Anlisis de Problemas

El anlisis de problemas es un conjunto de tcnicas para: - analizar la situacin desde el punto de vista de los involucrados; - identificar los problemas principales en este contexto; - visualizar las relaciones de causa - efecto en el rbol de problemas; - mostrar las interrelaciones entre los problemas; y - mostrar el camino para solucionar los problemas. En el marco del planeamiento estratgico tiene sentido utilizar esta tcnica en situaciones en que se quiere acometer una nueva empresa o se quiere hacer tabula rasa con el pasado, sea por un cambio radical en el entorno de la empresa o porque la organizacin ha perdido la confianza en el planeamiento estratgico. CMO REALIZAR EL ANLISIS DE PROBLEMAS? Reunir a los involucrados en una sala, entregndole a cada uno un conjunto de tarjetas. En ellas los involucrados debern identificar los problemas que encuentran en la organizacin y en su relacin con otras reas. Las reglas del ejercicio son: 1. Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo. 2. Un problema no es la ausencia de una solucin - es un estado existente negativo 3. Escribir un slo problema por tarjeta. 4. Identificar nicamente los problemas existentes (percibidos por los involucrados) - no los posibles o potenciales. 5. La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de problemas. CMO ELABORAR EL RBOL DE PROBLEMAS? Con la ayuda de un facilitador y la participacin de todos los involucrados se debern obtener consensos relativos a: 1. Identificar los problemas principales en la situacin que se est analizando. 2. Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones de causa -

efecto. Tratar de enfocar el anlisis a travs de la seleccin de un problema central. 3. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa -efecto en forma de un rbol de problemas. 4. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. QU SE DEBE TENER EN CUENTA DURANTE LA CONSTRUCCION DEL ARBOL DE PROBLEMAS? 1. Los mayores grupos de inters que estn vinculados al problema deben estar representados. Si no est participando una persona de cada uno de estos grupos estudie el problema desde la perspectiva de cada grupo. 2. Enumere tantos problemas como sea necesario desde cada perspectiva, tome en cuenta que un problema no es la ausencia de una solucin sino la diferencia entre lo que se desea y lo que se tiene. 3. Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son (o podran ser) sus causas ms importantes. Agregue a la lista de problemas, cualquier problema nuevo que ha descubierto. 4. Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son los efectos ms importantes. Agregue a la lista nuevos problemas. 5. Estructure los problemas enumerados en relaciones de causa a efecto, cuidndose de no olvidar ligazones u otras causas y efectos importantes. 6. Revise su razonamiento para ver si las relaciones de causa-a-efecto son correctas y para asegurarse que no ha omitido alguna ligazn o causas a efectos mayores. 7. Puede ser til mostrar la lista a alguien que no ha participado en su diseo, para obtener una crtica objetiva 8. Si es necesario haga cambios.

La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Proceso de toma de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

[editar] Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.

[editar] Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Vase tambin criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.

[editar] Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

[editar] Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

[editar] Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

[editar] Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

[editar] Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

[editar] Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la

acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.

[editar] Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

[editar] La informacin como materia prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin.

QUE ES?
La "Lluvia de ideas" es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participacin espontnea de todos. Con la utilizacin de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos. El clima de participacin y motivacin generado por la "Lluvia de ideas" asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos.
1. 2. 3. 4. Necesitamos que TODOS SE EXPRESEN. Que PIERDAN EL MIEDO de hablar. Que lo hagan LIBREMENTE. La lluvia de ideas sirve para que todos se expresen, sin censura, SIN JUICIOS sobre lo bueno y lo malo. 5. Se puede hacer HABLADA, pero es mejor hacerla a travs de FICHAS ESCRITAS, porque: 6. Permite REFLEXIONAR, antes de expresarse. 7. Guarda, inicialmente, el ANONIMATO, lo que da ms libertad de expresin.

El animador del grupo debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Que la letra de las tarjetas PUEDA SER LEDA por todos.

2. Que haya UNA SOLA IDEA por tarjeta. Quienes tengan varias ideas, podrn utilizar varias tarjetas. 3. Recoger TODAS LAS TARJETAS, antes de exponerlas. 4. Leerlas UNA A UNA, sin ningn juicio, colocndolas en un panel o papelgrafo. 5. Todos deben tener la oportunidad de APRECIAR EL CONJUNTO de tarjetas. 6. SE AGRUPAN las tarjetas buscando algn tema en comn, llevando al grupo a un trabajo de consenso. 7. Se DESCARTAN aquellas tarjetas que no sean pertinentes para el tema que se est tratando. 8. Si hay ideas nuevas que surjan, pueden hacerse NUEVAS TARJETAS que contribuyan a la solucin del tema o problema tratado. 9. En caso de no darse el consenso, se puede proceder a una VOTACIN.

QUE ES?
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.

SE USA PARA:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones. Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas. Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso. No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

El Flujograma
QUE ES?
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso. Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor) El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de: Las entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos crticos del proceso.

SIMBOLOS
El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes utilizados son los siguientes: Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registran al interior del rectngulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva.

En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:

Diagrama de Pareto
QUE ES?
El Diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades. Fue creado sobre la base del principio de Pareto, segn el cual, el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue un economista italiano que, en el siglo XIX, present una frmula que mostraba la desigualdad en la distribucin de los salarios.

SE USA PARA:
Identificar y dar prioridad a los problemas ms significativos de un proceso. Evaluar el comportamiento de un problema, comparando los datos entre el "antes" y el "despus".

http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/offline/GDE_08.htm

rbol de decisin

DEFINICION:

rboles de Decisin. Tcnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas. Los rboles de decisin se pueden usar para generar sistemas expertos, bsquedas binarias y rboles de juegos, los cuales sern explicados posteriormente. Las ventajas de un rbol de decisin son:

Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificacin de nuevos casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su construccin.

Facilita la interpretacin de la decisin adoptada.

Proporciona un alto grado de comprensin del conocimiento utilizado en la toma de decisiones.

Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisin.

Reduce el nmero de variables independientes.

Es una magnifica herramienta para el control de la gestin empresarial.

Los rboles de decisin se utilizan en cualquier proceso que implique toma de decisiones, ejemplos de estos procesos son:

-Bsqueda binaria.

-Sistemas expertos.

-rboles de juego

rbol de decisin
De Wikipedia, la enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81rbol_de_decisi%C3%B3n Saltar a: navegacin, bsqueda

Un rbol de decisin es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos

es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada. En el diseo de aplicaciones informticas, un rbol de decisin indica las acciones a realizar en funcin del valor de una o varias variables. Es una representacin en forma de rbol cuyas ramas se bifurcan en funcin de los valores tomados por las variables y que terminan en una accin concreta. Se suele utilizar cuando el nmero de condiciones no es muy grande (en tal caso, es mejor utilizar una tabla de decisin).

rbol de decisin

De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir que los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opcin que evita una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

Anlisis modal de fallos y efectos

De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegacin, bsqueda

Un anlisis modal de fallos y efectos (AMFE) es un procedimiento de anlisis de fallos potenciales en un sistema de clasificacin determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el sistema. Es utilizado habitualmente por empresas manufactureras en varias fases del ciclo de vida del producto, y recientemente se est utilizando tambin en la industria de servicios. Las causas de los fallos pueden ser cualquier error o defecto en los procesos o diseo, especialmente aquellos que afectan a los consumidores, y pueden ser

potenciales o reales. El trmino anlisis de efectos hace referencia al estudio de las consecuencias de esos fallos.