Ingeniera en Tecnologas de la Informacin y Comunicacin

Materia:

PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO

8vo.Cuatrimestre
EneroAbril10 1

Colaboradores:
Lic.ElenaGonzlezMartnez Lic.ElizabethCabreraTenorio Lic.FabiolaValdiviaLpez Lic.JessicaJazmnTinajeroNava Lic.VernicaLizardiRojo

INDICE
Contenido UNIDADI:PLANEACINESTRATGICA Conceptosbsicosdeplaneacinestratgica Planeacinestratgica Estrategia Tctica Misin,VisinyValores Objetivos,MetasyEstrategia EstilosdeplaneacindeAckoff Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista Modelosorganizacionales Caractersticasdelosmodelosorganizacionales Mercadotecnia Produccin Finanzas RecursosHumanos Tresejes Anlisisdelentorno Incidenciadelentornoenlaorganizacin Demogrfico Sociocultural Econmico Poltico Ambiental Tecnolgico Identificarlaprospectivaparaconstruirlossiguientesescenarios Real Posible Probable Deseable UNIDADII:ORGANIZACINDELTRABAJO Organizacindeltrabajo Formasdeorganizacindeltrabajo Objetivostcticos Metasoindicadoresdemedicin Procesos Procedimiento Programa Actividadytarea Recursosqueintervienenenlosdiferentesprocesos GrficodeGantt Estrategiasyalternativas Pgina 5 7 8 8 10 11 12 13 13 14 17 20 22 23 26 31 32 32 33 33 34 36 36 36 36 37 37 39 39 40 41 41 44 3

 ConceptodeestrategiayloselementosparasudiseosegnH.I.Ansoff Campodeactividad Vectordecrecimiento Ventajascompetitivas Efectosinrgico UNIDADIII:ANLISISYEVALUACIN FODA Evaluacin BalancedScorecard BeneficiosyDesventajas AntecedentesdelBalancedScorecard PerspectivasdelBalancesScorecard Cmoseusa? 47 47 48 48 49 51 52 52 53 56

UNIDADTEMTICAI:PLANEACINESTRATGICA
CONCEPTOSBSICOSDEPLANEACINESTRATGICA
PlaneacinEstratgica Eslaplaneacindetipogeneralproyectadaallogrodelosobjetivosinstitucionalesdelaempresa ytienencomofinalidadbsicaelestablecimientodeguasgeneralesdeaccindelamisma. Estetipodeplaneacinseconcibecomoelprocesoqueconsisteendecidirsobrelosobjetivosde unaorganizacin,sobrelosrecursosquesernutilizadosylaspolticasgeneralesqueorientarnla adquisicinyadministracindetalesrecursos,considerandoalaempresacomounaentidadtotal. Lascaractersticasdeestaplaneacinson,entreotras,lassiguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Esconducidaoejecutadaporlosmsaltosnivelesjerrquicosdedireccin. Estableceunmarcodereferenciageneralparatodalaorganizacin. Semanejainformacinfundamentalmenteexterna. Afrontamayoresnivelesdeincertidumbreenrelacinconlosotrostiposdeplaneacin. Normalmentecubreampliosperodos. Nodefinelineamientosdetallados. Suparmetroprincipaleslaefectividad. PlaneacinTctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica se refiere a las cuestiones concernientesacadaunadelasprincipalesreasdeactividaddelasempresasyalempleoms efectivodelosrecursosquesehanaplicadoparaellogrodelosobjetivosespecficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacinserestratgicasiserefiereatodalaempresa,sertctica,siserefiereagranparte delaplaneacindeunproductoodepublicidad. Algunasdelascaractersticasprincipalesdelaplaneacintcticason: Sedadentrodelasorientacionesproducidasporlaplaneacinestratgica. Esconducidayejecutadaporlosejecutivosdenivelmedio. Serefiereaunreaespecficadeactividaddelasqueconstalaempresa. Semanejainformacinexternaeinterna. Estorientadahacialacoordinacinderecursos. Susparmetrosprincipalessonefectividadyeficiencia.

 PlaneacinOperativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personasencadaunadesusunidadesdeoperaciones. Lascaractersticasmssobresalientesdelaplaneacinoperacionalson: Sedadentrodeloslineamientossugeridosporlaplaneacinestratgicaytctica. Esconducidayejecutadaporlosjefesdemenorrangojerrquico. Trataconactividadesnormalmenteprogramables. Sigueprocedimientosyreglasdefinidascontodaprecisin. Normalmentecubreperodosreducidos. Suparmetroprincipaleslaeficiencia. TiposdePlanes Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias pararealizarlos. Laplaneacinserealizaentodoslosnivelesdelaorganizacinysegeneranlossiguientestiposde planes: PlanesEstratgicos: Sonlosqueestablecenloslineamientosgeneralesdelaplaneacin,sirviendodebasealosdems planes(tcticoyoperativos),sondiseadosporlosmiembrosdemayorjerarquadelaempresay sufuncinconsisteenregirlaobtencin,usoydisposicindelosmediosnecesariosparaalcanzar losobjetivosgeneralesdelaorganizacin,sonalargoplazoycomprendenatodalaempresa. Tcticosofuncionales: Estosdeterminanplanesmsespecficosqueserefierenacadaunodelosdepartamentosdela empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivosdenivelmedioconelfindeponerenprcticalosrecursosdelaempresa.Estosplanes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica. Operativos: SerigendeacuerdoaloslineamientosestablecidosporlaPlaneacinTcticaysufuncinconsiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos nivelesjerrquicosdelaempresa.Losplanesoperativossonacortoplazoyserefierenacadauna delasunidadesenquesedivideunreadeactividad.

Fig.Tipodeplaneacinpornivelesorganizacionales

Estrategia Lasestrategiassoncursosdeaccingeneraloalternativas,quemuestranladireccinyelempleo generaldelosrecursosyesfuerzos,paralograrlosobjetivosenlascondicionesmsventajosas. Seestablecenenelnivelestratgico,muestranladireccinocaminoquedebeseguirse,sinindicar detalladamentecomoemplearlosrecursos. Contarconunaamplia gamade estrategiasoalternativasporseleccionar,ayudaaelegirlams adecuadaparaminimizardificultadesenellogrodelosobjetivos. Alestablecerestrategiasesconvenienteseguirtresetapas: Determinacindeloscursosdeaccinoalternativas.Consisteenbuscarelmayornmero dealternativasparalograrcadaunodelosobjetivos. Evaluacin.Analizaryevaluarcadaunadelasalternativastomandoenconsideracinlas ventajasydesventajasdecadaunadeellas,auxilindosedelainvestigacinydealgunas tcnicascomolainvestigacindeoperaciones,rbolesdedecisin,etc. Seleccindealternativas.Considerarlasalternativasmsidneasencuantoafactibilidad yventajas,seleccionandoaquellasquepermitenlograrconmayoreficienciayeficacialos objetivosdelaempresa. Paraquelasestrategiasseanoperablesycumplanconsufuncin,esnecesario: Asegurarsedequeseanconsistentesycontribuyanallogrodelobjetivo. Determinarlasconclaridad. Noconfundirlasestrategiasconlastcticas,yaquestasltimascombinanlaaccincon losmediosparaalcanzarelobjetivo. 7

 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir sugerir un mayornmerodecursosdeaccin. Analizarlasconsecuenciasquepudieranpresentarsealmomentodeaplicarlas. Alestablecerlas,auxiliarsedetcnicasdeinvestigacinydeplaneacin. Tctica La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin embargo, estos mediosincluyenatodalaempresayparaellohayqueatribuirresponsabilidadesalosdiferentes nivelesosubsistemasdelaorganizacin. Misin,VisinyValores Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente una moda empresarial. Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientasparaorientaralasorganizaciones,comobrjulahaciaelnortedeseado. El proceso de establecimiento de la MISIN, VISIN y VALORES se denomina "Proceso de Visualizacin",enelcualseproyectalaimagendeexcelenciaquesedeseacrear. Misin

LaMisineslarazndeexistirdeunapersona,equipoyempresa,conloquelepermite lograrrentabilidad.Queslaorganizacin:HOY.LaMisineselpropsitocentralparael quesecreaunente. LaMisinproyectalasingularidaddelaorganizacin,sinimportareltamao.Idealmente laDeclaracindebeconstarde3partes: Descripcindeloquelaorganizacinhace. Paraquinestdirigidoelesfuerzo,eltarget. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial. NodebeconfundirselaMisinconel"Lema"delaempresa.Unlemapuedeenunciarun principio,masnoproyectaloquelamisin,comoalgopermanenteyduradero. Podratenerseuna"Misin"yun"Lema"simultneamente? S,puedenmantenerselosdos.Loslemashansidoutilizadosdesdedecenasdeaos.Es muy probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.
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 Visin

LaVisinesunaimagendelfuturodeseadoquebuscamoscrearconnuestrosesfuerzosy acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitirquetodaslascosasquehagamos,tengansentidoycoherencia.Laorganizacin enelFUTURO. Respndase:Quesloquerealmentequeremos? Debeserfactiblealcanzarla,nodebeserunafantasa. LaVisinmotivaeinspira. Debesercompartida. Debeserclaraysencilla,defcilcomunicacin.
Valores

En la formulacin de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de losvalores.stossonloquelaorganizacinconsideraqueeselbien,puedenpromulgarse entrminosdequesedebeonosedebecomoprincipiosmorales,sirvendereferencia para la toma de decisiones y es la organizacin quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las organizaciones con mercados similares tienen diferentesconcepcionesdeloqueestbienomal,ademssonoperativosporqueactan sobrelarealidadcotidianadelaorganizacin. El establecimiento de una visin debe ir acompaada de los valores organizacionales porquestossernloqueacotenelcaminoalfuturoorganizacionaldeseado.Losvalores propuestosporlasorganizacioneseneliniciosongeneralesytienendostiposdeenunciado, moralyfuncional.Porunlado,elmoraltrasladaalplanodelaempresavaloresindividuales (honestidad, respeto, justicia, etctera) y el funcional que otorga un lugar primordial a una funcinombitoparticulardelaadministracin. Unaorganizacindebetrabajarconunmnimode5ymximode7Valores,unacantidad mayornoesrecomendable,yaquepierdenfuerza. En la organizacin existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus valores de acuerdoconestastenemos: Valores expresados: Aparecen en documentos creados y generalmente estn incluidos en el acta constitutiva. Se perciben como estrechamente ligados al comportamientodiario.

Valores aparentes: Se deber entender por valores aparentes los que no estn expresadosdemaneraexplcita,peroquesepercibendemaneraimplcita.Estos valoresestncorrelacionadosconlosfactorescrticosdexitoorganizacionales. Valores operativos: Son aquellos que estn orientados por la actividad cotidiana, por ejemplo la valuacin de los resultados, el control, el reglamento interno, la contratacin,etctera. Actitudes; las organizaciones presentan actitudes que revelan su sistema de valores, se basanenloqueseconsideraelmododeveralentorno.
Objetivos,MetasyEstrategias Objetivos Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidoscuantitativamenteydeterminadospararealizarsetranscurridountiempoespecfico. Unavezquesehanestablecidolospropsitoseinvestigadolaspremisasquepuedenafectarsu realizacin,sedeterminanlosobjetivos,queindicanlosresultadosofinesquelaempresadesea lograrenuntiempodeterminado.Porejemplo:"Lograrunautilidadnetade150millonesdepesos durantelosdosprximosaos". SegnAckoffenfuncindelreaqueabarquenydeltiempoalqueseestablezcanlosobjetivos puedenser: Estratgicosogenerales.Comprendentodalaempresayseestablecenalargoplazo.Por Ejemplo:"Obtenerunautilidadnetade100millonesdepesosenlosprximoscincoaos". Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Por Ejemplo:"Incrementarlasventastotalesatresmillonesdepesosmensualesenelpresente ao". Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa,serefierenaactividadesmsdetalladaseinvariablementesonacortoplazo.Se determinanenfuncindelosobjetivosdepartamentalesyobviamentedelosgenerales. Losobjetivosoperacionalespuedenser: o Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Por Ejemplo: "Vender medio millndepesossemanalesdelproductoXpormediodelgrupodeventasdelaszona Y". Individuales.Sonmetaspersonales.PorEjemplo:Cadavendedoradscritoalaseccin XvenderdiariamenteYnmerodeunidades".

Loslineamientosparaestablecerobjetivossonlossiguientes: 10

 Asentarlosporescrito. Noconfundirlosconlosmediosoestrategiasparaalcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde,Quin,Cuando,Porqu? Losobjetivosdebenserperfectamenteconocidosyentendidosportodoslosmiembrosde laorganizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Metas Lasmetasdeunaorganizacinlasconstituyentodoaquelloaloquesecomprometealograr.Se laspuedeexpresartantocualitativacomocuantitativamente. Lasmetassonimportantesporlomenosporcuatrorazones. Lasmetasproporcionanunsentidodedireccin Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionananteloscambiosdelentornosinunsentidoclarodeloqueenrealidadquieren alcanzar. Lasmetaspermitenenfocarnuestrosesfuerzos Losrecursosdetodapersonauorganizacionesson siemprelimitados,loscualespueden utilizarseparalograrvariasmetas. Lasmetasguannuestrosplanesydecisiones Lasmetasnosayudanaevaluarnuestroprogreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores,evaluarsusprogresos. Estrategias Estrategiassonlosprincipalescursosdeaccinquesigueunaorganizacinparacumplirsusmetas. EstilosdePlaneacindeAckoff SegnAckoff,elprocesodelaplaneacinenlasorganizacionesseorientaporlasactitudesquelos administradores tengan hacia la formulacin de la planeacin. Estas actitudes nunca son puras siempresepresentanendiferentesproporciones;sinembargosuprincipalcaractersticaeslade supreferenciapordiferentesestadosdeltiempo:pasado,presenteyfuturo.Lasorientacionesno son consideradas aspectos psicolgicos de los que las asumen sino tipos o modalidades de administracinyplaneamientoatravsdelasqueseasumenlasproblemticas. 11

 LASCUATROORIENTACIONESBSICASRESPECTOALAPLANEACIN

ORIENTACIN Reactivista Inactivista Preactivista Interactivista

+=actitudfavorable

PASADO + +/

PRESENTE + +/

FUTURO + +/

=actitudnofavorable

a) Reactivista(pasado) Alosreactivistasnolessatisfacenlascosastalcomoestn,nielmodoenqueocurren.Prefieren las cosas tal como una vez estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la principal causa del cambio, la consideransuprincipalenemigo.Atravsdelahistoriasehanresistidoalprogresoyhanbuscado elretornoalavidasimple. La metodologa que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la Mquina: todoslosproblemasactualesalgunaveznoexistieron;algolosorigin.Quesloquesucediy culessucausa?Bastarconencontrarlacausa,reprimirla,suprimirlaoremoverla,paraqueel problemadesaparezca. Como los reactivistas son hostiles a la tecnologa, generalmente apoyan las artes y las humanidades,ademsprefierentratarconpersonasyvaloresenvezdehechosyeficiencia.Sus evaluacionesyjuiciosestnenraizadosenlamoralidad,noenlaciencia.Sesientenmstranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. Prefieren buscar las respuestas en la experienciaylahistoria,noenlosexperimentoscientficos. Comolosadministradoresreactivistassebasanenlaexperienciayenlahistoria;Tiendenaconfiar ms en las viejas formas de organizacin (generalmente prefieren las jerarquas autoritarias y paternalistas).Creenquesusorganizacionessonmquinasylasmanejandemaneraautocrtica. Los altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con once meses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. Los gerentes del segundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que les presentensusplanes.Esteprocesocontinahastallegaralosnivelesmsbajosdelaorganizacin. Algerentedemsbajo nivelprcticamentenose leda tiempoparaprepararun plan.(Observe queesteprocesocorrespondealprimerpasodelanlisis:reducelaempresaasuselementos). Laorientacinreactivistaposeetresatractivosprincipales: 1. Primeroestelsentidoy elrespetoporlahistoria,delaquese puedenextraeralgunas lecciones. 2. Ensegundolugar,produceunasensacindecontinuidadyevitaloscambiosabruptos. 12

 3. Finalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. b) Inactivista(presente) Losinactivistasestnsatisfechosconlascosastalcomoestn.Ancuandonodeseanretomarel pasado,nolesagradalaformacmoestnevolucionandolascosas,porloquetratandeimpedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea del cambio, tratandeanclarseymantenerseenunaposicinfija. Piensanquelamayoradeloscambiossontemporalesoilusoriosyquesusnegocios,aunenuna situacin inestable, recuperarn por s solos su equilibrio. Por lo tanto, su poltica es manos fuera. Creen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo que desean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa,yaquecreenquelasorganizacionessecuranporsmismassiselesdejasolas. Sehanformuladoydefinidosistemticamentelaspolticasinactivistas,alasquellamanDoctrina del incrementalismo disjunto. Se aconseja tratar cada problema por separado (disjuntamente), activando sobre l lo menos posible. Algunas personas denominan a esta estrategia el arte de salir del paso. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientados hacia el pasado, los inactivistassimplementesedejanllevarporlacorrientedelosacontecimientos.Elmseficiente instrumento del inactivismo es el comit, sin importar la forma que adopte: grupos de estudio, consejos,gruposdetrabajo,comisiones,etc.,estohaceposibleocupargrannmerodepersonas enactividadesqueraravezproducenalgnresultado,lasorganizacionesinactivistasseocupande losconvencionalismos,costumbres,lasreglasylaconductacorrecta.Ladeslealtadesconsiderada como un pecado capital. Las administraciones de estas instituciones persiguen la estabilidad tratandodeserindispensablesparaquienessirvenyparaquieneslessirven.Debidoalacautela con que actan estas organizaciones, rara vez cometen errores de proporciones catastrficas. Cuandomueren,muerenlentamente. Los inactivistas tienden a impedir los cambios privilegiando la estabilidad y la sobrevivencia, interpretando que los cambios introducen el desorden y propician amenazas a los valores vigentes. Adoptan el criterio de diferir la toma de decisiones sosteniendo y an fortaleciendo el papeleo administrativo y burocrtico, por sus virtudes de retrasar los cambios y consolidar lo existente. En su metodologa de trabajo se inclinan por el tratamiento por separado de los problemasyporlaactuacindirectayfebrilentiempodecrisis.Elmodeloejemplificadorutilizado porAckoffparaestetipodeorientacineseldelaempresasubsidiada. c) Preactivista(futuro) El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual de los Estados Unidos de Norteamrica.Laspersonasquelointegransonperfeccionistasynodeseanregresaraunestado 13

 previoodisponerdelascosastalcomoeran.Creenqueelfuturosermejorqueelpresenteyel pasado,asuveztratandenavegarconlamarea,paradesembarcarenalgnlugarendondenadie haya llegado antes; una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y de cobrarpeajealosquellegandespus. Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnologa es la principal causa del cambio;sinembargo,adiferenciadelosprimeros,piensanqueelcambioesbueno,porloqueven conbuenosojoslatecnologa. Paralospreactivistas,losreactivistassonunosromnticosincurablesyunoshumanistasutpicos, quienesseresistenaloinevitableyestnfueradelarealidad.Losprimerossesientencautivados portcnicastalescomolaprogramacinlineal,laplaneacinylaelaboracindepresupuestospor programas,losanlisisderiesgosylosestudiosdecostoeficiencia. Estetipodeempresacreeenlaadministracinporobjetivos,porloquetiendeaserliberalconlos medios,descentralizadaeinformal,ademsvalamslainventivaquelaconformidad,yleagrada serlaprimeraenprobarcosasnuevas.Suprincipalobjetivoeselcrecimiento,hacersemsgrande yproducirmsproductosquecualquierotra:serlanmerouno. La planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, realizadas por un consejo profesional de planeacin. A continuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de la corporacinyformulanunaestrategiaparatodalaorganizacin.Despuspasansuslineamientos alsiguientenivel,endondelosobjetivosdesteseintegranenprogramasparadesarrollofuturo. Finalmente,estosprogramassonpasadosalnivelinferior,yelprocesoserepite. Adiferenciadelosreactivistasydelosinactivistas,quienesseencuentranfirmementeenraizados en la Era de la Mquina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio de era, los preactivistassabenquealgoestocurriendo,peronotienenunaideaclaradeques.Aceptany aplican la tecnologa de la Era de los Sistemas, pero la aplican a situaciones conceptuadas en trminosdelaEradelaMquina. d) Interactivista(integracin) Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa de la administracin y la planeacinfirmementeenlaEradelosSistemas. Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongarlasituacinactual,niacelerarlallegadadelfuturo.Estosnieganloqueimplcitamente suponenlosinactivistas,losreactivistasylospreactivistas:queelfuturoestfueradecontrolen granparte,porquelonicoquepuedecontrolarsehastaciertopuntoeselpropiofuturo.Creen queelfuturopuedeserinfluenciadoporloqueunohaceyporloquelosdemshacen,delmismo modocomolasaccionespretritasmodificaronelcursodelpresente.Deaququeconsiderenala planeacincomoeldiseodeunfuturodeseabledelainvencindelosmtodosparallegaral. 14

 Losinactivistastratanssujetarseaunaposicinfirmeparanoserarrastradosporla marea. Losreactivistas,porsuparte,nadancontralacorriente. Lospreactivistastratandeavanzarconlamarea,parallegarprimero. Laactituddelinteractivistaesmuydiferente:tratardecontrolarlamarea.

Losinteractivistas,adiferenciadelosreactivistas,novenlatecnologayelcambiocomomales.A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. Los efectos de la tecnologa, dependensegnellosdelaformaenqueselesutilice;subuenomalusoestsujetoasuvez,de consideraciones tanto cientficas como humansticas. La ciencia, desde el punto de vista de los interactivistas, involucra la bsqueda de similaridades entre cosas que aparentemente son diferentes. Se requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. La primera es determinar lo que la nueva situacin tiene en comn con otras situaciones que se enfrentananteriormente.Lasegunda,essaberenquaspectoslanuevasituacinqueseencara esnica,porloquerequerirconocimientosqueannosetienen.Enesteaspectolasartesylas humanidadesvendrnanuestraayuda.Estasrevelanlaspreguntasquedebenserrespondidasy losvaloresquedebenserobtenidos. Como los preactivistas, los interactivistas confan ms en la experimentacin que en la experiencia,paraencontrarsolucionesalosproblemasdecualquiertipo. Aligualquelosreactivistas,tambinconfanenlaexperiencia,msqueenelexperimento,para revelarproblemasquerequierensolucin. Losinactivistasdeseandesempearsemedianamentebien:satisfacen. Lospreactivistasdeseandesempearselomejorposible:optimizan. Losinteractivistas,encambio,deseandesempearseenelfuturomuchomejordeloque puedenhacerloenelpresente:idealizan.

Losinteractivistastratandeperfeccionarsutrabajocadavezms;tratandemejorarengeneral, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar su capacidad para aprender y para adaptarse:desarrollarse. Losinactivistasseconcentransobrelascosasquenodebenhacerse(evitanerroresdecomisin)y que los preactivistas se abocan sobre lo que debe hacerse (evitan errores de omisin). Los interactivistas tratan de evitar ambos,pero estn ms interesados en otros tipos de errores, los cuales generalmente pasan desapercibidos; estos errores consisten en hacer preguntas equivocadasoentratarderesolverproblemasinexistentesoirrelevantes.Losinteractivistascreen quesecometenmserroresporlaincapacidaddeplanificarlosverdaderosproblemas,queporla dificultadderesolverlos.

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 Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no est cabalmente consciente de qu cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanosnoslopersiguenfines;tambinpersiguenideales. Lagentesueleperseguirtrestiposdefines: 1. Las metas. Las metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodo cubiertoporlaplaneacin. 2. Los objetivos. Los objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo planeado,perosenunafechaposterior. 3. Losideales.Sonlosfinesquecreemosinalcanzables,perohacialoscualespensamosque esposibleavanzarduranteydespusdelperiodoparaelqueseplanea. CaractersticasdelosdiferentesestilosdeacuerdoconlatipificacinpropuestaporAckoff:

REACTIVISMO
Todotiempo pasadoesmejor. Entranalfuturode caraalpasado. Suprincipal enemigoesla tecnologa Visinclarade dondevienenyno adondevan. Tratanconpersonas yvalores. Sebasaenjuicios morales. Pensamiento cualitativo. Tiendenaconfiaren laorganizacin antigua. Jerarquaautoritaria ypaternalista. Elestilodeliderazgo esautocrtico. Existeunrespeto extremoporla historia. Sebuscala continuidadyse evitanloscambios bruscos. Seconservanlas tradiciones.

INACTIVISMO
Seestsatisfecho conlascosastaly comoestn. Susobjetivossonla sobrevivenciayla estabilidad. Paraladireccinlas condiciones actualesson buenas. Piensanquelos cambiosson temporales. Tratancada problemapor separado,activando sobrellomenos posible. Existelapolticade lanoaccin. Seconsideraquela intervencingenera desorden. Hayunaobsesin porlacompilacin dedatos. Seatacanlos efectosynose buscansuscausas. Elmanejodela organizacines inercial. Laconformidades

PREACTIVISMO
Elfuturoesmejor queelpresenteoel pasado. Sebuscaacelerarel cambio. Elusodelos adelantos tecnolgicoses indiscriminado. Todaslasnuevas tecnologasson panaceas. Sonperfeccionistas. Sonorganizaciones conadministracin porobjetivos(APO). Sesienten cautivadosporlas tcnicas: programacin lineal,planeacin, elaboracinde presupuestospor programas,anlisis deriesgosy estudioscosto eficiencia. Suprincipalobjetivo eselcrecimiento. Prefierenla prediccinala preparacin. Suparadigmaesla

INTERACTIVISMO
Surgeenlaerade lossistemas. Nodeseanretornar aunestadoprevio, prolongarla situacinactual,ni acelerarlallegada delfuturo. Consideranala planeacincomoel diseodeunfuturo deseabledela invencindelos mtodosparallegar al. Confanmsenla experimentacin queenla experiencia,para encontrar solucionesalos problemasde cualquiertipo. Tratande perfeccionarsu trabajocadavez ms;tratande mejorarengeneral noenparticular.

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Laplaneacintrata losproblemaspor separadoyes prerrogativadela direccin. mejorquela creatividad. Enlogeneral,las organizacionesdel sectorpblicoson representativasde estetipode planeacin. planeacin contingente.

MODELOSORGANIZACIONALES
Caractersticasdelosmodelosorganizacionales: a) Mercadotecnia Lasetapaslgicas(nosonlasnicas)delprocesodeplaneacinenmercadeoson: Diagnsticos: Enelcasodemercadeoconsisteenlarealizacindelainvestigacindemercado,losdiagnsticos oinvestigacionespodrnser: Internos: Analizan la parte de mercadeo o las actividades que le debern corresponder a la empresa, ascomo la situacin actual en trminos como participacin en el mercado, estado de fuerzadeventas,valoracindelamarca,estadosdegananciasetc. Externos: Anlisis externo que corresponde a elementos como la competencia, el mercado potencial del producto, la investigacin de patrones de consumo o preferencias del consumidor etc. Proyecciones: Apartirdelainformacinrecopiladaydelasinvestigacionesdemercadollegalafasederealizar proyeccionesyempezarapronosticar,predecir,yponerseotrazarsemetasuobjetivos. Indicadores de Gestin: Son la gua del comportamiento de la empresa, representan los estndares de evaluacin de la empresa y servirn como gua para la determinacin de los objetivosdemedianoylargoplazo. Planeacin: Lasempresassemuevenenentornosdinmicos,cambiantes,yparcialmentepredecibles,porlo tantoes"necesarioplanearteniendoencuentalosdiversosescenarios"quesepuedenafrontar. Planeacinyestructuracindelproceso. Despusdefijadasunasmetas,vendrlapartedeorganizarelcumplimientodelasmismas.Enel caso del mercadeo, la planeacin bsicamente consistir en la determinacin de la mezcla de mercadotecniamsadecuadaparaelproductooservicioaintroducir. 17

 Planear: Polticasdeprecios Tiposdemediosautilizarymensaje Sitios,lugaresyformasdeventa Elementosdecomunicacin Desarrollodelproductoadecuado Como es lgico, planear los elementos anteriores implica mezclar las polticas de la empresa en trminosdemercadeo,conlaadministracinderecursosfinancierosydelogsticadelaempresa. Planeacindebetenerencuentalaslimitacionestantofinanciarascomofsicasparadesarrollarlas actividadespropuestas. Desarrollooperativoycumplimientodeobjetivos. Conelavancedelosprocesosyantelascontingenciaspresentadas,laempresadebeactuarcon dinamismo con el fin de adaptarse adecuadamente a las situaciones que va afrontando el mercado. La planeacin da a da ser fundamental en esta etapa. Cuando se avanzan los procesos, la empresadebercorregirelrumboencasodequeloplaneadonoseaacordeconloreal. Evaluacinderesultados,retroalimentacinycorreccinosalida. Alfinaldelprocesoydeterminarloselementosbsicosproyectados(findelascampaas,findel ciclodevidadelproducto,etc.),llegarlapartedeevaluar,aprender,corregirparaelfuturoyen caso de xito definir nuevos estndares de calidad con el fin de progresar constantemente. La constanteycrecientedinmicadelosnegociosmodernossemanifiestaenunaincesantemejora delosproductosyservicios,enlastcnicasdefabricacinylaestrategiaparapenetrardentrode unmercadocadavezmscomplejo,amplioycompetitivo.Unadeesastcnicas,loconstituyela mercadotecnia. Las empresas que han podido crecer y contribuir en el desarrollo econmico de un pas, han tenidoqueaplicarpolticasactivasdemercadotecniaconsistentesenirabuscaralosclientes. Mercadotecnia es la funcin que a travs de sus estudios e investigaciones, dar a conocer al ingeniero diseador y al hombre de produccin, qu es lo que el cliente desea en un producto determinado,quprecioestdispuestoapagarporlydndeycundolonecesitar. Actividadesquecaendentrodelcampodelamercadotecnia(investigacindemercados): Conocimientodelconsumidor Situacindelacompetencia Tamaodelmercado Investigacinrespectoalproducto Ventas. Organizacinderecursos 18

 Productos Precios Distribucinfsica Canalesdedistribucin Administracindeventas Mtodosdeoperacindelaventa Inspeccinporclientedelproducto Descripcindelproductopormediodelapublicidad Descripcinverbaldelproductopormediodelaventapersonalofuerzadeventas. Publicidad.

Este mtodo consiste en establecer relacin con un gran nmero de posibles compradores, a todos los cuales se presenta la misma idea con el propsito de informarles e influir sobre ellos, paraquecomprenmercancasoservicios. Diferenciaentrepropagandaypublicidad. Laprimeratieneporobjetoladifusindeideas,encambiolapublicidadloquetrataesdeayudar avenderunproducto. Objetivosdelapublicidad. Ayudaralaventadeunproducto Ayudaraunprogramaderelacionespblicasdelaempresa. Hacersaberalpblicocualquierinformacinrelacionadaconlaempresa,susartculos oservicios. Combatirlacompetencia. Ayudaraunapromocindeventas. Asegurarelusocorrectodeunartculo. Crearciertasideasoactitudesrespectoalproductooservicio. Lanzarunnuevoproductoalmercado. MediosqueseutilizanenlaPublicidad. Cine Radio Televisin Prensa RelacionesPblicas. BeneficiosdelasRelacionesPblicas. Crearprestigio Promoverventas Prevenirysolucionarproblemasdecarcterlaboral Desvanecerprejuiciosqueexistanencontradelaempresa Educacindelpblicosobrelosqueeslaempresa 19

 Investigacindelaopininpblica Anlisiseinterpretacindelaopininpblica Establecimientodelastendenciasdelaactividadpblica Asesoramientoenlaformacindelaspolticasdelaempresa Obtencindelacomprensinyelapoyodecadaunodelospblicosafectados,afavor delaempresa

La nica forma en que ser posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente,esestableciendomedidasdecontrolquepermitanverificarelcorrectodesarrollodelas mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos bsicos del control, supervisin y evaluacin. Elcontrolpreventivoseanticipaalasposiblescausasdelosproblemasyaqueseprocedeantesde laocurrenciadelosmismos.Estemtodoconsisteenanalizarlasestrategiasporsegundavezpara suposiblecorreccinodepuracin.EnelcontrolConcurrentesepresentacuandolaaccinseest llevandoacabo,conestemtodoseaplicalasupervisindirecta.Laretroalimentacinseaplica cuandoalgunaactividadoestrategiahasidoaplicadaunavezterminadoseanalizalasventajasy desventajas,despussepresentanloscomentariosysirvenparaunafuturaplaneacin. b) Produccin Elproblemadelaplaneacindelaproduccinjuegaunpapelpreponderanteenlasoperaciones de manufactura. El problema consiste en decidir qu tipo y cunto se debe fabricar de un productoenlosperiodosdetiempofuturos.Estetipodedecisionessebasanenunagrancantidad de factores, incluyendo las horasmquina y las horashombre disponibles por periodo, los mrgenesdegananciasdeseados,loscostosdealmacenaje,etc.Laestimacindelademandade productosmanufacturadosparalosperiodosplaneadosesdeparticularimportanciaenestetipo deproblemas. Laplanificacindelacapacidadesfundamentalparaelxitoalargoplazodeunaorganizacin.La capacidadexcesivapuedesertanfatalcomolacapacidadinsuficiente,locualsedemuestraenla prctica administrativa. Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como: Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable? Debemosexpandirlacapacidadantes dequelademandase manifieste claramenteoes mejor esperarhastaquelaultimaseperfileconmayorcerteza?Serequiereunmtodosistemticopara contestarestasyotraspreguntassimilaresyparadesarrollarunaestrategiadecapacidadquesea apropiadaparacadasituacin. En general este tipo de problemas ha sido muy poco explorado a pesar de constituir en la actualidadunodeloscasosmscomnmenteencontradosdentrodelaprcticadelaingeniera industrial. Cuandounempresariotomaladeterminacindeinvertirparaproducirundeterminadoproducto o productos, es necesario tener una estrategia operacional, que guiar y especificar lo que se desea alcanzar con las operaciones que se realicen. La perspectiva de la planeacin estratgica toma en consideracin la planeacin de la ubicacin de las instalaciones, capacidad de operacionesydistribucindelasreasalargoplazo. 20

 Planeacindelacapacidad Deformageneralsepuededefiniralacapacidaddeoperacionescomo:lacapacidadproductivade unainstalacinovolumendeproduccinenunperiododetiempo. Esporelconceptoanteriorquelosgerentesdelaproduccinnecesitanconocerlacapacidadde lasinstalacionesparapodersuplirunademandaactualyfuturadelcliente. Enelmbitoproductivocuandolademandaflucta,losnivelesdeproduccindeseadosnosonlos esperados. Es por eso que se debe hacer un plan de produccin que proporcionara informacin referenteacuntoycuandoproducirundeterminadoproducto. Paralograrmejoresresultadosencuantoalestablecimientodelacapacidadesnecesarioconocer informacin histrica de la tendencia del consumo o adquisicin del o los productos que se pretendeproducir,parapoderhacerproyeccionesdeloquepodrserenelfuturolademanda. MetasdelaPlaneacinAgregada LaPlaneacinAgregadapretendecumplirysolventarciertasmetas: Unadelasmetasaperseguiresladeproporcionarnivelesaceptablesdeproduccin,inventariosy pedidos pendientes que han sido establecidos con anterioridad en un programa mayor a largo plazo. Lasegundametaaalcanzarporpartedelaplaneacinagregadaesladeoptimizarlautilizacinde las instalaciones, para no tener colchones de seguridad muy altos de inventarios que provocan costos adicionales que repercuten directamente al aumento del costo del producto y adems subutilizacindelasinstalaciones,maquinaria,manodeobra,etc., Porltimo,sedebedetenermuyenconsideracinlaestabilidadlaboralobservadadesdeelpunto devistaempleado,estaprovocainseguridadprdidadevoluntadydescontentoporloquepodra produciramedianoplazounabajaofertademanodeobraparalaempresa,porotroladosise efectanprcticasdedespidosycontratacionesmuyfrecuenteselcostodedespidoyloscostos de reclutamiento, induccin y entrenamiento provocan un alza en los costos inherentes al producto. Herramientasparalaplanificacindelacapacidad Laplanificacindelacapacidadalargoplazonorequieredepronsticosdedemandaporunvasto periodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida que el horizontedelosmismosseprolonga.Adems,lanecesidaddepreverloqueharlacompetencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente, la distribucin de la demandaduranteunperiodocualquieranoesuniforme:enesetiempopuedenpresentarse(ya menudosepresentan)crestasyvallesdedemanda.Estasrealidadesimponenlanecesidaddeusar Colchonesdecapacidad. 21

 c) Finanzas Elobjetivodelafuncinfinancieraeslaliquidezylaproductividad,queenotraspalabrassignifica elevaralmximoelvaloractualdelariqueza,procurandoquesedispongadeefectivosuficiente parapagarlascuentasasutiempoy,as,ayudaraladistribucinmsprovechosadelosrecursos queseencuentrandentrodelaempresa. Eldesempeodelafuncinfinancieranoesotromsqueeldebuscarlamejorformadeobtener utilidades.Yesporelloquecualquierplaneacindependeenmuchodelaparticipacinindividual de quienes la realizan. Las ideas y actividades del planeador financiero ayudan a consolidar y modificar la estructura inicial del proceso administrativo, para hacer frente a situaciones diferentesocambiantesquelpuedepercibirmsrpidamenteyfcilesqueungrupo. LafuncindeFinanzasdentrodelaempresa. La obtencin de utilidades para propietarios y empleados, con sus beneficiosconsecuentes. Satisfaccindelasnecesidadesdelasociedad,enlamedidadesuparticipacin. Elobjetivoesusareficientementelosfondosnecesariosparaoperarlaempresa. ActividadesquecaendentrodelcampodelasFinanzas Estudiodelaplaneacinfinanciera:efectivoycrdito. Manejodefondos. Controldeoperacionesconmonedaextranjera. Fijarpolticasdecrditoycobranza. Planessobrenuevasinversiones. Adquisicinycustodiadevalores. Formulacindeproyectosdepagodeinteresesydividendos. Mantenerrelacionesconinstitucionesdecrdito. Desarrolloyvigilanciadelsistemadepresupuestosysucontrol. Auditorainterna. Registroyvaluacindeinventarios. Desarrollodeprocedimientosdepagosdesueldoysalarios. Aseguramientodeactivosdelaempresa. Operacionesdebienesracesdelacompaa. Manejodeprstamos. Pagodeimpuestos. Diseoyestablecimientodemtodosypolticasdedepreciacin. Establecersistemasderegistroyreportescontables. Laspreguntassobrepolticasquehabraqueplantearsesonlassiguientes: Dequformaafectarelcrecimientoelflujodetesorera? Qusistemasypolticascontablessedeberandeutilizar? Qupolticadeestructuradecapitalsedeberaperseguir? Qupresupuestodetesorerayotraspartidasdeactivosedeberanmantenerdisponibles? 22

 d) RecursosHumanos Se le denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradoresdeesaorganizacin.Perolomsfrecuenteesllamarasalafuncinqueseocupa deseleccionar,contratar,formar,emplearyreteneraloscolaboradoresdelaorganizacin.Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en RecursosHumanos)juntoalosdirectivosdelaorganizacin. La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin,ascomotambincontroldetcnicas,capacesdepromovereldesempeoeficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboranenellaalcanzarlosobjetivosindividualesrelacionadosdirectaoindirectamenteconel trabajo. FuncionesdelDepartamentodeRecursosHumanos: El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes,tienelafacultaddedirigirlasoperacionesdelosdepartamentos. RedefiniendoyreestructurandolafuncindeRecursosHumanos Rol RecursosHumanosAyer Poltico,centralizado RecursosHumanosHoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin dirige Predice requisitos futuros de chequea personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisionaldelaempresa.

Captacin personal

seleccin

de Pone anuncios, entrevistas y referencias

Retribucin

Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa

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 Desarrollo individual ejecutivo e Informal y depende de cada Identificacin de competencias directivo organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas ErrticoeIncoherente Planes de comunicacin y accin:visin,valoresplanes rompen Lneasgualigadasatendencias empresariales y cuestiones emergentes.

Empleado

Polticasyprocedimientos

Rgidas, pero muchasreglas

se

Una teora ampliamente aceptada de la Planeacin Estratgica de las organizaciones es la siguiente: La Direccin utiliza un horizonte de tiempo de varios aos para evaluar su estrategia vigente, buscandolasoportunidadesyamenazasquepresentaelambienteyanalizandolosrecursosdela empresaparaidentificarsusfuerzasydebilidades. Se pueden disear varias posibilidades estratgicas alternas y evaluarlas contra los objetivos a largoplazodelaempresa;paracomenzaraimplementarlaestrategiaseleccionada,laDireccin incorporaentrminosdeaccionesloquehayquetomarenelfuturoprximo. Se considera que una parte del xito de una organizacin y ante todo de su dinmica de crecimientoydesarrollo,sebasaeneladecuadomanejodesusRecursosHumanos.Eldesarrollo de la tecnologa y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la funcin de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administralosRecursosHumanoseseltenerqueadecuarsobrelamarchalasdecisionestomadas enunacontornoquedesconoce(misin,visinyvalores);yestoseevitaintegrandoestafilosofa comounfactordeterminanteenelprocesodePlaneacinEstratgicadelosRecursosHumanos. Es comn encontrar en las organizaciones la planeacin a corto, mediano y largo plazo, las inversiones,lascampaasdepublicidadyelpresupuestoentreotros,perosesuelenolvidardela actualizacin del potencial humano. En el mundo cambiante de nuestros das, casi nada permaneceesttico,nuevosproductos,nuevastcnicasytendenciasaparecendaadaporloque la competencia entre las organizaciones se hace cada vez ms intensa. Este cambio constante requierepensarenlosRecursosHumanos. Esimportantenoperderdevistaqueunatransicintecnolgicapuedefracasarsilaspersonasno estnpreparadas,sinotienenlaactitud,losconocimientosyelintersparaestecambio,porlo que al mismo tiempo que se planean el manejo de los recursos materiales y los tcnicos, es necesario hacerlo con los Recursos Humanos, pues de otra manera pudiera presentarse un 24

 desequilibrio considerable entre los requerimientos impuestos por las necesidades futuras de la organizacinysuInventariodeRecursosHumanos. LadefinicindePlaneacinEstratgicadeRecursosHumanoseslasiguiente: Esunaestrategiaparaatraer,mejoraryconservarlosRecursosHumanosenunaempresa,lacual contienelanecesidadde: EvaluarlosRecursosHumanosactuales Proyectarlosrequerimientoslaboralesfuturos Asegurarladisponibilidaddelosrecursoslaboralescuandosenecesiten. Las caractersticas de un programa de Planeacin Estratgica de Recursos Humanos son las siguientes: Es un mtodo para asignar Recursos Humanos a la organizacin en apoyo de las negociacionesfuturas. Presupone observar el interior de la empresa para identificar reas de oportunidad y puntosfuertes. Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organizacin del futuro. Tiende a ser una responsabilidad de la Direccin pero refleja una mentalidad que involucraatodoslosnivelesdelaorganizacin. Lograunatransicinordenadahaciaelfuturo Incluyeunprogramaalargoplazo. Exige contemplar el contorno de la organizacin para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. EsunprocesoquepermiteelegirelcaminoptimodelosRecursosHumanosdehoyalos delmaana. Para llevar a cabo la planeacin en la organizacin, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, as como establecer objetivos claros y polticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivoplanteado,considerandoeldiseoyejecucindeplanesacorto,medianoylargoplazoy tambinelcontrolyevaluacinperidicadelosmismos. Se podra resumir que la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos contiene dos pasos importantesparatodaorganizacin: ElestablecimientodeCompetenciasdelpersonal Laplaneacindelaincorporacinalaorganizacindelpersonalidneoparaelmomento preciso. Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Recursos Humano que ya se tiene en la organizacin y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos establecidos, permitir eficientar la Planeacin EstratgicadeRecursosHumanos. 25

 e) Tresejes El modelo organizacional de los tres vectores que permite identificar y establecer el sistema generado por la organizacin y su entorno fue desarrollado para la administracin del insumo tecnolgico con un enfoque sistmico se aplica en el diagnstico, pronstico, y prospectiva tecnolgica como antecedente a los planes, programas y proyectos para el crecimiento o la permanenciadelaorganizacin. El sistema organizacional surge de la interrelacin existente en tres dimensiones, llamados vectores, y del entendimiento de estas relaciones surgen las mejores opciones estratgicas. Las dimensionesllamadasvectoresdelsistemaorganizacionalserefierenalosaspectosdelamisin, estructuraorganizacionalydiseodetransformacinotiposdetecnologa.

MISIN

DISEODETRANSFORMACIN

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL
Figura:Vectoresdelsistemaorganizacional

Laadecuadacomprensindeestosvectores,ascomodesuslimitantes,eselelementoprincipal paraelprocesodeadministracinestratgicaademsdeserelinicioforzosoparalaintegracin delsistemaorganizacional. a. Misin Elprimervectorovectorprincipaleselcorrespondientealamisindondeforzosamentedebemos identificarelmercadoquesepretendeservir,localizandoanuestrosclientesconsusnecesidades y a la competencia de nuestros productos (ya sea un bien o un servicio), indudablemente estos elementossonlosquemarcanlaorientacinyelrumbodecualquierorganizacin.Estevectorse verepresentadoporlamisindebidoaqueenstaseindicaquineselcliente,qunecesidades se les satisfacen y a travs de qu producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin. De lo anterior se puede observar que el vector misin es el que determina la parte estratgica de la organizacin. 26

 MISIN

Mercado

Competencia Clientes

Caractersticas Necesidadesasatisfacer

Figura:Desarrollodelvectorprincipal,Misin

b. Estructuraorganizacional Elsegundovectoroestructuraorganizacionaldependedelamisin;esdecir,siguealaestrategia. La estructura no es inamovible, depende de la estrategia, por ello en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras,porlotanto,lasestructurasdebernserflexibles,capacesderesponderaloscambios del entorno. Este vector, es el sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales se representan con las organizaciones cerradas y mecnicas, en un extremo, y con las abiertas y orgnicas,enelotro. Enlaestructuraorganizacionalsedebeconsiderar: a) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones linealesyladepartamentalizacindelastareasorganizacionales,etc. b) Aspectos verticales entre los que se incluye la delegacin, la descentralizacin, el nmero de nivelesjerrquicosyeltramodecontrol,conalgunosdesusefectoscomosonlasatisfaccindel trabajadorylatomadedecisiones. c)Culturaorganizacionaldondeseidentificaelsistemadetrabajoparalaoptimizacindeideas, actitudesdeservicio,visincompartida,principiosyvalorescompartidos,compromiso,disciplina, liderazgo,entreotras.

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 ESTRUCTURAORGANIZACIONAL

Cerradasymecnicas

Estructuras Abiertasyorgnicas Aspectoshorizontales o Divisindeltrabajo o Gradode especializacin o Relaciones o Departamentalizacin Aspectosverticales o Delegacin o Descentralizacin o Nivelesjerrquicos o Tramodecontrol o Tomadedecisiones Coordinacin Culturaorganizacional

Filosofa Valores Polticas Normatividad Manuales Reglamentos

Figura:Componentesdelvectorestructuraorganizacional

c. Diseodetransformacin El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin diseadoparaproducirproductos(bienesoservicios)conciertascaractersticasquedebernser suficientesynecesariasparasatisfacerlasnecesidadesimplcitasyexplcitasdelosclientes;este vectorestconformadoporcuatroelementos,tresdeellossoncausasyelcuartoseconsiderael efecto.Comocausaseneldiseodetransformacintenemos: 1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico; es decir la teora referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos) demandarn desarrollarnuevastecnologasdeoperacin. 28

 2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un elemento decisivoenlacompetitividaddelaorganizacin.Lateorasinlaprcticaserconocimientoterico ylaprcticasinlateoraesempirismo.Laexperiencia(tecnologadeoperacin)desarrolladaen undeterminadodiseo,despusdeseranalizadayasimilada,pasaaformarpartedelatecnologa deproceso(teora)cuandoseintenteaplicaraundiseodetransformacindiferente. 3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos activos,suscaractersticasdependendelmercado,delprocesoydelaexperiencia. Estostrestiposdetecnologaintegranelprocesodetransformacinparaobtenerelproducto,que esconsideradocomoelcuartotipodetecnologa,puestoquesumadoalosanterioresintegrael diseodetransformacin. 4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto son el resultado del diseo de transformacin,ystosdebernserdeacuerdoconlasnecesidadesdelmercadoobjetivo. DISEODETRANSFORMACIN D i s e o

Tecnologadeproceso Tecnologadeoperacin Tecnologadeequipo

Producto:BienoServicio Caractersticas

Figura:Integracindelvectordiseodetransformacin

Esimportanteremarcarquecualquiersistemaorganizacionaltienecomoelementosintegraleslos vectoresantescitados;sinembargo,dependiendodelsectoralquepertenezcalaorganizacin,as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los otros a un nivelmenor. Enesteenfoquesistmico,laorganizacinseinterrelacionaconotrosubsistemallamadoentorno yqueestodoaquelloquelarodeaynocontrola.Deacuerdoconelentornoenquesemuevela organizacin, encontraremos diferentes elementos que la pueden afectar y que consideramos partedelentornoalosquesimplementedenominaremosentornos. 29

 ENTORNO:
Poltico Econmico Social Cultural Tecnolgico Ecolgico Nacional Internacional

MISIN
Mercado:competencia Clientes:caractersticas Necesidades

DISEODETRANSFORMACIN
D i s e o

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL Estructuras

Proceso Operacin Equipo

Cerradasymecnicas

C A L I D A D

Abiertasyorgnicas Aspectoshorizontales Aspectosverticales Relacionesjerrquicas Culturaorganizacional

Producto:Bien Servicio
Caractersticas

Figura:Sistemaorganizacionalintegradoysuentorno

ANLISISDELENTORNO
Enelpresentetemasevaaprofundizarenlasprincipalesdimensionesdelentornodelaempresa, diferenciando:elentornogeneral(influenciaindirecta),yelentornoespecfico(influenciadirecta). Elanlisisexternopretendedefinirelcontextoenelquelaempresasedesenvuelveenelpresente y en el futuro. Un buen conocimiento del entorno facilita la toma de decisiones estratgicas. El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean,elcontextoenelquesemuevepuedenayudaro,dificultar. Elentornohacereferenciaalosfactoresexternosalaempresa.Esconvenientediferenciarentre dosnivelesdeentorno:elentornogeneralyelentornoespecfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas.Unmismoaspectopuedeafectarmsalasempresasdeunsectorquealasdeotrooa lasempresasdeundeterminadotamaoozonageogrfica. 30

Suelen diferenciarsedeterminadoscomponentesdelentornogeneral,queconstituyenloquese denominaanlisisPEST(empleandosusiniciales)yson,lossiguientes: a) Demogrfico LasvariablesporconsiderarenelestudiodelEntornoDemogrficosonlassiguientes: Caractersticasdelapoblacinyenparticulardelapoblacinatendidaporlaempresa Tasadecrecimientodelapoblacin Tasadenatalidadymortalidaddelapoblacin Anlisisdelprocesodemigracinysustasas Esperanzadevidaalnacer Composicindelapoblacinporgruposdeedad,sexo,educacin,ubicacingeogrficay ocupacin. Poblacintotal,poblacineconmicamenteactiva (PEA),poblacinempleada,poblacin desempleada;estimandolossiguientesindicadoresytasasdecrecimiento: Poblacinenedaddetrabajar(1265aos)PEA=Poblacintotal PoblacinEmpleadaTasadeEmpleo=PEA NmerodeSubempleadosTasadeSubempleo=PEA

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 b) SocioCultural Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus procesosdecambio.Sonespecialmenteimportanteslossiguientesaspectos: Condiciones demogrficas: Condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos sectoresycondenanasudesaparicinoalamarginalidadaotros.Porejemplo,elcrecimientode la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera edad. Aspectos culturales: La cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa, afectanalasposibilidadesdeactuacinempresarialyalaaceptacindelosproductos/servicios. Losprincipalesaspectosdelaculturaquehayqueconsiderarson: Definicinycontrastacindelosconceptosdeculturaycivilizacin Caracterizacin de las culturas y subculturas que conforman la poblacin, teniendo presente aspectos relacionados con: valores, creencias, factores de comportamiento, tradiciones y expresiones culturales (msica, teatro, poesa, danza, literatura, pintura, etc.). Valores, normas, preferencias y gustos que adoptan y tienen los individuos frente al consumoousodebienesyserviciosqueofrecelaempresaensusdiferentessegmentos demercado. Valoresypatronesdecomportamientodelempresariadoyenparticulardeldelaregin queatiendelaempresa. Aspectos sociolgicos: El papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas, salariomnimo,tasadeempleoydesempleo. c) Econmico Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las empresasyviceversa. Lainfluenciadealgunosfactoresdelentornoeconmico: Elcrecimientoeconmicoconsisteenelritmoalqueaumentalaproduccindebienesyservicios deundeterminadopas.Estavariableeconmicasereflejaenelgastooconsumodelasfamilias. Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las ventas. Este crecimiento alivia la presin competitiva ya que las empresas no tienen que luchar necesariamenteentresparamantenereincrementarsuactividad.

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 Empleo y desempleo, salario mnimo, Los tipos de inters cuanto mayor sean, ms caro le resultaralasempresasfinanciarsusproyectosdeinversin,yporlotanto,mscostosalesera los consumidores la adquisicin de bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversincomoelconsumotendernadecrecer. Lostiposdecambiodelasmonedasafectanalacapacidaddelasempresasparacompetirenlos mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto mayores,mssedevalaeldineroyreduceelconsumodelasfamilias.Lasempresasporellado deloscostestienenunasubidadelasmateriasprimasytiendeareducirsusbeneficios. Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria, afectansobrelasposibilidadescompetitivasdelasempresas.Porejemplo,unacrisisenlospases latinoamericanos d) Poltico La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones competitivasdelaempresapormediodelaregulacindelossectores,regulacinprocedentede instituciones supranacionales(casodelaUninEuropea),medidasdefomentodedeterminadas condicionesrelacionadasconlainnovacin,internacionalizacin,numerosasfacetasdelaprctica empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica fiscalytributaria(impuestos). e) Ambiental LosobjetivosfundamentalesdelanlisisdelEntornoEcolgicosonlossiguientes: Describir las caractersticas de carcter geogrfico y topogrfico de las regiones que atiende la empresa y que se tienen como sede de sus instalaciones e identificar los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la formulacin del Plan EstratgicoyOperativo. Identificarladisponibilidadderecursosnaturalesydeinfraestructuraquetienelaregin que constituye el mbito geogrfico de operacin de la empresa y analizar la incidencia quetieneestasituacineneldesarrollodelasactividadesdelaempresa. Conocerelimpactoambientalquegeneranlaslaboresquerealizalaempresaeidentificar criterios,aspectosysituacionesquedebentenersepresenteenlaformulacindeplanes dedesarrollo. Conocerlasposibilidades,incentivosyrestriccionesparaeldesarrollodelasactividadesde la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la conservacin del medio ambiente. 33

 Elestudiodelentornoecolgicocomprendelosiguiente: Descripcin general de las caractersticas propias de la actividad de la empresa relacionadasconsucomportamientodesdeelpuntodevistaecolgico Insumos Procesosdetrabajo Productosfinalesyelementosresiduales Retroalimentacin mbitogeogrficodeoperacin Anlisis de la incidencia que tiene en el comportamiento de la empresa, las leyes y reglamentacionesestablecidasparalaconservacindelmedioambiente. Caracterizacin de la regin donde se ubica la empresa y sus instalaciones y de las regiones donde se ubican los compradores o usuarios de los bienes o servicios que produce,considerandoaspectosrelacionadosconlatopografa,elclima,ladisponibilidad yaccesoarecursosnaturalesylageografaengeneral Ubicacinylmites Bosquesehidrografa Geologa Inventariodeflorayfauna Calidaddelaguaenelestadoactual Suelos Topografa Clima Infraestructuradeservicioscircundantes Sistemavial Usosactuales,valorizaciny/odesvalorizacindelasreasdeinfluencia. Determinacindelosefectosambientalesqueproducelaoperacindelaempresa Efectosenelagua,enelreadeinfluencia Elcambiodeusodelsuelo,enelreadeinfluencia Efectosporgasesprovocadosporlaempresa Efectossobreelagroecosistema:pastosybosques Efectosporelruidoprovocadosporlaempresa Determinacin de las fuentes contaminantes de la empresa y de las clases de contaminantesdelaactividad. f) Tecnolgico Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que compitelaempresa.Suponen,laaperturadenuevasposibilidadesparalaempresa,opeligropara aquellasquenosepanadaptarse. Entrelosaspectosmsdestacadosatenerencuentaestaran: Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectaralosprocesosdefabricacin,puedemodificarlasrelacionesdeintercambioentre laempresaysuscompetidores.

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 Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico. Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy lento. Frente a otros productos,como,lostelfonosmviles,olatelevisindigitalestnmodificandoenmuy pocosaoslaestructuraglobaldelacompetencia. Lascaractersticasgeneralesdelosprocesosproductivosyadministrativosasociadosala actividaddelaempresa. Lamaquinariayequipoquesirvepararealizardichosprocesos Lacalificacindelpersonalrequeridoparaejecutarlastareaspropiasdedichosprocesos. Laorganizacindeltrabajoasociadoatalesprocesos. Identificarlaprospectiva Dentrodelestudiodelfuturolaprospectivagualasaccionespresentesyelcampodeloposible delmaana,articulandoesfuerzosconcretosparatransformarlarealidaddelpresente,atravsde laimaginacinylavoluntad,seorientaaobteneroaimpedirundeterminadoestadofuturode cosas determinando el futuro deseado y posteriormente se le disea creativa y dinmicamente, confrontndoloconelfuturable,paradesdeahexplorarlasdiversasalternativasyseleccionarla msconveniente. Laprospectivaes:

Propsitosfundamentalesdelaplaneacinprospectiva: 1.Generarvisionesalternativasdefuturosdeseados. 2.Proporcionarimpulsosparalaaccin. 3.Promoverinformacinrelevantebajounenfoquedelargoalcance. 4.Hacerexplcitosescenariosalternativosdefuturosposibles. 5.Establecervaloresyreglasdedecisinparaalcanzarelmejorfuturoposible. La prospectiva, consiste en la elaboracin de un panorama de futuros posibles, denominados escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son ms adecuados ante entornos muy cambianteseinciertosrequiriendocreatividad. 35

 Parade eterminarloqueesunbuenescenarioconvienepar rtirdeloquenoson: Nopondera anprobabilida adessinoque econsideranposibilidades s No son la lista de cosas que nos gustara que oc s curriesen o q pensamo que deber que os an ocurrir. Nosondesc cripcionesde elashiptesis spesimistayo optimistaque epuedenrealizarse. Porel contrario,un nbuenejercic ciodeescena ariosproducir runconjunt toderelatos sobreelfutu uro que: Soninterna amenteconsis stentesyplau usibles Abarcanunamplioaban nicodeaconte ecimientospo osibles to encional y ha ace que el pensamiento discurra por o Son un ret a la sabidura conve direccionesnuevas. Sonmemor rables Sonrelevan ntesparalaau udienciaalaquevandirig gidos Pregun ntasdelaprospectiva Qup puedeocurrir r? Qup puedohacer? ? Quv voyahacer? Cmo ovoyahacerl lo?

Tiposd deescenarios s: Posibles Tendenciales

Escenarios

Realizables

Deseables s

Referencial (Escenario ms ( probable)

Contrastados (Anticipativ vo) (Imaginativ vo) (Normativo o)

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UNIDADTEMTICAII:ORGANIZACINDELTRABAJO
ORGANIZACINDELTRABAJO
Organizacineselestablecimientodelaestructuranecesariaparalasistematizacinracionalde los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades,conelfindepoderrealizarysimplificarlasfuncionesdelgruposocial.

Describirlasformasdeorganizacindeltrabajoconbaseenlostpicos: a) Objetivostcticos:Sonaquellosqueseplanteancomoguaomtodoaseguir,esdecir, losresultadosesperadosdentrodeunplazoaproximadodeunao;estnbasadosenlos objetivosestratgicos,sedefinenporreaodepartamentodelaorganizacin. Estructura:laorganizacinimplicaelestablecimientodelmarcofundamentalenelquehabr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquasyactividadesnecesariasparalograrlosobjetivos. Sistematizacin: todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmenteafindefacilitareltrabajoylaeficiencia. Agrupacinyasignacindeactividadesyresponsabilidades:organizar,implicalanecesidadde agrupar,dividiryasignarfuncionesafindepromoverlaespecializacin. Jerarqua: la organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridadyresponsabilidaddentrodelaempresa. Simplificacindefunciones:unodelosobjetivosbsicosdelaorganizacinesestablecerlos mtodosmssencillospararealizareltrabajodelamejormaneraposible. b) Metas o Indicadores de medicin: Los indicadores son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico de la administracin se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institucin, se pueden enumerar en orden jerrquicodelasiguientemanera. Objetivo:deacuerdoconesteprincipio,laorganizacindebeestablecerlosfinespermanentes o(teologa)hacialoscualesseencaminalaorganizacin.Estosfinesayudaranaestructuraren forma adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques de la administracindenominanmisinaestaconstelacinafinesmsgeneralesypermanentes. Assehabladelamisindelauniversidad,delamisindelMinisteriodeSanidadyAsistencia Social,etc. Supervisin bien definida: segn este principio, en el organismo debe existir una serie de canalesdesupervisinquedebenestarconectadosporcanalesdecomunicacin.Todaunidad debesersupervisadaporotradejerarquamayor. Espaciocontrol:deacuerdoconesteprincipio,sedebeestablecerelnmerodepersonasque debendependerdeotradirectamente.Seaconsejaqueelnmerodepersonasesteentre7y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparacin de los subordinados,elmedioambientefsico. 37

 Equilibrio direccincontrol: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delegaautoridadenotrosfuncionarios,debereservarparaselcontroldefuncionamientode laorganizacinseatotalodelapartedestaquedelegue. Equilibrio autoridadresponsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegacin de autoridaddelejecutivoalsubordinadodebeserclaraparaelcumplimientodeunatareabien definida, pero el jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada. Fijacinderesponsabilidades:esteprincipioestablecequelaresponsabilidadporlasacciones nopuedesermayorquelaqueimplicalaautoridaddelegada,nideberasermenor. Seleccin y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento. Excepcin:seenunciaafirmandoquelosjefesoejecutivosdebenresolversololosproblemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico correspondiente. Identificacin:esteprincipioestablecequetodoslosactosohechosquesesucedanoquesea susceptiblesdesucederenlainstitucinylacantidaddecosasquesemanejen,debentener suidentificacinadecuada,paraevitarconfusionesconotroshechosocosassemejantes. Simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo slo deben establecerse las funcionesqueseanindispensablesparalosfinesdelorganismo. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantesdelaempresa,tantodirectivocomosubalterno. Unidaddemando:afirmaqueelsubordinadonodeberecibirrdenesdemsdeunjefesobre lamismamateria. Jerarquaodeescalajerrquica:establecequedebeexistirunacadenaderelacionesdirectas de autoridad desde el directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta debe funcionarclaramenteatravsdetodaorganizacin. Especializacin: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades. Centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo que hay centralizacin cuando la adopcin de decisiones y la responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucinyquehaydescentralizacincuando,pordelegacindeautoridad,laadopcinde decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de direccin intermedias. Una

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 buenadescentralizacindistribuyelasdecisionesylaautoridadenlosprocesosdeejecucin yconcentraenladireccinsuperiorlasdecisionesdepolticaydeordennormativo. c) Procesos: Conjunto de actividades que transforman en productos o resultados con caractersticas o atributos definidos (calidad, cumplimiento, costos, comodidad, comunicacin,confiabilidad)unosinsumosorecursosagregndolesvalorconunsentido paraelcliente(propuestadevaloragregado). Antes el proceso naca en el insumo, hoy el proceso nace en el cliente, quien es el que dictalosatributosquedebetenerelproducto. Clasificacindelosprocesos PROCESOS CLAVE O PRIMARIOS: Relacionados con la misin e impactan al cliente externo: desarrollodenuevosproductos,marketing,ventas,logstica,distribucin,produccin. PROCESOSESTRATGICOS:Facilitanlasguasdeactuacinparalosprocesosclavesybasadosenla escucha del cliente mercado: planeacin estratgica, planificacin e implementacin de la calidad. PROCESOS DE APOYO: Facilitan los medios necesarios, humanos materiales, para que los procesosclavesserealicendemaneraefectivayeficiente:gestindepropiedadplantayequipo, planificacin de los recursos de fabricacin, gestin de caja, seleccin y desarrollo del talento humano,provisindeinformacin. Caractersticasdelosprocesos Tienenunnicoresponsable Lmitesbiendefinidos:alcance,inicio,fin,entradas,productos,clientesyproveedores Interaccionesyresponsabilidadesbiendefinidas Procedimientosdocumentados(aseguramientodelacalidad) Controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cul se ejecuta la actividad Medidasdeevaluacinyobjetivosqueserelacionanconelcliente Tiemposdecicloconocidos d) Procedimiento: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidaddeequipoymaterial,incentivos,etc. Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirseenlarealizacindeuntrabajorepetitivo.

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 Tantolosprocedimientoscomolosmtodosestnntimamenterelacionados,yaquelosprimeros determinanelordencronolgicoquesedebeseguirenunaseriedeactividades,ylossegundos indicancomoefectuardichasactividades,portanto,losmtodossonpartedelosprocedimientos. Elusodeprocedimientospresentalassiguientesventajas: Determinaelordenlgicoquedebenseguirlasactividades. Promuevenlaeficienciayespecializacin. Delimitanresponsabilidadesyevitanduplicidad. Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas. Sonaplicablesenactividadesquesepresentanrepetitivamente. Coordinacin:Eslasincronizacindelosrecursosydelosesfuerzosdeungruposocial,conelfin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcinconlamayorprecisin,eficienciayelmnimodeesfuerzo,dandolugaralaespecializacin yperfeccionamientoeneltrabajo. Jerarquizacin:Esladisposicindelasfuncionesdeunaorganizacinporordenderango,gradoo importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionenentresconprecisin. Departamentalizacin:Esladivisinyelagrupamientodelasfuncionesyactividadesenunidades especficas,conbaseensusimilitud. Aldepartamentalizar,esconvenienteobservarlasiguientesecuencia: Listartodaslasfuncionesdelaempresa. Clasificarlas. Agruparlassegnunordenjerrquico. Asignaractividadesacadaunadelasreasagrupadas. Especificarlasrelacionesdeautoridad,responsabilidad,yobligacinentrelasfuncionesy lospuestos. Establecerlneasdecomunicacineinterrelacinentrelosdepartamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

e) Programa:Sonunesquemaendondeseestablecelasecuenciadeactividadesespecficas quehabrnderealizarseparaalcanzarlosobjetivos,yeltiemporequeridoparaefectuar cadaunadesuspartesytodosaquelloseventosinvolucradosensuconsecucin. Cadaprogramatieneunaestructurapropiaypuedeserunfinensmismo,obien,puedeserparte deunaseriedeactividadesdentrodeunprogramamsgeneral. 40

 Laelaboracintcnicadeunprogramaconsideralossiguientespuntos: 1. Identificarydeterminarlasactividadescomprendidas. 2. Ordenarcronolgicamentelarealizacindelasactividades. 3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarseposteriormente. 4. Asignaracadaactividadlaunidaddetiempodesuduracin. Elxitodeunprogramaesdirectamenteproporcionalalahabilidaddejerarquizarlasactividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacindecadaactividad. Losprogramassepuedenclasificardedosformas: Tcticos:Sonaquellosqueseestablecennicamenteparaunreadeactividad,sufuncin consisteenestablecerelprograma,ascomodecoordinarysupervisarqueserealicede acuerdoconloestablecido. Operativos:Sonaquellosqueseestablecenencadaunadelasunidadesoseccionesdelas queconstaunreadeactividad,siendomsespecficoqueeltctico.

Elprogramadebeseradaptablealasmodificacionesocambiosquesepresenten;asmismo,debe considerarlasconsecuenciasqueoperarnenelfuturo. Actividad y tarea: Son todas las acciones previas, concretas y detalladas (tareas), cuya ejecucincontribuyenalcumplimientodelobjetivoplanteado. g) Recursosqueintervienenenlosdiferentesprocesos El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinnimo de provisinosuministro. Losrecursosincluidosdentrodeesteprocesosonlossiguientes: 1. RecursoHumano(responsables):Enlaadministracindeempresas,sedenomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradoresdelaorganizacin.Estastareaslaspuededesempearunapersona odepartamentoenconcreto(losprofesionalesenRecursosHumanos)juntoalos directivosdelaorganizacin. Losprincipalesfinesquepersiguelaplanificacindepersonalsonlossiguientes: 1. Utilizarlomejorposiblelosrecursos 2. Colaborarconlaempresaenlaobtencindebeneficios. 3. Preverestrategiasytcticasparaloscasosdeampliacinoreduccindelnegocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamenteycualitativamente(personalobrerodirectoeindirecto,administrativo,cuadros 41 f)

 medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa, no slo pretende ingresar trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino tambin reducir la plantilla si as fuera preciso e inevitable, cuando la modernizacin del utillaje(parotecnolgico)olainviabilidaddelaempresa(crisislaboral)haganecesariatalmedida. Es conveniente que al elaborar las previsiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de que una contraccin econmicaobligueatomarmedidasrestrictivas.Exponerlosproblemasqueseproducirnpuede alentar a los directores a neutralizar este riesgo, mediante adecuadas medidas (fondo para indemnizaciones, creacin de industrias auxiliares que absorban el personal sobrante, contactar conotrasempresasparaquecubransusnecesidadeshumanasconelsobrantenuestroetc.). Las previsiones deben abarcar todo el abanico de posibilidades que pueden producirse. Su convenienteflexibilidadpermitirirtomandolasmedidasnecesariasencadamomentoparacada circunstancia.Amplitudyflexibilidadson,puesdosdesuscaractersticasesenciales. Desdeelpuntodevistaindividual,laplanificacincomprendeeldesarrolloprofesional,humanoy econmicodelpersonal,atravsdelapromocinbasadaenlaoportunaformacin,medianteel estudiodelasaptitudesyelpotencialdecadapersona,quepermitansuclasificacinenordena dichapromocin. Lasistemticaautilizarparaplanificareldesarrollodelpersonal,individualmenteconsiderado,a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudiodelaestructuradelamismacomopuntodepartida,elestudioytrazadodelorganigrama amedioylargoplazo,lavaloracinoestimacindeloshombresqueformanlaplantilla,esdecir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo. Labasedeunasadecuadasrelacioneshumanasenlaempresaeselconocimientodelpersonal,y talconocimientodebedecomenzardesdeelmismomomentoenqueelpersonalentraaformar partedelaplantilladelaempresa;esms,antesdeadmitiralpersonal,debesteserconocido. 2. Recurso Material (suministros): Estos resultan fundamentales para el xito o fracasodeunagestinadministrativa,lobsicoensuadministracineslograrel equilibrioensuutilizacin.Tannegativoesparalaempresaensuescasezcomosu abundancia.Cualquieradelasdossituacionesresultaantieconmica;deahquela administracin de recursos materiales haya cobrado tanta importancia actualmente. Laadministracinderecursosmaterialesconsisteen: Obteneroportunamente,enellugarpreciso,enlasmejorescondicionesdecostoyenlacantidad y calidad requerida, los bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa de que se trate,conelpropsitodequeseejecutenlastareasydeelevarlaeficienciaenlasoperaciones.

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 Clculodenecesidades:Esunaactividadpropiadelplaneamientologstico.Lasnecesidadesde abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa,encantidadesespecficasparaundeterminadoperododetiempo,paraunafecha sealada, o para completar un determinado proyecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresadeterminadapuedenserporconsumo,reemplazo,reservaoseguridad,necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. Compraoadquisicin:Estaactividadtieneporobjetivorealizarlasadquisicionesdemateriales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar,enelmomentooportunoyalpreciototalmsconveniente. Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidaddeloqueserecibe. Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producenorecibenhastaquesenecesitanoentregan. Despachoodistribucin:Consisteenatenderlosrequerimientosdelusuario,encargndosede ladistribucinoentregadelamercaderasolicitada. Controldestocks:Comoobjetivodeestaactividaddebemosplantearelasegurarunacantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin. Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa. 3. RecursoFinanciero(costos):Laadministracinderecursosfinancierossuponeun controlpresupuestalysignificallevaracabotodalafuncindetesorera(ingresos y egresos). Es decir, todas las salidas o entradas de efectivo deben estar previamentecontroladasporelpresupuesto.Paraestarencondicionesdeevitar fallas y de aplicar correcciones oportunamente, corresponde al rea financiera realizar los registros contables necesarios. Estos registros contables deben corresponderalpresupuestoefectundoseporunidadorganizacional.

Laadministracinfinancieraconsisteen: Obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos financieros para cada unidad orgnica de la empresa que se trate, con el propsito de que se ejecuten las tareas, se elevelaeficienciaenlasoperacionesysesatisfaganlosinteresesdequienesrecibenlosbieneso servicios. Los recursos financieros pueden clasificarse atendiendo a diversos aspectos, pero una forma de hacerlomuyimportanteesencorrespondenciaconlaliquidez(capacidadinmediatadepago)que representan.Bajoestecriteriopuedenidentificarselassiguientescincocategoras: Efectivo (en caja o banco): es el recurso financiero que obviamente proporciona la mayor liquidez.Tieneasociadoelriesgodelainflacinydelasvariacioneseneltipodecambio. 43

 Obligaciones de pago de corto plazo: ocupa el segundo lugar en trminos de liquidez y est constituido por los diferentes documentos que avalan la deuda contrada con la entidad por personasnaturalesojurdicas.Tieneasociadoelriesgodelainsolvenciadelosdeudores. Obligacionesdepagoalargoplazo:ocupaneltercerlugarencuantoalafactibilidaddeaportar liquidez,yaqueladisponibilidaddeesosrecursosesmsdistantequeenelcasoanterior.Eneste casoelriesgoexistente,ademsdelainsolvencia(cuyaprobabilidadessuperioralcasoanteriorya queserequieredeunmayortiempoparaefectuarelcobro)eslainflacinyeltipodecambio. Inventarios: Normalmente los inventarios se consideran los activos con mayor inercia en el aportedeliquidez,atendiendoaquesuventamayoristapuededemorarbastante,alrepresentar un monto elevado. No obstante, en esta clasificacin se ubican por delante de los activos fijos, atendiendo a que stos ltimos se comercializan en su totalidad en el caso extremo de que la empresacierreporcualquiercausaynodurantesuoperacincotidiana,dondeesposiblequese reemplace una parte de los mismos. Tiene asociado el riesgo del deterioro, el vencimiento y la obsolescencia,asumiendounadebidacoberturaenelseguro. Activos Fijos: ocupan el ltimo lugar en los recursos financieros pues su realizacin es la ms demorada,yaquegeneralmenteelmontodelatransaccinesrelativamenteelevado.Aestetipo derecursoseleasociaelriesgodeladepreciacinmoral. Tiposdeobligacionesdepagos Obligaciones.Sonvaloresrepresentativosdedeudaquepaganunintersquesecalculausando unprocedimientodeterminadodesdelaemisindelttulo. Bonos.esunaobligacinenlacualsehaceconstarqueunasociedadannimasecomprometea pagarunasumadeterminadaenunafechafija,yalabonodeinteresessobresuvalornominalal porcentajequeeldocumentoindique. Acciones. Parte alcuota del capital, valor de renta variable, tiene un valor de vencimiento de la inversindesconocidoeincierto. Letradecambio.EsunTtulodeCrdito,mediantelacualunapersona(Librador)mandaapagara suordenoaladeotrapersona(TomadoroBeneficiario)unacantidaddeterminadaenunacierta fechaaunatercerapersona(Librado). Pagar.Esunttulodevalormuysimilaralaletradecambioutilizadogeneralmenteparaobtener recursos financieros, mediante el cual una persona natural o jurdica se compromete a pagar a otraoasuordenunadeterminadacantidaddedineroenunafechaacordadapreviamente. 4. GrficodeGantt Esundiagramaogrficadebarrasqueseusacuandoesnecesariorepresentarlaejecucinola produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinadoperododetiempo.Esunagrficadebarrasconeltiempoenelejehorizontalylas actividadesaprogramarenelejevertical. 44

 Tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Los cronogramas de barras o "grficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericanoHenryL.Gantt,unodelosprecursoresdelaingenieraindustrialcontempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requeridoparalaejecucindeuntrabajo.Elinstrumentoquedesarrollpermitetambinquese sigaelcursodecadaactividad,alproporcionarinformacindelporcentajeejecutadodecadauna deellas,ascomoelgradodeadelantooatrasoconrespectoalplazoprevisto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal:uncalendario,oescaladetiempodefinidoentrminosdelaunidadmsadecuadaal trabajoquesevaaejecutar:hora,da,semana,mes,etc. EnelejeVertical:Lasactividadesqueconstituyeneltrabajoaejecutar.Acadaactividadsehace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicinefectaconrelacinalaescaladefinidaenelejehorizontalconformeseilustra.

Ventajas
La ventaja principal del grfico de Gantt radica enquesutrazadorequiereunnivelmnimode planificacin,esdecir,esnecesarioquehayaun plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces enlasetapasinicialesdelaplanificacin. Se utiliza mucho la representacin grfica del plan,entantoquelosajustes(replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de unnuevogrfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite unamayorflexibilidadenlasactualizaciones.

Desventajas
Despusdeiniciadalaejecucindelaactividady cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grficotiendeavolverseconfuso. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. ElGrficodeGanttnoofrececondicionesparael anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores comoelcosto. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero destasesgrande.

Ejemplo
EnundiagramadeGANTT,cadatareaesrepresentadaporunalnea,mientrasquelascolumnas representanlosdas,semanas,omesesdelprograma,dependiendodeladuracindelproyecto.El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacinestimada.Lastareassepuedencolocarencadenassecuencialesosepuedenrealizar simultneamente.

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Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importantenopuedellevarseacabohastaquenosehayacompletadolamsimportante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareasyafinalizadassecolocanalaizquierdadeestalnea;lastareasqueannosehaniniciado secolocanaladerecha,mientrasquelastareasqueseestnllevandoacaboatraviesanlalnea.Si lalneaestcubiertaenlaparteizquierda,latareaestdemoradarespectodelaplanificacindel proyecto! Idealmente,undiagramacomoestenodebeincluirmsde1520tareasparaquepuedacaber enunasolahoja.Sielnmerodetareasesmayor,esposiblecreardiagramasadicionalesenlos quesedetallanlasplanificacionesdelastareasprincipales.

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ESTRATEGIASYALTERNATIVAS
DescribirelconceptodeestrategiayloselementosparasudiseosegnH.I.Ansoff:

Estrategia su uso data de hace muchos aos atrs y se aplicaba en el mbito militar, hoy se aplica en ese mbito pero su uso ha sido extendido, en muchos campos en el esquema de los empresarios con inclinacin competitiva no para matar sino para vender ms que sus rivales y obtenermejoresdividendos.IgorAnsoff,en1965,ofreciunadefinicinmsanaltica,enfocada hacia la accin. Ansoff consider que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las actividadesdelaempresaylosproductos/mercados.Enresumenlaestrategiaseconvierteasen unareglaparatomardecisiones;unhiloconductorconcuatrocomponentes:

a) Campodeactividad:El(los)producto(s)mercado(s)enel(los)quesesitalaempresa centrando la lnea de accin estratgica sobre reas bien especificadas y definidas, en donde la existencia de estadsticas y de proyecciones facilita generalmente la toma de decisiones. b) Vector de crecimiento: Revela la direccin en la que la firma se orienta y cuyos componentesson;lapenetracindemercadoqueindicalaprogresinactual,laextensin del mercado que corresponde a la bsqueda de otras misiones, el desarrollo de los 47

 productosnuevosquesustituirnalosproductosactuales,yladiversificacinqueimplica elcompromisodenuevosmercados.

c) Ventajascompetitivas:Sonaquelloselementosdeorganizacin(investigacin,desarrollo, ubicacin, etc.) que hacen que la empresa tenga una posicin privilegiada en su medio ambienterelativo.

d) Efecto sinrgico: La aptitud de la firma para tener xito en una nueva actividad (particularmenteenunaestrategiadediversificacin). DeacuerdoaAnsoff,laestrategiaylosobjetivosdefinenentonceslaconcepcinquelafirma tienedesusactividades,especificandolatasadecrecimientodesuparticipacindemercado, elcampodesuexpansinysusdirecciones,lasfuerzasmayoresdelaempresaaexplotarsey la utilidad a realizarse, y esto presentado en una forma instrumental que ayudar a los directivosatomarlasdecisionesqueseimplementarn. 48

UNIDADTEMTICAIII:ANLISISYEVALUACIN
FODA
IdentificarlatcnicadeanlisisFODAysuaplicacinenelmbitolaboral ElanlisisFODAesunatcnicaideadaporKennethAndrewsyRolandChristensenhacemsde20 aosyesunaherramientaquepermiteconformaruncuadrodelasituacinactualdelaempresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcindeellotomardecisionesacordesconlosobjetivosypolticasformulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin,porloqueesposibleactuardirectamentesobreellas;encambiolasoportunidadesy lasamenazassonexternas,porloqueengeneralresultamuydifcilpodermodificarlas.

Larelacinqueseestableceseralasiguiente: Cuadrante11:EstrategiasDEFENSIVAS Cuadrante12:EstrategiasOFENSIVAS Cuadrante21:EstrategiasDESOBREVIVENCIA Cuadrante22:EstrategiasDEORIENTACIN

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 Locualgrficamenteseradelasiguienteforma:

MatrizFODA FORTALEZAS

AMENAZAS
Estrategias DEFENSIVAS Estrategias DESOBREVIVENCIA

OPORTUNIDADES
Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEORIENTACIN

DEBILIDADES

La complementacin prctica del anlisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada cada uno de los cuadrantes, para identificar las consecuencias y las acciones que de dicha situacinpuedanderivarse. Conlosresultadosobtenidossedebeirorientandolafuturaestrategia: Lasestrategiasdefensivassonparaenfrentarlasamenazas Lasestrategiasofensivassonlaposicinideal;rpidocrecimientoycumplimientodelos objetivos. Lasestrategiasdesobrevivenciasonlasqueseutilizanparacombatirlasamenazascuando nosetienenlasfortalezasnecesarias. Las estrategias de orientacin, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar,peronosecuentaconlapreparacinadecuada. Conloanteriorsedebeestablecerunprogramadeaccionesespecficasyreorientarlasestrategias anteriormenteformuladas. El anlisis FODA como herramienta de diagnstico debe realizarse teniendo en cuenta las peculiaridadesdelproyectoylainformacindisponible. a) Fortalezas:Sonlascapacidadesespecialesconquecuentalaempresayporlosquecuenta conunaposicinprivilegiadafrentealacompetencia. b) Oportunidades:Sonaquellosfactoresqueresultanpositivos,favorables,explotables,que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa y que permiten obtener ventajascompetitivas. c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen actividadesquenosedesarrollanpositivamente,etc.

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 d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentarinclusocontralapermanenciadelaorganizacin.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cadaunadelasfortalezasinternasoexternasquefueronconsideradascomooportunidadesque tienenelgrupodetrabajoparapotencializaryasegurarelxitodelproyecto.Esas,quesedeben presentaraccionesquepermitanaprovecharalmximoestasfortalezasqueestndenuestrolado enlaejecucindelproyecto. EstrategiasyAcciones DO:Enestegrupodeaccionessedebenreunirlosplanesconducentes a cadaunadelasdebilidadesqueseconsideraroncomooportunidadesdemejoramientodelgrupo detrabajooquerepresentanajustespositivosparaelproyecto. Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra manera ponen en riesgo permanenteelxitodelproyectodurantetodasuimplementacin.Estasaccionestambinsonde prioridadmuyalta,porlotantodebenexistirplanesdetalladosymuyestudiadosquecontengano minimicenlosefectosnegativosqueamenazanalproyecto. Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes a cadaunadelasdebilidadesqueseconsideraroncomoamenazasparaelproyecto.Estasacciones debensermuyprecisasylosuficientementeanalizadas,yaquerepresentandebilidadesdelgrupo de trabajo que ponen en riesgo directo el xito del proyecto. El nivel de prioridad de estas accionessedebeconsiderarcomomuyalto.

EVALUACIN
TcnicaBalancedScorecardoTablerodeControlEquilibrado BalancedScoreCard(BSC):Unaherramientadegestinquetraducelaestrategiadelaempresaen unconjuntocoherentedeindicadores. 51

 Lavisinylaestrategiadenegociosdictanelcaminohaciaelquedebenencaminarselosesfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada,perolaimplementacindelamismarepresentaelmayorobstculoenlamayorade las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicarentodoslosnivelesdelaempresa,siseestnalcanzandolasestrategiasatravsde accionesmuypuntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistemadegestinymedicin. El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los resultadosdedesempeoyentenderporquestndndoseesosresultados. Beneficios El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear,yanalizarlosindicadoresobtenidosdelanlisis.Entreotrospodemosconsiderarlas siguientesventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Desventajas
Controlan slo el corto plazo, no los objetivos estratgicos. Visin parcial de cada rea, no ofrecen una imagen completa de la empresa. No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno. Se centran demasiado en indicadores financieros. Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores.

AntecedentesdelBalancedScorecard En1992,KaplanyNortondeHarvardUniversityrevolucionaronlaadministracindeempresasal introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategiasdelnegocio,atravsdeobjetivoseindicadorestangibles.Laprincipalinnovacinfuela introduccindemedicionessobrelosintangiblescomorequisitosindispensablesparaalcanzarlos objetivosfinancieros.

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 PuedeentendersealBSCcomounaherramientaometodologa,loimportanteesqueconviertela visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio. SegnMarioVogel,"BSCloayudaabalancear,deunaformaintegradayestratgica,elprogreso actualysuministraladireccinfuturadesuempresa,paraayudarleaconvertirlavisinenaccin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travsdelascualessepuedeverelnegocioensutotalidad." Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores.Deacuerdoalascaractersticaspropiasdecadanegociopuedenexistirinclusoms, perodifcilmentehabrmenosdelasmencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balanceentrelosexternosrelacionadosconaccionistasyclientes,ylosinternosdelosprocesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsanlaaccinfutura(capacitacin,innovacin,aprendizaje,etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeoglobaldelaempresa. Porsuscaractersticas,elBSCpuedeimplementarseanivelcorporativooenunidadesdenegocio convisinyestrategiasdenegociosdefinidasyquemantenganciertaautonomafuncional.

ElBSCpermitetenerelcontroldelestadodesaludcorporativaylaformacomoseestn encaminandolasaccionesparaalcanzarlavisin.
PerspectivasdelBalancedScorecard Apesardequeson4lasperspectivasquetradicionalmenteidentificanunBSC,noesindispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelodenegocios. Perspectivafinanciera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo queestocurriendoconlasinversionesyelvaloraadidoeconmico,dehecho,todaslasmedidas queformanpartedelarelacincausaefecto,culminanenlamejoractuacinfinanciera.

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 Perspectivadelcliente. Comopartedeunmodelodenegocios,seidentificaelmercadoyelclientehaciaelcualsedirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brindainformacinimportanteparagenerar,adquirir,retenerysatisfaceralosclientes,obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unosrendimientosfinancierosfuturosdecategorasuperior."(Kaplan&Norton). Perspectivaprocesosinternos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesosquedanvidaalaempresa.Esosprocesosenlosquesedebeserexcelentesonlosque identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta,yasinfluyanaconseguirlosobjetivosdeaccionistasyclientes. Perspectivadeformacinycrecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valoralargoplazo.Hayquelograrformacinycrecimientoen3reas:personas,sistemasyclima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo quehayquepotenciarparaalcanzarlosobjetivosdelasperspectivasanteriores.

Relacionescausaefectoatravsdelas4perspectivasdelBSC.

Cadaempresadeberadecuarlasperspectivasy,sobretodo,lainformacinquecadaunadeellas tendr,perolaprincipalimportanciarecaeenquesecomuniquenlosresultadosalcanzados,noen elnmerodeperspectivas. 54


PERSPECTIVAS FIN NANCIERA DE EFINICIN Se refiere al crecimiento, la rentabilidad d,yelriesgod desde la perspectiva de los accionistas. La cantidad de valor que los d clientes perciben que fue creadoporlosproductosdela empresa. CRITERIOS Flujodeefe ectivo Rendimientodelcapitalco ontable Rendimientodelosactivo os Evaluacin de la capacidad para des de los anticipar las necesidad clientes Efectividad de las pr racticas de servicioalcliente Porcentajed denegociosqu uerepiten Calidad de las comunica aciones con losclientes Mejoras en la utilizaci in de los activos Mejoras en el nimo o m moral de los empleados Cambios e los porcentajes de en rotacindepersonal Mejorasenlacapacidadd deinnovar Numero de nuevos pro e oductos en comparaci nconloscomp petidores Incrementosenlashabilid dadesdelos empleados

Cliente C

Pro ocesosde negoc ciosinternos

Seenfocaa alasprioridade esde distintos procesos de negocios que crean c satisfaccin de los client y n tes losaccionistas. Es el esfuerzo de la emp presa por crearunclima que apoye nes el cambio, las innovacion y nto. elcrecimien

Apr rendizajey cre ecimiento

Resumen ndelasperspect tivas Ejemplodelo oscriteriosdeca adaperspectivaylarelacinent treellas

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 Cmoseusa? La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance,abarcancasilatotalidaddelosindicadoresnecesariosparamonitorearlaempresa,pero lapreguntaescomovincularlasdistintasperspectivas. Todoloquepasaencualquierempresaesunconjuntodehiptesissobrelacausayefectoentre indicadores.Cualquieraccinqueseejecute,tendrunimpactodirectosobreotravariable,espor esoquelaperspectivadeFormacinyCrecimientoeslabasequepermitecrearlainfraestructura necesariaparacrecerenlasotrasperspectivas.Loimportanteessaberqueningunaperspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutirsobretodaslasdems. Unejemplosimplepuedeilustrarestasituacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechosy,porextensin,realizarbiensutrabajo;sirealizanbiensutrabajodeformaindividual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirenmayoresingresosyrentabilidad. Parecieraunejemplomuytrivial,perodealgunaformaescomoafectanciertasperspectivassobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causaefecto quedansignificadoalaestrategiaenlaunidaddenegocio. DefinicindeVisinyEstrategias. ElpuntoinicialparapoderdisearunmodelodeBSCesladefinicindelavisinyestrategias,no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayoresingresosoincrementodeempleados. Llegaraconsensossobrelasestrategiasllevaaestablecertantoobjetivoscomoindicadoresque midanlosobjetivos. DefinicindeIndicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplirparalograrlaestrategiayaterrizarlosenindicadores.Esimportante quelosindicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacinesloquepermitircomunicarlaformadeconseguirlosresultadosy,almismotiempo, elcaminoparalograrlo.ComoresaltanKaplanyNorton:"Resultadossonlosindicadoreshistricos, indicadoresdelaactuacinsonindicadoresprevisionales." 56

 Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenarioprincipalomaestro.SegnKaplanyNorton,unnmeroadecuadoparaestalaboresde 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con msde28indicadoresesdifcildeevaluarcabalmente,ademsdequeelmensajequecomunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarseencasodehacerunanlisismsaconciencia,perolosmencionadossernaquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaaoreadenegocio. ImplementacindelBSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementarelBSCdedosformas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requierendemstiempoparasuanlisis;unanlisisquesolosedacuandonocorrespondenlos datosconelobjetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perderelcontroldelaempresa,elBSCnodebeutilizarsecomounmodelodecontrol,sinocomo unmodelodeaprendizaje,unmodeloproactivoqueenriquezcalasdefinicionesoriginales.Eneste caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmentey,porextensin,losrumbosdelaempresa.Adiferenciadelmodelodecontrol,el estrateganecesitaconstantementeanalizarlosindicadoresytomardecisionesquereorientenlos esfuerzosparaobtenermximosbeneficios. Feedbackyaprendizajeestratgico. Enunodelosaspectosmsinnovadores,BSCnoterminaenelanlisisdelosindicadores.Esun proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio,ysuposibleadecuacin.Elfeedbacksugiereaprendizajeestratgico,queeslacapacidadde formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el BalancedScorecardcomounsistemadegestinestratgica."

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Feedbackyformacinestratgicos.

ObjetivostpicosdeunBSC

Obtenerclaridadyconsensoalrededordelaestrategia Alcanzarenfoque Desarrollarliderazgo Intervencinestratgica Educaralaorganizacin Fijarmetasestratgicas Alinearprogramaseinversiones,paraenlazarloalsistemadeincentivos Mejorarelsistemadeindicadoresactuales Mantenernosenfocadosestratgicamenteyevaluarlagestinestratgica

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