P. 1
TIÊU LUẬN CO CAU TO CHUC CUA CAC CONG TY DA QUOC GIA HIEN NAY

TIÊU LUẬN CO CAU TO CHUC CUA CAC CONG TY DA QUOC GIA HIEN NAY

|Views: 196|Likes:
Được xuất bản bởihokhanhly131

More info:

Published by: hokhanhly131 on Mar 31, 2013
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/10/2013

pdf

text

original

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

Mai Thanh Hùng

LỜI MỞ ĐẦU
═♦♦♦♦♦═

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, khi hình ảnh của các công ty đa quốc gia khổng lồ không còn gây nhiều bỡ ngỡ và những con số khủng về doanh số,lợi nhuận,…không còn khiến ngƣời nghe giật mình, thì cũng là lúc chúng ta nên đi tìm đáp án cho câu hỏi cho những thắc mắc tại sao của mình. Tại sao họ có thể phát triển công ty nhanh chóng nhƣ thế? Tại sao lợi nhuận của họ lại “khủng” nhƣ thế? Tại sao? Tại sao? Và tại sao…..? Mặc dù mỗi ngƣời, mỗi quan điểm, mỗi khía cạnh có thể có nhiều cách lý giải, nhƣng tôi tin chắc rằng, một trong những yếu tố dẫn đến thành công cho những công ty khổng lồ này và cũng là một trong những thách thức khó khăn của họ chính là cơ cấu tổ chức. Việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp không những giúp công ty đễ dàng đạt đƣợc mục tiêu đề ra, mà còn trực tiếp tác động đến sự trôi chảy của bộ máy hoạt động, sự hiệu quả trong kinh doanh, sự thấu hiểu khách hàng, sự điều chỉnh phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh,… Đồng thời, những sai lầm trong xây dựng cơ cấu tổ chức cũng đẩy công ty đến những khó khăn khó lƣờng trƣớc, thậm chí là phá sản. Nhƣ vậy, hiện nay, những công ty đa quốc gia đã và đang lựa chọn những mô hình cơ cấu tổ chức nào? Hoạt động của nó ra sao? Ƣu điểm và nhƣợc điểm của nó là gì?... đó sẽ là những nội dung chính mà chúng tôi đề cập đến trong tiểu luận “CƠ CẤU TỔ CHỨC – Thách thức của các MNCs” này./.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

1

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng

CHƢƠNG 1. SƠ LƢỢC VÀI NÉT VỀ CẤU TRÚC TOÀN CẦU CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1.1. Công ty đa quốc gia 1.1.1. Khái niệm về công ty đa quốc gia Công ty đa quốc gia, viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vƣợt cả ngân sách của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hƣởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa. Một số ngƣời cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tƣơng ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu. Nếu nhƣ “công ty quốc tế” chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nƣớc ngoài tại 1 quốc gia nào đó thì “công ty đa quốc gia” là công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nƣớc khác nhau. 1.1.2. Nguồn gốc và lịch sử phát triển Do các công ty với nhiều lý do khác nhau muốn mở rộng hoạt động và ảnh hƣởng của mình ra nƣớc ngoài. Công ty nào là công ty đa quốc gia đầu tiên đang còn đƣợc tranh cãi. Một số cho rằng Knights Templar, thành lập vào năm 1118, trở thành công ty đa quốc gia khi nó bắt đầu chuyển sang kinh doanh ngành ngân hang vào năm 1135. Tuy nhiên, một số khác cho rằng British East India Conpany hay Dutch East India Conpany mới thật sự là công ty đa quốc gia đầu tiên. 1.2. Cấu trúc tổ chức của các MNCs 1.2.1. Khái niệm về cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

2

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng

hạn nhất định đƣợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi ngƣời trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp. 1.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau:  Tính tối ƣu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lƣợng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất.  Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nhƣ ngoài môi trƣờng.  Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin đƣợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp.  Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tƣơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

3

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý. 1.2.3. Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức. Thành phần cơ bản của một cơ cấu tổ chức bao gồm 4 thành phần cốt yếu. một cơ cấu tổ chức hoàn thiện và hoạt động trôi chảy khi và chỉ khi thể hiện đƣợc những đặc tính cơ bản này mộ cách chuyên nghiệp và rõ ràng. Những thành phần đó bao gồm:  Sự chuyên môn hóa  Sự tiêu chuẩn hóa  Sự phối hợp  Sự phân chia quyền lực Cụ thể nhƣ sau: Sự chuyên môn hoá Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã đƣợc huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:  Chuyên môn hoá chiều dọc Đối với các tổ chức lớn, ngƣời ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dƣới. Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc. Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng. Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trƣng cho các nhà quản lý. Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lƣợc tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn. Họ cũng là

Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

4

Trong hệ thống quản lý. các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của ngƣời giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã đƣợc vạch rõ trong sơ đồ tổ chức. mỗi đơn vị có một ngƣời lãnh đạo. khi có sự cố xảy ra. Số lƣợng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn. Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn. Các nhà quản lý cấp trung gian hƣớng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức. Mai Thanh Hùng ngƣời đƣa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc tiến. chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lƣu ý khía cạnh này. cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tƣơng tự. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của tổ chức. các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho ngƣời khác. nhân viên có kinh nghiệm và đƣợc đào tạo tốt. hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể. Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đƣa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một ngƣời mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình. Do vậy. đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân sự làm quản lý. Các tổ chức có xu hƣớng mở rộng quy mô kiểm soát. Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trƣởng.  Chuyên môn hoá theo chiều ngang Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn. nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 5 . trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban. và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức. Nếu không nhƣ vậy. Tuy nhiên. Đây là tính trực tuyến của cơ cấu. để gắn trách nhiệm với những ngƣời cụ thể. nhiệm vụ có thể hoàn thành đƣợc mà không cần cố gắng tập thể. mức kiểm soát có thể rộng nếu: Nhiệm vụ tƣơng đối đơn giản. Nếu có sự trùng lặp chức năng. các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức. điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh. Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dƣới để đảm bảo thực hiện chiến lƣợc đã đƣợc đƣa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

làm ảnh hƣởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu. thậm chí tan rã tổ chức. đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty. trong hệ thống quản lý. quyền hạn của các phân hệ đồng cấp. Ví dụ. Mai Thanh Hùng thuẫn. trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù. trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất. Sự phối hợp Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm. phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao. Tóm lại. các quy định.… Sự tiêu chuẩn hoá Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp. quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này. các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức. Đồng thời. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 6 . đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức. Trong các tổ chức quan liêu. Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong tổ chức. Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên nhƣ một cơ mà các công việc không đƣợc tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt đƣợc các mục tiêu của nó Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lƣờng thành tích của nhân viên. cùng với bản mô tả công việc. cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức. Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác. Trong những tổ chức phi tập trung. một số quyền ra quyết định đƣợc uỷ quyền cho cấp dƣới và ngƣợc lại. Mai Thanh Hùng Phối hợp nhằm mục đích sau: Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận. Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. bao gồm các khâu và các cấp (tức là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết. đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.4. trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định đƣợc tập trung vào các nhà quản lý cao cấp. với các cơ quan lập pháp lập quy. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trƣờng nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân. Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. Sự phân chia quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những ngƣời khác.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 7 . thông tin giữa các cấp quản lý. 1. Ngày nay. thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).2. Mỗi tổ chức thƣờng có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. phòng ban. Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản lý liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức. mỗi bộ phận phát huy đƣợc năng lực và nhiệt tình của mình. Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô. các doanh nghiệp thƣờng kết hợp hai khuynh hƣớng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó.

Trụ sở tại London. đặc biệt chú trọng khi vực EU Mỹ và Châu Á. hiện nay Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HBSC) là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới và các tổ chức dịch vụ tài chính phục vụ khoảng 60 triệu lƣợt khách hàng. phù hợp với môi trƣờng kinh doanh của địa phƣơng.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. đặc điểm này sẽ biểu hiện rõ hơn ở các công ty đa quốc gia thiên về việc phát triển công nghệ. lấy một ví dụ điển hình về ngân hàng HSBC. Đƣợc thành lập vào năm 1865 để tài trợ cho thƣơng mại giữa châu Á và phƣơng Tây. Với những con số không thể phủ nhận. và con số này ngày một gia tăng. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 8 . các công ty đa quốc gia khi quyết định xâm nhập vào những thị trƣờng mới cũng thực hiện các thao tác nghiên cứu thị trƣờng. Không khó để chúng ta tìm kiếm những tƣ liệu về những thay đổi phù hợp với cơ cấu tổ chức. các thuận lợi và khó khăn của môi trƣợng nội bộ và môi trƣờng vĩ mô.900 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Lấy ví dụ về công ty HONDA.  Công nghệ của doanh nghiệp Đặc điểm công nghệ cũng có những tác động đến việc lựa chon cơ cấu tổ chức của các MNCs. Mục tiêu chiến lƣợc chủ chốt của ngân hàng này chính là “Đƣợc công nhận là ngân hàng quốc tế hàng đầu của thế giới”. HSBC hoạt động thông qua các doanh nghiệp lâu đời và xây dựng them một mạng lƣới quốc tế rộng khắp thế giới. HSBC đã lựa chọn việc phát triển các chi nhánh ngân hàng HSBC ở mỗi quốc gia. nhằm đƣa ra những chiến lƣợc cũng nhƣ những thay đổi đúng đắn. Mai Thanh Hùng Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức bao gồm các yếu tố then chốt sau đây:  Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Tùy vào mục tiêu và chiến lƣợc của công ty đề ra mà công ty đó lựa chọn cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để vƣơn đến mục tiêu đã đề ra.  Môi trƣờng vĩ mô và vĩ mô Cũng giống nhƣ những công ty khác. Với mục tiêu chiến lƣợc lâu dài đó. HSBC hiện nay đã thiết lập hơn 6.

Cơ cấu tổ chức đƣợc chọn phải gần gũi.  Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực.  Dòng sản phẩm dược mỹ phẩm với 5 thƣơng hiệu độc đáo và nổi tiếng đáp ứng mọi nhu cầu về trị liệu cho làn da hoàn hảo nhƣ Vichy. Điều này sẽ tạo những thuận lợi đáng kể cho việc tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Shu Uemura. Là một Tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất Thế giới. Ralph Lauren. L’oreal là một điển hình.  Khách hàng mục tiêu. Guy Laroche…. Skin Ceuticals. nhân lực cũng là một trong những mối quan tâm của các cấp lãnh đạo chóp bu khi đƣa ra những chính sách trong thiết lập cơ cấu tổ chức của mình ở nƣớc ngoài.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. La Roche Posay. Chính vì thế. FIAT-một nhà sản xuất xe ô tô của Italia. thân thiện và dễ tiếp xúc với khách hàng. Mai Thanh Hùng Đƣợc giới chuyên môn đánh giá cao về khả năng phát triển công nghệ kỹ thuật động cơ xe. Cũng giống nhƣ HONDa. Helena Rubinstein. Đối tƣợng khách hàng mục tiêu cũng là một trong những nhân tố mà các nhà lãnh đạo rất quan tâm trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 9 . phát triển và ứng dụng những kỹ thuật mới mà nhân lực địa phƣơng không đảm bảo đƣợc.cũng chấp nhận những chi phí khổng lồ để luân chuyển nhân lực sang những nhà máy mới xây dựng ở Châu Âu vào năm 1908 nhằm đảm bảo cho việc nghiên cứu. giới trung lƣu. HONDA phải chấp nhận tốn kém trong việc luân chuyển nguồn nhân lực kỹ thuật cao đến các chi nhánh ở các nƣớc để đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công nghệ mới. Cacharel.…đến cả giới trẻ với những mức giá phù hợp với độ tuổi của khách hàng. Diesel. L’oreal đã phát triển nhiều dòng sản phẩm với nhiều phân khúc thị trƣờng khách nhau từ giới thƣợng lƣu.  Dòng sản phầm cao cấp : L’Oreal sở hữu các thƣơng hiệu danh tiếng nhƣ Lancôme. Sanoflore và Inneov. Biotherm. L’Oreal sở hữu 25 nhãn hàng hàng đầu thế giới bao gồm 4 dòng sản phầm chính. Giorgio Armani.

Kérastase. Đây là dòng hàng có đặc điểm mang đến cho ngƣời tiêu dùng những sản phẩm chất lƣợng cao nhờ vào công nghệ sản xuất cao cấp và mức giá hợp lý. nó bao gồm các thƣơng hiệu nổi danh nhƣ L’Oreal Paris. Các cấu trúc tổ chức cơ bản 1.1. PureOlogy. Maybelline. 1. Mizani… Chính vì đặc tính đa dạng và đặc thù trong từng sản phẩm mà L’oreal đã lựa chọn cơ cấu theo sản phẩm để tách biệt và khai thác tối đa tiềm năng mà mỗi thị trƣờng mang lại cho công ty. Garnier.  Dòng sản phẩm chăm sóc tóc chuyên nghiệp với các nhãn hiệu đƣợc xem là « chuyên gia » nhƣ L’Oreal Professionnel. Carson và Club des Créateurs de Beauté.3. Shu Uemura Art of Hair. Mai Thanh Hùng  Dòng sản phẩm dành cho mọi khách hàng đƣợc phân phối ở tất cả các kênh bán hàng phổ biến trên khắp các thị trƣờng.3. Softsheen. Cấu trúc công ty độc lập nƣớc ngoài Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 10 .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Redken. Matrix.

Điến hình nhƣ thƣơng Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 11 . Nhiều công ty đa quốc gia vẫn lựa chọn mô hình này. các công ty con ở nƣớc ngoài hoạt động hoàn toàn độc lập nhƣng vẫn nằm dƣới sự quản lý chiến lƣợc của công ty mẹ. giám sát hoạt động kinh doanh của các văn phòng đại diện ở các quốc gia có măt. Tại công ty mẹ có riêng một bộ phận kinh doanh quốc tế chịu trách nhiệm triển khai. Cấu trúc phòng quốc tế. nhƣng nhiều công ty đa quốc gia lớn hiện nay vẫn áp dụng mô hình này trong chiến dịch lấn sân quốc tế của mình.2.3. Ví dụ nhƣ NISSAN. Tuy là mô hình truyền thống.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. công ty con của NISSAN có tên là Công ty TNHH Nissan Việt Nam. Mỗi công ty con ở các nƣớc có cơ cấu tổ chức và phòng ban riêng và hoạt động giống nhƣ công ty mẹ. Mai Thanh Hùng Ở mô hình này. không tách rời công ty mẹ. các văn phòng đại diện này nhƣ một bộ phận trực thuộc công ty mẹ. Chính vì thế. Hay Tập đoàn Unilever thành lập công ty con tại Việt Nam với tên gọi Công ty TNHH Unilever Việt Nam. Cấu trúc phòng quốc tố có tính chất khác với cấu trúc công ty con.… 1. tại Việt Nam.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mô hình công ty con và mô hình phòng quốc tế là những mô hình cấu trúc cơ bản nhất của các công ty đa quốc gia. gia tăng sức ảnh hƣởng của mình với trên trƣờng quốc tế. nâng cao vị trế cạnh tranh. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 12 . Mai Thanh Hùng hiệu danh giá NIKE. tập đoàn này liên tục mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng cách mở thêm các văn phòng đại diện ở các nƣớc. Nó giúp cho các công ty này mở rộng phạm vi hoạt động.

hay một công ty con. TÌM HIỂU CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU MÀ CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TỔ CHỨC HIỆN NAY 2.1. Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Trong cơ cấu này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một ngƣời quản lý doanh nghiệp.  Phân loại cấu trúc tổ chức trên quan điểm chiến lƣợc. Hầu nhƣ không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý. nó đều nhìn nhận những nỗ lựcnày là mở rộng hoạt động nội địa. phòng xuất khẩu. Theo quan điểm chiến lƣợc thì thƣờng có các loại hình cấu trúc tổ chức quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:  Cấu trúc giản đơn  Cấu trúc khu vực  Cấu trúc chức năng  Cấu trúc sản phẩm  Cấu trúc hỗn hợp  Cấu trúc ma trận  Các loại cấu trúc khác 2. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 13 . Để phân loại cơ cấu tổ chức ngƣời ta thƣờng dựa trên hai quan điểm sau:  Phân loại cấu trúc tổ chức theo phƣơng pháp tiếp cận hệ thống.1.1. Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cấu trúc tổ chức thƣờng đƣợc xem xét dựa trên quan điểm chiến lƣợc. Cấu trúc giản đơn Khi một công ty lần đầu tiên bƣớc vào vũ đài quốc tế. Các loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu. Mai Thanh Hùng CHƢƠNG 2. tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cấu trúc tổ chức khác nhau. Trên thực tế.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Các công ty đa quốc gia sẽ điều khiển kinh doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing. mỗi tổ chức tồn tại có một cấu trúc tổ chức xác định.

TGĐ SẢN XUẤT P. Mai Thanh Hùng Cấu trúc phòng xuất khẩu TỔNG GIÁM ĐỐC P.TGĐ SX KOREA AUSTRALIA HONG KONG GERMANY Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 14 .TGĐ MARKETIN P.TGĐ SX P.TGĐ SX P.TGĐ NHÂN SỰ P.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.TGĐ SX P.TGĐ TÀI CHÍNH GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT Nhân viên tiếp thị xuất khẩu Cấu trúc theo chi nhánh Hành chính Phân phối Đại diện ở nƣớc ngoài TỔNG GIÁM ĐỐC P.

. quyền lực tập trung vào số ít ngƣời (một ngƣời) và vì vậy các quyết định có thể đƣợc đƣa ra và thực hiện nhanh chóng..QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp rất nhỏ. Ví dụ dƣới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó.2. nhân sự. Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lƣợc của riêng nó. tính chất kinh doanh đơn giản. địa bàn: Thí dụ có thể chia Bắc .mỗi ngƣời này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế.. Xuất hiện một vài điểm tƣơng tự về cấu trúc giữa khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế. marketing. Mai Thanh Hùng Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc giản đơn. Ở đó có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu vực. trách nhiệm tập trung vào một số ít ngƣời nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao. Trụ sở chính ra quyết định chiến lƣợc tổng thể củacông ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực. tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều cách khácnhau.1. Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản đƣợc đại diện bởi nhà quản trị khu vực. 2. tài chính.  Nhƣợc điểm Nhƣợc điểm của cơ cấu này là do quyền lực. mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới..Nam hoặc chi tiết hơn nữa. kinh doanh đơn mặt hàng. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 15 . đó là sản xuất.  Ƣu điểm Ƣu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ.Trung . chẳng hạn các doanh nghiệp tƣ nhân một chủ. Hoặc là cấu trúc mà mỗi bộ phận hoạt động theo khu vực địa lý nhƣ đơn vị độc lập. Khái niệm khu vực trong khoa học về tổ chức là khái niệm khá rộng nên cấu trúc theo khu vực có nghĩa là: Cấu trúc theo địa lý. các cửa hàng nhỏ.

Hugo Boss. sữa cho bà mẹ. Bộ phận Bán siêu thị. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 16 .. Bộ phận Bán lẻ. Các công ty coi mỗi khu vực. Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm Phù hợp với công ty coi mỗi thị trƣờng khu vực hoặc quốc gia là khác biệt nhau. thị trƣờng quốc gia là duy nhất.. bậc trung. Vì là cấu trúc theo từng khối nên tính hỗ trợ trong nội bộ bộ phận khá tốt. Cấu trúc theo thƣơng hiệu: Trong công ty chuyên nhập đồ hiệu có thể có đơn vị chuyên kinh doanh thƣơng hiệu Armani. Mai Thanh Hùng Cấu trúc theo từng ngành hàng: Công ty bán buôn sữa có ngành sữa trẻ em. Prada. Cấu trúc theo tính chất công việc: Thí dụ Bộ phận Bán buôn... sữa ngƣời nhiều tuổi. Cấu trúc theo cơ cấu khách hàng: Khách hàng bậc cao. bậc thấp.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS... Bvlgari.

Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia có thể không nhƣ mong muốn. Các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện quá rộng. Dễ quản lý. Lấy một ví dụ về Toyota. Ở Trung Quốc là công ty Tianjin FAW Toyota Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 17 . Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mô đòi hỏi. Hay trùng lắp giữa các bộ phận. Các công ty chủ yếu nhờ vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm mới. Khó chuyên sâu. nhận thấy các bộ phận khu vực toàn cầu không sẵn sàng chấp nhận. Mai Thanh Hùng Phối hợp công việc tốt ở các thị trƣờng hay bị chia sẻ. Toyota hiện có 63 nhà máy. Ngoài ra công ty thu đƣợc kinh nghiệm quý giá theo đó thoả mãn thị hiếu địa phƣơng và xây dựng đƣợc một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. các nhà máy chuyên sản xuất trên các khu vực thị trƣờng nhất định nhằm đáp ứng mức cao nhất về nhu cầu của khách hàng. Khó kết hợp các vùng địa lý bị phân tán thành chiến lƣợctổng thể. 51 nhà máy còn lại ở 26 nƣớc khác nhau trên toàn thế giới. 12 trong số đó ở Nhật Bản. cần chi phí gấp đôi cho các phƣơng tiện. Khó hiệu quả và sử dụng các nguồn lực tốt.  Nhƣợc điểm Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau. đồng thời cho phép cósự chuyên sâu vào chức năng. Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu địa phƣơng . Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định nhanh chóng do đó công ty có thể đáp ứng nhu cầu từng quốc gia hơn. Để thực hiện việc thích nghi hoá sản phẩm hay là đơn giản trong việc sản xuất. công ty TOYOTA đã chia ra các chi nhánh.

bán hàng. Toàn bộ thông tin về công ty bao gồm công ty đó đang kinh doanh mặt hàng gì. Prius. Ở Tiệp Khắc.. Nhà máy sản xuất xe Toyota Aygo. Adapazarı: Auris und Corolla Verso. trên các địa bàn nào. Toyota Motors Manufacturing Russia (TMMR) tại Sankt Petersburg: Sản xuất Toyota Camry cho thị trƣờng Nga.3. Bƣớc tiếp theo là loại bỏ các nhân tố không điển hình.. Burnaston (Derbyshire: Sản xuất xe Avensis und Auris.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Ở Mỹ. Valenciennes: Sản xuất xe Yaris. kinh doanh nhƣ thế nào. Sản xuất xe Toyota Vitz/Echo. Ở Anh. động cơ xăng và bộ truyền động tại Wałbrzych. sẽ đƣa ra mô hình khả thi nhất cho công ty.. Ở México. vai trò của từng vị trí đƣợc bố trí theo chức năng nhằm đạt đƣợc mục tiêu. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 18 . Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất. Deeside (Flintshire): Sản xuất động cơ. Mai Thanh Hùng Motor Co.Trong cơ cấu tiền chức năng.… Các chi nhánh và đại diện của Toyota có mặt tại 160 nƣớc trên toàn thế giới. Kolín: Toyota Peugeot Citroën Automobile. Peugeot 107 và Citroën C1. marketing. Sản xuất xe Toyota Camry. trƣớc tiên vẫn cần phải đƣa toàn bộ tổ chức nói chung hoặc công ty nói riêng ra để phân tích theo các phƣơng pháp hiện hành nhằm nhận diện yêu cầu và mục tiêu thật rõ rệt. Ở Nga. Sau đó. Ở Ba Lan. không chi phối khỏi mô hình để hình thành bức tranh mô hình chính có thể rõ nét hơn và tốt nhất. Ở Thổ Nhĩ Kỳ. Tijuana Pick-up Toyota Tacoma. nhiệm vụ chung.. tài chính. Ltd. 2.ngƣời chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là ngƣời chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. chu trình ra sao. Ở Pháp. một ngƣời có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. Để tiến hành bƣớc đầu tiên cấu trúc. sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc . Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thƣờng đƣợc thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chƣa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Cấu trúc chức năng toàn cầu Trong cơ cấu này.1. Toyota Motor Industries Poland (TMIP): Sản xuất động cơ dầu Diesel tại Jelcz-Laskowice.) sẽ đƣợc mổ xẻ kỹ lƣỡng để nhận diện cơ sở cấu trúc thích hợp nhất.

tƣơng ứng với các chức năng quản lý trên. cấu túc cơ bản của doanh nghiệp cơ bản vẫn là cấu Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 19 . Mai Thanh Hùng Các chức năng quản lý một doanh nghiệp đƣợc phân chia theo chiều dọc hoặc chiều ngang. các hoạt động tƣơng tự đƣợc phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự. bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cấu trúc chức năng.… Nhƣ vậy. mỗi phó tổng giám đốc phụ trách một lĩnh vực tƣơng ứng và đồng thời cũng phujh trách lĩnh vực đó ở các công ty.. theo sơ đồ nhƣ sau: Trong cơ cấu trên. tài chính..QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. trong quản lý doanh nghiệp các chức năng nhƣ: quản lý nhân sự. sản xuất. chi nhánh nƣớc ngoài. quản lý tài chính. tổng giám đốc phụ trách chung. sản xuất. quản lý Marketing. Theo chiều ngang. Marketing... cấu trúc chức năng toàn cầu là hình thức doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong một lĩnh vực duy nhất. Ở đây.

Nestle.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. 2. 6. Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. phần lớn các nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình. cấu trúc này trở nên cồng kềnh hoặc Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 20 . Mai Thanh Hùng trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể đƣợc toàn cầu hóa một cách độc lập với các chức năng khác. Tạo điều kiện tuyển dụng đƣợc các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. thích hợp với những lĩnh vực cá nhân đƣợc đào tạo. 3. Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn.  Nhƣợc điểm 1. Giảm chi phí 2. công việc dễ giải thích. Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng. 4. 4. do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm. Trong cơ cấu này. cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trƣởng. Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ. Khó kiểm soát thị trƣờng. Có hiện tƣợng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng Khả năng ứng dụng Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực. số lƣợng sản phẩm tăng thì sự tập trungcủa ngƣời quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng. đơn sản phẩm. Pepsico. dịch vụ khác nhau. Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn. 3. Exxon… Đối với đơn vị đa dạng cung cấp sản phẩm. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô. Cấu trúc chức năng toàn cầu đƣợc ứng dụng rộng rãi trong hầu hết các công ty đa quốc gia có quy mô vừa nhƣ: Mc Donalds. đơn thị trƣờng. 5.

sản xuất truyền hình. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 21 . marketing.4.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. chẳng hạn nhƣ Westinghouse sản xuất hơn 8000 sản phẩm khác nhau nhƣ bất động sản. đó là sản xuất. Xuất hiện một vài điểm tƣơng tự về cấu trúc giữa khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế. Mai Thanh Hùng chƣa phù hợp. tài chính. tài chính. nhân sự. hệ thống thiết bị điện tử. nhiên liệu hạt nhân. tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều cách khác nhau .1. mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới. mỗi ngƣời này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể. Ví dụ dƣới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó. Các cấu trúc sản phẩm toàn cầu Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản đƣợc đại diện bởi nhà quản trị khu vực.Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế. đóng chai nƣớc giải khát… 2.

Nếu một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cấu trúc này cho phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trƣng của khách hàng.1.  Nhƣợc điểm 1. trong những trƣờng hợp khác. 3. Một phân bộ sản phẩm hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về nhu cầu thế giới đối với sản phẩm của mình. nó giữ vị trí độc lập hay một cấu trúc hỗn hợp mới sẽ thay thế cho Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 22 . Giúp phát triển một lực lƣợng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và đƣợc huấn luyện kỹ lƣỡng. Nó giúp công ty có đƣợc những chiến lƣợc marketing phù hợp với nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. hiểu đƣợc loại sản phẩm đặc trƣng. chức năng toàn cầu). Giúp công ty có những chiến lƣợc marketing phù hợp với nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. Phải mất thời gian để phát triển nhà quản trị điều khiển cấu trúc này. 3. cấu trúc này cho phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trƣng của khách hàng. Nhƣng đôi khi cấu trúc hỗn hợp là giải pháp tạm thời. 6. Cấu trúc hỗn hợp Cấu trúc hỗn hợp là loại cấu trúc kết hợp nhiều cấu trúc sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của công ty. Sự cần thiết của việc tăng các phƣơng tiện và nhân sự trong mỗi phân bộ. 4. 2. Tổ chức này cũng giúp phát triển một lực lƣợng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và đƣợc huấn luyện kỹ lƣỡng hiểu đƣợc loại sản phẩm đặc trƣng. Khó kết hợp các hoạt động của những bộ phận sản phẩm khác nhau.5. 2. 4. Mai Thanh Hùng Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. 2.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. 5. Các lĩnh vực kinh doanh khác nhau với những khúc nhu cầu toàn cầu. khu vực. cung ứng. đối thủ cạnh tranh khác nhau đòi hỏi cấu trúc quản trị khác nhau. và tổ chức sẽ lựa chọn hình thức phổ biến hơn sau 1 hoặc 2 năm (sản phẩm. Một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.

doanh nghiệp lớn. 4. Khó kiểm soát. những nhóm thực hiện cách riêng của nó. Các vấn đề phát sinh với những truyền đạt thông tin. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 23 . Cơ cấu tổ chức phức tạp dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng yếu điểm của mỗi loại mô hình. Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. 3. 2. đôi khi. mắt xích điều hành. Mai Thanh Hùng cấu trúc cũ. là cho phép công ty tạo nên những thiết kế rõ ràng để đáp ứng nhu cầu tốt nhất. Tạo lên sự chuyên môn hóa cao từ điều hành đến sản xuất và phân phối sản phẩm. 3. Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị. Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức. Quyền lực và trách nhiệm nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau. Giúp giải quyết đƣợc những tình huống phức tạp. Khả năng ứng dụng Áp dụng cho những công ty. 2. nó cũng rất linh động và khác với những cấu trúc trƣớc đó. Quyết định sử dụng cấu trúc này hoặc không đòi hỏi các công ty phải cân nhắc kỹ lƣỡng giữa thuận lợi và khó khăn. Tuy vậy. Tổ chức có thể khai thác triệt để ƣu điểm của mô hình chính đồng thời giảm đƣợc những nhƣợc điểm của nó nhờ vào mô hình kết hợp.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. 4. Lợi ích cơ bản. tạo ra xung đột.  Nhƣợc điểm 1. việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy có thể giảm đƣợc các nhƣợc điểm nói trên. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phải chuyên nghiệp.

Trong cơ cấu ma trận. Trong cơ cấu ma trận.chức năng và kiểu cơ cấu chƣơng trình-mục tiêu. quan trọng. Ngƣời lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bổ tài nguyên cho các đề án. Cơ cấu ma trận thƣờng đƣợc sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn. Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trƣờng và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Mai Thanh Hùng 2.1. trong cơ cấu hình thành nên những chƣơng trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn. lãnh đạo chƣơng trình. các chƣơng trình trên cơ sở bảo đảm việc thực hiện các chiến lƣợc và mục tiêu khác nhau của tổ chức. mang tính độc lập tƣơng đối và cần tập trung nguồn lực. những ngƣời trong tổ chức để thực hiện chƣơng trình. dự án theo quy chế chính thức. ngƣời lãnh đạo của tổ chức còn đƣợc sự giúp sức của những ngƣời lãnh đạo theo chƣơng trình.6. dự án có thể sử dụng những bộ phận. bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên đều đƣợc coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức hiện đại. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 24 . những phân hệ. đề án nào đó.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.mục tiêu (hay theo sản phẩm) để phối hợp hoạt động chung của các đơn vị tuyến và các bộ phận chức năng để thực hiện 1 chƣơng trình. Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những ngƣời lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng. có hiệu quả. Cấu trúc ma trận Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận (bàn cờ) là mô hình cơ cấu tổ chức đƣợc XD bằng cách kết hợp cơ cấu trực tuyến.

Kết hợp năng lực của nhiều nhà lãnh đạo . Có thể phối hợp hoạt động các bộ phận để phát huy sức mạnh tổng hợp của tổ chức. dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện 1 chƣơng trình này sang thực hiện 1 chƣơng trình khác. Tập trung nguồn lực cao khâu xung yếu là đề án. 6. 7. Tạo điều kiện đáp ứng với những thay đổi của môi trƣờng nhờ sự linh họat của chủ nhiệm dự án. Việc hình thành và giải thể các cơ cấu nhanh. 2. 5. Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn và có thể sử dụng các nhân viên có trình độ chuyên môn nhiều mặt vào tổ chức. quản trị. 3. Mai Thanh Hùng Ƣu nhƣợc điểm của cấu trúc  Ƣu điểm 1. 4. Có tính năng động và mục tiêu cao.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 25 .

các trƣờng đại học. phạm vi sử dụng của cơ cấu tổ chức ma trận rất rộng rãi. ngân hàng… 7. 9. cụ thể là: Đứng đầu là chủ Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 26 . thể thức.  Nhƣợc điểm 1. 4. công ty đa quốc gia. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loai hình cơ cấu này. Có thể vừa SX vừa nghiên cứu thử nghiệm. Có thể gây tốn kém. nhân viên cấp dƣới. 2. 5. Cùng 1 lúc có thể thực hiện nhiều dự án.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Mai Thanh Hùng 8. tốn kém. quy tắc rõ ràng và chặt chẽ. Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thận trọng. không bền. Để áp dụng đƣợc mô hình này thì đòi hỏi đồng nghiệp phải có đội ngũ lãnh đạo và nhân viên có kỹ năng cần thiết. gắn việc nghiên cứu khoa học với thực tiễn SX. chƣơng trình. đặc biệt là những năm 70 ở Châu Âu và châu Mỹ. dự án và những ngƣời lãnh đạo trong các bộ phận. các công ty lớn. Khó phối hợp hoạt động của những ngƣời lãnh đạo chƣơng trình. đặc biệt là ở các Viện nghiên cứu. Cơ cấu phức tạp. trong tổ chức tại 1 thời điểm thì không nên có quá nhiều chƣơng trình và các dự án . Dễ xảy ra việc tranh chấp ảnh hƣởng giữa những ngƣời lảnh đạo đối với các bộ phận. Mô hình này đƣợc áp dụng cho những doanh nghiệp lớn đã có chỗ đứng trên thị trƣờng. Công ty HSBC là ví dụ minh họa cho việc tổ chức theo cơ cấu ma trận Cấu trúc tổ chức của HSBC theo cơ cấu ma trận kết hợp giữa cơ cấu phân theo khu vực địa lý và cơ cấu tổ chức theo khu vực sản phẩm. Sự không thống nhất mệnh lệnh do trung lập lãnh đạo. phức tạp. Khả năng ứng dụng Cơ cấu này đƣợc áp dụng rộng rãi trong thực tế . Cơ cấu này đòi hỏi phải có những quy định về điều lệ. Cơ cấu tổ chức này cồng kềnh. 6. Có thể gây mâu thuẫn giữa những lãnh đạo. 3. phân hệ khác.

Ngoài ra ban giám đốc có thể uỷ quyền cho board committee (uỷ ban kiểm soát) gồm: Ủy ban quản lí.1. HSBC còn có ban giám đốc của tập đoàn. Các nhân viên cấp dƣới cũng đồng thời phải báo cáo cho giám đốc khu vực và giám đốc nhóm dịch vụ. ngân hàng thị trƣờng toàn cầu và cuối cùng là các dịch vụ ngân hàng cá nhân. CFO là Ian MacKay Hàng dọc: quản lí theo khu vực địa lí Gồm có 5 khu vực chính: Bắc Mỹ. HSBC định vị là một ngân hàng toàn cầu. Khi đó sẽ có sự phối hợp quản lí và hoạt động của các giám đốc khu vực và giám đốc của các nhóm dịch vụ với nhau nhằm hoàn thành kế hoạch. Trung Đông và Bắc Phi. ngân hàng thƣơng mại. Các giám đôc khu vực và giám đốc các nhóm dịch vụ đều phải báo cáo định kì tình hình hoạt động lên ban giám đốc của HSBC.2. bao gồm cả CEO.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. cam kết cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất và cơ cấu ma trận chính là cơ cấu phù hợp nhất với chiến lƣợc của HSBC vì nó không những giúp công ty có sự tiếp cận sâu sát với từng địa phƣơng. CEO là Stuart Gulliver. 2. ủy ban lƣơng bổng. Bên cạnh đó. Những cấu trúc mới đƣợc hình thành trên nền các cấu trúc cũ 2. ủy ban đề cử và ủy ban phát triển bền vững.2. Kế hoạch kinh doanh đƣợc thực hiện trong 4 nhóm dịch vụ trên và triển khai tại thị trƣờng ở 5 khu vực đã đƣợc phân chia. ủy ban kiểm toán. Mai Thanh Hùng tịch tập đoàn Douglas Flint. Cấu trúc phân nhánh quốc tế Một công ty đa quốc qia đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế lớn mạnh sâu rộng thì cấu trúc theo dang bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 27 . ứng với mỗi khu vực có một thành viên của HSBC đứng đầu (giám đốc khu vực) chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của tập đoàn tại khu vực mà mình phụ trách. Hàng ngang: quản lí theo khu vực sản phẩm Gồm có 4 nhóm dịch vụ chính: Ngân hàng bán lẻ và quản lí tài sản. Mỹ Latin.mà còn có sự quản lý chặt chẽ trong từng lĩnh vực. tƣơng ứng là các giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm dịch vụ của tập đoàn. Châu Âu và Châu Á. Ban giám đốc chịu trách nhiêm trƣớc cổ đông về việc quản lý hoạt động kinh doanh cũng nhƣ tài sản của tập đoàn.

Công ty sẽ thực hiện cấu trúc bộ phận quốc tế để tập trung các hoạt động này. Nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế so với trong nội địa. Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có ngƣờiquản lý riêng. Bộ phận quốc tế đƣợc chia thành các đơn vị tƣơng ứng với các nƣớc mà công ty hoạt động.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.  Ƣu điểm Giảm chi phí. Mỗi cơ sở nƣớc ngoài tự tiến hành tất cả cáchoạt động thông qua các bộ phận chức năng của nó. tăng hiệu quả và không phá vỡ sản xuất nội địa. Cho phép các nhà quản trị tập trung các đầ mối quản lý cấp trung gian tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở trên. Mai Thanh Hùng không phù hợp. Giúp công ty phát triển lực lƣợng nòng cốt những nhà quản trị giàu kinh nghiệm quốc tế Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 28 .

Cơ cấu theo lĩnh vực Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 29 . Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nƣớc giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia.2. Nó chia cắt hoạt đông kinh doanh thành thị trƣờng trong nƣớc và ngoài nƣớc. Cách sắp xếp này tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóc toàn cầu và họ suy nghĩ rất nhiều về phân bổ nguồn lực cho thị trƣờng nào. sản phẩm hoặc thị trƣờng. thị trƣờng Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động. Nếu phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động chung. Cơ cấu theo đơn vị: lĩnh vực.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.2. 2. Mai Thanh Hùng  Nhƣợc điểm Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhàquản lý trong nƣớc về nguồn lực. sản phẩm.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 30 . Mai Thanh Hùng Theo sản phẩm Theo thị trƣờng  Ƣu điểm Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến lƣợc.

Thông thƣờng cơ cấu của những tổ chức công ty đa quốc gia này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu đơn vị trên. Khả năng áp dụng Cơ cấu theo đơn vị đƣợc áp dụng cho các công ty đa quốc gia có quy mô lớn. đa sản phẩm. Cơ cấu hỗn hợp có thể đƣợc biểu diễn theo sơ đồ sau: Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 31 . đa thị trƣờng. Mai Thanh Hùng  Nhƣợc điểm Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia cho các hoạt động khác nhau. hoạt động đa lĩnh vực.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

Cấu trúc một số công ty đa quốc gia của Việt Nam. 2. Mai Thanh Hùng 2.3.3.1. Tập đoàn FPT Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 32 .QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

Chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức theo nhiệm vụ chức năng từng đơn vị. Dẫn đến tình trạng giảm hiệu quả quản trị. đồng thời ít ra cũng giảm đƣợcảnh hƣởng của các nhƣợc điểm của nó.3. Tốn nhiều thời gian cho công tác kiểm tra. Giúp xử lý các tình huống phức tạp dễ dàng.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. có thể khắc phục các điểm yếu này bằng cách kết hợp đúng đắn các mô hình thuần túy. 2. 6 tổng công ty và công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ – con. kiểm soát. Có tác dụng tốt đối với các tổ chức kém. Quyền hành của nhà quản lý cấp cao đƣợc phân tán.2. Mai Thanh Hùng  Ƣu điểm Ƣu điểm lón nhất của mô hình hỗn hợp này là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng đƣợc các ƣu thế của mô hình tổ chức chính. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PVN Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam bao gồm Công ty Mẹ là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Tuy nhiên.  Nhƣợc điểm Cấu trúc công ty sẽ phức tạp do có nhiều bộ phận. bên cạnh đó là các đơn vị nghiên cứu khoa học và đào tạo. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 33 . trong đó 100% vốn điều lệ của các tổng công ty này do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm giữ. công ty và đơn vị do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam nắm quyền chi phối. 11 tổng công ty. một số công ty hoạt động dƣới hình thức công ty liên kết giữa Tập đoàn Dầu khí Việt Nam với các đối tác khác.

PVN là công ty đa quốc gia lớn nhất của Việt Nam hiện nay. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 34 . Mai Thanh Hùng Cơ cấu tổ chức Với 24 dự án ở 17 nƣớc trên thế giới. để khai thác dầu và khí.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

pvn. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Bản đồ hành chính Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 35 . Mai Thanh Hùng Bản đồ phân bố các hợp đồng dầu khí ở nƣớc ngoài (Theo http://www.3.vn) 2.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.3.

Mai Thanh Hùng Cơ cấu tổ chức 2.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.4. Công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk Cơ cấu tổ chức Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 36 .3.

Hạn chế phát triển đọi ngũ quản lý chung. Đơn giản hóa việc đào tạo. Nhƣợc điểm Dễ dẫn đến mâu thuẫn giũa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu hay chiến lƣợc. không giỏi hoặc không quan tâm đến chuyên môn khác.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Chuyên môn hóa cao dẫn đến cán bộ quản lý sẽ có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ ở chuyên môn của mình. Hiệu quả tác nghiệp cao đói với nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày. Phát huy đầy đủ hơn ƣu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo chức năng từng đơn vị. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 37 . Mai Thanh Hùng Ƣu điểm Các bộ phận làm viêc sẽ nhận lệnh từ một nhà lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Trách ngiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thƣờng đƣợc gán cho cấp lãnh đạo cao: Tổng giám đốc. Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. Giữ đƣợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tƣ cách nhân viên. Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Tận dụng nguồn lực hợp lí và triệt để trong việc khai thác thị trƣờng mục tiêu. Mai Thanh Hùng CHƢƠNG 3.1. Hiệu quả về chính trị Nhà nƣớc có nhứng chính sách thuế. Nắm bắt đƣợc tình hình kinh tế trong khu vực và trên thế giới. dễ dàng quản lí và điều phối nhân viên trong quá trình công tác cũng nhƣ làm việc.1. xác định mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của công ty và đƣa ra kế hoạch.2. NHỮNG HIỆU QUẢ. niềm tin.1. Các nhân viên có điều kiện làm viêc phù hợp với trình độ chuyên môn hóa cao đem lại hiệu quả trong việc kinh doanh và ý tƣởng kinh doanh. Đƣa ra các chính sách phát triển phù hợp khi các công ty đa quốc gia xâm nhập và thị trƣờng trách tình trạng thâu tóm. Nhằm giúp họ có chỗ dung trên thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ vƣơn ra nƣớc ngoài. Hiệu quả về kinh tế Các nhà lãnh đạo dễ dàng sắp xếp các công việc hợp li cho nhân viên. THÁCH THỨC TỪ CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 3. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 38 . Hiệu quả từ việc chọn cấu trúc tổ chức phù hợp.1. Đem lại hiệu quả kinh tế cao. cũng nhƣ sự thay đổi trong nền kinh tế hiện nay kịp thời và hiệu quả để đƣa ra cấc chính sách phát triển hợp li với mạng lƣới rộng khắp. thị trƣờng tiềm ẩn. phù hợp từng nhân viên. hỗ trợ phù hợp đối với các công ty trong nƣớc. lòng trung thành của khách hàng đối với dòng sản phẩm mà mình sở hữu. 3. biết đƣợc các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động để có những chính sách mới. 3. Hiểu rõ hơn về văn hóa tiêu dùng. bố trí làm việc và kinh doanh có hiệu quả trong từng khu vực.

Tiến độ sản xuất chậm do chƣa kiểm soát đƣợc tất cả các quy trình và đơn hàng.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Đảm bảo sao cho chi phí rẻ nhất để sản phẩm tạo ra cạnh tranh về chi phí nhất.kế toán: Hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chƣa chuyên nghiệp hoặc thiếu đồng bộ. Các hoạt động trong giao dịch khách hàng thiếu bài bản.2. Bên cạch những cơ hội thì còn có những thách thức nhu sau: Về sản xuất: Hoạt động chƣa phát huy hết năng lực sản xuất. công Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 39 . Khoa học công nghệ tiến bộ không ngừng trong môi trƣờng kinh tế cạnh tranh ngày nay với những yêu cầu hoạn thiện nhất. Về tài chính . chƣa chủ động đƣợc trong sản xuất do phải chạy theo khách hàng và không kiểm soát đƣợc các vấn đề trong sản xuất. Mai Thanh Hùng Tạo sân chơi lành mạnh và cạnh ttranh bình đẳng giữa các coongt y đa quốc gia cũng nhƣ các công ty trong nƣớc để không ảnh hƣởng đến lợi ích của ngƣời tiêu dùng. Đồng thời. Hiệu quả về khoa học công nghệ Các tiến bộ khoa học công nghệ đƣợc sử dụng rộng rãi nhằm đem lại mô hình sản xuất hiện đại tiên tiến với các dòng sản phẩm chất lƣợng đáp ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Chƣa xây dựng và áp dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp.3. các công ty đa quốc gia vẫn chƣa xây dựng và áp dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp. thiếu động lực cho cán bộ công nhân viên. Về hệ thống quản lý và nhân sự: Đội ngũ cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động chƣa cao. thất thoát và lãng phí nguyên vật liệu đầu vào khiến cho chi phí sản xuất tăng cao. làm ảnh hƣởng trực tiếp đến các đơn hàng. Quy chế lƣơng thƣởng chƣa cạnh tranh. 3. Hoạt động sản xuất chƣa đồng bộ. 3. Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ. Thách thức do các cấu trúc tổ chức tạo ra. sự hài lòng của khách hàng chƣa cao. Về kinh doanh: Chất lƣợng dịch vụ chƣa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên nghiệp.1.

Về kinh doanh.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. nhiệm vụ từng bộ phận. Việc thực hiện tái cơ cấu tổ chức hƣớng tới các mục tiêu cụ thể nhƣ sau: Về sản xuất. Văn bản hóa phƣơng thức phối hợp giữa các bộ phận. công nghệ. quy chế. Định hƣớng chiến lƣợc: Xác định tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc nhằm giúp công ty đa quốc gia đi đúng hƣớng và phù hợp với những nguồn lực của tổ chức. Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận.3. thích nghi đƣợc với những biến động của thị trƣờng. tạo dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ. giúp tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng và gia tăng lợi nhuận cho lĩnh vục này. phát huy tối đa năng lực sản xuất. Bài học kinh nghiệm rút ra Đứng trƣớc các biểu hiện nhƣ trên. Bởi những vấn đề yếu kém này sẽ không tự mất đi mà nó sẽ lớn dần theo thời gian và ngày càng trở nên trầm trọng. công nghệ và năng lực cán bộ công nhân viên. phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất. phòng ban chƣa hiệu quả và chƣa có hệ thống văn bản. phòng ban để thấy rõ trách nhiệm. Giảm bớt chi phí giá thành sản phẩm. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 40 . khó thay đổi hơn. Năng lực và trình độ còn hạn chế so với hệ thống máy móc. Nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại. Phân định chức năng. chủ động trong quan hệ khách hàng. đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trƣờng. lựa chọn những khách hàng tốt nhất và phát triển mối quan hệ khách hàng làm ăn lâu dài. lãnh đạo cần phải có quyết định tái cơ cấu nhằm thay đổi tổ chức kịp thời. 3. giúp các công ty đa quốc gia vận hành hiệu quả hệ thống máy móc. Tổ chức thực hiện: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra. quyền hạn trong thực hiện công việc. Mai Thanh Hùng nhân viên không đồng đều. quy định rõ ràng. Phát triển văn hoá đa quốc gia.

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. đảm bảo mỗi bộ phận và cán bộ phụ trách nhận thức rõ vai trò và chức trách trong hoạt động của công ty. Về quản lý nhân sự. quyền hạn.xây dựng cơ cấu tổ chức của các công ty đa quốc gia phù hợp với hoạt động sản xuất. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống báo cáo tài chính và quy chế tài chính quốc tế nhằm kiểm soát tốt hoạt động tài chính các công ty đa quốc gia. Mai Thanh Hùng Về tài chính .xây dựng mô hình tổ chức công tác tài chính . Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 41 . Xác lập và chính thức hóa chức năng. nhiệm vụ của các phòng ban trong tổ chức. kinh doanh và mục tiêu chiến lƣợc của mình.kế toán.kế toán hiệu quả và phù hợp.

Vậy việc tác động liên tục lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu của quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một ngƣời đảm nhận mà ta cần phải chia tách các công việc.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS. Đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo của các công ty đa quốc gia vì không nhứng họ quản lí công tuy chính quốc làm việc thống nhất và hiệu quả mà còn phải tổ chức phối hợp thực hiện với các công ty con ở các khu vực khác thật hiệu quả. môi trƣờng doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày. việc áp dụng một hình thức tổ chức cấu trúc nào cũng phải đảm bảo tính đồng bộ trong việc tực hiện mục tiêu chiến lƣợc toàn cầu của công ty đa quốc gia này. Tuy nhiên để đảm bảo tính chính thể. Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp. hƣớng đích của chủ thể quản lý lên đối tƣờng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện biến đổi của môi trƣờng. Chính vì thế. thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngƣời mà con ngƣời thì rất phức tạp.. Mai Thanh Hùng TỔNG KẾT ═♦♦♦♦♦═ Ta đã biết rằng. hƣớng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải có các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó các côngty phải có cơ cấu tổ chức hợp lí đẻ quản lí công việc thống nhất và chặt chẽ hơn.. công việc. từng giờ. hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp. Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 42 . tầm quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi. Mỗi cấu trúc tổ chức có ƣu nhƣợc điểm riêng. tuy nhiên đã là nhà quản trị thì phải biết phối họp cũng nhƣ tổ chức các cấu trúc thật hiểu quả nhất hạn chế những điểm yếu của cấu trúc góp phần làm việc hiệu quả hơn. yêu cầu.. Một khi công ty đã phát triển thì việc Hoàn thiện cấu trúc tổ chức toàn cầu: Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích. có tổ chức. quản lý là sự tác động liên tục. đối tƣợng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lý thực hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tƣợng.

Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận. phƣơng án để hoàn thiện cơ cấu. Phân tích khối lƣợng công tác của mỗi bộ phận. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận. phát hiện những khâu yếu. các cấp quản lý. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trƣớc hết phải nghiên cứu một cách kỹ lƣỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất định. Mai Thanh Hùng Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi đƣợc thiết lập thì do những lý do chủ quan hay khách quan nào đó thƣờng chƣa đạt đến mức độ tối ƣu. điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện. Quá trình hoàn thiện cấu trúc tổ chức toàn cầu. Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau: Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu của chiến lƣợc chƣa? Điểm chƣa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân? Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hƣớng nào? Trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp. Để phân tích đƣợc cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dƣới dạng sơ đồ. – HẾT – Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia 43 . các sai sót trong mô hình chƣa tối ƣu đó sẽ ảnh hƣởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt động của doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ƣu. Việc hoàn thiện cơ cấu cần đƣợc quản lý tức là phải đƣợc lập kế hoạch. Từ sơ đồ ta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. tổ chức hoàn thiện.QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ TS.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->