Curso Administracin Y Recuperacin De La Cartera De Crditos

MATERIAL DE APOYO

Documento de Apoyo compilado por Isaas Velasco Instructor CSF SENA Regional Distrito Capital
Semana 3: La recuperacin actividad generadora de liquidez, nuevos

negocios y de ingresos Proceso De La Cobranza De La Cartera1

Cobranza

Entendemos como cobranza la accin que se realiza tendiente a recuperar la cartera en las condiciones y plazos pactados. Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el proceso de la cobranza: 1. El crdito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio que se vende. El crdito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades. El cliente, cuando escoge nuestro servicio de crdito, s nos hace un favor, ya que hubiera podido escoger otra entidad. 2. Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida, pueden convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por accin de cobranza o acercamiento institucional puede convertirse en bueno. La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestin de cobro debe realizarse de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de incremento de la buena imagen del proveedor.

POLITICA DE COBRANZA
La poltica de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades econmicas existentes en el panorama nacional
1

Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco Colpatria- Sena- Incolda

A continuacin presentamos los factores bsicos a tener en cuenta:

1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una inteligente poltica de cobranza es algo que depende de las circunstancias sociales y polticas del pas y, particularmente, del sector empresarial, de la situacin financiera, la competencia, etc. Lo anterior no significa que la formulacin de una poltica de cobranza sea de carcter vago, etreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear una imagen seria y respetada frente a la poltica planteada. 2. El primer objetivo que debe inspirar toda poltica de cobranza debe ser que no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su totalidad. Sin embargo, este objetivo ser satisfecho en mayor o menor grado segn lo que la empresa est haciendo para este fin. 3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el mximo de crdito con una rpida, segura y econmica recuperacin. Si no fuera posible considerar este segundo objetivo, se estara rehusando la realidad y sustentando solamente teoras. 4. Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse polticas de cobranza basadas en normas que, adems de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias. 5. En casos de especial complejidad ser la administracin superior la que con audacia, si es necesario, resolver la adopcin de nuevas formas que pueden ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una sociedad organizada.

6.

Segn los entendidos, a una poltica de ventas a crdito dura se debe aplicar una poltica de cobranza suave y viceversa. Lo cul es lgico, pues si somos exigentes tanto para conceder el crdito como para cobrarlo, perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es decir sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la cartera.

7.

Las polticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar deficiencias en ellas.

8. Las polticas de cobranza deben ser: Claras Flexibles Dinmicas Uniformes

9 Las polticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros

que permitan determinar qu se debe hacer en cada caso. 10. Las polticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los gastos de la gestin de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe traducirse en evitar prdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotacin posible de la cartera para evitar una inversin congelada en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad. 11. 12. Toda poltica de cobranza tiene incidencia en las ventas Si aplicadas todas las acciones de cobranza no se obtiene la recuperacin del crdito se debe efectuar un estudio para de las condiciones del cliente y contemplar la posibilidad de suspender las relaciones comerciales con el cliente y si las circunstancias lo ameritan iniciar la etapa de cobro prejurdico. A continuacin presentamos algunas causas para suspender las relaciones con el cliente:

Cuando el cliente incurra en mora continua en pagos, es decir que permanentemente cancela sus cuotas vencidas, por lo menos seis veces durante el ao.

Si durante seis (6) meses presenta ms de tres cheques devueltos por concepto de fondos insuficientes, documentos girados para el pago de las cuotas.

Al cliente que se le haya enviado ms de tres veces una comunicacin de segundo aviso recordatorio del pago de sus obligaciones. La cual se enva a los 30 das de vencido el crdito

El perodo de suspensin del cupo de crdito, por las causas antes mencionadas ser a discrecin de la gerencia de crdito.

NORMAS DE COBRANZA

A continuacin presentamos las principales normas utilizadas en un proceso de cobranza. Determinar el monto mnimo de los documentos de cobranza: significa que se deben eliminar los documentos que en su emisin o cobranza sean superiores a las utilidades. Documentar de acuerdo a las formalidades legales: Los crditos se deben documentar, para que, si se llega a la cobranza judicial, haya forma de exigir el pago. Pero para esto es necesario que se observen todas las formalidades que la ley exige para cada documento. Mantener el ritmo y el plan prefijados: Abandonar el plan de cobranza es desperdiciar el cimiento de una organizacin y actuar no sobre bases cientficas, sino temperamentales y de poco xito. Respetar la autonoma del abogado o del departamento de cobranza judicial: Generalmente los deudores difciles siempre procurarn no

entenderse con el abogado externo, sino directamente con el acreedor. Por esto, debe evitarse que los demandados sean atendidos directamente por funcionarios de cartera; as se robustece la autoridad del abogado. Hacer conocer el tiempo y la prdida que significa la cobranza judicial en nuestra legislacin: De ah que las empresas deban adoptar los medios ms eficaces en el otorgamiento de los crditos, para que no se corran riesgos innecesarios e irrazonables. Esto se lograr con una adecuada investigacin comercial y el cumplimiento de formalidades y la exigencia de las garantas necesarias. Recuerde que los costos de la cobranza jurdica no se recuperan totalmente, ya que los aranceles oficiales son casi siempre inferiores a los costos reales. Adems, fuera de lo que se llama costo, hay que considerar que el tiempo que ocupa un proceso judicial, especialmente cuando no se tiene un ttulo ejecutivo, es demasiado costoso en razn de la devaluacin monetaria y de la prdida de intereses al tener un dinero improductivo durante algn tiempo. Otro factor que debe tenerse en cuenta est en el hecho de que, por disposiciones oficiales, la provisin para deudas de dudoso recaudo puede llegar al 100%, lo cual afecta grandemente el activo y las utilidades de la empresa.

RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA UN ADECUADO FUNCIONAMIENTO DEL REA DE COBRANZA.

Establecer un procedimiento claro a seguir en el proceso de cobro de la cartera, que contenga las normas mnimas a seguir en la administracin de este recurso, en todas las sucursales, entindase claramente que se pertenece a una organizacin comercial o crediticia y como tal, en la afliccin de los criterios que expuestos en la poltica de crdito y administracin de cartera,

siempre debemos a tener en primer plano, el concepto de servicio al cliente, a continuacin presentamos algunas directrices: Todo crdito debe ser cancelado por el cliente dentro del plazo y condiciones estipuladas en su otorgamiento, o dentro de las condiciones especiales de crdito.(plazo adicional concedido en cada desembolso o despacho Es responsabilidad del rea de cartera la funcin del cobro dentro de los plazos establecidos a cada cliente. Para ello debe mantener un riguroso control de los vencimientos y un contacto directo y permanente con el cliente, a fin de poder recauda en forma oportuna el valor de sus obligaciones o atender rpido cualquier posible reclamacin que trate de dilatar el pago. El jefe de cartera debe vigilar constantemente el estado de la cartera advirtiendo las irregularidades en el cobro; si existe algn reclamo del cliente este debe ser atendido lo ms pronto posible. Jefe de cartera debe suministrar semanalmente, o cuando la direccin general lo requiera, un listado de cartera actualizado. El rea de cartera ser responsable de la digitacin de los recibidos definitivos de caja, la exactitud de los registros y la exactitud de los totales de control. El jede de cartea debe tener un contacto permanente con las dems reas de la entidad (Ventas, Crdito, Contabilidad, Tesorera etc.) evaluando mensualmente el estado de la cartera, definiendo procedimientos y programas de accin concretos, los cuales debern contar con el respaldo del Director de Crdito. Es importante que el jefe de cartera realice llamadas de cobro a aquellos clientes que presenten uno o varios incumplimientos de sus obligaciones y de compromisos de pago realizados. Esta actividad debe ser debidamente planeada y analizados los casos que justifiquen su intervencin.

Si la accin anterior no surte efecto se debe elaborar una carta con el estado del crdito exigiendo su cancelacin, firmada por el jefe de cartera y/o director administrativo.

Una deficiente accin de cobranza puede tener las siguientes consecuencias: Menor capital circulante Mayor posibilidad de prdidas Menores ventas y utilidades RESUMEN DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTION DE OBRANZA

TRATAMIENTO RELACION

RESPONSABILIDAD

BENEFICIO

ELEMENTOS A ADMINISTRAR EN LA COBRANZA

OBJETIVO

HERRAMIENTAS

GESTION

ROLES

TECNICA

PROCESO DE LA COBRANZA

FASE

ACTIVIDADES
Solicitud de crdito Definicin de metas Ordenar la informacin Programar los contactos Definir planes de Accin Programas Alternativos

PLANEACIN

ORGANIZACION

Listado de Beneficios Listado de objeciones Listado de Cartera Circular con informaciones Recordatorios al cliente Seguimiento cercano

ENCUENTRO

Ambientacin Diagnostico Anlisis de razones de no pago Estudio de alternativas de pago Comunicacin de Decisiones Motivacin y exigencias

COMUNICACIONES

Registrar resultados del encuentro Registro de decisiones tomadas Comunicacin a reas afectadas Envo oportuno de cartas Seguimiento cercano No dudar en proceder si amerita

ACCIONES LEGALES

PERFIL DEL COBRADOR

1. Su actual importancia y su futuro El manejo del crdito como una carrera est firmemente establecida en la organizacin de los negocios en muchos pases, especialmente en los Estados Unidos. El continuo crecimiento de la importancia del crdito y el nfasis sobre su administracin en forma cientfica indican que el futuro para quienes trabajan en todo lo relacionado con el crdito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue presidente de la National Association of Credit Management (NACM), define as al Ejecutivo de Crdito y Cartera: Un ejecutivo de la compaa, quien es contador y economista por cultura. Conoce la estructura financiera de su compaa por dentro y por fuera. Es un psiclogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas, cuando trata con el cliente. Conoce de seguros y de ventas en trminos de riesgo. Diariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que afectan no slo a su compaa, sino tambin compaas de sus clientes. a las

2. Principales responsabilidades y cualidades Responsabilidades a. Estimular las ventas a crdito. El gerente de crdito que se limita a evitar prdidas es un obstculo para el xito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. Aunque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e irrazonables, debe recordar que debe tomar los necesarios y razonables, en lo cual est la esencia de los negocios a crdito. b. Evitar las prdidas. Esto se lograr mediante un estudio tcnico y concienzudo de las solicitudes y una correcta administracin de la cartera, que se encuentra a su cuidado. Estas dos principales responsabilidades podr cumplirlas, si observa las siguientes funciones: Correcta administracin del departamento de crdito: esto incluye los siguientes aspectos: Utilizacin efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones segn las capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la autoridad y las responsabilidades Administracin de los problemas del personal a su cargo. Liderazgo; debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos

relativos a la poltica y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su departamento funcione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas entre el personal producen efectos grandemente nocivos. Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crdito conoce la actividad poco comn o inactividad de una cuenta, puede impedir prdidas o conservar utilidades

 Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente; capacitarse para poder determinar rpidamente la fuerza o debilidad del solicitante. c. Buen criterio para saber otorgar los crditos. Analizar suficientemente la informacin obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no rene los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de su experiencia y la de su empresa. d. Conocer las condiciones industriales y econmicas. Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones

econmicas (generales y locales) e industriales (en general y en industrias especficas), pues la capacidad de pago de una comunidad depende de su prosperidad y sta de muchos factores muy difciles de prever aun con estudios profundos. crdito. e. Conocer su propia empresa. Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las actividades de los dems departamentos. Tambin conocer el valor de las mercancas producidas, su costo, margen de utilidades, existencias disponibles, productos de mayor o menor venta, etc. f. Colaborar con la competencia. En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Hacerlo trae buenos beneficios para la empresa. La informacin solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida discrecin para proteger los propios intereses. Procurar la creacin de agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se pertenece Recurdese lo que dijimos respecto a las condiciones externas, al hablar de las cuatro C del

Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la atencin al cliente.

Cualidades a. Personalidad: El gerente de crdito debe estar fuera de toda censura en cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes. b. Recto criterio: Debe tener una mente analtica, es decir, estar capacitado para examinar al mismo tiempo muchas clases de informacin, y verlas dentro de su adecuada interpelacin, y ser capaz de escoger entre lo accesorio y lo sustancial. Saber decidir rpidamente, cuando sea necesario, pero tambin saber resistir a la tentacin de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos para una consideracin ms amplia de todos los factores principales. c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinacin de sentido comn y cortesa. Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensin y el entendimiento de los dems es imposible, el gerente de crdito debe ser capaz de prever las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar. d. Tenacidad: Es lo mismo que espritu, temple, empuje, determinacin, etc. cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades. Debe tener la firmeza de saber decir no cuando sea necesario. Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que l mismo se ha trazado. 3. Preparacin bsica

a. Contabilidad:

Estar

capacitado

no

slo

para

poder

analizar

satisfactoriamente un estado financiero, sino tambin para revisar otros asuntos financieros.

b. Administracin de negocios: Debe conocer la moderna administracin de empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinacin, la planeacin etc. c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma importancia, por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de organizacin de los negocios, acciones, bonos, supervit y polticas de dividendos, seguros, reorganizacin, etc. d. Economa: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenmenos, que afectan las condiciones del crdito locales y nacionales. e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crdito en el extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prcticas corrientes, tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportacin (condiciones de crdito, instrumentos y documentos usados en las transacciones). f. Mercadotecnia: Conocer los mtodos, agencias y problemas generales del transporte, familiarizarse con los canales de trfico, mercadotecnia en cooperativa, precios, asociaciones mercantiles, promocin de ventas, publicidad, administracin de ventas, legislacin de mercadotecnia y problemas ms comunes. g. Psicologa: Su estudio ayudar a entender y solucionar los problemas que surgen de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este campo es de gran ayuda, un entendimiento ms completo de la conducta humana, hace ms fcil y significativo el aprendizaje real. h. Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace necesario que el gerente de crdito se familiarice con su teora. Por ejemplo, cuando analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se han tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las imprevisiones en este caso pueden causar ms adelante serias dificultades.

EL DIRECTOR DE CARTERA, LIDER 1. Liderazgo es la capacidad que se posee para lograr objetivos de grupo trabajando con y a travs de las personas. 2. Concepcin antigua: JEFE - Concepcin moderna: LIDER 3. Diferencias Entre un Lder y un Jefe:

LIDER a. Trabaja con y a travs del grupo b. Nosotros c. Motiva d. Fomenta la cooperacin y el respeto e. Forma gente autnoma f. Convence g. Sabe manejar situaciones h. Obtiene resultados sanos y progresivos i. Organiza j. Reconoce los xitos ajenos k. Es excelente comunicador l. Sabe escuchar m. Utiliza controles y analiza n. Predica con el ejemplo

JEFE Trabaja por encima del grupo Yo Aterroriza Crea resistencia y desconfianza Forma gente dependiente Se impone Se descontrola Obtiene pocos resultados y malos Destruye la organizacin Se atribuye xitos ajenos Obstaculiza la comunicacin Piensa por los dems No le interesa. TODO LO SABE Impone las decisiones

PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL 1. Un verdadero cobrador debe ser un tcnico, un profesional.

Lamentablemente no los hay en abundancia. La mayora son recogecheques o simplemente mensajeros.

2. Las cualidades o aptitudes del cobrador profesional son muy semejantes a las del vendedor, pues el cobrador es en esencia un vendedor; vende la idea que a muchos no gusta: la de pagar. Y para venderla carece de elementos con los que s cuenta el vendedor (catlogos, muestrarios, etc.). 3. Los buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que se hacen; las cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal (estudio, experiencia. etc.) 4. Las principales cualidades que debe tener un verdadero cobrador son: a. Confianza en s mismo. Tener seguridad de s mismo, que nace del conocimiento que tiene de su valor como ser humano. La dignidad o el valor del ser humano est en su racionalidad, que dota al hombre de cierta infinidad y universalidad, ya que con su entendimiento puede conocer todo lo conocible o inteligible; y con su voluntad puede amar todo lo amable. Consecuencia de lo anterior es el respeto por la propia dignidad y la de los dems; tener respeto por s mismo es estar seguro de que su valor no est en cosas accidentales como el dinero, la posicin social, la cultura, etc. sino en sus capacidades cuasi infinitas para conocer y amar. Respetar al otro no por sus valores accidentales, sino por su cuasi infinita dignidad intrnseca. b. Iniciativa. Es saber hacer en el momento indicado lo sealado, sin esperar la decisin del superior. c. Prudencia. El saber graduar lo drstico de la accin y de la estrategia a seguir. En muchas ocasiones es saber callar lo que se vio o se oy. d. Puntualidad. Es cumplir oportunamente las citas, sino cumplimos, se da oportunidad a que se busquen ms pretextos para no pagar o para que se pague al que primero cobre. e. Constancia. Es la perseverancia y la tenacidad. En la cobranza, como en la agricultura, hay que observar ciertas etapas: preparar, sembrar, cultivar y cosechar. Por eso hay que saber esperar, tener paciencia y ser constantes. f. Presentacin personal adecuada. En el vestido, en su persona (Cabellos, uas, barba, zapatos, etc.) No confundir pobreza con desaseo. g. Espritu de colaboracin. O lo que es lo mismo, compaerismo, que incluye buenas maneras, consideracin, respeto, ayuda y colaboracin con

sus superiores y compaeros. Esta cualidad es muy importante, pues en buena parte el xito del departamento de cartera depende del trabajo de equipo. h. Conocimientos elementales de psicologa. Estos conocimientos se adquieren con el estudio permanente supervisada. Aprender a tratar: Al tmido, con amabilidad. Al impaciente, con rapidez. Al vacilante, con seguridad. Al irascible, con tranquilidad. Al inteligente, con conocimientos. Al irrazonable, con calma. Al anciano, con simpata. Al joven, tratando de pensar como l. Al extranjero, ayudndolo. Al importante, tratndolo como tal. Al indiferente, con argumentos. Al silencioso, con perseverancia. i. Lealtad a su empresa. Lo cual significa: Considerarla como suya. Amarla. Gratitud. Sinceridad con sus superiores para comentar nicamente con ellos las deficiencias de la empresa, de sus compaeros y de sus jefes. Evitar los rumores y los chismes. Ser reservado sobre los aspectos negativos o confidenciales. Retirarse con dignidad, cuando llega el momento en que se juzga que debe hacerlo. j. Cultura adecuada. En su diario trabajo, el cobrador tiene tratos con gente de la ms variada cultura y con todas ellas es necesario saber comunicarse, lo cual no es posible sin una buena cultura general. y especialmente con la prctica

Esta cultura general se logra con la lectura, el estudio, el trato con personas cultas, etc. Una amena e interesante conversacin es muchsimas veces una llave que abre las puertas, que de otra manera permanecen cerradas. k. Facilidad de expresin. Significa expresarse con poder de conviccin y en forma simptica, agradable. No es hablar mucho, sino bien, con persuasin. l. Memoria. Es lo mismo que facilidad para recordar. El cobrador la necesita para recordar nombres, direcciones, nmeros de cuentas, cantidades, incidentes, datos, informaciones, etc. m. Inteligencia. Significa ser despierto, vivo, tener agilidad mental, facilidad para resolver asuntos inesperados. n. Sociabilidad. Es quiz la ms importante de todas las cualidades del cobrador, Debe tratar con la gente. Si le gusta tratarla y sabe como hacerlo, sin lugar a dudas tendr xito. Es lo mismo que las relaciones pblicas.

o. Conocimientos De s mismo: Saber que aptitudes tiene, de cuales carece y cuales debe desarrollar. Igualmente, debe conocer sus defectos para corregirlos. De sus clientes: Para que sepa cmo tratar a cada uno. Recordemos los puntos que se tienen en cuenta, en la entrevista de cobranza. De su empresa: Su historia, organizacin, directivos y ejecutivos, productos, sistemas de venta, sucursales, precios, competencia, etc. p. Vocacin. Hemos dejado de ltima esta aptitud porque, a no dudarlo, es la ms necesaria en el cobrador. Esta vocacin supone gusto por el trabajo, atraccin. Si alguien se emplea como cobrador, sin que le guste este oficio, tiene de antemano asegurado el fracaso, pues la cobranza es una dura tarea.

El cobrador debe trabajar las siguientes fuerzas: Conciencia- Vivir cada instante el juego de estar persiguiendo el xito a travs del fracaso anterior. Energa- nunca se de por vencido, es necesario trabajar permanentemente con intensidad, actuar, tomar decisiones, desconectarse de lo negativo mediante un pare en la actividad. El cobrador debe prepararse diariamente en: Relaciones humanas. Comunicacin ( verbal , escrita, corporal) Tcnicas de negociacin Manejo de conflictos.

Para la definicin del perfil del cobrado es necesario aplicar los siguientes conceptos: Nivel Acadmico: Edad Mnimo bachillerato. De 24 a 40 aos

Sexo: Estado Civil: Principales cualidades: Experiencia: Conocimientos del rea:

Masculino o Femenino Casado Relaciones humanas - Seguridad No necesaria No necesarios

Adicionalmente a todos los requerimientos anteriores el cobrador debe poseer conocimientos y destrezas en el manejo de, comunicacin, habilidades de negociacin y manejo de objeciones, aspectos que pasamos a estudiar en los siguientes captulos:

COMUNICACIN EFECTIVA2
Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la ms importante sea la de las comunicaciones interpersonales. El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepcin y transmisin de informacin. En sus comunicaciones hacia dentro y hacia afuera de la organizacin, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentacin sobre la percepcin que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, as como amenazas para las que deber prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de accin. En sus comunicaciones hacia adentro, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretacin y ejecucin de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo. Entre otras cosas. Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son; reuniones, despachos, intercambios personales informales, el telfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en aos ms recientes, el corro electrnico. Cada medio de comunicacin tiene sus ventajas y limitaciones-

MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos desaparece, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma sino de fondo, pueden solucionarse ms fcilmente o, en ltimo caso, llegarse a una decisin sobre como de convivir con ellos. Antes de iniciar cualquier sesin de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan conflictos de relacin o deban manejar informacin susceptible de producirlos, es conveniente presentar algunas tcnicas de comunicacin que ayuden a enfrentar y superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo. Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran que confrontar en forma abierta aquello que les molesta puede ser
2

Tomado del documento gestin integral de la cartera y cobranza- Roberto Zuluaga Botero- material entrega por la Universidad de la Sabana en el seminario dictado a funcionarios Banco Popular En Abril 2008.

ms til que mantenerlo oculto. Y que una informacin que les proporcione ideas sobre la forma de hacerlo, sin agravar la situacin, ser bienvenida. Llega un momento en que la tensin producida por la mala relacin interpersonal es tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el intento de clasificarla an a riesgo de empeorarla. A continuacin enunciamos ocho tcnicas tiles que ayudan a las personas y grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor Comunicarnos en dos direcciones Responsabilizarnos de nuestras emociones Usar la razn No generalizar NO descalificar Aprender a llegar a acuerdos de integracin Informar sobre comportamientos modificables

No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son necesarias, aunque la primera es fundamento de las dems. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor. Cada ser humano percibe el mundo en una forma distinta a los dems. Esto es vlido no solamente desde el punto de vista del patrn mental- contenidos previos, pensamiento y mociones que se usan para procesar la informacin, y que se recoge con los sentidos; sino que tambin desde el punto de vista fsico; los seres humanos no vemos las cosas de idntica manera, no omos, ni gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es nico e irrepetible. Toda persona acta desde su particular punto de vista, en una forma racional. Es posible que al comparar la conducta del otro con algn patrn externo a l, por ejemplo, la conducta propia, tal comportamiento parezca irracional, pero hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que considera vlida, pero que no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional es lo que el piensa, siente y hace, y lo irracional es lo que usted piensa, siente y hace. Existe resistencia natural al cambio. Nos sentimos cmodos siendo como somos, no importa que ello nos cause sufrimiento. Para cada persona el ser as representa la mejor opcin entre las alternativas que alcanza a percibir, pocas o muchas, reales o irreales. En algunos casos esto significa escoger la opcin que creemos menos mala, la que menor dolor nos causa, no importa que objetivamente halando estemos equivocados. Cambiar es amenazador porque implica algo desconocido, algo que tememos pueda llevarnos a estar menos bien, o ms mal de lo que estamos. Todo lo anterior conduce a una conclusin: Si se quiere entender a alguien, se debe hacer el esfuerzo de captar la situacin tal como l la percibe,

ponindonos en su lugar. Es til pretender comprender a los dems utilizando el propio programa de evaluacin. En resumen: Entender es un proceso- racional- emotivo que lleva al interlocutor a una situacin tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una resistencia consciente e inconciente hacia esta apertura al mundo de pensamiento y emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la realidad ajena no se presentar. Es por todo lo anterior por lo que, a pesar de ser aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento, los sentimientos y la conducta del interlocutor en la prctica es bastante complejo, requirindose una buena dosis de motivacin y valor para ponerlo en prctica. Comunicarnos en dos direcciones. La comunicacin interpersonal se realiza a travs de tres medios: el lenguaje, el paralenguaje y la kinesia. El lenguaje es lo que se dice, por ejemplo; te am. El paralenguaje, la forma o tono en que se dice; por ejemplo: un te amo expresado tiernamente, o con pasin, o con fastidio, etc. La son los movimientos corporales, generalmente inconscientes, que se emplean al comunicar; por ejemplo: al afirmar te amo besando a la otra persona, o con los brazos cruzados cogindose la cabeza con las manos, etc. Cuando la comunicacin es autntica las tres formas coinciden El emisor es quien origina la comunicacin, el receptor quien la recibe. Hay comunicacin en una sola direccin cuando uno de los interlocutores adopta exclusivamente el papel de emisor y el otro nicamente el de receptor. Hay comunicacin de doble va cuando los papeles se intercambian; en este caso hay dilogo, en el otro monlogo, La comunicacin de doble va es ms desordenada y consume ms tiempo que la de una va, pero es ms precisa e induce en mayor grado al compromiso con accin. La de doble va puede ser ms amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una va, porque evidencia, a veces de manera dramtica, inconsistencias de forma o contenido. Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un corolario, que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a travs del dialogo profundamente autntico; es decir, de la comunicacin en dos direcciones, en donde omos y hablamos, recibimos y emitimos en forma alternada, sin tratar de engaar a nuestro interlocutor.

Responsabilizarnos de nuestras emociones. Las emociones deben ser reconocidas y tradas al campo de la conciencia, si se las esconde, si se las considera irrelevantes, ms grave an, si se insiste en prohibir su expresin, se elimina informacin valiosa y pertinente para el individuo desde el punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales.

Acostumbramos a responsabilizar a los dems por las propias emociones; me hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y solo uno, el responsable de lo que se siente, los otros generan estmulos que producen, enganchan, en uno determinadas emociones. La prueba de lo anterior est en que el mismo acto origina diferentes reacciones emocionales en distintas personas. La razn para escoger una dentro de la gama de posibles respuestas, solo puede ser explicada en trminos de lo que es y hace, no en trminos de lo que los dems son o hacen, Una reflexin que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar nuestras reacciones emocionales negativas a los estmulos o provocaciones de los dems, Les estamos entregando parte de nuestro auto-control; Nada da mayor ventaja a una persona en una situacin de ataque emocional que permanecer sereno y distante. Si esto, adems de ser una estrategia, lo convertimos en una forma de vida, mantenindonos serenos y no solo aparentando serenidad, le ser muy difcil a los dems engancharnos en confrontaciones emocionales y habremos avanzado bastante en el camino del propio dominio. Usar la Razn Dado que se haya aprendido a conocer las emociones, la siguiente etapa es analizarlas a la luz de la razn: Ante sentimientos exaltados dicho anlisis es difcil hacerlo; pero sin emplear la lgica, poco o nada se podr avanzar en el proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones interpersonales. Resulta til, por lo tanto, conocer algunos mtodos tendientes a propiciar el uso de la razn al dialogar. Entre ellos estn los siguientes. 1. Ante los juicios crticos, no ajustados a la realidad tales como: Toda multinacional es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los costeos son malos maridos, la administracin nunca se preocupa por los trabajadores, etc. La tcnica aconseja es hacer reflexionar al interlocutor, mediante preguntas, sobre las bases en las que sustentan su juicio. Ejemplo: Por que crees que toda multinacional es explotadora? En que te basas para afirmar que todos los costeos son malos maridos? Etc. La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje, un paralenguaje y una kinesia que estimulen el dilogo racional 2. Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas, lo que se recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que est sintiendo y se desahogue, para posteriormente buscar soluciones. Se logra lo anterior comunicando al otro la emocin que uno percibe en l; por ejemplo: Te percibo celosa (o con miedo, o enojada, o angustiada etc.) Estoy en lo cierto? Estas molesto porque cree que no se te tuvo en cuenta para el ascenso, etc.

No generalizar. Cada vez que una persona evala a otra est comparando el comportamiento de un individuo nico e irrepetible con el de otro, tambin nico e irrepetible. Una crtica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la recibe una reaccin defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de cambio disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita juzga. Qu hacer al respecto? Cuando se est en esta situacin se debe tratar de distinguir entre los actos de un individuo: su conducta, y las caractersticas de su ser: su personalidad, evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo ms permanente: Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio, cada vez que hay una referencia a caractersticas de la personalidad se produce una generalizacin. Ejemplos: El hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estmulo (conducta), no significa necesariamente que sea malgeniado (caracterstica de su personalidad). El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo (Caracterstica de su ser). Aprendamos a describir situaciones sin aadirle juicios. Alguien toma mucha cerveza? No digamos que es un alcohlico, sino que bebe mucho. Alguien conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que conduce rpidamente. Alguien va mucho al mdico? No digamos que es una persona enfermiza, sino que va mucho al mdico etc. Las caractersticas propias de una persona pueden ser elogiadas, nunca criticadas. Lo primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a alguien, porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo; que bonita eres, que inteligente, que amable, que buen trabajador, etc. Criticarlas equivale a una generalizacin que no se puede probar, lo cual usualmente genera fuerte y justificada reaccin defensiva; La conducta, por el contrario puede ser evaluada con menor riesgo de producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplo: Ese peinado que te hiciste no me gusta; Tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareci amable; este trabajo se podra haber presentado mejor, etc. Jzguese por el contrario, la reaccin de un hipottico interlocutor, si se hubiese generalizado y convertido el comportamiento criticado en una caracterstica de personalidad: tienes muy mal gusto al peinarte eres un mal estudiantecareces de cultura, eres psimo trabajador,,, etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin convertirlos en caractersticas permanentes de su ser; es decir, de su personalidad. Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona no al comportamiento. No descalificar Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado

que tenga para l. Si se hace as, se provocan reacciones emocionales negativas que dificultan el dilogo. Se puede descalificar el problema en si mismo, la persona que lo tiene, su significado, sus posibilidades de solucin, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo manifiesta a un compaero su preocupacin por su progreso dentro de la empresa. 1. Descalificacin del problema: Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como sta. 2. La persona que lo tiene: Siempre te ests preocupando por tonteras. Piensa en otra cosa 3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado progreso dentro de una organizacin, es importante 4. Las posibilidades de solucin: Es un lo, pero en cualquier organizacin solo los de la rosca progresan. Resgnate Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los pensamientos sentimientos o actos del interlocutor. Aprender a llegar a acuerdos de integracin Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una forma es la lucha, en ella hay un ganador y un perdedor, vence quien posea ms poder; es decir, quien tenga mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy desagradable algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira consciente o inconsciente- frustracin en situacin de dependencia- y aunque el ganador logre lo que quiere, lo alcanza generalmente despus de una gran inversin de energa y a costa de la mala voluntad del perdedor, quien har lo mnimo posible para satisfacer las demandas del ganador. Cuando existen relaciones de interdependencia como se da en la pareja, en el seno del hogar, en el trabajo, etc., esta manera de resolver conflictos deteriora el vnculo comn. Una forma ms civilizada de llegar a acuerdo es la utilizacin del mecanismo de negociacin: Aqu las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un convenio satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se habra querido, pero si lo suficiente. Cuando se conoce que ste va a ser el sistema para llegar a un acuerdo, las partes piden ms u ofrecen menos de lo que consideran equitativo, con el anhelo de que la negociacin los conduzca al punto ptimo deseado. Se produce as manipulacin mutua, un regateo, que precede al convenio final. Es un mtodo largo y desgastador: Opera tambin el poder de las partes, estando siempre presente la posibilidad de llegar a la lucha, con el ganador o perdedor, si el acuerdo no se alcanza. De hecho, es usual la demostracin de fuerza durante la negociacin con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones. Cuando el sistema funciona bien se llega a un empate, sin ganador ni perdedor.

El mtodo ideal de acuerdo es el de integracin. Supone que hay intereses comunes entre los que estn buscando un convenio. El anlisis de la situacin parte de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los contrincantes (el bienestar de los trabajadores, la permanencia de la relacin conyugal, el progreso del empleado etc.) ms que de los puntos en donde hay divergencias de criterio. Estas se ven como alternativas para satisfacer el inters comn de los contendientes y, por tanto, evaluables en trminos de su contribucin al logro de las metas comunes. El procedimiento es de anlisis crtico de alternativas frente a objetivos claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de las partes; por tanto la actitud de lucha o de negociacin es sustituida por la bsqueda de lo mejor para los objetivos comunes. Si se buscan soluciones pacificas a las diferencias que se tengan con otras personas, solo son viables los mtodos de integracin y negociacin, siendo preferible el primero. Hay que agotar todas las posibilidades de integracin antes de acudir a la negociacin y todas las de negociacin antes de acudir a la lucha; esto es lo que se denomina enfoque escalar. Informar sobre procedimientos modificables. Si la finalidad de una comunicacin interpersonal es suministrar informacin al interlocutor para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que perturba la relacin, no resulta til informar sobre aquello que, vlidamente o no, se considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de limitaciones fsicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo relacionado con caractersticas del ser; tales como temperamento, la inteligencia. El nivel de escolaridad, la edad, etc. Solo es vlido suministrar informacin en estos casos como explicacin de las reacciones propias, siendo claro en que no se espera como consecuencia de la comunicacin, un cambio en la conducta. Conclusin Vale la pena preguntarnos porque esperamos tanto de los dems, porqu no aceptamos al prjimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos. Entenderlo todo es perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular; pero es ms que eso, entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede convivir armnicamente con el prjimo porque se ha dejado de querer que sea como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.

En las relaciones ntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en donde es ms necesario aceptar a los dems como son, y donde ms difcil nos queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas. Las caractersticas de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en si mismas, es Frente a situaciones donde se hace una comparacin con un estndar vlido para uno mismo. Donde se produce la clasificacin indiferente, buena, regular o mala, de la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la contradiccin, es un proceso donde positivo negativo son caras de una misma moneda, facetas de una misma situacin: no se puede eliminar lo que desagrada a los dems sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en ellos. Aceptarse as mismo y aceptar a los dems, aprendiendo a observarnos y a observar sin juzgar. He all la actitud fundamento de la paz interior y de toda relacin humana venturosa, la cual, de darse, hara intil el uso de la mayor parte de las tcnicas de conciliacin de conflictos interpersonales comentados en este artculo.

HABILIDADES DE NEGOCIACIN3 Hablar de tcnicas de negociacin para la recuperacin comercial de la cartera, de repente nos pone retos que podran parecer milagros, por ejemplo, pensar que luego de un curso o seminario o diplomado sobre habilidades y tcnicas de negociacin salen participantes listos para participar en el proceso de paz, tendiente a lograr la tan anhelada paz de Colombia. SER POSIBLE? Es preciso identificar varios elementos que trataremos a lo largo de este estudio y desde luego, amigo lector, no puedes dejar de lado la necesidad de investigar, consultar libros y ms libros, escritos a lo largo y ancho del mundo conocido, en torno a este tema vibrante y de permanente actualidad y de similitudes desconcertantes entre pases, pues en ltimas, reconozcamos que quienes negociamos en los diferentes escenarios, somos seres humanos de carne y hueso, impregnados de momento de una necesidad universal que es GANARGANAR. La negociacin Es la bsqueda, creacin y definicin de opciones que satisfagan los intereses de las partes, superen la mejor alternativa por fuera de la negociacin, legitimen el acuerdo y comprometan a las partes. La negociacin Empresarial: Es importante diferenciar en las negociaciones, cual es el trmino de duracin de las relaciones derivadas de las relaciones comerciales o contractuales. Podramos estar es un escenario de relaciones a largo plazo, cuando constituimos o nos hacemos parte de sociedades, por ejemplo para la prestacin de servicios. Igualmente podramos citar sendos ejemplos de relaciones a largo plazo cuando hablamos de contratos mercantiles que implican observar una serie de condiciones a lo largo de varios aos, como son, los crditos otorgados a nuestros clientes para la venta de nuestros productos o servicios; las relaciones con nuestros proveedores o de nosotros como proveedores, las relaciones con nuestros distribuidores o de nosotros como distribuidores de otras firmas en fin tendramos muchsimas formas posibles de presencia empresarial donde se requiere tener habilidad de negociacin El mapa bsico de la negociacin Siempre que enfrentamos cualquier proceso de negociacin, es clave determinar el mbito de relacin o el mapa bsico en que nos vamos a situar como negociadores. Para el efecto se pueden plantear una serie de preguntas que ayuden a clarificar el escenario.
3

Tomado del material del seminario dictado por la Universidad de la Sabana a funcionarios del Banco Popular, en el mes de abril/o8.

Qu pasa si no hay acuerdo Existe alternativa de romper? Existe alternativa de continuar negociado? Cul es el costo de no llegar a un acuerdo? Quin toma la decisin? Qu intereses estn en juego? Qu tipo de negociacin es? Adelantar un proceso de negociacin implica varias cosas; en primer trmino, tener nimo negociador, y de la mano con ste nimo identificar cuales deben ser las reglas que determinen el ambiente para negociar. Las reglas pueden ser implcitas o explicitas, teniendo en cuenta que se va a negociar, identificar cual es el tono apropiado para las negociacin, es decir, ubicarnos en la posicin ms provechosa de entendimiento con la contraparte. Debemos tambin tener presente que se requiere de un criterio especial para identificar cual es la informacin susceptible de intercambiar o compartir y el nivel de divulgacin que es posible dar. Objetivos de una negociacin Maximizar beneficios. Minimizar perdidas. |Mantener una relacin Obtener un gana-gana Cuales son los intereses fundamentales que se identifican en una negociacin empresarial? 1. El dinero 2. Mejorar el balance de negocio o comercial 3. Lucirse o destacarse ante Una junta directiva Los jefes Los subalternos La opinin pblica 4. Asegurar el suministro de recursos, materias primas o cualquier tipo de requerimiento en la empresa. 5. Establecer costos 6. Estabilidad futura 7. Cotizacin comparativa 8. Venganza 9. Derechos laborales 10. Eliminar contingencias 11. Principios ideolgicos

Que necesitamos para el manejo de la negociacin? 1- Realizar un inventario de los recursos disponibles y de los requeridos en; Recursos humanos Recursos financieros Recursos legales Recursos anmicos 2- Necesitamos examinar como estamos disponibilidad de los aliados. Los nuestros o propios Los Externos o de la contraparte. Las estrategias de negociacin Segn las necesidades especificas en habilidades de negociacin conocemos varios tipos de estrategias que pueden ser usadas a criterios de los negociadores y en consonancia con el resultado que se pretenda y por supuesto, teniendo en cuenta el conocimiento del montaje y habilidades que pueda tener nuestra contraparte y que se toma indispensable conocer, ojal de antemano. Veamos alguna de estas estrategias Mximo y mnimos Los negociadores Las instancias Manejo del tiempo Manejo del ritmo Manejo del clima Manejo de la flexibilidad en el conocimiento y

Identificamos tambin algunas tcnicas o tcticas que suelen ser usadas por los negociadores, dependiendo del tipo de conflicto en que participen: Tcnicas de aceleracin o desaceleracin El ltimo mordisco El ahorcado Los falsos acuerdos Conceder victoria

Una vez llegado al cierre de la negociacin, es preciso, documentar y resear el acuerdo marco, obtener las firmas de los negociadores y comprometidos en los acuerdos, definir la carpintera que conlleva la ejecucin de los acuerdos determinados y asegurar el fin de la negociacin.

Es necesario negociar siempre? Negocie cuando se cumplan estas tres condiciones: Un conflicto de intereses Ambigedad acerca del resultado Oportunidad de un acuerdo.

Preparacin para la negociacin Qu preguntas debemos hacernos para plantear una negociacin? Hay seis (6) preguntas que son obligatorias, cinco adicionales que corresponden al desarrollo de la habilidad, dos preguntas de validacin del proceso de negociacin y una final de extremo. Las seis (6) preguntas iniciales obligatorias son: 1. 2. 3. 4. Qu har sino llego a un acuerdo? Lo que puedo hacer satisface mis intereses? De lo que puedo hacer y que satisface mis intereses que es lo mejor? Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo a construir con la otra parte, para llegar al MAAN sin alternativa? 5. Qu referencias objetivas puede dar un tercero para discutir estratgicamente esta negociacin? 6. Que nos mueve en esta negociacin? Las cinco preguntas adicionales de desarrollo de la habilidad son: 1. Que har la otra parte si no llega a un acuerdo conmigo? 2. Lo que puede hacer la otra parte, satisface sus intereses? 3. De lo que puede hacer la otra parte y que satisface sus intereses, que ser lo mejor? 4. Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo con la otra parte que puede construir conmigo? 5. Que mueve a la otra parte a llegar a un acuerdo con nosotros? Las dos (2) preguntas de validacin del proceso son: 1. Qu opciones puedo llevar a la mesa, que satisfagan los intereses de las partes y que superen los lmites? 2. Que preguntas le har a la otra parte para ratificar o desplazar las preguntas adicionales o de desarrollo de la habilidad. La pregunta final de extremo es: 1. Despus de todo este anlisis, cual es mi mejor opcin en la negociacin.

La planeacin de la negociacin es un enfoque de procesos, examina los diferentes escenarios posibles relativos a las posiciones o a las opciones, estructurando los acuerdos logrados con un proceso de seguimiento a las ejecuciones o realizaciones definidas. Por fuera de la negociacin encontramos tambin un grupo de alternativas que se pueden definir con un enfoque tcnico Se negocia para mejorar las alternativas Si furamos conscientes de nuestras alternativas, normalmente nos moveramos a negociar. Se obtiene xito en una negociacin, cuando se supera la mejor alternativa Hay que tener alternativas para negociar Las alternativas podran hacerse equivalentes a cero(0) La nica forma racional de no negociar, es cuando no supero mi mejor alternativa.

Dentro de la negociacin existen opciones con un enfoque tcnico; son todas las posibles frmulas que puedo construir con la otra parte Igualmente existe un punto lmite definido como MAAN Es la mejor alternativa ante un acuerdo negociado. Es el peor acuerdo Es el punto lmite o punto de retiro.

Tambin encontramos desde el enfoque tcnico de la negociacin otros aspectos que juegan un papel protuberante y que es preciso tener claros: DESEO Es lo que quisiramos obtener de una negociacin Es una de las mejores opciones CRITRIOS OBJETIVOS Son elementos que sirven para legitimar un acuerdo como justo, sabio o prudente Los criterios generalmente son subjetivos.

INTERESES. Lo que hay detrs de las posiciones de las partes Lo que motiva a las partes en la negociacin

Se dice que los seres humanos tenemos deseos, ansiedades, gustos, medios, Etc., que nos inducen a asumir posturas.

POSICIONES Son posturas, aspectos rgidos que asumimos los seres humanos en el proceso de negociacin

Finalmente y un enfoque integral, en la negociacin encontramos ot5os aspectos que vale la pena destacar RELACIONES Son las habilidades de interaccin que se desarrollan en un proceso de negociacin Es la habilidad de las partes para tratarse bien, independientemente de los trminos sustantivos de un acuerdo. COMUNICACIN. Se trata de la habilidad de las partes para transmitir y escuchar dentro del proceso de negociacin Es la habilidad de las partes para darse a entender a la otra, con claridad, flexibilidad y exactitud.

Los negociadores no nacen se hacen. El desempeo de un gerente o administrador de cartera depende, ms que de cualquier otro aspecto, de su capacidad negociadora. Cualquier debilidad de su perfil profesional puede completarse con la habilidad de negociar, y cualquier fortaleza est subordinada a sus posibilidades de negociacin. La habilidad de negociar depende del uso correcto de un mtodo, aplicado desde un perfil adecuado, ajustados ambos al entorno de negociacin Existen muchas formas de negociar. Si bien existen reglas generales comunes a cualquier tcnica negociadora, el mayor problema de las recetas universales es que imaginan los perfiles y los escenarios. El mejor mtodo, siempre, es aquel que se constituye a la medida de las fortalezas y debilidades del negociador. El mtodo ms eficaz es el que resulta suficientemente sistemtico como para ahorrar tiempo, pero a la vez suficientemente flexible como para adaptarse al negociador y al entorno. Una persona con dificultades para replicar de inmediato-contraargumentacin-, deber desarrollar una metodologa que le permita establecer procesos ms largos, con la posibilidad de entrar y salir del escenario negociador para repensar los planteos de su contraparte. Una persona impetuosa, deber ocuparse en estructurar un modelo que le permita incorporar variables racionales a su esquema de negociacin, no para eliminar sus mpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus objetivos.

Lo ms importante de un mtodo realmente eficaz es que no se compra no se copia: se construye sistemticamente. Una caracterstica de los excelentes negociadores es que revisan permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez con un detalle nuevo. Otra caracterstica de los excelentes negociadores es que analizan detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un posicionamiento distinto del tema, del criterio de xito y del propio negociador. Barreras de la negociacin. Las negociaciones sencillas y complejas tiene algo en comn: las barreras de la negociacin. Estas barreras son capas de resistencia que tenemos que evitar, o lidiar para poder llegar a una negociacin Ganar- Ganar. Una barrera es un obstculo que debemos ir pasando, como en las carreras, debemos de pensar en que hacer, para ir quitando las barreras que nos iremos encontrando, o bien planear estrategias para derribar las barreras en el proceso. La clave es hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que podemos esperar en el proceso de negociacin antes de entrar a ste. Una vez identificadas debemos de entender que tipo de barreras son. Las hay personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemticas cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo entre varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo. Las barreras personales tiene que ver con la interrelacin entre las personas negociando,la qumica, gentes y situaciones difciles, habilidades y destrezas de las partes, el nmero de gente participando en la negociacin, entre otras. Las barreras en el proceso tiene que ver con el tipo de organizacin con quien estamos negociando, algunas ms burocrticas que otras, empresas familiares, o bien corporativas internacionales. Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los participantes, (cultura de negocios, de pas. Etc.). Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestin o del asunto que se est negociando. Por ejemplo precios establecidos, estndares de la industria, entre otros. Por ejemplo, si sabemos que estamos apunto de entrar a una negociacin con un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa, Otra barrera es que la persona del corporativo con la que vamos a hacer la

negociacin quizs sea la ms complicada y debemos de prepararnos para negociar con alguien difcil. Ejemplo. Usted se encuentra a punto de llevar a su familia a patinar sobre hielo y de entrada usted tiene un presupuesto limitado y una familia numerosa. Si al llegar a la pista de patinaje, se da cuenta que debe pagar $90 pesos por adulto o nio, y usted llega con un grupo de siete personas tiene las siguientes opciones: Barrera natural: Precio de entrada Barrera cultural: Se encuentra en un pas extranjero Barrera de proceso: Realmente es sencillo, no es corporativo, pero hay dos eslabones, el empleado y el supervisor. Barrera personal., No existe, hay qumica con el empleado de la pista de patinaje. Las opciones son: Lidiando con la barrera natural 1. No decir nada sobre el precio al pblico y pagar el precio de entrada 2. Preguntar si existe algn tipo de descuento por grupo o por edad. Si usted opt por la opcin dos (2), la respuesta tpica es no existen descuentos por grupo o bien si, existe un descuento para grupos mayores a veinte personas Si a esto, usted insiste y comenta, cual sera el descuento para el grupo de veinte, y le comentan $65 pesos. Lo que sigue es decir bueno no somos veinte pero somos una familia numerosa, que venimos seguido, habr maneras de obtener el descuento de grupo?. Le puedo asegurar que la respuesta ser, djame verlo con el supervisor. Y usted lo pide directo al supervisor, le aseguro que obtendr el descuento de grupo (barrera de proceso- la organizacin, el empleado y el supervisor). La moraleja de la historia es si usted no Cuestiona el proceso de negociacin y no trata de romper las barreras, no llegar a obtener mayores beneficios y perder la oportunidad en la mesa de negociacin. En este ejemplo se ilustran dos barreras, la natural y la de proceso. Quizs si la persona hubiera sido una persona difcil, el reto hubiera sido mayor y tendramos otra barrera personal.. Este breve ejemplo, nos demuestra como se pueden presentar estas barreras, en cualquier tipo de negociacin; as que aprendamos a planear, analizar, sintetizar el proceso de negociacin en partes y barreras para poder aumentar nuestro poder de negociacin Recordemos al gran filsofo y cientfico griego Aristteles la perfeccin no es un acto, es un hbito. Encontremos la perfeccin en la negociacin siguiendo las mejores prcticas.

MANEJO DE OBJECIONES4

La finalidad de este instrumento es proveer a cada uno de los cobradores de una herramienta prctica y til para contrarrestar las razones que le dan sus clientes para no pagar A continuacin se presenta una lista de objeciones con alternativas de respuestas para ellas. Habr objeciones que no se respondan aqu exhaustivamente puesto que se requerir mayor informacin o argumentaciones demasiado extensas. En estos casos se debe tener en cuenta que este manual no sustituye de ninguna forma el anlisis de la objecin real por parte del cobrador ni la labor de orientacin del gerente, Director o jefe de cobranzas, as mismo, no es posible contemplar aqu toda la variedad de negocios ni tipos de clientes existentes, de forma que si usted no encuentra las objeciones ms frecuentes de su negocio en esta lista, debe hacer una particular para el, partiendo de los mismos parmetros de anlisis aqu contemplados. Estos le servirn de gua. Bases para la solucin y/o manejo de objeciones 1. ESCUCHE atentamente e identifique claramente la objecin de su cliente. Analice si la objecin es real o una simple excusa (no sincera). 2. TRANSFORME la objecin en una pregunta que trate de sintetizar en otras palabras el planteamiento que le acaba de hacer su cliente. Ejemplo CLIENTE: No se quien solicit ese pedido COBRDOR: Ud. Me quiere decir que no fue solicitado por Uds.? 3. PIENSE siempre en el cliente y trate de colocarse en su lugar, sintiendo como l; esto le ayudar a entenderlo. 4. No aplique estas respuestas necesariamente al pie de la letra: No olvide que cada cliente y cada situacin son completamente diferentes, por tanto las aqu indicadas SON DE CARCTER GENERAL Y A MANERA DE EJEMPLO; cada cobrador deber evaluar si se puede aplicar a su caso o no. Ejemplo: Ser necesariamente distinto el trato y manejo que deber darle a un cliente que ha sido regularmente cumplido, a otro que permanentemente se encuentra en mora; igualmente, se tendrn que analizar los motivos para no cancelar a tiempo en cada caso particular.

Textos tomados del manual de manejo del crdito y cartera de la entidad, Cacharrera Mundial 1995.

5. En lo posible, CLASIFIQUE la objecin; esto le ayudar a encontrar su posible causa y su mejor solucin, como una ayuda a esto, a continuacin se coloca una clasificacin que desarrollamos a travs de algunos aos de experiencia, con algunas de las objeciones ms frecuentes de cada una de ellas y sus posibles argumentos. RECUERDE: Esto no constituye una Biblia y usted deber adecuar sus argumentos a cada caso particular; adems una objecin manifiesta puede estar escondiendo otra oculta. Veamos la clasificacin. A) OBJECIONES POR CALIDAD y/O SERVICIO DEL PRODUCTO: Este tipo de objecin al pago nace de la frustracin del cliente ante la No satisfaccin de las expectativas creadas por el vendedor que lo atendi (o por el mismo cliente) durante el proceso de entrevista de ventas vs. Su posterior experiencia con el producto o servicio. La forma general de manejarlas por parte del vendedor/cobrador es tomar el partido del cliente para que este se sienta apoyado y a base de preguntas investigar los aspectos detallados de esa frustracin para ver en que forma se puede corregir. Ser decisivo por parte de la persona que posea la autoridad en la Cia. El manejo de este reclamo para asegurarnos de NO perder el cliente y en trmino generales, si llega a ser frecuente, nos obliga a una profunda revisin interior de Nuestra Cia., producto o servicio. Ejemplo: Objecin: no me ha satisfecho la calidad..ha puesto muchos problemas. Argumentos Lamentamos profundamente lo sucedido; quisiera Ud. hacerme una ampliacin de esos problemas que menciona? Desea una asesoria de nuestro departamento tcnico o cambio del producto? .. o desea devolverlo? (en caso de tangibles) Objecin: No me ha dado un buen servicio. Me niego a pagar esa deuda. Argumentos: Lamentamos positivamente su mala experiencia, realmente no es muy frecuente. Quiere por favor ampliarme en que consisti para yo poder dar trmite a su reclamo? .. Por otra parte, le insinuara sugerir una forma de pago para cuando se le solucione el problema, le parece bien?.... B) OBJECIONES POR CAPACIDAD DE PAGO O LIQUIDEZ DEL CLIENTE. Es quiz el tipo de objecin ms comn encontrada en nuestro medio; nace generalmente de una de estas condiciones; Una mal asesora inicial por parte del vendedor en cuanto a calidades, cantidades. Etc., o a una mala concesin del crdito. Falta de planeacin y organizacin de los clientes. Cuando es real requiere de un manejo rpido y eficaz para no perder el dinero, asegurando al menos parte el pago (quizs aceptando devoluciones si esto es posible), pero haciendo que

el cliente se sienta apoyado y comprendido (nos ganamos el cliente). De todas maneras, ya que como lo hemos dicho es de las ms comunes, el vendedorcobrador deber estar seguro de su veracidad para no dejar que el cliente juegue con el ganndose gratis plazos que no requiere en realidad: Ejemplos: Objecin: Compr.. (Algo) y estoy un poco ilquido. Argumentos. Eso no lo exonera de su compromiso. Definamos una forma de pago, ya que si Ud. Permanecer con su crdito abierto. Le parece bien? Objecin: Estoy en espera de un dinero. Argumentos Me parece bien; la intencin de nuestra organizacin es ayudarle, pero es necesario definir una forma de pago Cul podra ser?........ El compromiso reencuentra vigente y la deuda se est incrementando por los intereses de mora; esto puede afectar su crdito en otras entidades Qu propone?......... Objecin: Se encuentra sin entradas (huelga, concordato, quiebra, desempleo, etc. Argumentos,. Lo comprendo perfectamente y deseamos ayudarle, pero se debe definir una forma de pago cierta; Qu propone? Ud.? .Ud conoce los compromisos adquiridos y en este momento es cuando necesita del crdito; si se encuentra al da con nosotros podremos servirle de buena referencia. Objecin: los negocios estn mal.. Argumentos. Deseamos ayudarle, ahora es cuando Ud. ms necesita del crdito y si nos cumple podremos ser buena referencia.... entendemos su situacin, pero eso no lo exhonera de sus compromisos; se debe definir una forma de pago. Cul sera? Objecin tengo. 0 tuve una calamidad domstica. Argumentos. Lamentamos sinceramente; ahora, cuando saldr Ud. de su problema? Desea proponer una formula de pago?... Cual sera? Es seguramente cuando Ud, ms necesita del crdito. Si est al da con nosotros seremos una buena referencia. Objecin: Tuve gastos extraordinarios o me toc pagar otras deudas

Argumentacin. Cuando Ud. firm el contrato con nosotros se entero sobre los compromisos adquiridos.proponga una forma de arreglo; Cul sera?... En este momento Ud necesita ms del crdito. Estando al da con nosotros o arreglando el problema seremos una buena referencia. Como el listado anterior de objeciones en las negociaciones se presentarn un sin nmero de ellas, dependiendo la clase de negociacin y de clientes con los cuales se est negociando, es importante tener en cuenta los elementos de la negociacin como es la planeacin, la organizacin y el conocimiento de la contraparte para lograr sacar adelante el evento de la negociacin, antes de iniciarla se hace necesario investigar en libros o en experiencias obtenidas para as llegar debidamente preparados y manejar cientficamente las objeciones y lograr sacar el mayor provecho en la negociacin.

PROGRAMAS DE COBRANZAS
COBRANZA

Entendemos como cobranza la accin que se realiza tendiente a recuperar la cartera en las condiciones y plazos pactados. Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el proceso de la cobranza: El crdito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio que se vende. El crdito es una forma de aumentar las ventas y las utilidades. El cliente, cuando escoge nuestro servicio de crdito, s nos hace un favor, ya que hubiera podido escoger otra entidad. Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida, pueden convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por accin de la cobranza o acercamiento institucional puede convertirse en bueno. La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestin de cobro debe realizarse de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de incremento de la buena imagen del proveedor.

POLTICA DE COBRANZA

La Poltica de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades econmicas existentes en el panorama nacional A continuacin presentamos los factores bsicos a tener en cuenta: 1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una inteligente poltica de cobranza es algo que depende de las circunstancias sociales y polticas del pas y, particularmente, del sector empresarial, de la situacin financiera, la competencia, etc.

Lo anterior no significa que la formulacin de una poltica de cobranza sea de carcter vago, etreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear una imagen seria y respetada frente a la poltica planteada. 2. El primer objetivo que debe inspirar toda poltica de cobranza debe ser que no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su totalidad. Sin embargo, este objetivo ser satisfecho en mayor o menor grado segn lo que la empresa est haciendo para este fin. 3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el mximo de crdito con una rpida, segura y econmica recuperacin. Si no fuera posible considerar este segundo objetivo, se estara rehusando la realidad y sustentando solamente teoras. 4. Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse polticas de

cobranza basadas en normas que, adems de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias. 5. En casos de especial complejidad ser la administracin superior la que con audacia, si es necesario, resolver la adopcin de nuevas formas que pueden ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una sociedad organizada.

6. Segn los entendidos, a una poltica de ventas a crdito dura se debe aplicar una poltica de cobranza suave y viceversa. Lo cul es lgico, pues si somos exigentes tanto para conceder el crdito como para cobrarlo, perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es decir sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la cartera. 7. Las polticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar

deficiencias en ellas.

8. Las polticas de cobranza deben ser: Claras Flexibles Dinmicas Uniformes

9. Las polticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que permitan determinar qu se debe hacer en cada caso. 10. Las polticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los gastos de la gestin de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe traducirse en evitar prdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotacin posible de la cartera para evitar una inversin congelada en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad. 11. Toda poltica de cobranza tiene incidencia en las ventas LA COBRANZA DEBE PLANEARSE a. La cobranza debe responder a un plan. b. Nada ms inoperante que una gestin de cobro improvisada. El fruto de la improvisacin siempre ser el fracaso. Cuntas gestiones de cobro se convierten en verdaderos fracasos porque este principio no se observa. c. La cobranza debe realizarse como un servicio y no como un conflicto. d. Debe ser un proceso de educacin al cliente y debe realizarse permanentemente con todos los deudores. Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se efecte jurdicamente. e. Exige tacto profesionalismo. f. Debe buscar el pago sin perder la confianza del deudor. g. Es una accin hecha por personas hacia otras personas; por eso requiere de muy buenas relaciones humanas. Debe tener en cuenta la personalidad de cada deudor para darle su adecuado tratamiento. y firmeza por parte del cobrador. Se debe realizar con

EL PLAN DE COBRANZA: Todo plan debe tener las siguientes caractersticas: a. Adaptable a las circunstancias. b. Uniforme; aplicable a todos los casos. c. Flexible; Que permita hacer diferencias entre los deudores. d. Progresivo; que aumente segura y gradualmente la presin. Existen tres clases de cobranza: Administrativa, Prejudicial y Jurdica. Debe existir un plan para cada una de ellas, as: a. Plan para la Cobranza Administrativa: Tiempo: Determinar qu lapso debe existir entre la cobranza administrativa y la prejudicial. Etapas: Seleccionarlas; llamadas telefnicas, fax, cartas etc. Nmero de etapas: tambin lo sern. Ritmo: Cul es el orden a seguir en cada una de las etapas. b. Plan para la Cobranza Prejudicial: Determinar qu lapso debe existir entre la cobranza prejudicial y la jurdica. Producir una comunicacin poniendo un plazo muy corto, generalmente de un da. Se utiliza con frecuencia el Fax, el telfono, Se aconseja que sea por escrito. Si lo anterior no surte efecto, envi aviso que la deuda se pasar a cobro judicial. Comunicacin enviada por el abogado en que informe que ha recibido la obligacin para cobrarla mediante la accin judicial. Algunas veces, especialmente cuando el proceso de cobranza administrativa ha sido corto, se ofrece un plazo muy limitado para hacer el pago de la deuda. Iniciacin de la demanda. Este proceso generalmente es realizado por funcionarios de la compaa, pero se puede realizar contratando los servicios de entidades que ofrecen estos servicios. Cuntas? Recurdese que si la poltica de cobranza es dura, todo el proceso es corto y, por consiguiente, el tiempo y las etapas

c. Plan para la Cobranza Jurdica: Generalmente ya est dado por la Ley. La realizan abogados externos y puede comprender las siguientes fases: Presentacin de la demanda. Embargo preventivo de bienes. Notificacin. Mandamiento de pago. Conciliacin. Remate de bienes.

Durante cualquiera de las fases anteriores el deudor puede presentar frmulas de pago por intermedio del abogado que lleve el caso. En este plan se debe determinar la periodicidad con que el abogado debe informar sobre el estado de los procesos que estn a su cargo. El proceso de cobranza debe ser considerado como una de las ms importantes operaciones de una entidad crediticia, puesto que adems de evitar elevadas prdidas, incrementa la rentabilidad de la cartera de crditos. El proceso de cobranza es generalmente muy complicado e involucra a varios departamentos de la institucin, as como terceras empresas como son las agencias de cobranza externas En nuestro medio las instituciones financieras prefieren realizar la cobranza de manera centralizada en lugar de utilizar a la sucursal para realizar esta labor. La labor de cobranza requiere de mucho seguimiento y trabajo arduo para localizar a los clientes, y generalmente una sucursal no tiene los recursos necesarios para realizar efectivamente esta gestin. Se recomienda ampliamente considerar la centralizacin de la cobranza de la cartera de crditos en un solo departamento.

Estrategia de cobranzas: Una institucin crediticia debe tener claramente definido su proceso de cobranza. La estrategia debe identificar las prioridades de trabajo y el estilo de contacto, teniendo en cuenta tanto el punto ideal para bloquear la lnea de crdito lo mismo que ciertos servicios que presta la entidad. Adicionalmente debe explicar con claridad la autonoma de la toma de decisiones por parte del personal del departamento, o cuales son los lmites de estas decisiones. Debe tener un procedimiento que permita la seleccin de los crditos a cobrar, as como la estrategia para cobrarlos. Ejemplo: procedimiento para cobrar crditos en mora dentro de las edades de 30, 60, 90, 120,180 das etc. Este proceso debe estar ajustado a una agenda, de acuerdo con las metas a lograr por el departamento de cobranza. Ejemplo: Meta del mes, cobrar el 100% de los crditos con 30 das de vencidos. El cumplimiento de este objetivo requiere que las acciones (contacto con el cliente, llamada, carta, visita...), se realicen dentro de un calendario previamente fijado. Una estrategia clara de cobranza debe incluir por lo menos los siguientes puntos: a. Definicin de los mensajes de estados de cuentas para crditos con hasta 30 das de atraso. Los primeros mensajes de atraso deben ser enfocados desde el punto de vista de servicio, pero despus de 30 das de vencido los mensajes deben ser mucho mas fuertes en exigir el pago de la cuotas vencidas. b. Estrategia de llamadas para cuentas sobregiradas (tarjetas de crdito). Se debe empezar la labor de cobranza con una cuenta sobregirada en un porcentaje mnimo establecido: Este puede ser del 20% siempre contactar cuentas con ms del 20% de sobregiro. o cuando la cantidad sobregirada sobrepasa un monto predefinido. Es recomendable

c. Definir si se van a utilizar cartas u otro medio de comunicacin para los crditos atrasados. Es una buena prctica complementar los mensajes de estados de cuentas con cartas de cobranza especficas para aquellos crditos que tienen 60 das o ms de atraso. Lo importante es definir claramente cuando debe salir cada carta y el tono de la misma. d. Establecer una poltica clara de cuando se deben generar cargos adicionales de intereses o multas por atrasos, y cuando se debe suspender la generacin de intereses en crditos morosos. Generalmente los bancos ms importantes suspenden la generacin de intereses cuando el crdito tiene mas de tres meses de vencido. Esto no infla el saldo de un crdito con pocas probabilidades de recuperacin y evita el pago de impuestos sobre ingresos que posiblemente nunca se recibirn. e. Determinar cuando se van a empezar a declinar cargos a un cliente que se encuentra en mora. Dependiendo del tiempo que el cliente tenga para pagar su crdito y del sistema de pagos utilizados, esto puede variar de 30 das hasta 60 das de atraso, pero nunca se debe seguir aprobando nuevos cargos a crditos con ms de 60 das de mora. f. Castigar los crditos vencidos frecuentemente. Se debe establecer previamente la poltica de castigar o eliminar crditos incobrables de los balances del banco cada mes. Generalmente esto est regulado por el sistema financiero del pas, pero se recomienda castigar los crditos entre 7 y 12 meses de atraso. Un crdito con ms de 12 meses de mora es poco probable que se recupere. Castigar un crdito no significa que se eliminen los esfuerzos de cobranza, sino que se borra de los activos del banco como una cuenta por cobrar. Tambin, se recomienda realizar reservas preventivas sobre las cuentas atrasadas para mitigar el impacto financiero de los castigos de cada mes. g. Reglas de asignacin de crditos a agencias externas. Se debe definir

claramente cuando un crdito califica para ser enviado a una agencia externa

para el cobro y cuando se debe retener en la institucin. As mismo por cuantas agencias debe pasar un crdito antes que se considere incobrable. h. Como mnimo siempre un crdito se debe asignar a dos agencias externas para su cobro. i. Procedimiento para el manejo de deudores ilocalizables. Aquellos crditos donde se ha hecho imposible localizar al cliente deben ser trabajados por una unidad especial dentro del departamento que se especialice en esta bsqueda, o por una agencia externa especializada. Debe ser claro para todos los cobradores que hacer cuando se determine que un cliente es ilocalizable. Cobranza de la cartera morosa. Ya se haba mencionado la sugerencia de crear un departamento nico para manejar la cobranza de la cartera morosa. Las siguientes son las nico fin es recomendaciones que aplican a este tipo de organizacin, cuyo la cobranza de crditos en mora. El departamento de cobros debe tener una poltica que muestre que las acciones tomadas para cobrar un crdito que est en mora, van aumentando en severidad mientras la cuenta incrementa el tiempo de morosidad o el riesgo del crdito incrementado. Ejemplo: Aunque el crdito se encuentre en mora es buena prctica la remisin peridica de los estados de cuenta al cliente para que recuerde que su obligacin se encuentra vencida y contina causando intereses. Adems se puede incluir en los estados del crdito un mensaje adicional relacionado con la remisin del cobro de la obligacin a un abogado, con lo cual se invita al cliente para que se acerque al banco a negociar la deuda y de esta manera se controlan los pagos que reciben los abogados. En todos los casos es preferible recordarle la deuda al cliente cada mes y no depender de un abogado externo que contacte al cliente para realizar la gestin de cobro.

Un departamento eficiente de cobranzas debe actuar bajo el siguiente esquema: Asignar prioridades a los crditos morosas y establecer el orden de trabajo, en todas las instituciones financieras y empresas los recursos son limitados. Para aprovechar mejor estos recursos se debe segmentar al departamento en diferentes unidades de acuerdo con el nmero de crditos existentes, dinero a cobrar y personal disponible. Siempre el nfasis debe estar en tratar de identificar los crditos ms riesgosos que requieren una accin personal o telefnica. Un ejemplo de cmo se pueden dividir estas funciones es: Unidad hasta 30 das de atraso. Unidad hasta 60 das de atraso Unidad de cobranza prejurdica. Unidad de cheques devueltos Unidad de llamadas recibidas. La creacin de los anteriores grupos, permite obtener las siguientes ventajas: Mejorar la calidad de la cobranza de acuerdo con las funciones de cada grupo. Para un grupo determinado, (30. 60, 90, 180, das), se pueden establecer parmetros de cobranza y entrenar adecuadamente al personal. Es distinto la gestin de cobro y el manejo del cliente para (30, 60, 90, 180) das, cheques devueltos y llamadas recibidas. Mejorar la productividad de los cobradores que hacen llamadas telefnicas, y que reciben llamadas de los clientes mediante la creacin de un grupo que nicamente atiende llamadas de entrada, con lo cual la productividad aumentar considerablemente. Facilitar el control de la efectividad de cada grupo. Si la cobranza de un determinado grupo ha sido efectiva, ser mas fcil detectar cualquier deficiencia que se presente y buscar una solucin, lo anterior lo permite el conocimiento que se puede tener del grupo que maneja un segmento especfico de la cartera.

Para que estos grupos sean lo ms efectivo posible se debe: Determinar el nmero ideal de las acciones, por crdito, que cada mes va a trabajar cada grupo. Ejemplo: crditos con promesas incumplidas se deben accionar por lo menos tres (3) veces al mes. Calcular el personal necesario para llevar a cabo la meta del nmero de acciones a realizar por cada grupo. Si existen 10.000 crditos por trabajar, con tres acciones promedio, y los cobradores solo pueden trabajar 50 crditos diarios, esto indica que se necesitan 30 cobradores para este grupo. Este ejercicio puede ayudar a determinar el nmero. Segmentar la cartera, para atacar los saldos ms altos primero y los crditos de mayor riesgo. Esto permitir la mejor utilizacin de los recursos existentes. Establecer procedimientos claros para el manejo de promesas de pago. Algunos ejemplos son: a. Crditos de 30 das de mora con promesa incumplida. Al no cumplir la primera promesa de pago, se debe suspender la prestacin de otros servicios y realizar una gestin mas severa: Ejemplo: La entrega de una comunicacin escrita citndolo a la oficina para que realice el pago. b. Crditos de 60 das de mora con promesa incumplida. Se puede enviar una comunicacin escrita requiriendo el pago inmediato de la obligacin o en su defecto se remitir a una agencia de cobro externa o a un departamento legal para que inicie el cobro judicial. (segn riesgo) Procedimientos para el manejo de cheques devueltos. Estos son crditos ms riesgosos de todos los atrasados. Se sugiere la asignacin de estos crditos al mejor cobrador de la institucin o a una unidad especifica para estos crditos.

SISTEMA AUTOMTICO PARA MANTENER CONTROL DE LOS CRDITOS VENCIDOS. Para trabajar efectivamente la cobranza de un producto de consumo masivo, como son las tarjetas de crdito, se hace necesario la utilizacin de un sistema automatizado de cobranza. Estos sistemas deben tener la posibilidad de ordenar los crditos por saldos, saldos vencidos, edad de los crditos, o por promesas de pago incumplidas. Tambin, el sistema es el que debe asignar los rditos a cobrar a cada operador y no permitir que el operador sea el que escoja el crdito a trabajar. Seguimiento a promesas de pago. El sistema debe permitir el seguimiento automtico de las promesas de pago hechas por clientes. Esto significa que si un cliente hace una promesa para pagar $1.000.000 el da 30 del mes, el sistema debe revisar los pagos recibidos ese da y actualizar el crdito como pagado o registrar el incumplimiento del pago si este no se realiz. Informes de efectividad/ recuperacin. El sistema debe medir la efectividad de cada grupo de trabajo y cada cobrador en particular e informar los montos cobrados versus el monto total a cobrar. Una prctica muy efectiva de remuneracin para los cobradores debe estar basada en el monto cobrado y el sistema debe suministrar esta informacin automticamente Uso de cdigos para incluir informacin. El uso de cdigos y claves para incluir informacin en el sistema mejora la productividad de los anlisis y ayuda a estandarizar el registro de las acciones de cada cobrador. Es mucho mas fcil incluir un cdigo de LC por ejemplo, que signifique llamada a la casa, que escribir lo que ocurri. El sistema por lo menos debe contemplar cdigos de accin, como llamadas, telegramas, etc., y cdigos de resultado como promesa de pago, cliente no quiere pagar, ilocalizable, etc. Estos cdigos permitirn tambin analizar las acciones tomadas por un grupo de cobranza y cuales son ms efectivos.

Sistema de discado Automtico. Este sistema generalmente se debe adquirir separadamente del sistema de cobranzas, pero actualmente los costos son ms razonables y su instalacin es ms simple. Este sistema constantemente marca los telfonos de los clientes que hay que localizar y solo presenta al operador las llamadas que han sido atendidas por una persona. GESTIONES DE COBRANZA REALIZADAS POR AGENCIAS EXTERNAS Muchas veces se hace necesario la contratacin de agencias externas especializadas en cobranzas legales para el cobro de crditos verdaderamente morosos. Estas agencias permiten a la institucin crediticia concentrar sus recursos en lo crditos que tienen una alta probabilidad de pago, y utilizar a una compaa experta en el cobro de crditos de difcil recuperacin. El cobro que realizan las agencias externas o una agencia de abogados externos, debe estar bajo un rea central preferiblemente. Tambin, se recomienda tener el mnimo nmero posible de agencias externas de cobro. Entre la institucin financiera y la agencia externa debe existir un contrato de prestacin de servicios profesionales, el cual debe contener entre otros, los siguientes puntos: Obligaciones y derechos de la institucin financiera como el nmero de crditos a asignar, frecuencia de la asignacin frecuencia de pago, derecho de solicitar los crditos sin aviso, cambio de precio, etc., obligaciones de la agencia externa como respetar las leyes sobre cobro locales, trato con los clientes, nmero mnimo de acciones por crdito, ingreso de pagos a la institucin financiera etc. Gestiones de cobro a realizar por la agencia externa. Es recomendable aclarar el tipo de acciones permitidas y prohibidas. El uso de cartas y los trminos en que se envan. Reglamentar el costo de las acciones: especiales bsquedas, investigacin, llamadas, visitas, gastos de la cobranza jurdica etc.

Comisiones a pagar por la recuperacin, plazos permitidos de recuperacin y negociacin, gastos a cobrar a los clientes y cualquier otro precio. Poltica a seguir en caso de promesa de pago incumplida o cheque devuelto y devolucin de crditos incobrables. Proceso de asignacin de cuentas. La institucin debe tener claramente definidos los perodos de asignacin de crditos a las agencias externas o los abogados externos. Los crditos asignados a las agencias externas o abogados externos deben ser entregados a por lo menos dos abogados diferentes antes de considerar su castigo. Esta medida asegura que el crdito a castigar verdaderamente es imposible de recuperarlo y que el abogado haya realizado el esfuerzo respectivo. Honorarios. Los honorarios de los abogados se deben asignar de acuerdo con la dificultad de recaudo que tenga el crdito respectivo. (Ejemplo: Para ms antigedad asignar mayor porcentaje de honorarios). Se sugiere crear una tabla de honorarios ms alta para la segunda asignacin de crditos y otra ms alta todava para los crditos ya castigados. La tabla puede ser: Asignacin Primera Segunda Tercera Honorarios. 10% 20% 30%

La institucin financiera debe otorgar ciertas facultades a la s agencias externas para que negocien en el mejor inters para la institucin y de la pronta

recuperacin de la cartera. Estas facultades deben incluir la posibilidad de negociar intereses de mora vencidos contra el pago del crdito. Ejemplo a. Negociacin de intereses atrasados. La poltica de negociacin de los crditos debe ser clara y con lmites de autonoma. Es decir negociar hasta un porcentaje de los intereses pero previo el pago de la totalidad del capital b. Condonacin de capital En casos extremos de morosidad, se debe considerar la posibilidad de recuperar el 100% del capital aunque esto implique la condonacin de un porcentaje de los intereses o de la totalidad de los mismos. Algunas instituciones financieras permiten a la agencia negociar la condonacin de un porcentaje del capital contra el pago de la totalidad de la deuda. Tanto el Banco como la agencia externa deben conocer la poltica establecida para estos casos. c. Bienes recibidos en pago. Si la institucin financiera establece una poltica de recibir bienes personales como pago, esta debe ser muy clara con la agencia de cobros. Se recomienda solo aceptar bienes que puedan ser valuados correctamente y fciles de vender, como automviles, casas, y terrenos. No es recomendable aceptar bienes como joyas, obras de arte, muebles, computadoras, porque es muy difcil de evaluar el verdadero valor de estos bienes y luego venderlos en este precio. d. Supervisin de la gestin de cobro de la agencia externa Se debe establecer un sistema de auditoria para asegurar la honestidad de las agencias externas. Se recomienda auditorias peridicas en las oficinas de las agencias para revisar los avances de cada caso y el ingreso de los pagos a la institucin. Otros instrumentos que facilitan el control de las agencias es continuar enviando los estados de cuenta al cliente, para que este pueda reportar la falta de pagos hechos a la agencia. Otra posibilidad es el envo de

cartas de confirmacin a los clientes que paguen a los abogados, para confirmar el monto recibido y la fecha del pago.

ELABORACIN DE UN PROGRAMA DE COBRANZA

Teniendo en cuenta las recomendaciones anteriores y tomando como base la siguiente base de datos elabore un plan de cobranza para ejecutarlo durante el mes de abril/08, con la siguiente base de datos:: NOMBRE DEUDOR Carlos Londoo Isabel Aristizabal Leonardo Tovar Carlos Restrepo Armando Casas Patricia Lesmes Jos Ariza Hugo Prez Armando Restrepo Hugo Camargo Jos Len Fernando Lpez ACTIVIDAD Comerciante Empleado Industrial Comerciante Empleado Constructor Comerciante Comerciante Empleado Comerciante Independiente Comerciante VECIMIENTO 15.01-08 18.03.08 04-03-08 03-03-08 13.02.08 02-01-08 08-01-08 18-03-08 25-02-08 20.02.08 01-02.08 02-02-08 VALOR 90.000.000 3-000.000 25.000.000 10.000.000 15.000.000 45.000.000 28.000.000 10.000.000 8.000.000 32.000.000 17.000.000 5.000.000