribe este caso. Las inversiones
se estn realizando con los aportes de cada uno de los miembros del grupo asociativo. En agosto de
2010 se inaugur la cabaa apcola. A ella se han incorporado 500 colmenas, pasando de un total 2.900
colmenas entre todos los productores del grupo a 3.400 colmenas (17% de incremento). Es importante
mencionar que junto con las inversiones realizadas en el primer plan, la AASOCh se ha consolidado
como entidad lder de la actividad en Villa ngela y alrededores.
El trabajo en conjunto entre la AASOCh y ANR PROSAP a lo largo de la segunda y la tercera con-
vocatoria permite observar resultados en el entorno institucional, es decir en las reglas del juego
organizacional cambios en la forma de actuar de los agentes involucrados y tecnolgico, segn se
resume en la Tabla 13.
En la actualidad la AASOCh posee 56 socios, y 30 apicultores de la zona utilizan sus servicios. Depen-
diendo del nivel de produccin anual, se procesan entre tres y cuatro toneladas de cera y alrededor
de 70 toneladas de miel.
La importancia del trabajo en conjunto y la especializacin de cada uno de los miembros del grupo
puede visualizarse en la siguiente afirmacin: Esto es una coordinacin total dentro del mismo grupo,
un entrecruzamiento. Todo pasa por satisfacer las distintas necesidades que hay en la regin a fin de
mejorar el bienestar de cada uno de los integrantes de la familia apcola de la zona (Becerra Cavalcanti).
Estos eventos son remarcables cuando se considera que Chaco ha pasado por un perodo de cinco
aos de sequa, durante el cual la produccin de miel disminuy en un 40%. Muchos apicultores cha-
queos tuvieron que dejar la actividad o reducir su capacidad de produccin, mientras que agentes
en la AASOCh hicieron lo opuesto. Adems, este diseo organizacional tuvo externalidades positivas,
ya que contribuy a crear y mantener puestos de trabajo en el rea en un escenario adverso. Hay
que aumentar la cantidad de colmenas del lugar, lo que va a aumentar la demanda de materiales y de
insumos y va a haber ms produccin. Como resultado, los apicultores van a incrementar la demanda
de los servicios de extraccin y procesar su cera, generando un incremento de la mano de obra local
(Pablo Chipulina, asistente tcnico regional INTA).
Si bien la AASOCh ha logrado que su miel cumpla con los estndares globales, los desafos pen-
dientes se encuentran relacionados con las estrategias de marketing del producto. Los apicultores
comercializan la miel de forma individual, a granel y al mejor postor, a pesar de la alianza estratgica
con el comprador hngaro. La miel siempre se vende al mejor postor; los productores le venden a
Golden Nectar porque paga mejor, pero si otro ofrece mejor precio, no dudan en venderle (Becerra
Cavalcanti). Como resultado, la miel se commoditiza: hay una prdida de la identidad del producto,
que termina por ser homogeneizado con mieles de menor calidad y fraccionado posteriormente con
la marca del comprador.
El subsistema de agronegocios apcola de Chaco enfrenta grandes desafos hacia el futuro, en par-
ticular en lo que respecta a la captura del valor generado localmente. A travs de ANR PROSAP se
busc fortalecer las bases para trabajar en pos de ello. En vistas de este camino a seguir, es importante
remarcar que los apicultores de Villa ngela tienen el compromiso para continuar trabajando colecti-
vamente, ya que comprenden que es el nico camino para permanecer en la actividad de forma exitosa.
Queda planteada una serie de interrogantes para los apicultores de Villa ngela:
Cucc|crascracstratcgiaccaAASOCnycsapicutcrcsccViangcaparaccnti-
nuar creciendo?
IcrgucaAASOCHncpasaccunncgccicccccnncciticsnicagrancaunncgccic
de especialidades (miel diferenciada)?
APARTADO 6:
Evaluacin del caso. Sntesis y consideraciones finales
94
Tabla 13: Principales logros de la interaccin entre ANR PROSAP y AASOCh.
El incremento de la escala de produccin se traduce en mayores ingresos para los productores.
Las inversiones realizadas a nivel de fabricacin local de insumos permiten abaratar los costos de abastecimiento de los productores, en
particular por el impacto del flete.
La fabricacin de cera estampada en AASOCh permite agregar valor localmente a ese subproducto, y al mismo tiempo asegura la calidad
de las hojas de cera estampada, insumo clave para la actividad.
Las inversiones realizadas en la homogeneizadora de miel permiten el acceso a mercados internacionales, debido a que se cumplen las
exigencias de los exportadores.
La inversin en la cabaa apcola permite aumentar la calidad gentica de las reinas, mejorando la productividad no solo de los miembros
del grupo sino tambin de los colmenares de la zona.
La promocin del cumplimiento de las normativas vigentes para la exportacin, principal mercado de la miel, incentiva a los apicultores
y dems agentes del SAG a incorporarse al circuito formal, cumpliendo con normativas fiscales, de calidad e inocuidad.
Se fortalece el cambio de paradigma entre los productores, desde una cultura individualista hacia una forma de trabajo colectiva, lo que
da lugar a logros que individualmente seran imposibles.
La intervencin de ANR PROSAP permiti a AASOCh fortalecer su rol de lder, promoviendo la innovacin en las distintas etapas del
proceso de produccin de miel.
Las acciones colectivas en el marco de AASOCh fortalecieron los vnculos entre los apicultores miembros, y se extendieron hacia pro-
ductores no miembros en el marco de ANR PROSAP. Con ello, buscan conjuntamente fortalecer la apicultura chaquea, avanzando en
la profesionalizacin de la actividad.
Las inversiones realizadas permitieron redisear el aprovisionamiento de insumos por parte de los apicultores: la cera estampada elabo-
rada por AASOCh a partir de la misma cera obtenida en el proceso de extraccin, la gentica de abejas de la cabaa apcola y materiales
de madera por Colmenares de Nelson. Las relaciones comerciales dejan de ser coordinadas va precio exclusivamente, y se da lugar a
acuerdos de abastecimiento, superando la problemtica de la incertidumbre en cuanto al volumen y la calidad de insumos disponibles
en el mercado.
Con las inversiones realizadas mejora la relacin con Golden Nectar, ya que disminuye la asimetra de informacin en cuanto a los vol-
menes y la calidad del producto transado gracias a las mejoras en la etapa de extraccin. Sin embargo, la venta de la miel sigue siendo
al mejor postor.
En el marco del trabajo en conjunto con ANR PROSAP, se sienta un precedente en cuanto a la colaboracin entre AASOCh y los apicultores
de la regin para con las autoridades locales (Municipalidad de Villa ngela), lo que puede dar lugar a acciones conjuntas para el futuro.
Innovacin y resultados en el ambiente institucional
Innovacin y resultados en el ambiente organizacional
Innovacin y resultados en el ambiente tecnolgico
La creciente profesionalizacin de los apicultores de Villa ngela los posiciona con un producto a la altura de los mercados internacionales.
Se consolida una visin exportadora del AASOCh y los apicultores asociados.
Los volmenes y la calidad de produccin logrados por grupo sientan las bases para que en el mediano y el corto plazo puedan exportar
con un valor diferenciado.
Innovacin y resultados en el ambiente comercial
95
Captulo 5
Ccnc puccc ANR IROSAI cxtcnccr y prcnccr accicncs cccctias cntrc cs ccns
apicultores de la regin?
Dcguclcrnascpucccagrcgarnaycracraaprccuccicnccarcgicn
IucccncsapicutcrcsccaAASOCnccncrtirsccncxpcrtaccrcsCuscracnccanisnc
Esia|ccxpcrtarniccilcrcnciaca|ajcunanarcacccctiaguccunpaccnprctccccs
de manejo y calidad propios de la regin?
EstncsapicutcrcsccViangcaincxcra|cncntcataccsaasistcncialinancicrapcr
parte de programas pblicos como ANR PROSAP?
Nelson Becerra Cavalcanti, ex presidente de la AASOCh; propietario de Colmenares de Nelson.
Carlos Fidel Gmez, coordinador apcola provincial.
Pablo Chipulina, tcnico apcola.
Gonzlez, G.; H. Palau y S.I. Senesi (2008). Cultura productiva y poltica pblica. Tres relatos del
Chaco. SAGPYA-PROSAP.
Mogni, F. (2008). Restricciones y limitaciones a nuevos diseos organizacionales en la apicultura
argentina. Tesis de grado para acceder al ttulo de Licenciado en Economa y Administracin Agraria.
Facultad de Agronoma, Universidad de Buenos Aires.
Mogni, F.; C. Tresoldi; H. Palau y F. Vilella (2007). Honey Traceable: How Can We Manage to Implement
it in Argentina? Paper presentado en International PENSA Conference. Ribeirao Preto, San Pablo, Brasil.
Mogni, F.; H. Palau; C. Tresoldi; S.I. Senesi y F. Vilella (2008). Marketing Strategy Planning and
Management for Argentine Honey Traceability. Paper presentado en IAMA Conference. Monterey,
California, Estados Unidos.
Napolitano, G.; H. A. Ordez y F. Mogni (2006). New Designs in the Honey Agribusiness. The Case
Mieles Naturales de la Baha. Paper presentado en IAMA Conference, Buenos Aires, Argentina.
Napolitano, G.; F. Vilella; F. Mogni (2007). Restrictions to Innovation in the Design of the Honey Agribu-
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Ordez, H. A. (2000) Nueva economa y negocios agroalimentarios. Programa de Agronegocios y
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Verasay, A.; Mogni, F.; Almirn, J. J.; Barilatti, M. (2010). Can Public Programs Enhance Collective
Actions and Innovation in Global Food Chains and Networks? The Case of the Villa ngela Beekeepers.
Paper presented at IAMA Conference, Boston, Estados Unidos.
MinistcricccAgricuturaGanaccrayIcscaccaNacicnArgcntinawwwninagrigc|ar
USDAUnitccStatcsDcpartncntclAgricuturcwwwuscagc
96
FcccancAgricuturcOrganizaticnwwwlaccrg
Iu|icacicnNcticiasapccaswwwncticiasapiccasccniaangcantn
97
Fotografa 1: Cuadros desoperculados preparados para la extraccin.
Fuente: Ap. Pablo Chipulina AASOCh.
Anexo de fotografas
Fotografa 2: Mquina desoperculadora. Descarga de miel.
Fuente: Ap. Pablo Chipulina AASOCh.
Captulo 5
Fotografa 4: Medio cuadro de colmena.
Fuente: : Tc. Ap. Pablo Chipulina AASOCh.
98
Fotografa 3: Alimentacin de colmena.
Fuente: Tc. Ap. Pablo Chipulina AASOCh.
5.d. Contribucin de los ANR PROSAP a la sustentabilidad de los agronegocios: el caso del consorcio Los Mil Lagos
Resumen ejecutivo
Estructura del caso
La sustentabilidad de los recursos naturales es un tema que ao a ao cobra ms relevancia a nivel
mundial. El principal eje de discusin es la satisfaccin de las necesidades actuales sin comprometer
las necesidades de las generaciones futuras. Uno de los factores clave que perjudica la sustentabilidad
de un sistema productivo es la erosin hdrica, presente en varias provincias argentinas. El control de
la misma puede darse mediante la sistematizacin de los campos con curvas de nivel, terrazas, canales
de desage y a mayor escala diques. El caso del consorcio Los Mil Lagos se encuentra en la cuenca
del departamento de Tercero Arriba, en la provincia de Crdoba, y surge a partir de la necesidad de
combatir la erosin hdrica por parte de los productores de la zona. Ante la falta de financiamiento
para obras, ellos conformaron un grupo asociativo que sirvi para realizar inversiones tendientes a
la sistematizacin de sus campos.
En el Apartado 1 se presentan la introduccin, la delimitacin y el objetivo del trabajo. En el Apartado
2 se introduce al desafo de la sustentabilidad en el mundo actual. En el Apartado 3 se describe la
problemtica de la erosin en la provincia de Crdoba. En el Apartado 4 se presenta la interaccin
entre ANR PROSAP y el consorcio Los Mil Lagos, y se describen los planes presentados durante las
convocatorias. Por ltimo, en el Apartado 5 se evalan los principales logros de esta interaccin, se
analiza el impacto de los planes de negocios presentados por el Consorcio en la regin y se presentan
las limitaciones y restricciones, como as tambin las cuestiones pendientes del caso.
Los campos ubicados en piedemonte son afectados por la erosin hdrica. El agua que baja de la
sierra abre canaletas y socava la tierra hasta formar una crcava. Una vez que se forma la crcava se
produce un dao irreversible para el lote. La sistematizacin constituye una herramienta fundamental
para paliar la erosin. El encauzamiento de la corriente de agua, sumado a las terrazas para cosechar
el agua en el campo, permiten no solo mejorar los rindes de los campos por la mejor disponibilidad
de agua sino tambin evitar inundaciones en las localidades ubicadas sierra abajo. Tambin se evita
la rotura de caminos, dado que es el primer lugar por donde corre el agua.
El consorcio Los Mil Lagos se crea en 2002, a partir de la fusin de cinco consorcios de conservacin
de suelos, con afectacin a 250.000 hectreas. La relacin entre el Consorcio y PROSAP ANR comien-
za con los planes de negocios presentados durante la primera convocatoria, en 2006, y la segunda
convocatoria, en 2007. Dichos planes permitieron hacer obras de sistematizacin en los campos y
avanzar en las restricciones de orden institucional, organizacional y tecnolgica del Consorcio, que
sern detalladas a lo largo del caso.
La delimitacin temporal se circunscribe a la creacin del consorcio Los Mil Lagos en 2002 y se enfoca
en el periodo 2006 y 2007, cuando los integrantes del consorcio ejecutaron planes de negocios en el
marco de la primera y la segunda convocatorias de ANR.
APARTADO 1:
Alcances y objetivos
99
1.2. Delimitacin
Captulo 5
1.3. Objetivo
APARTADO 2:
El desafo de la sustentabilidad en el mundo actual
El objetivo de este estudio de caso es describir la interaccin entre ANR PROSAP y el consorcio Los
Mil Lagos, exponiendo los logros, las limitaciones y las cuestiones pendientes. El caso se estudia desde
la ptica de la Nueva Economa Institucional, utilizando como metodologa el Anlisis Estructural
Discreto. En este caso se estudian restricciones y limitaciones del ambiente institucional, organiza-
cional y tecnolgico del sistema de agronegocios donde se encuentra enmarcado el caso. El objetivo
especfico es evaluar el impacto de las inversiones llevadas a cabo por el consorcio Los Mil Lagos en
el marco de las convocatorias ANR PROSAP.
La poblacin mundial ha experimentado un crecimiento sin precedentes desde el ltimo siglo, sextu-
plicndose desde 1900. Segn estimaciones de la FAO, esta pasar de los 6.000 millones de personas
actuales a los 8.300 millones en 2030, a un promedio anual del 1,1%, lo que implicar un incremento
de la demanda de alimentos del 1,5% anual hasta 2030.
Este incremento en la demanda ha llevado a que la humanidad se encuentra hoy en un dilema sin
aparente solucin, entre el fantasma de la faltante de alimentos para una demanda creciente en cantidad
y calidad, y una destruccin de los recursos naturales necesarios para producirlos (Lorenzatti, 2006).
La agricultura y produccin de alimentos no son ajenos a esta realidad, como lo afirma Solbrig
(2002): el desarrollo de una agricultura productiva, rentable y sustentable ambientalmente es uno
de los grandes desafos de la humanidad para el siglo XXI. Sin embargo, el mayor porcentaje de la
agricultura mundial actual no cumple con estos requisitos. Histricamente, agricultura es sinnimo
de labranzas y, en consecuencia, de erosin hdrica y elica, contaminacin de cursos de agua por
arrastre de molculas qumicas como resultado de la erosin elica, uso de fuente energticas no
renovables, emisin de dixido de carbono a la atmsfera y recalentamiento global ambiental (Trucco,
2001, Derpsch, 2002; Solbrig, 2002 en Lorenzatti, 2006).
Los suelos recurso fundamental de la produccin de alimentos, fibras y energa son parte de esta
problemtica. Menos de la cuarta parte de las tierras del planeta (alrededor de 3.300 millones de
hectreas) tienen aptitud agrcola en grados variables. De ese total, solamente unos 450 millones de
hectreas (3%) son aptas para el cultivo en secano sin limitaciones, y estn ubicadas en el centro oeste
de Estados Unidos, norte de Francia, Ucrania, centro norte de China y la regin pampeana argentina.
Del resto de las tierras agrcolas, 900 millones de hectreas (6%) son moderadamente aptas y 1900
millones de hectreas (13%), marginalmente aptas (Casas, 2001). Para poder ser utilizados estos
dos ltimos grupos requieren tratamientos e inversiones de capital tales como riego, fertilizacin,
enmiendas, sistematizaciones y labores conservacionistas (Solbrig, 1995).
Diversos procesos de degradacin o erosin producen una disminucin de calidad de los suelos, e
incluso su prdida completa. La erosin es un proceso de prdida del material superficial (que tambin
puede afectar capas profundas) por efecto de arrastre del viento erosin elica y del agua erosin
hdrica. Los factores condicionantes de los procesos erosivos son el clima, la litologa, la cubierta
vegetal, los movimientos tectnicos y el hombre. Este ltimo determina con su influencia lo que se
conoce como erosin acelerada, que se produce como consecuencia de las alteraciones que introduce
fundamentalmente en el relieve y la vegetacin (Argello y Sanabria, 2004).
Anualmente se pierden en el mundo alrededor de 6 millones de hectreas de superficie productiva
por procesos de erosin, salinizacin y desertificacin. A este ritmo, hacia fines del presente siglo
estos procesos podran privar al mundo de un tercio de sus tierras cultivables (Casas, 2008), lo cual
representa un desafo al considerar que el suelo es un recurso elemental en la produccin de alimen-
100
tos. Por todo ello es que resulta necesario un uso sustentable de los mismos.
Argentina desempea un rol fundamental como pas productor y exportador de alimentos a nivel
mundial. Solo para sealar algunos, Argentina es el tercer productor mundial de soja y girasol, el
primer exportador de aceite de soja y girasol, el quinto productor y segundo exportador de maz, y el
segundo exportador de man. En relacin con ello, la agricultura es un instrumento significativo de
desarrollo regional, no solo teniendo en cuenta el importante lugar que ocupa Argentina dentro de la
produccin de cereales, oleaginosas y sus derivados, sino por el desarrollo de industrias y servicios
vinculados a la actividad, como por ejemplo los acopios, los distribuidores de insumos, los proveedores
de servicios de siembra, cosecha, pulverizacin, etc. (en base a Vilella et al., 2010).
En la campaa 2010/11 se habrn sembrado de 31,3 millones de hectreas, con una produccin esperada
de 95,35 millones de toneladas, compuestas principalmente por soja (18,8 millones de hectreas y una
produccin estimada de 52,6 millones de toneladas), trigo (4,25 millones de hectreas; 11,16 millones
de toneladas), maz (7 millones de hectreas; 20,1 millones de toneladas), y girasol (1,55 millones de
hectreas; 2,89 millones de toneladas).
Argentina enfrenta problemas de degradacin del recurso suelo: se estima que un 20% del territorio
(alrededor de 60 millones de hectreas) est afectado por erosin hdrica y elica.
La erosin hdrica se manifiesta con mayor severidad en la regin pampeana, en el centro y el oeste
de Entre Ros, en las cuencas de los ros Carcara y Tercero (en Crdoba), en Arrecifes (en el sur
santafecino) y en el Arroyo del Medio (ubicado en el norte bonaerense). Slo en la pampa ondulada
(que cubre unos 4,6 millones de hectreas en el norte de Buenos Aires, sur de Santa Fe y sudeste de
Crdoba), el 35% del rea padece este proceso de desgaste (Casas, 2001).
La erosin elica, por su parte, afecta unos 6 millones de hectreas en el sector semirido de la regin
pampeana, y su efecto se incrementa por la falta de rotacin de cultivos, el uso reiterado de imple-
mentos de labranza inadecuados, el sobrepastoreo, la deforestacin y el laboreo de tierras no aptas
para la agricultura. Este fenmeno de deterioro avanza tambin en la Patagonia, donde existen unos
10 millones de hectreas en estado de erosin de severo a grave en Santa Cruz, Chubut y Ro Negro
(Casas, 2001). Todo ello queda expresado en la Figura 22.
LapcrcicaanuacnprccuccicnacausacccrcsicncssupcricracsUSnicncsIcrcaca
centmetro cuadrado de suelo perdido, el rendimiento del maz disminuye 250 kilogramos; del trigo,
150, y de la soja, 100 kilogramos por hectrea. Esto se traduce no solamente en prdidas para el pro-
ductor y los agentes vinculados con la actividad, sino tambin a las mismas comunidades estableci-
das en la regin: el costo total de la erosin se triplica si se consideran los daos provocados por las
inundaciones y la sedimentacin, en rutas, caminos, embalses, puentes, alcantarillas y dragado de
canales de navegacin (Casas, 2008).
Esta situacin se ha atenuado desde mediados de la dcada de 1990 con la incorporacin de tecnologa
de labranza cero o conservacionista, tambin llamada siembra directa, que se basa el mantenimiento
en superficie de la cobertura aportada por los rastrojos de los cultivos. Este mtodo evita el impacto
agresivo de la gota de lluvia sobre el suelo, y del viento en las zonas semiridas o en pocas secas.
Al mismo tiempo, la cobertura vegetal frena el escurrimiento superficial y favorece la infiltracin del
agua (Lorenzatti, 2006). Esta tecnologa, combinada con los desarrollos biotecnolgicos, permiti
incrementar la productividad de los cultivos y dio origen a una mejor conservacin del suelo, una ate-
nuacin de la erosin y una mayor eficiencia en el uso del agua (Trigo y Cap 2006, Vilella et al., 2010).
Aun as, en determinadas regiones del pas, dadas sus caractersticas de relieve, suelos y clima, es
necesario un tratamiento ms complejo de la situacin a fin de preservar el recurso. Tal es el caso de
la provincia de Crdoba presentado a continuacin.
2.1. La situacin en la Argentina
101
Captulo 5
La produccin agrcola en la provincia de Crdoba ocupa un lugar importante a nivel nacional: con
25 millones de toneladas anuales entre cosecha fina y gruesa, es la segunda provincia productora
de granos del pas. Experiment un fuerte crecimiento en las ltimas cuatro dcadas: prcticamente
sextuplic la produccin. Actualmente se siembran por ao alrededor de 7 millones de hectreas
con cultivos de verano (soja, maz, girasol, man y sorgo, principalmente) y alrededor de 1 milln de
hectreas de cultivos de invierno (trigo).
Figura 22: Erosin elica e hdrica del suelo en Argentina.
Fuente: Atlas Argentino 2003. PAN (SAyDS)-INTA-GTZ
102
APARTADO 3:
La problemtica de la erosin en la provincia de Crdoba
Crdoba tiene una gran variedad de suelos con diferentes aptitudes. En general, las mejores tierras
estn en el este provincial, mientras que hacia el oeste predominan las de menor potencialidad, lo
que coincide con el patrn de distribucin de lluvias. Alrededor del 50% de los suelos de la provincia
(8,5 millones de hectreas) es apto para la agricultura (Fernndez, 2008).
En el marco del fuerte crecimiento de la produccin en la provincia, como consecuencia del desarrollo
de la actividad agrcola, se ha incrementado la presin sobre los recursos suelo, agua utilizados en
la produccin.
Del total de la superficie de la provincia de Crdoba (16.600.000 hectreas), alrededor de 4.700.000
hectreas se encuentran afectadas por erosin. De este total, prcticamente la mitad se encuentra
perjudicada por la erosin hdrica (Reati 2005, Crusta, 2006). Los departamentos ms condicionados
son Ro Cuarto, Calamuchita, Tercero Arriba y Santa Mara. Los departamentos ms afectados por
erosin elica son los de General Roca, Ro Cuarto, y Jurez Celman (Figura 23).
103
Figura 23: Mapa de erosin de la provincia de Crdoba.
Fuente: Atlas de Suelos de la Repblica Argentina. INTA.
Entre las principales consecuencias de estos procesos se identifican las siguientes (Crusta, 2006):
- Prdidas tangibles para el productor: por degradacin del recurso, disminucin del potencial
productivo (degradacin del suelo producto de la erosin laminar y en surcos, zanjas y barrancas
improductivas, disminucin de la capacidad de infiltracin del suelo, desaprovechamiento del agua
de lluvia por escurrimiento) y consecuentes prdidas econmicas. A su vez, cuando los caminos se
anegan se incurre en un incremento del costo de flete por los desvos en el transporte.
- Prdidas relacionadas con el conjunto de agentes vinculados a la actividad (proveedores
de insumos, de servicios) por la disminucin de la produccin.
- Consecuencias para las comunidades, a raz de los perjuicios causados por las crecientes
en los ros: mayor susceptibilidad a inundaciones en las zonas bajas de los mrgenes de los ros,
Captulo 5
104
deterioro de la infraestructura de la regin (puentes, caminos, etc.). A su vez, una menor produccin
implica un menor derrame en la economa regional.
Teniendo en cuenta estos aspectos, la conservacin de suelos emerge como una asignatura vital, tanto
desde una perspectiva ambiental como desde un punto de vista social y econmico. Sin embargo, existen
cuestiones institucionales, organizacionales y tecnolgicas que dificultan la formulacin e implantacin
de una solucin de largo plazo a la problemtica, segn se presenta en el siguiente apartado.
En el mbito institucional, la Ley Nacional 22.428 de Conservacin y Recuperacin de la Capacidad
Productiva de los Suelos, a la cual Crdoba se adhiere en el ao 1981, cre el marco para fomentar
la participacin pblico-privada en la conservacin de suelos. La norma estableca la delimitacin
de distritos de conservacin, orientndose hacia la participacin voluntaria de los productores para
que, reunidos en consorcios, pudieran financiar planes de conservacin de suelos mediante dos
mecanismos: los crditos de fomento y los subsidios no reintegrables. Sin embargo, con la Reforma
del Estado, a principios de la dcada de 1990, la Ley qued sin recursos de financiamiento.
En 2004 la provincia de Crdoba reglament la Ley 8.936 de Conservacin y Prevencin de la Degrada-
cin de Suelos. Esta tiene un carcter similar a la Ley Nacional 22.428, ya que promueve la creacin de
consorcios de conservacin de suelos. El principal beneficio con que cuenta esta ley es un diferimiento
impositivo del pago de los impuestos provinciales, cuando estas duren ms de dos aos. A su vez,
dispone mecanismos asociados a crditos internacionales destinados a la conservacin de los suelos.
Si bien existen esfuerzos en el marco de estas normativas para trabajar en la problemtica de la ero-
sin en la provincia, una de las restricciones ms importantes de ambas leyes es que, al tratarse de
leyes de fomento, no proveen de los mecanismos legales para disuadir al productor que no adopte
prcticas conservacionistas. Tratndose de una problemtica regional, esto dificulta la adopcin de
una solucin sistmica, ya que los productores agropecuarios se caracterizan por tener una cultura
individualista y son reacios a participar de iniciativas de este tipo. En Crdoba slo hay ocho con-
sorcios de conservacin de suelos con injerencia en 730.000 hectreas, lo que representa menos del
15% de la superficie afectada por erosin.
En relacin con ello, en el orden organizacional la dificultad de articularse entre los productores es una
restriccin para la formulacin e implementacin de una solucin de largo plazo. En el rea de influencia
de consorcios de conservacin de suelos existentes hay un bajo nivel de accin colectiva. Son muy pocos
los productores que participan y se han hecho obras sobre 80.000 hectreas aproximadamente, lo cual es
una proporcin mnima respecto del total afectado. En muchos casos es por desinters o desconocimiento,
un fenmeno comn cuando el dueo del campo realiza otra actividad y/o lo cede en arrendamiento.
Estos aspectos son ms crticos al considerar el control de la erosin hdrica, puesto que esta ltima
requiere de la coordinacin de acciones entre los productores a lo largo de una cuenca. La manera
ptima de regular el escurrimiento superficial es a travs de obras de infraestructura y adecuacin de
prcticas agronmicas de forma coordinada entre todos los productores de una cuenca: De qu sirve
hacer la obra, si el que est arriba mo no la hace El agua viene de su campo (Gerardo Lorenzati,
productor). No se le puede ofrecer una solucin real al productor si su vecino no participa tambin
(Luis Crusta, tcnico experto en conservacin de suelos).
A la vez, existe una dificultad para articular acciones con organismos de otra ndole pero tambin
vinculados a la problemtica, como los consorcios camineros
24
, la Direccin de Vialidad provincial, la
Subsecretara de Recursos Hdricos
25
o las mismas autoridades municipales. Por ejemplo, es comn
que las tareas de conservacin de la red vial zonal no estn articuladas con un plan de manejo hidru-
lico, lo que termina por empeorar la situacin en el mediano plazo.
A nivel tecnolgico, se observa que si bien la siembra directa ha contribuido a atenuar el impacto de
(24) El decreto nacional 9875/56
crea la figura de consorcio
caminero a nivel nacional. Por
su parte, los consorcios de la
provincia de Crdoba reconocen
estas entidades a travs de la
Ley 6233/78 como parte de la
Direccin Provincial de Vialidad.
Existen en Crdoba 285 consor-
cios camineros, con injerencia en
54.000 kilmetros de caminos
de tierra.
(25) Ex DIPAS (Direccin Provin-
cial de Agua y Saneamiento).
APARTADO 4:
La experiencia de los ANR PROSAP y el consorcio Los Mil Lagos
4.1.Antecedentes: el caso del consorcio Los Mil Lagos
105
la erosin hdrica, las caractersticas de la regin predisponen a una mayor susceptibilidad (Mendoza-
Reinoso y Porcel de Peralta, 1997). Dichas caractersticas son: relieve ondulado con largas pendientes,
suelos de composicin edfica frgil con bajos niveles de estructura y materia orgnica, y un clima
con concentracin estival de lluvias. Estas ltimas coinciden con el perodo de implantacin de
cultivos, cuando los niveles de cobertura vegetal son bajos. Al mismo tiempo, como resultado de la
disminucin de la capacidad de almacenamiento de agua del suelo y de la regulacin hdrica en las
zonas bajas se generan condiciones para la manifestacin de los procesos de erosin elica que se
agudizan en tiempos de sequa (Crusta, 2006).
Muchos productores han empleado soluciones paliativas, realizando obras de drenaje por cuenta
propia que terminan por agravar el problema: redireccionan el agua hacia campos vecinos o a cami-
nos, llevndose frecuentemente al trasvasamiento de cuencas, concentracin y aceleracin del flujo
hdricos y, en consecuencia, un agravamiento de la intensidad de los procesos erosivos. En muchos
casos, estos desvos de caudales generan daos en campos aguas abajo, dando lugar a conflictos
legales entre sus propietarios.
En vistas de esta situacin, surge la necesidad de implementar una solucin sistmica a nivel regional
de mayor envergadura, como es la elaboracin de un plan de obras hidrulicas que permita, por un
lado, mejorar el aprovechamiento del agua en la produccin ya que este es un recurso escaso y, por
otro lado, controlar los caudales generados por escurrimiento a fin de atenuar los procesos erosivos
y evitar perjuicios a la comunidad, como por ejemplo el deterioro de la red vial.
A principios de la dcada de 1980, un grupo de productores agropecuarios del centro oeste de Crdoba
decidi tomar accin frente a una situacin de la cual ya no podan ser observadores pasivos. En el sur
de Ro Tercero y Almafuerte, hacia la zona de Los Cndores y Las Gamas, nace la cuenca hdrica que
por pendiente natural deriva las aguas de lluvia hacia las reas donde estn ubicadas las ciudades de
Almafuerte, Ro Tercero, Tancacha y Hernando (Figura 24). Ao a ao sus campos sufran las conse-
cuencias de la erosin hdrica, y los pueblos y las ciudades se inundaban en pocas de exceso de lluvias.
El agua se llev un camino. Veamos que se cortaba el campo al medio y creamos que no tenamos
nada que hacer En realidad, s tenamos qu hacer: haba que empezar a hacer obras (Gerardo
Lorenzati, productor). El agua que rompe el camino podra convertirse en agua para la produccin
(Ismael Yomaha, productor). (Ver fotografas en anexo). Esto implicaba importantes prdidas econ-
micas para la regin. Por efecto de la erosin en zanjas y barrancas, erosin laminar y en surcos, el
no aprovechamiento del agua de lluvia por escurrimiento y las consecuencias de las inundaciones,
el valor de la prdida ascenda a ms de 20 millones de dlares anuales (Tabla 14).
En pos de trabajar en la problemtica, en el marco de la Ley de Fomento a la Conservacin de Suelos,
trece productores fundaron el Consorcio de Conservacin de Suelos El Salto, en la localidad de Corralito.
Con los aportes de la Ley, compraron maquinaria para la realizacin de obras de infraestructura: 26
palas de arrastre en tndem, un compactador vibratorio pata de cabra e incluso materiales visuales
para poder dar charlas en escuelas e informar a la comunidad.
Iniciaron la sistematizacin de los campos con curvas de nivel, terrazas y canales de desage y, en
una escala mayor, diques de retencin de agua.
Se constituy un modelo de trabajo en red que llam la atencin dentro y fuera de la provincia. El
consorcio El Salto lleg a estar integrado por 30 productores, y se formaron otros consorcios: El
Salto Norte, Santa Mara, Las Gamas y Las Peas entre otros. Entre todos, llegaron a sumar ms de
Captulo 5
Figura 24: Ubicacin de la cuenca hdrica centro-oeste del Departamento de Tercero Arrba, norte del Departamento de Ro
Cuarto y este del Departamento de Calamuchita.
Fuente: Proyecto Los Mil Lagos.
Tabla 14: Clculo de la prdida anual por erosin hdrica en una cuenca hdrica de 250.000 hectreas. Fuente: Proyecto Los Mil Lagos.
Nota: Los valores fueron actualizados a un valor promedio de US$ 300 la tonelada de soja de referencia 2010 en Rosario.
Zanjas improductivas
Barrancas improductivas
Daos por erosin, laminar y en surcos
Subaprovechamiento de agua de lluvia
Prdidas productivas
Mantenimiento de la red vial
Incremento del costo de flete por daos en caminos
Control de inundaciones (Construccin de canales de proteccin, desbarradado, ayuda social a inundados)
US
US
US
US
1.000
1.500
22.500
40.000
65.000
2
1,5
0,3
0,2
US
US
US
US
US$ 19.500.000
US$ 607.500
US$ 97.500
US$ 75.000
500
1.000
75.000
200.000
PERDIDA TOTAL PERDIDA (HAS) SUP. AFECTADA (HAS)
Tn Tn Valor Valor
US$ 20.280.000 Prdidas Totales
106
70 productores realizando obras que implicaron la sistematizacin de ms de 37.500 hectreas para
contrarrestar el fenmeno de la erosin.
Una ventaja del esquema de trabajo del consorcio, donde los trabajos se hacen con las mquinas
propias y se aprovechan los tractores y la mano de obra ociosa de los productores en el invierno, es
que tienen un costo hasta cinco veces inferior que si se contrata el servicio de terceros.
Sin embargo, en la dcada de 1990, con la falta de financiacin de la ley 22.428, el trabajo del consorcio
perdi dinmica. Eran aos de baja rentabilidad en el negocio agropecuario, por lo que haba un bajo nivel
de incentivos para seguir invirtiendo en las obras, por ms que en el mediano plazo estas se amortizaran.
4.2. El consorcio Los Mil Lagos y ANR PROSAP
En 2002, los consorcios se fusionaron y formaron el consorcio Los Mil Lagos, nombre que alude a los
ms de 800 diques necesarios para controlar la erosin hdrica y recuperar la capacidad productiva
en las 250.000 hectreas que pasaran a abarcar. El consorcio elabor un plan hidrulico de obras de
ingeniera: el Proyecto Los Mil Lagos.
Los objetivos secundarios del proyecto seran facilitar la tarea de los consorcios camineros de la regin,
contribuir a la recarga de los acuferos, disminuir los aportes de contaminacin al Ro Tercero que
abastece el agua para la distribucin de agua potable y los riesgos de contaminacin biolgica en las
localidades con napas altas, restablecer cauces naturales de agua y disear una red de drenaje estable.
El total de las obras del proyecto tendra un costo aproximado de 23 millones de dlares. Adems,
requera una participacin activa y un gran compromiso por parte de los productores de la red, pero
muchos de ellos vean esto dificultoso. Con estas obras buscamos mejorar nuestra productividad,
pero muchas veces el costo asumido es muy alto en trminos relativos. Por eso muchas veces hay
resistencia a tomar acciones (Ismael Yomaha, productor). El costo ronda en promedio entre los 3
y 5 quintales de soja a una mximo 8 a 10 quintales por hectrea, cuando un rinde promedio anual
es de 22 quintales de soja. A su vez, el departamento de Tercero Arriba y sus alrededores se carac-
terizan por ser zonas semiridas de baja productividad agrcola, con importante variabilidad de los
rendimientos ao a ao producto de la alternancia de ciclos hmedos con ciclos secos, variabilidad
que se incrementa hacia el oeste: Cerca de las sierras un ao bueno puede significar 6.000 kilos de
maz; un ao malo, 3.000: con suerte cubrs los costos (Gerardo Lorenzati, productor). La situacin
mejora hacia el este, pero ni se acerca a lo que es la zona ncleo de la Argentina (Javier Gautero,
productor, presidente del Consorcio).
A pesar de que casi tres dcadas despus de su creacin los esfuerzos de los consorcistas seguan
adelante, la falta de recursos resultaba un aspecto crtico. Esta situacin es ms compleja si se considera
que este tipo de productores de la zona, predominantemente medianos a pequeos (menos de 250
hectreas), tienen un bajo acceso al crdito y ao a ao asumen el riego productivo con capital propio.
Para 2005, luego de varios acercamientos del consorcio Los Mil Lagos a las autoridades provinciales
y nacionales, surgi la alternativa de obtener el apoyo de ANR PROSAP.
Inicialmente hubo una gran reticencia y desconfianza de los productores para participar, debido a los
varios fracasos a cuestas en el intento de obtener apoyo pblico para financiar las obras. Esto se debe,
por un lado, a la dificultad de articularse con los mecanismos propuestos por el gobierno provincial
para la conservacin de suelos y, por otro, a las caractersticas de las obras: estas se realizan a nivel
privado, lo que difiere de una obra pblica y sus mecanismos de ejecucin tradicionales.
En 2006, tres productores decidieron participar de la primera convocatoria de ANR PROSAP a fin de
experimentar con la nueva propuesta. Estos eran el presidente, el secretario y el tesorero del consorcio
como toda comisin (Luis Crusta).
El plan de negocios fue formulado sobre la base de la sistematizacin de campos moderadamente
erosionados, promedio en la regin. Esto conlleva la construccin de terrazas y de canales de des-
ages, y la recuperacin de los suelos de crcavas. La construccin de terrazas implica limpiar el
terreno, rellenar vas de escurrimiento y perfilar camellones. La construccin de canales de desage
requiere limpiar el terreno y realizar excavaciones. La recuperacin de suelos de crcavas requiere el
suavizado de taludes y el relleno de suelo de las mismas con compactacin.
Las obras se realizaran continuando el esquema de trabajo del consorcio: se utilizara la maquinaria
propia y los productores aportaran la mano de obra y los tractores. La experiencia fue exitosa: se
rcaizarcnc|rasguccarcna asistcnatizacicnccncctrcasa unccstccccccs
cuacsIROSAIrccn|csc
107
Captulo 5
(26) El monto reembolsado
excede el 30% debido a que, en
la segunda convocatoria del ANR,
este poda ser de hasta el 40%
del total invertido.
APARTADO 5:
Evaluacin del caso
5.1. Principales logros de la interaccin entre ANR PROSAP y el consorcio Los Mil Lagos
La ejecucin de las obras transmiti un mensaje positivo a los dems productores de la zona: en 2007
se renov la apuesta con la segunda convocatoria, de la cual participaron 25 productores con el fin de
sistematizar 5.000 hectreas. Particip tambin un contratista, que adquiri un tractor, un cabezal para
cosechadora adaptado a terrazas y carro portaplataforma, a fin de contar con maquinaria que funcio-
nara de acuerdo a las necesidades de los productores. El monto total de la inversin, dividida en dos
pancsccncgccicsasccncicacccscuacsIROSAIrccn|cscpcstcricrncntc
Por segunda vez, las obras fueron llevadas a cabo con xito y ello result un estmulo para realizar
nuevas: para la tercera convocatoria, el nmero de productores participantes se elev a 33 de los
cuales 22 haban participado de la convocatoria anterior para sistematizar otras 5.000 hectreas.
Participaron cinco contratistas del plan de negocios, que adquirieron un terraceador con chasis, dos
pulverizadoras de arrastre y una sembradora, a fin de adecuar la oferta de maquinaria a las necesidades
del grupo asociativo. En tres planes de negocios presentados en la tercera convocatoria, la inversin
tctaluccccccscuacsIROSAIapcrtc
Un esquema de la evolucin de la interaccin entre miembros del consorcio Los Mil Lagos, que fue
incrementndose a lo largo de las tres convocatorias, queda ilustrada en el diagrama de la Figura 25.
La interaccin con ANR PROSAP permiti sistematizar 10.200 hectreas en cuatro aos. Esto equivale
a un tercio de la superficie que el consorcio haba logrado hacer en veinte aos. A su vez, se adquiri
maquinaria para poder brindar servicios adaptados a las caractersticas de los campos sistematizados,
participando de los grupos asociativos contratistas y los mismos productores que tambin operan
ccnc ccntratistas E ncntc tcta cc a incrsicn luc cc cc cs cuacs cs prccuctcrcs
rcci|icrcnpcrpartcccIROSAIunrccn|csccc
26
.
ANR PROSAP, como herramienta de impulso a la inversin privada, contribuy con el proceso de
formacin del grupo asociativo y promovi acciones colectivas entre los productores del consorcio
Los Mil Lagos, en pos de avanzar en la solucin a una problemtica comn, cuyo impacto alcanzaba
tambin a las comunidades de las regin del departamento de Tercero Arriba y alrededores. ANR
PROSAP contribuy con el 32% de las inversiones realizadas en la sistematizacin de 10.270 hectreas.
Los resultados de esta interaccin tienen un impacto que trasciende lo tecnolgico y alcanza aspectos
institucionales, organizacionales y comerciales (Tabla 15).
Hay externalidades de esta iniciativa asociativa, ya que se atena el impacto de la erosin en la
comunidad en lo que respecta a daos en la red vial. A la vez, el incremento de la produccin genera
mayores ingresos a nivel local.
En relacin con la superficie de la cuenca, el rea sistematizada es baja (menos del 20%); todava hay
un largo camino por recorrer. Todas estas ciudades y pueblos se han inundado al menos dos veces
en los ltimos diez aos Desde Los Cndores mandan agua a todos lados (Gerardo Lorenzati). La
mayora de los caminos est a un metro por debajo de los campos (Ismael Yomaha).
Una de las restricciones encontradas por el grupo asociativo se relaciona con la dificultad de llevar
adelante la construccin de diques. Estos son necesarios para llevar adelante el control de la erosin
en toda la cuenca, pero son obras de gran envergadura que no slo requieren una mayor inversin sino
adems el apoyo y la interaccin con otros organismos, como la Direccin de Vialidad de la Provincia.
Hacer una obra en un camino es muy burocrtico, pero tenemos que trabajar juntos (Luis Crusta).
108
Figura 25: Modelo de trabajo en red entre los miembros del consorcio Los Mil Lagos y su interaccin con ANR PROSAP.
Fuente: Elaboracin PAA. Referencias: CE (Consorcio Exportador).
Los productores agrupados en el consorcio Los Mil Lagos son optimistas: si bien hay un largo cami-
no por delante en cuanto a seguir trabajando en la concientizacin de los productores de la regin,
los beneficios de participar de la red son un incentivo para que estos se vayan sumando en pos del
bien comn.
El desarrollo de una agricultura productiva, rentable y ambientalmente sustentable es uno de los
grandes desafos de la humanidad para el siglo XXI: la poblacin mundial aumentar un 30% en los
prximos 40 aos, lo que implicar un incremento en la demanda de alimentos y energa.
109
5.2. Sntesis y consideraciones del caso: el consorcio Los Mil Lagos hoy y sus desafos a futuro
Captulo 5
Tabla 15: Innovacin en el ambiente organizacional, institucional y tecnolgico (interaccin Los Mil Lagos-ANR PROSAP).
En el marco de colaboracin ANR PROSAP-Consorcio Los Mil Lagos, el rea sistematizada pas de 37.500 a 47.77 hectreas aproxima-
damente. Esto se realiz a travs de la construccin de terrazas, excavacin canales de desage y recuperacin de suelos de crcavas.
En promedio, a los tres aos de sistematizado un campo se llega a observar hasta un 20% de incremento en el rendimiento promedio
gracias a un mejor aprovechamiento del agua y una mejora de las condiciones edficas. Traducido en valor, para las 10.200 hectreas recu-
peradas, implica un beneficio de aproximadamente 1,3 millones de dlares anuales (clculos realizados sobre la base de un rendimiento
prcnccicccguintacsccscjapcrncctrcayunacrprcnccicccUSpcrtcncaca
El esquema de trabajo adoptado por el Consorcio permite realizar las tareas de una manera econmica, aprovechando los recursos ociosos
de los productores y la maquinaria del Consorcio.
La mejora de las condiciones edficas y el incremento del rendimiento eleva el valor inmobiliario de los campos.
ANR PROSAP, con su diseo enfocado en apoyar grupos asociativos, contribuye al cambio de paradigma de los productores, hacia una
cultura ms proactiva respecto de la problemtica que enfrentan.
ANR PROSAP fortalece el Consorcio. El mecanismo provee los incentivos para que los productores tomen la decisin de realizar las obras.
Con la asistencia de PROSAP se increment en un 50% la superficie sistematizada.
Para la realizacin de una obra, es necesario interactuar con los productores vecinos. Esto tiene un efecto multiplicador: se va generando
inters, concientizacin y participacin, atrayendo a nuevos productores para que se lleven adelante nuevas obras.
Innovacin y resultados en el entorno institucional
Innovacin y resultados en el entorno organizacional
Innovacin y resultados en el entorno tecnolgico
Esto es una oportunidad para pases con ventajas comparativas para responder a una mayor demanda
como es el caso de la Argentina que, actualmente, ocupa un rol central en la produccin y la expor-
tacin mundial de cereales y oleaginosas.
La produccin agrcola es una actividad dinamizadora de la economa a nivel nacional y regional. En
relacin con ello, la produccin de granos de la provincia de Crdoba, en el centro del pas, creci seis
veces en 40 aos. Sin embargo, un tercio de los suelos de la provincia, recurso vital en la produccin,
sufre erosin hdrica y elica, lo que resulta una amenaza para el sostenimiento en el largo plazo
de la agricultura. Las consecuencias son tangibles, no solo para los productores sino tambin para
la sociedad, debido al deterioro ocasionado en los bienes de uso pblico como la red vial. Si bien la
tecnologa de siembra directa ha contribuido al atenuar la erosin hdrica, las caractersticas de la
zona determinan que sea necesario elaborar una solucin sistmica a nivel regional para controlar
el problema.
La conservacin de suelos requiere del trabajo conjunto en el mbito de la poltica pblica y los agentes
intervinientes. Las normas especficas en la materia, tanto a nivel nacional como provincial, han estado
orientadas a promover una participacin voluntaria de los productores en pos de buscar una solucin. El
individualismo que los caracteriza y una visin cortoplacista ha dificultado la formacin de consorcios de
conservacin de suelos operativos, situacin agravada por la desfinanciacin de la ley que los promueve
y la dificultad de articularse con otros organismos vinculados con la problemtica.
Actualmente, menos del 2% de la superficie afectada se encuentra sistematizada en el marco de un plan de
conservacin de suelos. La situacin se complica al considerar que muchos productores realizan obras por
su cuenta, sin control o articulacin con los productores de la zona, que tambin son parte del problema.
110
El consorcio Los Mil Lagos es un modelo organizacional de trabajo en red que surge de la fusin
de cinco consorcios de conservacin de suelos de la zona de Almafuerte y Ro Tercero, unidos para
buscar una solucin a la problemtica de la erosin hdrica. Elaboraron un plan de obras hidrulicas
para 250.000 hectreas que, de ejecutarse en su totalidad, acabara con los flagelos de la erosin:
inundaciones, prdidas productivas, daos en la red vial, etc. Se trata de un proyecto de innovacin
de procesos, por cuanto implica una reformulacin global de la gestin intrapredial de los recursos
naturales (agua y suelo) involucrados en la produccin desarrollada por sus miembros.
El consorcio difunde la operacin y la metodologa para que los productores de la regin puedan
participar. Al realizar las obras por cuenta propia, reducen los costos y generan empleo local, ya
que aprovechan mano de obra ociosa que se da en el invierno. Los mismos productores miembros
afirman que se puede hablar de un antes y un despus de decidirse a encarar la sistematizacin de
sus campos. Sin embargo, solo han podido ejecutar una pequea proporcin de las obras en relacin
a la superficie total involucrada, debido a un bajo acceso al crdito y a la baja participacin de los
productores de la cuenca.
El consorcio Los Mil Lagos encuentra en ANR PROSAP una herramienta para afrontar el costo de
las obras, que luego de la dcada de 1990 haban perdido impulso por falta de financiacin. Si bien
al principio hubo reticencia a raz de fracasos previos en la gestin de apoyo pblico, el xito alcan-
zado en la primera convocatoria fue un incentivo para que se sumaran 40 productores, muchos de
los cuales luego participaron en la segunda y en la tercera convocatoria. De un total de seis planes
de negocios presentados, se realizaron 45 obras de ingeniera y se sistematizaron 10.200 hectreas,
lo que representa un 27% de incremento desde la creacin del consorcio, hace casi tres dcadas. A su
vez, los productores y contratistas participantes del consorcio adquirieron maquinaria especializada
para brindar servicios ajustados a las necesidades de los campos sistematizados.
Los miembros del consorcio ven a PROSAP no solo como un aporte desde lo econmico, sino adems
como un mecanismo para captar ms productores, ya que el xito del proyecto se basa en la partici-
pacin e interaccin entre ellos. A casi 30 aos de sus orgenes, el grupo sigue activo y se muestra
como un ejemplo de que trabajando conjuntamente se puede lograr mucho ms que hacindolo
individualmente. Si bien las mejoras planificadas y ejecutadas a la fecha son a nivel privado, estas
debern complementarse necesariamente con obras a realizarse en espacios pblicos, lo cual reque-
rir la articulacin con la Direccin de Vialidad Provincial y la Direccin de Aguas y Saneamiento.
En vistas al futuro, los miembros del consorcio desean seguir participando de un esquema como el de
ANR PROSAP, pero plantean la necesidad de implementar normativas que conviertan la conserva-
cin de suelos en algo obligatorio y no voluntario, proveyendo los incentivos y controles a tal fin. Eso
requerir trabajar de forma armnica y coordinada entre los distintos organismos intervinientes: Al
final se trata del bien comn, y es necesario que trabajemos todos juntos (Luis Crusta). En relacin
con ello, quedan planteados los siguientes interrogantes:
Cucc|crascracstratcgiaccCcnscrcicycsprccuctcrcsparaanpiarasupcrlicic
sistematizada?
CcncpucccarticuarsccCcnscrcicccnaDircccicnccViaicacyaDircccicnccAguas
para llevar adelante la construccin de diques?
CcncpucccANRIROSAIprcnccraccicncscccctiascntrccsccnsprccuctcrcs
de la regin?
Dc|crana|crcan|icscnnatcriacccgisacicnsc|rcccnscracicnccsuccsCucs
Luis Crusta, ingeniero agrnomo, especialista en conservacin de suelos; patrocinador de los planes de negocios.
Ismael Yomaha, productor agropecuario.
111
Captulo 5
Javier Gautero, productor agropecuario; presidente del consorcio Los Mil Lagos.
Gerardo Lorenzati, productor agropecuario.
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Eugenio Fernndez (Direccin de Conservacin de Suelos y Manejo de Aguas), Los suelos, bajo un uso
ms intensivo. Resumen del documento de trabajo del MAGyA de Crdoba. La Voz del Interior, Cr-
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uso%20suelo.
113
Anexo de fotografas
Fotografa 1: Daos en suelo producidos por el escurrimiento del agua.
Fuente: Luis Crusta.
Captulo 5
Fotografa 2: Daos en suelo producidos por el escurrimiento del agua.
Fuente: Luis Crusta.
114
Captulo 6:
Sntesis y conclusiones finales
Los sistemas agroalimentarios estn atravesando fuertes cambios como consecuencia de un escenario
global turbulento. La dinmica de estos cambios y la disponibilidad de recursos en relacin con la
demanda ha determinado que pases como los de la Unin Europea y economas emergentes asiticas
se conviertan en grandes importadores de materias primas y alimentos. Esto es una oportunidad para
Argentina, cuyas ventajas comparativas la posicionan como potencial proveedora de alimentos y materias
primas a nivel mundial.
En este escenario, la estrategia competitiva ms factible para la industria y los productores locales de
hecho, para toda la comunidad de agronegocios es desarrollar estrategias alternativas focalizadas en
procesos colectivos, a fin de aprovechar las iniciativas privadas para reorganizar la cadena de suministro
alimentaria y de agronegocios. Entre las cuestiones que requieren atencin se encuentran la creacin de
slidas redes de agronegocios y la bsqueda de economas de escala, y en algunos casos la bsqueda de
economas de especializacin, la promocin de productos de valor agregado y la organizacin de redes
de suministro. Esta accin colectiva debe estar orientada a reducir los costos de transformacin y los
costos transaccionales, creando ventajas competitivas (Ordez & Nichols, 2003).
ANR PROSAP es una iniciativa que busca promover la coordinacin vertical en agronegocios y alimentos,
apoyando inversiones en planes de negocios de productores primarios y pymes. El proceso est diseado
para asegurar la solidez de los grupos asociativos, a travs de la incorporacin de la figura del patrocina-
dor como lder del plan de negocios y el establecimiento de lineamientos para que los beneficios sean
distribuidos equitativamente entre sus miembros. Al ser el aporte no reembolsable un reintegro parcial
del plan de negocios, se garantiza que el capital sea efectivamente destinado a inversiones genuinas.
Captulo 6
116
En relacin con ello, una de las particularidades de ANR PROSAP es que facilita la inversin a peque-
os y medianos productores y empresas. Estos generalmente no son sujetos de crdito o potenciales
beneficiarios de otros programas, porque en muchas ocasiones para el acceso a un crdito se solicitan
garantas que escapan a sus posibilidades.
El aporte de ANR PROSAP a los sistemas de agronegocios se describi a lo largo de este libro, mediante
cuatro estudios de caso. Dicho mtodo permite un acercamiento a la realidad cambiante y turbulenta
del mundo de los agronegocios desde una perspectiva acadmica, generando un espacio para el debate
en el ambiente en que se desenvuelven todos los das tanto profesionales como organizaciones pblicas
y privadas.
El caso de la Cooperativa Colonia San Francisco resulta un modelo organizacional superador en el SAG
citrus de Monte Caseros, Corrientes. Los citricultores participan en el proceso de creacin y captura de
valor de sus productos. Con el aporte de ANR PROSAP, la Cooperativa y sus asociados lograron ampliar
su capacidad de procesamiento y realizar mejoras en las chacras de los citricultores. Esto permiti
obtener un producto de calidad a una escala que les permite acceder a los mercados de alto valor en el
exterior. En la actualidad, los citricultores reciben hasta un 30% de sobreprecio por su producto, gracias al
agregado de valor local y el rediseo de la estrategia comercial, ya que comercializan su produccin por
cuenta propia, fuera del circuito del mercado domstico caracterizado por un alto nivel de oportunismo
y costos de transaccin.
El caso proyecto de Produccin de lana y carne ovinas orgnicas (PROPAT) se presenta como una
iniciativa de coordinacin horizontal de productores ovinos de la Patagonia. Ante un escenario mundial
de estancamiento del negocio de la lana, deciden redefinir su participacin en l, reenfocndose en la
produccin de carne para los mercados externos y asumiendo una estrategia de diferenciacin a travs
de la certificacin orgnica. Pasada una dcada desde su formacin, el grupo sigue sumando miembros
y concentra la mayor oferta agregada mundial de carne y lana ovina orgnica. Con el aporte de ANR
PROSAP, se realizaron mejoras de infraestructura en los campos y de procesos, con actividades, capi-
talizacin e implementacin de protocolos para la certificacin orgnica. A su vez, con el Acueducto
GanaccrcTrccwUzcucuncgracistri|uirscaguaaprccuctcrcsrccursccscasccnarcgicnSi|icn
los productores PROPAT todava tienen un camino por recorrer en la comercializacin de sus productos,
el trabajo en conjunto les ha permitido dar comienzo a ese proceso, y a su vez, ser reconocidos como
referentes en la actividad.
El caso de la Asociacin de Apicultores del Sudoeste Chaqueo (AASOCh) se presenta como un
diseo organizacional superador que permite a los apicultores de Villa ngela, Chaco, gracias al trabajo
conjunto, cumplir con los estndares de calidad mundiales para la miel, incrementar su escala de produc-
cin y al mismo tiempo desarrollar localmente industrias y servicios conexos a la actividad. El foco de la
interaccin con ANR PROSAP fue la profesionalizacin de la actividad, lo que permiti a los apicultores
sostenerse en su actividad a pesar de las condiciones adversas (sequa) que enfrentaron en el periodo
estudiado. En la actualidad, la AASOCh se ha posicionado como una organizacin de referencia en la
actividad apcola, tanto en su oferta de miel como de insumos y servicios para la actividad.
El caso del consorcio Los Mil Lagos muestra una experiencia de trabajo en conjunto para solucionar
una problemtica regional: la erosin hdrica. Ao a ao, dicho fenmeno genera importantes prdidas
econmicas y perjuicios en las comunidades que habitan la zona del norte del departamento de Ro Cuarto,
Calamuchita y Crdoba. La interaccin con ANR PROSAP facilit la elaboracin y la ejecucin de un
plan hidrulico por parte de los productores, que implica la realizacin de obras a nivel de los campos.
117
Sntesis y conclusiones finales.
Captulo 6
Esto, a su vez, provey el incentivo para que se sumen ms productores; como resultado, el rea sistema-
tizada por el Consorcio pas de 37.500 en 2006 a 47.770 hectreas en la actualidad.
Un aspecto comn a todos los casos es que la experiencia de colaboracin entre ANR PROSAP y los
grupos asociativos incentiva la incorporacin de los agentes al circuito formal de la economa, ya que
es requisito para percibir el beneficio cumplir con las normativas vigentes. En el particular caso de los
productores de ctricos de Monte Caseros, los productores apcolas de Chaco y los productores ovinos
de la Patagonia, el hecho de consolidar su enfoque hacia los mercados internacionales acentu an ms
este proceso de formalizacin y de profesionalizacin de la actividad que realizan, a fin de estar a la altura
de las exigencias del consumidor global.
La interaccin con ANR PROSAP contribuye al fortalecimiento del cambio de paradigma entre produc-
tores, que pasan de una cultura individualista a la de trabajo en conjunto para lograr el bien comn de su
actividad. Las experiencias estudiadas muestran que el xito alcanzado a lo largo de las tres convocatorias
es un incentivo para que los productores continen participando del trabajo en el marco de los grupos
asociativos y se incorporen agentes que hasta ese momento no lo hacan.
118

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Contribucin de los ANR PROSAP

al encadenamiento de los Sistemas

Destino Naranja Mandarina Limn Pomelo

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