You are on page 1of 93

www.bantinsom.

com

Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty


Tác giả:Donald Clark

Các nhà lãnh đạo kinh doanh giỏi không tự dưng sinh ra. Nếu có ước mơ và
khát vọng, bạn có thể có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Thực tế đã
chứng minh rằng, phần lớn những ông chủ doanh nghiệp thành công nhất hiện
nay đều gây dựng năng lực lãnh đạo của mình thông qua sự phấn đấu nỗ lực
không ngừng của bản thân cũng như việc trau dồi kiến thức và kinh nghiệm
lãnh đạo.

Nghệ thuật và khoa học lãnh đạo (Leadership) là một đề tài bổ ích, thiết thực
dành cho các nhà quản lý, các giám đốc công ty, các trưởng bộ phận, phòng ban
và bất kỳ ai đang khao khát một ngày nào đó mình sẽ đứng trong hàng ngũ của
những người lãnh đạo doanh nghiệp.

CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ai sinh ra đã có sẵn trong mình những tố chất lãnh đạo bẩm sinh. Để trở
thành một nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực quyết tâm, có tích
luỹ kinh nghiệm, biết không ngừng trau dồi kiến thức và học hỏi để hoàn thiện
mình. Những hướng dẫn sau đây sẽ phần nào giúp bạn vượt qua được quy trình
này.

Để quản lý và truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn làm việc trong một môi
trường có năng suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT và
PHẢI THỰC HIỆN . Những yếu tố này không đến một cách tự nhiên, tuy
nhiên, bạn có thể làm được điều này thông qua quá trình nghiên cứu, tìm tòi
cũng như quá trình làm việc, kinh doanh thực tế. Những nhà lãnh đạo thành
công không bao giờ cảm thấy bằng lòng với kết quả hiện tại, cho dù có thể họ
đã đạt được những kết quả mỹ mãn nhất.

Trước tiên, bạn hãy xác định cho mình thế nào là năng lực lãnh đạo
(Leadership). Năng lực lãnh đạo là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có
ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng
dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng leadership của
mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách,
kiến thức hoặc kỹ năng. Mặc dù vị trí của bạn với tư cách nhà quản lý, nhà
giám sát, trưởng các phòng ban,… sẽ đem lại cho bạn thẩm quyền để chỉ đạo
người khác hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, tuy nhiên,
quyền lực này không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo đúng nghĩa của nó
được. Đơn giản, nó chỉ giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thôi. Còn năng lực
lãnh đạo đem lại sự khác biệt vì nó khiến tự bản thân các nhân viên có mong
muốn đạt được các mục tiêu cao hơn, trong khi “làm sếp” thường chỉ đơn thuần
là “sai khiến” người khác.

Học thuyết về năng lực lãnh đạo của Bass (công bố vào 1989 & 1990) chỉ ra
rằng có ba con đường để chúng ta trở thành nhà lãnh đạo, trong đó hai con
đường đầu tiên tìm cách giải thích tại sao chỉ có một số ít người thành công mà
thôi. Học thuyết này là:

- Một vài đặc điểm tính cách cá nhân có thể dẫn chúng ta đến vai trò lãnh đạo
một cách tự nhiên. Đây là Thuyết Tính Cách (Trait Theory).

- Một sự kiện quan trọng hay tình huống khủng hoảng có thể khiến một cá nhân
phải vượt lên chính mình, nhờ đó hình thành nên các phẩm chất lãnh đạo khác
thường từ một con người bình thường. Đây là Thuyết Sự Kiện Lớn (Great
Events Theory).

- Mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo, nếu muốn. Bất cứ ai trong chúng
ta đều có thể học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Đây là Thuyết Lãnh đạo chuyển
biến (Transformational Leadership Theory). Thuyết này được chấp nhận
rộng rãi tại nhiều nơi trên thế giới, và bài viết này cũng dựa trên quan điểm đó.

Khi một cá nhân trong công ty đang quyết định xem liệu mình có tôn trọng bạn
như một nhà lãnh đạo thực thụ hay không, cá nhân đó sẽ không nghĩ về đặc
điểm của bạn, đúng hơn là, người đó sẽ chỉ quan sát bạn đang làm cái gì để qua
đó có thể biết thực sự bạn là ai. Cá nhân đó sẽ sử dụng những quan sát của mình
để nhận định xem bạn có đúng là một nhà lãnh đạo có uy tín và đáng tin cậy
hay chỉ là một cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến và thu lợi cho bản
thân. Những nhà lãnh đạo vị kỷ sẽ không thể hoạt động có hiệu quả vì nhân
viên của họ sẽ chỉ lo làm sao vừa ý sếp, chứ sẽ không toàn tâm toàn ý với sếp.
Ta vẫn thấy có những người như vậy thành đạt trong nhiều lĩnh vực, bởi vì họ
đã tạo ra được ấn tượng tốt với cấp trên trong khi cấp dưới của họ sẽ phải chịu

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

thiệt thòi.

Yếu tố cơ bản của một năng lực lãnh đạo thành công đó là tính cách ngay thẳng
và phi vụ lợi để phục vụ công ty. Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực
lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến
mục tiêu của tổ chức và đời sống của nhân viên. Những nhà lãnh đạo đáng kính
tập trung vào những gì họ đang thể hiện (chẳng hạn như niềm tin và tính cách),
những gì họ biết (chẳng hạn như công việc, nhiệm vụ và bản tính con người) và
những gì họ làm (chẳng hạn như thực thi công việc, động viên mọi người, và
đưa ra những định hướng).

Điều gì khiến một cá nhân muốn phục tùng và đi theo một nhà lãnh đạo? Nhiều
người trong chúng ta đều muốn được dẫn dắt bởi những người mà mình tôn
trọng và những người có khả năng nhận ra đường hướng đúng đắn. Để có được
sự tôn trọng của mọi người, các nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý.
Còn khả năng cảm nhận đường hướng đúng đắn sẽ đạt được thông qua việc
truyền tải một viễn cảnh rõ ràng của tương lai đến với các nhân viên.

Hai chìa khoá quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo thành công:

Hay Group - một hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu trên thế
giới đã nghiên cứu trên 75 yếu tố then chốt làm nên sự thoả mãn của các nhân
viên. Và các chuyên gia của hãng này nhận thấy rằng:

• Sự tín nhiệm và lòng tin đối với các nhà lãnh đạo hàng đầu là yếu tố đáng tin
cậy nhất để dự đoán về sự thỏa mãn của các nhân viên trong công ty.

• Khả năng giao tiếp hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong ba lĩnh vực quan trọng
sau đây cũng là chìa khoá để có được lòng tin và sự tín nhiệm của các nhân
viên:

1. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.

2. Giúp đỡ các nhân viên hiểu được họ cần cống hiến như thế nào để góp phần
thực hiện các mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty

3. Chia sẻ thông tin với các nhân viên về việc công ty đang hoạt động như thế
nào - cũng như việc bộ phận chủ quản của nhân viên đó đang hoạt động như thế

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nào - trong việc thực thi các mục tiêu kinh doanh chủ chốt.

Nói tóm lại, bạn phải là một người đáng tín cậy và bạn phải có khả năng truyền
đạt viễn cảnh về tương lai của công ty cho mọi người biết. Phần tiếp theo, “Các
nguyên tắc của năng lực lãnh đạo”, sẽ bàn bạc cụ thể hơn về vấn đề này.

Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo:

Để có khả năng thể hiện, hiểu biết và thực hiện năng lực lãnh đạo (leadership),
bạn hãy tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau:

1/ Hãy hiểu chính bản thân mình và hãy nỗ lực tự hoàn thiện mình. Để hiểu
chính mình, bạn phải hiểu rõ các đặc tính của bản thân: bạn là ai, bạn biết
những gì và bạn đang làm gì. Còn việc nỗ lực tự hoàn thiện mình đồng nghĩa
với việc không ngừng phát huy các đặc tính đó. Điều này có thể được thực hiện
thông qua việc tự học, qua các khoá học chính thức, qua suy ngẫm chiêm
nghiệm và giao tiếp với người khác.

2/ Hãy là một người giỏi chuyên môn: Với vai trò là nhà lãnh đạo, bạn phải biết
rõ về công việc của mình đồng thời có sự hiểu biết vững vàng về các công việc
của nhân viên dưới quyền.

3/ Tìm kiếm và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm đối với hành động của bạn: Hãy
tìm kiếm các cách để dẫn dắt công ty vươn tới những tầm cao mới. Và khi gặp
rắc rối, mà điều này thì sớm muộn gì chắc chắn cũng sẽ đến với bạn - không
bao giờ được đổ lỗi cho người khác. Hãy phân tích tình huống, thực hiện những
biện pháp chấn chỉnh, và tiếp tục bước tới để đương đầu với những thách thức
tiếp theo.

4/ Hãy đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời: Bạn hãy sử dụng các kỹ
năng và công cụ tốt để giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch.

5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải là một tấm gương điển hình trong con mắt các
nhân viên. Họ không chỉ nghe mà sẽ còn nhìn vào những gì họ mong đợi. Khi
đó, hình ảnh của nhà lãnh đạo là rất quan trọng. Việc này thực sự không quá
khó, nó chỉ đòi hỏi ở bạn một suy nghĩ cẩn trọng trong công việc.

6/ Phải thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ: Người

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

lãnh đạo giỏi cần thấu hiểu bản chất con người và tầm quan trọng của việc chân
thành quan tâm đến nhân viên của mình.

7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn: Bạn phải biết cách
giao tiếp và hỗ trợ nhân viên chủ động trong việc liên lạc và cung cấp thông tin
cho các nhà lãnh đạo. Việc giao tiếp này không chỉ đơn thuần giữa nhân viên
với người phụ trách mà còn giữa nhân viên với các nhà quản lý cấp cao hơn hay
với những nhân vật chủ chốt khác trong công ty.

8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm của các nhân viên: Điều này giúp phát
triển các tính cách tốt của nhân viên và sẽ giúp họ gánh vác tốt hơn trách nhiệm
trong công việc của mình.

9/ Đảm bảo rằng các nhiệm vụ khi giao phó đã được hiểu, được giám sát và
được hoàn thành: Giao tiếp là yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm này.

10/ Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi
công ty, các bộ phận, phòng ban, … của mình là những tập thể đoàn kết, nhưng
thực ra đó vẫn chưa phải là một đội ngũ tập thể thực thụ, mà chỉ đơn thuần là
một nhóm người làm chung một công việc mà thôi. Nhà lãnh đạo giỏi phải biết
cách tạo ra một tập thể thực thụ.

11/ Hãy sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của công ty bạn: Bằng việc
đẩy mạnh tinh thần tập thể, bạn sẽ có thể tận dụng toàn bộ năng lực của công ty,
của các phòng ban, bộ phận và nhân viên.

Phần 2

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

1. Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm.
Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan
trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có
sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình
cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên
của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

2. Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và
bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ
không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự
là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng
hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ dễ cảm thấy chán nản. Để
thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản
thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm
toàn ý nghe theo mình.

3. Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu không phải bằng
lời nói. Ví dụ, khi muốn “làm gương” để mọi người noi theo, bạn sẽ phải chứng
tỏ cho họ thấy rằng bạn sẽ không yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn
không muốn làm. Việc bạn chuyển tải đến họ những thông điệp gì và như thế
nào đóng một vài trò quan trọng trong mối quan hệ với họ. Nó có thể giúp bạn
xây dựng mối quan hệ tốt với mọi người xung quanh, tuy nhiên, nó cũng có thể
huỷ hoại những gì bạn đã dày công vun đắp trong các mối quan hệ đó..

4. Hoàn cảnh (Situation)

Nên nhớ rằng, mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một vài
trường hợp không đồng nghĩa với việc bạn sẽ thành công trong những trường
hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết định cách hành động tốt nhất và cung
cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một
nhân viên vì những hành vi không phù hợp của người đó, nếu việc nhắc nhở
diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc hay quá xuề xòa, có thể những
lời nhắc nhở của bạn sẽ chẳng mang lại kết quả gì.

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như
mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, và cơ cấu tổ

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

chức của công tybạn như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu thực sự bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, bạn sẽ nhận được sự
kính trọng của mọi người xung quanh. Dưới đây là Khuôn mẫu về năng lực
lãnh đạo giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo như vậy.

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành
với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá
nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt.
Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng
thắn, có đầu óc.

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả
năng giao tiếp và hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,
kiến thức và các kỹ năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân
viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất
thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện
nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu
không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ
vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân
viên và đánh giá.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công
tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có
tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ
hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh
đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba
kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các
tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị
trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ
tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ
xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra,
cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “phong cách riêng” của công ty
hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi những người bên ngoài cũng như
các nhân viên trong nội bộ công ty. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò,
mối quan hệ, phần thưởng và các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung
cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt
các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ
ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý
do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay
uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách
thức trong công việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định.
Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn
các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người
xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với
các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết
thúc như thế nào. Thông thường thì nếu giao tiếp với nhau càng nhiều, người ta
sẽ càng thấy mến nhau hơn dẫn đến việc họ muốn được tiếp xúc thường xuyên
hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó để có thể thích một người nào
đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và chúng ta có xu hướng tìm những ai
mà mình thích. Phần lớn mọi người đều có xu hướng làm những gì mà họ mong
sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ
và hành vi gắn với một chức vụ đã được giải quyết nhờ những mối quan hệ như
vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những
nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được
xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này
trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế
nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các
thành viên sáng lập, các cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo hiện tại, các sự kiện và các
cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty mà kết quả chính là sự tạo ra các
nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những nghi
thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn họ có
những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri
giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong
khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết
quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán
(chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện
tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể
hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân
của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các
hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh
hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn
như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công
ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật
không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực
tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó dựa
trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, hoạt động cũng như những công
việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với
“không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những
hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc
gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta
đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay
không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến bầu không khí này.

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá
phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về
công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau.
Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự
phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra
hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng
đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình
hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với
tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty.

PHẦN 3

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên
tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên
quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quản trị

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Được ghi nhận đóng góp

• Sự thành đạt

• Sự thăng tiến

• Sự trưởng thành

• Trách nhiệm

• Thách thức nghề nghiệp

Theo Herzberg thì các nhân tố vệ sinh cần phải hiện diện trong công việc trước
khi các nhân tố động viên được sử dụng để thúc đẩy nhân viên. Tức là, bạn
không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích nhân viên cho đến khi chưa đảm
bảo đầy đủ tất cả các nhân tố vệ sinh cần thiết. Các nhu cầu của Herzberg chỉ
liên quan đến công việc, liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn
có, nó khác với tháp nhu cầu của Maslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu
cầu của cuộc sống cá nhân.

Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trong
công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động
nhằm xây dựng các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy động cơ làm việc của
các nhân viên một cách hiệu quả hơn.

Thuyết X và thuyết Y

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người
với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về
việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và
đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào
có thể.

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để
khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và
có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm
soát nhân viên.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó với
nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành cho nhân
viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên được khen
thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn.

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm.

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượng
phong phú. Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình để
giải quyết một vấn đề nào đó của công ty.

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt.

Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm
năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu
chung.

Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao
động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Một vị
“sếp” có thể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một
nhà lãnh đạo thực thụ sẽ nghiêng về thuyết Y.

Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều
có mối quan hệ gắn bó với nhau:

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung
vào môi trường làm việc).

• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3)
trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên
đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.

• Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả
mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi
thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và
thoả mãn.

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên phương
pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp này lại dựa
trên các nghiên cứu của Carl Jung.

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách
hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí, nhưng
chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu biểu cho một
trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các vị thần Hy Lạp,
những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có xu
hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ làm
việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến mục tiêu
hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích nhảy vào cuộc
trong những tình huống đòi hỏi phải có sự ứng phó tức thì. Họ là những người
lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người đàm phán và giải quyết
khó khăn tuyệt vời. Họ có xu hướng không thích các ông chủ, các trò chính trị,
và các thủ tục.

• Thần Epithean (người bảo vệ) - Những người có tính khí này có nhu cầu hoà
nhập mạnh mẽ, có tinh thần trách nhiệm, là người bảo tồn truyền thống, họ cảm
thấy thỏa mãn khi giúp đỡ người khác, và có nguyên tắc đạo đức làm việc cao.
Họ muốn được thừa nhận, đánh giá cao trong công việc mà họ tin là mình xứng
đáng, tuy nhiên họ không bao giờ đòi hỏi điều này. Họ có thể bi quan khi thấy

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

rằng mình có điểm gì đó không phù hợp với quy định, nguyên tắc của công ty.
Họ thích đưa ra những quyết định ngắn gọn, rõ ràng và sẽ tuân theo đúng các
quy định của công ty mà không có thắc mắc gì.

• Thần Promethian (người duy lý) - Những người có tính khí này luôn hiểu, dự
đoán trước, giải thích được và chế ngự được các hiện tượng. Họ đánh giá năng
lực của bản thân và người khác, đối đầu với các thách thức, và cố gắng kiểm
soát tình hình. Họ là những nhà tự phê bình khắt khe nhất và luôn đặt ra những
mục tiêu cao hơn để hoàn thiện mình. Họ hầu như không thoả mãn khi hoàn
thành công việc và cảm thấy ngượng ngịu trước những lời tán dương. Họ giàu
trí tưởng tượng, có đầu óc phân tích và thích xây dựng những hệ thống cho
tương lai. Họ sẽ tạo ra những thay đổi sâu rộng nếu họ thấy cần thiết.

• Thần Apollonian (người duy tâm) - Người có tính khí này thường đặt ra những
mục tiêu phi thường, thậm chí siêu việt, những thứ mà rất khó đối với họ, thậm
chí chỉ để giải thích. Họ tranh đấu để “thực sự là mình” và luôn trong quá trình
“đang trở thành thực sự là mình”. Với họ, công việc, các mối quan hệ, nỗ lực và
mục tiêu phải luôn thấm nhuần hai từ “ý nghĩa”. Họ là những nhân viên hăng
say làm việc nếu vì một lý do nào đó mà họ thấy xứng đáng, và cũng không biết
mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa thích một bức tranh tổng thể hơn là
đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào con người và mối quan hệ, và họ cũng
hướng đến ý tưởng nhiều hơn là nhiệm vụ.

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để tạo
ra một tập thể hoàn chỉnh. Thường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm sẽ
lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân cách mà mình
ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp cận giải quyết
các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo cần cân bằng các
tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên với những tính cách
cá nhân khác nhau.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển (ERG)

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra
ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu cầu
sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,... Những nhu cầu này
được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn,

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nơi trú ẩn, quần áo, v.v...

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ
sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.
Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giao
tiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồng
nghiệp.

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăng
tíên của cá nhân trong công việc. Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của
cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của
Maslow.

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có
thể ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao
không được đáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng
cao. Alderfer xác định hiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e
sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công
việc là ở chỗ thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì
công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập
trung vào các nhu cầu này. Tại thời diểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe doạ
đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng.
Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân
có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn.

Thuyết mong đợi

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn
của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau
đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
là gì?)

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân
viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm
việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức
mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề
ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình
làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong
đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên
ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới
lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

PHẦN 4

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:

Nhân viên (Follower)

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm.
Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một phương
pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn. Điều quan
trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầu quan trọng là phải có
sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như về các nhu cầu, tình
cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên tính cách nhân viên
của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì và
bạn có thể làm những gì. Đồng thời, bạn cần biết rằng chính các nhân viên chứ
không phải các nhà lãnh đạo cấp trên sẽ là người quyết định xem bạn có thực sự
là một nhà lãnh đạo thành công hay không. Nếu các nhân viên không tin tưởng
hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo của mình, họ sẽ cảm thấy chán nản. Để
thành công, bạn cần phải thuyết phục được các nhân viên, chứ không phải bản
thân bạn hay cấp trên của bạn, rằng bạn xứng đáng để các nhân viên toàn tâm
toàn ý nghe theo mình.

Sự giao tiếp (Communication)

Bạn sẽ lãnh đạo thông qua cách giao tiếp hai chiều. Phần lớn trong số này là
dạng không phải bằng lời nói. Ví dụ, khi bạn muốn “làm gương” để người ta
noi theo, điều này sẽ phải chứng tỏ cho mọi nhân viên thấy rằng bạn sẽ không
yêu cầu họ làm những gì mà bản thân bạn không muốn làm. Việc bạn giao tiếp
những gì và như thế nào có thể xây dựng nhưng cũng có thể huỷ hoại mối quan
hệ giữa bạn với các nhân viên.

Hoàn cảnh (Situation)

Mọi thứ đều khác biệt. Những gì bạn làm được trong một trường hợp không
chắc sẽ thành công trong những trường hợp khác. Bạn phải tự cân nhắc quyết
định cách hành động tốt nhất và cung cách lãnh đạo phù hợp nhất trong từng
tình huống. Ví dụ, bạn cần nhắc nhở một nhân viên vì những hành vi không phù
hợp, nhưng nếu việc nhắc nhở diễn ra quá sớm hay quá muộn, quá nghiêm khắc
hay quá mềm dẻo, thì có thể sẽ không đem lại kết quả gì.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn như
mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những thủ lĩnh
không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn được tổ chức như thế
nào.

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự kính
trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy, có
một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung thành
với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá
nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân tốt.
Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm, thẳng
thắn, có đầu óc.

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả
năng giao tiếp, và hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,
kiến thức và các kỹ năng của bạn.

BIẾT bản chất con người. Ví dụ: nhu cầu, tình cảm của nhân viên và cách nhân
viên phản ứng với áp lực (xì-trét) như thế nào.

BIẾT công việc của bạn. Ví dụ: hãy chứng minh cho các nhân viên thấy bạn rất
thông thạo công việc và hoàn toàn có thể hướng dẫn người khác thực hiện
nhiệm vụ của họ.

BIẾT công ty của bạn. Ví dụ: phải gặp ai khi cần sự giúp đỡ, văn hoá và bầu
không khí trong công ty, ai là người lãnh đạo không chính thức.

THỰC HIỆN việc đưa ra các định hướng. Ví dụ: đặt ra mục tiêu, tháo gỡ
vướng mắc, ra quyết định, lập kế hoạch.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

THỰC HIỆN các công việc triển khai. Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân
viên, và đánh giá.

THỰC HIỆN công tác động viên. Ví dụ: phát triển tinh thần và đạo đức công
tác trong công ty, đào tạo, huấn luyện, khuyên răn.

Môi trường

Mỗi tổ chức đều có một môi trường làm việc riêng biệt. Môi trường này sẽ có
tác động khá lớn đến việc các nhà lãnh đạo phản ứng với những vấn đề và cơ
hội như thế nào. Điều này được tạo ra bởi ảnh hưởng kế thừa từ những nhà lãnh
đạo trong quá khứ và những nhà lãnh đạo hiện nay.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba
kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập.

2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra các
tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị
trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và độ
tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đối với các nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này sẽ
xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra,
cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công ty
hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân viên bên

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mối quan hệ, phần thưởng và
các nghi thức diễn ra trong nội bộ công ty.

Chức vụ và mối quan hệ

Chức vụ là các vị trí được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về cung
cách hành xử của một người giữ một cương vị nào đó. Mỗi chức vụ có một loạt
các nhiệm vụ và trách nhiệm có thể hoặc không thể được mô tả một cách rõ
ràng. Chức vụ có một ảnh hưởng lớn đến hành vi trong công việc vì nhiều lý
do, chẳng hạn mức lương được trả gắn với mức độ đóng góp cho công việc, hay
uy thế đi cùng với vị trí công tác, hoặc cảm nhận về sự hoàn thành hay thách
thức trong công việc.

Các mối quan hệ được xác định bởi các nhiệm vụ của một chức vụ nhất định.
Trong khi một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách đơn lẻ thì phần lớn
các nhiệm vụ khác được thực hiện trong những mối quan hệ với mọi người
xung quanh. Các nhiệm vụ sẽ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với
các cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, và theo hướng kết
thúc như thế nào. Đồng thời, thông thường thì nếu người ta giao tiếp với nhau
càng nhiều, người ta sẽ càng mến nhau hơn. Điều này về phần mình lại dẫn tới
những tiếp xúc thường xuyên hơn. Trong cách cư xử của con người, sẽ rất khó
để có thể thích một người nào đó mà ta không hề có tiếp xúc gì với họ, và
chúng ta có xu hướng tìm những ai mà mình thích. Mọi người cũng có xu
hướng làm những gì mà họ mong sẽ được đền đáp, và tình bạn chính là một
phần thưởng lớn. Rất nhiều nhiệm vụ và hành vi gắn với một chức vụ đã được
giải quyết nhờ những mối quan hệ như vậy. Vậy là khi bạn nắm giữ một chức
vụ, người ta sẽ trông đợi ở bạn những nhiệm vụ và cách hành xử mới, dựa trên
những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng từ trước bởi nỗ lực của bạn hay
của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế
nào trong công ty, đó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như các
thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện nay, các
sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết quả là tạo ra
các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta làm”. Những

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân viên, hướng dẫn
họ có những hành vi đúng đắn và hợp thức trong từng hoàn cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri
giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Trong
khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công ty và là kết
quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và tập quán
(chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là những hiện
tượng ngắn hạn được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành. Bầu không khí thể
hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên. Những tri giác cá nhân
của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì mọi người thấy và tin vào các
hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong công ty. Những hoạt động đó ảnh
hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn của các cá nhân và tập thể, chẳng hạn
như:

• Các nhà lãnh đạo có nêu ra một cách rõ ràng các ưu tiêu và mục tiêu của công
ty không? Họ mong đợi gì ở các nhân viên?

• Công ty có hệ thống đánh giá năng lực làm việc, thưởng công và kỷ luật
không?

• Các nhà lãnh đạo có là người xứng đáng không?

• Các nhà lãnh đạo có quyền đưa ra quyết định không?

• Chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhân viên mắc lỗi?

Bầu không khí về tổ chức công ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực
tiếp với năng lực lãnh đạo và phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo, nó được
dựa trên các giá trị, các đặc trưng, các kỹ năng, và hoạt động, cũng như những
công việc ưu tiên của nhà lãnh đạo. Hãy so sánh “không khí về tổ chức” này với
“không khí về đạo đức – ethical climate” là cảm nhận của công ty về những
hoạt động có nội dung đạo đức hay những khía cạnh của môi trường làm việc
gắn với hành vi đạo đức. Không khí về đạo đức là sự cảm nhận về những gì ta
đang làm có đúng không, hoặc những gì ta đang biểu hiện có phù hợp hay
không. Hành vi (tính cách) của người lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến bầu không khí này.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và khá
phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận thức về
công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách mà ta làm ở
đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ chức khác nhau.
Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, đều là sự
phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo không thể dễ dàng tạo ra
hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của công ty. Văn hoá ảnh hưởng
đến đặc điểm của bầu không không khí công ty vì nó tác động đến quá trình
hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, tất cả những gì bạn làm với
tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động đến bầu không khí của công ty.

PHẦN 5
Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo

Các mục tiêu

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng
dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh
nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu
được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghe ngóng của bạn về
tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải tổ, thay đổi, thời
điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự thay đổi đó. Bằng
việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải thiện, bạn sẽ tìm
thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc bảo dưỡng định kỳ
chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để “bảo dưỡng” cho doanh
nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm, ăn xôi" khi không thể làm
được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If it aint broke, dont fix it)!
Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực thay đổi và mọi công việc như
một kinh nghiệm học hỏi mới.

Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về
tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để các
nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh nghiệp.
Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài viết này, đồng
thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng được lòng tin nơi
nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình, bạn cần có nghị lực
đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quan của mình vì mọi người ai
cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn, xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai
muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnh giật gấu vá vai với tương lai bế

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồng hành cùng một doanh nghiệp khi
không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõ ràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ
đến. Pần lớn mọi người trong chúng ta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu
để bắt chước. Và các nhân viên của bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này,
bởi bạn không thể làm việc đó một mình!

Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:

• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.
• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài chính,
...).

• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.

Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI được xa1cc
định rõ.

Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. Army
Handbook, 1973) :

• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mục
tiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồng thờI
thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu
càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện bấy
nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu quá cao,
nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình những
mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn thuần nói
với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các hướng dẫn chi
tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và họ đang mong
đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn mẫu mà theo đó,
họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi sẽ
nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản hồi sẽ
góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến các mục tiêu
đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nhằm hoàn

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá
trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì bạn
yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính khả thi
của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân viên trong
việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.

Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu

Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tính sáng
tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trở nên khả thi
hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:

Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểm tra/giám
sát:

Bước 1 - Viễn cảnh

Bước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định các thứ tự
ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp, tổ chức.
Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhà quản lý, sẽ chỉ
quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhân viên nhỏ, trong khi
những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộ tổ chức của mình. Tuy
nhiên, cả hai dạng viễn cảnh đều phảI cần hỗ trợ các mục tiêu của tổ chức.

Nhiệm vụ của tổ chức sẽ rất quan trọng trong việc xác định viễn cảnh. Viễn
cảnh của bạn cần phải trùng khớp với bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, tổ
chức. Thuật ngữ “viễn cảnh” đồng nghĩa với việc tạo ra một bức tranh tinh thần
mà trong đó tương lai của doanh gnhệip, tổ chức được hiển thị rõ nét. Viễn cảnh
đó được xác định trong những khoảng thời gian khác nhau, có thể trung hạn hay
dài hạn tuỳ theo bản chất, dao động trong khoảng 2 năm rưỡi, thậm chí là cả 10
năm đối với những viễn cảnh có tác động đến toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các
nhà lãnh đạo cấp thấp như nhà giám sát hay nhà quản lý, có xu hướng đặt ra
những viễn cảnh ngắn hạn hơn, thường từ 06 tháng đến 01 năm.

Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các
trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh, và
cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác nhau. Tuy

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì bạn mong đợi
từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố gắng vẽ ra một
bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên thực sự hoàn hảo,
hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản xuất hiệu quả nhất,
cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể cả khi ngân sách của
bạn bị cắt giảm…

Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết 80/20
khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên quan:
80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng. Ví dụ,
20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của một tổ chức
có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.

Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm
80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ lên
một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớn nhất đến tổ chức.
Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ bằng 80%
các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần lớn thời gian
của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những gì mà một nhà
lãnh đạo giỏi thường làm.

Một khi bạn đã tạo ra được viễn cảnh cho mình, nó cần được bố trí sắp xếp
trong tổng thể các nội dung chung, với các giới hạn khó ước lượng đồng thời
phải được chuyển tải tới các nhân viên và cộng sự của bạn trogn công ty. Phát
triển mục đích, cách thức và phương tiện để đạt được viễn cảnh mà bạn tạo ra –
đó chính là phần việc còn lại của cả tập thể trong công ty bạn..

Bước 2 - Mục tiêu

Bước thứ hai liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, với sự tham gia tích cực
của cả tập thể trong công ty, doanh nghiệp. Các mục tiêu có thể được tuyên bố
hay biểu lộ theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên, chúng cần phải rõ ràng, cụ
thể. Ví dụ, “Công ty cần phải giảm các chi phí vận chuyển”. Chính sự cụ thể
này sẽ giúp bạn tạo ra cơ cấu viễn cảnh của doanh nghiệp.

Bước 3 – Chủ đích

Những mục tiêu rõ ràng luôn được xem là cách thức dự liệu các hành động cần
thiết để đạt được viễn cảnh. Đây chính là chiến lược nhằm hiện thực hóa viễn

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

cảnh của doanh nghiệp. Nó chính là điểm giao nhau giữa dự đoán của bạn về
tương lai với những gì bạn mong muốn và hình dung trong đầu. Các chủ đích
được biểu lộ một cách tỷ mỉ đồng thời có thể dự liệu được, chẳng hạn như “Vào
thời điểm cuối của quý tiếp theo, bộ phận vận tải sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện
cho những khoản vận chuyển dưới 100 bảng, còn đối với những khoản từ 100
bảng trở lên, bộ phận này sẽ phải sử dụng dịch vụ của các hãng vận tải khác”.
Chủ đích chính là điều mà cả tập thể của bạn có được cảm giác họ đang làm chủ
công việc của mình một cách thực sự.

Bước 4 - Nhiệm vụ

Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương tiện
để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể lường
trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối vận tải
sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên chở”.

Bước 5 - Thời gian biểu

Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc,
nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và
bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn xác
định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ “Các
biểu giá vận chuyển sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng năm”.

Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát

Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các nhân
viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự ưu tiên
trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà lãnh đạo, nó
biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó một cách xuyên suốt
từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng như vậy, cần chú ý
rằng việc làm này không đồng nghĩa với chuyện “quản lý tiểu tiết”bởi việc quản
lý tiểu tiết không đặt niềm tin vào người khác, trong khi hành động kiểm
tra/giám sát nhân viên của nhà lãnh đạo là để chắc chắn rằng những gì cần thực
hiện sẽ được thực hiện trong thực tế.

PHẦN 6

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Giám sát

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo
rằng các kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc
đưa ra các hướng dẫn và cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm
vụ.

Có hai kiểu giám sát khác nhau. Đó là “Giám sát quá mức - over-supervision”
(hay còn được gọi là giám sát tiểu tiết – micro-management); và “Giám sát nửa
vời - under-supervision”. Kiểu giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo,
triệt tiêu các sáng kiến, làm bùng phát những bực bội, khó chịu đồng thời hạ
thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân viên. Còn kiểu giám sát nửa
vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân
viên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có kiến thức và kinh nghiệm quản lý
chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp dưới.

Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo
phân định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng
hay một công việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có được
những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện như thế
nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiết các thông tin phản
hồi đó. Mọi người cần những thông tin phản hồi để tự đánh giá công việc của
mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi thực hiện nhiệm vụ
hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có được thành công lớn trong
công việc.

Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống bận
bịu này, phần lớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết liệt kê
những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải được làm
trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày mai và thứ tự
ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới.

Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc
theo dõi chúng một cách sát sao bởi những sự việc bất thường có thể xảy ra nếu
bạn không nhận thức được nó. Đó có thể là việc giấy tờ làm ăn bị mất, kế hoạch
thay đổi hay sự lãng quên của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống kiểm tra kỹ
lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai sót, có thời gian để sửa chữa chúng
đồng thời làm giảm thiểu bất kỳ sự cố nào. Việc theo dõi sự việc từ đầu đến
cuối dường như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian và sức lực,
tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ đem lại cho Bạn những kết quả nhất
định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để khắc phục, sửa chữa những sai
sót đã tồn tại từ lâu.

Truyền cảm hứng tới các nhân viên

Các nhân viên của Bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc của mình nếu họ có
cảm hứng thực sự để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng sinh
khí vào một ai đó”. Và để thực hiện điều đó, bản thân chúng ta phải có những
luồng sinh khí nhất định. Ba hành động chính sau đây sẽ giúp bạn thực hiện
được điều này:

1. Hãy luôn là một người lãnh đạo sôi nổi, nồng nhiệt: Nơi nào có những
người lãnh đạo sôi nổi, đầy ắp lòng nhiệt tình, nơi đó mọi người sẽ dễ dàng có
được hiệu quả công việc. Bạn phải thực sự tâm huyết với những công việc mà
bạn đang làm, đồng thời biết truyền niềm say mê của mình đến những cộng sự
xung quanh bạn. Nếu không làm được điều này, bạn khó có thể mong đợi tập
thể của bạn cũng nhiệt thành với công việc.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định:
Những nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái và
nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh lệnh của
sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này đồng thời nói với họ rằng
bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu mọi ý tưởng của họ.

3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người tạo
ra mà chính là bản thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều được
coi là vấn đề quần chúng” - đó là một chân lý cơ bản được tướng Creighton
W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ chức của bạn cũng
như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ, nhưng
trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách nhiệm hàng đầu của
một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép nhân viên dưới quyền
phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các nhân viên của bạn có thể có
nhiều kiến thức và trình độ cơ bản khác nhau, nhưng tất cả đều có những mục
tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo ra một “môi trường quần chúng”-
nơi mà mọi người có thể thực sự là chính bản thân họ.

Đào tạo và Huấn luyện

Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ hai
quan điểm khác biệt:
1) Huấn luyện để dẫn dắt người khác
2) Được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình.

Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều
người vẫn đánh đồng hai phạm trù này làm một. Đào tạo là một bài học có hệ
thống được thiết kế để cung cấp cho nhân viên các kiến thức cũng như kỹ năng
để hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là một quy trình được thiết
kế để giúp nhân viên có được năng lực làm việc tốt hơn và vượt qua những rào
cản nhằm cải thiện các hoạt động trong công việc của họ.

Bạn có thể hình dung ra điều này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Bạn
có còn nhớ những bài học chơi bóng chày mà các giáo viên thể dục đã dạy bạn
không? Và sau đó, bạn chơi cho đội bóng của trường. Bạn đã có những kiến
thức cơ bản về môn thể thao này cùng các luật chơi của nó, tuy nhiên, huấn
luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi như thế nào cho
thật tốt.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào tạo
nhân viên bằng cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn luyện
nhân viên bằng những lời khuyên và gợi ý một cách tận tuỵ.

Cả đào tạo và huấn luyện đều nhằm một mục đích là giúp người khác có điều
kiện để học hỏi và phát triển bản thân. Mọi người học bằng cách lấy người khác
làm gương, bằng việc thiết lập một bức tranh trong tâm trí họ về những gì mình
cần cố gắng đạt được, bằng việc tiếp thu và thấu hiểu những thông tin cần thiết,
bằng việc áp dụng chúng vào công việc thực tế hay thực hành.

Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau:

• Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin.

• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp phân
chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một.

• Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để tạo
dựng trách nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham gia vào
quá trình ra quyết định.

• Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở họ
rằng mọi người đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công của
người khác.

• Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói
cho các nhân viên biết họ phải làm như thế nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời
khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong công
việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi thông qua những khám
phá,….

• Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách mà
họ đang kìm nén bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết được
khó khăn.

• Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc vạch rõ và gợi ý về những giải pháp;
cố gắng không mắc phải những lỗi phê bình.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Làm gương cho các nhân viên bằng chính bản thân mình.

Học tập

Điều kiện đầu tiên của việc học tập là cá nhân phải có động cơ thực sự. Bạn
không thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho một ai đó không có động cơ học
tập. Cá nhân đó phải cảm thấy họ cần thiết phải học những gì bạn đang dạy.
Phần lớn các nhân viên đều có động cơ và mong muốn làm một công việc tốt.
Họ muốn có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác. Động cơ của họ là
thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định để đổi lại có
được tiền công, lợi ích, thách thức và sự thoả mãn công việc…

Điều kiện tiếp theo của việc học tập là để nhân viên đích thân tham gia vào quá
trình học tập. Hãy gây sự chú ý của họ bằng việc chủ động hướng tâm trí và
tình cảm của họ vào quá trình học tập đồng thời để họ đích thân tham gia quá
trình học tập thông qua những buổi thực hành kỹ năng một cách thiết thực hoặc
các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý mọi người bằng những bài
học quá dài. Thông thường, mọi người thường tập trung chú ý trong một thời
gian ngắn và thường là dưới 30 phút. Và họ cần phải sử dụng ngay những gì
bạn truyền đạt cho họ, nếu không, họ sẽ rất dễ dàng quên ngay. Nếu bạn thao
thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một tiếng, nội dung bài giảng của bạn sẽ
có nguy cơ bị lãng quên nhanh. Khả quan nhất, nên đưa ra những bài học ngắn
gọn với thời lượng trên dưới 10 phút, có kèm giải thích và sau đó để họ thực
hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài
giảng ngắn gọn hơn.

Quyền lực và Năng lực lãnh đạo

Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ
giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử tế
suông”. Hầu như bất kỳ ai cũng có thể sử dụng quyền lực, nhưng với công việc
lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi sử dụng quyền lực này.
Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và nó tác động lên
những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực thông thường chỉ đơn
thuần là việc ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra.

Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và hành
vi của một người khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B) hành động
theo mong muốn của cá nhân A. Quyền lực này là những khả năng hay tiềm

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới người khác mà không cần đến
hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn tại khách quan, nhưng
nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi. Ví dụ, một sỹ quan trong
quân đội có những quyền lực nhất định đối với lính nhập ngũ, quyền lực này là
sẵn có, nhưng sỹ quan không cần sử dụng quyền lực đó để tác động tới người
khác. Những nhận thức sơ qua về quyền hạn của người sỹ quan từ phía lính
nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên anh ta hay cô ta.

Năm kiểu quyền lực

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Theo French & Raven, một cá nhân luôn có tiềm năng để tác động lên người
khác theo năm kiểu quyền lực sau:

• Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền lực
ép buộc có thể khiến mọi thứ trở nên khó khăn hơn với mọi người. Có những
người mà bạn muốn tránh xa nếu không muốn bản thân luôn bực bội, khó chịu
vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyền một nhà quản lý có quyền lực ép
buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, và họ có xu hướng chống đối lại nhà quản
lý nhiều hơn.

• Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo mình
dựa trên việc đưa ra những phần thưởng mà người khác xem như có giá trị. Nếu
biết đưa ra những phần thưởng hay lợi ích đặc biệt cho mọi người, bạn sẽ thấy
nó rất có ích nhằm “trao đổi” ân huệ với một ai đó.

• Quyền lực xác thực – Đây là quyền lực của một cá nhân có được từ vị trí của
mình trong cấp bậc chức vụ của tổ chức. Với việc xem xét đến vị trí của anh ta
hay cô ta cũng như trách nhiệm của bạn, họ có quyền mong đợi quyền lực chính
đáng của mình.
• Quyền lực chuyên môn – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên những kiến thức và
kỹ năng chuyên môn riêng biệt. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ chặt chẽ
và mạnh mẽ với tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên.

• Quyền lực thu hút – Đây là lọai ảnh hưởng dựa trên sự khống chế bởi tính
cách, sức hấp dẫn riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn thích
một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm điều gì đó cho cô ta hay anh ta.

Chính trị và Quyền lực

Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn của
nhân viên càng ít bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn đề cơ
bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính chính trị, có khuynh hướng nhìn vấn đề
một cách khác biệt:

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các kỹ
năng lãnh đạo hiệu quả:

• Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó tập
trung vào sự hăm doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp và
tương đồng với mục tiêu đề ra.

• Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng của tầm ảnh hưởng một chiều và theo
hướng đi lên, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh hưởng về lâu
dài.

• Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong khi
năng lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải pháp.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

PHẦN 8

Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo

“Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường
hiểu sai về người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe

Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp giữa
con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn các rắc
rối. Kết quả của nó là sự mập mờ, khó hiểu và có thể khiến một kế hoạch tốt
gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt thông tin hay ý tưởng từ
người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền đạt một ý
tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất hiện khi
người nhận hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người gửi dự định
truyền đạt.

Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn luyện,
hợp tác, khuyên bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức thông
qua quá trình này. Nó là một chuỗi các điều kiện giúp một thành viên trong tổ
chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức.

Quá trình giao tiếp

Giao tiếp

Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện

Trò chuyện với những ai ngay cạnh chúng ta

• Suy nghĩ: Trước tiên, thông tin có ở trong tâm trí người gửi. Đó có thể là khái
niệm, ý tưởng, thông tin, hay cảm giác.

• Mã hoá: Tiếp theo, thông điệp được gửi tới người nhận bằng từ ngữ hay biểu
tượng.

• Giải mã: Cuối cùng, người nhận sẽ chuyển đổi những từ ngữ hoặc biểu tượng
đó thành các khái niệm hay thông tin mà anh ta (cô ta) có thể hiểu được.

Trong suốt quá trình giao tiếp, người nhận sẽ thu nạp hai yếu tố đó là: nội dung

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

và văn cảnh. Nội dung (content) là những từ ngữ hay biểu tượng có trong thông
điệp, nó còn được biết đến như là ngôn ngữ (language) - văn nói và văn viết sẽ
kết hợp với nhau thành một cụm từ đúng ngữ pháp và ngữ nghĩa. Tất cả chúng
ta đều sử dụng và giải thích nghĩa của từ theo những cách khác biệt, vì thế thậm
chí ngay cả những thông điệp đơn giản cũng có thể bị hiểu sai. Ngoài ra còn có
rất nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” sẽ gây nhầm lẫn đối với những thông tin mà
bạn cần truyền đạt.

Văn phong (context) là cách mà thông điệp được gửi đi, nó còn được gọi là
“ngữ cảnh” (paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, và cảm xúc
(giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,…) có thể dễ dàng được nhận thấy. Mặc dù văn
phong thường khiến thông điệp gửi đi bị hiểu nhầm khi chúng ta tin vào những
gì mình nhìn thấy hơn là những gì chúng ta nghe thấy, chúng vẫn là phương tiện
giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật, chúng ta thường tin
vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói (cử chỉ) hơn là biểu đạt
bằng lời nói.

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã thực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai đó
rằng anh ta (hay cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao việc đó
chưa được hoàn thành … Tôi đã nói với Jim làm việc đó”. Rất có thể, Jim đã
chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp sẽ CHƯA được truyền đạt
trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác (được giải mã). Làm thế
nào để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi đã được thu nhận một cách
chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều hay thông tin phản hồi. Việc
này sẽ giúp người gửi biết rằng người nhận có thực sự hiểu thông điệp được
truyền đạt hay không, hiểu được tầm quan trọng của thông điệp, và phải được
thực hiện như thế nào. Giao tiếp là một sự trao đổi, không chỉ có đưa ra mà còn
phải nhận lại, với việc tất cả các bên đều phải tham gia nhằm hoàn thành quá
trình trao đổi thông tin.

Rào cản trong giao tiếp

Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague, Jr.

Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được gọi
là rào cản trong giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ quan tồn tại
hiện hữu:

• Văn hoá, kiến thức, và thành kiến (Culture, background, and bias) – Chúng

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

ta thường để cho những trải nghiệm trong quá khứ làm thay đổi ý nghĩa của
thông điệp. Văn hoá, kiến thức và khuynh hướng của chúng ta sẽ trở nên có ích
khi chúng giúp chúng ta tận dụng những trải nghiệm trong quá khứ để hiểu một
vấn đề gì mới mẻ, nhưng chúng cũng có thể thay đổi nghĩa của thông điệp và
sau đó gây trở ngại cho quá trình giao tiếp.

• Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồn phát ra từ các thiết bị máy móc hay môi trường
xung quanh sẽ cản trở quá trình giao tiếp thông suốt và rõ ràng. Người gửi và
người nhận đều phải có khả năng tập trung cao độ vào những thông điệp được
gửi đi.

• Bản thân chúng ta (Ourselves) - Sự quá tập trung vào bản thân mình mà
không chú ý tới người khác có thể dẫn tới những nhầm lẫn và xung đột trong
giao tiếp. “Thế hệ cái tôi cá nhân” (Me Generation) đã không còn tồn tại trong
các hoạt động giao tiếp có hiệu quả. Một vài nguyên nhân gây ra vấn đề này là:
bản năng phòng vệ (chúng ta cảm thấy ai đó đang tấn công mình), sự ưu tiên
(chúng ta cảm thấy mình hiểu biết nhiều hơn người khác) và cái tôi (chúng ta
cảm thấy mình là trung tâm của mọi hoạt động).

• Nhận thức (Perception) - Nếu chúng ta cảm thấy một ai đó đang nói quá
nhanh, không trôi chảy, không rõ ràng và chính xác,… chúng ta có thể không
quan tâm đến người đó. Cũng như vậy, thái độ định kiến sẽ ảnh hưởng đến khả
năng nghe của chính chúng ta. Chúng ta thường răm rắp nghe theo những người
có địa vị cao và bỏ qua những người có địa vị thấp.

• Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập trung
vào sự thật nhiều hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng minh quan
niệm này bằng các cuộc thử nghiệm và điều tra. Sự xao lãng về ngữ nghĩa trong
giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một cách khác biệt theo sở thích
của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho từ chủ tịch (chairman), có
thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ qua thông điệp cần truyền đạt.

• Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó rất
hấp dẫn, tầm nhìn không bình thường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào khác
đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong giao tiếp.

• Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ thấy
có thông tin hữu ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ. Nhưng
điều này không phải áp dụng cho tất cả! Nhiều người trong chúng ta thường

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị với người khác, hoặc
người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và thế là thông
điệp không được gửi đi.

• Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo cùng
một cách nếu họ đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm thông điệp
được đưa ra, những gì chúng ta nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác động bởi các
yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và mục tiêu.

Các rào cản trên có thể được xem như là những bộ lọc, nghĩa là khi thông điệp
rời người gửi sẽ phải đi xuyên qua các bộ lọc này để đến với người nhận.
Những bộ lọc này sẽ “bóp mép” thông điệp. Và cách thức để thoát khỏi những
bộ lọc đó là thông qua chủ động lắng nghe và phản hồi thông tin.

Chủ động lắng nghe

Nghe (hearing) và lắng nghe (listening) là hai việc khác nhau. Nghe là hành
động tiếp thu âm thanh. Nó đơn giản chỉ là sự lĩnh hội vô tình và theo khả năng
của thính giác mà thôi. Còn lắng nghe là một hành động có chủ tâm xuất phát từ
mong muốn lĩnh hội và giải thích thông tin của bản thân chúng ta. Nó chính là
hành động giải mã những âm thanh sang ngữ nghĩa.

Lắng nghe được chia thành hai loại chính: chủ động và thụ động. Lắng nghe thụ
động (passive listening) còn khá hơn đôi chút so với hành động nghe đơn thuần
(hearing). Việc này xuất hiện khi người nhận hay thông điệp được gửi đi có ít
động cơ thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn như khi ta nghe nhạc,
nghe kể truyện, tivi, hay khi ta phải tỏ ra đang lịch sự lắng nghe trong giao tiếp.

Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ trong một phút, nhưng họ có thể lắng
nghe khoảng 600 đến 800 từ trong một phút. Xuất phát từ việc chỉ có một phần
trong tâm trí chúng ta là đang tập trung, nên một người có thể rất dễ dàng rơi
vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ về một vài vấn đề khác trong khi đang lắng
nghe một ai đó. Phương thuốc của căn bệnh này là chủ động lắng nghe (active

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là thu thập thông tin, tìm
kiếm hướng đi cho bản thân, thấu hiểu người khác, nghe để tìm ra giải pháp cho
vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết được cảm giác của người khác, mong muốn
giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi hỏi chúng ta phải chú trọng đến từ ngữ
và cảm nhận của người nói để có thể hiểu được một cách chính xác. “Chủ động
lắng nghe sẽ mất sức không thua kém gì hay thậm chí nhiều so với việc nói ra”.
Người nhận phải lắng nghe các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của
chúng và sau đó xác minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây
là một vài đặc điểm của những người lắng nghe một cách chủ động:

• Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói.

• Không ngắt lời của người khác.

• Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi.

• Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong
chúng ta cũng có những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát chúng.

• Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với những suy nghĩ
riêng tư khi người khác đang nói chuyện.

• Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại.

• Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG PHẢI
trong khi người khác đang nói.

• Đưa ra những phản hồi, nhưng không ngắt lời người khác.

• Phân tích đánh giá bằng cách xem xét tất cả các yếu tố có liên quan và đặt ra
những câu hỏi dạng mở. Tìm cách lấy được sự đồng thuận của người đối thoại
trên cơ sở những phân tích (tổng kết) này của bạn.

• Đảm bảo cuộc nói chuyện diễn ra theo đúng chủ đề người đối thoại cần nói ...
KHÔNG PHẢI theo những gì mà họ thích nói.

• Có những ghi chép vắn tắt. Điều này sẽ buộc người đối thoại tập trung vào
những gì đang nói.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

PHẦN 9

Động viên và năng lực lãnh đạo


Động cơ

Động cơ của một cá nhân là sự hoà quyện giữa sự mong muốn và nguồn sinh
lực nhằm hoàn thành một mục tiêu nào đó. Khi tác động đến động cơ của một
cá nhân có nghĩa là bạn đang khiến người đó muốn làm những gì mà bạn cho
rằng cần phải làm. Động cơ của một cá nhân phụ thuộc vào hai yếu tố:

Mức độ đòi hỏi của một nhu cầu nào đó. Ví dụ, bạn đang đói nhưng bạn vẫn
phải hoàn thành một nhiệm vụ khi mà hạn chót đã đến rất gần: Lúc này, nếu bạn
quá đói, bạn sẽ phải ăn trước tiên, còn nếu cơn đói vừa mới bắt đầu, bạn sẽ hoàn
thành nhiệm vụ rồi sau đó mới ăn.

Khả năng nhận thức rằng việc thực hiện một hành động nào đó sẽ giúp thoả
mãn những nhu cầu của bản thân. Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” – Nhu
cầu thứ nhất là đi ăn trưa và nhu cầu thứ hai là hoàn thành một công việc. Lúc
này, bạn sẽ tự quyết định cho mình nhu cầu nào cần được ưu tiên thực hiện.
Nếu bạn nghĩ rằng mình có thể bị sa thải khi không hoàn thành công việc, bạn
sẽ tạm hoãn việc đi ăn trưa để hoàn thành nốt công việc đó. Còn nếu bạn nghĩ
rằng cho dù có đi ăn trưa thì mình vẫn không gặp phải rắc rối nào hoặc vẫn có
thể hoàn thành công việc đúng hạn, thì bạn sẽ quyết định đi ăn trưa trước tiên.

Mọi người đều có thể được động viên bằng niềm tin, giá trị, mối quan tâm, sở
thích, sự sợ hãi, lý do xác đáng và các yếu tố khác. Trong số này có một vài các
yếu tố thuộc về nội tâm, như nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lòng tin và
một số yếu tố khác thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi trường, hay
sức ép từ người mình thương yêu. Ở đây không có công thức cố định nào cho
việc động viên -- bạn cần phải có một quan điểm khoáng đạt về bản chất con
người. Trong định hướng cá nhận của mỗi người, các yếu tố nội tâm và ngoại
cảnh luôn đan xen lẫn nhau một cách phức tạp và không phải lúc nào bạn cũng
có thể dễ dàng nhận ra những yếu tố này để mà động viên. Tương tự, cùng một

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

yếu tố nhưng khi nó tác động lên hai người khác nhau thì có thể dẫn đến những
hành động hay phản ứng không giống nhau. Việc hiểu rõ từng cá nhân có phản
ứng như thế nào đối với những nhu cầu khác nhau sẽ giúp bạn rất nhiều trong
quá trình ra quyết định cũng như có hành động hợp lý trong những tình huống
cụ thể.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các thành
viên trong tổ chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động viên đạt
hiệu quả cao nhất. Chúng sẽ giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết
định:

• Tạo điều kiện để nhu cầu của mọi người trùng khớp với nhu cầu của tổ chức.

Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến sự
an toàn trong công việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng nghiệp
và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tâm như giá trị tinh thần
và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần những nhân viên tốt cho
các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của bạn được đào tạo,
được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến. Hãy dám chắc rằng cách
mà bạn tiến hành các hoạt động kinh doanh có cùng giá trị, tinh thần và cũng
như các nguyên tắc hành xử mà bạn muốn tìm kiếm ở các nhân viên. Nếu bạn
tiến hành các hoạt động kinh doanh theo cung cách không trung thực, các nhân
viên cũng sẽ không trung thực với bạn và đó sẽ là kiểu nhân viên mà tổ chức
của bạn thu hút.

• Thưởng công cho những hành vi tốt.

Có thể bạn xem nhẹ một giấy chứng nhận, một lá thư, hay một lời cảm hơn,
song, đây lạI là những biện pháp động viên nhân viên khá hiệu quả. Phần
thưởng dành cho những hành vi tốt phải nên cụ thể và linh hoạt . Bạn đừng nói
một cách chung chung kiểu như: “phần thưởng này dành cho anh vì anh đã thực
hiện tốt công việc”, thay vào đó, hãy nêu ra những hành động cụ thể mà bạn
cho rằng đó là một công việc tốt. Ngoài ra, hãy nâng đỡ những ai có năng lực
thực sự. Tất cả chúng ta đều không ai hoàn hảo cả hoặc rất cần sự giúp đỡ của
người khác để hoàn thành một mục tiêu nhất định.

• Hãy gương mẫu.

Bạn phải trở thành tấm gương theo đúng những gì mà bạn muốn các nhân viên

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

noi theo.

. Động viên tinh thần và tính hài hước, dí dỏm của nhân viên.

Tinh thần là trạng thái tâm hồn, cảm xúc và tâm tính của một cá nhân. Hầu như
tất cả mọi công việc bạn thực hiện đều có một vài tác động nhất định đến tinh
thần của các nhân viên trong tổ chức. Bạn cần nhận thức rõ hành động và quyết
định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của các nhân viên. Tính
dí dỏm được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức (Tiếng Pháp – espirit de
corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý thức của tổ chức rằng bạn và
các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với nhau và mọi người đều cảm thấy
mình là một phần không tách rời của tổ chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà
các thành viên luôn tìm mọi cách để lẩn trốn hay là nơi mà các thành viên sẵn
sàng dâng hiến một phần cuộc đờI mình cho công việc?

• Tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia vào quá trình hoạch định kế
hoạch và giải quyết các vấn đề.

Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó sẽ
giúp bạn đào tạo và huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ hai, nó là
một biện pháp thiết thực để động viên nhân viên. Mọi người khi tham gia vào
quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang làm chủ những
quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm hơn đến sự thành
công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ ràng hơn. Mọi
người đều hiểu rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một phần tập thể để
rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ giao tiếp tin tưởng và cởi mở. Các nhân viên sẽ
cảm thấy mình không còn là “người làm công” cho tổ chức nữa. Giờ đây, họ là
một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên sẽ thấy rằng bạn hoàn toàn
có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản thân họ. Sự công nhận và đánh
giá từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là các biện pháp động viên có hiệu
quả nhất.

• Đồng cảm với các nhân viên.

Mặc dù bạn không kiểm soát hết cuộc sống cá nhân của các nhân viên, nhưng
bạn cần cho họ thấy rằng bạn rất quan tâm đến họ. Một số việc dường như
không có gì quan trọng với bạn nhưng lại rất quan trọng với các nhân viên.
Những lúc như vậy sự đồng cảm giữa bạn với các nhân viên là rất cần thiết. Sự
đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó nghĩa là

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

“cảm thông với ai đó”. Đây là khả năng hiểu cách nhìn của một người khác về
thế giới xung quanh như thể cách nhìn đó là của chính bạn. . Sự cảm thông
(empathy) hoàn toàn khác với sự đồng cảm (sympathy) trong đó, đồng cảm
thiên về những cảm xúc có tính tự phát hơn là những phản ứng có ý thức hay lý
do nào đó. Tuy nhiên, sự đồng cảm với người khác có thể mất tác dụng nếu
chúng ta không thể kiềm chế những tình cảm bộc phát của bản thân trong một
thời điểm nhất định.

• Tryền đạt thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn.

Việc duy trì một kênh giao tiếp cởi mở cho phép một cá nhân cảm thấy mình có
thể tự kiểm soát được cuộc sống của chính mình.

• Tạo ra những công việc mang tính thách thức, phấn khích, và có ý nghĩa.

Một nhà lãnh đạo luôn biết cách để các nhân viên cảm thấy rằng họ là những cá
nhân trong một tập thể vĩ đại ... mà không phải là những bánh răng trong một cỗ
máy thiếu sinh khí. Các nhân viên cần những công việc có ý nghĩa, ngay cả khi
nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng đây là điều quan trọng và cần
thiết cho sự tồn tại của tổ chức.

• Khuyên bảo những ai đang có hành động đi ngược lại với mục tiêu của tổ
chức.

Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một
cách tích cực. Tuy nhiên, đôi lúc những cách thức này không có tác dụng. Khi
đó, bạn cần phải để cho các nhân viên biết rằng khi nào họ đang thực hiện
những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt khác, bạn cũng
cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó trong
phòng ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội quy, quy
định của tổ chức, bạn cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng ban của bạn
vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai đó đến trễ một vài phút, bạn cần làm
những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ quan liêu!

PHẦN 10

Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling” tiếng Anh) là việc một nhà lãnh đạo
nói chuyện với các nhân viên trong tổ chức theo cách để giúp họ giải quyết một

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

vấn đề khó khăn nào đó hay tạo ra cho họ những điều kiện cần thiết để cải thiện
hành vi của họ. Việc khuyên bảo có tác động rất lớn đến tính hiệu quả trong
công việc của các nhân viên cũng như đối với toàn bộ tổ chức. Nó liên quan đến
sự suy xét, thi hành, thấu hiểu bản chất con người, việc sắp xếp thời gian, tính
chân thật, ngay thẳng và lòng tốt. Như vậy việc này không chỉ đơn thuần là việc
nhà lãnh đạo nói với một nhân viên rằng cần phải làm những gì đối với một vấn
đề nào đó.

Để công việc khuyên bảo đạt hiệu quả cao nhất, các nhà lãnh đạo cần phải có
một số phẩm chất sau:

• Tôn trọng nhân viên. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này tin tưởng rằng các cá
nhân sẽ chịu trách nhiệm đối với hành động và ý kiến của họ. Nó cũng bao gồm
nhận thức của nhà lãnh đạo về bản sắc riêng của một cá nhân nào đó thông qua
việc thừa nhận các giá trị, tính cách, và kỹ năng của họ. Khi bạn cố gắng giúp
đỡ một cá nhân phát triển thông qua sự khuyên bảo của mình, bạn phải kiềm
chế không được ép đặt các giá trị của mình lên cá nhân đó.

• Tự nhận thức. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn nhìn nhận và hiểu được
bản thân mình với cương vị một nhà lãnh đạo. Bạn càng nhận thức được những
giá trị, nhu cầu và khuynh hướng của bản thân bao nhiêu, bạn sẽ càng ít áp đặt
cảm nhận của mình lên các nhân viên bấy nhiêu.

• Đáng tin cậy. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thể hiện tính trung thực và
kiên định giữa các tuyên bố và hành động của mình. Các nhà lãnh đạo đáng tin
cậy luôn thẳng thắn và cởi mở với cấp dưới cũng như cư xử theo cách mà cấp
dưới tôn trọng và tin tưởng vào lời nói của họ.

• Cảm thông. Nhà lãnh đạo có phẩm chất này luôn thấu hiểu hoàn cảnh của cấp
dưới. Các nhà lãnh đạo cảm thông sẽ dễ dàng giúp đỡ cấp dưới nhận ra những
khó khăn, vướng mắc của họ và từ đó xây dựng kế hoạch nhằm cải thiện khó
khăn, vướng mắc này.

Lý do của việc khuyên bảo nhân viên là giúp họ tự hoàn thiện bản thân mình và
qua đó có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Đôi khi, việc khuyên
bảo bị các chính sách và quy định trong tổ chức chi phối, nhưng cũng có trường
hợp các nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên bảo để giúp các nhân
viên phát triển hơn. Dù bản chất của việc khuyên bảo là gì đi nữa, các nhà lãnh
đạo nên biểu lộ những phẩm chất của một “nhà cố vấn thực thụ” (tôn trọng, tự

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nhận thức, đáng tin cậy, và cảm thông), và tận dụng những kỹ năng giao tiếp
cần thiết.

Với mục đích nhằm giúp cấp dưới phát triển hơn, các nhà lãnh đạo thường phân
loại hoạt động khuyên bảo dựa trên các chủ đề nhất định. Các loại chính bao
gồm: khuyên bảo thực hiện công việc, khuyên bảo giải quyết vấn đề, và khuyên
bảo hoàn thiện bản thân. Mặc dù những loại khuyên bảo này giúp đỡ các nhà
lãnh đạo rất nhiều trong việc tổ chức và tập trung vào những mục đích cụ thể,
nhưng chúng không nhất thiết phải được xem như những dạng khuyên bảo độc
lập và riêng biệt. Ví dụ, khi khuyên bảo nhằm giúp đỡ nhân viên giải quyết một
vấn đề nào đó, nó cũng có thể tác động khá lớn đến việc cải thiện năng lực hoàn
thành công việc của nhân viên, hay khi khuyên bảo nhằm giúp các nhân viên
hoàn thành công việc, nó cũng có thể đem lại những cơ hội phát triển cho nhân
viên. Không phụ thuộc vào chủ đề của việc khuyên bảo, bạn nên đi theo một số
quy cách cơ bản dưới đây nhằm chuẩn bị và thực hiện việc khuyên bảo.

Các bước của việc khuyên bảo:

• Nhận dạng vấn đề. Hãy đảm bảo rằng bạn thực sự biết và hiểu rõ vấn đề -
người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi là “Năm lần hỏi tại sao – Five
Whys”. Bạn hãy lặp lại câu hỏi tại sao năm lần khi gặp phải một vấn đề nào đó.
Vào thời điểm bạn trả lời được câu hỏi tại sao thứ năm, có thể bạn đã tìm thấy
căn nguyên của vấn đề.

• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi. Xác định xem yếu tố nào bạn có
thể kiểm soát và yếu tố nào các nhân viên của bạn có thể kiểm soát được. Xác
định xem liệu một yếu tố nào đó có cần được sửa đổi, loại bỏ, hay củng cố.

• Lập kế hoạch, phối hợp và tổ chức việc khuyên bảo. Xác định thời điểm tốt
nhất để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải chấm
dứt quá sớm.

• Khuyên bảo với sự ngay thẳng, cảm thông, và ân cần. Điều này không có
nghĩa là bạn không thể cứng rắn hoặc mất kiểm soát. Cũng như vậy, bạn phải
nghe hết sự việc từ đầu đến cuối.

• Trong suốt quá trình khuyên bảo, bạn hãy xác định rõ những suy nghĩ nào từ
phía các nhân viên dẫn đến những hành vi không đúng và cần làm những gì để
thay đổi nó. Bạn cũng cần xác định xem liệu những phân tích ban đầu của bạn

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

có chính xác hay không.

• Hãy cố gắng duy trì tính hợp lý và hiệu quả khi khuyên bảo trực tiếp hay
khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới).

• Xem xét và phân tích tất cả các sự việc, yếu tố khách quan để đưa ra một
quyết định và/hay một kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề. Nếu việc
khuyên bảo vẫn cần tiếp tục được thực hiện, bạn hãy lên lịch ngày giờ ấn định
cho lần khuyên bảo kế tiếp.

• Sau khi khuyên bảo xong và trong một quãng thời gian thích hợp sau đó, bạn
hãy đánh giá những tiến triển của nhân viên nhằm bảo đảm rằng vấn đề thực sự
đã được giải quyết.

Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) và gián tiếp (nondirective). Khi
khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo sẽ nhận dạng vấn đề và nói với người
được khuyên bảo họ cần làm cụ thể những gì. Còn khi khuyên bảo gián tiếp,
người được khuyên bảo sẽ tự mình nhận dạng vấn đề và tìm ra giải pháp với sự
giúp đỡ của người khuyên bảo. Trong từng hoàn cảnh cụ thể, người khuyên bảo
phải lựa chọn một trong hai dạng khuyên bảo này, hoặc có sự hoà quyện cả hai.
Ví dụ, “Tắt thuốc lá ngay, đây là khu vực cấm hút thuốc lá” là dạng khuyên bảo
trực tiếp. Còn “Lý do khiến anh làm việc không hiệu quả là vì anh đã thức quá
khuya vào tối hôm qua. Anh sẽ phải là gì để đảm bảo rằng việc này không ảnh
hưởng đến hiệu quả công việc một lần nữa?” là dạng khuyên bảo gián tiếp.

Một số gợi ý cho việc khuyên bảo:

• Hãy để một nhân viên biết rằng hành vi của mình là đáng chê trách và không
đúng với bản thân người đó.

• Hãy để một nhân viên biết rằng nhà lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ anh ta,
nhưng cũng mong đợi nhiều hơn ở anh ta.

• Đừng kỷ luật những nhân viên nào không có khả năng hoàn thành nhiệm vụ
mà hãy kỷ luật những nhân viên có khả năng hoàn thành nhiệm vụ nhưng
không sẵn lòng hay không nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.

• Kỷ luật một cách kín đáo ngay sau khi nhân viên có hành vi đáng chê trách.
Đừng làm bẽ mặt một ai đó trước đông người.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Đảm bảo rằng các nhân viên hiểu chính xác hành vi nào khiến họ bị kỷ luật.

• Đừng giữ mối ác cảm sau khi đã kỷ luật nhân viên. Khi việc kỷ luật kết thúc
… nó thực sự đã chấm hết.

Đánh giá công việc

Đánh giá công việc của các nhân viên là một trong những công cụ động viên rất
hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo. Đánh giá nhằm ba mục tiêu chính sau:

• Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan các nhân viên có thực
hiện công việc theo đúng các yêu cầu đề ra hay không. Từ đó thưởng công xứng
đáng cho những nhân viên có năng lực vì những cố gắng của họ trong công
việc, đồng thời tìm ra những nhân viên nào thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ
lực hoàn thành công việc.

• Nâng cao hiệu quả công việc bằng cách nhận ra những mục tiêu phát triển cụ
thể. Từ sự đánh giá của nhà lãnh đạo, các nhân viên có thể đặt ra cho mình
những mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến trong công việc...đó cũng là dịp để các
nhân viên lên kế hoạch hoàn thành công việc của mình một cách tốt hơn.

• Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp để từ đó giúp nhân viên có thể theo kịp
những yêu cầu của một tổ chức năng động. Hơn thế nữa, trong mỗi tổ chức
ngày càng có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với công việc. Việc một nhân viên
đang làm việc có hiệu quả không có nghĩa là nhân viên đó sẽ làm việc hiệu quả
trong tương lai. Nhân viên đó phải được tạo điều kiện để phát triển cùng với
công việc và tổ chức, thì khi đó mới có thể làm việc hiệu quả trong tương lai.

Rất nhiều người cảm thấy bất tiện khi đánh giá công việc của nhân viên. Thực
ra không phải là bất tiện ở chỗ đánh giá nhân viên, mà chính việc đánh giá
những nhân viên yếu kém mới gây ra cảm giác bất tiện. Nếu chỉ toàn nhân viên
tốt thì rõ ràng việc đánh giá sẽ cho ta cảm giác thoải mái hơn nhiều. Nhưng bạn
không thể tránh việc có các nhân viên yếu kém, vì thế cần phải chuẩn bị chu
đáo để giảm bớt các khó khăn.

Việc đánh giá nhân viên thường được coi là một “công việc có mục đích” -
nhằm đạt được các kết quả cụ thể và xác định. Và việc mà những nhân viên
“yếu kém” hay làm là thực thi các “công tác bận rộn” hơn là các công việc gia

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

tăng hiệu quả và chất lượng.

Bước đầu tiên trong việc lập định kế hoạch đánh giá là xác định các kết quả mà
bạn muốn nhân viên đạt được. Rõ ràng là chính nhân viên cũng muốn biết họ
cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, và công việc họ làm được
bạn đánh giá ra sao (thông tin phản hồi).

Một nhân viên cũng không nên đến dự buổi đánh giá công việc của mình mà
thiếu chuẩn bị. Những lời khuyên bảo trong quá khứ, các thông tin phản hồi, và
những cuộc đối thoại tay đôi sẽ giúp nhân viên đó nhận thức rõ ràng hơn về
những gì mà cấp trên mong đợi thông qua việc đánh giá. Nếu bạn không cho
nhân viên có đủ thông tin này, bạn sẽ chưa hoàn thành công việc của mình với
tư cách là một nhà lãnh đạo. Việc giúp các nhân viên phát triển không chỉ là
nhiệm vụ một hay hai lần trong năm của nhà lãnh đạo, mà nó là nhiệm vụ hàng
ngày.

Đánh giá công việc là hoạt động đòi hỏi có sự tham gia của hai phía. Không ai
biết rõ công việc hơn là người đang thực hiện nó. Bằng việc chuyển hoạt động
đánh giá đơn phương thành những cuộc thảo luận thực sự, nhà lãnh đạo có thể
biết được một vài thông tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc trong tương
lai. Trước mỗi cuộc thảo luận, bạn hãy để nhân viên tự đánh giá về bản thân
mình. Mặc dù bạn có thể cho rằng các nhân viên sẽ lợi dụng việc này để đánh
giá quá cao về mình so với thực tế, nhưng các nghiên cứu đã cho thấy các nhân
viên khi tự đánh giá về bản thân mình thường nghiêm khắc hơn nhiều so với
các nhà lãnh đạo đánh giá về họ.

PHẦN 11

Năng lực lãnh đạo – Tính cách và Đặc điểm

“Nhà quản lý là những người luôn làm đúng một công việc nào đó, trong khi
nhà lãnh đạo là những người luôn làm một công việc nào đó theo cách đúng
đắn.” - Warren Bennis, Ph.D. “Hành trình trở thành nhà lãnh đạo”

Phát huy sở trường

Các nhà lãnh đạo không có sẵn sở trường, mà điều quan trọng là họ cần tạo ra
sở trường cho mình. Sở trường là tất cả những gì một người có thể có được để
làm tốt một việc gì đó trong phạm vi công việc phù hợp với tổ chức. Để có

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

được sở trường, trước tiên bạn cần phải là nhà lãnh đạo có tính cách. Bạn phải
làm tất cả những gì mà bạn cho rằng cần phải làm. Một tổ chức sẽ không có
được sở trường của nhà lãnh đạo bằng việc chỉ ra đâu là nơi mà tổ chức muốn
hướng tới, từ đó để các nhà lãnh đạo làm bất kể những gì họ phải làm nhằm
hoàn thành tốt công việc, và hy vọng rằng trên suốt chặng đường đó các nhà
lãnh đạo đã thể hiện những tính cách tốt. Đây là một cách đi theo kiểu “giật
lùi”. Việc theo đuổi sở trường không nên nhầm lẫn với việc hoàn thành một
công việc hay nhiệm vụ. Khi lên một kế hoạch, bạn có thể thực hiện nó theo
cách “giật lùi”. Nhưng nếu cũng với cách thức này, bạn sẽ không thể có được sở
trường cho mình. Sở trường của một nhà lãnh đạo luôn gắn liền với toàn bộ quá
trình lãnh đạo. Và bước đầu tiên của quá trình đó là trở thành một người với
những tính cách đáng tôn trọng.

Tính cách có thể hình thành ở bất cứ thời điểm nào. Nhiều người nghĩ rằng tính
cách con người hình thành từ khi còn nhỏ. Tuy nhiên, không ai biết chính xác
bao nhiêu hay từ bao giờ các tính cách được hình thành. Chỉ có một điều mà
hầu như bất kể ai cũng đồng ý, đó là tính cách không thể thay đổi một cách
nhanh chóng. Hành vi thể hiện ra bên ngoài chính là dấu hiệu nhận dạng tính
cách của một cá nhân. Hành vi này có thể mạnh hay yếu, tốt hay xấu. Những
người có những tính cách mạnh luôn thể hiện sự quả quyết, nghị lực, tính kỷ
luật cao, lòng hăng say, sự nhiệt huyết, và lòng can đảm. Họ thấy được những
gì mình muốn và quyết tâm thực hiện chúng. Họ thu hút được sự chú ý của mọi
người xung quanh. Ngược lại, những người có tính cách yếu sẽ không thể hiện
bất cứ đặc điểm nào như trên. Họ không biết mình muốn những gì. Đặc điểm
của những người này là thiếu tổ chức, luôn do dự và đầy mâu thuẫn. Chính vì
vậy, họ không thể thu hút được sự chú ý của mọi người xung quanh.

Một người mạnh mẽ có thể tốt nhưng cũng có thể xấu. Nhà lãnh đạo “găng-xtơ”
(gang leader) là hình mẫu nhà lãnh đạo mạnh mẽ nhưng có tính cách xấu, trong
khi nhà lãnh đạo vì cộng đồng (outstanding community leader) là hình mẫu nhà
lãnh đạo mạnh mẽ với những tính cách tốt. Một tổ chức luôn cần những nhà
lãnh đạo mạnh mẽ với tính cách tốt, người mà sẽ dẫn dắt tổ chức hướng tới
tương lai cũng như cho thấy mình hoàn toàn đáng tin cậy.

Để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực, bạn cần có được sự tin tưởng từ các
nhân viên trong tổ chức và làm sao để viễn cảnh của bạn cũng chính là viễn
cảnh của các nhân viên. Korn-Ferry International, công ty chuyên nghiên cứu
hoạt động quản trị, đã tiến hành một cuộc điều tra để tìm hiểu xem các tổ chức
muốn những gì từ các nhà lãnh đạo của mình. Kết quả cuộc điều tra cho thấy

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

các tổ chức mong muốn nhà lãnh đạo của mình phải là người có luân thường
đạo lý, và biết cách truyền tải những viễn cảnh mạnh mẽ trong tương lai. Trong
bất kỳ tổ chức nào, hành động của nhà lãnh đạo luôn là tấm gương để mọi
người nhìn vào. Việc này sẽ giúp nhà lãnh đạo có được lòng tin, lòng trung
thành, và đảm bảo sức sống liên tục của tổ chức. Một trong những cách để tạo
dựng lòng tin là biểu lộ những tính cách tốt. Tính cách là tổng hoà đặc tính của
cá nhân, hợp thành lòng tin, giá trị, kỹ năng và đặc điểm.

- Niềm tin (Beliefs) là những tình cảm và sự tin tưởng sâu thẳm bên trong một
ai đó về những gì mà mình yêu thích. Niềm tin có thể là sự thừa nhận hay quả
quyết rằng bạn đang nắm giữ sự thật về một ai đó, một khái niệm nào đó hay
một điều gì đó. Niềm tin cũng có thể là sự tin tưởng vào cuộc sống, cái chết, tôn
giáo, những điều tốt, điều xấu, bản chất con người,….

- Sự coi trọng (Values) là những thái độ, quan điểm về giá trị của một ai đó,
một khái niệm nào đó hay một điều gì đó.Ví dụ, bạn có thể coi trọng giá trị của
một chiếc xe, ngôi nhà, tình bạn, tiện nghi cá nhân, hay người thân. Điều này
rất có ý nghĩa vì chúng tác động lên hành vi của bạn nhằm cân đo đong đếm
tầm quan trọng của các sự chọn lựa khác nhau. Ví dụ, bạn có thể coi trọng tình
bạn hơn ra sự riêng tư.

- Kỹ năng (Skills) là kiến thức và khả năng mà bạn có được trong suốt cuộc
sống. Khả năng học hỏi những kỹ năng mới ở mỗi cá nhân khác nhau là hoàn
toàn khác nhau. Một vài kỹ năng là bẩm sinh, nhưng cũng có một số kỹ năng có
được thông qua học tập và rèn luyện.

- Đặc điểm (Traits) là những nét riêng biệt và phẩm chất đặc trưng của một cá
nhân, trong khi tính cách (character) là tổng hoà các đặc điểm. Có hàng trăm
đặc điểm cá nhân khác nhau, chúng lớn hơn rất nhiều so với những đặc điểm
được thảo luận ở đây. Nhưng thay vì thảo luận tất cả các đặc điểm, chúng ta sẽ
tập trung vào một vài đặc điểm được xem là thiết yếu đối với nhà lãnh đạo. Với
tư cách một nhà lãnh đạo, bạn càng biểu lộ rõ nét những đặc điểm này bao
nhiêu thì các nhân viên sẽ càng tin tưởng và kỳ vọng vào bạn bấy nhiêu:

• Thật thà (Honesty) - Bạn cần thể hiện sự ngay thẳng, chính trực, và vô tư
trong tất cả các hành động của mình. Hành vi gian dối sẽ không thể truyền tải
niềm tin tới các nhân viên trong tổ chức được .

• Đủ năng lực (Competent)- Bạn cần chứng minh cho các nhân viên thấy sự

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

hợp lý trong những hành động của mình, chúng đều được dựa trên những
nguyên tắc đạo đức nhất định. Đừng ra những quyết định dựa trên cảm hứng
hay tình cảm.

• Nhìn về phía trước (Forward-looking) - Bạn cần đặt ra những mục tiêu và
viễn cảnh trong tương lai. Viễn cảnh cần được nhìn nhận trong toàn bộ tổ chức.
Các nhà lãnh đạo có năng lực sẽ nhìn thấy những gì họ muốn và bằng cách nào
để có được nó. Họ thường chọn lựa những ưu tiên trong công việc xuất phát từ
những giá trị nền tảng.

• Truyền cảm hứng (Inspiring) - Bạn cần thể hiện sự lạc quan và tự tin trong
tất cả những gì bạn làm. Bằng việc cho thấy sức chịu đựng cả về trí lực lẫn thể
lực cùng với một tinh thần vững vàng, bạn sẽ truyền cảm hứng tới các nhân
viên để họ vươn tới những tầm cao mới. Bạn cũng nên sẵn sàng đảm nhận trách
nhiệm khi cần thiết.

• Trí thông minh (Intelligent) - Bạn cần đọc, nghiên cứu, và tìm kiếm những
phần việc mang nhiều tính thách thức.

• Công bằng (Fair-minded) – Bạn hãy cho thấy mình luôn đối xử công bằng
với tất cả mọi người. Thành kiến là kẻ thù của sự công bằng. Bạn cũng cần thể
hiện sự cảm thông khi luôn thấu hiểu tình cảm, giá trị, mối quan tâm và hạnh
phúc của mọi người.

• Mở rộng tâm hồn (Broad-minded) – Bạn cần tìm kiếm sự đa dạng.

• Can đảm (Courageous) - Bạn cần rhể hiện tính nhẫn nại nhằm hoàn thành
một mục tiêu, không quan tâm đến những chướng ngại vật bên ngoài. Bạn hay
cho các nhân viên thấy mình là một người luôn điềm tĩnh và tự tin dưới mọi sức
ép.

• Thẳng thắn (Straightforward) – Bạn cần có những quyết định kịp thời và hợp
lý trong công việc.

• Giàu trí tưởng tượng (Imaginative) – Bạn cần đảm bảo rằng luôn có những
thay đổi kịp thời và hợp lý trong suy nghĩ, kế hoạch, và biện pháp. Bạn hãy cho
thấy sự sáng tạo của mình bằng việc suy xét đến những mục tiêu, ý tưởng, giải
pháp mới mẻ và hiệu quả hơn cho những vấn đề khó khăn.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Đặc trưng

Đặc trưng sẽ giúp chúng ta xác định nhà lãnh đạo là người như thế nào. Và tất
cả các nhà lãnh đạo sẽ là ít nhất một trong ba kiểu người sau:

• Người của các chuẩn mực (Standard Bearers): Mẫu người này sẽ thiết lập nên
một khuôn mẫu xử thế trong tổ chức. Điều này đòi hỏi một sự sẵn lòng chung
sống cũng như bảo vệ bầu không khí và văn hoá mà bạn muốn thấm nhuần
trong tổ chức của mình. Những gì mà bạn làm gương sẽ nhanh chóng trở thành
các quy tắc vì không như những kỹ năng và kiến thức, các hành vi xử thế được
học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn là lắng nghe. Và trong những hoàn cảnh thay
đổi nhanh chóng, sự gương mẫu sẽ trở nên rất hiệu quả. Là người của các chuẩn
mực, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra niềm tin và sự cởi mở trong đội ngũ nhân viên,
những người đến lượt họ sẽ giúp hoàn thành viễn cảnh và mục tiêu của nhà lãnh
đạo.

• Chuyên viên phát triển (Developers): Típ ngườilãnh đạo này sẽ luôn giúp đỡ
người khác học hỏi thông qua việc dạy bảo, đào tạo và huấn luyện. Điều này tạo
ra một môi trường hoàn hảo để làm việc và học tập. Đừng bao giờ bỏ qua cơ hội
dạy bảo người khác hay học tập một điều gì mới đối với bản thân. Các nhà lãnh
đạo còn cần đề nghị cả những người có đủ khả năng cũng tham gia vào quá
trình huấn luyện thông qua việc động viên và giúp đỡ những người có ít kinh
nghiệm hơn. Các nhân viên làm việc với chuyên viên phát triển biết rằng họ có
thể mạo hiểm, học hỏi bằng việc mắc sai lầm, và dành thắng lợi về sau này.

• Chuyên gia hợp nhất (Integrators): Típ người lãnh đạo kiểu này luôn biết cách
bố trí và sắp xếp nhiều hoạt động diễn ra trong toàn bộ tổ chức bằng việc đưa ra
một tầm nhìn về tương lai và khả năng có được nó. Thành công chỉ đến khi mà
cả tập thể đều có sự đoàn kết nỗ lực thống nhất để có được nó. Chuyên gia hợp
nhất có sáu giác quan về việc các vấn đề khó khăn sẽ phát sinh ở đâu để rồi
chứng tỏ sự hiện diện của mình trong những thời điểm quan trọng. Các nhà lãnh
đạo nên biết rằng mọi nhân viên sẽ thể hiện hết năng lực của mình khi họ được
làm việc trong một khuôn khổ viễn cảnh nền tảng.

PHẦN 12

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Lên kế hoạch

Harvey Mackay đã từng nói "Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng, một
mục tiêu chính là sự tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời
hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục tiêu sẽ chỉ là giấc mơ,trừ phi bạn xây
dựng và thực hiện một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu đó. Đằng sau
việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.

Chu trình Shewhart

Tiến sỹ Walter Shewhart là người đã phát triển chu trình PDCA (Lên kế
hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động - Plan, Do, Check, Act). Bề ngoài, chu
trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất
nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu
trình một cách chính xác. Một trong những học trò của Shewhart là W.
Edwards Deming (chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ), sau này đã sử dụng và
phát triển chu trình PDCA, và vì thế chu trình này còn được gọi là Bánh xe
Deming. Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDS
(Lên kế hoạch, Thực hiện, Nghiên cứu - Plan, Do, Study).

Lên kế hoạch (Plan)

Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có
sự tham gia của các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi
người cảm thấy mình là một phần của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn
quy tụ xung quanh mình những con người với nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu
nhất.

Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt (Army Handbook, 1973) cần được đặt ra:

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?

• Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở
hoặc huỷ hoại kế hoạch?

Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên.
Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các
yếu tố hay sự kiện xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành
động nhằm ngăn ngừa những rắc rối này gây cản trở kế hoạch chung.

Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng như: ai, cái gì,
khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao. Ai sẽ làm những gì? Kế hoạch liên quan
đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào kế hoạch kết
thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Tại sao
chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực
hiện kế hoạch?

Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa
học. Đây là một quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi
kế hoạch có hiệu quả. Nó liên quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ
thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba
bước chính sau:

• Xác định tất cả các nhiệm vụ.

• Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.

• Định ra các sách lược.

Xác định tất cả các nhiệm vụ

Trong bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các
nhiệm vụ và điều kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin
thiết yếu cần được đưa ra trong lúc này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng -
thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn thành. Một cách tiếp cận hữu
hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định nhiệm vụ, trước
tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần
được thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạn bắt đầu quá trình

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

lên kế hoạch kể từ thời điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm
hiện tại để xác định thứ tự công việc cần làm. Lập kế hoạch ngược có nghĩa là
đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các nhiệm vụ, điều
kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tao ra
bức tranh tổng thể đó. Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự
tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần
thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và nắm vững mọi tình huống có thể xảy ra
có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch được
thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.

Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các
mục riêng biệt, chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị,
hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để tạo ra một danh sách các việc phải làm cho
mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt kê chi tiết để đảm bảo
rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.

Thực hiện (Do)

Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc,vì sẽ có một vài việc
quan trọng hơn những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành
trước khi một việc khác có thể bắt đầu. Bạn nên lên danh sách kiểm soát công
việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một nhiệm vụ nhất định
trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm
bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ.

Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công
việc và phân bổ chúng tới chúng toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không
được coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải
cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực giám sát, thậm chí
phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này.

Bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình
thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên
một mô hình thu nhỏ.

Kiểm tra (Check)

Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia
vào, đó là: chuẩn mực (standards), thực thi (performance), và chỉnh sửa

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

(adjustments).

Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay
không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng quy trình kế hoạch đề ra
hay không?.Chuẩn mực đặt ra phải đảm bảonguyên tắc Đối với bạn thế nào thì
tập thể của bạn cũng như vậy.

Thực thi (Performance) được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ
và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch
thì việc thực thi kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch.

Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần đến chỉnh lý.
Chỉnh lý được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải thiện việc thực thi kế
hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ
nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có thể đối mặt với tình
huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường gây ra
bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc
trở nên không khả thi.

Hành động (Act)

Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn được
chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn còn
khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc dài và khó khăn!

Giải quyết vấn đề

Có bảy bước cơ bản (Butler, et. al., 1996) của việc giải quyết các vấn đề khó
khăn:

1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết
chính xác vấn đề đó là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực
sự, chứ không phải là kết quả của một vấn đề khác. Một trong các phương pháp
nhận dạng vấn đề là “năm lý do tại sao”. Bạn hãy hỏi tại sao năm lần. Vào thời
điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể đã tìm thấy căn nguyên
cuối cùng của vấn đề.

2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

những tác động còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.

3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động
khác nhau. Đối với mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác
định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt. Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục
nó hay không khắc phục nó. Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề
luôn là một hướng hành động tốt nhất và được sử dụng nhiều nhất.

4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động
theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục
cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài hành động có thể gây ra những vấn đề
khó khăn mới.

5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.

6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần
đầu của chương này.

7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.

Vấn đề và các kỹ thuật giải quyết vấn đề

Giải quyết vấn đề đơn giản chỉ như một biện pháp chữa cháy, nó không đưa
công ty tiến lên phía trước để tạo ra máy nghe nhạc Mp3 iPods, Google, cốc
giấy uống nước làm từ vật liệu tái chế hay Halo 2s. Đương nhiên, trong suốt
quá trình tạo ra những sản phẩm lớn, các công ty thường xuyên phải đối mặt với
việc giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh. Dường như kỹ thuật giải
quyết vấn đề một cách ngắn nhất là OODA: Quan sát (Observation), Định
hướng (Orientation), Quyết định (Decision), Hành động (Action); trong khi kỹ
thuật dài nhất là cách đã được trình bày ở phía trên.

Có bao nhiêu “vấn đề” thực sự yêu cầu bạn tuân theo đúng một trong những
phương pháp trên? Có một vài vấn đề rất đơn giản mà bạn chỉ cần thấy và giải
quyết được ngay, chúng không yêu cầu những phương pháp giải quyết phức tạp.
Tôi đã từng chứng kiến một vài vấn đề mà bản thân chúng có thể tự giải quyết
lấy: Bạn quên mất các vấn đề đó, khi bạn nhớ đến chúng thì chúng đã không
còn nữa. Mặc khác, ngay cả những phương pháp giải quyết vấn đề như ở trên
cũng có thể quá đơn giản đối với những vấn đề phức tạp. Khả năng giải quyết
vấn đề dựa nhiều vào kỹ năng của một cá nhân hơn là những phương pháp dập

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

khuôn. Có thể nói, chìa khoá thực sự để giải quyết mới phát sinh là sự hiểu biết
chuyên sâu về một lĩnh vực nhất định. Ví dụ, sẽ không có kỹ thuật giải quyết
vấn đề nào trong hai kỹ thuật được trình bày ở trên có thể giúp một người
không phải là kỹ sư giải quyết những vấn đề liên quan đến máy móc. Việc làm
này chẳng khác nào xây dựng chiếc cầu nối trong khi không có bất cứ một điểm
chung nào, cá nhân đó hoàn toàn không có những khái niệm cơ bản về máy
móc. Và tương tự, có nhiều kỹ thuật giải quyết vấn đề cũng không thể giúp gì
được một kỹ sư chuyên môn khi nó quá đơn giản về bản chất; đôi khi người kỹ
sư cần những sự giúp đỡ về mặt chuyên môn hơn là về mặt phương pháp.

Ngoài ra, những kỹ thuật giải quyết vấn đề này có thể khiến những người mới
vào nghề bị lạc hướng. Những người vào nghề cho rằng nếu tuân theo đúng các
phương pháp này, họ sẽ đạt được những giải pháp đúng đắn; tuy nhiên, một số
vấn đề hóc búa thường đòi hỏi một phương pháp thử nghiệm và khá chuyên
biệt. Mặc dù vậy, những người mới vào nghề sẽ ngoan cố lao vào những giải
pháp sai lệch, nơi mà những chuyên gia với sự am hiểu chuyên môn sâu rộng sẽ
nhanh chóng nhận ra giải pháp đó không khả thi và đáp lại bằng một giải pháp
hoàn toàn mới. Việc giải quyết vấn đề của họ là: Sẽ có mọi việc để làm với khả
năng thích nghi cùng kiến thức chuyên môn sâu rộng, và không có việc gì để
làm đối với những phương pháp giải quyết vấn đề đơn giản như miêu tả ở trên.

Vì vậy, khi sử dụng bất kỳ kỹ thuật giải quyết vấn đề nào, bạn cần nhận ra rằng
chúng đều có những giới hạn nào đó và hai công cụ hữu ích nhất chính là vận
dụng trí tuệ tập thể và học hỏi tất cả những gì bạn có thể học về vấn đề đó để có
được sự hiểu biết chuyên sâu.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

PHẦN 13

Năng lực và phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có
thể vạch ra các định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi
người. Có ba phong cách lãnh đạo khác nhau:

• Độc đoán - Authoritarian


• Chung sức - Participative
• Uỷ thác - Delegative

Mặc dù phần lớn các nhà lãnh đạo đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách
trên, nhưng thông thường sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế vượt
trội hơn cả và các nhà lãnh đạo kém năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi vào một
phong cách duy nhất.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Độc đoán (chuyên quyền) - Authoritarian (autocratic)

Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên
chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm
theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Phong cách này chỉ được sử dụng
trong một vài hoàn cảnh đặc biệt nào đó, chẳng hạn như khi bạn có đầy đủ
thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn không có nhiều thời gian, hay khi các
nhân viên đã có động lực tốt để làm việc.

Một vài người cho rằng, phong cách lãnh đạo này có biểu hiện là quát tháo vô
lối, sử dụng ngôn từ thiếu văn hoá, cấp trên hành xử với cấp dưới chủ yếu bằng
hành động đe doạ hay lạm dụng quyền lực. Tuy nhiên trên thực tế, phong cách
lãnh đạo độc đoán không phải như vậy, mọi người đã hiểu nhầm sang phong
cách lãnh đạo nghiệp dư và lạm dụng, được gọi là “Làm sếp với mọi người
xung quanh” (Bossing people around). Và đó không phải là cách thức hành xử
tốt của một nhà lãnh đạo thực thụ.

Phong cách lãnh đạo này chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thật cần thiết mà
thôi. Nếu có thời gian và muốn có thêm sự gắn bó, động viên từ các nhân viên
của mình, bạn nên sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức.

Chung sức (dân chủ) - Participative (democratic)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân viên
tham gia vào quá trình ra quyết định (xác định xem những gì cần phải làm và
làm như thế nào). Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra
quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này hoàn toàn không có
nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém của mình, trái lại đây là dấu hiệu của
sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng bạn.

Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi bạn đã nắm được một phần
thông tin, còn các nhân viên của bạn đã có những phần thông tin còn lại. Cần
chú ý rằng, một nhà lãnh đạo không mong đợi việc họ sẽ biết tất cả mọi thứ - đó
là lý do vì sao bạn tuyển dụng những nhân viên có trình độ và kỹ năng. Sử dụng
phong cách lãnh đạo này là vì lợi ích của cả hai bên - nó cho phép các nhân
viên cảm thấy mình một phần của tập thể cũng như sẽ giúp bạn đưa ra được
những quyết định đúng đắn hơn.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Uỷ thác (triều đại tự do) - Delegative (free reign)

Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những
quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các
nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và
làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra
các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để bạn có thể khiển trách
người khác khi các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong cách được sử dụng
khi bạn có các niềm tin trọn vẹn với các nhân viên dưới quyền.

Chú ý: Phong cách uỷ thác cũng được biết đến như Chính sách đảm bảo quyền
tự do (laisser faire) khi mà nhà lãnh đạo hoàn toàn không can thiệp vào công
việc của các nhân viên. (Trong tiếng Pháp, laisser có nghĩa là người thứ hai, yêu
cầu của người thứ hai, để mặc, cho phép + faire có nghĩa là làm việc)

Một vài yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo thành công sẽ sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo trên tuỳ
thuộc vào những yếu tố có liên quan giữa các nhân viên, nhà lãnh đạo, và hoàn

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

cảnh cụ thể. Một vài ví dụ bao gồm:

• Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những
người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện
viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên
để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành
cho các nhân viên.

• Sử dụng phong cách lãnh đạo chung sức đối với một tập thể công nhân viên
biết rõ về công việc của họ. Nhà lãnh đạo cũng biết rất rõ về vấn đề, nhưng nhà
lãnh đạo muốn gây dựng một tập thể mà tại đó các nhân viên thực sự làm chủ
trong công việc. Ở đó, họ hiểu rõ về công việc của mình và muốn trở thành một
phần của tập thể.

• Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công
việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả
mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy, trường
hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần
thiết hơn.

• Sử dụng cả ba phong cách lãnh đạo với mục đích: Nói với các nhân viên rằng
một quy trình thủ tục nào đó hiện không đạt hiệu quả và một quy trình thủ tục
mới cần được thiết lập (phong cách lãnh đạo độc đoán). Tham khảo ý kiến các
nhân viên để rồi áp dụng vào việc tạo ra một quy trình thủ tục mới (phong cách
lãnh đạo chung sức). Giao phó trách nhiệm để các nhân viên thực thi quy trình
thủ tục mới (phong cách lãnh đạo uỷ thác).

Sau đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng các phong cách lãnh đạo:

• Thời gian là bao nhiêu?

• Các mối quan hệ được dựa trên sự tôn trọng và tin tưởng hay dựa trên sự thiếu
tôn trọng?

• Ai là người nắm giữ thông tin - bạn, các nhân viên, hay cả hai?

• Các nhân viên được huấn luyện ra sao và bạn hiểu rõ các nhiệm vụ như thế
nào?

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Các mâu thuẫn nội bộ

• Mức độ sức ép

• Kiểu nhiệm vụ. Đó là kiểu cấu trúc, phi cấu trúc, phức tạp, hay đơn giản?

• Luật lệ hay các quy trình thủ tục được thiết lập chẳng hạn như OSHA hay các
kế hoạch huấn luyện đào tạo.

PHẦN 14
Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders

Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử dụng
để tiếp cận nhân viên của mình:

• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng,
chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập
trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức.

• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực thường nhấn mạnh đến các hình
phạt như một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử dụng hết
sức thận trọng, xuất phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của nó tới tinh
thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách độc
đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để mọi việc
được diễn ra suôn sẻ là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như tước cơ hội
thăng tiến, ép nhân viên làm việc không công, khiển trách nhân viên trước mặt
người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin rằng quyền lực của họ sẽ gia tăng
thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu quả hơn. Tuy nhiên,
nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác dụng. Nó có thể làm
giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tới tình trạng kém hiệu quả
trong công việc.

Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh đạo
tích cực hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm giữa hai
thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện phong cách
lãnh đạo tiêu cực sẽ chỉ được xem như những ông chủ (bosses) trong khi những
nhà lãnh đạo áp dụng phong cách lãnh đạo tích cực một cách căn bản và thường

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

xuyên mới chính là những nhà lãnh đạo thực thụ (real leaders).

Phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu trúc

Bên cạnh các phong cách lãnh đạo kể trên còn có hai phong cách lãnh đạo khác
mà các nhà lãnh đạo vẫn thường sử dụng, đó là:

• Quan tâm – Consideration (hướng đến nhân viên) – Các nhà lãnh đạo sẽ luôn
quan tâm tới nhu cầu thiết yếu của nhân viên. Họ gây dựng tinh thần làm việc
tập thể, giúp đỡ các nhân viên giải quyết những vấn đề của bản thân họ, đồng
thời đưa ra những ủng hộ về mặt tâm lý.

• Cấu trúc – Structure (hướng đến nhiệm vụ) – Các nhà lãnh đạo tin rằng họ sẽ
thu được kết quả tốt bằng việc trước sau như một giữ cho các nhân viên luôn
cảm thấy bận rộn và thúc giục họ làm việc.

Thực tế cho thấy, nhà lãnh đạo nào quan tâm và suy xét một cách kỹ lưỡng đến
việc sử dụng phong cách lãnh đạo thì đó sẽ là những người luôn làm việc hiệu
quả và cảm thấy thoả mãn với công việc của mình.

Cũng cần chú ý rằng phong cách lãnh đạo quan tâm và phong cách lãnh đạo cấu
trúc là hoàn toàn độc lập với nhau, do vậy chúng không nên được xem xét như
những mặt đối lập của nhau, ví dụ, một nhà lãnh đạo thiên về phong cách lãnh
đạo quan tâm sẽ không đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo đó kém cỏi đối với
phong cách lãnh đạo cấu trúc.

Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and Mouton
vì nó dựa trên khái niệm này.

Sự gia trưởng

Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh đạo.
Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý rằng
một trong những hành động của công việc lãnh đạo là hành động gây sự ảnh
hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụng định nghĩa như sau:

“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục tiêu,
định hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ chức”.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là:

“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách thức
hay phương pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy nhiên,
nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là việc đơn
thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương mà bản thân bạn tạo ra
cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm gương – dù tốt hay
xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay từ ngữ mà bạn nói ra
trong hay ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và tấm gương của mình, bạn
phải truyền đạt được mục tiêu, định hướng và sự động viên”.

Trong khi đó, “sự gia trưởng” được định nghĩa là:

“Một hệ thống mà theo đó nhà lãnh đạo đảm bảo sẽ đáp ứng các nhu cầu hay
điều chỉnh các nhu cầu cho phù hợp với các cá nhân cũng như cho các mối
quan hệ với nhà lãnh đạo và những người khác”.

Vì vậy, sự gia trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu cho những người dưới quyền kiểm
soát, đồng thời bảo vệ của nó, trong khi sự lãnh đạo sẽ hoàn thành những công
việc mà sự gia trưởng yêu cầu. Có thể nói, sự gia trưởng là nội dung bên trong,
còn sự lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài.

Geert Hofstede (1977) đã nghiên cứu văn hoá bên trong các công ty, tổ chức.
Một phần nghiên cứu của ông là về mối quan hệ phụ thuộc hay “Sự khác biệt
quyền năng” (Power Difference) - rằng những thành viên có ít quyền năng hơn
trong tổ chức sẽ suy nghĩ và chấp nhận việc quyền năng trong tổ chức được
phân bổ không đồng đều. Hofstede đã đưa ra câu chuyện sau đây để minh họa
cho quan niệm “Sự khác biệt quyền năng” của mình:

Cuộc cách mạng diễn ra gần đây nhất tại Thuỵ điển là nhằm lật độ Vua Gustav
IV, người được coi là bất tài, và người ta đã mời Jean Baptise Bernadotte, một
vị tướng người Pháp đã từng phục vụ dưới thời Napoleon, lên ngôi vua. Jean đã
chấp nhận và trở thành vua Charles XIV. Không lâu sau, vua Charles XIV có
một bài diễn văn trước Quốc hội Thuỵ điển. Với mong muốn được mọi người
chấp nhận, vua Charles đã cố gắng đọc bài diễn văn bằng tiếng Thuỵ điển.
Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua đã khiến cả Quốc hội vang lên
những tiếng cười. Vị vua người Pháp này bối rối đến nỗi từ đó về sau ông
không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự nghiệp
quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc bị những
người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu chuyện cũng
kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất tốt, đảm bảo
trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông hiện vẫn có mặt
trong hoàng gia Thuỵ điển).

Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với những
nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quyền). Để đánh giá sự không
công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu và điều tra
trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu:

• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ
với các nhà quản lý.

• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong cách
gia trưởng là một sự lựa chọn).

• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết định của cấp trên (một lần
nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn).

Ông đã xây dựng một Bảng xếp hạng Sự khác biệt quyền năng (Power
Difference Index - PDI) đối với 53 quốc gia được tiến hành điều tra thăm dò.
Điểm số PDI của các quốc gia này được xếp từ 11 đến 104. Quốc gia nào nhận
được điểm càng cao thì yếu tố độc đoán, gia trưởng trong hoạt động lãnh đạo
của quốc gia càng lớn, và đương nhiên các nhân viên sẽ càng không muốn và tỏ
ra e ngại hơn trong việc bày tỏ sự bất đồng với cấp trên. Trong khi đó, điểm số
thấp sẽ cho thấy phong cách lãnh đạo quan tâm và tư vấn được sử dụng nhiều
hơn, nhân viên không có sự e ngại hay sợ sệt cấp trên của mình.

Ví dụ, Malaysia là quốc có có chỉ số PDI cao nhất với mức 104 điểm, còn Áo là
quốc gia có chỉ số PDI thấp nhất khi chỉ đạt vỏn vẹn 11 điểm. Và đương nhiên
qua PDI, mọi người có thể hiểu rõ hơn về câu chuyện của vua Bernadotte kể
trên, Thuỵ điển có chỉ số PDI thấp, ở vào khoảng 31 điểm, trong khi Pháp có
chỉ số PDI vào khoảng 68 điểm, cao gấp đôi so với Thuỵ điển. Mỹ có chỉ số
PDI ở mức 40 điểm. Cũng cần chú ý rằng chỉ số PDI chỉ có tính tương đối chứ
không hoàn toàn tuyệt đối. Học thuyết tương đối này cũng khẳng định rằng một
nền văn hoá sẽ không thể có một tiêu chuẩn tuyệt đối nào để phán quyết các
hoạt động của một nền văn hoá khác là “thấp kém” hay “quý phái”.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Bạn cần nắm vững vấn đề PDI bởi nó phần nào phác họa thái độ gia trưởng như
một cách thức để buộc các công việc được hoàn thành trong một thời hạn nào
đó. Và trong một số tình huống nào đó, khi cần đưa ra quyết định, phong cách
lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ cần thiết với
những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền. Điều này đã khiến
các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ bản, các phong cách
lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của Hofstede, từ phong cách lãnh
đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh đạo quan tâm tư vấn trong quá
trình ra quyết định. Qua đó hình thành một dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành
vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và
công việc. Thêm vào đó, nó còn giải thích một thực tế rằng, mọi người đều
không ai giống ai cả.

Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh đạo
gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong muốn
một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều này thông
thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ chức.

PHẦN 15
Năng lực lãnh đạo và tập thể

Xây dựng tập thể

"Tôi nghĩ rằng quân đội sẽ mắc phải những sai lầm nghiêm trọng nếu chúng ta
xác định được mục tiêu và nói rằng “Anh là một nhà quản lý và đồng thời là
nhà lãnh đạo”. Vì thế, triết lý của tôi là: Tất cả chúng ta đều là những nhà lãnh

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

đạo. Chúng ta cũng là những nhà quản lý hay người quản gia có trách nhiệm
với những nguồn lực đã được giao phó. Sẽ thật sai lầm nếu nghĩ rằng chúng ta
chỉ là một trong số đó mà không phải là những người khác” - General John
Wickham .

Các nhà lãnh đạo không nên tự nhìn nhận mình đơn thuần như những nhà quản
lý, nhà giám sát, mà hãy là những “nhà lãnh đạo tập thể” (team leaders). Việc
nhìn nhận bản thân như những nhà quản lý hay nhà giám sát đồng nghĩa với
việc bạn đã tự đặt mình vào vị trí của các nhà cầm quyền một cách truyền
thống, người mà đơn thuần chỉ dựa trên sự tôn trọng có được nhờ vị trí quyền
lực của mình. Bằng việc thấu hiểu sở thích và động cơ làm việc của các thành
viên trong tập thể, bạn sẽ có được niềm tin và sự kính trọng từ các thành viên
trên phương diện cá nhân hơn là chức vụ của bạn. Tất cả các phương thức được
thảo luận trong loạt bài viết về năng lực lãnh đạo từ đầu đến nay, chẳng hạn như
khuyên bảo và lập kế hoạch, đã đưa ra được một khuôn mẫu cơ bản để xây
dựng tập thể. Tuy nhiên, từ việc hình thành một nhóm đến việc xây dựng một
tập thể là cả quá trình đòi hỏi thêm một vài bước đi nữa.

Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên
sẵn sàng đi theo đến bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập thể
những con người luôn giúp đỡ và ủng hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung của tổ
chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Định nghĩa về tập thể

Tập thể là một nhóm những người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác nhằm
hướng tới một mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không nhất thiết
phải là một tập thể. Tập thể là một nhóm người có sự phụ thuộc vào nhau ở mức
độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành một nhiệm vụ - nó không
chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi của yếu tố hành chính quản trị.
Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một vài mối quan hệ thống
nhất.

Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự thăng
tiến và thành công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao trùm cả
tập thể Một tập thể khi đã chung lưng đấu cật thì kết quả công việc thường tốt
hơn những gì một nhóm làm, cũng như tốt hơn tất cả những mong đợi được đưa
ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là vì tập thể có sự tương
tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có thể hiệu quả hơn hai.

Các thành viên trong tập thể không chỉ cộng tác với nhau để hoàn thành các
nhiệm vụ và mục tiêu, mà họ còn chia sẻ những gì thường được xem là có chức
năng quản lý như lập kế hoạch, tổ chức, đặt ra mục tiêu, đánh giá hoạt động của
tập thể, hình thành các chính sách để đối phó với mọi biến đổi, bảo đảm an toàn

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

cho các nguồn lực của bản thân các thành viên trong tập thể.

Một tập thể tốt sẽ đem lại ba ích lợi quan trọng cho tổ chức:

1) Tập thể giúp tối ưu hoá nguồn nhân lực của tổ chức. Mỗi thành viên trong
tập thể có cơ hội được huấn luyện, giúp đỡ và dẫn dắt bởi tất cả những thành
viên khác. Một thành công hay thất bại đều được cảm nhận và chia sẻ bởi tất cả
các thành viên chứ không riêng gì từng cá nhân. Nếu có thất bại cũng không
được phép đổ lỗi cho từng thành viên nào đó. Thành công còn được cảm nhận
bởi mọi thành viên trong tập thể, điều này sẽ giúp họ đặt ra và vươn tới những
thành công lớn hơn và tốt đẹp hơn. Hơn thế nữa, thất bại sẽ được lĩnh hội như
một bài học kinh nghiệm.

2) Tập thể tạo ra một hiệu suất vượt trội nhằm xoá nhoà sự chênh lệnh giữa các
thành viên. Điều này xuất phát từ sự tương trợ trong tập thể - thông thường một
tập thể có thể đem lại hiệu quả công việc cao hơn nhiều so với một nhóm các cá
nhân riêng lẻ.

3) Tập thể đem lại yếu tố tự cải thiện và trau dồi không ngừng của các thành
viên. Không ai biết rõ công việc, nhiệm vụ và mục tiêu hơn là các thành viên cá
nhân trong tập thể. Để có được những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần đến
kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên khác. Khi mọi người ăn ý và
hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại việc biểu lộ mình chỉ
có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang một bên để
nhường chỗ cho động cơ chung của cả tập thể.

Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum họp
của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh đua với
các cá nhân khác để có được quyền lực, thanh thế và chức vụ - Douglas
McGregor

Từ nhóm tới tập thể

Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic

Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh
riêng biệt. Bạn hãy bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để giải
quyết. Hầu hết các tập thể khi theo đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những hành động
then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể giúp họ cùng nhau rèn luyện

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra cho mình những sự
kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài thách thức, hay những
mục tiêu có tính khả thi.

Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng mắc
đó với tập thể; đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một nhóm nhỏ
nào đó và hãy biến nó trở thành một chủ đề bàn bạc cho tất cả mọi người. Hãy
lựa chọn một vướng mắc giản đơn nhưng có liên quan đến công việc và có sức
thu hút sự chú ý cũng như ý kiến đóng góp của mọi người. Tiếp theo, bạn hãy
giải quyết vướng mắc này. Cùng với đó, bạn cần cho mọi người thấy sự cấp
bách đối với một mục tiêu rõ ràng nào đấy. Sẽ không cần thiết phải phân bổ một
lượng lớn các nguồn lực hay thời gian dành cho việc này mà đơn giản chỉ cần
nâng tầm quan trọng của vấn đề lên một mức độ cao hơn và “làm cho nó ra vẻ
rất cấp bách hơn”. Khi một giải pháp xuất hiện, bạn hãy thể hiện sự tán dương
bằng việc thưởng công cho toàn bộ tập thể. Cũng như vậy, bạn hãy đảm bảo
rằng tính hiệu quả, hiệu suất công việc hay sự điềm tĩnh được nêu bật nhằm tạo
ra các tiêu chuẩn cho thành công. Khi vướng mắc thực sự được giải quyết, bạn
lại bắt đầu đi tìm những vướng mắc mới (tốt nhất là rắc rối hơn) và lặp lại quy
trình trên.

Phát triển cảm giác cấp bách - Develop a Sense of Urgency

Các thành viên trong tập thể cần tin rằng tập thể luôn có những mục đích thiết
yếu và cấp bách. Việc hình thành cảm giác cấp bách và có định hướng sẽ giúp
các thành viên trong tập thể biết được đâu là những mong đợi của bản thân. Sự
cần thiết phải đạt được một mục tiêu càng cấp bách và ý nghĩa bao nhiêu thì ta
càng dễ trông thấy được một tập thể thực sự sẽ xuất hiện bấy nhiêu. Những tập
thể tốt nhất luôn xác định rõ mục đích và mong đợi trong các hành động của
mình, nhưng cũng đủ linh hoạt để có thể thay đổi các mục tiêu, mục đích và
phương pháp tiếp cận bất cứ lúc nào.

Đặt ra những quy tắc rõ ràng về hành vi ứng xử

Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ
hoàn thành các mục tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài quy
tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét:

• Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

• Thảo luận - không dọa nạt, thị uy

• Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong tập
thể.

• Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện

• Tranh luận có tính xây dựng – không chỉ tay vào người khác

• Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc
một cách thực chất

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

PHẦN 16
Thông tin đầy đủ cho các thành viên

Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông
tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm
phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra
được những mục tiêu rõ ràng hơn.

Cùng nhau phát triển

Tập thể phải dành ra nhiều thời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc
và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập
thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các thành viên làm
việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời không quy định thời
hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights) cũng như việc
dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao
tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng.

Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường

Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn
và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay
trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việc nhắc
nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn, bạn đã
động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể.

Những phương pháp khác:

• Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể
trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thần
làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng
như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp.

• Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo
dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc.

• Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, thể
hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành công

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

việc của các thành viên trong tập thể.

• Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào
và niềm tin vào tập thể.

• San sẻ lòng tin.

• Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền
ra quyết định.

• Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì,
dẫn dắt các buổi họp bàn.

• Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những
người khác nói.

• Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức,
hay về toàn bộ tập thể.

Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành
viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh
đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để
đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm
hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm hứng này sẽ
đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần
là những hành động bình thường.

Các nhân tố của tập thể

Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn
để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ
những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể
hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập thể của bạn
thông thường sẽ không tự tạo ra các nhân tố này, mà luôn có một ai đó đóng vai
trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai
khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ
lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm
chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các thành viên khác trong tập thể.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Các nhân tố chung

Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài
mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn
cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không phải
tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần đảm bảo
mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều quan trọng là
tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu
chung của cả tập thể.

Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all
members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau:

1. Đóng góp số liệu và kiến thức.

2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng
tới sự đồng thuận.

3. Ra quyết định

4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách.

Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung
thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ
thác công việc tới những người khác.

Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi
các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc
tính của tập thể.

Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá.
Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ
cho tập thể.

Tính sáng tạo và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu
không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với
mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân.

Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích
ứng với mọi thay đổi.

Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi người đều phải
tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới
một mức độ nào đó.

Tinh thần làm việc tập thể

Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc
vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc
búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên
đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất cả những
phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại làm
tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc
dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập
thể đó muốn hoạt động thực sự hiệu quả.

Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể

Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì.
Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở rộng mục
tiêu.

Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà
còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác
định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ
chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi: “Đâu là những
ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng như
việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn.

Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những
mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay
vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì
với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong phạm vi giới hạn của nó.

Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình.
Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên
đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố
gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những hành động có thể
giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác những
hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận
thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu
chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay
sau khi họ đến”.

Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể.

Bước 6 – Đã đến lúc hành động! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là
những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ
… các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi tập
thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận dụng sự
gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu riêng
biệt.

PHẦN 17
Lãnh đạo tập thể

Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

hợp và có ý nghĩa

Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và
phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình
thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải
thể hiện được những phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể
luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực của mình
để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ,
mục tiêu và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công
việc “thấp kém” (hãy lãnh đạo bằng cách làm gương cho mọi người), và hãy
luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì (không những công việc được
hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên thăng tiến).

Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng

Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng
như đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận
trọng với các kỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành viên làm việc có
kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách giải quyết vấn đề, biết
ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm được các kỹ
năng làm việc tập thể.

Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập
thể dám đương đầu với những rủi ro cần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn
cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên bằng
cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa họ ra
khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning
zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ
hãi” (fear zone).

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp
nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo
chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải
mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ không thể
thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừa lo lắng. Còn khi đi
vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng
vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí
làm việc mới.

Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài

Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà
lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên lạc giữa tập thể
với phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu quả những
mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất kỳ ai có thể giúp
đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay mặt tập thể
đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ngại có thể huỷ hoại hay làm nản
lòng tập thể trên con đường đi của mình.

Tạo cơ hội cho tất cả mọi người

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ
hội hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như
tới từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ
hội tốt nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này sẽ giúp
bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm cơ bản nhất trên cương vị nhà
lãnh đạo- đó là phát triển tập thể.

Dựng nên viễn cảnh

Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công.
Các tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng
- tại sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần
động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các nhân
viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành
công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn.

Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể?

- Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định với
các nhân viên.
- Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của cả tập thể.
- Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần
những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể.
- Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với
những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi
trường cạnh tranh.
- Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấn đề.
- Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và
quyết định một cách kịp thời.

Những vấn đề chung

- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá
của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều
người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở
các lĩnh vực khác.
- Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính
mình.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

- Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài năng
của họ không được sử dụng.
- Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế nào.
Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như những nhu
cầu của từng cá nhân.
- Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin
rằng những sở thích làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho
nhau.

Đã đến lúc phải xây dựng lại tập thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những
vấn đề sau đây:

- Giảm sút năng suất hay sản lượng


- Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca
- Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân
- Thiếu những mục tiêu rõ ràng
- Có sự chồng chéo trong phân công công việc
- Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm
- Những cuộc họp bàn không chất lượng
- Thiếu những đề xuất táo bạo
- Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả
- Thiếu niềm tin
- Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không
được lãnh đạo ghi nhận
- Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành.

Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn
nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc
họp bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người thấy bạn
thực sự có thiện chí xây dựng tập thể. Quá trình này không đặt ra vấn đề giải
quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả những ưu điểm
cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho
tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định
chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với giữa mọi người trong
tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản thân bạn. Nếu là tập thể
lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo
luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo
cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của những buổi “chẩn đoán” này như là
một cuộc huy động chất xám của cả tập thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất
cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạn cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ
liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và
thích hợp nhất.

Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch
trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực
thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân…

Khi tất cả các thông tin đều đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch
hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc.

Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm
bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.

PHẦN 18

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)

Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng, ban,
bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn kết. Sang
đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộ
phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành một
mục tiêu chung (ma trận - matrix).

Những tập thể ma trận - Matrix Teams

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnh
đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể
ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức
năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces),
những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những
uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special
Project teams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá
nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập
hợp lại để cùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một
mục tiêu chung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập
thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn
thành công việc một cách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng
giữa các thành viên.

Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng
được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này
được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ
hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.

Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân
với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu
công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm
giải trình với nhau.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25
thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là
tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối
quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành
viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên
dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để
tập thể làm việc hiệu quả.

-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệp
đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng
phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống
nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn
trong một vài giải pháp nhất định.

-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải
phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng
thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ
đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển
không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch
trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng
là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố
gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể
đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những động cơ không rõ ràng.

-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư
xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được
xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên
tục.

-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức mà
các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế
nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của
riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo
đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm
vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ
giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn ra một cách nhịp
nhàng và đúng hướng.

-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được
hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt động của
tập thể, cả thành công lẫn thất bại.

Cuộc chơi kéo co về kiến thức

Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra một
cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những
người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và
san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến
nhất là :

- Thiếu sự tin tưởng.


- Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ.
- Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc.
- Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi.
- Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu.
- Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt.
- Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here).
- Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khác.

Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm
tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở
rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể
chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự
thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của
mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này
lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó đến những người

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ.

Các giai đoạn phát triển của tập thể

Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai
đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định
(Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động
(Adjourning).

Hình thành – Forming

Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ
có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ
làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu
về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể.
Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên
trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo
một cách vừa chính thức vừa không chính thức.

Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan.


- Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án
- Gắn kết với tập thể một cách dè dặt.
- Hoài nghi và lo âu về công việc

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

- Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó.


- Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể.
- Quyết định những thông tin nào cần thu thập.

Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và các
vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về những
cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do có quá
nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm được rất ít
những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình thường.

Sóng gió – Storming

Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được
gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những
ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể,
mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ
là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập thể thường nhận ra
rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình
dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển nào, các thành viên sẽ tranh
luận về việc tập thể cần có những hành động gì cho phù hợp. Họ cố gắng dựa
vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với
hầu hết các thành viên khác trong tập thể.

Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra.


- Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất.
- Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể.
- Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất về
một số vấn đề nào đó.
- Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái.
- Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế
hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể.
- Đặt ra những mục tiêu không thực tế.
- Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.

Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực để
tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành viên cũng
đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến 4 cuộc họp

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Ổn định - Norming

Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình
chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn chia sẻ
những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt tình luôn
ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra khỏi những
giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các thành viên
của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh
thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận
vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân
của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối
quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác.

Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.
- Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể.
- Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung đột.
- Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư.
- Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể.
- Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của tập
thể.

Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành nhiều
thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.

Hành động – Performing

Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình.
Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn
đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp
nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò
của mình là gì.

Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:

- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

nhóm người.
- Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau.
- Tự thay đổi có tính xây dựng
- Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm.
- Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể

Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn sẽ
có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn đạt đến
giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất nhiều công
việc một cách dễ dàng.

Chấm dứt hoạt động – Adjourning

Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về tiến
trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối cùng,
mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công
việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối
quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi tập
thể giải tán.

PHẦN 19
Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm

Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities)

Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được
gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ điều
hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và xung đột.
Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu được cách đảm đương chức
vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các thành viên khác.

Đặc tính (Identity)

Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có. Nếu
không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn kết vốn
rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về những điều
tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó có thể phác hoạ
nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được, cùng với những quy

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.

Sự gắn kết (Cohesion)

Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu lộ
những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như tinh thần,
linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của tập thể rằng
mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá nhân bắt đầu sử
dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.

Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate)

Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn hãy
tự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các tập thể
luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập thể đi đúng
hướng.

Giao tiếp (Communication)

Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh mình
và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng đến việc
mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể cảm thấy họ
có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e ngại. Việc lắng
nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự khác biết quan điểm
được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu thuẫn được tiếp nhận. Qua
việc phản hồi một cách trung thực và có tính xây dựng, mọi người sẽ nhận thức
được những điểm mạnh và điểm yếu của mình với tư cách là thành viên của tập
thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau,
cùng với đó là cảm giác cộng đồng của các thành viên.

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

Sự linh hoạt (Flexibility)

Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể luôn
giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ
khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể đúng theo
yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được chia sẻ cho mọi
thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi nhận và sử dụng.

Tinh thần (Morale)

Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung
của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần tập
thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có khả
năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao của
từng cá nhân khi làm việc chung với người khác.

Khuyến khích những ý tưởng lớn

Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các quy
tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường trở nên
cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc lựa chọn
ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ lưỡng tình
hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí tuệ tập thể
(brainstorming) .

Phiếu điều tra trong tập thể


Mục tiêu

- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______


- Các mục tiêu phù hợp _______
- Các mục tiêu được ưu tiên ________
- Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________

Chức vụ

- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______


- Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

Bản Tin Sớm www.bantinsom.com


www.bantinsom.com

- Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình
________
- Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

Quy trình

- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________


- Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________
- Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______
- Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt _______
- Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức
_______

Mối quan hệ nội bộ

- Không tồn tại sự hoài nghi ________


- Sự phản hồi mang tính xây dựng _______
- Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______

Mối quan hệ bên ngoài

- Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________
- Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài ________
- Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài ________

HẾT
Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai – Bwportal

Thegioiwebsite.net là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tin học và truyền thông. Với
đội ngũ là những chuyên gia đầy nhiệt huyết và tài năng, có kinh nghiệm làm việc với
nhiều khách hàng chúng tôi luôn cung cấp giá trị tối ưu nhất cho khách hàng của mình.

Thegioiwebsite.net tự hào là người mang đến cho khách hàng các sản phẩm – dịch vụ:

• Thiết kế website chuyên nghiệp, đầy sức hấp dẫn với chi phí tối ưu nhất.
• Phát triển và quảng bá thương hiệu qua kênh website cho doanh nghiệp.

• Dịch vụ tuyển dụng trực tuyến, tư vấn tìm kiếm và tuyển chọn nguồn nhân lực.

• Dịch vụ quảng cáo trực tuyến với các đối tác truyền thông hàng đầu Việt Nam .

• Cung cấp các sản phẩm phần mềm quản lý doanh nghiệp: Quản lý nhân sự, quản
lý bán hàng, quản lý tài sản …
Bản Tin Sớm www.bantinsom.com
• Tư vấn giải pháp tin học toàn diện cho doanh nghiệp.

Vui lòng tham khảo thêm về chúng tôi tại địa chỉ http://thegioiwebsite.net

You might also like