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ASOCIACION UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA
ESCUELA PROFESIONAL DE: ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: INVESTIGACION DE OPERACIONES TITULO: INTEGRANTES: VICTOR MONTOYA PERALTA WILLY EDISON MINAYA ORE ING. FLOR GALARRETA RIOS 2012-II
Fecha de Presentacin: Lunes, 19 de Noviembre del 2012
Coaching Ontolgico con certificacin universitaria
DEDICATORIA
INTRODUCCION El presente trabajo se enfoc principalmente en los siguientes objetivos: Realizar una investigacin acerca del clima organizacional que permita determinar mejoras para el

desempeo de los colaboradores. El Coaching Ontolgico es una disciplina emergente que permite colaborar con las personas, los equipos y las organizaciones para que se hagan cargo de los nuevos desafos que nos presenta el mundo actual, cambiando aquellas prcticas que les causan inefectividad y malestar, por otras que permitan generar entornos de confianza y entusiasmo, incrementando la calidad y la efectividad en los distintos mbitos de la vida cotidiana. Este mtodo nos ayudara a determinar la percepcin de los trabajadores con respecto a su organizacin y la relacin de ellos con sus superiores y presentar propuestas de mejoras en caso de encontrar deficiencias en cuanto al clima organizacional se refiere, para ellos aspiraremos al nivel de investigacin explicativa permitiendo comprender, analizar e interpretar correctamente la realidad problemtica del tema de investigacin que estamos abordando y proponer las mejores soluciones posibles en funcin a la hiptesis de investigacin que hemos planteado. A su vez se Justific y se limit en funcin a los siguientes aspectos: conveniencia es conveniente en el sentido que sirvi para entender la relacin existente entre el clima organizacional y el rendimiento de los colaboradores del almacn materiales de la empresa TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A., relevancia social es trascendente en el sentido que se beneficiaron los siguientes grupos de inters: (colaboradores mejoramiento de su rendimiento, incrementar su satisfaccin laboral y mejoras sus relaciones laborales entre sus reas, accionistas aumento de su participacin de ganancias, usuarios internos se brind un mejor trato y atencin que le ofrecemos, implicaciones prcticas se resolvi el problema relacionado con el rendimiento que tiene cierto grado de deficiencia en el personal de la empresa TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A., y eso se debe a la falta de un adecuado clima organizacional), valor terico con la investigacin que realiz en este tema se pudo plantear una hiptesis a futuro que tenga relacin con la influencia del clima organizacional en el rendimiento del personal y como se desarroll la primera variable para que tenga un adecuado efecto sobre la segunda y utilidad metodolgica el mtodo empleado fue el mtodo cientfico el cual nos permiti comprobar mediante hechos o datos relevantes, como debi desarrollarse el clima organizacional para el aumento del rendimiento y en base a esto desarrollar un nuevo conocimiento.
INDICE ndice. 2 Historia... 3 Funcin Comercial.. 4 Visin.. 4 Misin.. 4 Valores. 4 Productos 5 Interaccin Internas.. 6 Interaccin Externas.... 8 Conclusiones.. 9 Bibliografa.. 10
CAPITULO I
1. CAPITULO I 2. GENERALIDADES 2.1. DATOS DEL ESTUDIO 2.1.1. AUTORES DE LA INVESTIGACION: Victor Montoya Willy Minaya 2.2. PROYECTO ELEGIDO: 3. COACHING ONTOLOGICO CON CERTIFICACION UNIVERSITARIA 3.1. UBICACIN DEL PROYECTO:
4. CALLE A N 169 URBANIZACIN INDUSTRIAL CAPRI PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO.

5. IMAGEN 1: TASA VISTA DE GOOGLE MAPS
PBLICO OBJETIVO: Son 30 colaboradores en calidad de obreros que laboran en Tecnolgica De Alimentos del Almacen de Materiales de Callao Norte RELEVANCIA Tasa se identifica por ser una de las mejores empresas para trabajar segn el ranking del programa Great Place To Work,por ello es de suma importancia que su personal trabaje bajo un ambiente cmodo y que contenga las herramientas necesarias para el desarrollo de su trabajo y vida perosnal. VIABILIDAD El estudio ha permitido mejorar el nivel de satisfaccin de los colaboradores tanto en el clima laboral y a nivel de la organizacin, aumentando en 17% el nivel de aceptacin , predisposicin y compromiso del personal objeto del estudio. JUSTIFICACIN Elegimos este proyecto porque es de sumo inters para el desarrollo y mejora del area de Almacenes, ya que es un rgano vital para el buen funcionamiento de las dems areas involucradas, ya que esta brinda sus servicios. LIMITACIONES En las limitaciones podemos indicar que el factor tiempo y cese de tareas fue un impedimento muy importante, ya que los horarios fueron muy ajustados y no logrbamos coincidir con los colaboradores para realizar la sesin de conversaciones en grupo ,el cual es el requisito indispensable para poder lograr obtener los objetivos trazados.
MATRIZ DE CONTINGENCIA
Titulo: RELACION ENTRE EL CLIMA LABORAL EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL ALMACEN MATERIALES TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Pregunta General Qu relacion existe entre el Clima Laboral de la empresa y el desempeo laboral de los colaboradores del almacen materiales de TASA Preguntas especificas a.-Qu relacion existe entre el clima laboral de la empresa,la motivacion y el nivel de satisfaccion de los colaboradores del almacen material TASA b.-Qu relacion existe entre el clima laboral de la empresa y la productividad c.-Qu relacion existe entre el clima laboral de la empresa y el trabajo de equipo de los colaboradores del almacen materiales TASA d.-Qu relacion existe entre el clima laboral de la empresa y la comunicacion de los colaboradores del almacen materiales TASA
OBJETIVOS Objetivo General
HIPOTESIS Hipotesis General
Investigar la relacion que existe entre el clima laboral Existe una relacion directa y significativa entre el de la empresa y el desempeo laboral de los clima laboras de la empresa y el desempeo laboral colaboradores del almacen materiales de TASA de los colaboradores del almacen material TASA Objetivos Especificos a.-Determinar la relacion que existe entre el clima laboral de la empresa,la motivacion y el nivel de satisfaccion de los colaboradores del almacen materiales TASA b.-Determinar la relacion que existe entre el clima laboral de la empresa y la productividad de los colaboradores del almacen materiales TASA Hipotesis Especificos a.- Existe una relacion directa y significativa entre el clima laboral de la empresa,la motivacion y nivel de satisfaccion de los colaboradores del almacen de materiales TASA b.-Existe una relacion directa y significativa entre el clima de la empresa y la productividad de los colaboradores del almacen materiales TASA
c.-Determinar la relacion existe entre el clima laboral c.-Existe una relacion directa y significativa entre el de la empresa y el trabajo de equipo de los clima de la empresa y el trabajo de equipo de los colaboradores del almacen materiales TASA colaboradores del almacen materiales TASA d.-Determinar la relacion existe entre el clima laboral d.-Existe una relacion directa y significativa entre el de la empresa y la comunicacion de los clima laboral de la empresa y la comunicacion de los colaboradores del almacen materiales TASA colaboradores del almacen materiales TASA
CAPITULO II
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CAPITULO II Bases Tericas Antecedentes ANTECEDENTES
La evaluacin del clima organizacional constituye un mecanismo importante que en esencia evala el estado actual de la empresa en lo que se refiere a: Conocer las Actitudes del personal hacia su trabajo y la empresa. Identificar cuales factores propician satisfaccin para mantenerlos e incrementarlos; y viceversa, cules deben mejorarse. Tiene adems un propsito motivacional, ya que en el momento de aplicarla encuesta se le hace sentir al personal, el inters de la Empresa por su Desarrollo Integral y bienestar en su trabajo El estudio en mencin incluye la calificacin del ndice de Satisfaccin del Personal, respecto de las variables que se detallan a continuacin:
Tabla1. Fuente: rea Gestiona Humana TASA
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Metodologa La realizacin de esta tarea requiere la aplicacin de Cuestionarios, Entrevistas, Procesamiento de la informacin, Informe y Reuniones de retroalimentacin. Es importante destacar que el Estudio de Clima Organizacional contiene como elemento muy importante, el hecho de considerar resultados ponderados, es decir, que se toma en cuenta el grado de importancia que cada uno de los encuestados concede a cada factor a ser evaluado. Herramientas: Cuestionario de 40 preguntas de opcin mltiple que incluye columnas de importancia y satisfaccin, a ser aplicado por Grupos de colaboradores.
GRAFICO CLIMA ORGANIZACIONAL COMPARATIVO POR AREAS - 2012

TI Flota Auditoria Gestion Humano Legal Proyectos Calidad Seguridad Investigacion y Desarrollo Contraloria Finanzas Comercial Almacenes Produccion Logistica 86 79 76 98 89.5 79 86 90 95 86 93 89 63 79 83 0 20 40 60 80 100 120 PORCENTAJE
Graf
Grafico1.AREA DE GESTION HUMANA TASA
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Definiciones El ser humano puede realizar una mirada sobre su emocionar, puede reflexionar porque tiene el lenguaje. Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos. Humberto Maturana Lo paradjico es definir lo que por su propia esencia es indefinible, ya que podemos decir que el Coaching Ontolgico es fundamentalmente cambio, creatividad y aprendizaje, lo que provoca una gran cantidad de definiciones vlidas sobre el mismo. Sabemos que toda definicin tiene ventajas e inconvenientes:

Ventaja: Tener un cdigo comn para entender de qu hablamos. Inconveniente: Toda definicin rigidiza, estereotipa, cristaliza un significado.
Hecha esta salvedad, podemos dar una definicin del Coaching Ontolgico como: Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para s mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no slo describe la realidad, sino que por medio de l se genera la realidad. El Coaching Ontolgico es una dinmica de transformacin mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una tcnica dentro de la cultura subyacente. En un proceso de Coaching Ontolgico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a travs de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin. El Coaching Ontolgico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan. El Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en
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el social.
Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la regin de lo "an no explorado", para atreverse a disear un por-venir acorde a nuestras inquietudes. El Coaching Ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas que tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimiento; especializacin tcnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianza; altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignacin. Julio Olalla Origen En los ltimos aos el aporte de nuevos enfoques cientficos como la fsica cuntica (David Bohm y Fritjof Capra), la biologa del conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistmico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosficas (a partir de Heidegger), la lingstica (a partir de Austin), ciertas corrientes psicolgica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva interpretacin del Ser Humano: el Coaching Ontolgico. La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del mbito de los deportes donde el coach es el director tcnico que le dice a los jugadores cmo lograr una mejor performance. "Ontologa" es una parte de la filosofa que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontolgico significa entrenamiento en el ser. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching ontolgico realmente es y cules son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es comn escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicolgicamente, aconsejar, ser experto en cierto mbito, etc. El coaching ontolgico no es nada de eso. Lo que somos se construye en nuestras conversaciones histricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas histricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello. Fernando Flores El coaching ontolgico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el
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diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados
Relacionado en sus comienzos con el mbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados obtenidos en l, el coaching comienza a penetrar progresivamente en el mbito empresarial hace muy pocas dcadas. Sus metodologas comenzaron a aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los aos se hizo ms popular y se expandi hacia otros estratos de la organizacin y se adopt como modelo de gestin para mejorar y desarrollar el desempeo individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del xito alcanzado en el mbito empresarial como en el deportivo, hizo que el coaching trascendiera a otros mbitos. As comenz a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el mbito de lo personal. Una disciplina relativamente joven que en la actualidad est en pleno proceso de crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodologa que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del coaching personal se produjo en los aos noventa y a partir de all fueron surgiendo mltiples especializaciones. Otro ejemplo es Espaa, donde el coaching est en constante desarrollo y a partir de sus metodologas, se abordan todo tipo de casusticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. As el coaching fue ampliando sus fronteras, convirtindose en la actualidad en una disciplina global a la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicacin.
EL PROCESO DEL COACHING En el proceso de coaching intervienen dos participantes; uno es el coach o entrenador, que es la persona que instruye, forma o gua al alumno para que mejore en el desempeo de sus funciones (Evered y Selman, 1989). El otro es el coachee o pupilo, quin recibe los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional. El coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo unos objetivos concretos y diseando un plan de accin que les permita alcanzarlos dentro de los plazos establecidos (Zeus y Skiffington, 2002). Este plan fijar una serie de encuentros entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de otro conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee. En la efectividad del coaching influye el tipo de relacin que se establezca y se requiere que est basada en la confianza entre ambos participantes, de este modo el coach puede ser, no solo un director del entrenamiento de su pupilo, sino tambin un consultor que le ayude a innovar en los procedimientos (McCraken y Wallace, 2000). Para mejorar la productividad del proceso, el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de trabajo desarrollado por el coachee y de la forma en que este puesto se relaciona con los objetivos de la organizacin. Asimismo, el coach ha de disponer de habilidad para comunicar, debe desear y ser capaz de compartir su informacin con el coachee y estar dispuesto a tomarse el tiempo que requiere este esfuerzo (Nez-Cacho et al., 2012).
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El desarrollo del proceso sigue bsicamente de los siguientes 5 pasos: 1. Observar - La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el coachee encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas de que dispone para alcanzar sus objetivos. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El coach centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados
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CAPITULO III
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Empresa donde se ejecuta el trabajo
HISTORIA Hace 15 aos existan 12 grupos financiero-industriales, llamados tambin 12 apstoles, eran: el grupo Romero (textiles, agroindustria) que tambin diriga el Banco de Crdito; grupo Raffo (textiles, inmobiliarias, banca); grupo Nicolini (harina); grupo Bentin (cerveza); grupo Piaggio (cerveza); grupo Picasso (banca, vinos, minera); el grupo comercial-financiero Wiese y el grupo comercial-industrial Ferreyros. Estos 8 grupos nacieron a fines del siglo XIX y a principios del siglo XX en torno a empresas madres fundadas por inmigrantes europeos y algunos peruanos. Se incluye en la lista 4 grupos jvenes formados en la segunda mitad del siglo: grupo Benavides de la Quintana (minera, banca); el diversificado grupo Brescia (inmobiliarias, seguros, hoteles, minera, industria); grupo Piazza (construccin) y grupo Delgado Parker (radio y TV). El Grupo Brescia es uno de los principales grupos empresariales del Per, tiene propiedades en los sectores de banca, minera, qumica, pesca y construccin.
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LOS BRESCIA El Grupo Brescia, a travs de Tecnolgica de Alimentos (Tasa), concret la compra de la primera pesquera del pas, Grupo Sipesa, de Isaac Galsky. El directorio de Sipesa aprob la transferencia del 99,99% de sus acciones al Grupo Brescia, en una operacin que, segn trascendi, bordea los US 4 100 millones. El proceso de auditora, en marcha desde el 6 de febrero pasado, culmin antes del perodo previsto (60 das), en parte porque Sipesa haba realizado un ordenamiento previo de sus finanzas y procesos, tras el crdito que obtuvo a fines del 2004 de los bancos holandeses FMO y DEG por US $ 21,5 millones.
As, Tasa asume las operaciones de las ocho plantas harineras de Sipesa (Paita, Chicama, Chimbote, Vgueta, Pisco, Atico, Matarani y Mollendo), as como el contrato de arrendamiento operativo que se mantena con Pesca-Per Callao Sur y su flota pesquera, formada por 51 embarcaciones de cerco (con una capacidad de bodega de 16.360 TM) cuatro multipropsito y una arrastrera. Segn estadsticas de Cmex Per, Sipesa y Tasa exportaron en total US $ 268 millones el 2005 (incluyendo harina y aceite de pescado, conservas y congelados). Los planes inmediatos de la gigante pesquera? Por el momento nada oficial, aunque trascendi que el Grupo Brescia estara planeando la fusin de Sipesa y Tasa, as como poner en la primera un mayor nfasis en la produccin de harinas especiales. Cabe destacar que esta compra se produce en el contexto de una larga veda en el sector pesquero, iniciada el 3 de diciembre del 2005. SIPESA produce harina y aceite de pescado desde hace 50 aos en Per y opera ocho plantas en la costa de ese pas. Per es el mayor productor mundial de harina de pescado, lo que convierte a la pesca en el segundo mayor sector exportador de recursos naturales detrs de la minera.
Es una empresa lder del sector pesquero dedicada a la extraccin, transformacin y comercializacin de recursos hidrobiolgicos para consumo humano directo e indirecto. Asimismo, presta servicios de astillero orientados a la construccin, modificacin, mantenimiento y reparacin de embarcaciones y artefactos navales.
A pesar de tener slo 10 aos en el mercado se ha convertido en la primera empresa productora de harina y aceite de pescado a nivel mundial, con 13 plantas de harina y
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aceite de pescado ubicadas a lo largo del litoral peruano, una planta de congelados ubicada en el Callao, cerca de 3,500 colaboradores y con una flota propia compuesta por 88 embarcaciones pesqueras - de las que operan 50 - dotadas con equipos electrnicos de ltima generacin. 14 de las cuales cuentan con sistemas de refrigeracin (RSW) para consumo humano; garantizando un abastecimiento ptimo de pescado y comercializando nuestros productos en estricto cumplimiento de los ms altos estndares de calidad.
FUNCIN COMERCIAL
EMPRESA LDER DEL SECTOR PESQUERO DEDICADA A LA EXTRACCIN, TRANSFORMACIN Y

COMERCIALIZACIN DE RECURSOS HIDROBIOLGICOS PARA CONSUMO HUMANO DIRECTO E INDIRECTO. ASIMISMO, PRESTA SERVICIOS DE ASTILLERO ORIENTADOS A LA CONSTRUCCIN, MODIFICACIN, MANTENIMIENTO Y REPARACIN DE EMBARCACIONES Y ARTEFACTOS NAVALES.
A PESAR DE TENER SLO 8 AOS EN EL MERCADO SE HA CONVERTIDO EN LA PRIMERA EMPRESA PRODUCTORA DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO A NIVEL MUNDIAL, CON 14 PLANTAS DE HARINA Y ACEITE DE PESCADO UBICADAS A LO LARGO DEL LITORAL PERUANO, UNA PLANTA DE CONGELADOS UBICADA EN EL CALLAO, MS DE 3,000 COLABORADORES Y CON UNA FLOTA PROPIA COMPUESTA POR 91 EMBARCACIONES PESQUERAS - DE LAS QUE OPERAN 55 - DOTADAS CON EQUIPOS ELECTRNICOS DE LTIMA GENERACIN. 14 DE LAS CUALES CUENTAN CON SISTEMAS DE REFRIGERACIN (RSW) PARA CONSUMO HUMANO;
GARANTIZANDO UN ABASTECIMIENTO PTIMO DE PESCADO Y COMERCIALIZANDO NUESTROS PRODUCTOS EN ESTRICTO CUMPLIMIENTO DE LOS MS ALTOS ESTNDARES DE CALIDAD.
Visin Ser una empresa de clase mundial, lder e innovadora en el aprovechamiento sostenible de recursos marinos con fines nutricionales. Misin Brindar al mundo alimentos e ingredientes marinos de alta calidad y valor agregado, en armona con la comunidad y el medio ambiente.
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Nuestros Valores
PRODUCTOS HARINA Y ACEITE DE PESCADO OBTENEMOS PRODUCTOS CON LOS MS ALTOS ESTNDARES DE CALIDAD PARA EL CONSUMO HUMANO INDIRECTO (HARINA Y ACEITE CRUDO DE PESCADO). CONTAMOS CON
MODERNOS EQUIPOS QUE MEDIANTE UNA CONTROLADA TEMPERATURA Y UN EFICIENTE PROCESO TRANSFORMAN LA ANCHOVETA (MATERIA PRIMA) EN HARINA DE PESCADO DE
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ALTA CALIDAD. ASIMISMO, PRODUCIMOS EL MEJOR ACEITE DE CON BAJOS NIVELES DE ACIDEZ, DIOXINAS Y PCBS .
PESCADO RICO EN OMEGA 3
COMO PARTE DEL DESARROLLO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD, NOS PREOCUPAMOS PORQUE LOS PROCESOS SEAN EFICIENTES Y EFICACES, APLICANDO LAS
MEDIDAS CORRECTIVAS OPORTUNAS CUANDO SE PRESENTAN DESVIACIONES Y PROPORCIONANDO CONTINUAMENTE ACCIONES DE MEJORA A TODO EL PROCESO PRODUCTIVO DE LAS PLANTAS.
CONTAMOS CON LABORATORIOS FISICOQUMICOS ENFOCADOS EN EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, EQUIPADOS CON INSTRUMENTOS SOFISTICADOS QUE GARANTIZAN LA TOMA DE
MUESTRAS DE LOS PRODUCTOS EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS, CON EL OBJETIVO DE OBTENER LOS MS ELEVADOS ESTNDARES DE CALIDAD EN COLABORACIN ESTRECHA CON LAS EMPRESAS CERTIFICADORAS.
HARINA DE PESCADO
ACEITE DE PESCADO
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SALA SE ENSAQUE
CONSERVAS DE PESCADO
HAMBURGUESA DE PESCADO
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PESCADO CONGELADO
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CAPITULO IV
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CAPITULO IV APLICACION Para la aplicacin del mtodo del Coaching Ontolgico se desarrollo el mtodo prctico de la charla en grupo. Donde se manifiesta al grupo concurrente temas relacionados con diarias y se estos pueden opinar al respecto Desarrollo: Se busca Temas referentes al trabajo diario Identificacin de los problemas ms concurrentes Causas Posibles soluciones Responsable de dar la solucin Fecha y lugar de reunin para dar solucin al problema sus labores
Para este mtodo se genero un de Clima Laboral el cual nos ayudara a determinar y resolver los problemas .
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Problema Causas 1.-No existe comunicacin entre las Falta de tiempo jefaturas centrales y el personal. Falta de confianza. Temor al rechazo. Por no pasar sobre Jefe Directo. Comunicacin Acerca de: Solucin Reunin Personal. Visitas del Jefe a los Almacenes. Visitar al Jefe en grupos 2 3 personas (5). Visitar al Jefe de 1 en 1 (3). Quien Reunin da Ejemplos Observaciones de MS.
Delegado interesado.
20.11.12
2.-Los jefes directos muchas veces tambin dejan la comunicacin inconclusa sobre alguna solicitud o promesa al personal que deben Comunicacin consultar a sus jefes, pero luego no comunican los resultados.
Falta de autoridad . Falta de poder de decisin (5). Pocas reuniones con Jefe directo (3).
Elaborar listado y dar a conocer los Jefes de Almacenes con el Jefe de casos en el Jefe de Almacn puede ellos. tomar la decisin. 21.11.12
4.-Se menciona que no existe un procedimiento establecido de comunicacin en el rea. Comunicacin
Porque nadie tuvo iniciativa. Los almacenes no estaban integrados.
Implementar un equipo periodstico del rea de almacenes.
Antonio aguilar. Julio Rumiche. Publicaciones sern previamente revisadas por el comit y de ser necesario por el Jefe de Almacenes
26.11.12
Integridad
5.-Las sujerencias o reclamos a nuestros jefes directos no llegan a resolverse dado que en muchos casos el jefe directo no tiene el poder de decisin al respecto.
Falta de autoridad . Falta de poder de decisin (5). Pocas reuniones con Jefe directo (3).
Elaborar listado y dar a conocer los casos en el Jefe de Almacn puede tomar la decisin. Guarda relacin directa con el Punto 2.
Jefes de Almacenes con el Jefe de ellos. Sugieren la posibilidad que ingresen volantes. 26.12.12
Vacaciones programadas no se cumplen segn programa.
Integridad
6.-Esto ltimo hace que muchos de Almacenes, depende mucho las los ofrecimientos queden operaciones de otras reas ( inconclusos y se refleje una imagen Planta, Flota y CH) de poca transparencia, los jefes directos deben ser claros y sinceros, porque generan espectativa en el grupo.
Que se le retribuya de alguna manera la no participacin en alguna actividad programada. Como una alternativa vales de consumo compensacin en tiempo.
Jefe de almacenes.
02.06.12
Por ms que se programen actividades con anticipacin, no pueden asistir todos.
7.-Se menciona que no es valorado su trabajo a pesar que muchas veces estos son exigentes (largas horas de trabajo) Apoyo profesional
Falta de equidad.
Homogenizar jornales segn funciones que se realizan.
Jefe de almacenes. Se incrementan las labores y los jornales no. En almacenes de provincias los ingresos nuevos ganan ms.
02.06.12
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Acerca de: Problema 8.-Las capacitaciones internas son impuestas, no las programan con tiempo, muchas veces no se sabe cual es el objetivo de estas y no se certifican. Causas a.- El personal opina que no son impuestas. b.- Si se programan con tiempo pero no se utiliza el mejor horario. C.- El personal niega que as sea. D.- No se le dio prioridad. Solucin b.- Reprogramar clases para los das sbados en 2 turnos. D.- Que el coordinador gestione estos y que los entregue en la ltima clase. Quien Ernesto Castro coordinador de capacitaciones. Reunin da Ejemplos Observaciones de MS.
Apoyo profesional
09.12.12
Las capacitaciones se dan muchas veces fuera de horario de trabajo, porque hay turnos.
Apoyo profesional
9.-Se exige al personal obtener ciertas licencias o mejorar sus niveles de conocimiento ( Ejem. Excel). Sin embargo no hay apoyo ni econmico ni de facilidades de tiempo para ello.
El personal no lo ha solicitado lo de la parte econmica. Lo que corresponde a tiempo es gestin del Jefe del Almacn.
Que en la reunin de los das viernes. El Jefe de almacenes les diga la posibilidad de contar con presupuesto para apoyar o no.
El Jefe de Almacenes.
09.12.12
Colaboracin
10.-Los jefes directos escuchan sus Que no hay un canal de sugerencias, pero cuando se comunicacin. trasmiten estal al jefe central, finalmente no se sabe que pasan con estas, no reciben respuesta.
Elaborar actas por reunin para realizar seguimientos.
El comit.
09.12.12
11.-Los mandan a provincia sin consultar y los perjudican en las actividades personales que podran estar realizando. ( Estudios) Colaboracin
Aclaran que no es sin consultar, sin que sin previo aviso, no se sabe de algn caso que haya interrumpido alguna actividad. Pero si que el tiempo haya si superior al que inicialmente se dijo.
Que se les comunique con anticipacin. Y que el tiempo del traslado sea limitado, al cumplirse sea relevado.
El Jefe de Almacenes.
09.06.12
12.-No se les dan facilidades cuando se tienen que quedar fuera de la hora de trabajo (no se reconoce movilidad , horas extras) Colaboracin
Atenciones de emeregencia. Horas extras: Llevar un registro Atenciones prolongadas por esperar paralelo para control de horas y llegada de materiales de proveedor . contrastarlo con el de RR.HH. No se llevan registros paralelos. Movilidad: Negociar presupuesto para taxis segn distancia.
Horas extras: El Jefe del Almacn.
Movilidad: Jefe Almacn co Jefe de Almacenes.
16.06.12
13.-Existe presin con respecto al trabajo y temor al despido.
Presin: Esta en la cadena Comunicacin con el Jefe directo jerarquica. Despido: Se da por murmuraciones y antecedentes.
Auxiliar - Jefe de Almacn.
Inters como persona
16.06.12
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Acerca de: Problema 14.-Existen comentarios que se filtran, sobre el desempeo de los trabajadores (quien trabaja bien y quien trabaja mal) Causas El personal manifiesta que no es as, no escucharon comentarios. Solucin No hay problema Quien No hay problema Reunin da Ejemplos Observaciones de MS.
Inters como persona
23.06.12
15.-Las reuniones nunca son con los jefes centrales, ni con el gerente, solo con el Jefe directo. Inters como persona
Falta de tiempo Falta de confianza. Temor al rechazo. Por no pasar sobre Jefe Directo.
Reunin Personal. Visitas del Jefe a los Almacenes. Visitar al Jefe en grupos 2 3 personas (5). Visitar al Jefe de 1 en 1 (3). Delegado interesado. Punto.- 1 23.12.12
Punto.- 1
16.-Sienten que sus Jefes directos tambin son presionados por sus jefes. Inters como persona
Presin: Esta en la cadena jerarquica.
Adaptarse a los cambios
Todos.
23.12.12
18.- Existen diferencias en el pago, Desactualizacin de Jornales. a pesar que muchos realizan la Diferencia en tiempo de servicios. Equidad en la misma funcin. recompensa 19.- El personal nuevo que ingresa Equidad en la al rea gana ms que los antiguos. recompensa 20.- Sienten que estn mal remunerados por su trabajo, tanto Equidad en la comparados con otras reas al recompensa interior de la empresa, como en el mercado. 21.- Les mencionan que son un rea estratgica, pero son los ltimos en todo(pagos, invitaciones, Equidad en la reconocimientos,etc). recompensa Desconocidas, preguntar a RR.HH.
Revisin de jornales. Charla referente a presupuesto Familiar.
Marco Silva. Recursos humanos. 25.12.12
Esperar respuesta. Relacionado con MOF
Marco Silva. Recursos humanos. 23.12.12
Falta de reconocimiento. Falta de gestin.
Gestionar nivelacin de haberes.
Marco Silva Javier Moarri 23.12.12
Falta de reconocimiento. Falta de gestin. Si se reciben invitaciones, pero no se pueden asistir.
Gestinar el reconocimiento (Marketear) Para pagos ver punto 20. Para no asistencia a inviciones gestionar compensacin.
Jefes de almacenes.
23.12.12
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22.- No existe un plan ni un proceso No se le dio importancia. Establecer un plan de Equidad en la de reconocimiento establecido. Falta de gestin de Gerencia. reconocimientos. recompensa Falta de gestin de todos los Jefes. Ausencia de favoritismo 23.-Existen argollas, principalmente por un tema de cercana y confianza. 24.-No existe una lnea de carrera y en el caso que hubiera una oportunidad de mejora, esta no es evaluada a travs de un proceso o concurso, solo se le favorece a la gente de confianza. Precedente caso Billy Prez P. Caso nico. No se tiene conocimiento de Concurso para promocionar al personal interno. Escuchar comentarios de MS.
Los Jefes de Almacn en coordinacin con el Jefe de Almacenes. MS.
28.12.12
28.12.12 Que se d la oportunidad de concursar a puestos vacantes. La gerencia de Logstica.
Ausencia de favoritismo
28.12.12
Ausencia de favoritismo
25.-Existe la percepcin que no se les da oportunidad a los ms antiguos. 26.-Los jefes resaltan ms los errores que los aspectos positivos.
Tiene relacin con el punto 24, seles debe dar oportunidad de concursar al personal.
Que se d la oportunidad de concursar a puestos vacantes.
La gerencia de Logstica. 28.12.12 Todo el personal. 28.12.12
Trato justo
Paradigmas, as fue tratado y ahora Evitar cometer errores. trata as. Esto sucede en la cadena de mando.
Trato justo
27.-Cuando se comete un error el El personal manifesto que no es jefe los escucha pero se sienten ya as. marcados.
No hay problema - no hay solucin. No hay problema 28.12.12
Trato justo
28.-Sienten presin y miedo a perder su trabajo, por lo cual aceptan trabajos fuera de horarios ( amanecidas). No descansan lo debido y al da siguiente tienen que iniciar sus actividades en horario normal, cuando otros compaeros podran cubrir esas actividades.
Para el punto 1 Falta de comunicacin entre Jefe y personal. Para el punto 2 , los Jefes de Almacn no contemplan la compensacin del descanso fsico adicional.
Para el punto 1 reunin del Jefe con Jefes de Almacn con MS. su personal y aclarar tema. El Jefe de Almacn debe coorinar con MS. La potestad y alcance de manejo. 30.06.12
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ALCANCE COSTOS Presupuesto
TIEMPO Cronograma de actividades

Octubre Actividades 01 al 06 08 al 13 15 al 20 22 al 27 05 al 10 12 al 17 19 al 24 26 al 30 Investigacion y determinacion del clima laboral Determinacion del Publico Objetivo Reunion con el publico objetivo y recepcion de problemas Analisis de los problemas y posibles soluciones Reunion y Ejecucion del Metodo Noviembre
CALIDAD
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NORMATIVA COSNTITUCION POLITICA DEL PERU 1993 TTULO I DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD CAPTULO I DERECHOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONA Artculo 1. La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del Estado. Artculo 2. Toda persona tiene derecho: 1. A la vida, a su identidad, a su integridad moral, psquica y fsica y a su libre desarrollo y bienestar. El concebido es sujeto de derecho en todo cuanto le favorece. A la igualdad ante la ley. Nadie debe ser discriminado por motivo de origen, raza, sexo, idioma, religin, opinin, condicin econmica o de cualquiera otra ndole. A la libertad de conciencia y de religin, en forma individual o asociada. No hay persecucin por razn de ideas o creencias. No hay delito de opinin. El ejercicio pblico de todas las confesiones es libre, siempre que no ofenda la moral ni altere el orden pblico. A las libertades de informacin, opinin, expresin y difusin del pensamiento mediante la palabra oral o escrita o la imagen, por cualquier medio de comunicacin social, sin previa autorizacin ni censura ni impedimento algunos, bajo las responsabilidades de ley. Los delitos cometidos por medio del libro, la prensa y dems medios de comunicacin social se tipifican en el Cdigo Penal y se juzgan en el fuero comn. Es delito toda accin que suspende o clausura algn rgano de expresin o le impide circular libremente. Los derechos de informar y opinar comprenden los de fundar medios de comunicacin. 5. A solicitar sin expresin de causa la informacin que requiera y a recibirla de cualquier entidad pblica, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido. Se exceptan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que expresamente se excluyan por ley o por razones de seguridad nacional. El secreto bancario y la reserva tributaria pueden levantarse a pedido del juez, del Fiscal de la Nacin, o de una comisin investigadora del Congreso con arreglo a ley y siempre que se refieran al caso investigado.
2.
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6.
A que los servicios informticos, computarizados o no, pblicos o privados, no suministren informaciones que afecten la intimidad personal y familiar. Al honor y a la buena reputacin, a la intimidad personal y familiar as como a la voz y a la imagen propias. Toda persona afectada por afirmaciones inexactas o agraviada en cualquier medio de comunicacin social tiene derecho a que ste se rectifique en forma gratuita, inmediata y proporcional, sin perjuicio de las responsabilidades de ley.
7.
8.
A la libertad de creacin intelectual, artstica, tcnica y cientfica, as como a la propiedad sobre dichas creaciones y a su producto. El Estado propicia el acceso a la cultura y fomenta su desarrollo y difusin. A la inviolabilidad del domicilio. Nadie puede ingresar en l ni efectuar investigaciones o registros sin autorizacin de la persona que lo habita o sin mandato judicial, salvo flagrante delito o muy grave peligro de su perpetracin. Las excepciones por motivos de sanidad o de grave riesgo son reguladas por la ley.
9.
10. Al secreto y a la inviolabilidad de sus comunicaciones y documentos privados. Las comunicaciones, telecomunicaciones o sus instrumentos slo pueden ser abiertos, incautados, interceptados o intervenidos por mandamiento motivado del juez, con las garantas previstas en la ley. Se guarda secreto de los asuntos ajenos al hecho que motiva su examen. Los documentos privados obtenidos con violacin de este precepto no tienen efecto legal. Los libros, comprobantes y documentos contables y administrativos estn sujetos a inspeccin o fiscalizacin de la autoridad competente, de conformidad con la ley. Las acciones que al respecto se tomen no pueden incluir su sustraccin o incautacin, salvo por orden judicial. 11. A elegir su lugar de residencia, a transitar por el territorio nacional y a salir de l y entrar en l, salvo limitaciones por razones de sanidad o por mandato judicial o por aplicacin de la ley de extranjera. 12. A reunirse pacficamente sin armas. Las reuniones en locales privados o abiertos al pblico no requieren aviso previo. Las que se convocan en plazas y vas pblicas exigen anuncio anticipado a la autoridad, la que puede prohibirlas solamente por motivos probados de seguridad o de sanidad pblicas. 13. A asociarse y a constituir fundaciones y diversas formas de organizacin jurdica sin fines de lucro, sin autorizacin previa y con arreglo a ley. No pueden ser disueltas por resolucin administrativa. 14. A contratar con fines lcitos, siempre que no se contravengan leyes de orden pblico. 15. A trabajar libremente, con sujecin a ley. 16. A la propiedad y a la herencia.
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17. A participar, en forma individual o asociada, en la vida poltica, econmica, social y cultural de la Nacin. Los ciudadanos tienen, conforme a ley, los derechos de eleccin, de remocin o revocacin de autoridades, de iniciativa legislativa y de referndum.
18. A mantener reserva sobre sus convicciones polticas, filosficas, religiosas o de cualquiera otra ndole, as como a guardar el secreto profesional. 19. A su identidad tnica y cultural. El Estado reconoce y protege la pluralidad tnica y cultural de la Nacin. Todo peruano tiene derecho a usar su propio idioma ante cualquier autoridad mediante un intrprete. Los extranjeros tienen este mismo derecho cuando son citados por cualquier autoridad. 20. A formular peticiones, individual o colectivamente, por escrito ante la autoridad competente, la que est obligada a dar al interesado una respuesta tambin por escrito dentro del plazo legal, bajo responsabilidad. Los miembros de las Fuerzas Armadas y de la Polica Nacional slo pueden ejercer individualmente el derecho de peticin. 21. A su nacionalidad. Nadie puede ser despojado de ella. Tampoco puede ser privado del derecho de obtener o de renovar su pasaporte dentro o fuera del territorio de la Repblica. 22. A la paz, a la tranquilidad, al disfrute del tiempo libre y al descanso, as como a gozar de un ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo de su vida. 23. A la legtima defensa. 24. A la libertad y a la seguridad personales. En consecuencia:
a. Nadie est obligado a hacer lo que la ley no manda, ni impedido de hacer lo que ella no prohibe. b. No se permite forma alguna de restriccin de la libertad personal, salvo en los casos previstos por la ley. Estn prohibidas la esclavitud, la servidumbre y la trata de seres humanos en cualquiera de sus formas. c. No hay prisin por deudas. Este principio no limita el mandato judicial por incumplimiento de deberes alimentarios. d. Nadie ser procesado ni condenado por acto u omisin que al tiempo de cometerse no est previamente calificado en la ley, de manera expresa e inequvoca, como infraccin punible; ni sancionado con pena no prevista en la ley. e. Toda persona es considerada inocente mientras no se haya declarado judicialmente su responsabilidad. f. Nadie puede ser detenido sino por mandamiento escrito y motivado del juez o por las autoridades policiales en caso de flagrante delito. El detenido debe ser puesto a
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disposicin del juzgado correspondiente, dentro de las veinticuatro horas o en el trmino de la distancia. Estos plazos no se aplican a los casos de terrorismo, espionaje y trfico ilcito de drogas. En tales casos, las autoridades policiales pueden efectuar la detencin preventiva de los presuntos implicados por un trmino no mayor de quince das naturales. Deben dar cuenta al Ministerio Pblico y al juez, quien puede asumir jurisdiccin antes de vencido dicho trmino. g. Nadie puede ser incomunicado sino en caso indispensable para el esclarecimiento de un delito, y en la forma y por el tiempo previstos por la ley. La autoridad est obligada bajo responsabilidad a sealar, sin dilacin y por escrito, el lugar donde se halla la persona detenida. Nadie debe ser vctima de violencia moral, psquica o fsica, ni sometido a tortura o a tratos inhumanos o humillantes. Cualquiera puede pedir de inmediato el examen mdico de la persona agraviada o de aqulla imposibilitada de recurrir por s misma a la autoridad. Carecen de valor las declaraciones obtenidas por la violencia. Quien la emplea incurre en responsabilidad.
h.
EVIDENCIAS
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CONCLUSIONES
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BIBLIOGRAFA UTILIZADA Tecnolgica de Alimentos S.A. Reporte de Sostenibilidad 2011 Memoria Anual 2011 http://www.tasa.com.pe Wikipedia Diccionario Consulta: 12 de noviembre del 2012. http://es.wikipedia.org/wiki VI Diplomatura de Especializacin: Formacin en Coaching Profesional http://agenda.pucp.edu.pe/diplomaturas/vi-diplomatura-de-especializacion-formacionen-coaching-profesional/Provias Lima Bases. Consulta: 11 de noviembre del 2012.
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo Normas Legales Consulta: 15 de noviembre del 2012. http://www.mintra.gob.pe/
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