QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

Mai Thanh Hùng

LỜI MỞ ĐẦU
═♦♦♦♦♦═

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, khi hình ảnh của các công ty đa quốc gia khổng lồ không còn gây nhiều bỡ ngỡ và những con số khủng về doanh số,lợi nhuận,…không còn khiến ngƣời nghe giật mình, thì cũng là lúc chúng ta nên đi tìm đáp án cho câu hỏi cho những thắc mắc tại sao của mình. Tại sao họ có thể phát triển công ty nhanh chóng nhƣ thế? Tại sao lợi nhuận của họ lại “khủng” nhƣ thế? Tại sao? Tại sao? Và tại sao…..? Mặc dù mỗi ngƣời, mỗi quan điểm, mỗi khía cạnh có thể có nhiều cách lý giải, nhƣng tôi tin chắc rằng, một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho những công ty khổng lồ này và cũng là một trong những thách thức khó khăn của họ chính là cơ cấu tổ chức. Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp không những giúp công ty đễ dàng đạt đƣợc mục tiêu đề ra, mà còn trực tiếp tác động đến sự trôi chảy của bộ máy hoạt động, sự hiệu quả trong kinh doanh, sự thấu hiểu khách hàng, sự điều chỉnh phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh,… Đồng thời, những sai lầm trong xây dựng cơ cấu tổ chức cũng đẩy công ty đến những khó khăn khó lƣờng trƣớc, thậm chí là phá sản. Nhƣ vậy, hiện nay, những công ty đa quốc gia đã và đang lựa chọn những mô hình cơ cấu tổ chức nào? Hoạt động của nó ra sao? Ƣu điểm và nhƣợc điểm của nó là gì?... đó sẽ là những nội dung chính mà chúng tôi đề cập đến trong tiểu luận “CƠ CẤU TỔ CHỨC – Thách thức của các MNCs” này./.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

1

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng

CHƢƠNG 1. SƠ LƢỢC VÀI NÉT VỀ CẤU TRÚC TOÀN CẦU CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.1. Công ty đa quốc gia 1.1.1. Khái niệm về công ty đa quốc gia Công ty đa quốc gia, viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vƣợt cả ngân sách của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hƣởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa. Một số ngƣời cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tƣơng ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu. Nếu nhƣ “công ty quốc tế” chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nƣớc ngoài tại 1 quốc gia nào đó thì “công ty đa quốc gia” là công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nƣớc khác nhau. 1.1.2. Nguồn gốc và lịch sử phát triển Do các công ty với nhiều lý do khác nhau muốn mở rộng hoạt động và ảnh hƣởng của mình ra nƣớc ngoài. Công ty nào là công ty đa quốc gia đầu tiên đang còn đƣợc tranh cãi. Một số cho rằng Knights Templar, thành lập vào năm 1118, trở thành công ty đa quốc gia khi nó bắt đầu chuyển sang kinh doanh ngành ngân hang vào năm 1135. Tuy nhiên, một số khác cho rằng British East India Conpany hay Dutch East India Conpany mới thật sự là công ty đa quốc gia đầu tiên. 1.2. Cấu trúc tổ chức của các MNCs 1.2.1. Khái niệm về cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

2

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng

hạn nhất định đƣợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngƣời trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp. 1.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau:  Tính tối ƣu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lƣợng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất.  Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nhƣ ngoài môi trƣờng.  Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.  Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tƣơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

3

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. 1.2.3. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức. Thành phần cơ bản của một cơ cấu tổ chức bao gồm 4 thành phần cốt yếu. một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và hoạt động trôi chảy khi và chỉ khi thể hiện đƣợc những đặc tính cơ bản này mộ cách chuyên nghiệp và rõ ràng. Những thành phần đó bao gồm:  Sự chuyên môn hóa  Sự tiêu chuẩn hóa  Sự phối hợp  Sự phân chia quyền lực Cụ thể nhƣ sau: Sự chuyên môn hoá Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đƣợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:  Chuyên môn hoá chiều dọc Đối với các tổ chức lớn, ngƣời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dƣới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trƣng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lƣợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

4

Nếu không nhƣ vậy. nhiệm vụ có thể hoàn thành đƣợc mà không cần cố gắng tập thể. Trong hệ thống quản lý. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu. mức kiểm soát có thể rộng nếu: Nhiệm vụ tƣơng đối đơn giản. các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngƣời giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đƣợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 5 . để gắn trách nhiệm với những ngƣời cụ thể. các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngƣời khác. và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trƣởng. trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban. Các nhà quản lý cấp trung gian hƣớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dƣới để đảm bảo thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc đƣa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian. Nếu có sự trùng lặp chức năng. Tuy nhiên. hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể.  Chuyên môn hoá theo chiều ngang Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn. cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tƣơng tự. điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. nhân viên có kinh nghiệm và đƣợc đào tạo tốt. Mai Thanh Hùng ngƣời đƣa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến. Số lƣợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn. Các tổ chức có xu hƣớng mở rộng quy mô kiểm soát. Do vậy. đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý. mỗi đơn vị có một ngƣời lãnh đạo. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đƣa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngƣời mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lƣu ý khía cạnh này. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của tổ chức. khi có sự cố xảy ra.

đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau. trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù. Mai Thanh Hùng thuẫn. các quy định. Sự phối hợp Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm.… Sự tiêu chuẩn hoá Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. thậm chí tan rã tổ chức. cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức. phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nhƣ một cơ mà các công việc không đƣợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đƣợc các mục tiêu của nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lƣờng thành tích của nhân viên. trong hệ thống quản lý. trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất. Trong các tổ chức quan liêu. cùng với bản mô tả công việc. Đồng thời. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 6 . Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm. Ví dụ. quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. quyền hạn của các phân hệ đồng cấp. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty. đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Tóm lại. làm ảnh hƣởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu. Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ chức.

Trong những tổ chức phi tập trung. Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. Mỗi tổ chức thƣờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. phòng ban. các doanh nghiệp thƣờng kết hợp hai khuynh hƣớng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó. xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Ngày nay. thông tin giữa các cấp quản lý. trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đƣợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp. một số quyền ra quyết định đƣợc uỷ quyền cho cấp dƣới và ngƣợc lại.4. Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô. Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác. Sự phân chia quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngƣời khác. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trƣờng nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân. Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. bao gồm các khâu và các cấp (tức là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết. với các cơ quan lập pháp lập quy. Mai Thanh Hùng Phối hợp nhằm mục đích sau: Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận. thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi). đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 7 .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản lý liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức. mỗi bộ phận phát huy đƣợc năng lực và nhiệt tình của mình.2.

Mục tiêu chiến lƣợc chủ chốt của ngân hàng này chính là “Đƣợc công nhận là ngân hàng quốc tế hàng đầu của thế giới”. các công ty đa quốc gia khi quyết định xâm nhập vào những thị trƣờng mới cũng thực hiện các thao tác nghiên cứu thị trƣờng. Lấy ví dụ về công ty HONDA.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Với những con số không thể phủ nhận. Trụ sở tại London. lấy một ví dụ điển hình về ngân hàng HSBC. và con số này ngày một gia tăng. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 8 .  Môi trƣờng vĩ mô và vĩ mô Cũng giống nhƣ những công ty khác. phù hợp với môi trƣờng kinh doanh của địa phƣơng. Không khó để chúng ta tìm kiếm những tƣ liệu về những thay đổi phù hợp với cơ cấu tổ chức. HSBC hiện nay đã thiết lập hơn 6.  Công nghệ của doanh nghiệp Đặc điểm công nghệ cũng có những tác động đến việc lựa chon cơ cấu tổ chức của các MNCs. đặc biệt chú trọng khi vực EU Mỹ và Châu Á. Mai Thanh Hùng Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức bao gồm các yếu tố then chốt sau đây:  Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Tùy vào mục tiêu và chiến lƣợc của công ty đề ra mà công ty đó lựa chọn cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để vƣơn đến mục tiêu đã đề ra. nhằm đƣa ra những chiến lƣợc cũng nhƣ những thay đổi đúng đắn. Với mục tiêu chiến lƣợc lâu dài đó. các thuận lợi và khó khăn của môi trƣợng nội bộ và môi trƣờng vĩ mô. Đƣợc thành lập vào năm 1865 để tài trợ cho thƣơng mại giữa châu Á và phƣơng Tây. HSBC hoạt động thông qua các doanh nghiệp lâu đời và xây dựng them một mạng lƣới quốc tế rộng khắp thế giới.900 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. đặc điểm này sẽ biểu hiện rõ hơn ở các công ty đa quốc gia thiên về việc phát triển công nghệ. HSBC đã lựa chọn việc phát triển các chi nhánh ngân hàng HSBC ở mỗi quốc gia. hiện nay Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HBSC) là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới và các tổ chức dịch vụ tài chính phục vụ khoảng 60 triệu lƣợt khách hàng.

Skin Ceuticals. Ralph Lauren. FIAT-một nhà sản xuất xe ô tô của Italia. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 9 . Helena Rubinstein.  Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực. thân thiện và dễ tiếp xúc với khách hàng.  Dòng sản phầm cao cấp : L’Oreal sở hữu các thƣơng hiệu danh tiếng nhƣ Lancôme. Guy Laroche…. Cơ cấu tổ chức đƣợc chọn phải gần gũi. Đối tƣợng khách hàng mục tiêu cũng là một trong những nhân tố mà các nhà lãnh đạo rất quan tâm trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức. Cũng giống nhƣ HONDa.  Khách hàng mục tiêu. HONDA phải chấp nhận tốn kém trong việc luân chuyển nguồn nhân lực kỹ thuật cao đến các chi nhánh ở các nƣớc để đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công nghệ mới.…đến cả giới trẻ với những mức giá phù hợp với độ tuổi của khách hàng. Giorgio Armani. Là một Tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất Thế giới. L’oreal là một điển hình. La Roche Posay. L’oreal đã phát triển nhiều dòng sản phẩm với nhiều phân khúc thị trƣờng khách nhau từ giới thƣợng lƣu. Shu Uemura. L’Oreal sở hữu 25 nhãn hàng hàng đầu thế giới bao gồm 4 dòng sản phầm chính. Chính vì thế. Mai Thanh Hùng Đƣợc giới chuyên môn đánh giá cao về khả năng phát triển công nghệ kỹ thuật động cơ xe.cũng chấp nhận những chi phí khổng lồ để luân chuyển nhân lực sang những nhà máy mới xây dựng ở Châu Âu vào năm 1908 nhằm đảm bảo cho việc nghiên cứu. giới trung lƣu. Điều này sẽ tạo những thuận lợi đáng kể cho việc tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. nhân lực cũng là một trong những mối quan tâm của các cấp lãnh đạo chóp bu khi đƣa ra những chính sách trong thiết lập cơ cấu tổ chức của mình ở nƣớc ngoài. Biotherm.  Dòng sản phẩm dược mỹ phẩm với 5 thƣơng hiệu độc đáo và nổi tiếng đáp ứng mọi nhu cầu về trị liệu cho làn da hoàn hảo nhƣ Vichy. Cacharel. Sanoflore và Inneov.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. phát triển và ứng dụng những kỹ thuật mới mà nhân lực địa phƣơng không đảm bảo đƣợc. Diesel.

Redken. PureOlogy. Kérastase. Cấu trúc công ty độc lập nƣớc ngoài Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 10 .1.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mizani… Chính vì đặc tính đa dạng và đặc thù trong từng sản phẩm mà L’oreal đã lựa chọn cơ cấu theo sản phẩm để tách biệt và khai thác tối đa tiềm năng mà mỗi thị trƣờng mang lại cho công ty. Matrix.  Dòng sản phẩm chăm sóc tóc chuyên nghiệp với các nhãn hiệu đƣợc xem là « chuyên gia » nhƣ L’Oreal Professionnel. Mai Thanh Hùng  Dòng sản phẩm dành cho mọi khách hàng đƣợc phân phối ở tất cả các kênh bán hàng phổ biến trên khắp các thị trƣờng.3. Maybelline.3. Đây là dòng hàng có đặc điểm mang đến cho ngƣời tiêu dùng những sản phẩm chất lƣợng cao nhờ vào công nghệ sản xuất cao cấp và mức giá hợp lý. Garnier. Shu Uemura Art of Hair. Carson và Club des Créateurs de Beauté. Các cấu trúc tổ chức cơ bản 1. 1. nó bao gồm các thƣơng hiệu nổi danh nhƣ L’Oreal Paris. Softsheen.

Ví dụ nhƣ NISSAN. Mai Thanh Hùng Ở mô hình này. các văn phòng đại diện này nhƣ một bộ phận trực thuộc công ty mẹ. Hay Tập đoàn Unilever thành lập công ty con tại Việt Nam với tên gọi Công ty TNHH Unilever Việt Nam.3. không tách rời công ty mẹ.… 1. Tuy là mô hình truyền thống. tại Việt Nam.2. Mỗi công ty con ở các nƣớc có cơ cấu tổ chức và phòng ban riêng và hoạt động giống nhƣ công ty mẹ. công ty con của NISSAN có tên là Công ty TNHH Nissan Việt Nam. Cấu trúc phòng quốc tố có tính chất khác với cấu trúc công ty con. Điến hình nhƣ thƣơng Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 11 . giám sát hoạt động kinh doanh của các văn phòng đại diện ở các quốc gia có măt.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. nhƣng nhiều công ty đa quốc gia lớn hiện nay vẫn áp dụng mô hình này trong chiến dịch lấn sân quốc tế của mình. Cấu trúc phòng quốc tế. Chính vì thế. các công ty con ở nƣớc ngoài hoạt động hoàn toàn độc lập nhƣng vẫn nằm dƣới sự quản lý chiến lƣợc của công ty mẹ. Nhiều công ty đa quốc gia vẫn lựa chọn mô hình này. Tại công ty mẹ có riêng một bộ phận kinh doanh quốc tế chịu trách nhiệm triển khai.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mô hình công ty con và mô hình phòng quốc tế là những mô hình cấu trúc cơ bản nhất của các công ty đa quốc gia. tập đoàn này liên tục mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng cách mở thêm các văn phòng đại diện ở các nƣớc. nâng cao vị trế cạnh tranh. Nó giúp cho các công ty này mở rộng phạm vi hoạt động. Mai Thanh Hùng hiệu danh giá NIKE. gia tăng sức ảnh hƣởng của mình với trên trƣờng quốc tế. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 12 .

Theo quan điểm chiến lƣợc thì thƣờng có các loại hình cấu trúc tổ chức quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:  Cấu trúc giản đơn  Cấu trúc khu vực  Cấu trúc chức năng  Cấu trúc sản phẩm  Cấu trúc hỗn hợp  Cấu trúc ma trận  Các loại cấu trúc khác 2.1. hay một công ty con. TÌM HIỂU CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU MÀ CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TỔ CHỨC HIỆN NAY 2. Hầu nhƣ không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý. Các công ty đa quốc gia sẽ điều khiển kinh doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing. phòng xuất khẩu. Cấu trúc giản đơn Khi một công ty lần đầu tiên bƣớc vào vũ đài quốc tế. Trên thực tế. nó đều nhìn nhận những nỗ lựcnày là mở rộng hoạt động nội địa. Các loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu.  Phân loại cấu trúc tổ chức trên quan điểm chiến lƣợc.1. Trong cơ cấu này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một ngƣời quản lý doanh nghiệp. mỗi tổ chức tồn tại có một cấu trúc tổ chức xác định. Để phân loại cơ cấu tổ chức ngƣời ta thƣờng dựa trên hai quan điểm sau:  Phân loại cấu trúc tổ chức theo phƣơng pháp tiếp cận hệ thống.1. Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 13 .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cấu trúc tổ chức khác nhau. Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cấu trúc tổ chức thƣờng đƣợc xem xét dựa trên quan điểm chiến lƣợc. Mai Thanh Hùng CHƢƠNG 2.

TGĐ TÀI CHÍNH GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT Nhân viên tiếp thị xuất khẩu Cấu trúc theo chi nhánh Hành chính Phân phối Đại diện ở nƣớc ngoài TỔNG GIÁM ĐỐC P.TGĐ MARKETIN P. Mai Thanh Hùng Cấu trúc phòng xuất khẩu TỔNG GIÁM ĐỐC P.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.TGĐ SX P.TGĐ NHÂN SỰ P.TGĐ SX P.TGĐ SX KOREA AUSTRALIA HONG KONG GERMANY Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 14 .TGĐ SX P.TGĐ SẢN XUẤT P.

marketing.2. tài chính.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp rất nhỏ. trách nhiệm tập trung vào một số ít ngƣời nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao. Trụ sở chính ra quyết định chiến lƣợc tổng thể củacông ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực. Xuất hiện một vài điểm tƣơng tự về cấu trúc giữa khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế.mỗi ngƣời này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Ví dụ dƣới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó. Hoặc là cấu trúc mà mỗi bộ phận hoạt động theo khu vực địa lý nhƣ đơn vị độc lập. Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế. Ở đó có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu vực. nhân sự. Khái niệm khu vực trong khoa học về tổ chức là khái niệm khá rộng nên cấu trúc theo khu vực có nghĩa là: Cấu trúc theo địa lý. Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lƣợc của riêng nó. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 15 . đó là sản xuất. tính chất kinh doanh đơn giản.Trung . các cửa hàng nhỏ.. quyền lực tập trung vào số ít ngƣời (một ngƣời) và vì vậy các quyết định có thể đƣợc đƣa ra và thực hiện nhanh chóng. địa bàn: Thí dụ có thể chia Bắc .Nam hoặc chi tiết hơn nữa.  Ƣu điểm Ƣu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ. 2.. kinh doanh đơn mặt hàng.. chẳng hạn các doanh nghiệp tƣ nhân một chủ.  Nhƣợc điểm Nhƣợc điểm của cơ cấu này là do quyền lực..1. mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản đƣợc đại diện bởi nhà quản trị khu vực. tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều cách khácnhau. Mai Thanh Hùng Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc giản đơn.

. Vì là cấu trúc theo từng khối nên tính hỗ trợ trong nội bộ bộ phận khá tốt. Hugo Boss. Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm Phù hợp với công ty coi mỗi thị trƣờng khu vực hoặc quốc gia là khác biệt nhau. Mai Thanh Hùng Cấu trúc theo từng ngành hàng: Công ty bán buôn sữa có ngành sữa trẻ em.. Bộ phận Bán lẻ. sữa cho bà mẹ.... Prada.. Bộ phận Bán siêu thị.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 16 . Bvlgari. thị trƣờng quốc gia là duy nhất. Các công ty coi mỗi khu vực. Cấu trúc theo tính chất công việc: Thí dụ Bộ phận Bán buôn. bậc trung. sữa ngƣời nhiều tuổi. Cấu trúc theo thƣơng hiệu: Trong công ty chuyên nhập đồ hiệu có thể có đơn vị chuyên kinh doanh thƣơng hiệu Armani. Cấu trúc theo cơ cấu khách hàng: Khách hàng bậc cao. bậc thấp.

các nhà máy chuyên sản xuất trên các khu vực thị trƣờng nhất định nhằm đáp ứng mức cao nhất về nhu cầu của khách hàng. công ty TOYOTA đã chia ra các chi nhánh. nhận thấy các bộ phận khu vực toàn cầu không sẵn sàng chấp nhận. Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mô đòi hỏi. Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu địa phƣơng . Để thực hiện việc thích nghi hoá sản phẩm hay là đơn giản trong việc sản xuất. Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định nhanh chóng do đó công ty có thể đáp ứng nhu cầu từng quốc gia hơn. Khó chuyên sâu.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Khó kết hợp các vùng địa lý bị phân tán thành chiến lƣợctổng thể. Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm. Toyota hiện có 63 nhà máy. Dễ quản lý.  Nhƣợc điểm Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau. Các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện quá rộng. 51 nhà máy còn lại ở 26 nƣớc khác nhau trên toàn thế giới. Các công ty chủ yếu nhờ vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm mới. đồng thời cho phép cósự chuyên sâu vào chức năng. Hay trùng lắp giữa các bộ phận. Lấy một ví dụ về Toyota. 12 trong số đó ở Nhật Bản. cần chi phí gấp đôi cho các phƣơng tiện. Ở Trung Quốc là công ty Tianjin FAW Toyota Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 17 . Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia có thể không nhƣ mong muốn. Khó hiệu quả và sử dụng các nguồn lực tốt. Ngoài ra công ty thu đƣợc kinh nghiệm quý giá theo đó thoả mãn thị hiếu địa phƣơng và xây dựng đƣợc một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Mai Thanh Hùng Phối hợp công việc tốt ở các thị trƣờng hay bị chia sẻ.

Kolín: Toyota Peugeot Citroën Automobile. động cơ xăng và bộ truyền động tại Wałbrzych. Ở Ba Lan. vai trò của từng vị trí đƣợc bố trí theo chức năng nhằm đạt đƣợc mục tiêu. Prius. Ở Nga. Ở Mỹ. Bƣớc tiếp theo là loại bỏ các nhân tố không điển hình. Ở México. Ở Pháp.. Deeside (Flintshire): Sản xuất động cơ. 2. Ở Tiệp Khắc.1. Valenciennes: Sản xuất xe Yaris. chu trình ra sao. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất. kinh doanh nhƣ thế nào. trƣớc tiên vẫn cần phải đƣa toàn bộ tổ chức nói chung hoặc công ty nói riêng ra để phân tích theo các phƣơng pháp hiện hành nhằm nhận diện yêu cầu và mục tiêu thật rõ rệt. không chi phối khỏi mô hình để hình thành bức tranh mô hình chính có thể rõ nét hơn và tốt nhất..) sẽ đƣợc mổ xẻ kỹ lƣỡng để nhận diện cơ sở cấu trúc thích hợp nhất. Sau đó.… Các chi nhánh và đại diện của Toyota có mặt tại 160 nƣớc trên toàn thế giới. một ngƣời có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. Toyota Motors Manufacturing Russia (TMMR) tại Sankt Petersburg: Sản xuất Toyota Camry cho thị trƣờng Nga. Toàn bộ thông tin về công ty bao gồm công ty đó đang kinh doanh mặt hàng gì.ngƣời chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là ngƣời chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Nhà máy sản xuất xe Toyota Aygo.. Để tiến hành bƣớc đầu tiên cấu trúc. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 18 ..Trong cơ cấu tiền chức năng. sẽ đƣa ra mô hình khả thi nhất cho công ty. Burnaston (Derbyshire: Sản xuất xe Avensis und Auris. Ở Anh. Cấu trúc chức năng toàn cầu Trong cơ cấu này. Peugeot 107 và Citroën C1. trên các địa bàn nào. Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thƣờng đƣợc thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chƣa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Ở Thổ Nhĩ Kỳ. Tijuana Pick-up Toyota Tacoma. marketing. nhiệm vụ chung. Toyota Motor Industries Poland (TMIP): Sản xuất động cơ dầu Diesel tại Jelcz-Laskowice. Adapazarı: Auris und Corolla Verso. tài chính. Sản xuất xe Toyota Vitz/Echo. sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc . Sản xuất xe Toyota Camry. bán hàng. Mai Thanh Hùng Motor Co.3. Ltd.

chi nhánh nƣớc ngoài. sản xuất. sản xuất. Ở đây.. mỗi phó tổng giám đốc phụ trách một lĩnh vực tƣơng ứng và đồng thời cũng phujh trách lĩnh vực đó ở các công ty. trong quản lý doanh nghiệp các chức năng nhƣ: quản lý nhân sự.… Nhƣ vậy... quản lý Marketing. tổng giám đốc phụ trách chung.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Marketing. Theo chiều ngang. các hoạt động tƣơng tự đƣợc phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự. theo sơ đồ nhƣ sau: Trong cơ cấu trên. quản lý tài chính. Mai Thanh Hùng Các chức năng quản lý một doanh nghiệp đƣợc phân chia theo chiều dọc hoặc chiều ngang. cấu túc cơ bản của doanh nghiệp cơ bản vẫn là cấu Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 19 .. tƣơng ứng với các chức năng quản lý trên. tài chính. cấu trúc chức năng toàn cầu là hình thức doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong một lĩnh vực duy nhất. bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cấu trúc chức năng.

đơn thị trƣờng. Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trƣởng. 5. 4. Nestle. Cấu trúc chức năng toàn cầu đƣợc ứng dụng rộng rãi trong hầu hết các công ty đa quốc gia có quy mô vừa nhƣ: Mc Donalds. 6. do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. Mai Thanh Hùng trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể đƣợc toàn cầu hóa một cách độc lập với các chức năng khác. Exxon… Đối với đơn vị đa dạng cung cấp sản phẩm. số lƣợng sản phẩm tăng thì sự tập trungcủa ngƣời quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng. Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ. 3. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô. Tạo điều kiện tuyển dụng đƣợc các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. phần lớn các nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình.  Nhƣợc điểm 1. 4. Giảm chi phí 2. công việc dễ giải thích. thích hợp với những lĩnh vực cá nhân đƣợc đào tạo. Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn. Pepsico. 3. 2. Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng. Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. dịch vụ khác nhau. cấu trúc này trở nên cồng kềnh hoặc Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 20 . đơn sản phẩm. Khó kiểm soát thị trƣờng. Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Trong cơ cấu này. Có hiện tƣợng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng Khả năng ứng dụng Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực.

đóng chai nƣớc giải khát… 2. tài chính.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.1. đó là sản xuất. tài chính. tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều cách khác nhau . nhiên liệu hạt nhân. chẳng hạn nhƣ Westinghouse sản xuất hơn 8000 sản phẩm khác nhau nhƣ bất động sản. Các cấu trúc sản phẩm toàn cầu Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản đƣợc đại diện bởi nhà quản trị khu vực. Ví dụ dƣới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó. Mai Thanh Hùng chƣa phù hợp. hệ thống thiết bị điện tử. sản xuất truyền hình. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 21 . marketing. mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới.4. Xuất hiện một vài điểm tƣơng tự về cấu trúc giữa khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế.Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế. nhân sự. mỗi ngƣời này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể.

Cấu trúc hỗn hợp Cấu trúc hỗn hợp là loại cấu trúc kết hợp nhiều cấu trúc sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của công ty. khu vực. 6. 3. Nó giúp công ty có đƣợc những chiến lƣợc marketing phù hợp với nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. 2. Giúp phát triển một lực lƣợng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và đƣợc huấn luyện kỹ lƣỡng. Một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. hiểu đƣợc loại sản phẩm đặc trƣng.1. đối thủ cạnh tranh khác nhau đòi hỏi cấu trúc quản trị khác nhau.5. Sự cần thiết của việc tăng các phƣơng tiện và nhân sự trong mỗi phân bộ. 3. chức năng toàn cầu).QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. và tổ chức sẽ lựa chọn hình thức phổ biến hơn sau 1 hoặc 2 năm (sản phẩm. 2. 2. Nhƣng đôi khi cấu trúc hỗn hợp là giải pháp tạm thời. 5. Giúp công ty có những chiến lƣợc marketing phù hợp với nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. nó giữ vị trí độc lập hay một cấu trúc hỗn hợp mới sẽ thay thế cho Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 22 . Một phân bộ sản phẩm hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về nhu cầu thế giới đối với sản phẩm của mình. cung ứng. Nếu một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cấu trúc này cho phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. 4. Tổ chức này cũng giúp phát triển một lực lƣợng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và đƣợc huấn luyện kỹ lƣỡng hiểu đƣợc loại sản phẩm đặc trƣng. Các lĩnh vực kinh doanh khác nhau với những khúc nhu cầu toàn cầu. trong những trƣờng hợp khác. Phải mất thời gian để phát triển nhà quản trị điều khiển cấu trúc này. cấu trúc này cho phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. 4.  Nhƣợc điểm 1. Khó kết hợp các hoạt động của những bộ phận sản phẩm khác nhau.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 23 . Tổ chức có thể khai thác triệt để ƣu điểm của mô hình chính đồng thời giảm đƣợc những nhƣợc điểm của nó nhờ vào mô hình kết hợp. Tạo lên sự chuyên môn hóa cao từ điều hành đến sản xuất và phân phối sản phẩm. doanh nghiệp lớn. tạo ra xung đột. Các vấn đề phát sinh với những truyền đạt thông tin. Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. 2. Quyền lực và trách nhiệm nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau. Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức. là cho phép công ty tạo nên những thiết kế rõ ràng để đáp ứng nhu cầu tốt nhất. việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy có thể giảm đƣợc các nhƣợc điểm nói trên. 4. Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. những nhóm thực hiện cách riêng của nó. Mai Thanh Hùng cấu trúc cũ.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Lợi ích cơ bản. Cơ cấu tổ chức phức tạp dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng yếu điểm của mỗi loại mô hình. Quyết định sử dụng cấu trúc này hoặc không đòi hỏi các công ty phải cân nhắc kỹ lƣỡng giữa thuận lợi và khó khăn. 2. Tuy vậy. nó cũng rất linh động và khác với những cấu trúc trƣớc đó. đôi khi. 3. 4. Giúp giải quyết đƣợc những tình huống phức tạp. Khó kiểm soát. 3.  Nhƣợc điểm 1. Khả năng ứng dụng Áp dụng cho những công ty. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phải chuyên nghiệp. mắt xích điều hành.

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những ngƣời lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng. Mai Thanh Hùng 2. trong cơ cấu hình thành nên những chƣơng trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn.1. các chƣơng trình trên cơ sở bảo đảm việc thực hiện các chiến lƣợc và mục tiêu khác nhau của tổ chức. bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng. quan trọng. những phân hệ.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.mục tiêu (hay theo sản phẩm) để phối hợp hoạt động chung của các đơn vị tuyến và các bộ phận chức năng để thực hiện 1 chƣơng trình. lãnh đạo chƣơng trình. Trong cơ cấu ma trận. có hiệu quả. những ngƣời trong tổ chức để thực hiện chƣơng trình. Cơ cấu ma trận thƣờng đƣợc sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn.chức năng và kiểu cơ cấu chƣơng trình-mục tiêu.6. Trong cơ cấu ma trận. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại. Cấu trúc ma trận Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận (bàn cờ) là mô hình cơ cấu tổ chức đƣợc XD bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 24 . Ngƣời lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bổ tài nguyên cho các đề án. dự án có thể sử dụng những bộ phận. dự án theo quy chế chính thức. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên đều đƣợc coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. đề án nào đó. mang tính độc lập tƣơng đối và cần tập trung nguồn lực. ngƣời lãnh đạo của tổ chức còn đƣợc sự giúp sức của những ngƣời lãnh đạo theo chƣơng trình. Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trƣờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức.

3. Tập trung nguồn lực cao khâu xung yếu là đề án. Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn và có thể sử dụng các nhân viên có trình độ chuyên môn nhiều mặt vào tổ chức. Có tính năng động và mục tiêu cao. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 25 . 2.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Tạo điều kiện đáp ứng với những thay đổi của môi trƣờng nhờ sự linh họat của chủ nhiệm dự án. Có thể phối hợp hoạt động các bộ phận để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức. 6. 7. quản trị. Mai Thanh Hùng Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. 4. dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện 1 chƣơng trình này sang thực hiện 1 chƣơng trình khác. 5. Việc hình thành và giải thể các cơ cấu nhanh. Kết hợp năng lực của nhiều nhà lãnh đạo .

Khó phối hợp hoạt động của những ngƣời lãnh đạo chƣơng trình. cụ thể là: Đứng đầu là chủ Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 26 . chƣơng trình. ngân hàng… 7. Mai Thanh Hùng 8. đặc biệt là những năm 70 ở Châu Âu và châu Mỹ. phạm vi sử dụng của cơ cấu tổ chức ma trận rất rộng rãi. Dễ xảy ra việc tranh chấp ảnh hƣởng giữa những ngƣời lảnh đạo đối với các bộ phận. 5. Cơ cấu này đòi hỏi phải có những quy định về điều lệ. tốn kém. dự án và những ngƣời lãnh đạo trong các bộ phận. các trƣờng đại học. đặc biệt là ở các Viện nghiên cứu. Cùng 1 lúc có thể thực hiện nhiều dự án. phân hệ khác. quy tắc rõ ràng và chặt chẽ. phức tạp. không bền.  Nhƣợc điểm 1. Để áp dụng đƣợc mô hình này thì đòi hỏi đồng nghiệp phải có đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có kỹ năng cần thiết. Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thận trọng. 2. các công ty lớn. trong tổ chức tại 1 thời điểm thì không nên có quá nhiều chƣơng trình và các dự án .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cơ cấu tổ chức này cồng kềnh. 4. 3. công ty đa quốc gia. nhân viên cấp dƣới. Có thể gây tốn kém. Mô hình này đƣợc áp dụng cho những doanh nghiệp lớn đã có chỗ đứng trên thị trƣờng. Sự không thống nhất mệnh lệnh do trung lập lãnh đạo. gắn việc nghiên cứu khoa học với thực tiễn SX. 9. 6. Có thể vừa SX vừa nghiên cứu thử nghiệm. Có thể gây mâu thuẫn giữa những lãnh đạo. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loai hình cơ cấu này. Công ty HSBC là ví dụ minh họa cho việc tổ chức theo cơ cấu ma trận Cấu trúc tổ chức của HSBC theo cơ cấu ma trận kết hợp giữa cơ cấu phân theo khu vực địa lý và cơ cấu tổ chức theo khu vực sản phẩm. thể thức. Khả năng ứng dụng Cơ cấu này đƣợc áp dụng rộng rãi trong thực tế . Cơ cấu phức tạp.

1. ngân hàng thị trƣờng toàn cầu và cuối cùng là các dịch vụ ngân hàng cá nhân. ủy ban lƣơng bổng. ủy ban đề cử và ủy ban phát triển bền vững. Bên cạnh đó. ủy ban kiểm toán. HSBC còn có ban giám đốc của tập đoàn.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. HSBC định vị là một ngân hàng toàn cầu. Các giám đôc khu vực và giám đốc các nhóm dịch vụ đều phải báo cáo định kì tình hình hoạt động lên ban giám đốc của HSBC. Hàng ngang: quản lí theo khu vực sản phẩm Gồm có 4 nhóm dịch vụ chính: Ngân hàng bán lẻ và quản lí tài sản. ngân hàng thƣơng mại.mà còn có sự quản lý chặt chẽ trong từng lĩnh vực. CFO là Ian MacKay Hàng dọc: quản lí theo khu vực địa lí Gồm có 5 khu vực chính: Bắc Mỹ. Khi đó sẽ có sự phối hợp quản lí và hoạt động của các giám đốc khu vực và giám đốc của các nhóm dịch vụ với nhau nhằm hoàn thành kế hoạch. Châu Âu và Châu Á. Ngoài ra ban giám đốc có thể uỷ quyền cho board committee (uỷ ban kiểm soát) gồm: Ủy ban quản lí. Mỹ Latin. tƣơng ứng là các giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm dịch vụ của tập đoàn. CEO là Stuart Gulliver.2. 2. Trung Đông và Bắc Phi. Các nhân viên cấp dƣới cũng đồng thời phải báo cáo cho giám đốc khu vực và giám đốc nhóm dịch vụ. ứng với mỗi khu vực có một thành viên của HSBC đứng đầu (giám đốc khu vực) chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của tập đoàn tại khu vực mà mình phụ trách.2. Ban giám đốc chịu trách nhiêm trƣớc cổ đông về việc quản lý hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tài sản của tập đoàn. Kế hoạch kinh doanh đƣợc thực hiện trong 4 nhóm dịch vụ trên và triển khai tại thị trƣờng ở 5 khu vực đã đƣợc phân chia. bao gồm cả CEO. Những cấu trúc mới đƣợc hình thành trên nền các cấu trúc cũ 2. cam kết cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất và cơ cấu ma trận chính là cơ cấu phù hợp nhất với chiến lƣợc của HSBC vì nó không những giúp công ty có sự tiếp cận sâu sát với từng địa phƣơng. Cấu trúc phân nhánh quốc tế Một công ty đa quốc qia đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế lớn mạnh sâu rộng thì cấu trúc theo dang bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 27 . Mai Thanh Hùng tịch tập đoàn Douglas Flint.

Mai Thanh Hùng không phù hợp. Công ty sẽ thực hiện cấu trúc bộ phận quốc tế để tập trung các hoạt động này.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Giúp công ty phát triển lực lƣợng nòng cốt những nhà quản trị giàu kinh nghiệm quốc tế Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 28 . Nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế so với trong nội địa. Mỗi cơ sở nƣớc ngoài tự tiến hành tất cả cáchoạt động thông qua các bộ phận chức năng của nó. Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có ngƣờiquản lý riêng. Bộ phận quốc tế đƣợc chia thành các đơn vị tƣơng ứng với các nƣớc mà công ty hoạt động. Cho phép các nhà quản trị tập trung các đầ mối quản lý cấp trung gian tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở trên.  Ƣu điểm Giảm chi phí. tăng hiệu quả và không phá vỡ sản xuất nội địa.

Nó chia cắt hoạt đông kinh doanh thành thị trƣờng trong nƣớc và ngoài nƣớc. thị trƣờng Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động. sản phẩm hoặc thị trƣờng. Cơ cấu theo đơn vị: lĩnh vực. Nếu phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động chung.2. Cơ cấu theo lĩnh vực Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 29 . 2.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng  Nhƣợc điểm Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhàquản lý trong nƣớc về nguồn lực. Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nƣớc giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia.2. Cách sắp xếp này tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóc toàn cầu và họ suy nghĩ rất nhiều về phân bổ nguồn lực cho thị trƣờng nào. sản phẩm.

Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng Theo sản phẩm Theo thị trƣờng  Ƣu điểm Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến lƣợc. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 30 .

hoạt động đa lĩnh vực.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cơ cấu hỗn hợp có thể đƣợc biểu diễn theo sơ đồ sau: Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 31 . Thông thƣờng cơ cấu của những tổ chức công ty đa quốc gia này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu đơn vị trên. Khả năng áp dụng Cơ cấu theo đơn vị đƣợc áp dụng cho các công ty đa quốc gia có quy mô lớn. đa sản phẩm. đa thị trƣờng. Mai Thanh Hùng  Nhƣợc điểm Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia cho các hoạt động khác nhau.

1.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Tập đoàn FPT Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 32 .3. 2.3. Mai Thanh Hùng 2. Cấu trúc một số công ty đa quốc gia của Việt Nam.

Giúp xử lý các tình huống phức tạp dễ dàng.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Dẫn đến tình trạng giảm hiệu quả quản trị. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 33 . có thể khắc phục các điểm yếu này bằng cách kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy. Chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức theo nhiệm vụ chức năng từng đơn vị. kiểm soát. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PVN Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam bao gồm Công ty Mẹ là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. đồng thời ít ra cũng giảm đƣợcảnh hƣởng của các nhƣợc điểm của nó. Mai Thanh Hùng  Ƣu điểm Ƣu điểm lón nhất của mô hình hỗn hợp này là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng đƣợc các ƣu thế của mô hình tổ chức chính.  Nhƣợc điểm Cấu trúc công ty sẽ phức tạp do có nhiều bộ phận. Quyền hành của nhà quản lý cấp cao đƣợc phân tán.2. bên cạnh đó là các đơn vị nghiên cứu khoa học và đào tạo. Có tác dụng tốt đối với các tổ chức kém. Tuy nhiên. Tốn nhiều thời gian cho công tác kiểm tra.3. 11 tổng công ty. công ty và đơn vị do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm quyền chi phối. 2. một số công ty hoạt động dƣới hình thức công ty liên kết giữa Tập đoàn Dầu khí Việt Nam với các đối tác khác. 6 tổng công ty và công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con. trong đó 100% vốn điều lệ của các tổng công ty này do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng Cơ cấu tổ chức Với 24 dự án ở 17 nƣớc trên thế giới. để khai thác dầu và khí. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 34 . PVN là công ty đa quốc gia lớn nhất của Việt Nam hiện nay.

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Bản đồ hành chính Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 35 . Mai Thanh Hùng Bản đồ phân bố các hợp đồng dầu khí ở nƣớc ngoài (Theo http://www.3.3.pvn.vn) 2.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng Cơ cấu tổ chức 2.4.3. Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk Cơ cấu tổ chức Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 36 .

không giỏi hoặc không quan tâm đến chuyên môn khác. Chuyên môn hóa cao dẫn đến cán bộ quản lý sẽ có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ ở chuyên môn của mình. Hiệu quả tác nghiệp cao đói với nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 37 . Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tƣ cách nhân viên. Phát huy đầy đủ hơn ƣu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo chức năng từng đơn vị. Mai Thanh Hùng Ƣu điểm Các bộ phận làm viêc sẽ nhận lệnh từ một nhà lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Trách ngiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thƣờng đƣợc gán cho cấp lãnh đạo cao: Tổng giám đốc. Giữ đƣợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. Hạn chế phát triển đọi ngũ quản lý chung. Nhƣợc điểm Dễ dẫn đến mâu thuẫn giũa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu hay chiến lƣợc. Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng. Đơn giản hóa việc đào tạo.

Hiệu quả về kinh tế Các nhà lãnh đạo dễ dàng sắp xếp các công việc hợp li cho nhân viên. dễ dàng quản lí và điều phối nhân viên trong quá trình công tác cũng nhƣ làm việc. cũng nhƣ sự thay đổi trong nền kinh tế hiện nay kịp thời và hiệu quả để đƣa ra cấc chính sách phát triển hợp li với mạng lƣới rộng khắp. Hiệu quả về chính trị Nhà nƣớc có nhứng chính sách thuế. xác định mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của công ty và đƣa ra kế hoạch. Nắm bắt đƣợc tình hình kinh tế trong khu vực và trên thế giới. Đƣa ra các chính sách phát triển phù hợp khi các công ty đa quốc gia xâm nhập và thị trƣờng trách tình trạng thâu tóm. Nhằm giúp họ có chỗ dung trên thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ vƣơn ra nƣớc ngoài.1.1. Các nhân viên có điều kiện làm viêc phù hợp với trình độ chuyên môn hóa cao đem lại hiệu quả trong việc kinh doanh và ý tƣởng kinh doanh. Hiệu quả từ việc chọn cấu trúc tổ chức phù hợp. 3. bố trí làm việc và kinh doanh có hiệu quả trong từng khu vực. Tận dụng nguồn lực hợp lí và triệt để trong việc khai thác thị trƣờng mục tiêu. THÁCH THỨC TỪ CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 3.1. phù hợp từng nhân viên. Mai Thanh Hùng CHƢƠNG 3. 3.2. Đem lại hiệu quả kinh tế cao. niềm tin.1.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. biết đƣợc các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động để có những chính sách mới. NHỮNG HIỆU QUẢ. lòng trung thành của khách hàng đối với dòng sản phẩm mà mình sở hữu. hỗ trợ phù hợp đối với các công ty trong nƣớc. thị trƣờng tiềm ẩn. Hiểu rõ hơn về văn hóa tiêu dùng. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 38 .

Đảm bảo sao cho chi phí rẻ nhất để sản phẩm tạo ra cạnh tranh về chi phí nhất. Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. 3. chƣa chủ động đƣợc trong sản xuất do phải chạy theo khách hàng và không kiểm soát đƣợc các vấn đề trong sản xuất. Hoạt động sản xuất chƣa đồng bộ. Mai Thanh Hùng Tạo sân chơi lành mạnh và cạnh ttranh bình đẳng giữa các coongt y đa quốc gia cũng nhƣ các công ty trong nƣớc để không ảnh hƣởng đến lợi ích của ngƣời tiêu dùng. các công ty đa quốc gia vẫn chƣa xây dựng và áp dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp. Bên cạch những cơ hội thì còn có những thách thức nhu sau: Về sản xuất: Hoạt động chƣa phát huy hết năng lực sản xuất. Về hệ thống quản lý và nhân sự: Đội ngũ cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động chƣa cao.1. Về tài chính . thiếu động lực cho cán bộ công nhân viên. Các hoạt động trong giao dịch khách hàng thiếu bài bản. Tiến độ sản xuất chậm do chƣa kiểm soát đƣợc tất cả các quy trình và đơn hàng. Đồng thời. Về kinh doanh: Chất lƣợng dịch vụ chƣa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên nghiệp. Thách thức do các cấu trúc tổ chức tạo ra. Khoa học công nghệ tiến bộ không ngừng trong môi trƣờng kinh tế cạnh tranh ngày nay với những yêu cầu hoạn thiện nhất. làm ảnh hƣởng trực tiếp đến các đơn hàng. Quy chế lƣơng thƣởng chƣa cạnh tranh. Chƣa xây dựng và áp dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp.kế toán: Hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chƣa chuyên nghiệp hoặc thiếu đồng bộ. sự hài lòng của khách hàng chƣa cao. công Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 39 . Hiệu quả về khoa học công nghệ Các tiến bộ khoa học công nghệ đƣợc sử dụng rộng rãi nhằm đem lại mô hình sản xuất hiện đại tiên tiến với các dòng sản phẩm chất lƣợng đáp ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng.3.2. thất thoát và lãng phí nguyên vật liệu đầu vào khiến cho chi phí sản xuất tăng cao. 3.

Mai Thanh Hùng nhân viên không đồng đều. phát huy tối đa năng lực sản xuất. tạo dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công. Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận. giúp các công ty đa quốc gia vận hành hiệu quả hệ thống máy móc. Phát triển văn hoá đa quốc gia. khó thay đổi hơn. công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên.3. thích nghi đƣợc với những biến động của thị trƣờng. phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất. phòng ban chƣa hiệu quả và chƣa có hệ thống văn bản.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. chủ động trong quan hệ khách hàng. quy định rõ ràng. Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hƣớng tới các mục tiêu cụ thể nhƣ sau: Về sản xuất. Văn bản hóa phƣơng thức phối hợp giữa các bộ phận. 3. Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm. nhiệm vụ từng bộ phận. đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trƣờng. Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại. giúp tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng và gia tăng lợi nhuận cho lĩnh vục này. lựa chọn những khách hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài. công nghệ. Về kinh doanh. lãnh đạo cần phải có quyết định tái cơ cấu nhằm thay đổi tổ chức kịp thời. Định hƣớng chiến lƣợc: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc nhằm giúp công ty đa quốc gia đi đúng hƣớng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 40 . Bởi những vấn đề yếu kém này sẽ không tự mất đi mà nó sẽ lớn dần theo thời gian và ngày càng trở nên trầm trọng. quyền hạn trong thực hiện công việc. Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra. quy chế. Bài học kinh nghiệm rút ra Đứng trƣớc các biểu hiện nhƣ trên. phòng ban để thấy rõ trách nhiệm. Năng lực và trình độ còn hạn chế so với hệ thống máy móc. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Phân định chức năng.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. quyền hạn.xây dựng cơ cấu tổ chức của các công ty đa quốc gia phù hợp với hoạt động sản xuất. Mai Thanh Hùng Về tài chính .kế toán.kế toán hiệu quả và phù hợp. nhiệm vụ của các phòng ban trong tổ chức. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài chính quốc tế nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính các công ty đa quốc gia. kinh doanh và mục tiêu chiến lƣợc của mình. Xác lập và chính thức hóa chức năng. Về quản lý nhân sự.xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính . đảm bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt động của công ty. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 41 .

Chính vì thế. việc áp dụng một hình thức tổ chức cấu trúc nào cũng phải đảm bảo tính đồng bộ trong việc tực hiện mục tiêu chiến lƣợc toàn cầu của công ty đa quốc gia này. quản lý là sự tác động liên tục. Đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia vì không nhứng họ quản lí công tuy chính quốc làm việc thống nhất và hiệu quả mà còn phải tổ chức phối hợp thực hiện với các công ty con ở các khu vực khác thật hiệu quả. môi trƣờng doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày. hƣớng đích của chủ thể quản lý lên đối tƣờng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện biến đổi của môi trƣờng. tuy nhiên đã là nhà quản trị thì phải biết phối họp cũng nhƣ tổ chức các cấu trúc thật hiểu quả nhất hạn chế những điểm yếu của cấu trúc góp phần làm việc hiệu quả hơn. Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp.. hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp. tầm quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi. đối tƣợng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lý thực hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tƣợng. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính thể.. có tổ chức. hƣớng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải có các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó các côngty phải có cơ cấu tổ chức hợp lí đẻ quản lí công việc thống nhất và chặt chẽ hơn. yêu cầu. Mỗi cấu trúc tổ chức có ƣu nhƣợc điểm riêng. từng giờ.. thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngƣời mà con ngƣời thì rất phức tạp. Mai Thanh Hùng TỔNG KẾT ═♦♦♦♦♦═ Ta đã biết rằng. Vậy việc tác động liên tục lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu của quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một ngƣời đảm nhận mà ta cần phải chia tách các công việc. công việc. Một khi công ty đã phát triển thì việc Hoàn thiện cấu trúc tổ chức toàn cầu: Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 42 .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

các sai sót trong mô hình chƣa tối ƣu đó sẽ ảnh hƣởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt động của doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ƣu. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trƣớc hết phải nghiên cứu một cách kỹ lƣỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất định. Việc hoàn thiện cơ cấu cần đƣợc quản lý tức là phải đƣợc lập kế hoạch. Mai Thanh Hùng Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi đƣợc thiết lập thì do những lý do chủ quan hay khách quan nào đó thƣờng chƣa đạt đến mức độ tối ƣu. Phân tích khối lƣợng công tác của mỗi bộ phận. Từ sơ đồ ta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận. Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau: Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu của chiến lƣợc chƣa? Điểm chƣa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân? Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hƣớng nào? Trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp. Quá trình hoàn thiện cấu trúc tổ chức toàn cầu. Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận. điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện. phƣơng án để hoàn thiện cơ cấu. – HẾT – Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 43 .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. các cấp quản lý. tổ chức hoàn thiện. phát hiện những khâu yếu. Để phân tích đƣợc cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dƣới dạng sơ đồ.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful