ANTEPROYECTO DE SEMINARIO DE TESIS I

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE LAS RAZONES QUE PROVOCAN EL RECHAZO

DE LA DISTRIBUCIÓN DE GAS A TANQUES ESTACIONARIOS A CLIENTES
DOMÉSTICOS EN LA EMPRESA GAS DE VERACRUZ MABARAK

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el año de 1945 fue fundada la empresa Gas Mabarak, dedicada a la

distribución de Gas L.P. en el Puerto de Veracruz. Su misión es ofrecer la mejor
atención y servicio. Su objetivo es obtener la confianza de sus clientes y su
preferencia, manteniendo como línea primordial de funcionamiento: la
seguridad, oportunidad y eficiencia.

La empresa proporciona el servicio de surtido de gas a tanques estacionarios a

través de Frecuencias programadas de entrega a cada cliente, previamente
estructuradas en un calendario con fechas establecidas que se les entrega
anualmente, conociendo anticipadamente los días de surtimiento a su casa,
negocio o industria. Para ofrecer un servicio de calidad, el personal de ventas
realiza llamadas recordatorias un día antes para que el cliente tenga presente
la próxima visita.

Durante las llamadas correspondientes al día anterior de la frecuencia, el

cliente puede aceptar o rechazar su próxima frecuencia programada, puede no
encontrarse en su domicilio, puede no funcionar su número telefónico, puede
estar la casa deshabitada y nunca responder el teléfono, entre otras causas; y
provocar que se convierta en rechazo y se registre en el sistema de base de
datos interno de la empresa.

Su número de clientes, del sector doméstico e industrial, ha aumentado

alcanzando la cifra de: 9,386 sin embargo, con el transcurso del tiempo, la

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actualización de la información de la misma no se ha realizado de manera

eficiente, provocando que a la fecha se cuenten con domicilios deshabitados,
cambio de dueño, traspasos, cambio de número telefónico, entre otras, y no se
tengan identificados, interviniendo en la efectividad del servicio de surtido de
gas a clientes con frecuencias programadas.

Durante el paso del tiempo, Gas de Veracruz Mabarak clasificó el

incumplimiento de la frecuencia programada de los clientes en 12 razones
generales proporcionadas por el mismo según visitas realizadas a sus
domicilios, y hasta la fecha sigue creciendo el número de razones. Entonces, de
acuerdo a la jerarquización de las mismas, se requiere encontrar una solución
que permita disminuir el número de rechazos.

El problema se plantea de la siguiente manera:

¿De qué manera se puede disminuir el alto número de rechazos del

servicio de distribución de gas a tanques estacionarios a clientes
domésticos en la empresa Gas de Veracruz Mabarak?

2. JUSTIFICACIÓN

El desarrollo del presente proyecto permitirá conocer la causa que provoca el

alto número de rechazos en la empresa Gas de Veracruz Mabarak, cuya
preocupación de tal suceso inició a partir del año 2000, cuando el
cumplimiento de las frecuencias programadas presentó una disminución muy
notoria.

Después de realizar este estudio, se elaborará una propuesta de mejora que

ubicará a la organización hacia un objetivo común y proporcionará información
útil para implementar en otras plantas de Gas que pertenezcan al grupo y que
presenten la misma situación.

3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

El propósito de la investigación es analizar las razones que provocan el alto

número de rechazos del servicio de distribución de gas a tanques estacionarios
a clientes domésticos para definir la causa principal que afecta el cumplimiento
de la frecuencia programada del servicio y encontrar la solución.

3.2 Objetivos Específicos

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a. Analizar los reportes de distribución de gas a tanque estacionario por rutas

del año 2008 para conocer el número de servicios efectivos y los rechazos
ocurridos.
b. Analizar cada una de las razones de rechazo clasificadas por la empresa
Gas de Veracruz para conocer la frecuencia de ocurrencia de las mismas y
jerarquizarlas.
c. Medir el servicio de distribución de gas L.P. a tanques estacionarios
tomando una muestra aleatoria de los clientes que surten con frecuencias
programadas para conocer otras causas de rechazo.
d. Analizar las funciones y rutina diaria del auxiliar administrativo de ventas
de gas a tanque estacionario y de la administradora de base de datos, para
corroborar el cumplimiento de las mismas.
e. Cuestionar al personal del departamento de Estacionario sobre las causas
que provocan los rechazos para realizar un análisis comparativo de causas.

4. HIPÓTESIS

¿Es posible que la falta de actualización de la base de datos, con lleva al alto
número de rechazos del servicio de distribución de gas L.P. a tanques
estacionarios de clientes con frecuencia programada?

5. VARIABLES

5.1 Variable dependiente

Número de rechazos

5.2 Variable independiente

Actualización de la base de datos

6. MARCO DE REFERENCIA

6.1 Marco Histórico

Desde 1945, año en que se fundó Gas Mabarak, una empresa dedicada a la
distribución de Gas L.P. en el puerto de Veracruz, su misión ha sido ofrecer a
sus clientes la mejor atención y servicio. El logro de ello ha requerido de un
esfuerzo permanente, que ahora les permite atender a un número importante
de hogares, industrias, comercios, restaurantes y hoteles, en el Estado de
Veracruz y Noreste del Estado de Oaxaca.

Lo anterior ha logrado un crecimiento importante, extiendo sus servicios;

llegando así a conformar un grupo de empresas de Gas L.P. que integran en la
actualidad el Grupo Mabarak.

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En el sector Gasero, Grupo Mabarak ha logrado convertirse en un líder

sobresaliente en la Entidad, contando con gaseras que distribuyen en Veracruz,
Xalapa, Boca del Río, Alvarado, Paso del Macho, Córdoba, Fortín, Orizaba,
Ignacio de la Llave, Piedras Negras, Huatusco, Tolome, Coatzacoalcos, Las
Choapas, Minatitlán, Tierra Blanca, Cosamaloapan, Poza Rica, Tuxpan y
Tihuatlán.

Actualmente la tercera generación del Grupo Mabarak está trabajando a

marchas rápidas. El consorcio lo impulsa Enrique Cházaro Mabarak y José
Carlos y Hugo Mabarak Palacios, quienes familiarmente están desarrollando los
respectivos negocios del grupo.

Gas Mabarak cuenta con tres modernas plantas ubicadas en: la salida a Cardel
(Veracruzana de Gas), la Cabeza Olmeca y en el puerto de Alvarado (Gas de
Veracruz Mabarak), es además fuente de empleo para más de 250 trabajadores
veracruzanos.

Desde 1965, Gas Mabarak empieza a vender y promover entres sus clientes de
carácter doméstico la distribución de gas L.P. con dos auto-tanques de reparto,
y es hasta el año de 1995, que se implementó un innovador, práctico y
funcional sistema de reparto calendarizado, el cual consiste en la distribución
programada de Gas LP a tanques estacionarios. Debido a ello, se
distribuyen anualmente calendarios o almanaques a los clientes que
se den de alta en esa modalidad de surtido de gas, los cuales llevan
previamente marcado el día en el que el auto-tanque pasará a
suministrar el Gas L.P.
El tanque de gas estacionario, a diferencia del portátil, es el tanque que se
mantiene fijo, ya que por su tamaño y peso no se puede mover y para su
llenado, se debe realizar a través de una pipa o auto-tanque que mide el
contenido en litros.

Actualmente se cuenta con 12 rutas destinadas al servicio de reparto de gas a

tanques estacionarios de la zona industrial y domestica, 4 rutas son
denominadas rutas de emergencia, las cuales atienden servicios solicitados
directamente por el cliente que no presentan una programación o bien, que no
cumplieron con su frecuencia programada.

6.2 Indicadores

Los indicadores que validarán los objetivos específicos mencionados se

enumeran a continuación:

6.2.1 Cantidad de servicios efectivos y rechazos ocurridos

en el año 2008.

SERVICIOS 2007 SERVICIOS 2008

MES Generad Efectivo Rechazo Generad Efectivo Rechazo
o o
Enero 12,422 7585 4837 12,383 7233 5150
Febrero 11,059 6863 4196 11,499 6707 4792

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Marzo 12,482 7466 5016 12,004 7174 4830

Abril 10,970 6365 4605 11,598 6696 4902
Mayo 11,356 6393 4963 11,643 6366 5277
Junio 10,782 6113 4669 10,939 6160 4779
Julio 10,598 6028 4570 11,727 6722 5005
Agosto 10,975 6357 4618 10,582 6102 4480
Septiemb 10,583 6193 4390 10,959 6535 4424
re
Octubre 11,687 6798 4889 10,822 6780 4042
Noviembr 11,503 6837 4666 10,589 6857 3732
e
Diciembr 12,638 7630 5008 12,014 7938 4076
e
TOTAL 137,055 80,628 56,427 136,759 81,270 55,489

6.2.2 Cantidad de rechazos ocurridos de Julio a Diciembre

de 2008 según su clasificación.

No Razones de rechazo Frecuencia

.
1 No había nadie 14,330
2 Rechazo 9,727
3 Tanque lleno 1,222
4 Mantenimiento 144
5 No dejó dinero 106
6 Casa vacía 56
7 Imposible estacionarse 88
8 Surtido anteriormente 44
9 Modificar frecuencia 4
10 Surte competencia 38
Total 25,759

6.2.3 Causas de rechazo identificadas

- Elaborar cuestionarios dirigidos al cliente y al personal de trabajo para

conocer las causas que provocan rechazos (de manera subjetiva).

- Realizar visitas programadas al cliente

6.2.4 Porcentaje de cumplimiento de las funciones del

auxiliar de ventas y la administradora de base de
datos.

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- Elaborar cuestionarios para realizar entrevistas al personal de trabajo del

departamento de estacionario.

- Elaborar formato tipo check list, para medir el cumplimiento de las

funciones correspondientes a los puestos.

6.3 Marco Teórico

6.3.1 Identificación de Indicadores

Un indicador es una representación cuantitativa que mide el cambio de una

variable con respecto a otra y que comparada con periodos anteriores,

productos similares o una meta o compromiso, permite valorar el desempeño.

Es por medio de indicadores que se captura, procesa y analiza la información
necesaria para monitorear los avances y retrocesos en el logro de los objetos
de seguimiento. Por ende, todos los objetos deben tener asociado al menos un
indicador que de cuenta de su cumplimiento.

El indicador cuenta con una estructura básica compuesta en este caso por dos
elementos. Estos son el objeto a cuantificar y la condición deseada del objeto,
y así formamos el enunciado.

6.3.2 Filosofía de Calidad

La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de

hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la
realización de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de
calidad, el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando.
Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía
en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la
calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor
ganancia. Se ha discutido mucho la definición de calidad, en particular la teoría
del pensador que se identifica con el desarrollo de este proyecto es el Dr.
Armand V. Feigenbaum, fundador de la teoría del Control Total de la
Calidad.

6.3.2.1 Filosofía del Dr. Armand V. Feigenbaum

El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de

la Calidad, un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha
influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e

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internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del

mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e
instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales
también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality
Control.

Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y

compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el
precio.

Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad

en Armand Feigenbaum, a través del contacto que las compañías Hitachi y
Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la
calidad.

La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración

japonés.

Se considera que son cuatro los elementos principales :

a. El involucramiento de todas la funciones en las actividades de calidad.

b. La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades

de la calidad.

c. El propósito de mejorar continuamente.

d. Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista

del consumidor.

El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una
idea tomada directamente de Feigenbaum. “Haz de manera que seas tú
admirado y no lo que te pertenece”. El involucramiento de todos los
empleados es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los
círculos de control de calidad y con los esfuerzos hechos por JUSE (Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros) para difundir los conceptos de control de
calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.

El tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que

produce resultados incalculables a largo plazo.

El cuarto elemento, esto es, la orientación hacia el consumidor, los japoneses

lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han
desarrollado técnicas más complejas para hacer realidad esta orientación hacia
el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita
resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una
inversión definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo

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sistema de administración que eran necesarios adoptar para poner en práctica

el control estadístico.

6.3.3 Círculos de Calidad

El movimiento de calidad en Japón durante la década de los años 60, marcó el

inicio de los círculos de calidad. En ese entonces Kaoru Ishikawa, quien es
conocido como el padre de los círculos de calidad, sintió la necesidad de hacer
una mezcla de lo mejor de las prácticas norteamericanas, como las técnicas de
producción de la línea de flujo, y las prácticas japonesas fusionadas con la
destreza tradicionalmente europea.

El objetivo sobre el cual Ishikawa sustenta los círculos de calidad es el hecho

de proporcionar posibilidades infinitas para cada individuo participante.
Entonces surge la pregunta ¿Qué es un círculo de calidad?. Un círculo de
calidad es un grupo voluntario de tres a diez personas quienes comparten una
identidad común, y se reúnen periódicamente para: Identificar y analizar
problemas relacionados con su área de trabajo; recomendar soluciones a la
gerencia; y colaborar en la implementación de soluciones propuestas para
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

6.3.3.1 Objetivos de los círculos de calidad

a. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del

mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
b. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
c. Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.
d. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
e. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones
para mejorar la calidad.
f. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
g. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.

6.3.3.2 Técnicas de los círculos de calidad

Entre las principales herramientas susceptibles de ser utilizadas en los círculos

de calidad se encuentran:

* Tormenta de Ideas: Técnica utilizada para estimular la generación y

obtención de ideas que tengan los miembros del círculo de calidad.

* Recolección de datos: Técnicas de muestreo estadístico y recolección de

datos.

* Análisis de Pareto: Técnica que clasifica los problemas, para dar prioridad a
los más importantes.

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* Estadística: Técnica que emplea elementos básicos de estadística tales

como: medidas de tendencia central, técnicas para el análisis de dispersión y
gráficos de control.

* Análisis Causa-Efecto: Mediante esta técnica, se identifican las causas

probables de un problema, así como las consecuencias provocadas por éstas.

* Técnicas de Presentación: Técnicas que incluyen aspectos básicos para

hablar en público, y fundamentos para preparar y utilizar gráficos y diagramas.

6.3.4 Herramientas Estadísticas Básicas

Desde hace algunos años se han venido desarrollando ciertas técnicas de

estadística aplicada que, en conjunto con una simplificación lógica de las
matemáticas y un buen tratamiento de las relaciones humanas, adaptadas a
las condiciones tecnológicas de cada empresa y con la meta principal de que el
costo de su aplicación no sólo sea recuperable sino que pueda proporcionar
beneficios substanciales, han alcanzado un gran éxito, tanto en la industria
como en los servicios.

Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la

mejora de la calidad estadística.

Desde los años 60 trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa

han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete
herramientas básicas del control de calidad" o "las magníficas herramientas de
control de calidad".

Estas herramientas son utilizadas para analizar datos y presentar los resultados
de la mayoría de sus problemas. En este proyecto sólo se presentan las que se
adecúan al desarrollo del mismo.

6.3.4.1 Hoja de Verificación

Son formatos sencillos los cuales nos ayudan a recolectar datos de manera
consistente y, además, facilita el análisis.

Para su elaboración se requiere primeramente que dicho formato conteste a la

pregunta: ¿Qué tan frecuente ocurre el evento sujeto a estudio u observación?

6.3.4.1.1 Requisitos indispensables para la

elaboración de las hojas de verificación o inspección

a. Todas las personas involucradas en la recolección de los datos deben estar

de acuerdo sobre el evento que va a ser observado.
b. Tomar la decisión del período de tiempo durante el cual serán recolectados
del dato (horas, semanas, meses, etc.)

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c. Diseñar una forma clara y fácil de usar para el registro de los datos.
d. Asegurarse de que al obtener los datos este trabajo se haga de una
manera consistente y honesta.
e. Asegurarse de que las muestras u observaciones sean tomadas al azar.

6.3.4.1.2 Usos de la hoja de verificación

Esta herramienta se utiliza cuando se necesita reunir datos basados en la

observación con la finalidad de detectar tendencias y comenzar a analizar los
problemas subyacentes de éstas; es decir, aquí comienza el proceso de
convertir simples opiniones o suposiciones de hechos.

La utilización de las hojas de verificación es el punto lógico de inicio para el

análisis de solución de problemas.

Ejemplo: se realizó un muestreo de los servicios de cajero automático durante

un mes en el banco "X" y los resultados de los problemas que se observaron
fueron los siguientes:

6.3.4.1.3 Importancia de la hoja de verificación

 Costos bajos de recolección
 Información oportuna y clara
 Rapidez y sencillez en la recolección
 Observación clara de datos relevantes
 Promueve la mejor toma de decisiones.

6.3.4.2 Diagrama de Causa-Efecto

Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Mediante esta técnica, se identifican las causas probables de un problema, así
como las consecuencias provocadas por éstas.

Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes

identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para
asegurar el éxito dentro de algún proyecto.

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Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de ver

fácilmente las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y
para planeación.

El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama

Ishikawa ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es
conocido como el diagrama de pescado ya que se parece mucho al esqueleto
de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.

La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores

principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los
factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).

La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia

la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad
Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área
especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una
empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su
empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos
en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.

Diagrama de Causa-Efecto o de

6.3.4.2.1 Ventajas del diagrama causa-efecto

 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de

ser resueltas.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los
problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren alguna causas al tratar de solucionar otras
de ser resueltas.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando
por más mejoras.

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7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

25 al 27 de Febrero
Análisis de reporte de distribución de gas 2008
2 al 6 de Marzo
Análisis de las razones de los rechazos
9 al 13 de Marzo
Entrevistar a clientes para conocer causas de rechazos
16 al 20 de Marzo
Análisis de funciones de auxiliar de ventas y administradora de base
de datos
23 al 27 de Marzo
Entrevista al personal del departamento de estacionario
30 y 31 de Marzo
Desarrollo de propuestas y conclusiones

8. FUENTE DE CONSULTA

Manual de Procedimientos de Grupo Mabarak

Datos estadísticos del sistema de Base de Datos para servicios de distribución
de gas L.P.

8.1 Bibliografía

INTRODUCCIÓN AL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

Enrique A. Rocha Altamira
Instituto Tecnológico de Veracruz

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN
A. V. Feigenbaum
Editorial CONTINENTAL

8.2 Referencias en internet

http://www.dnp.gov.co/archivos/documentos/DEPP_Metodologias/Cartilla_Indica
dores_Tocancipa_Junio2007.pdf

9. CONTENIDO TENTATIVO

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

II. JUSTIFICACIÓN
III. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Objetivos Específicos
IV. HIPÓTESIS

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V. VARIABLES
Variable dependiente
Variable Independiente
VI. MARCO DE REFERENCIA
Marco Histórico
- Indicadores
• Cantidad de servicios efectivos y rechazos ocurridos en el año 2008.
• Cantidad de rechazos ocurridos de Julio a Diciembre de 2008 según
su clasificación.
• Causas de rechazo identificadas.
• Porcentaje de cumplimiento de las funciones del auxiliar de ventas y
la administradora de base de datos.
- Procedimiento de funciones de auxiliar de venta
- Procedimiento de funciones de administradora de base de datos
Marco Teórico
- Identificación de Indicadores
- Filosofía de Calidad
• Filosofía del Dr. Armand V. Feigenbaum
• Herramientas
• Círculos de Calidad
- Objetivos de los círculos de calidad
- Técnicas de los círculos de calidad
• Herramientas estadísticas básicas
- Hoja de Verificación
• Diagrama de Causa-Efecto
VII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
VIII. FUENTES DE CONSULTA
Bibliografía
Referencias en Internet

8.3 Glosario de términos

Rechazo: Es un servicio programado de surtido de gas L.P. no realizado,

también conocido como fracaso.

Base de Datos: Es un conjunto de información ordenada que se captura en un

programa pre-establecido.

Auto-tanque: También conocido como pipa. Es el vehículo donde se

transporta el gas líquido L.P.

Distribución: Consiste es la entrega de gas L.P. al cliente que lo solicita.

Indicador: representación cuantitativa que sirve para medir el cambio de una

variable con respecto a otra y que comparada con periodos anteriores,
productos similares o una meta o compromiso, permite valorar el desempeño

Unidad de medida: corresponde al parámetro de referencia o nominador del

indicador.

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