P. 1
Quan tri doanh nghiep

Quan tri doanh nghiep

|Views: 90|Likes:
Được xuất bản bởithanhdng9x
giáo trính quản trị học
giáo trính quản trị học

More info:

Published by: thanhdng9x on May 29, 2013
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/29/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.1 Định nghĩa doanh nghiệp1
  • 1.2 Phân loại doanh nghiệp2
  • 1.3 Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh3
  • 1.4 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối4
  • 1.5 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp5
  • 1.6 Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp6
  • 1.7 Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp7
  • nhà quản trị doanh nghiệp1
  • 3.1 Tổng quan về quản trị1
  • 3.2 Kế hoạch quản trị2
  • 3.3 Tổ chức quản trị3
  • 3.4 Lãnh đạo4
  • 3.5 Kiểm tra5
  • 3.6 Phân cấp trong quản trị6
  • 3.7 Các kĩ năng quản trị7
  • 3.8 Vai trò nhà quản trị8
  • 3.9 Các lý thuyết quản trị9
  • 3.10 Quyết định quản trị10
  • 5.1 Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing1
  • 5.2 Marketing hỗn hợp2
  • 5.3 Hành vi của người tiêu dùng3
  • 5.4 Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu4
  • 5.5 Chính sách sản phẩm5
  • 5.6 Chính sách giá cả6
  • 5.7 Chính sách phân phối7
  • 5.8 Chính sách xúc tiến bán hàng8
  • 7.1 Một số khái niệm kế toán1
  • 7.2 Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh2
  • 7.3 Giá thành sản phẩm5
  • 7.4 Định nghĩa và vai trò ngân sách6
  • 9.1 Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự1
  • 9.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp2
  • 9.3 Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc3
  • 9.4 Khai thác nguồn khả năng lao động4
  • 9.5 Bố trí và sử dụng lao động5
  • 9.6 ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên6
  • 9.7 ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.7
  • 9.8 Trả công lao động8
  • 11.1 Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.1
  • 11.2 Quản lý mua sắm2
  • 11.3 Quản trị dự trữ (tồn kho)3
  • 11.4 Hệ thống lượt đặt hành cố định4
  • 13.3 Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh
  • nghiệp1
  • 15.1 Khái niệm về sản phẩm, chất lượng sản phẩm1
  • 15.1.2 Khái niệm chất lượng sản phẩm
  • 15.2 Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng.2
  • 15.3 Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng3
  • 15.4 Công cụ quản trị chất lượng4
  • 15.5 Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp5
  • Tài liệu tham khảo Quản trị doanh

Quản trị doanh nghiệp

Bởi: Trương Hòa Bình Võ Thị Tuyết

Quản trị doanh nghiệp

Bởi: Trương Hòa Bình Võ Thị Tuyết

Phiên bản trực tuyến: < http://voer.edu.vn/content/col10194/1.1/ >

Hoc lieu Mo Vietnam - Vietnam Open Educational Resources

Tài liệu này và sự biên tập nội dung có bản quyền thuộc về Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết. Tài liệu này tuân thủ giấy phép Creative Commons Attribution 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/). Tài liệu được hiệu đính bởi: August 3, 2010 Ngày tạo PDF: August 31, 2010 Để biết thông tin về đóng góp cho các module có trong tài liệu này, xem tr. 201.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 3. . 46 Các lý thuyết quản trị . . . . . . .2 3. . .. .4 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Hành vi của người tiêu dùng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 . . . . . . . . . . .. . . . . . 11 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Kế hoạch quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Bố trí và sử dụng lao động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 1. . 53 4 Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Quyết định quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Marketing hỗn hợp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3 Những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp 3. . . 66 Chính sách giá cả . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 9 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 9. . . . . . . .2 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 3. . . . . . . . . . . 42 Phân cấp trong quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vai trò và quá trình phát triển của marketing . . . . . . . . . . . . . . . . .3 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Các kĩ năng quản trị . . . . . . . . . . . . . . 2 Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh .6 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Định nghĩa doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . 111 Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . phá sản doanh nghiệp . . . 34 Tổ chức quản trị . . . . . . . 23 2 Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Một số khái niệm kế toán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 6 Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Thành lập giải thể. . . . . 91 Giá thành sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . 122 ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên . . . . . . . . . . . . .4 3. 113 Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 9. . . . . . . . . . . . . . . .5 5. . . . 83 7 Quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 5. . . . . . . 45 Vai trò nhà quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 8 Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp . .2 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . .1 1. . . . . . . . . . . . . .4 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Lãnh đạo . . . . 95 Định nghĩa và vai trò ngân sách . . 55 5 Quản trị Marketing trong doanh nghiệp 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Nội dung 1 Tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. .4 9. . . 64 Chính sách sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Khái niệm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Tổng quan về quản trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Chính sách xúc tiến bán hàng . . . . . . . 85 Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh . . . . 13 Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Chính sách phân phối . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 1. . . . . . .6 5. . . . . . . . . .6 Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 7. . . .3 9. . . . . . . . . . . 115 Khai thác nguồn khả năng lao động . . . . . . . . . . . . . .2 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Kiểm tra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 3. . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Phân loại doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 5. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 14 Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 13. . . . . . . . . .4 Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 15. . 185 Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 12 Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp . . .2 15. . . . . 165 13 Hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 13. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .7 ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Khái niệm về sản phẩm. . . . . . . . . . . 199 Attributions . . . . . . . . 143 11 Quản trị cung ứng 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Trả công lao động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .1 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Công cụ quản trị chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Quản trị dự trữ (tồn kho) . . . . . . . . . . . . . . . 167 13. . .1 15. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 10 Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 15 Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp 15. . . chất lượng sản phẩm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .iv 9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Hệ thống lượt đặt hành cố định . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 11. . . . . . . . .3 15. . . . . . 145 Quản lý mua sắm . . . . . . . . . . . . . . . 198 16 Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp . . . . . . . . . . . . . . . .

có những thành công. mỗi định nghĩa đều mang trong nó có một nội dung nhất định với một giá trị nhất định. phát triển. vì rằng mỗi tác giả đứng trên nhiều quan điểm khác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp để phát biểu.1. Điều ấy cũng là đương nhiên.1 Một số quan điểm về doanh nghiệp. có con dấu.Nhà xuất bản Khoa Học Xã Hội 1992 ) 1 This content is available online at <http://voer. Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa thế nào là một doanh nghiệp.1.A Caillat . Nó sinh ra.1. tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh tế trong phạm vi vốn đầu tư do doanh nghiệp quản lý và chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chính sách thực thi 1. 1. có những thất bại.1. có quyền và nghĩa vụ dân sự hoạt động kinh tế theo chế độ hạch toán độc lập.1.Larua.1.vn/content/m15871/1.2/>.Francois Peroux).1 Định nghĩa 1.Chương 1 Tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp 1.2 Xét theo quan điểm chức năng: Doanh nghiệp được định nghĩa như sau: "Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức sản xuất mà tại đó người ta kết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cả của các yếu tố) khác nhau do các nhân viên của công ty thực hiện nhằm bán ra trên thị trường những sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được khoản tiền chênh lệch giữa giá bán sản phẩm với giá thành của sản phẩm ấy. có lúc vượt qua những thời kỳ nguy kịch và ngược lại có lúc phải ngừng sản xuất.1 Xét theo quan điểm luật pháp: Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân.1 Định nghĩa doanh nghiệp1 1.1.1.edu.1. có tài sản.1. Chẳng hạn: 1. 1 .1. đôi khi tiêu vong do gặp phải những khó khăn không vượt qua được " (trích từ sách " kinh tế doanh nghiệp của D.1. (M.3 Xét theo quan điểm phát triển D oanh nghiệp là một cộng đồng người sản xuất ra những của cải.

4 Xét theo quan điểm hệ thống Doanh nghiệp được các tác giả nói trên xem rằng " doanh nghiệp bao gồm một tập hợp các bộ phận được tổ chức. công ty. hợp tác xã (HTX) 2 This content is available online at <http://voer. nếu tổng hợp chúng lại với một tầm nhìn bao quát trên phương diện tổ chức quản lý là xuyên suốt từ khâu hình thành tổ chức. nhân sự.1 Căn cứ vào tính chất sở hữu tài sản trong doanh nghiệp Theo tiêu thức này doanh nghiệp được phân thành các loại: DN nhà nước.1. nó do Nhà nước khẳng định và xác định.2 Định nghĩa doanh nghiệp Từ cách nhìn nhận như trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như sau: Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân. quy tụ các phương tiện tài chính.vn/content/m15866/1. trích lập quỹ và tính cho hoạt động tương lai của doanh nghiệp bằng khoản lợi nhuận thu được. quá trình phát triển thậm chí có khi tiêu vong.edu. thông tin. * Yếu tố trao đổi : những dịch vụ thương mại . . vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất. Vì vậy cuộc sống của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chất lượng quản lý của những người tạo ra nó. bộ phận hành chính. phá sản hoặc bị một doanh nghiệp khác thôn tính.2 Phân loại doanh nghiệp2 1.1. Ngoài ra có thể liệt kê hàng loạt những định nghĩa khác nữa khi xem xét doanh nghiệp dưới những góc nhìn khác nhau. Việc khẳng định tư cách pháp nhân của doanh nghiệp với tư cách là một thực thể kinh tế. . trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêu dùng.Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một thể sống (nền kinh tế quốc dân) gắn liền với địa phương nơi nó tồn tại.mua các yếu tố đầu vào. * Yếu tố phân phối : thanh toán cho các yếu tố sản xuất.1. đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội.1 Phân loại 1. tổ chức. vật tư. tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ.2. sự phát triển cũng như suy giảm của nó ảnh hưởng đến địa phương đó. . phát triển đến các mối quan hệ với môi trường.1.1. 1.Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôn gắn liền với một vị trí của một địa phương nhất định. cung ứng. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1. Các bộ phận tập hợp trong doanh nghiệp bao gồm 4 phân hệ sau: sản xuất. 1. thông qua đó tối đa hóa lợi của chủ sở hữu. DN tư nhân. các chức năng và nội dung hoạt động của doanh nghiệp cho thấy đã là một doanh nghiệp nhất thiết phải được cấu thành bởi những yếu tố sau đây: * Yếu tố tổ chức : một tập hợp các bộ phận chuyên môn hóa nhằm thực hiện các chức năng quản lý như các bộ phận sản xuất. làm nghĩa vụ nhà nước. bán sản phẩm sao cho có lợi ở đầu ra. .1. vốn.Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từ một ý chí và bản lĩnh của người sáng lập (tư nhân. nghĩa vụ đóng góp với nhà nước. có tác động qua lại và theo đuổi cùng một mục tiêu. một mặt nó được nhà nước bảo hộ với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trong việc thanh toán những khoản công nợ khi phá sản hay giải thể. mặt khác nó phải có trách nhiệm đối với người tiêu dùng. bộ phận thương mại.2. thương mại. * Yếu tố sản xuất: các nguồn lực lao động. tập thể hay Nhà nước).2 CHƯƠNG 1. -Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân: Tư cách pháp nhân của một doanh nghiệp là điều kiện cơ bản quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. trách nhiệm đối với xã hội.2/>. Song giữa các định nghĩa về doanh nghiệp đều có những điểm chung nhất.

3 1. Biện pháp thứ hai.1.1. thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội đảm bảo tính định hướng XHCN -Tài sản là một bộ phận của tài sản Nhà nước. Nhà nước .. Doanh nghiệp có tư cách hợp pháp có cách pháp nhân có các quyền và nghĩa vụ dân sự.tổ chức thực hiện chức năng quản lý trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ khi thành lập cho đến khi giải thể. kế hoạch.1995 đã nêu: DNNN là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện mục tiêu kinh tế xã hội Nhà nước quy định.2.1 Doanh nghiệp Nhà nước: Là tổ chức kinh tế do Nhà nước đầu tư vốn.1 1.4.DNNN do Nhà nước tổ chức Bộ máy quản lý của doanh nghiệp Nhà nước bổ nhiệm các cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp. qui hoạch. đồng thời hoạt động kinh doanh là đặc điểm phân biệt DNNN với các tổ chức.. chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh 1.1.1. Doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân. Mục đích của cổ phần hóa là nâng cao hiệu quả họat động kinh doanh của doanh nghiệp.1 Khái niệm: Điều1 luật DNNN được Quốc hội thông qua ngày 20.người đại diện toàn dân .1) Bảng 1. định đoạt và sử dụng .1. Quyền sở hữu tư liệu sản xuất thuộc về Nhà nước. CÁC LOẠI HÌNH DN KHÁC .1.1.2. thuộc thuộc sở hữu của Nhà nước (vì DNNN do Nhà nước đầu tư vốn để thành lập).1.1.Chủ thể kinh doanh là chủ sở hữu đối với tài sản kinh doanh của họ Table 1.2. 1. cơ quan khác của Chính phủ.2. tiến hành cổ phần hóa các DNNN.3 Thành lập và tổ chức xắp xếp lại DNNN: Để thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế Quyết định 388/HĐBT về thành lập lại các DNNN là biện pháp đầu tiên thực hiện xắp xếp lại các DNNN. có các quyền và nghĩa vụ dân sự trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. Đảng và Nhà nước còn chủ trương chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn.1. Việc chuyển doanh nghiệp nhà nước kinh doanh sang họat động theo cơ chế công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần và bổ sung hình thức công ty trách nhiệm . đó là đặc điểm thứ nhất phân biệt DNNN với các doanh nghiệp khác.Cơ quan Nhà nước cho phép thành lập trên cơ sở đăng ký kinh doanh của các chủ thể kinh doanh . DNNN không có quyền sở hữu đối với tài sản mà chỉ là người quản lý kinh doanh trên số tài sản của Nhà nước (không có quyền sở hữu nhưng có quyền chiếm hữu. phê duyệt chiến lược. DNNN được phân biệt các loại hình doanh nghiệp khác bởi các đặc điểm sau đây: (bảng 1.1. Với nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và điều tiết vĩ mô trong nền kinh tế thị trường đặt ra nhu cầu khách quan về sự hình thành và tồn tại các DNNN.2 Đặc điểm. Ngoài cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.1: So sánh DNNN với các loại hình DN khác DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC -Cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ra quyết định thành lập.

Các DNNN đang chiếm giữ một vị trí quan trọng trong nền kinh tế đất nước về sự tham gia đóng góp và vai trò trong quản lý của nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. đóng vai trò quan trọng trong các cân đối xuất nhập khẩu. Công ty hợp danh là doanh nghiệp có ít nhất hai thành viên hợp danh. Trong quá trình hoạt động.1. nâng cao hiệu quả quản lý của nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước. đảm bảo thống nhất cân đối sản xuất. ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn. doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa. vàng. nhằm tiến hành để đạt được mục tiêu chung nào đó" (theo KUBLER). nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên hợp danh: là cơ quan quyết định cao nhất của công ty.2. tiêu dùng. Biện pháp thứ ba. 1.1 Khái niệm Công ty. Trách nhiệm pháp lý của từng hình thức có những đặc trưng khác nhau.Công ty phải do hai người trở lên góp vốn để thành lập.1 Công ty hợp danh.2.2 Doanh nghiệp hùn vốn: Là một tổ chức kinh tế mà vốn được đầu tư do các thành viên tham gia góp vào và được gọi là công ty. . nhập khẩu. ngoại tệ.2.1. Thành viên hợp danh phải là cá nhân.3 Các loại hình công ty ở Việt Nam.1. Mô hình DNNN đang tiếp tục được nghiên cứu cải tiến để hoạt động ngày càng có hiệu quả cao hơn. 1.1. bảo đảm vật tư hàng tiêu dùng chủ yếu.2. Lợi nhuận của công ty được chia cho những người có vốn trong công ty. công ty cổ phần. hình thành những ngành kinh tế kỹ thuật. bảo đảm sự công bằng tương đối giữa người lao động trong doanh nghiệp nhà nước với người lao động trong các hợp tác xã cổ phần.1. Tất cả các thứ do các thành viên đóng góp trở thành tài sản chung của công ty nhưng mỗi thành viên vẫn có quyền sở hưũ đối với phần vốn góp.2. có trình độ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp.1. ngành hàng trên phạm vi cả nước. Công ty hóa doanh nghiệp nhà nước nhằm xác lập cơ chế phát huy động lực lao động và quản lý doanh nghiệp nhà nước trên cơ sở phát huy quyền và trách nhiệm của các doanh nghiệp có phần vốn nhà nước và tinh thần tích cực của người lao động tại doanh nghiệp nhà nước. công ty trách nhiệm hữu hạn. 1.1. Theo Luật doanh nghiệp. Mục đích việc thành lập công ty là để kiếm lời chia nhau. máy móc thiết bị. giữ được vai trò chủ đạo trong nền kinh tế. Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty trong phạm vi phần vốn góp đã góp vào công ty. trụ sở. Họ cùng chia lời và cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn đóng góp.2.Những người tham gia công ty phải góp tài sản như tiền. là hình thành các tổ chức kinh tế mạnh đủ sức cạnh tranh. “Công ty được hiểu là sự liên kết của 2 hoặc nhiều cá nhân hoặc pháp nhân bằng sự kiện pháp lý. dịch vụ trên thị trường. Họ có quyền bán tặng. phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty.3. không được đồng thời là thành viên của công ty hợp danh khác hoặc chủ doanh nghiệp tư nhân. cho phần sở hưũ của mình.4 CHƯƠNG 1.2. trong đó cử một người làm giám đốc công ty Thành viên góp vốn của công ty có quyền tham gia thảo luận và biểu quyết những vấn đề quan trọng trong điều lệ công ty. những người này phải độc lập với nhau về mặt tài sản. loại hình công ty có các loại: công ty hợp danh.2.1. 1. .2 Đặc điểm công ty: . TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP hữu hạn chỉ có một sáng lập viên để áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh 100% vốn nhà nước thực chất là nội dung chủ yếu của công ty hóa. góp phần ổn định giá cả thị trường.1. các thành viên hợp danh phân công nhau đảm nhận các chức trách quản trị và kiểm soát hoạt động của công ty.1. bản quyền sở hưũ công nghiệp.2. 1.

1. + Công ty TNHH không được phát hành cổ phiếu ra ngoài công chúng để huy động vốn. . Đối với loại công ty này thì không thành lập hội đồng thành viên.2 Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH).Việc rút khỏi công ty: thành viên hợp danh được quyền rút khỏi công ty nếu được đa số thành viên hợp danh còn lại đồng ý. Thuận lợi và khó khăn của công ty TNHH + Thuận lợi: [U+F069] Có nhiều chủ sở hữu hơn DNTN nên có thể có nhiều vốn hơn. ngoài tên công ty. . cá nhân khác. Việc chuyển nhượng phần vốn góp cho các thành viên khác được tự do thực hiện .5 . nhưng không quá 50 thành viên. Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ của công ty cho tổ chức.3. Nếu công ty có từ 11 thành viên trở xuống cơ cấu tổ chức quản trị gồm có hội đồng thành viên là cơ quan quyết định cao nhất. + Phần vốn góp của tất cả các thành viên dưới bất kỳ hình thức nào đều phải đóng đủ ngay khi thành lập công ty. Là doanh nghiệp. có toàn quyền quyết định việc quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. 1. do vậy có vị thế tài chính tạo khả năng tăng trưởng cho doanh nghiệp. Việc chuyển nhượng vốn chỉ được thực hiện khi có sự đồng ý của nhóm thành viên đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty.1.Việc chấm dứt tư cách thành viên: + Nếu do thành viên tự rút vốn ra khỏi công ty hoặc bị khai trừ khỏi công ty thì người đó phải liên đới chịu trách nhiệm về nghĩa vụ của công ty đã phát sinh trước khi việc đăng ký chấm dứt tư cách thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh. Đối với công ty có 12 thành viên trở lên phải lập thêm ban kiểm soát. trong đó các thành viên cùng góp vốn cùng chia nhau lợi nhuận. + Cơ cấu quản lý thường gọn nhẹ phụ thuộc vào số lượng thành viên. Tùy thuộc quy mô. thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã cam kết góp vào doanh nghiệp.Đặc điểm: + Công ty TNHH có hai thành viên trở lên (Điều 26). vốn điều lệ của công ty phải ghi rõ các chữ "Trách nhiệm hưũ hạn". Do đó khả năng tăng vốn của công ty rất hạn chế.gọi tắt là chủ sở hữu chịu trách nhiệm về các khỏan nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty. Phần vốn góp của các thành viên không được thể hiện dưới hình thức chứng khoán (như cổ phiếu trong công ty cổ phần) và được ghi rõ trong điều lệ của công ty. Trường hợp công ty TNHH một thành viên là tổ chức (Điều 46) là doanh nghiệp do một tổ chức sở hữu . trong đó Chủ tịch là chủ sở hữu công ty và là người đại diện theo pháp luật của công ty. cùng chịu lỗ tương ứng với phần vốn góp và chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn của mình góp vào công ty.Việc tiếp nhận thành viên mới: người được tiếp nhận làm thành viên hợp danh mới hoặc thành viên góp vốn mới khi được tất cả thành viên hợp danh của công ty đồng ý. nhưng vẫn phải liên đới chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ của công ty. Thành viên hợp danh mới chỉ chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ cuả công ty phát sinh sau khi đăng ký thành viên đó với cơ quan đăng ký kinh doanh . ngành. viết tắt "TNHH". Trên mọi giấy tờ giao dịch. Chủ tịch công ty và giám đốc (hoặc Tổng giám đốc) điều hành. + Việc chuyển nhượng phần vốn góp của mình cho người ngoài công ty bị hạn chế gắt gao. nghề kinh doanh cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm: Hội đồng quản trị và giám đốc (Tổng giám đốc) hoặc Chủ tịch công ty và Giám đốc (Tổng giám đốc).2. + Nếu do thành viên đó chết hoặc bị hạn chế mất năng lực hành vị dân sự thì công ty có quyền sử dụng tài sản tương ứng với trách nhiệm của người đó để thực hiện các nghĩa vụ của công ty.2.

sự hiểu biết và mối quan hệ thân thiện giữa các thành viên là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết. + Vốn cuả công ty được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần và được thể hiện dưới hình thức chứng khoán là cổ phiếu. Là cơ quan tập thể.3. . khó giữ bí mật kinh doanh và có rủi ro chọn phải những thành viên bất tài và không trung thực. bởi sự ủy quyền giữa các thành viên mang tính mặc nhiên và có phạm vi rất rộng lớn [U+F069] Thiếu bền vững và ổn định.Hội đồng quản trị. các thành viên vốn có trình độ kiến thức khác nhau.Ban kiểm soát . chỉ cần một thành viên gặp rủi ro hay có suy nghĩ không phù hợp là công ty có thể không còn tồn tại nữa. + Khó khăn: [U+F069] Khó khăn về kiểm soát: Mỗi thành viên đều phải chịu trách nhiệm đối với các quyết định của bất cứ thành viên nào trong công ty. + Khi thành lập các sáng lập viên (những người có sáng kiến thành lập công ty chỉ cần phải ký 20% số cổ phiếu dự tính phát hành). [U+F069] Công ty TNHH còn có bất lợi hơn so với DNTN về những điểm như phải chia lợi nhuận. họ có thể bổ sung cho nhau về các kỹ năng quản trị. Họ có thể bán cổ phiếu của mình một cách tự do. 1.1. Tất cả các hoạt động dưới danh nghĩa công ty của một thành viên bất kỳ đều có sự ràng buộc với các thành viên khác mặc dù họ không được biết trước. + Công ty cổ phần được phát hành cổ phiếu và trái phiếu ra ngoài công chúng. Người có cổ phiếu gọi là cổ đông tức là thành viên công ty. đại hội đồng không làm việc thường xuyên mà chỉ tồn tại trong thời gian họp và chỉ ra quyết định khi đã được các cổ đông thảo luận và biểu quyết tán thành. + Công ty cổ phần thường có đông thành viên (cổ đông) vì nó được phát hành cổ phiếu. có thể có hay không cần một công ty TNHH khác. Tổ chức quản lý công ty cổ phần: Công ty cổ phần là loại công ty thông thường có rất nhiều thành viên và việc tổ chức quản lý rất phức tạp. .2. Việc quản lý điều hành công ty cổ phần được đặt dưới quyền của 3 cơ quan: . + Khả năng chuyển nhượng vốn của các cổ đông dễ dàng. + Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty gồm tất cả các cổ đông. số còn lại họ có thể công khai gọi vốn từ những người khác. Cổ đông có thể trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia đại hội đồng công ty.1. Khái niệm và đặc điểm:Công ty cổ phần là công ty trong đó: + Số thành viên gọi là cổ đông mà công ty phải có trong suốt thời gian hoạt động ít nhất là ba. ai mua cổ phiếu sẽ trở thành cổ đông.2. do đó khả năng tăng vốn của công ty rất lớn. tất cả các hoạt động kinh doanh dễ bị đình chỉ. Do đó. Sau đó nếu muốn thì bắt đầu công việc kinh doanh mới. .3 Công ty cổ phần. [U+F069]Trách nhiệm pháp lý hữu hạn.6 CHƯƠNG 1. do đó phải có một cơ chế quản lý chặt chẽ. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP [U+F069] Khả năng quản lý toàn diện do có nhiều người hơn để tham gia điều hành công việc kinh doanh.Đại hội đồng cổ đông.

[U+F0B7] Xem xét sai phạm của HĐQT gây thiệt hại cho công ty. chủ yếu là các vấn đề tài chính.Trình Đại hội đồng báo cáo thẩm tra các bảng tổng kết năm tài chính cuả công ty. . các bảng tổng kế năm tài chính của công ty và triệu tập Đại hội đồng khi cần thiết. * Đại hội đồng thường niên: được tổ chức hàng năm. Luật không quy định Đại hội đồng cổ đông phải họp trước hay sau khi có giấy phép thành lập nhưng phải tiến hành trước khi đăng ký kinh doanh. Tính bất thường của Đại hội nói lên rằng đại hội sẽ quyết định những vấn đề rất quan trọng. Kiểm soát viên thay mặt các cổ đông kiểm soát các hoạt động của công ty. quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng. [U+F0B7] Quyết định số lợi nhuận trích lập các quỹ của công ty số lợi nhuận chia cho cổ đông. . [U+F0B7] Bầu. Đại hội đồng thường niên quyết định những vấn đề chủ yếu sau: [U+F0B7] Quyết định phương hướng.1 Đại hội đồng cổ đông: được triệu tập để thành lập công ty.Kiểm soát sổ sách kế toán tài sản. Đại hội đồng thành lập hợp lệ phải có nhóm cổ đông đại diện cho ít nhất 3/4 số vốn điều lệ của công ty và biểu quyết theo đa số phiếu quá bán. Vì vậy phải có ít nhất một kiểm soát viên có trình độ chuyên môn về kế toán.7 Figure 1. chủ tịch HĐQT có thể kiêm Giám đốc (Tổng giám đốc công ty) hoặc HĐQT cử một người trong số họ làm Giám đốc hoặc thuê người làm Giám đốc công ty. HĐQT bầu một người làm chủ tịch. có từ 3-12 thành viên. số lượng cụ thể được ghi trong điều lệ công ty. HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích. [U+F0B7] Thảo luận và thông qua bản tổng kết năm tài chính. bãi miễn thành viên HĐQT và kiểm soát viên. Kiểm soát viên có nhiệm vụ và quyền hạn như sau: . nhiệm vụ phát triển công ty và kế hoạch kinh doanh hàng năm. * Đại hội đồng bất thường: là đại hội chỉ được triệu tập để sửa đổi điều lệ công ty. [U+F0B7] Quyết định các giải pháp lớn về tài chính công ty. + Hội đồng quản trị: (HĐQT) HĐQT là cơ quan quản lý công ty. + Ban kiểm soát : Công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có ban kiểm soát từ ba đến năm thành viên. phân chia trách nhiệm về các thiệt hại xảy ra đối với công ty trong kinh doanh.

tất cả cộng lại. [U+F068] Được chuyển nhượng quyền sở hữu. Các cổ phần hay quyền sở hữu công ty có thể được chuyển nhượng dễ dàng. Cá nhân vừa là chủ sở hữu. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP . Lần thứ nhất thuế đánh vào công ty. [U+F068] Phía các cổ đông thường thiếu quan tâm đúng mức. do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.1. Giám đốc hoặc là người có liên quan trực hệ ba đời với họ. các cổ đông có thể duy trì tính thanh khoản của cổ phiếu và có thể chuyển nhượng các cổ phiếu một cách thuận tiện khi họ cần tiền mặt.1. có nghĩa là nhà đầu tư có thể đầu tư mà không sợ gây nguy hiểm cho những tài sản cá nhân khác và có sự đảm bảo trong một chừng mực nào đo giá trị vốn đầu tư sẽ tăng lên sau mỗi năm.1. đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp. Sự quan tâm đến lãi cổ phần này đã làm cho một số ban lãnh đạo chỉ nghĩ đến mục tiêu trước mắt chứ không phải thành đạt lâu dài. ban lãnh đạo có thể chỉ muốn bảo toàn hay tăng lãi cổ phần để nâng cao uy tín của bản thân mình.3 Doanh nghiệp tư nhân: Theo hình thức này thì vốn đầu tư vào doanh nghiệp do một người bỏ ra. Với nhiệm kỳ hữu hạn.1. Vì vậy. Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thể thuê mướn. Nhưng dù trực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinh .2. giám sát lẫn nhau trong mọi công việc. 1.8 CHƯƠNG 1.Báo cáo về sự kiện tài chính bất thường xảy ra về những ưu khuyết điểm trong quản lý tài chính cuả HĐQT. Như vậy tổ chức công ty có sự phân công các chức năng cụ thể cho từng cơ quan khác nhau.DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ. khi lợi nhuận được chia. [U+F068] Khó giữ bí mật: vì lợi nhuận của các cổ đông và để thu hút các nhà đầu tư tiềm tàng.2 Đặc điểm. lâu bền. công ty thường phải tiết lộ những tin tức tài chính quan trọng. . 1.2. những thông tin này có thể bị đối thủ cạnh tranh khai thác. chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Khó khăn: [U+F068] Công ty cổ phần phải chấp hành các chế độ kiểm tra và báo cáo chặt chẽ. [U+F068] Công ty cổ phần có thể tồn tại ổn định và lâu bền [U+F068] Tính chất ổn định. nó lại phải chịu thuế đánh vào thu nhập cá nhân của từng cổ đông. Toàn bộ tài sản của doanh nghiệp thuộc quyền sở hữu của tư nhân. sự thừa nhận hợp pháp.2. rất nhiều cổ đông chỉ lo nghĩ đến lãi cổ phần hàng năm và ít hay không quan tâm đến công việc của công ty. . nhưng cũng có trường hợp vì lý do cần thiết. khả năng chuyển nhượng các cổ phần và trách nhiệm hữu hạn. 1.3. Điều này đã tạo khả năng cho hầu hết các công ty cổ phần tăng vốn tương đối dễ dàng. chủ doanh nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê người khác làm giám đốc.1. chúng được ghi vào danh mục chuyển nhượng tại Sở giao dịch chứng khoán và có thể mua hay bán trong các phiên mở cửa một cách nhanh chóng.Thuận lợi khó khăn của công ty cổ phần + Thuận lợi: [U+F068] Trách nhiệm pháp lý có giới hạn: trách nhiệm của các cổ đông chỉ giới hạn ở số tiến đầu tư của họ. Các kiểm soát viên chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng và không được kiêm nhiệm là thành viên HĐQT. [U+F068] Công ty cổ phần bị đánh thuế hai lần. Thông thường. Sau đó.1.3. vừa là người sử dụng tài sản.1 Định nghĩa: Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) là đơn vị kinh doanh có mức vốn không thấp hơn vốn đăng ký. tuy nhiên người chủ doanh nghiệp là người phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các khoản nợ cũng như các vi phạm trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật.

Đặc điểm: HTX vừa là tổ chức kinh tế vừa là tổ chức xã hội: + Là một tổ chức kinh tế . dịch vụ. + Giải thể dễ dàng. không phải người chủ doanh nghiệp nào cũng đủ trình độ để xử lý tất cả những vấn đề về tài chính. + Trách nhiệm pháp lý vô hạn. nhưng nếu thua lỗ thì họ cũng gánh chịu một mình. thường họ bị thiếu vốn và bất lợi này có thể gây cản trở cho sự phát triển. do vậy dễ kiểm soát các hoạt động. nguyên do là tính chất không bền vững của hình thức sở hữu này.1 Khái niệm và đặc điểm: .1. dễ dàng.1. như đã nêu ở trên chủ sở hữu được hưởng toàn bộ lợi nhuận của doanh nghiệp.1. + Người chủ sở hữu toàn quyền quyết định kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh. Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH và công ty cổ phần là những cơ sở kinh doanh mà những người chủ chỉ phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn góp của mình.2. HTX là nơi người lao động nương tựa và gíup đỡ lẫn nhau trong sản suất cũng như trong đời sống vật chất và tinh thần. Do tính chất một chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và chịu trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai. góp phần phát triển kinh tế xã hội . vốn có giới hạn mà một người có thể có. góp sức lập ra theo quy định của pháp luật để phát huy sức mạnh của tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất.2.1. DNTN có thể bán cơ sở kinh doanh của mình cho bất kỳ người nào họ muốn với bất cứ lúc nào theo giá họ chấp nhận • Khó khăn + Khó khăn của DNTN liên quan đến số lượng tài sản. Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và công ty trách nhiệm hữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình. kinh doanh.Khái niệm: HTX là loại hình kinh tế tập thể. và cải thiện đời sống. do những người lao động và các tổ chức có nhu cầu. sản xuất.2.9 doanh của doanh nghiệp. + Tính linh hoạt do người chủ có thể thay đổi ngành hàng kinh doanh của mình theo ý muốn.1.3 Thuận lợi và khó khăn của DNTN. bảo đảm lợi ích của người lao động của tập thể và của xã hội.4. lợi ích chung tự nguyện góp vốn. + Giới hạn về sự sinh tồn của doanh nghiệp.4 Hợp tác xã 1. • Thuận lợi. HTX là một doanh nghiệp được thành lập nhằm phát triển sản xuất. mọi sự cố xảy ra đối với chủ doanh nghiệp có thể làm cho doanh nghiệp không tồn tại được nữa. + Là một tổ chức xã hội. + Thủ tục thành lập DNTN đơn giản. họ không phải chia xẻ bí quyết nghề nghiệp hay kinh doanh với người khác. chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động đó.3.1. mọi khoản lợi nhuận do doanh nghiệp đem lại đều thuộc về họ.Hợp tác xã tổ chức và hoạt động theo các nguyên tắc: + Tự nguyện gia nhập và ra khỏi HTX. + Tự chịu trách nhiệm và cùng có lợi. 1. • Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh của doanh nghiệp. . . + Yếu kém năng lực quản lý toàn diện. • DNTN phải có mức vốn không thấp hơn mức vốn đăng ký. 1. kinh doanh có hiệu quả. tiêu thụ. + Tính bí mật. trừ khi họ muốn làm như vậy.

những doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đã không ngừng phát triển nhanh chóng về mặt số lượng và doanh thu mà còn ở tính đa dạng và phong phú của lĩnh vực này như: ngân hàng.2. Tuy nhiên. y tế v.10 CHƯƠNG 1. .2 Căn cứ vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân Theo tiêu thức này. .Doanh nghiệp nông nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp. nước mạnh. ở các thời kỳ khác nhau mà số lượng được lượng hóa theo từng tiêu chuẩn giữa các quốc gia không giống nhau . các doanh nghiệp đước phân làm ba loại: * Doanh nghiệp quy mô lớn.. . tài chính. 1.3 Căn cứ vào quy mô của doanh nghiệp: Theo tiêu thức quy mô. khách sạn. tùy thuộc từng ngành cụ thể.Doanh nghiệp thương mại: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại.Doanh thu của doanh nghiệp. * Doanh nghiệp quy mô nhỏ.Lợi nhuận hàng năm. Tổ chức và phát triển KTHT và HTX không chỉ giúp những người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh. bảo hiểm.Số lượng lao động trong doanh nghiệp. .v. nhằm tạo ra những sản phẩm bằng cách sử dụng những thiết bị máy móc để khai thác hoặc chế biến nguyên vật liệu thành thành phẩm. Trong đó tiêu chuẩn tổng số vốn và số lao động được chú trong nhiều hơn. công nghiệp chế tạo. khi lượng hóa những tiêu chuẩn nói trên thì tùy thuộc vào trình độ phát triển sản xuất ở mỗi quốc gia. hầu hết ở các nước người ta dựa vào những tiêu chuẩn như: . còn doanh thu và lợi nhuận được dùng kết hợp để phân loại. + Hợp tác và phát triển cộng đồng Vai trò cuả kinh tế hợp tác và HTX. hướng vào việc khai thác các dịch vụ trong khâu phân phối hàng hóa cho người tiêu dùng tức là thực hiện những dịch vụ mua vào và bán ra để kiếm lời. bưu chính viễn thông. 1. trong đó kinh tế HTX là một bộ phận quan trọng cùng với kinh tế Nhà nước dần trở thành nền tảng của nền kinh tế đó cũng là nền tảng chính trị-xã hội của đất nước để đạt mục tiêu dân giàu. lĩnh vực dịch vụ càng được phát triển đa dạng. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP + Quản lý dân chủ và bình đẳng. xã hội công bằng văn minh. Để phân biệt các doanh nghiệp theo quy mô như trên. hướng vào việc sản xuất ra những sản phẩm là cây.v.. Hoạt động sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên. Kinh tế hợp tác (KTHT) và HTX là nhu cầu tất yếu khách quan trong quá trình phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa.. con.1.. * Doanh nghiệp quy mô vừa. doanh nghiệp được phân thành các loại: . vận tải. công nghiệp điện tử v. Doanh nghiệp thương mại có thể tổ chức dưới hình thức buôn bán sỉ hoặc buôn bán lẻ và hoạt động của nó có thể hướng vào xuất nhập khẩu. du lịch.1. . .Doanh nghiệp hoạt động dịch vụ: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế.2.Doanh nghiệp công nghiệp: là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp. mà về lâu dài Đảng ta chủ trương phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần.. chống lại sự chèn ép của các doanh nghiệp lớn. + Phân phối đảm bảo lợi ích xã viên và phát triển của HTX. Trong công nghiệp có thể chia ra: công nghiệp xây dựng.Tổng số vốn đầu tư của doanh nghiệp. .

.11 1. Kinh doanh là một hệ thống sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ để thỏa mãn các nhu cầu của con người.2: Figure 1.. chưa được đáp ứng của người tiêu dùng và luôn luôn sẵn sàng thỏa mãn các nhu cầu đó. Tuy nhiên có điểm chung là các yếu tố nhập lượng chỉ có giới hạn hay được gọi là khan hiếm đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.2/>. sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. tài chính.vn/content/m15875/1. Bản thân kinh doanh có thể được coi như một hệ thống tổng thể bao gồm những hệ thống cấp dưới nhỏ hơn là các ngành kinh doanh.edu. Bản chất của kinh doanh: . .Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu và xã hội.3. Một doanh nghiệp thành công phải luôn luôn phát hiện được những nhu cầu mới hoặc nhu cầu còn thiếu. Quan niệm này là nền tảng của nền kinh tế thị trường.2. hay cung cấp các loại dịch vụ với mục đích thu được lợi nhuận nhằm mở rộng hơn nữa hoạt động kinh doanh. nguyên liệu và lao động để tạo ra nhiều hàng hóa hơn. mỗi ngành kinh doanh được tạo thành bởi nhiều doanh nghiệp có quy mô khác nhau.3 Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh3 1. Bản chất của hệ thống kinh doanh được biểu hiện qua sơ đồ 1. Trong lúc theo đuổi lợi nhuận.Doanh nghiệp sử dụng các nhập lượng theo cách thức hiệu quả nhất. nó khác với các tổ chức khác ở chỗ chúng sản xuất hàng hóa. Doanh nghiệp như đã nêu ở trên. Dưới áp lực của cạnh tranh và sức mua của người tiêu dùng.2 1.Doanh nghiệp tiếp nhận các nhập lượng và hoạt động trong những điều kiện đặc thù tùy theo loại hình kinh doanh. Mỗi ngành lại được tạo thành từ nhiều tổ chức kinh doanh mà các tổ chức kinh doanh này 3 This content is available online at <http://voer. Mỗi doanh nghiệp lại bao gồm nhiều hệ thống con như sản xuất.3.3. . marketing. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp yêu cầu hàng hóa được bán với giá phải chăng và có chất lượng thích hợp.1 Bản chất của kinh doanh. bởi các doanh nghiệp sẽ phải thỏa mãn các nhu cầu của xã hội khi cố gắng thỏa mãn những ham muốn của họ. Do đó.2 Đặc điểm của hệ thống kinh doanh 1. nhà kinh doanh cũng phải phục vụ người tiêu dùng và phục vụ lợi ích xã hội.. khi theo đuổi những quyền lợi riêng tất yếu doanh nghiệp sẽ đồng thời tạo ra lợi ích cho xã hội. các nhà sản xuất sẽ cố gắng sử dụng có hiệu quả hơn thiết bị. có chất lượng tốt hơn. Mỗi khu vực do nhiều ngành tạo nên. của xã hội.1 Sự phức tạp và tính đa dạng: Hệ thống kinh doanh hiện đại là một cơ cấu rất phức tạp gồm có nhiều khu vực.

nguyên vật liệu..Geigy. các ngân hàng và nhiều công ty khác.). Chẳng hạn: khu vực sản xuất được tạo nên bằng các nhà máy lắp ráp ôtô. Holiday Inn.. nhà kinh doanh bất động sản. thiết bị mới hay xây dựng nhà xưởng. Trong tiến trình đó. tạo nên sự sôi động của cuộc sống cạnh tranh trên thị trường.. chính họ là những người tạo nên sức sống của doanh nghiệp. là tiền vay ngân hàng hay lợi nhuận kinh doanh được giữ lại.12 CHƯƠNG 1... Hilton.3. nhân công đến nhân viên văn phòng.. bác sĩ. Tiền vốn: Là tất cả tiền của cho hoạt động tài chính của một doanh nghiệp. các khu vườn quốc gia. đội ngũ các nhà kinh doanh. Lao động: Bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp (còn được gọi là nguồn nhân lực) từ giám đốc đến quản đốc. Trong mỗi ngành công nghiệp này. nhà hàng. Chúng được sử dụng để mua nguyên liệu. tủ lạnh. tiền vốn. Trong công nghiệp nguyên liệu bao gồm nguyên liệu thô. máy tính. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP thay đổi trong những giới hạn hình thức sở hữu.3. bán lẻ và những người này đem bán chúng cho những người sử dụng cuối cùng. 1.) và các sản phẩm điện tử (máy ghi âm. của các thành viên.. thông tin. chuyên viên kế toán. tất cả các tổ chức kinh doanh này đều phụ thuộc vào sự cung ứng dịch vụ của các công ty vận tải.. cassetle.. Novartis C Sandoz và Ciba . phong cách quản trị và phạm vi hoạt động. Ngành công ty vận tải được tạo thành bởi các ngành: đường sắt. lao động. Hệ quả tất yếu của các tiến bộ công nghệ là nhiều sản phẩm nhanh chóng trở nên lỗi thời và bị thay thế.. vai trò kinh doanh biểu hiện trước hết trong việc chuyển dịch các yếu tố kinh doanh: đất đai.. 1. Vì vậy sự phụ thuộc lẫn nhau là một hệ thống kinh doanh riêng của hệ thống kinh doanh hiện đại. đầu máy và ti vi. Khu vực dịch vụ bao gồm các loại dịch vụ như vận tải..3 Các yếu tố sản xuất Hệ thống tổ chức kinh doanh cần đến nhiều yếu tố nhập lượng khác nhau để tạo ra các xuất lượng cho xã hội. cơ cấu vốn. vận tải ôtô.3 Sự thay đổi và đổi mới: Để đảm bảo thành công. Nguyên liệu: Có thể thuộc dạng tự nhiên như đất đai.. ngân hàng. một số công ty chỉ hoạt động có tính chất cục bộ địa phương. kỹ thuật.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các tổ chức kinh doanh hợp tác với nhau trong hoạt động kinh doanh. Đội ngũ các nhà kinh doanh: Là những người chấp nhận rủi ro tham gia vào hoạt động kinh doanh. công nhân trong dây chuyền lắp ráp. dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro trong kinh doanh. chế tạo đồ điện gia dụng (ấm đun nước. linh hoạt. nồi cơm điện. Một công ty mua nguyên liệu thô hay các chi tiết rơi từ nhiều công ty khác. vận tải biển.Dean Wither. khách sạn. máy vi tính. . 1. vốn. các cổ đông. hàng không. Đó là những người có sáng tạo. Ngành công nghiệp dịch vụ bao gồm các đại lý vận chuyển.. các nhập lượng căn bản gồm có lao động. Nhà kinh doanh có thể tự quản lý doanh nghiệp của họ hoặc đối với các tổ chức kinh doanh lớn giới chủ có thể thuê mướn một đội ngũ các nhà quản trị chuyên nghiệp thay mặt họ điều hành doanh nghiệp. các dịch vụ chuyên nghiệp. kiến trúc sư. Trong nền kinh tế thị trường. Những tiền của này có thể là vốn đầu tư của chính chủ doanh nghiệp. mở rộng nhà máy. người bán hàng. nước hay khoáng chất để tuyển chọn. các tổ chức kinh doanh phải đáp ứng kịp thời những thay đổi thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng. lắp đặt máy móc. làm chủ sở hữu và quản lý doanh nghiệp. qui mô kinh doanh. Các nhập lượng này được gọi là các yếu tố sản xuất.3. sau đó bán các sản phẩm hoàn thành cho các nhà bán buôn.. Trong khi đó nhiều công ty khác có văn phòng tại nhiều quốc gia như Morgan Stanley . trả lương công nhân.2. Bởi vậy sự thay đổi và đổi mới là những đặc trưng quan trọng trong hệ thống kinh doanh hiện đại. linh kiện rời hay bán thành phẩm. Nhà kinh doanh là những người tạo lập doanh nghiệp. Ngành dịch vụ chuyên nghiệp bao gồm các luật sư. sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất.2.

1.1 Môi trường hoạt động 1.xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường kinh doanh. suy cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành . văn phòng phẩm. 4 This 5 This content is available online at <http://voer. Chi cho quản lý: thông tin. tiền thưởng cho người lao động. content is available online at <http://voer. Các doanh nghiệp dù họat động ở các lĩnh vực khác nhau đều có điểm giống nhau: Có phương tiện sản xuất. dịch vụ doanh nghiệp pahỉ chi trả rất nhiều khoản khác nhau: Chi trả cho người cung ứng nguyên vật liệu. quảng cáo. Khi bước vào lĩnh vực kinh doanh họ có quyết tâm để theo đuổi những mục tiêu đã xác định: tìm kiếm lợi nhuận. được tự chủ trong hành động.edu. Trả lãi vốn vay. Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố. . nguồn nhân lực. máy móc thiết bị.5. . bí quyết. tài chính. nhiên liệu.1 Quan niệm về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .các doanh nghiệp. Mức độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế . người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố. 1. khuyến mãi. thiết bị máy móc của người cung ứng. Doanh nghiệp cần xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ cho phép bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh đã bỏ ra.2/>. tiếp khách.v. Các doanh nghiệp đều phải đối đầu với tính toán này.5 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp5 1. năng lượng Chi trả tiền lương.vn/content/m15879/1. đại lý. Doanh nghiệp phải kết hợp các yếu tố của quá trình sản xuất để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ. 1.. liên lạc. Tiền thu được do bán sản phẩm hàng hoá.. được thỏa mãn trong cuộc sống v. Nộp thuế và đóng góp cho xã hội Lập quỹ dự trữ và quỹ phát triển sản xuất – kinh doanh Lập quỹ phúc lợi Doanh nghiệp cần tính toán cân đối các khoản thu và khoản chi sao cho hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng phát triển. hội nghị khách hàng.2 Doanh nghiệp là đơn vị phân phối.2/>. Mua nguyên vật liệu.4. Chi cho bán hàng.vn/content/m15878/1. các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.13 Nhà kinh doanh phải là những người có khả năng hoạt động theo nhiều chức năng khác nhau. Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.4 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối4 1.. Những nhà doanh nghiệp thành công chỉ chấp nhận những rủi ro được tính toán của việc thu lợi nhuận hoặc lỗ lã trong việc thực hiện những hoạt động kinh doanh trong một thị trường mà họ đã phát hiện ra một ý niệm về những nhu cầu. Chi sửa chữa tài sản cố định. nhiên liệu.edu. Chi bảo hiểm xã hội.4..5.1. Sản xuất ra của cải hoặc dịch vụ để bán cho khách hàng hoặc cung cấp cho xã hội. kỹ thuật. các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể.1 Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất. Chi xây dựng cơ bản.

14

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 1.5.1.2 Các yếu tố của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành. Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát), các yếu tố môi trường bao gồm: - Các yếu tố chính trị - luật pháp. - Các yếu tố kinh tế - Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ. - Các yếu tố văn hóa - xã hội - Các yếu tố tự nhiên. Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm: - Sức ép và yêu cầu của khách hàng - Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn. - Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố - Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất - Các quan hệ liên kết. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó.

15

Figure 1.3

Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. - Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được minh họa trên sơ đồ 1.3 Các doanh nghiệp cần nhận biết hai yếu tố khác khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường. Thứ nhất là, tính phức tạp của môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nổ lực của doanh nghiệp. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là, tính biến

16

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP động của môi trường, bao hàm tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong một môi trường ổn định mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường biến động đặc trưng bởi những vấn đề diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước được. Tính phức tạp và biến động của môi trường đặc biệt hệ trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp vì cả hai đều là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Mục đích nghiên cứu xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là để làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp, đang tạo ra cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp. 1.5.1.3 Môi trường vĩ mô Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và luật pháp, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ, yếu tố môi trường quốc tế. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. 1.5.1.3.1 Các yếu tố kinh tế. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Chẳng hạn như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, do vậy sẽ ảnh hưởng tới họat động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu cầu tiêu dùng giảm xuống. Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác. Một số doanh nghiệp thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các số liệu dự báo sẵn có. Đối với các doanh nghiệp chưa xây dựng được mô hình đó cũng cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức. Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh hưởng của một doanh nghiệp đối với nền kinh tế của đất nước, ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Đây là những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của họ. 1.5.1.3.2 Yếu tố chính trị và luật pháp Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường v.v... .

17 Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác... . Như vậy, hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong một ngành nhất định nào đó có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp . Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép. Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hoi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc hệ thống pháp luật. Thí dụ, mối quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ảnh trong các biện pháp của chính phủ. Xã hội cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt đảm bảo các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động kinh doanh. Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn. Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp . Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức mới trong kinh doanh, từ đó điều chỉnh thích ứng các hoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong kinh doanh. Vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành. 1.5.1.3.3 Yếu tố văn hóa - xã hội. Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... . Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Thí dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới. Điều nay do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội. Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là tập quán, lối sống, tôn giáo. Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt động giao dịch thương mại. Thị hiếu và tập

5. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường.18 CHƯƠNG 1. 1. không khí. . chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.1. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất.Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề cập đến môi trường công nghệ: .5. Đạo đức có thể coi như một nhu cầu xã hội và vì vậy bất kỳ một thể chế kinh tế nào cũng phải xây dựng một khuôn khổ đạo đức để làm một trong những nguyên tắc điều hành. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình họat động. sông biển.Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển . TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu. đất đai.. cảnh quan thiên nhiên. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành.khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ.3. có sự quản lý của nhà nước.4 Yếu tố tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý. từng dân tộc và phản ánh yếu tố văn hóa. chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Bên cạnh đó. Chính thị hiếu. lịch sử. Trong rất nhiều trường hợp.Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. khí hậu.3. Các vấn đề ô nhiễm môi trường. Tuy nhiên. đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Như vậy. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt nhưng nếu không được người tiêu dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận. cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên rất ít được chú ý tới. tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng. . Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. từng quốc gia. Trong điều kiện thực hiện cơ chế thị trường. Đây là một trong những yếu tố rất năng động. tôn giáo của từng địa phương. Đạo đức là giới hạn ngăn cách những hành vi xấu và là động lực thúc đẩy những hành vi tốt. sự trong sạch của môi trường nước. . 1. Đạo đức đặt cương lĩnh cho hoạt động hàng ngày trong một xã hội và chi phối mọi hành vi và tác phong cá nhân..5 Yếu tố công nghệ.. sản phẩm kém chất lượng. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.1. đạo đức xã hội trong đó có đạo đức kinh doanh được coi là một khía cạnh thiết thực và quan trọng của môi trường kinh doanh. lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại. tài nguyên rừng biển. Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.

nên chìa khóa để ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.4. Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. mức độ tăng trưởng của ngành. Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC. máy tính cầm tay).Cơ cấu tổ chức.5. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Figure 1. . Mục đích tương lai: Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được: [U+F068] Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. [U+F068] Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra. [U+F068] Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài (thí dụ.1. khi các hãng khác đưa ra những thay đổi về mặt chiến lược.Thành phần Hội đồng quản trị. Chẳng hạn.5. nhất là tổng giám đốc điều hành. cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ảnh qua sơ đồ 1. .1. .). quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. .. các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. [U+F068] Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược.19 1. .Các nhân viên quản trị.Các mục đích về tài chính.Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi trong tương lai.Các giao ước hợp đồng có thể hạn chế các thay đổi. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.4 Môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. .. người mua. các hoạt động về marketing.Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức. . Các yếu tố chủ yếu điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là: .Các hệ thống kiểm soát. . Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.4 Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp.1 Các đối thủ cạnh tranh. người cung cấp. qui định về chống độc quyền và các quy định khác của chính phủ hoặc xã hội. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh. .Những hạn chế liên quan đến các qui định điều chỉnh. 1.4 Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.

Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. các ưu. Chẳng hạn.Danh mục đầu tư của công ty. . Các doanh nghiệp cần xem xét khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh trước các diễn biến của các tiến bộ công nghệ. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. .Các năng lực của họ gia tăng tăng hay giảm xuống nếu có sự tăng trưởng. tay nghề của người lao động và công nghệ.1. nếu đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm cao. .Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ). . .Marketing và bán hàng.Nguồn nhân lực. các doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh và đánh giá xem: . .Tiềm lực tài chính. Cần lưu ý rằng việc phân tích cặn kẽ lịch sử của đối thủ canh tranh và kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo và chuyên gia cố vấn của họ giúp ta hiểu rõ các mục đích và nhận định của họ. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủ cạnh tranh.Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng.4. . Một điều hết sức quan trọng là khả năng đối thủ cạnh tranh có thể thích nghi với những thay đổi. Ngoài ra.Các loại sản phẩm.5. điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động sau đây: .Giá thành sản phẩm. Tương tự như vậy.2 Khách hàng.Nghiên cứu và thiết kế công nghệ.Các hoạt động tác nghiệp/sản xuất. 1. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh trạnh chính được thu nhận một cách hợp pháp. . Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các "điểm mù". . cần xem xét tới khả năng thích nghi của họ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động marketing đang mở rộng hoặc họ có quản lý được dây chuyền sản phẩm phức tạp hơn không? Khả năng chịu đựng của đối thủ cạnh tranh. thì họ có thể mắc điểm yếu là không thực hiện biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới. Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. các hãng sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe còn phụ thuộc căn bản vào điều kiện kinh tế. doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc môi trường hoạt động của mình. . . Điều nhận định sai lầm này là điểm yếu cuả họ trước những đối thủ cạnh tranh nước ngoài nào sản xuất các loại xe có các bộ phận xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn. Ngoài ra.Năng lực quản lý chung. Các doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh. cụ thể tiềm năng về con người. .20 CHƯƠNG 1. lạm phát và sự can thiệp mạnh của Chính phủ. . triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của doanh nghiệp và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán. tức là điểm yếu của đối phương. Ngoài các yếu tố kể trên cần xem xét đến tính thống nhất của các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh.Mức tăng trưởng mà họ có thể giữ vững theo triển vọng tài chính. sự nhất trí trong ban lãnh đạo. Điều đó phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn.Hệ thống phân phối.Tổ chức. Chẳng hạn. . nhược. tức khả năng đương đầu với các cuộc tranh giành kéo dài.

[U+F069] Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cung ứng. lao động và tài chính. như lượng bán hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ. Cụ thể là các yếu tố: số lượng cung cấp ít.1. Các yếu tố . nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing. Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiều. trong các hồ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác dịnh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Các tổ chức cung cấp vật tư.3. thiết bị. thiết bị có ưu thế có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá. giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm.3. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các hồ sơ về người bán trong quá khứ cũng có giá trị. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau.5. Cần đặt ra các câu hỏi cơ bản sau: [U+F069] Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không ? [U+F069] Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không ? [U+F069] Người cho vay có khả năng kéo dài ngân khoản và thời gian cho vay khi cần thiết không 1. 1. [U+F069] Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.1 Người bán vật tư. 1.3 Nhà cung ứng. Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. ngày tháng. [U+F069] Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. như vật tư.4. hoặc có thể mua giấy phép độc quyền. 1.4.1. thiết bị.3 Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.5.4.21 Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.5.4. kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi. như các hãng sản xuất ô tô thường làm.2 Người cung cấp vốn: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp.1.1. không có mặt hàng thay thế khác và không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn. điều kiện bán hàng và bất kỳ tình tiết giảm nhẹ nào có tác động đến người cung cấp hàng. Nếu người cung cấp có được điều kiện thuận lợi như vậy thì các doanh nghiệp mua hàng cần kiếm cách cải thiện vị thế của họ bằng cách tác động đến một hay nhiều yếu tố nói trên. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề để dảm bảo thành công cho doanh nghiệp.5. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau: [U+F069] Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của hãng. Họ có thể đe dọa hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.3.

22

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP chính cần đánh giá là đội ngũ lao động chung bao gồm: trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. Các nghiệp đoàn cũng có vai trò đáng kể trong môi trường cạnh tranh. Tính chất đặc thù của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các nghiệp đoàn liên quan, với tư cách là người cung cấp lao động, có thể tác động mạnh đến khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. 1.5.1.4.4 Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.5.1.4.5 Sản phẩm thay thế. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Thí dụ: như các doanh nghiệp sản xuất máy chơi bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò chơi điện tử. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

1.6 Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp6
Doanh nghiệp cần tồn tại, phát triển và đảm bảo tính bền vững, điều đơn giản làệp ông có một doanh nghiệp nào tồn tại vĩnh cửu nếu doanh nghiệp đó không xác định được mục đích và mục tiêu hoạt động cho chính nó. Hoạt động của doanh nghiệp chỉ có hiệu quả một khi kế hoạch của nó gắn bó chặt chẽ với mục tiêu để cho phép đạt được những mục đích. Kế hoạch đó đòi hỏi phải được điều chỉnh kịp thời theo những biến động của môi trường; đồng thời gắn bó với những khả năng cho phép của doanh nghiệp như: vốn, lao động, công nghệ. Từ những kế hoạch đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có cơ cấu tổ chức hợp lý, xác định cụ thể nhiệm vụ cho từng bộ phận, cá nhân; đồng thời phối hợp hoạt động nhằm đạt được mục đích của doanh nghiệp.

1.6.1 Mục đích của doanh nghiệp
Mục đích của doanh nghiệp là thể hiện khuynh hướng tồn tại và phát triển, doanh nghiệp có 3 mục đích cơ bản: Mục đích kinh tế: Thu lợi nhuận, đây là mục đích quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục đích xã hội: cung cấp hàng hoá và dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội. Đây là mục đích quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp hoạt động công ích. Mục đích thoả mãn các nhu cầu cụ thể và đa dạng của mọi người tham gia hạot động trong doanh nghiệp.
6 This

content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15880/1.2/>.

23

1.6.2 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là biểu hiện mục đích của doanh nghiệp, là những mốc cụ thể được phát triển từng bước. Một mục tiêu là một câu hỏi cần có lời giải đáp trong một khoảng thời gian nhất định Yêu cầu đặt ra với mục tiêu là: Mục tiêu đạt được cần thoả mãn cả về số lượng và chất lượng, đồng thời với việc xác định được các phương tiện thực hiện. Mục tiêu của doanh nghiệp phải luôn bám sát từng giai đoạn phát triển của nó.

1.7 Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp7
Quan niệm doanh nghiệp như một tổ chức sống cho thấy, doanh nghiệp thành lập không phải tồn tại mãi mãi và bất biến. Mỗi doanh nghiệp có lịch sử và bầu văn hoá của nó. Những phương tiện sống cần thiết của doanh nghiệp là phương tiện sản xuất, bao gồm các nguồn nhân lực, tài chính, kỹ thuật. Là cơ thể sống, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào sức khoẻ, sự thích nghi của nó với môi trường sống. Quan niệm doanh nghiệp là một hệ thống mở, thể hiện mối quan hệ hữu cơ giữa doanh nghiệp và môi trường sống của nó, đây là điều kiện ban đầu và kết thúc của hoạt động doanh nghiệp. Đồng thời phản ánh tổ chức chặt chẽ và quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích hiệu quả kinh tế sẽ nhấn mạnh đến lý do tồn tại chủ yếu của doanh nghiệp. Đây chính là cơ sở để hình thành các chức năng, tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp được tạo lập thường có 3 dạng: doanh nghiệp mới, doanh nghiệp được mua lại, đại lý đặc quyền.

1.7.1 Tạo lập doanh nghiệp mới.
Thông thường, việc tạo lập một doanh nghiệp mới xuất phát từ ba lý do sau: Nhà kinh doanh đã xác định được dạng sản phẩm (dịch vụ) có thể thu được lãi. Nhà kinh doanh có những điều kiện lý tưởng trong việc lựa chọn địa điểm kinh doanh, phương tiện sản xuất kinh doanh, nhân viên, nhà cung ứng, ngân hàng... Lựa chọn hình thức doanh nghiệp mới có thể tránh được các hạn chế nếu mua lại một doanh nghiệp có sẵn hoặc làm đại lý đặc quyền. Để tạo lập một doanh nghiệp mới, điều vô cùng quan trọng là tìm được một cơ hội, tạo được một ưu điểm kinh doanh có khả năng cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác – đó chính là cơ hội kinh doanh thực sự. Nguồn gốc của ý tưởng dẫn đến việc tạo lập doanh nghiệp thường là: Từ kinh nghiệm nghề nghiệp tích luỹ được ở doanh nghiệp khác. Sáng chế hoặc mua được bằng sáng chế để sản xuất san phẩm mới Từ những ý tưởng bất ngờ xuất hiện trong khi làm việc khác hoặc đang vui chơi giải trí. Từ các tìm tòi nghiên cứu. Sau khi đã có ý tưởng, sáng kiến trên, việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh sẽ có ý nghĩa quyết định thành công. Việc hoàn thiện một ý tưởng kinh doanh, đó chính là đi đến một dự án kinh doanh.

1.7.2 Mua lại một doanh nghiệp sẵn có.
1.7.2.1 Việc mua lại một doanh nghiệp sẵn có xuất phát từ 3 lý do: mới 7 This

Muốn giảm bớt rủi ro của việc tạo lập một doanh nghiệp mới Tránh được việc phải xây dựng mới trong mua bán, giao dịch với ngân hàng, đào tạo nhân viên Ít tốn kém hơn so với lập ra một doanh nghiệp mới (đa số trường hợp).
content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m15884/1.2/>.

24

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.7.2.2 Các bước tiến hành để mua một doanh nghiệp sẵn có: Điều tra: Việc điều tra doanh nghiệp định mua này có thể thực hiện bằng cách trực tiếp tìm hiểu và trao đổi với chủ doanh nghiệp đó. Cũng có thể bằng cách qua trao đổi với khách hàng, các nhà cung ứng của doanh nghiệp, ngân hàng, đặc biệt thông qua nhân viên kế toán, luật sư của doanh nghiệp đó. - Kiểm tra: Việc kiểm tra sổ sách của doanh nghiệp định mua cần giao cho một kiểm toán viên độc lập để đảm bảo tính chính xác. - Đánh giá: Việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của donh nghiệp định mua có thể căn cứ vào những điều sau: Căn cứ vào mức lãi tong quá khứ để tính mức lãi trong tương lai Mức rủi ro có thể xảy ra trong kinh doanh Sự tín nhiệm của khách hàng Tình trạng cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp định mua này có bị ràng buộc nào về cáchợp đòng đã ký kết và các vụ tố tụng (đang xử và đã xử) hay không ? Điều đình và ký kết: Việc điều đình giá cả, điều kiện thanh toán và ký kết văn bản mua doanh nghiệp này nên thực hiện với sự tư vấn của luật sư, theo đúng pháp luật.

1.7.3 Đại lý đặc quyền
Đại lý đặc quyền: được quyền kinh doanh như một chủ sở hữu, song phải tuân theo một số phương pháp và điều kiện do người nhượng quyền quy định. Các quyền kinh doanh được ghi trong hợp đồng giữa người nhượng đặc quyền và đại lý đặc quyền. Giá trị của hợp đồng là ở chỗ: người làm đại lý đặc quyền có được nhiều hay ít đặc quyền. Những đặc quyền này có thể là được dùng tên hiệu, hoặc biển hiệu của người nhượng đặc quyền, cũng có thể được sử dụng cả hệ thống tiếp thị của người này... .Tuy nhiên, đại lý đặc quyền cũng vẫn được coi là doanh nghiệp độc lập, trong đó có quyền tự thuê mướn nhân công, tự điều khiển hoạt động kinh doanh. Thông thường có 3 loại hệ thống đại lý đặc quyền: Người nhượng quyền là nhà sản xuất - sáng lập trao quyền bán sản phẩm cho người đại lý là nhà buôn sỉ. Người nhượng quyền là nhà buôn sỉ và đại lý nhà bán lẻ Người nhượng quyền là nhà sản xuất – sáng lập và đại lý là nhà bán lẻ, hệ thống này rất thông dụng hiện nay, như đại lý bán ô tô, trạm xăng, đại lý mỹ phẩm. Đại lý đặc quyền có những lợi thế sau: Được quyền dùng những nhãn hiệu đã nổi tiếng Được người nhượng quyền huấn luyện kinh doanh Được người nhượng quyền làm công việc quảng cáo Được người nhượng quyền bảo đảm cung cấp hàng hoá và có thể cung cấp tài chính Những lợi thế trên đây của đại lý đặc quyền chính là những điều mà việc tạo lập một doanh nghiệp mới hay mua lại một doanh nghiệp có sẵn thường gặp khó khăn. Tuy nhiên, đại lý đặc quyền cũng thường chịu 3 giới hạn như sau: Để có đặc quyền, người đại lý phải trả cho người nhượng quyền các khoản tiền gồm: lệ phí đại lý và tiền sử dụng đặc quyền. Chịu giới hạn về sự phát triển doanh nghiệp: các hợp đồng đại lý đặc quyền thường buộc đại lý chỉ được kinh doanh trong một khu vực nhất định. Mất tính tự chủ hoàn toàn trong kinh doanh Trước khi tạo lập một đại lý đặc quyền, nhà kinh doanh phải lượng giá được cơ hội mua đại lý đặc quyền. Việc lượng giá này bao gồm: Tìm đúng cơ hội, điều tra, khảo sát và nghiên cứu kỹ hợp đồng đặc quyền.

25

1.7.4 Phá sản doanh nghiệp
Phá sản doanh nghiệp được thực hiện theo Luật phá sản doanh nghiệp (30/12/1993). Doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản là doanh nghiệp gặp khó khăn g\hoặc bị thua lỗ trong họat động kinh doanh sau khi đã áp dụng các biện pháp tài chính cần thiết mà vẫn mất khả năng thanh toán nợ đến hạn. Theo Nghị định 189 CP hướng dẫn thi hành Luật phá sản doanh nghiệp (23/12/1994), doanh nghiệp được coi là có dấu hiệu lâm vào tình trạng phá sản, nếu kinh doanh bị thua lỗ trong 2 năm liên tiếp, đến mức không trả được các khoản nợ đến hạn, không trả đủ lương cho người lao động và hợp đồng lao động trong 3 tháng liên tiếp. Sau thời hạn 30 ngày, kể từ ngày gửi giấy đòi nợ đến hạn mà không được doanh nghiệp thanh toán nợ, chủ nợ không có bảo đảm và chủ nợ có bảo đảm một phần có quyền nộp đơn đến tòa án nơi đặt trụ sở chính của doanh nghiệp yêu cầu giải quyết việc tuyên bố phá sản doanh nghiệp.

26 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP .

Chương 2 Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp 1 2. mục tiêu của doanh nghiệp? Làm thế nào để thành lập doanh nghiệp mới? Mua lại doanh nghiệp sẵn có ? So sánh đại lý độc quyền với thành lập doanh nghiệp mới hoặc mua lại doanh nghiệp sẵn có ? Thế nào là phá sản doanh nghiệp ? Dấu hiệu nào chứng tỏ doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản? 1 This content is available online at <http://voer.2/>.edu.vn/content/m15882/1. 27 .1 Câu hỏi ôn tập Doanh nghiệp là gì ? Các đặc trưng cơ bản của doanh nghiệp ? Các loại hình doanh nghiệp ? Đặc điểm của từng loại hình doanh nghiệp ? Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh ? Phân tích ý nghĩa doanh nghiệp là đơn vị sản xuất ? Tại sao nói doanh nghiệp vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị phân phối ? Mục đích phân tích môi trường kinh doanh ? Trình bày và liên hệ thực tế các yêu tố môi trường ảnh hưởng đến họat động kinh doanh của doanh nghiệp ? Trình bày mục đích.

CÂU HỎI ÔN TẬP TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VÀ NHIỆM VỤ CHỦ YẾU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP .28 CHƯƠNG 2.

tổ chức.1. Quản trị là tiến trình hoạch định.1.Chương 3 Những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp 3. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng. quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ khâu đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổ chức.2/>. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. 1 This content is available online at <http://voer. 29 . Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân.1. quá trình sản xuất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động. thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị các yếu tố đầu vào. Nói chung. Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.1 Khái niệm Quản trị là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.edu.1 Tổng quan về quản trị1 3. sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.1 Khái niệm và vai trò của quản trị 3.vn/content/m15889/1. Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ.

tổ trưởng.30 CHƯƠNG 3. các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau.. có trách nhiệm tiến hành các hoạt động. các chức năng quản trị làm cho doanh nghiệp cũng như cho mọi thành viên trong đó hướng vào việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. 3. • Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp. các đội trưởng. tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển. ban. các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên . ..1. các phần. phó quản đốc các phân xưởng.2 Nhà quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị trong doanh nghiệp. tạo hướng chiến lược. đội. bộ phận trưởng ngành trong các phân xưởng. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Figure 3.1. phó giám đốc. giám đốc. nhóm trưởng. tổ. một bộ phận trong một doanh nghiệp (phòng. Các nhà quản trị là những người thực hiện các hoạt động để quản trị một doanh nghiệp. • Theo quan điểm hệ thống quản trị : quản trị còn là việc thực hành những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có ý thức và liên tục. Các chức danh quản trị được đặt ra tương ứng với các cấp quản trị. Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu. thường bao gồm các chức danh: tổng giám đốc. ngành. • Nhà quản trị trong doanh nghiệp. quản đốc. nhóm). Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo sự bền vững và đạt lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh. các trưởng phó các phòng ban. phân xưởng. như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là : • Xây dựng môi trường làm việc tích cực.1 • Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế họach. phó tổng giám đốc.

nỗ lực về tổ chức. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình.Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất . đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm. viễn thông. cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế .Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại . tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị.. quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những . thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa. “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. với những điều kiện về nguồn lực như nhau. và nâng cao trình độ quản trị. tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó. nâng cao chất lượng quản trị. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau. hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”. tản mạn. làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quản trị. Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn.31 • Phân bổ và xắp xếp các nguồn lực.3 Vai trò của quản trị Trong thế giới ngày nay. quản trị càng có vai trò quan trọng. Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc. nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp hoạt động của con người. không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả. đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế. Do đó.Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm.1.. nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. sinh học. kém hiểu biết và lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục. Mác. Theo C. đặt ra các thứ tự ưu tiên và nhận ra các mối quan hệ quan trọng giữa chúng. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp.Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị . sản xuất. Vấn đề đặt ra. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng. Muốn nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị.xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu . Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây: . không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động. hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam. Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung.Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa. nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị. Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lý. tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành. tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội. khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn. một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản trị. Ở một trình độ cao hơn. Nói cách khác.chính trị . chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản trị trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội. tự động hóa. tin học.1. khi đó quản trị là điều không thể thiếu. độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt. bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào. Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế. Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp. điện tử. nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”. 3. quản trị là thuộc tính tự nhiên. Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia.

Tính khoa học của quản trị dựa trên một số các yếu tố: Dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về quy luật tự nhiên. Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc.xã hội mong muốn. tiền bạc. dẫn đến tổn thất.1. công tác quản trị trên hầu hết các lĩnh vực không thể không vận dụng các nguyên tắc.3 Các chức năng quản trị Việc phân loại các chức năng quản trị doanh nghiệp dựa vào những căn cứ sau: . Nghệ thuật quản trị các yếu tố nhằm đạt mục tiêu đề ra cho toàn hệ thống hay tổ chức được xem xét. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP yếu tố nguồn lực đó. Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết” biết làm thế nào đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn. quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó. kỹ thuật và xã hội. .2. công nghệ. đưa lại những kết quả kinh tế .1. Trong hoạt động kinh doanh. 3. toán học. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả.32 CHƯƠNG 3. Tính khoa học còn đòi hỏi quản trị phải dựa trên sự định hướng cụ thể. Một sự quản trị giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Hiệu quả = Kết quả . nghệ thuật bán hàng.2 Quản trị là nghệ thuật: Việc tiến hành các hoạt động quản trị trong thực tế. Chẳng hạn.1 Quản trị là khoa học: Quản trị là một lĩnh vực hoạt động khoa học kinh tế . nguyên vật liệu và những phí tổn khác. còn quản lý tồi sẽ không khai thác được. nghệ thuật dùng người. đồng thời đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện. Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội. phương pháp quản lý. đòi hỏi cán bộ quản trị phải có được một trình độ đào tạo nhất định. Vì vậy. Trong bối cảnh kinh tế xã hội của thế giới hiện đại ngày nay. Tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên nguyên tắc quản trị.2.Chi phí Hiệu quả sẽ tăng trong các trường hợp: Tăng kết quả với chi phí không đổi. Khoa học về quản trị ngày càng tiến triển và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở tốt hơn cho nâng cao trình độ và hiệu quả của nghệ thuật quản trị. 3. có thể thấy hai yếu tố khoa học và nghệ thuật của quản trị không loại trừ nhau mà bổ sung cho nhau và cả hai đều cần thiết và có ý nghĩa quan trọng. Ngoài ra quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của triết học. Có thể nói rằng.2 Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật 3. 3. . .xã hội phức tạp và có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội. kinh tế học. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả. trong những điều kiện cụ thể được xem vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. . ứng dụng các thành tựu của khoa học.1. giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. nghệ thuật giải quyết các vấn đề ách tắc trong sản xuất. hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian. nghệ thuật ra quyết định. Với nội dung trình bày như trên. người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người. người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. lý do cần thiết của hoạt động quản trị chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị. không biết cách quản trị cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Tăng kết quả với tốc độ cao hơn tốc độ giảm chi phí. Muốn đạt được như đã nêu ở trên đòi hỏi phải biết cách quản trị.1. thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn.

Ở đây xin trình bày chi tiết các chức năng kế hoạch hóa. tổ chức lao động tiền lương.1 Căn cứ vào các lĩnh vực hoạt động quản trị: Chức năng marketing Chức năng hậu cần cho sản xuất (mua sắm vật tư cho sản xuất) Chức năng sản xuất Chức năng tài chính.2 Căn cứ vào quá trình quản trị: Chức năng hoạch định (kế hoạch hóa) Chức năng tổ chức Chức năng lãnh đạo (chỉ huy. Các chức năng quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng có thể được khái quát qua sơ đồ 2.2 . kế toán được nghiên cứu trong các môn học riêng.2 như sau: Figure 3.33 3.1. tổ chức.3. tài chính.3. kế toán Chức năng nhân sự Chức năng hành chính. lãnh đạo và chức năng kiểm tra kiểm soát.1. phối hợp và điều hành) Chức năng kiểm tra Các chức năng sản xuất. bảo vệ 3.

Tầm quan trọng của kế hoạch hóa bắt nguồn từ những căn cứ sau đây: • Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp. • Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu. tự phát. các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huống ngẫu nhiên. Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất yếu.vn/content/m15890/1.. . và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc. các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do. không có gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của họ. của một doanh nghiệp.34 CHƯƠNG 3. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3.1 Khái niệm Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý.2. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì. mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào.2. trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết. phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao. kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức. và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. giá cả thay đổi. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.edu. vào khi nào và ai sẽ làm. Nếu không có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ.2/>. bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Việc làm kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai 3.1. bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra. bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. tương lai càng xa. vì kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc. tính bất định càng lớn.1 KẾ HOẠCH 3.1. thiên tai đến bất ngờ. 2 This content is available online at <http://voer. trùng lặp. làm như thế nào.. Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảy ra khác đi.2 Kế hoạch quản trị2 3. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước.2. Bởi lẽ. • Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng. có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ. Nếu không có kế hoạch hóa. nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi. Ví dụ. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn.2 Tầm quan trọng của kế hoạch. biết được những nhiệm vụ để thực hiện. gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết. Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó. trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết.

là kế hoạch cụ thể hóa của kế hoạch chiến lược. kế hoạch tuần. Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội. “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiều năm.4 Các bước lập kế hoạch chiến lược Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúng ta là ai ?”. là kế hoạch triển khai và phân bố các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu cơ bản toàn diện và lâu dài của tổ chức. không đầy đủ Lâu dài Nặng nề.1 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp TÍNH CHẤT Ảnh hưởng Thời gian Môi trường Mục tiêu Thông tin Kết quả Thất bại Rủi ro Khả năng của người ra quyết định KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Toàn bộ Dài hạn Biến đổi Lớn. 10 năm. Khi xây dựng kế hoạch chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức (Mission Statement). tổng quát Tổng hợp. kế hoạch ngày.. rõ ràng Đầy đủ. Chiến lược là tương lai của doanh nghiệp Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm.2. ca. chính xác Có thể điều chỉnh Có thể khắc phục Hạn chế Phân tích cụ thể. kế hoạch của bộ phận. căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức . 3. kế hoạch tháng. tỷ mỷ Table 3. chức năng. thuộc về kế hoạch chiến lược.1. Kế hoạch chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu..2. đêm. có thể làm phá sản doanh nghiệp Lớn Khái quát vấn đề KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP Cục bộ Ngắn hạn Xác định Cụ thể.. mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. hoặc nhiệm vụ. Kế hoạch chiến lược vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức.1 trình bày những đặc điểm chủ yếu phân biệt kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Bảng 2. những điểm mạnh và điểm yếu .1. giờ). Bảng 2.35 3. Kế hoạch chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. đó là: Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp (sự thích ứng).. 5 năm .1 Có hai yếu tố chính khi nói đến chiến lược của một doanh nghiệp.3 Phân loại kế hoạch Hiện nay người ta chia ra 2 loại kế hoạch: Kế hoạch chiến lược (Strategic plans) và kế hoạch tác nghiệp (Operational plans) Kế hoạch chiến lược là các chương trình hành động tổng quát. kế hoạch của từng đội sản xuất. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của doanh nghiệp. Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược. kế hoạch hàng quí. kế hoạch của từng nhóm thiết bị. Kế hoạch dài hạn 15 năm.

nâng cao chất lượng sản phẩm. cần có rất nhiều các kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư.3. và biết được chúng ta hy vọng thu được những gì. Chọn phương án tối ưu Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. kiểu dáng đặc biệt có màu sắc riêng mà không đối thủ nào có. đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện. đánh giá các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai.3 Tổ chức quản trị3 3. giao quyền hạn và phân phối các nguồn lực của tổ chức sao cho chúng đóng góp một cách tích cực và có hiệu quả vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Công tác tổ chức gồm có 2 nội dung cơ bản: 3 This content is available online at <http://voer. cải tiến bao bì. Từ đó doanh nghiệp có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại của mình. chi. sản phẩm có chất lượng đặc biệt. 3. Chiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh: doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh vực sản xuất – kinh doanh mới.1 TỔ CHỨC 3. kế hoạch sửa chữa thiết bị. tiến hành đánh giá các phương án.. sử dụng nhân công có giá thấp.vn/content/m15892/1. kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi.. những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Chiến lược dẫn đầu về giá thấp : Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp. có quà tặng. Bước 5: Đánh giá các phương án Sau khi xây dựng được các phương án. cải tiến những sản phẩm hiện có về tính năng tác dụng. đưa vào áp dụng các loại vật liệu mới rẻ tiền. kế hoạch cung cấp năng lượng.. Có thể có các dạng chiến lược sản xuất – kinh doanh sau: Chiến lược thâm nhập thị trường : tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện có. chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì..36 CHƯƠNG 3. có cách phục vụ đặc biệt. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh. kế hoạch lao động tiền lượng.3. bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau.. bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu. Các doanh nghiệp cần tạo ra những hàng hóa – dịch vụ mà các đối thủ không có. lợi nhuận . Ví dụ.1. kế hoạch đã được xây dựng xong.. Bước 6.edu. bên cạnh kế hoạch sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A.. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng. vừa sản xuất ra sản phẩm.2/>. . Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ Sau khi quyết định đã được công bố. Ví dụ các hiệu ăn có các món ăn đặc biệt.) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới. các doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn. vải tiến nhãn hiệu. quảng cáo bán hàng có thưởng. áp dụng công nghệ có năng suất cao.1 Khái niệm Tổ chức có nghĩa là quá trình sắp xếp và bố trí các công việc. Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng các biện pháp Marketing như giảm giá. Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch Bước 4:Xây dựng các phương án chiến lược Sau khi phân tích. Chiến lược tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ : chiến lược tạo ra sự khác biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn.. Chiến lược mở rộng thị trường : tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm hiện có. tăng cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất – kinh doanh. vừa mở ra nhiều dịch vụ mới để hấp dẫn khách hàng.

xây dựng hệ thống sản xuất và kinh doanh (có những bộ phận sản xuất kinh doanh nào. phân công trách nhiệm và quyền hạn của phòng ban cũng như của mỗi cá nhân. công nghệ sản xuất Trình độ của người quản lý. quyền hạn. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. 3.3.1 Cơ cấu quản trị trực tuyến Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp... cơ cấu ma trận.2. . cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau: Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh Mục đích.. cơ cấu chức năng.3. bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó. thị trường của doanh nghiệp. trách nhiệm để thực hiện các hoạt động + Qui định các mối quan hệ theo chiều dọc và ngang bên trong tổ chức Công tác tổ chức đòi hỏi đội ngũ cán bộ có đủ trình độ. nhân viên và trang thiết bị quản lý Một số yếu tố khác: các qui định của pháp luật.Tổ chức cơ cấu: tổ chức cơ cấu quản lý (chủ thể quản lý) và tổ chức cơ cấu sản xuất – kinh doanh (đối tượng bị quản lý). Tổ chức về cơ cấu bộ máy là việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận và xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau.1. kinh nghiệm và những phẩm chất cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.37 .Tổ chức quá trình: tổ chức quá trình quản trị và tổ chức quá trình sản xuất – kinh doanh. Tổ chức cơ cấu bộ máy gồm có các nội dung sau: + Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức + Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng ban hoặc các bộ phận + Giao cho một người quản lý một phòng ban hoặc một bộ phận + Giao quyền hạn. tức là chúng ta xác định chức năng. Bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải do mục đích tự thân mà để thực hiện có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. cơ cấu trực tuyến – chức năng. phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận . nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy và lựa chọn.). Trong phạm vi giới hạn của chương này chỉ trình bày một số kiểu cơ cấu quản trị chủ yếu như cơ cấu trực tuyến. nó gắn liền với việc đặt ra những yêu cầu cần làm cho một công việc hoặc nghề nghiệp. Xác định biên chế bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm theo yêu cầu đặt ra bởi cơ cấu tổ chức..2 Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp: 3. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh. và nó bao gồm cả việc tuyển chọn những người đảm nhận các chức vụ. . Một trong những nhiệm vụ của công tác tổ chức là xác định biên chế. trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. tổ chức các phòng ban chức năng. chức năng hoạt động của doanh nghiệp Qui mô của doanh nghiệp Các yếu tố về kỹ thuật.1. phạm vị hoạt động của doanh nghiệp. Tổ chức có nội dung rất rộng lớn liên quan đến công tác xây dựng một doanh nghiệp như xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp (có bao nhiêu cấp quản lý...). Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực.

3. người đứng đầu tổ chức trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn.2. Có thể phân chia các bộ phận theo các chức năng (sơ đồ 2-4) cơ bản như: Chức năng sản xuất Chức năng kỹ thuật Chức năng marketing Chức năng tài chính Chức năng nhân sự . 3. các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnh lệnh từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Figure 3.1.3 Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản trị cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần thông qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. gây khó khăn cho cấp thừa hành. Đôi khi các mệnh lệnh này có thể trái ngược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau.2 Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng.38 CHƯƠNG 3.

tức là một cơ cấu quản lý kết hợp.1. nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn. trong hệ thống trực tuyến – chức năng. Về nguyên tắc. quản lý nhân sự. quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại. đồng thời chịu sự quản lý theo chiều ngang.3 Cơ cấu quản lý ma trận Các doanh nghiệp lớn.39 Figure 3. Trong cơ cấu quản lý theo ma trận. có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch.3. . marketing.2. có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt động của mình theo kiểu ma trận. cấp quản lý cấp dưới vừa chịu sự quản lý theo chiều dọc từ trên xuống dưới.. 3. quản lý kỹ thuật – công nghệ sản xuất.4 Ưu điểm của cơ cấu theo chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng Nhiệm vụ được phân định rõ ràng Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm vè hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo trực tuyến – chức năng. tài chính – kế toán..

3. chứ không phải do bất kỳ nguyên nhân nào khác.3 Phân chia quyền lực trong tổ chức 3.1 Khái niệm Quyền lực là phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác.1.Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng nhiều. và có những ảnh hưởng quan trọng.Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương ứng. thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. 3. Quyền hạn từ người quản lý cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng.3.40 CHƯƠNG 3.1. nhằm bảo đảm rằng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn và nhắm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra. 3. Việc giao quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản. điều rất bổ ích là phải nghiên cứu khoa học và nghệ thuật giao quyền Những nguyên tắc giao quyền .1. . . vị trí của họ phải loại bỏ. . . Nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối. .3. Càng phải xin ý kiến ít người khi ra quyết định ở cấp bậc quản lí càng thấp thì sự phân quyền càng lớn.Sự phân quyền càng lớn nếu các quyết định của cấp dưới không cần phải tham khảo ý kiến của cấp trên.3.3.Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc bậc thang nói về mỗi chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Quyền lực nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức? Tập trung hay phân tán ở mức nào? Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một tổ chức.Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn Xác định rõ ràng quyền hạn.Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Thống nhất từ trên xuống dưới nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra. . và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức.Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi đơn vị được trao những quyền hạn trong phạm vi chức năng quản lý của mình. thế nhưng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng người quản lý bị thất bại do sự giao quyền quá dở. vì nếu những người quản lý phải giao phó hết quyền lực của mình thì cương vị quản lý của họ sẽ mất đi. Đối với những ai đang sắp bước vào bất kỳ loại hình tổ chức nào. .2 Uỷ quyền Khái niệm: Uỷ quyền là giao một phần quyền hành và trách nhiệm cho cấp dưới để thực hiện nhiệm vụ. trách nhiệm và lợi ích Nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang. .Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: các quyết định trong phạm vị quyền hạn của từng người phải được đẩy lên trên theo cơ cấu tổ chức. Trong mỗi doanh nghiệp đều có một sự phân quyền nào đó . Ngược lại cũng có thể có sự tập trung quyền hạn (tập quyền) vào một người trong tổ chức. Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người để tạo ra khả năng sử dựng những quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Mức độ phân quyền càng lớn khi: .Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức.

cũng như không thể nhỏ hơn. và phát triển tính cách của con người vượt qua những giới hạn thông thường. nơi có một chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. thay thế cho hệ thống cấp bậc truyền thống. người đó vẫn phải hỗ trợ những họat động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì và điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.Drucker. Bất kể một người quản lý lập kế hoạch. phối hợp và điều hành.edu. đưa việc thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn. Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. mọi thành viên nhận thức đầy đủ vai trò . ó là quá trình thu hút. Butter-heinemann. giữa người ra mệnh lệnh và người thực hiện mệnh lệnh. động viên. động viên mọi người hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Chức năng lãnh đạo bao hàm các công tác chỉ huy. góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. biểu hiện mối quan hệ giữa chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. và sự tôn trọng của từng cá nhân cũng như công việc của họ” (Peter.Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm. lôi cuốn. nhắc nhở Họat động động viên và khuyến khích. Nhóm được chịu trách nhiệm về các công việc thường ngày của mình 3.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó. hướng dẫn thúc đẩy các thành viên trong tổ chức làm việc đáp ứng theo yêu cầu công việc. Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho tất cả mọi người. Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người.4. tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các họat động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muốn. Để có được khả năng lãnh đạo như thế thì không gì tốt hơn là một môi trường doanh nghiệp được xây dựng trên những quy định chặt chẽ về quy định và trách nhiệm.vn/content/m15898/1. Nhóm tự quản là một hình thức trao quyền ở cấp độ cao. Cách thức quản lý.4 Lãnh đạo4 3. thông tin đầy đủ và lãnh đạo tốt. Chức năng lãnh đạo thực chất đó là một loại họat động của chủ thể quản trị. 3. . . vì đôi khi đó chỉ là sự mị dân. họ đặt mình lên trước.2 Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị.41 . Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục.4.F. “Thuật lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khả năng lôi cuốn người khác. thuyết phục. Đó cũng không phải là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khác vì đây chỉ là kỹ năng của người phụ trách bán hàng. 4 This content is available online at <http://voer. trang 157). bao gồm: Hoạt động ra quyết định và mệnh lệnh Họat động hướng dẫn của người chỉ huy Họat động phối hợp và điều hành Họat động đôn đốc. tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu.2/>. nên chẳng có một cấp trên nào có thể trốn tránh trách nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền.1 Khái niệm Lãnh đạo là sự cố gắng tác động vào người khác để đảm bảo đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Lãnh đạo là nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn. Quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng nhau. những tiêu chuẩn cao trong thực hiện công việc. trách nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

nhà quản trị cần theo dõi các hoạt động đang diễn ra.5. Kiểm tra chủ động (kiểm tra có thể ngăn ngừa trước các sai sót. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vai trò quan trọng của người lãnh đạo. các tiêu chuẩn đo lường. Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết. 3. . bởi vì một nhóm nhân viên thiếu động lực thúc đẩy sẽ luôn làm việc kém hiệu quả. thực tế những doanh nghiệp như vậy sẽ dễ thành công hơn 3. Những doanh nghiệp có môi trường làm việc như vậy sẽ quy tụ được nhiều nhân viên đồng lòng với mục tiêu của doanh nghiệp.5.5. Kiểm tra là quá trình so sánh giữa mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch với kết quả thực tế đã đạt được trong từng khoảng thời gian bảo đảm cho họat động thực tế phù hợp với kế hoạch đã đề ra. Ngoài những yếu tố khác. Kiểm tra về tài chính (kiểm tra tình hình thu.2 Nội dung công tác kiểm tra và các dạng kiểm tra. ví dụ kiểm tra chất lượng phục vụ của một tổ chức thông qua đánh giá của khách hàng). Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản trị và thái độ của mỗi nhân viên. so sánh kết quả với tiêu chuẩn. kiểm tra trong quá trình hoạt động. đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của tổ chức sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.42 CHƯƠNG 3.5 Kiểm tra5 3. 5 This content is available online at <http://voer. Một môi trường cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình. 3. 3.2 Các dạng kiểm tra chủ yếu: Kiểm tra đầu vào.vn/content/m15894/1. Có thể nói đây là vai trò chính.1 Khái niệm.edu.5. người ta còn gọi đây là dạng kiểm tra phòng ngừa) và kiểm tra bị động (kiểm tra kết quả cuối cùng. nếu có sai sót có thể sửa chữa được hoặc không sửa chữa được) Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác xuất (kiểm tra theo lấy mẫu ngẫu nhiên). chi và tiền tồn quĩ) kiểm tra phi tài chính (các số liệu hoặc chỉ tiêu kiểm tra không thể hiện bằng tiền) Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả Kiểm tra trực tiếp (kiểm tra trực tiếp ở đối tượng kiểm tra không qua khâu trung gian) và kiểm tra gián tiếp (tiến hành kiểm tra thông quan khâu trung gian nào đó. người lành đạo phải là: Một huấn luyện viên: khơi gợi những tiềm lực tốt đẹp nhất của của nhân viên Người điều phối và hỗ trợ: giúp phá bỏ những trở ngại để nhóm thực hiện công việc một cách trôi chảy.1 Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính: Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu họat động Đo lường các kết quả thực tế đã xảy ra So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu Điều chỉnh các họat động nếu phát hiện ra những sai lệch. xây dựng môi trường làm việc hợp lý.2/>. kiểm tra kết quả đầu ra (kiểm tra kết quả cuối cùng).2. Người lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc của nhân viên phải tìm hiểu nhân viên của mình. Đó là quá trình kiểm tra theo dõi quá trình hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị.2.

1. Figure 3.. mức lương. Lựa chọn các quản trị viên chấp hành.5 • • • • Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo yêu cầu công việc.1 Theo cấp quản trị kinh doanh.6 Phân cấp trong quản trị6 3. tổng giám đốc. ủy quyền. Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng..6. 3. 6 This . các chính sách lớn trong doanh nghiệp. phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. thăng cấp. đề bạt. phê duyệt những đường lối.) Nội dung quản trị chủ yếu ở cấp cao nhất là: • Hoạch định các mục tiêu. giám đốc. • Xác định kết quả cuối cùng mong muốn. người quản trị ở cấp này gọi là nhà quản trị cấp cao nhất (chủ tịch. kỷ luật.43 3.vn/content/m16059/1.1 Quản trị cấp cao: Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.6. content is available online at <http://voer. các kế họach chương trình hành động lớn nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra.2/>. cảm nhận những vấn đề khó khăn lớn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết. • Phê duyệt cơ cấu tổ chức.edu. giao trách nhiệm. Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.

xây dựng tinh thần đồng đội và lòng trung thành. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ. Nội dung quản trị: quản trị quá trình làm việc. Người quản trị cấp này là đốc công. đứng trên những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao. kiểm tra.Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời uốn nắn những sai sót.. các quản đốc.Chức năng quản trị Marketing. ban. Đó cũng chính là những người làm các công việc mang tính chuyên môn hóa . ..Chức năng quản trị tác nghiệp.Nắm vững những mục tiêu của doanh nghiệp. 3.kế toán. liên quan đến nhau trong một bộ phận nhất định trong một tổ chức. Các chức năng chủ yếu trong quản trị kinh doanh gồm có: . là những người không còn cấp quản trị nào bên dưới. điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp. nhóm.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP • Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo. xác định các hoạt động cần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả. nhóm trưởng. cảm nhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi hoạt động của mình.6. . tổ chức trưởng. . Ở cấp giữa có thể có nhiều cấp. người làm quản trị ở cấp này là các trưởng..Chức năng quản trị nhân sự.Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao.. giao công việc theo chức năng cho các thành viên. đề nghị những vấn đề liên quan đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ. • Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định. đốc thúc. phê chuẩn các thủ tục làm việc trong phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của doanh nghiệp. nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.1. họ vừa quản trị các nhà quản trị cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.Chức năng quản trị tài chính . .6. 3. 3.6. điều này phụ thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp. nhân viên trong tổ.Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ chức thích hợp nhất để thực hiện công việc. Với cương vị này. các hoạt động cụ thể hàng ngày của công nhân. . họ là những người hướng dẫn. Họ có thể là những người quản trị các phòng hay các bộ phận chức năng. nghiệp vụ trong phạm vi nhiệm vụ quyền hạn được phân công nhằm thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp. phó quản đốc các phân xưởng.44 CHƯƠNG 3. . .Chức năng quản trị cung ứng.3 Cấp quản trị cơ sở (thấp nhất): Là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của quản trị trong cùng tổ chức. . . phó phòng. đánh giá hiệu quả của tổ chức .Lựa chọn nhân viên.2 Quản trị theo chức năng trong doanh nghiệp Khái niệm chức năng : chức năng thường là nhóm các hoạt động có tính chất tương tự nhau.2 Cấp quản trị trung gian(giữa): Là một khái niệm rộng dùng để chỉ những cấp chỉ huy trung gian. Người quản trị chức năng là người quản trị trực tiếp các hoạt động cụ thể của từng chức năng trong một tổ chức. Tuy nhiên. . mối quan hệ giữa các bộ phận. Nội dung quản trị : tổ chức quản trị các hoạt động chức năng.

kỹ năng con người (nhân sự).) một cách hữu hiệu. các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng cần thiết.7.7 Các kĩ năng quản trị7 3. đó là : kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn). . là thành viên của tổ chức và là nhà lãnh đạo điều hành công việc được trôi chảy.3 Kỹ năng tư duy: Là khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được với hoàn cảnh.v. 3.7. đối với nhà quản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế toán. Nhờ đó. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt (viết. 7 This content is available online at <http://voer.45 3. điều khiển và lôi cuốn những người xung quanh. Nhà quản trị cần nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mối quan hệ phức tạp của công việc để có thể đưa ra những cách giải quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức.1 Các kĩ năng Dù ở cấp bậc nào (hay lĩnh vực nào).1.7. kinh nghiệm thực tế.6 3. Marketing. tài chính. 3. xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung và biết cách động viên nhân viên dưới quyền.1 Kỹ năng kỹ thuật Là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thông thạo trong lĩnh vực chuyên môn. Thí dụ.1. nhà quản trị có thể thúc đẩy người khác làm việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồi dưỡng. sản xuất v. nói..2/>.. có thái độ quan tâm tích cực đến người khác.vn/content/m15904/1. kỹ năng nhận thúc (tư duy) Figure 3.2 Kỹ năng về nhân sự Là khả năng cùng làm việc.1..7. Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và đặc biệt quan trong đối với các nhà quản trị..edu.

edu. tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc. động viên. Do đó. tượng trưng cho tổ chức Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới. nhà quản trị truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp. tuy nhiên mức độ quan trong của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức 3. kết quả họat động của tổ chức.1. (Xem bảng 2. thứ hai. Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác.8.vn/content/m15911/1. Vai trò truyền đạt họat động theo hai cách: cách thứ nhất.1 Vai trò Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ phận. nhà quản trị giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức.2) Bảng 2.2 Nhóm vai trò thông tin Vai trò thông tin gắn liện với việc tiếp nhân thông tin và truền đạt thông tin sao cho nhà quản trị thể hiện một trung tâm đầu não của tổ chức. giới thiệu. thúc đẩy nhân viên continued on next page 8 This content is available online at <http://voer.2/>.2: 10 vai trò quản trị của Minztberg Vai trò Quan hệ con người 1. những người có thể sử dụng những thông tin này. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có. truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định.Đại diện 2. vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức.Lãnh đạo. nhà quản trị tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát.8. những ngời có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất.1. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.8 Vai trò nhà quản trị8 3. Nội dung Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu.1 Nhóm vai trò quan hệ với con người Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả. . chính sách.46 CHƯƠNG 3. 3. Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch. Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị.8. cơ quan riêng biệt Henry Mintzberg nghiên cứu các họat động của nhà quản trị và cho rằng mỗi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau: 3. vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự.

Phân phối 10. thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế. ngân quỹ. Làm ăn thời mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc. Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian.Phát ngôn Quyết định 7. 6. nhân sự Đại diện cho tổ chức thương lượng.Giải quyết những xáo trộn Hành động như người khởi xướng. Học thuyết về quản trị kinh doanh là những khái quát lý luận về quản trị các hoạt động kinh doanh. là người luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến. từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực. nhà quản trị phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao. Cuối cùng.1 Các lý thuyết Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó.edu.Liên hệ Thông tin 4. có hệ thống.2/>. Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức. .8.Doanh nhân 8.3 Nhóm vai trò quyết định Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởng đến tổ chức. Trong các cuuộc tiếp xúc làm ăn. muốn thành đạt phải học cách thương lượng. đàm phán Table 3. vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng. Có bốn vai trò mô tả nhà quản trị là người quyết định. khuyến khích những cải tiến và đổi mới Có những hành động đúng và kịp thời khi DN đối mặt với những vấn đề quan trọng những khó khăn bất ngờ. thực tiễn đã tổng kết và rút ra thành nhưng lý thuyết với nhiều trường phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau.vn/content/m15913/1.Thu thập thông tin 5. những khó khăn không lường trước được. Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ.9.Truyền đạt.9 Các lý thuyết quản trị9 3. ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản trị. Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết.47 3. Các học thuyết về quản trị là cơ sở. là nền tảng dẫn đường cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách khoa học.1. khai thác các cơ hội mới. lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác 3. phương tiện. Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân. thiết kế.2 Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộvới bên ngoài và giúp cung cấp thông tin Thu thập thông tin bên trong và bên ngoài về những vấn đề có thể ảnh hưởng tổ chức Truyền đạt những thông tin cả bên trong và bên ngoài cho nội bộ Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bên ngoài 9. Từ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất phát triển mạnh. Có thể chia thành ba nhóm lý thuyết quản trị học: 9 This content is available online at <http://voer.Đàm phán 3.

sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.2 Lý thuyết quản trị hành chính Trường phái quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả tổ chức. Taylor đã tiến hành: .Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc. gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động. Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình. từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3. Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép. . . Ông cho rằng. quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị. trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các biện pháp như : . Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong nhà máy.Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa. Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn. Frank B (1868 . các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người".48 CHƯƠNG 3.1. Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là: . Tuy nhiên. ban đêm đi học hàm thụ đại học.Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc.Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc.1924) và Liliant M.1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây dựng một tổ chức tổng thể để quản trị quá trình làm việc. Gibreth (1878 -1972). Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác.Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc . Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị.1. dưới đây là một số tác giả điển hình và những tư tưởng chủ yếu của họ.1.1. đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên.9. máy móc hóa" con người. .Program Evaluation and Revie Technique).9. khía cạnh lợi ích được chú ý nhiều hơn. Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều.Khuyến khích cho đốc công. lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa. 3.Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình.1.Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt. chuyên môn hóa quá trình lao động.1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban ngày đi làm. tiêu biểu cho trường phái này có các tác giả với các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau: Henry Fayol (1841 . 3. các phương pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như phương pháp đường găng (CPM -Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT . phát triển kỹ năng quản trị qua phân công. thực hiện trả công theo lao động. năng suất lao động của con người làm việc chung trong một tập thể . Cũng trên cơ sở này.Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp . Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. nhiệm vụ của từng công nhân . dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930. Herny L. giảm sự mệt mỏi của công nhân. Trên cơ sở các lý thuyết của Taylor. Trong lý thuyết này.1 Lý thuyết quản trị khoa học Frederich Taylor (1856 .1 Lý thuyết quản trị cổ điển Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quan trị kinh doanh. động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc.9. Tuy nhiên.

1933). Max Weber (1864 .1920): Nhà xã hội học người Đức. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng. trong quá trình làm việc. người lao động có các mối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao gồm: .Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổ chức ..tâm lý xã hội trong quản trị kinh doanh.49 tùy thuộc vào sự sắp xếp. hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự.Xây dựng chế độ trả công một cách xứng đáng theo kết quả lao động . "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trường phái cổ điển có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc.Có mục tiêu chung. ông nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức.. Nhóm lý thuyết này nhấn mạnh vai trò con người trong tổ chức. . Chester Barnard (1886 .Quan hệ giữa công nhân với công nhân . các hình thức tổ chức.Lãnh đạo tập trung . nhưng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành không xuất phát từ người ra lệnh.9. . lợi ích chung.1. quan điểm của nhóm này cho rằng năng suất lao động không chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ chức là Mary Parker Pollet (1868 . .Trật tự .. .Công bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc . tổ chức của nhà quản trị. * Trường phái quản trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ đạt cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. chính sách trong hoạt động quản trị.Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc . quyền lực và sự ủy quyền. tổ chức doanh nghiệp. . phân công phân nhiệm chính xác. hệ thống tổ chức kinh doanh phải được: . hiệu quả của quản trị phụ thuộc vào việc giải quyết các mối quan hệ này.Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.Định rõ quyền lực và thừa hành trong quản trị. . 3. Cũng như Weber. . chỉ huy .1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là một hệ thống hợp pháp của nhiều người với ba yếu tố cơ bản: .Quan hệ giữa công nhân với các nhà quản trị Đồng thời tác giả cũng nhấn mạnh. Nếu thiếu một trong ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ.Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển. các luật lệ. Điều đó chỉ có được khi với bốn điều kiện như sau: + Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh + Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức + Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới + Cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó.Phân công lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ . .Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.Có sự thông đạt.Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể .Phân quyền và định rõ cơ cấu quản trị trong tổ chức .Định rõ các quy định. Theo Weber.Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc . Để có thể làm tốt việc sắp xếp.Quản trị thống nhất .2 Nhóm lý thuyết hành vi .Sự sẵn sàng hợp tác. Fayol đã đưa ra và yêu cầu các nhà quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong quản trị: . đóng góp trong lý luận cũng như trong thực hành quản trị: những nguyên tắc quản trị.Công việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức . Nữ tác giả này cho rằng. tác giả đã phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy. mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới.

Như vậy. Lý thuyết này được vận dụng trên nguyên tắc: Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nó không còn là xung động mạnh để thôi thúc nữa. Trong nghiên cứu đó. Vì vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục. Công trình nghiên cứu này gọi là những nghiên cứu Hawthorne.7 Abraham Maslow (1908 . ông cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người.Thay đổi về tiền lương. đồng thời với hệ thống kiểm tra . từ đó mà có thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.50 CHƯƠNG 3. muốn quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong quản trị. tác giả đã xây dựng lý thuyết về nhu cầu của con người. Chính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động. . một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn. . Doughlas Mc Gregor (1906 .Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng). Điển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao động tại Western Electric’s Hawthorne Plant. Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động. tác phong con người sẽ bị chi phối bởi nhu cầu khác cao hơn. thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất. các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà quản trị chú ý đến như: .1970): nhà tâm lý học. Figure 3. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội.Thay đổi thời gian làm việc. bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao. Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ.

nhưng khác với quản trị khoa học của Taylor ra đời ở đầu thế kỷ này. bản chất công việc. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt dộng. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học. Quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán. Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lập trong hành động. Những điều Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị. trách nhiệm. giúp các nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người. vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra. lý thuyết hệ thống Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra quyết định. Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y. * Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội. Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II.1. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp. quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động. các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh. xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong quản trị của thời kỳ chiến tranh.3 Lý thuyết định lượng trong quản trị. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhận sức mạnh và giá trị của thông tin. sử dụng các công cụ thống kê. Quản trị khoa học : Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoa học. đúng thời điểm cho các nhà quản trị làm quyết định. kiểm tra hàng tồn kho. lương. . sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động. dùng các mô hình toán học. sự công nhận. Khoa học quản trị. công việc ổn định. Trường phái này do các nhà toán học. và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp. Những yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làm việc: điều kiện làm việc. về ảnh hưởng của tập thể đốivới tác phong cũng như các vấn đề tâm lý quản trị. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết quản trị cổ điển khi cho rằng năng suất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật. Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng lớn đến hành vi của con người tại nơi làm việc. các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các DN. Chris Argyris : nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng. lý thuyết hệ quả. Quản trị tác nghiệp : là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động. Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành quản trị. họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp quản trị. lập trình tuyến tính. các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân .9. Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức. Nhà quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thànhvà điều đó chỉ có lợi chho tổ chức. sự giám sát. lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. 3. địa vị. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Ở đây khoa học quản trị là đường lối quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định. Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg là cảm nhận của con người về bản thân công việc: sự hoàn thành công việc. quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin. cơ hội phát triển. Mc Gregor cho rằng.51 giám sát chặt chẽ. và bản thân những yếu tố như lương bổng và điều kiện làm việc không hẳn là động lực làm việc. một sự nhấn mạnh thái quá của nhà quản trị đối với việc kiểm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động. Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với với công việc. được quý trọng và tự thể hiện mình của người lao động.

9. Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong quản trị là tất yếu và cần thiết. 3. điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể.Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể : là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn cái riêng.4. 3. Trong một hệ thống tổ chức. không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện.4. hoàn cảnh. tính chất và tốc độ của môi trường kinh doanh trong và ngoài DN.8 . bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt. trọng tâm trong các quan điểm đó là hoạt động và hiệu quả trong quản trị gắn liền với mối quan hệ với con người và thời gian. độc đáo.1. cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau. trong từng môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật quản trị khác nhau. vì yếu tố thời gian và quan hệ con người đang gây ra sức ép lớn đối với các nhà quản trị.1 Trường phái tiếp cận theo hệ thống. Các khái niệm dưới đây được sử dụng để mô tả các quan hệ của tổ chức trong hoạt động quản trị: Figure 3.9.4 Lý thuyết quản trị hiện đại.9. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3. Do đó. Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. các nhà quản trị hiện nay cho rằng cần phải đổi mới tư duy trong quá trình quản trị.Phân hệ trong quản trị : là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất.9.3 Khảo hướng quá trình.1. Trong quản trị cần vận dụng linh hoạt các lý thuyết vào trong từng tình huống cụ thể và quản trị luôn luôn gắn với: . 3.2 Khảo hướng ngẫu nhiên Theo lý luận này. .4. cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập.1.1.52 CHƯƠNG 3. Trong sự biến đổi rất nhanh chóng cả về quy mô.

Ra quyết định quản trị là sự lựa chọn một trong số các phương án hành động. Bước thứ nhất: Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc.2.13 Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý. Các nhà quản trị xem việc ra quyết định là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn phải làm cái gì. có ảnh hưởng lâu dài đối với doanh nghiệp.53 Các yếu tố môi trường kinh doanh. Giám đốc doanh nghiệp sẽ quyết định có cần phải mở rộng nhà máy để đối phó với sự gia tăng nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp hay không. 3. Đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh. đòi hỏi nhiều công sức của người ra quyết định Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu rõ quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và thông tin đầy đủ. Dựa vào các kiểu quyết định và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp. 3. Sự khác biệt về văn hóa trong quản trị. cho nên một tổ chức thường có những nguyên tắc chỉ đạo riêng biệt để xử lý chúng. làm khi nào.10. thì việc nhận biết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng.vn/content/m15914/1. các loai quyết định sẽ thay đổi tùy theo cấp bậc và chức vụ quản trị của mỗi người. Chẳng hạn. Trong bất cứ tổ chức nào. ai làm. có nghĩa nhằm cố gắng đạt được mục tiêu nào đó và muốn đạt được phải hành động tích cực. ít được làm và không mang tính cấu trúc. Tuy nhiên. điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhu cầu. ở đâu. Tiến trình giải quyết vấn đề và ra quyết định được biểu hiện trong sơ đồ 2. ít đòi hỏi về thời gian hay sự nỗ lực.10 Quyết định quản trị10 3.2 Các quyết định không được lập chương trình. Chúng thường được ban lãnh đạo cấp cao của tổ chức soạn thảo và có ảnh hưởng rộng lớn đối với doanh nghiệp. Quản trị và trách nhiệm về đồng bộ. các nhà quản trị có thể phân biệt được nhiệm vụ của mình trong việc ra quyết định. xác định mục tiêu của ra quyết định.2/>. Trong khi đó có những quyết định quan trọng. nhà quản trị marketing sẽ quyết định có nên tăng ngân sách quảng cáo để tăng doanh số bán nhân dịp tết cổ truyền sắp đến hay không.edu. .3 Tiến trình ra quyết định. 3. Trong thực tế đôi khi quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng. Vấn đề toàn cầu hóa và quản trị.2.10. có thể được định nghĩa là một sự lựa chọn hợp lý giữa nhiều cách lựa chọn.1 Khái niệm. Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà 10 This content is available online at <http://voer. Ra quyết định quản trị như trên đã đề cập. Là loại quyết định không có tính lặp lại. vì loại quyết định này không phải là quyết định mới. chính xác 3. hay có khi nó chỉ chi phối hành động trong ít phút. Có hai kiểu ra quyết định cơ bản: kiểu ra quyết định được lập chương trình và kiểu ra quyết định không được lập chương trình 3. tất cả các nhà quản trị đều phải ra các quyết định.10.10.1 Các quyết định theo chương trình. Sáng tạo trong kinh doanh.2 Các kiểu ra quyết định. Là loại quyết định tghường ngày và lặp đi lặp lại. Không nên nhầm lẫn việc ra quyết định và lập kế hoạch.10.

Bước thứ năm: Thực hiện phương án. sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽ tốt hơn . Bước thứ sáu: Đánh giá kết quả. Nhà quản trị mong muốn kết quả đạt được như thế nào hay nói một cách khác đó là mục tiêu đặt ra cho quyết định quản trị. Để có thể thực hiện tốt bước này.. bổ sung.bởi vì tại đây nhà quản trị phải từ bỏ "quyền tự do lựa chọn" của mình. những thuận lợi và khó khăn. Các quyết định bao giờ cũng bị hạn chế bởi những ràng buộc . thông qua bước xác định tình hình. con người và tập thể đó. nhà quản trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương án có thể xảy ra.54 CHƯƠNG 3. khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai. Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất.. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỷ. Bước thứ ba: Từ những phương án đã được xây dựng. hạn chế các phương án lựa chọn khi nhà quản trị cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định. tính nhạy cảm.. yêu cầu về môi trường. tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị. Do đó. Trên cơ sở những dữ liệu có được. tiến hành so sánh những thông tin. Trên cơ sở đó. nhận dạng cho được các ràng buộc. nhà quản trị phải cụ thể hóa. Đó là hành động chấp hành hay thực hiện phương án đã chọn. phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Dự tính các xác suất.. kiểm tra sẽ giúp nhà quản trị nắm được những vướng mắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyết định. sàng lọc để xây dựng các phương án có tính khả thi cao. Phần lớn công việc này cần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn trước. biện pháp xử lý.. nhà quản trị cần phải thường xuyên theo dõi. các phương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tùy theo sự cần thiết của công việc. Để hoạt động này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hành động đã được lập kèm theo các phương án. Kế hoạch càng chi tiết. tiến hành chỉnh lý.. Có thể mô tả chúng và trao đổi .. nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định. Ràng buộc là những khó khăn. rủi ro có thể xảy ra. xác định được những điều kiện tiên quyết. để xem xét kết quả của các phương án thể hiện như thế nào. các chính sách và chế độ của doanh nghiệp.. Trên cơ sở đó. kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó. tham khảo ý kiến của đồng nghiệp. khó khăn của từng phương án. việc theo dõi. Nếu thấy rằng. Ví dụ: xác định những vấn đề về tài chính. Bước thứ hai: Xây dựng phương án. hiệu quả mong đợi. Bước thứ tư: Chọn phương án tối ưu. Nắm bắt những thông tin được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đã đặt ra? Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quản trị và các cộng sự chưa thể lường trước được. tìm kiếm những quan điểm mới.. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP quản trị đã hiểu bản thực chất thực sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vấn đề đó. Ở bước này cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu quả. phù hợp với những đặc điểm của công việc.những giới hạn của nhiều loại đối với quyết định quản trị. cụ thể thì khả năng hoạt động có hiệu quả càng tăng. Đồng thời đảm bảo sự cam kết của tất cả mọi người tham gia và có được sự hỗ trợ cần thiết.

vn/content/m15917/1. quản trị hành chính.edu.Khái niệm quản trị? Tại sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa có tính nghệ thuật ? .1 Câu hỏi ôn tập .Tại sao nói lãnh đạo là quá trình tác động đến con người và cần phải quan tâm đến con người ? Vai trò của nhà quản trị ngày nay ? Yêu cầu lựa chọn nhà quản trị ? Nội dung cơ bản của các lý thuyết quản trị : quản trị khoa học. 55 .Tầm quan trọng của chức năng kế hoạch ? Nội dung của chức năng kế hoạch ? Các loại kế hoạch ? Các bước lập kế hoạch ? .Chương 4 Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp 1 4.Đặc điểm của các cơ cấu tổ chức quản lý ? .2/>.Trình bày các chức năng quản trị ? . lý thuyết tâm lý – hành vi – tác phong.Phân chia quyền hạn trong tổ chức ? Khái niệm ủy quyền ? Các nguyên tắc thực hiện ủy quyền ? Trình bày nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo ? Trình bày vai trò của chức năng kiểm tra ? . lý thuyết định lượng trong quản trị ? Nội dung cơ bản của lý thuyết quản trị hiện đại ? Khái niệm quyết định quản trị ? Các kiểu quyết định ? Tiến trình ra quyết định quản trị ? 1 This content is available online at <http://voer.Phân tích vai trò của quản trị trong họat động kinh doanh của các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay ? .

CÂU HỎI ÔN TẬP NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP .56 CHƯƠNG 4.

xã hội. chỉ xảy ra khi có các điều kiện: Ít nhất phải có hai bên. nhà thờ. vào những năm 50 và 60 của thế kỷ XX. Mong muốn của con người không ngừng phát triển và được định hình bởi các điều kiện kinh tế.1 Khái niệm. gia đình. "Marketing là quá trình xác định tham gia và sáng tạo ra nhu cầu mong muốn tiêu thụ sản phẩm và tổ chức tất cả nguồn lực của công ty nhằm làm hài lòng người tiêu dùng để đạt được lợi nhuận hiệu quả cho cả công ty và người tiêu dùng" (G. dịch vụ hoặc một thứ gì đó của mình Mỗi bên đều mong muốn trao đổi và có quyền tự do chấp nhận hay khước từ đề nghị của bên kia.Chương 5 Quản trị Marketing trong doanh nghiệp 5. các doanh nghiệp muốn kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao đều cần phải có sự hiểu biết và vận dụng marketing hiện đại. F.1 Một số khái niệm về marketing Thuật ngữ marketing được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường trường Đại học Michigan ở Mỹ. Chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành của con người. Nhu cầu này không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra. 1 This content is available online at <http://voer. tất cả các trường Đại học tổng hợp ở Mỹ bắt đầu giảng dạy môn học này. Ngày nay. vai trò và quá trình phát triển của marketing1 5. đi lại.1. Định nghĩa này bao trùm cả marketing trong sản xuất và marketing xã hội. Để hiểu rõ hơn về định nghĩa trên. Định nghĩa tổng quát về marketing của Philip Kotler: Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi. như trường học. Mong muốn (Wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu cầu sâu xa. chính trị. học hành. hai bên thoả thuận được những điều kiện trao đổi... tập thể và các doanh nghiệp kinh doanh. Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà mình muốn và đưa lại cho người hoặc tổ chức một thứ gì đó. uống. 57 . Mãi đến sau chiến ˆu và tranh thế giới lần thứ hai. Mong muốn đa dạng hơn nhu cầu rất nhiều. Quá trình quốc tế hoá của marketing đã phát triển rất nhanh. nó mới được truyền bá sang Tây A Nhật Bản. mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị với bên kia Mỗi bên đều có khả năng giao dịch và chuyển giao hàng hoá. chùa chiền. Suốt trong gần nửa thế kỷ. Một nhu cầu có thể có nhiều mong muốn. Goodrich ). Ví dụ: nhu cầu ăn. đến năm 1910. Các doanh nghiệp thông qua hoạt động marketing có thể đáp ứng các mong muốn của khách hàng để thực hiện mục tiêu của mình.vn/content/m16060/1.2/>.. marketing chỉ được giảng dạy trong phạm vi các nước nói tiếng Anh. Trao đổi là quá trình. chúng ta nghiên cứu một số khái niệm: Nhu cầu (Needs): là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.edu.. giải trí.

đó là quan niệm truyền thống và quan niệm hiện đại. lần đầu tiên trên thế giới. liên quan đến việc hướng dòng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ một cách tối ưu. 5. những đạo luật mới. bán lẻ.1.. Ngày nay. không có chiến thắng vĩnh cửu. vận chuyển.. không để họ thắc . bao bì đóng gói.3 Quá trình phát triển của marketing 5. “Các công ty đang phải chạy đua với nhau trên một tuyến đường với những biển báo và luật lệ luôn thay đổi. marketing liên quan đến nhiều lĩnh vực như: hình thành giá cả. . xây dựng nhãn hiệu. Marketing áp đặt rất mạnh mẽ đối với lòng tin và kiểu cách sống của người tiêu dùng. hoạt động và quản lý bán hàng. kỹ thuật và nhân sự.1.. ông Mitsui-một thương gia ở Tokyo (Nhật Bản) đã có những sáng kiến liên quan đến hoạt động của marketing như sau: Ông đã thiết kế và sản xuất ra những mặt hàng bền. một con gà đông lạnh. chúng ta đã làm marketing. nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra. quảng cáo. Ông đã đề ra những nguyên tắc làm vui lòng khách hàng. Quan niệm truyền thống : Bao gồm các hoạt động sản xuất kinh doanh. nhằm tìm ra các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ. tài chính. duy trì và phát triển thị trường. Kiến thức về marketing cho phép xử trí khôn ngoan hơn ở cương vị người tiêu dùng. từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thật sự về một sản phẩm cụ thể.. Marketing đụng chạm đến lợi ích của mỗi người chúng ta trong suốt cả cuộc đời” 3 . dự trữ.1. đến việc chuyển sản phẩm đó tới người tiêu thụ một cách tối ưu Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội. nhu cầu tiêu thụ và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp 5.2 Vai trò của marketing Muốn thành công trong kinh doanh. tất cả chúng ta đều phải am hiểu marketing.Năm 1650. về những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. một chiếc máy vi tính hay một chiếc ô tô. trách nhiệm xã hội. Philip Kotler đã viết: “ Trong thế giới phức tạp ngày nay. hay tuyên truyền một ý tưởng. Vì thế.1 Các thời kỳ phát triển của marketing Nguồn gốc của Marketing được lần theo việc sử dụng ngay từ ban đầu của con người đối với quá trình trao đổi hàng hoá. đẹp cho khách hàng. giúp doanh nghiệp phân tích. những chính sách quản lý thương mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút. Họ buộc phải không ngừng chạy đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hướng mà công chúng mong muốn”. Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến những điểm mạnh và những điểm yếu của nó trong các lĩnh vực chức năng hoạt động khác như:sản xuất. mối quan hệ xã hội. quyên góp tiền cho mục đích từ thiện.58 CHƯƠNG 5. tìm kiếm việc làm. các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường.dịch vụ từ nơi sản xuất tới người tiêu dùng. cực đại hoá lợi nhuận và làm thoả mãn nhu cầu tiêu thụ sản phẩm. lựa chọn nơi bán lẻ. Khi bán một chiếc máy bay. nghiên cứu marketing. dù là mua kem đánh răng. Phạm vi sử dụng marketing rất rộng rãi. Các kế hoạch marketing cần phải tạo cân bằng các mục tiêu. phân tích người tiêu dùng. Quan niệm Marketing hiện đại: Là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh. hoạt động bán sỉ. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Nói chung có rất nhiều quan niệm về Marketing tuy nhiên chúng ta có thể chia làm hai quan niệm đại diện. Marketing còn áp dụng trong nhiều lĩnh vực xã hội.3. về nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. hoạch định và bảo hành sản phẩm. tạo ra những sản phẩm và dịch vụ với mức giá cả mà người tiêu dùng có thể thanh toán được. đánh giá và lựa chọn người mua hàng công nghiệp. các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học – công nghệ. hững người kinh doanh tìm cách để làm thoả mãn nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng. Marketing là một bộ môn khoa học nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh có liên quan trực tiếp đến dòng chuyển vận của hàng hoá . không có tuyến đích. Khái niệm marketing nên được biểu hiện rõ sự chỉ dẫn hướng đến con đường lập kế hoạch. chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. tín dụng.

tín dụng. Vào những năm 70. .2 Hoạt động bán hàng và những triết lý marketing Sơ đồ 3...Năm 1916. xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm.C Lormick (1809 .3. Chính vì vậy mà có một thời thương mại và marketing được sử dụng như những từ đồng nghĩa. Nhiệm vụ chủ yếu của marketing trong giai đoạn này là đảm bảo đến mức cao nhất lợi nhuận độc quyền nhà nước.E. Marketing tập trung vào sự phân tích người tiêu dùng và làm thoả mãn họ.M. cũng như sự cạnh tranh gay gắt của thị trường tư bản chủ nghĩa càng làm tăng vai trò. Sự phức tạp của sản xuất tiêu thụ sản phẩm trong những năm 50 và 60.2 mô tả sự khác nhau giữa hoạt động bán hàng và triết lý marketing. .1. Mục đích chính của Marketing A trong giai đoạn này là hoàn thiện những phương pháp. thông qua việc sử dụng hoạt động kinh doanh năng động và cụ thể của các xí nghiệp.Năm 1910. nghiên cứu nhu cầu khách hàng. Dưới góc độ triết lý marketing. Nhiều cơ sở marketing được hình thành ở Anh. sự phát triển của marketing đã phải trải qua nhiều giai đoạn để cuối cùng đưa đến hệ thống marketing được hình thành vững chắc hơn trong thị trường cạnh tranh và được tóm tắt qua sơ dồ 3. . tập đoàn. nhiệm vụ của marketing ngày càng phức tạp. Marketing xem xét nhu cầu người tiêu dùng ở phạm vi rộng hơn là phạm vi nhỏ hẹp. Khái quát lại. họ có quyền lựa chọn khi mua hàng. Ralph Star Butler đã dạy một khoá " Phương pháp Marketing" ở trường đại học tổng hợp Wisconsin (Mỹ). và mục tiêu được định ra nhằm làm tác động đến mục tiêu tổng thể của công ty. Ông thường xuyên theo dõi và ghi chép cẩn thận để biết mặt hàng nào bán nhanh và hàng nào ứ đọng. trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt.59 mắc. công ty. văn phòng tư vấn được thành lập trong các công ty. đặc biệt sau chiến tranh thế giới thứ hai.1884) là người đầu tiên ở phương Tây nghiên cứu marketing rất kỹ lưỡng. Thực vậy. kỹ thuật lưu thông hàng hoá. Marketing tìm kiếm những sự khác nhau một cách rõ ràng trong thị hiếu người tiêu dùng và từ đó phát triển hoạt động làm thoả mãn họ. Công ty cao su Mỹ đã thành lập phòng nghiên cứu Marketing. chính sách giá cả. chính sách bán hàng. Marketing được định hướng cho thời gian dài. kích thích đến sự thay đổi của những đặc điểm và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của người tiêu dùng. mà còn được sử dụng trong quản lý toàn bộ xã hội tư bản. Nó không chỉ được sử dụng trong các xí nghiệp. .Marketing đúng theo ý nghĩa của nó xuất hiện từ những năm đầu của thế kỷ 20 ở Mỹ. khi đã giao tiền lấy hàng rồi mà vẫn không thích thì được trả lại hàng. cơ sở marketing. ý nghĩa của marketing trong quản trị kinh doanh. tác động trực tiếp trong kinh doanh sử dụng nguồn tài nguyên để sản xuất ra những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng đòi hỏi. vấn đề không hài lòng của người tiêu dùng sẽ đưa đến sự thay đổi trong chính sách của công ty từ đó mang lại doanh số bán hiệu quả hơn sau khi điều chỉnh. xúc tiến bán hàng. công ty.Cyrus H. quảng cáo. Ông đã sáng tạo ra những công cụ cơ bản của marketing hiện đại như: nghiên cứu và phân biệt thị trường. Đức và nhiều nước khác.Năm 1905. W. bao bì.. nội dung và cơ cấu của thị trường. Nhiệm vụ của phòng này là cung cấp thông tin để phòng giao dịch bán hàng được dễ dàng.. Ông cho rằng marketing là một chức năng tập trung và thống nhất của các công ty thương mại là một công việc đặc biệt của quản lý nhằm tìm ra và thu hút khách hàng.Krensi đã dạy một khoá marketing các sản phẩm ở trường Đại học Tổng hợp Pennsylvania (Mỹ). marketing và những vấn đề của nó đã xuất hiện ở châu ˆu. thì hoạt động bán hàng được sử dụng để nhằm tiếp cận người tiêu dùng và hiểu biết họ thêm.. Trong những năm 30 và 40 của thế kỷ 20. Sau cùng. chính sách giá cả. . Sau đó phòng Marketing được giao thêm nhiều nhiệm vụ như: Xúc tiến bán hàng.1932. lĩnh vực áp dụng marketing ngày được mở rộng. Hàng loạt viện khoa học. phát triển từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 1929 . từ đó ông đổi mới hàng hoá để phù hợp với nhu cầu người mua.1 5. .

Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối trong marketing bao gồm: . .Lựa chọn chính sách giá và định giá .) .Mạng lưới phân phối .2.Trả lương cho nhân viên bán hang .Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trường 5.1 Khái niệm Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thương trường.2.2 Marketing hỗn hợp2 5. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức. 5. thị hiếu và các yêu cầu khác xuất hiện trong quá trình lựa chọn sản phẩm cho người tiêu dùng.Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa . QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 5. Nội dung nghiên cứu của chính sách giá trong họat động marketing gồm: .2.2.2 Giá cả (price): Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ.Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý .Vận chuyển và dự trữ hàng hóa .3 Phân phối (place): Là quá trình đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các kênh phân phối và phân phối trực tiếp. cung cấp phụ tùng.Nghiên cứu giá cả hang hóa cùng loại trên thị trường . thành phần Nhãn hiệu sản phẩm Bao bì sản phẩm Chu kỳ sống sản phẩm Sản phẩm mới Thiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trường nhằm bảo đảm cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu.2.1 Sản phẩm (product): Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình). .Trưng bày và giới thiệu hàng hóa 2 This content is available online at <http://voer. .Chính sách bù lỗ . bảo hành.Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá . Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần marketing được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình huống của thị trường đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy.2/>.2.2.60 CHƯƠNG 5.vn/content/m15923/1. 5. hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt được là lợi nhuận tối đa.2.Tổ chức họat động bán hàng . tính năng tác dụng của sản phẩm Các chỉ tiêu chất lượng Màu sắc sản phẩm. điều hành phối hợp các thành phần marketing trong một chiến lược chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trường.edu.Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt. Nội dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong marketing gồm: Xác định chủng loại kiểu dáng .2 Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P) 5.

đòi hỏi nhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham gia vào thị trường vừa đạt được lợi nhuận vừa thoả mãn được nhu cầu.2. cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra.3 Hành vi của người tiêu dùng3 5. Vì vậy. nếu kinh doanh mặt hàng điện máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhân viên giới thiệu mặt hàng phải am hiểu kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm 5. Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trường. vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng sản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trường mạnh hơn sản phẩm của công ty A. triển lãm. Ngược lại. nghiên cứu người tiêu dùng sẽ góp phần thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. 5. cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng.edu. Những hoạt động yểm trợ phải thích hợp với từng hoàn cảnh. trong quá trình vận dụng. những nhân tố ấy bao gồm: Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường: Tâm lý mua hàng của khách hàng thường theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm mà họ quen sử dụng. song ở thời kỳ khác có thể nằm trong hình thái thị trường cạnh tranh. Chẳng hạn. Thực vậy.2. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp thông qua sản phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường càng cao. sản phẩm của công ty A có thể trội hơn. cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác động bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định. Tình huống của thị trường : Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trường này sang hình thái thị trường khác trong nền kinh tế thị trường đối với một loại hàng hoá nào đó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau với những ứng phó không giống nhau giữa các nhà kinh doanh. Thật vậy.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến Marketing hỗn hợp Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh được biểu hiện khá uyển chuyển và linh hoạt. tuyên truyền.2. Một trong những nguyên tắc quan trọng của sản xuất kinh doanh là phải đáp ứng nhu cầu người tiêu dung. giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó bán. điều kiện cụ thể nhằm hướng vào phục vụ tối đa những mong muốn của khách hàng. chào hàng. các hình thức khuyến mãi.1 Nhu cầu của người tiêu dùng Người tiêu dùng được đặt ở vị trí trung tâm của họat động marketing.2/>. Nó được thực hiện thông qua những hình thức như quảng cáo..3.4 Yểm trợ bán hàng (promotion): Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn tượng đối với người mua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp.. Nội dung hoạt động kinh doanh ở mỗi giai đoạn khác nhau đều không giống nhau. Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm tất yếu dẫn đến việc xây dựng nội dung hoạt động kinh doanh không đúng và do đó sự thất bại là không thể tránh khỏi. tổ chức hội chợ..vn/content/m15947/1. Vì vậy. 3 This content is available online at <http://voer. tính toán ngân sách yểm trợ đối với từng mặt hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong kinh doanh. biết chọn lựa những hình thức phương tiện thích hợp cho từng hoạt động yểm trợ. nếu tổ chức kinh doanh mặt hàng thực phẩm. Chẳng hạn. nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng được bày bán trong các cửa hàng tổng hợp. Tính chất hàng hoá : Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh có cách tổ chức những hoạt động kinh doanh thích hợp. Vòng đời sản phẩm: Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trường cho đến khi rút khỏi thị trường đều phải trải qua những giai đoạn nhất định.61 5. . đối với một loại sản phẩm ở giai đoạn này nằm trong hình thái thị trường độc quyền.

Ví dụ: một số trẻ em hút thuốc lá hoặc uống rượu bia muốn tỏ ra mình cũng là người lớn rồi.3. Động cơ tích cực sẽ thúc đẩy tiêu dùng.3. hưởng thụ và tận hưởng. Theo A. từ cấp thiết nhất đến ít cấp thiết. Joannis phân chia 3 loại động cơ tích cực thúc đẩy tiêu dùng: Động cơ hưởng thụ: Đó là những thúc đẩy mua hàng để có được những thú vui. Động cơ vì người khác : Đó là những thúc đẩy mua nhằm làm việc tốt. tức là có thể làm thỏa mãn một nhu cầu.1 Như đã nêu ở trên: Nhu cầu là một cảm giác về sự thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. . . Ví dụ: ăn uống. còn động cơ tiêu cực sẽ là một phanh hãm. 5.2. .2 Động cơ thúc đẩy tiêu dùng Động cơ là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảm giác thiếu thốn. con người đã phải kìm nén biết bao nhiêu ham muốn trong quá trình lớn lên và chấp nhận những quy tắc xã hội.1 Động cơ tích cực: H. du lịch.3. 5. tuy nhiên trong thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy. khi lỡ lời. giải trí. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Figure 5. Những ham muốn này không bao giờ biến mất hoặc bị kiểm soát hoàn toàn. vui chơi. việc thiện hoặc tặng một cái gì đó cho người khác Động cơ tự thể hiện: Đó là những thúc đẩy mua hàng nhằm muốn thể hiện cho mọi người biết rõ mình là ai. Chúng xuất hiện trong giấc mơ. Lý thuyết động cơ của Herzberg: ông đã xây dựng một lý thuyết "hai yếu tố" để phân biệt những nhân tố không hài lòng và nhân tố hài lòng. Lý thuyết động cơ của Freud: những lực lượng tâm lý thực tế định hình hành vi của con người phần lớn là vô thức. Theo Freud.62 CHƯƠNG 5. 5. Maslow: nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc. . trong hành vi bộc phát.2.2 Phanh hãm Động cơ tiêu cực là những phanh hãm làm cho người tiêu dùng không mua hàng tự kìm chế không mua hàng mặc dù có nhu cầu vì nhiều lý do: . Động cơ thúc đẩy tiêu dùng chung nhất là do người tiêu dùng có nhu cầu cần được thỏa mãn.

1 Mô hình hành vi của người tiêu dùng Các tác nhân marketing .Giá .Định thời gian mua .1: Bảng 3.Văn hoá . Hành vi mua sắm của người tiêu dùng được mô tả qua bảng 3. doanh nghiệp có thể đề ra chính sách marketing hợp lý trong sản xuất kinh doanh của mình.3.Công nghệ . dịch vụ ảnh hưởng không tốt đến sức khỏe Phanh hãm vì lý do tôn giáo.Địa điểm .Chính trị Văn hoá Lựa chọn sản phẩm .1 5.Đánh giá Quyết định .Hành vi mua sắm Quyết định người mua của .1.Nhận thức vấn đề . Nhiệm vụ của người làm Marketing là hiểu được điều gì xảy ra trong ý thức của người mua giữa lúc các tác nhân bên ngoài bắt đầu tác động và lúc quyết định mua.3. Hành vi của người mua hàng không bao giờ đơn giản.1 Các yếu tố văn hoá Các yếu tố văn hoá có ảnh hưởng sâu rộng nhất đối với hành vi của người tiêu dùng.3.Lựa chọn nhãn hiệu .3.63 Chất lượng sản phẩm dịch vụ kém Sản phẩm không đẹp. Bảng 3.3 Hành vi của người tiêu dùng Nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng là nhằm giải thích quá trình mua hay không mua một loại hàng hóa nào đó.Cá tính -Tâm lý Quá trình quyết định của người mua . Ta sẽ tập trung vào những đặc điểm của người mua: văn hoá. Vai trò của nền văn hoá. Văn hoá là nguyên nhân căn bản dẫn đến nhu cầu và hành vi của một người. Trên cơ sở nghiên cứu này.Xã hội .3.Kinh tế . 5. dịch vụ Giá cao là một phanh hãm lớn đối với người tiêu dùng Phanh hãm vì lý do bệnh lý. tuy nhiên việc am hiểu hành vi của người mua hàng lại là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với những người làm marketing. 5. nhánh văn hoá và giai tầng xã hội nơi người tiêu dùng cần được nghiên cứu vì các yếu tố này là một bộ phận không tách rời của môi trường văn hoá. cá nhân và tâm lý ảnh hưởng đến hành vi mua sắm . sản phẩm. lạc hậu về mốt Không rõ về chất lượng sản phẩm.Lựa chọn đại lý .1 Các yếu tố ảnh hưởng hành vi người tiêu dùng Thực tế chỉ ra rằng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng quyết định của con người liên quan đến việc mua hàng.Định số lượng mua Table 5. xã hội.Sản phẩm .Cổ động Các tác nhân khác Đặc điểm người mua .2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm .Tìm kiếm thông tin .

mối quan tâm và hành vi. nghề nghiệp.3. hoàn cảnh kinh tế. hay các nhánh văn hoá tạo ra sự xã hội hoá và đặc điểm cá nhân rõ nét hơn của các thành viên trong nhóm. 5. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Nhóm tham khảo Gia đình Vai trò và địa vị Cá nhân Tuổi và giai đoạn của chu kỳ sống Nghề nghiệp Hoàn cảnh kinh tế Lối sống Nhân cách và tự ý thức Table 5.3.4.3. Các thành viên trong gia đình người mua có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mua sắm của người đó. Những nhóm có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến thái độ và hành vi của một người nào đó được gọi là nhóm liên quan (nhóm tham khảo). \ 5. 5.3 Quyết định của người mua còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố đặc điểm cá nhân bao gồm tuổi tác và giai đoạn của chu trình đời sống.edu.2 Những yếu tố xã hội Hành vi của người tiêu dùng còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố xã hội như các nhóm liên quan. Qua việc phân tích quá trình tâm lý của khách hàng từ lúc ý thức nhu cầu.1 Khái niệm “Thị trường là tập hợp các cá nhân và tổ chức hiện đang có nhu cầu mua và có nhu cầu đòi hỏi cần được thỏa mãn” ( Philip Kotler) 4 This content is available online at <http://voer.vn/content/m15937/1.3.3. phong cách sống.1. gia đình.3. vai trò và địa vị xã hội. chủng tộc và các nhóm có xuất xứ từ từ các vùng địa lý nhất định.3.1. Sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng và quá trình mua hàng của họ là cơ sở đảm bảo cho các hoạt động marketing đạt được thành công. nhân cách và lẽ sống của con người 5.64 Văn hoá Nền văn hoá Nhánh văn hoá Tầng lớp xã hội Xã hội CHƯƠNG 5. khảo sát thông tin. Có bốn loại nhánh văn hoá lớn nhất là: dân tộc.2 Nghiên cứu quá trình quyết định mua sắm Hoạt động marketing cần chú ý đến toàn bộ quá trình mua sắm của khách hàng chứ không phải chỉ riêng khâu quyết định mua của họ.2 Tâm lý Động cơ Nhận thức Hiểu biết Niềm tin và thái độ Người mua . tôn giáo.1.2/>. đánh giá phương án lựa chọn đến khi đi đến quyết định mua sắm và được biết đến mặt hàng nhà tiếp thị có thể thu lượm được nhiều thông tin để xác định chương trình marketing hữu hiệu đáp ứng nhu cầu khách hàng đối với thị trường mục tiêu của doanh nghiệp 5. . Tầng lớp xã hội: bao gồm những thành viên có chung những giá trị.3.4 Những yếu tố tâm lý Sự lựa chọn của người tiêu dùng khi mua sắm còn chịu ảnh hưởng của những yếu tố tâm lý.4 Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu4 5. Mỗi nền văn hoá bao gồm các nhóm nhỏ hơn.

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần đa dạng hóa các loại sản phẩm.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu bao gồm một nhóm khách hàng (cá nhân và tổ chức) mà chương trình marketing của người bán hàng hóa nhằm vào. cát và sắt thép xây dựng. Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của marketing. . có thể sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hay marketing tập trung. đáp ứng các nhu cầu muôn vẻ của các nhóm khách hàng khác nhau. Mức độ đồng nhất của thị tr ư ờng . theo nơi cư trú. Các doanh nghiệp có thể đồng thời kết hợp nhiều tiêu chuẩn để tiến hành phân khúc thị trường. Không phải tất cả các phân đoạn thị trường đều hữu ích như nhau.4. theo giới tính. dịch vụ của mình. Doanh nghiệp có thể không cần phân khúc thị trường khi các chính sách marketing không cần phân biệt đối với các nhóm khách hàng. xe máy. Mỗi đoạn thị trường có tính chất đồng nhất. nếu cả hai nhóm người tiêu dùng này phản ứng như nhau đối với những kích thích của marketing. Thị trường rất đa dạng. hãng RollsRoyce chỉ sản xuất loại ô tô cao cấp. . sang trọng. có thị trường đơn đoạn. Chu kỳ sống sản phẩm Khi doanh nghiệp đưa một sản phẩm mới ra thị trường thì chỉ nên chào bán theo phương án sản phẩm mới. ví dụ phân chia theo lứa tuổi. có thị trường đa đoạn. 5. như sản xuất một loại sữa cho một lứa tuổi.2 Ưu điểm của phân khúc thị trường • Doanh nghiệp nào tiến hành phân khúc thị trường và nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường sẽ có một vị trí mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh • Nghiên cứu tỷ mỉ các đoạn thị trường doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược marketing đúng đắn. theo nghề nghiệp. Qua phân khúc thị trường. dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng mọi nhu cầu cho mọi người tiêu dung. thì chiến lược marketing tập trung hay còn gọi là chiến lược marketing có phân biệt là phù hợp hơn. Việc lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu cần tính đến các yếu tố sau đây: Khả năng tài chính của doanh nghiệp : nếu khả năng tài chínhcó hạn thì hợp lý nhất là tập trung vào một đoạn thị trường nào đó (chiến lược marketing tập trung). Thực chất của phân khúc thị trường là tiến hành phân chia thị trường thành một số đơn vị nhỏ (đoạn hay khúc) khác biệt nhau. theo thu nhập. những người tiêu dùng lựa chọn thuốc tác dụng mạnh nhất không phân biệt giá cả tạo thành một đoạn thị trường. Đặc điểm về sản phẩm: doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh tất cả đoạn thị trường (chiến lược marketing không phân biệt) với những sản phẩm đơn điệu như trái bưởi hay thép.. hãng Porsche chỉ sản xuất ô tô thể thao. • Các họat động marketing có hiệu quả hơn ở mỗi đoạn thị trường đã được nghiên cứu sâu sắc. Doanh nghiệp có thể chỉ đưa ra một loại sản phẩm cho một đoạn thị trường. các doanh nghiệp mới có thể xây dựng chiến lược marketing một cách phù hợp. Đoạn thị trường khác gồm những người quan tâm trướchết đến giá cả. Đó là những sản phẩm ít có sự phân biệt của các nhóm khách hàng như : bột mỳ. muối. Phân khúc thị trường là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp có sản phẩm cạnh tranh.4. chẳng hạn như không cần thiết phải phân biệt nam hay nữ khi dùng thuốc kháng sinh hay thuốc trị nhức đầu. . ô tô. . Cần phải vạch rõ ranh giới của tất cả những đoạn thị trường mục tiêu bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm khác nhau vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường và đề ra chiến lược marketing phù hợp với mỗi phân khúc 5. đường. Một doanh nghiệp có thể có một hay nhiều thị trường mục tiêu. . . Đối với mặt hàng có thể khác nhau về kết cấu như: máy ảnh.65 Phân khúc thị trường hoặc cắt lát thị trường : là tiến hành phân chia thị trường thành nhữg bộ phận người tiêu dung theo một số tiêu chuẩn nào đó trên cơ sở những quan điểm khác biệt về nhu cầu. khi sản phẩm. Tuy nhiên.

QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Nếu người mua đều có thị hiếu như nhau thì họ sẽ mua cùng số lượng hàng hóa trong cùng một khỏang thời gian và phản ứng như nhau đối với những kích thích về marketing thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt. chỉ đạo thực hiện hiệu quả các P còn lại trong marketing hỗn hợp. các doanh nghiệp cần nhận thức đầy đủ về 3 mức độ của nó nhằm thoả mãn những mong đợi của người tiêu dùng . Khi tạo ra sản phẩm. Những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh tranh tiến hành phân đoạn thị trường và có chiến lược marketing phân biệt cho mỗi đoạn thị trường thì việc sử dụng chiến lược marketing không phân biệt có thể sẽ thất bại. xương sống của 4P. Ngược lại. những dịch vụ mang tính vô hình . nếu các đối thủ cạnh tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược marketing phân biệt hay chiến lược marketing tập trung. 5. thất bại. là nền tảng.5 Chính sách sản phẩm5 5.1 Định nghĩa về sản phẩm trong marketing Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể đưa ra thị trường để tạo ra sự chú ý . thiết kế sản phẩm phù hợp thị hiếu. hạn chế rủi ro. Sản phẩm có thể là những vật thể hữu hình.2 Vai trò..5. 5 This content is available online at <http://voer. vị trí của chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm có vị trí cực kỳ quan trọng. phát minh.edu.5..vn/content/m15942/1.66 CHƯƠNG 5. những địa điểm (cho thuê địa điểm. 5. mua sắm. .2/>. giúp doanh nghiệp xác định phương hướng đầu tư. thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh). sáng chế. sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn một chu cầu hay mong muốn.

5.3 Chu kỳ đời sống sản phẩm Chu kỳ đời sống (vòng đời) sản phẩm ( trãi qua 4 giai đoạn chủ yếu) .2 5.67 Figure 5.

QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Figure 5. • Giai đoạn 3: Trưởng thành. do vậy lợi nhận có giá trị âm. trong khi đó chi phí sản xuất kinh doanh lớn. Đặc điểm và các chiến lược marketing tương ứng với từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm được tóm tắt trong bảng 3. lợi nhuận cũng đạt tối đa và bắt đầu giảm dần.3 Bảng 3. • Giai đoạn 2: Phát triển. • Giai đoạn 4: Suy thoái. mức tiêu thụ sản phẩm còn thấp. sản xuất kinh doanh bắt đầu có lãi. sản phẩm/dịch vụ có mức tiêu thụ tăng nhanh. Bắt đầu xuất hiện sản phẩm mới trên thị trường. lợi nhuận giảm. sản lượng tiêu thụ đạt tối đa.3 Đặc điểm và các chiến lược marketing . mức tiêu thụ giảm nhanh.68 CHƯƠNG 5.3 • Giai đoạn 1: Ra đời.

tỉ lệ thất bại khá lớn + Cần có chi phí để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu thị trường CÁC CHIẾN LƯỢC VÀ NỔ LỰC + Chuẩn bị vốn cho giai đoạn sau + Cũng cố chất lượng sản phẩm + Có thể dùng chiến lược giá thâm nhập hay giá lướt qua thị trường + Hệ thống phân phối vừa đủ để phân phối và giới thiệu sản phẩm + Quảng cáo mang tính thông tin. cải tiến “CẦN TRANH THỦ KÉO DÀI” + Doanh thu tăng chậm. bao bì. thương lái trung gian + Nhanh chóng xâm nhập mở rộng thị trường + Duy trì công dụng chất lượng sản phẩm + Giữ giá hay giảm nhẹ giá + Mở rộng kênh phân phối mới + Chú ý các biện pháp kích thích tiêu thụ: quảng cáo chiều sâu. tăng uy tín. chuyển vùng tìm thị trường mới + Tăng cường quảng cáo nhắc nhở và các biện pháp khuyến mãi để giữ chân khách hàng continued on next page PHÁT TRIỂN + Doanh thu tăng mạnh. chủng loại. chất lượng sản phẩm + Cố gắng giảm giá thành để có¨ ı thể giảm giá mà không bị lỗ + Cũng cố hệ thống phân phối. tặng phẩm. hội chợ triển lãm + Định hình qui mô kinh doanh + Cải tiến biến đổi SP. có trọng điểm: người tiêu dùng. lợi nhuận giảm dần + Hàng hóa bị ứ đọng ở một số kênh phân phối + Cạnh tranh với đối thủ trở nên gay gắt “CẦN TRANH THỦ KÉO DÀI” TRƯỞNG THÀNH . lợi nhuận tăng khá + Chi phí và giá thành giảm + Thuận lợi để tấn công vào thị trường mới nhằm tăng thị phần + Cần chi phí nghiên cứu. thưởng. khách hàng chưa biết nhiều đến SP + Lợi nhuận là số âm.69 Giai đoạn GIỚI THIỆU ĐẶC ĐIỂM + Doanh thu tăng chậm. thấp + Sản phẩm mới.

4. dí dỏm Hợp pháp.4. tìm thị trường mới để thu hồi vốn Table 5. . mua. biểu tượng. lưu kho.4 Nhãn hiệu – dấu hiệu – thương hiệu sản phẩm 5. khác lạ. đổi mới “gối đầu lên nhau” + Có thể giẫy chết bằng: cải tiến SP mô phỏng. Dấu hiệu (Brand mark): biểu hiện bằng hình tượng. HALIDA. nhưng không thể đọc được.5. bất cứ một tổ chức kinh tế.5. Bao giờ mã số và mã vạch được in trên bao bì thì sản phẩm đó mới được coi là đủ tiêu chuẩn để nhập khẩu vào một nước nào đó. ví dụ: hình con voi là của bia HALIDA. . Theo thuộc tính nổi bật của SP. ngôn ngữ.. . bảo vệ quyền riêng của người bán trong việc sử dụng tên nhãn hiệu hoặc biểu tượng.4.3 Căn cứ để lựa chọn tên nhãn hiệu • • • • • Nêu lên được đặc tính.5. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP + Doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh. Mã số sẽ tạo thuận lợi cho quản lý trong quá trình vận chuyển. ấn tượng. phân biệt sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. một quốc gia nào muốn tham gia vào thị trường thương mại quốc tế đều phải có mã số. ví dụ: OMO. Dấu hiệu hàng hóa (Trade mark): gồm 2 phần trên. có khả năng được đăng ký và bảo vệ của pháp luật . bán. là bộ phận của nhãn hiệu mà ta có thể nhận biết được. hình ảnh hoặc kiểu mẫu đặc biệt hay là sự phối hợp giữa chữ và hình vẽ được ghi nhoặc gắn lên sản phẩm của cá nhân hoặc của một doanh nghiệp giúp phân biệt giữa các sản phẩm với nhau. nhưng được đăng ký độc quyền. tìm hàng chất lượng • Đối với người bán: kiểm soát được thị trường của mình (cơ cấu hàng) • Đối với nhà SX: tăng danh tiếng. biểu trưng đặc biệt. chữ cái. mã vạch. hình chiếc vôlăng là của hãng ô tô Mercedes.3 5. chống lại hàng giả kém chất lượng 5. công dụng. con số. 5. lợi ích. chữ viết.5. Mỗi dãy số như vậy sẽ đặc trưng cho một loại hàng hóa của cơ sở sản xuất và của quốc gia sản xuất loại hàng hóa đó. Mã vạch là một dãy các vạch đen trắng dùng để thể hiện mã số dưới dạng ký hiệu mà máy quét có thể đọc được. IBM. dễ nhớ.1 Nhãn hiệu Là tên gọi. tính năng hoạt động. Mã số hàng hóa là một dãy các con số được ghi ở dưới mã vạch dùng để phân định sản phẩm hàng hóa. nếu không có biện pháp tích cực dễ dẫn đến phá sản + Hàng hóa bị tẩy chay. . hạ giá. Ngoài nhãn hiệu hàng hóa ra.2 Tầm quan trọng của việc dán nhãn • Đối với khách hàng: phân biệt để lựa chọn. .70 Suy THOÁI CHƯƠNG 5. ngừng sản xuất kịp thời. dễ phát âm Đặc biệt. Tên nhãn hiệu (Brand name): là phần đọc lên được của nhãn hiệu như từ. âm thanh đặc trưng của sản phẩm Dễ đọc. không bán được + Đối thủ rút khỏi thị trường + Chuẩn bị tung SP mới thay thế + Theo dõi và kiểm tra thường xuyên hệ thống phân phối. để lưu vào bộ nhớ của hệ thống máy tính tính hay máy tính tiền một cách nhanh chóng và chính xác.

chuyển nhượng thương hiệu. bao bì đóng gói • Chi phí bán hàng. xúc tiến bán hàng Yếu tố khách quan • Quan hệ cung cầu trên thị trường • Áp lực cạnh tranh • Chính sách giá can thiệp của chính phủ 5. gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến chương trình marketing chung. Việc định vị thương hiệu trở thành chủ đề chính trong chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp. xuất khẩu thương hiệu (ví dụ: Cà phê Trung nguyên. Điều các doanh nghiệp cần lưu ý: “Sản phẩm là thứ sản xuất ở nhà máy.71 5. một sản phẩm thượng hạng. lãi suất ngân hàng 5. lạm phát.2/>. các nguồn lực của doanh nghiệp.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến giá cả Các yếu tố ảnh hưởng đến giá cả có thể chia thành hai nhóm: yếu tố kiểm soát được (chủ quan). có ảnh hưởng đến sự phân phối các yếu tố sản xuất. 6 This content is available online at <http://voer.4.6 Chính sách giá cả6 5. vị thế của doanh nghiệp.4 Sản phẩm và thương hiệu Thương hiệu của sản phẩm là nhân tố quyết định để khách hàng quyết định mua hàng. tính chất cạnh tranh trên thị trường để đưa ra các mục tiêu định giá phù hợp. Các doanh nghiệp có thể kinh doanh thương hiệu. thương hiệu thì độc nhất vô nhị. còn một thương hiệu thành công sẽ tồn tại vĩnh viễn”.6.vn/content/m15933/1. Sản phẩm có thể bị đối thủ cạnh tranh làm nhái. Một thương hiệu tốt tượng trưng cho một doanh nghiệp hạng nhất. phân phối • Chi phí yểm trợ.1 Tầm quan trọng của giá cả Đối với khách hàng : là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác.edu. tùy theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm.). yếu tố không kiểm soát được (khách quan) Yếu tố chủ quan: • Chi phí liên quan đến sản phẩm: sản xuất. Sản phẩm thì nhanh chóng lỗi thời.6. 5. quyết địnhdoanh số và lợi nhuận. Tầm vĩ mô: giá cả là người chỉ đạo hệ thống kinh tế. giá cả là đòn bẩy kích thích tiêu dùng.5. còn thương hiệu là cái mà khách hàng mua về. AQ Silk. Đối với doanh nghiệp: giá cả làvũ khí cạnh tranh trên thị trường.3 Mục tiêu định giá Các doanh nghiệp khi định giá đều phải hướng đến việc đạt được mục tiêu nào đó. . . .6.

6. Khi định giá theo nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp có thể: 5.72 CHƯƠNG 5.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá 5.1 Khảo sát giá mong đợi Mức giá mà khách hàng vui lòng chi trả để đổi lấy một sản phẩm hay dịch vụ tương xứng với chi phí họ bỏ ra.6.1.6.4.4 5. hữu ích. trường hợp: • Cầu co giãn nhiều nên định giá thấp • Co giãn ít nên định giá cao . thông thường là một khoảng biến động giá có cận trên và dưới và được xác định bằng cách: • • • • Ý kiến thăm dò trực tiếp khách hàng Quan sát và so sánh với giá của sản phẩm cạnh tranh Kinh nghiệm thẩm định và ý kiến đánh giá của đại lý phân phối Đưa sản phẩm đi trực tiếp thử nghiệm để đánh giá 5.2 Ước lượng doanh thu ở các mức giá khác nhau Thực chất là tính toán hệ số co giãn cầu theo giá cả.1 Nhu cầu về sản phẩm của khách hàng Một sản phẩm được ưa chuộng.6.1.4.4. trong tình trạng khan hiếm thường các doanh nghiệp có thể đẩy giá lên cao. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Figure 5.

1 Định giá cộng thêm vào chi phí (cost plus pricing) G=Z+m Trong đó: G giá bán. độc quyền và thị phần hẹp.4.4.5. 5. lợi nhuận. 5.1.1.1 Định giá dựa vào chi phí 5.5.6.5. lướt qua thị trường. m có thể tính theo phần trăm của chi phí 5.73 5.5 .6.6.6. Giả sử rằng nhà sản xuất sản phẩm A đã đầu tư 1. dễ chi phối: dùng giá cao (giá hớt kem) chắt lọc thị trường.2 Định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu Doanh nghiệp sẽ xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư (ROI). Z : chi phí (giá thành) sản phẩm.5 Phương pháp định giá.6.000. gia tăng thị phần • Đối với những sản phẩm đặc biệt. cạnh tranh giành thị phần.3 Những phản ứng cạnh tranh Doanh nghiệp không chủ động cạnh tranh về giá nhưng sớm muộn gì trên thị trường cũng xảy ra do sức ép của đối thủ cạnh tranh: xu hướng giảm giá để tiêu thụ được lượng hàng nhiều hơn.000 $ vào việc kinh doanh và muốn định giá sao cho đảm bảo kiếm được ROI bằng 20% tức là 200.6.000 $.6. Figure 5.4. trong phạm vi phần này chỉ nêu một số phương pháp định giá cơ bản: 5. Có nhiều phương pháp định giá.4 Những yếu tố ảnh hưởng của Marketing hỗn hợp: • Chính sách giá của doanh nghiệp phái luôn được kết hợp với sản phẩm: “tiền nào của nấy” • Phân phối: cung cấp sản phẩm ở kênh khác nhau: giá bán khác nhau • Chiêu thị: nhiệm vụ và hình thức chiêu thị sẽ quyết định giá bán 5.2 Thị phần mục tiêu • Đối với những sản phẩm thông dụng áp dụng giá thấp để thâm nhập.

4 Bằng phương pháp này. hệ thống phân phối của doanh nghiệp Kênh phân phối hàng hóa là tập hợp các tổ chức có trách nhiệm đảm bảo giúp nhà sản xuất đưa sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng hay người sử dụng công nghiệp. luồng hàng. bằng hay thấp hơn đối thủ (dẫn đầu. kiểu dáng.500 11. Doanh nghiệp tập trung sản phẩm.5.5. màu sắc. . địa điểm.7 Chính sách phân phối7 5. kết hợp tăng 5. 7 This content is available online at <http://voer. hạn chế rủi ro thiệt hại 5.6.vn/content/m15953/1.000 sản phẩm không.edu. chất lượng. phương pháp này chú trọng đến phí tổn hay sức cầu của khách hàng 5.600 Xác suất trúng thầu (%) 81 36 9 1 Lợi nhuận dự kiến ($) 81 216 99 16 Table 5.6.2 Định giá dựa vào nhu cầu người mua Áp dụng phương pháp này doanh nghiệp phải quan tâm đến thị hiếu của khách hàng. số lượng.3 Định giá dựa vào cạnh tranh 5. nghiên cứu hành vi tiêu dùng qua khảo sát ý kiến khách hàng về giá mong đợi. mà người tiêu dùng mong muốn. tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí.3.74 CHƯƠNG 5.500 10.2 Định giá đấu thầu ( Cạnh tranh để giành hợp đồng) Ví dụ: Giá bỏ thầu của công ty ($) 9.000 Lợi nhuận của công ty ($) 100 600 1.5.5.6. tuân theo. đúng kênh.2 Khái quát về kênh phân phối.100 1. Phân phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng sản phẩm. .1 Định giá đối phó với cạnh tranh Phương pháp định giá này chú ý đến giá của đối thủ hiện tại và thời giá để quyết định mức giá cao.2/>. chủng loại. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Tuy nhiên kết quả này còn tùy thuộc vào số lượng tiêu thụ có đạt được như mong ước là 50. phá giá). Tuy nhiên. doanh nghiệp sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để định giá trong việc đấu thầu để có được những hợp đồng 5.000 10.3. cách xác định giá này chưa căn cứ vào yếu tố cạnh tranh và thị hiếu của khách hàng 5.7.7. bảo đảm về thời gian. Tuy nhiên. thời điểm.1 Vai trò của phân phối Phân phối là toàn bộ công việc để đưa một sản phẩm/dịch vụ từ nơi sản xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu.6. Doanh nghiệp căn cứ vào khối lượng hòa vốn để xác định số lượng tiêu thụ ước tính (xem công thức tính điểm hòa vốn chương III). .

7.1 Phân tích và lựa chọn kênh phân phối 5.1 Thiết lập hệ thống phân phối Việc xác định mục tiêu phân phối của doanh nghiệp phải được gắn liền với mục tiêu kinh doanh.75 • Một kênh phân phối đầy đủ bao gồm: • Nhà sản xuất • Thành viên trung gian tham gia phân phối • Người tiêu dùng • Hệ thống kênh phân phối gồm có: • • • • Người cung cấp và người tiêu dùng cuối cùng Hệ thống các thành viên trung gian phân phối Cơ sở vật chất.2. theo dõi và bao quát kênh phân phối + Khả năng cung cấp các dịch vụ sau bán hàng .7. Thiết lập hệ thống phân phối cần căn cứ trên: • • • • • Khối lượng và thời gian tiêu thụ hàng hóa cần đạt Lợi nhuận cho nhà sản xuất và nhà trung gian Phần thị trường cần chiếm giữ Chi phí của doanh nghiệp và chiết khấu cho nhà trung gian Khả năng khai thác kênh sẵn có. đương đầu cạnh tranh) + Mức độ cộng tác. phương tiện + Lợi ích mang lại từ họ (chia sẽ rủi ro. phương tiện vận chuyển và tồn trữ Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ của hoạt động mua bán 5.2. kênh khả thi. mau lỗi thời + Sản phẩm cồng kềnh hay gọn nhẹ + Sản phẩm kỹ thuật cao hay đơn giản • Ảnh hưởng của nhà trung gian: + Khả năng cung cấp dịch vụ. 5.2. xây dựng kênh tối ưu. quan điểm hợp tác (đồng tình hay không) • Bản thân doanh nghiệp: + Nguồn tài chánh + Kinh nghiệm quản lý + Mức độ kiểm soát.1.7.1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn • Yếu tố thị trường: + Số khách hàng tiềm năng + Mức độ tập trung của thị trường + Qui mô đặt hàng trong từng đợt • Đặc tính của sản phẩm: + Sản phẩm có giá trị lớn hay nhỏ + Sản phẩm lâu bền hay mau hỏng.

edu. môi giới 5.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn • Tiêu chuẩn kinh tế căn cứ: mức tiêu thụ.4.2/>.1.1 CHÍNH SÁCH 5.4 Chọn lựa nhà trung gian phân phối Các trung gian phân phối thường bao gồm: buôn sỉ.7. thay đổi để thích nghi với điều kiện mới 5.4.1.vn/content/m15950/1.2. .2 Lựa chọn kênh phân phối hiệu quả Kênh phân phối có hiệu quả phải đảm bảo : • • • • Kênh chuyển tải được đa số lượng hàng hóa Có tương đối ít thành viên trung gian Tiết kiệm chi phí marketing Tỷ lệ thiệt hại rủi ro thấp. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 5.1.2. hao hụt rủi ro • Tiêu chuẩn kiểm soát: dễ theo dõi.1 Khái niệm và bản chất của chiêu thị Chiêu thị : có nghĩa rộng hơn bán hàng.1. đó là các biện pháp nhằm đẩy mạnh và xúc tiến : 8 This content is available online at <http://voer.7.76 CHƯƠNG 5.1. thể hiện: • • • • • • • Thâm niên.7.2. 5.8.8 Chính sách xúc tiến bán hàng8 5. buôn lẻ.2.2. kiểm tra chặt chẽ chiến lược chung • Tiêu chuẩn thích nghi: linh hoạt. khả năng am hiểu khách hàng Nguồn vốn và cơ sở vật chất kỹ thuật Thành tích tăng trưởng về doanh số và lợi nhuận Khả năng tổ chức kinh doanh và nghệ thuật bán hàng Khả năng trả nợ Danh tiếng và uy tín trong kinh doanh Pháp nhân kinh doanh và mối quan hệ với công chúng 5.8.7.2 Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả hoạt động của người trung gian theo một số tiêu chuẩn như: • • • • • • Mức doanh số đạt được Mức độ lưu kho trung bình Thời gian giao hàng cho khách Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo Các dịch vụ họ phải làm cho khách hàng 5.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh Doanh nghiệp cần thu hút các thành viên có khả năng kinh doanh tốt. kinh nghiệm.7. chi phí. đại lý.

2 Tầm quan trọng của hoạt động chiêu thị Họat động chiêu thị giúp tạo điều kiện tốt cho cung cầu gặp nhau qua thông tin hai chiều: từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng và ngược lại từ người tiêu dùng đến doanh nghiệp. Bản chất của chiêu thị: Họat động chiêu thị nhằm truyền nhận thông tin từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng. khuyến mãi. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự pha trộn chiêu thị: • Nguồn ngân quỹ dành cho chiêu thị: • Bản chất thị trường: + Phạm vi địa lý của thị trường rộng hay hẹp + Loại khách hàng: cá nhân. tìm các cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp thông qua các họat động quảng cáo. các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh.8. tuyên truyền – quan hệ với công chúng. chào hàng trực tiếp cá nhân. Chiêu thị có hiệu quả làm thay đổi vị trí và hình dạng của đường cầu 5.77 • Làm cho hàng hóa tiêu thụ nhanh hơn • Khách hàng thỏa mãn hơn Chiêu thị bao gồm các họat động: quảng cáo.8. doanh nghiệp có các họat động nhằm làm cho hàng hóa bán được nhanh hơn. tuyên truyền. tạo uy tín và phát triển doanh nghiệp trên thị trường. chào hàng trực tiếp cá nhân.1. tính chất của sản phẩm + Hàng tiêu dùng hay hàng kỹ thuật cao + Sản phẩm thuận tiện hay bất tiện khi chào hàng .1. phân tán • Bản chất. nhiều hơn giúp củng cố. họat động chiêu thị càng trở nên bức thiết và khó khăn hơn. đặc tính. vừa là nghệ thuật đòi hỏi phái có sáng tạo khéo léo nhằm đạt được mục tiêu bán hàng với chi phí thấp nhất 5. Thông đạt đòi hỏi thể hiện bốn yếu tố chính: • • • • Nội dung thông đạt Nguồn phát đi thông đạt Kênh phân phối thông đạt Người nhận thông đạt Ngoài ra quá trình thông đạt phải có hai yếu tố phụ: • Tránh thông tin bị nhiễu • Sự phản hồi thông tin 5.3 Quá trình thông đạt trong chiêu thị Chiêu thị là một hình thức thông đạt các vấn đề có liên quan đến: sản phẩm. thị hiếu người tiêu dùng không ngừng thay đổi thay đổi. Trên cơ sở xử lý thông tin về khách hàng. gia đình hay nhà trung gian + Mức độ tập trung của thị trường: tập trung.1.8. khuyến mãi.4 Sự pha trộn trong chiêu thị Sự pha trộn trong chiêu thị là phối hợp bốn thành phần của chiêu thị để tạo ra thế mạnh tổng hợp và một chương trình chiêu thị hiệu quả. Chiêu thị vừa là khoa học.

1. triển lãm + Phát triển: quảng cáo thuyết phục mua.5.1.5.8.5. chống lại cạnh tranh Việc quyết định lựa chọn mục tiêu quảng cáo tùy thuộc vào các giai đoạn của chu kỳ đời sống sản phẩm THÔNG TIN + Thông báo cho khách hàng biết về một sản phẩm mới + Nêu ra những công dụng mới của sản phẩm + Thông báo cho khách hàng biết sự thay đổi giá + Giải thích nguyên tắc hoạt động của sản phẩm THUYẾT PHỤC + Hình thành sự ưa thích nhãn hiệu + Khuyến khích chuyển nhãn hiệu mới + Thay đổi nhận thức của khách hàng về chất lượng của sản phẩm + Thuyết phục khách hàng mua ngay + Thuyết phục người mua tiếp đón người chào hàng continued on next page + Mô tả những dịch vụ hiện có + Uốn nắn lại những ấn tượng xấu + Giảm bớt nỗi lo sợ của người mua + Tạo dựng hình ảnh của công ty .1. khuyến mãi nhà trung gian + Trưởng thành: quảng cáo thúc đẩy nhắc nhở.2 Các chức năng cơ bản của quảng cáo • Thu hút sự chú ý của khách hàng • Thuyết phục khách hàng về lợi ích và sự hấp dẫn của sản phẩm • Hướng dẫn tiêu dùng 5. quảng cáo thông tin. tạo sự chú ý • Gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có.8.8. trưng bày. mở rộng thêm thị trường mới hay lôi cuốn nhóm khách hàng mới • Củng cố uy tín nhãn hiệu. rất cần thiết cho sản phẩm mới gia nhập thị trường. Quảng cáo là công cụ cạnh tranh đắc lực. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP • Giai đoạn khác nhau của chu kỳ đời sống sản phẩm + Giới thiệu: chào hàng. có thể truyền đạt qua hình ảnh (thị giác). lời nói (thính giác). 5.8. khuyến mãi mạnh + Suy thoái: cắt giảm dần 5. tạo lòng tin đối với khách hàng.78 CHƯƠNG 5.3 Những mục tiêu quảng cáo • Giới thiệu sản phẩm.1.1 Khái niệm quảng cáo Quảng cáo là sử dụng không gian và thời gian để truyền tin định trước về sản phẩm hay doanh nghiệp cho khách hàng.5 Quảng cáo 5.

rất thông dụng Lan truyền nhanh.4 Ưu điểm và hạn chế của một số phương tiện quảng cáo : được tóm tắt trong bảng 3. có nhiều chi tiết Hạn chế hình ảnh sống động Thời gian ngắn. thời gian của một lần quảng cáo không nên quá dài Khó chọn đối tượng độc giả Hạn chế âm thanh. hình ảnh. số lần lặp lại. dễ thực hiện Được đăng tải và thay đổi nhanh Đến đúng khách hàng mục tiêu Rất linh động. hình ảnh Khó chọn vị trí trên trang báo để gây sự chú ýDễ bị cạnh tranh của quảng cáo khác Chi phí khá cao Khách hàng đôi lúc xem đó là sự quấy rầy họ Tác động chậm Chỉ tác động đối với người qua đường. đập vào mắt khách hàng Quan trọng ở nơi bán hàng hay hội chợ triển lãm Nhược điểm Thời gian truyền hình ngắn: 30s Chi phí cao Khó khăn khi truyền thông tin phức tạp. thông đạt đơn giản. có thể được lưu giữ và đo lường hiệu quả Đầy đủ các chi tiết Khai thác tối đa kích cỡ. không bị giới hạn về không gian Sử dụng âm thanh. cạnh tranh với quảng cáo khác Chi phí cao Bị chỉ trích làm cản trở giao thông trật tự continued on next page Radio Báo tạp chí Thư trực tiếp Pano áp phích . màu sắc. tiết mục hài hước thân mật Số lượng người đọc rộng Khai thác chữ. hình.5 5. thông tin sớm bị diệt vong Dễ chán: lưu ý thời điểm đưa tin.79 NHẮC NHỞ + Nhắc nhở người mua là sắp tới họ sẽ cần sản phẩm đó + Nhắc nhở người mua nơi có thể mua nó + Lưu giữ trong trí người mua sản phẩm trong thời kỳ trái mùa vụ +Giữ mức độ biết đến nó ở mức cao Table 5. vị trí không gian Tập trung. màu sắc Nội dung được duy trì lâu Chi phí thấp.4 Loại Tivi Ưu điểm Số người thu nhận đông Kết hợp âm thanh. hình ảnh màu sắc. tiểu xảo Tạo cảm giác gây sự chú ý Chi phí thấp. nhiều người sử dụng.

bán kèm Tặng thưởng hàng hóa hay vật phẩm kèm theo gói hàng Xổ số trúng thưởng.8.1.6.1. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP Quan trọng đối với sản phẩm đặc biệt mang tính chuyên dùng cần quảng cáo dài.8. sản phẩm xuất khẩu. thưởng thêm 5.6 Chuẩn bị và tổ chức quảng cáo phức tạp Số người nhận không lớn Tốn kém chi phí và công sức Quảng cáo qua phương tiện giao thông Chi phí khá cao Dễ bị cạnh tranh của quảng cáo khác Dễ nhàm chán 5. bớt tiền sau khi mua hàng Bao gói chung sản phẩm có giá rẻ.6 Khuyến mãi – chiêu hàng – đẩy mạnh tiêu thụ 5. lắp đặt hướng dẫn sử dụng. thao diễn Bảo hành sản phẩm. hay dùng một nhãn hiệu để quảng cáo nhãn hiệu khác không cạnh tranh) Trưng bày triển lãm và trình diễn tại địa điểm mua để giới thiệu sản phẩm + Công cụ khuyến khích mậu dịch: Chiết khấu Cung cấp phương tiện quảng cáo . lập lại tốt Quảng cáo bên ngoài phương tiện: tác động rộng rãi đối với mọi người Thích hợp với các thành phố lớn Table 5.1.6. giới thiệu doanh nghiệp. dịch vụ hậu mãi Liên kết khuyến mãi và khuyến mãi chéo (nhiều nhãn hiệu trong công ty cùng hợp tác khuyến mãi. sản phẩm cồng kềnh Quảng cáo bên trong phương tiện: có sức thu hút cao.6. trưng bày hàng đẹp hơn. phần thưởng cho khách hàng thường xuyên (theo giá trị mua: thẻ tín dụng mua hàng) Dùng thử miễn phí.1 Bản chất và chức năng của khuyến mãi Khuyến mãi là hoạt động nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và kích thích tiêu thụ nhằm làm tăng số lượng hàng bán ra bằng các kính thích. sản phẩm mới.8.3 Các hình thức khuyến mãi thông dụng • • • • • • • • • • · · Mẫu hàng Phiếu mua hàng có giá ưu đãi Hoàn trả tiền mặt.8.1.80 Phim ảnh quảng cáo chuyên đề CHƯƠNG 5. chi tiết Sử dụng ở hội chợ.2 Những quyết định chủ yếu trong khuyến mãi • • • • • • Xác định mục tiêu Lựa chọn công cụ Xây dựng chương trình Thử nghiệm chương trình Thực hiện và kiểm tra chương trình Đánh giá kết quả 5.

nhân viên cần phải có kỹ năng chuyên nghiệp.7. hướng dẫn sử dụng ( thỏa mãn có chọn lọc thị trường mục tiêu Marketing qua điện thoại: có hệ thống máy quay số tự động.2 Qui trình chào hàng cá nhân • Tìm kiếm. xác định khách hàng mục tiêu • Chuẩn bị: phân công nhân sự.Nhân viên bán hàng phải được tập huấn cẩn thận: + Đặc tính sản phẩm + Lợi ích cơ bản của sản phẩm + Cách sử dụng.8. không lãng phí thời gian • Dễ dẫn đến kết quả bán hàng thật sự (tận mắt. lập danh sách người mua để theo dõi. (Khách hàng xem giới thiệu trên màn hình. Marketing bằng thư trực tiếp: thư chào hàng. vận hành . bán hàng và dịch vụ hỗ trợ 5. Hình thức này đòi hỏi tốn nhân lực.tiếp) • Nắm bắt thông tin.1.8.81 · + · · · Thêm hàng hóa. tờ bướm quảng cáo.1 Bản chất và tầm quan trọng của chào hàng cá nhân Bản chất : Chào hàng trực tiếp cá nhân là sự thông đạt riêng lẻ.1. radio.8.3 Các yêu cầu cơ bản của chào hàng cá nhân .4 Những công cụ chào hàng chủ yếu Marketing bằng Catalog qua bưu điện tiếp cận khách hàng triển vọng. tạp chí báo chí : có kênh truyền hình riêng để giới thiệu sản phẩm.1. phát thông điệp đã ghi hay chuyển cho tổng đài để giải đáp (có số điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt mua hàng.7. kích thích tr.8. thuyết phục trực tiếp và hiệu quả Tầm quan trọng • Tiếp cận đúng đối tượng để thuyết phục.8. Tuy nhiên. Mua hàng qua hệ thống điện tử:Videotex mạng máy thu hình có bàn phím của khách hàng và ngân hàng dữ liệu của người bán qua cable hay computer có modem.Cách trình bày món hàng (theo 8 thuộc tính của sản phẩm) 5. phục vụ các khách hàng ở xa) Marketing đáp ứng trực tiếp trên TV.1.7. kế hoạch tiến hành • Tiếp cận khách hàng: nắm bắt bắt nguyện vọng. cháo hàng trực tiếp cá nhân rất thuận lợi và linh hoạt. chi phí và thời gian nhiều. phần thưởng Công cụ khuyến khích kinh doanh: Triễn lãm thương mại và hội thảo Thi bán hàng Quảng cáo bằng quà tặng 5. phương tiện. băng ghi âm. sờ vào màn hình để chọn lựa và cho địa chỉ nơi nhận để giao hàng) .7 Marketing trực tiếp – Chào hàng cá nhân 5. Mua hàng bằng máy tự động:“máy đặt hàng cho khách” đặt ở các địa điểm tập trung thuận lợi. ghi hình và cả đĩa mềm quảng cáo. làm giảm bớt số nhân viên bán hàng. ý kiến khách hàng.Tập dợt kỹ năng chào hàng + Cách giao tiếp + Cách đặt vấn đề + Cách trả lời. giải quyết tình huống . bán hàng và dịch vụ cho tất cả các loại sản phẩm. thái độ người tiêu dùng 5.1.7.

1.1. cứu tế.8. quần áo đồng phục. hội thảo chuyên đề. phim tư liệu. bài báo. hội nghị khách hàng.3 Các công cụ tuyên truyền chủ yếu: doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ tuyền truyền: • Xuất bản phẩm hay các tư liệu truyền thông: báo cáo năm. có tính chất thuyết phục cao vì các mẫu tin thời sự mang tính khách quan hơn đối với kh 5. Tuyên truyền là các hoạt động để thông tin cho công chúng biết về những ưu điểm của sản phẩm và doanh nghiệp. bảo trợ cho các hoạt động văn hóa xã hội • Tin tức mang tính chất tuyên truyền cho công ty một cách khách quan (giám đốc giỏi. được công nhận tiêu chuẩn chất lượng trong sản xuất) • Bài nói chuyện trước đám đông. bản tin và các tạp chí đăng tải các thông đạt từ công ty • Các sự kiện: hội nghị. văn phòng phẩm.1.8.8. xây dựng công trình phúc lợi công cộng • Phương tiện nhận dạng để thu hút sự chú ý: logo in trên sách. công nhân trình độ tay nghề cao.8.82 CHƯƠNG 5.8.8. triển lãm.8 Tuyên truyền – Quan hệ với công chúng 5. bảng hiệu. lễ kỹ niệm. họp báo. QUẢN TRỊ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 5. nhà phân phối • Hoạt động công ích: ủng hộ giúp đỡ. Doanh nghiệp cần làm tốt công tác tuyên truyền và quan hệ để thông đạt và thu phục khách hàng.1.1 Bản chất của tuyên truyền Công chúng là các nhóm người có quan tâm ảnh hưởng thực tại hay tiềm ẩn đến khả năng doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình. .2 Các mục tiêu tuyên truyền • • • • Tạo ra sự hiểu biết của khách hàng đến sản phẩm và công ty Tạo dựng sự tín nhiệm Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý Giảm bớt chi phí chào hàng khuyến mãi 5.8.

bán hàng trực tiếp cá nhân ? 1 This content is available online at <http://voer.Chương 6 Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp 1 ˆU HỎI 6.1 CA Khái niệm.edu. 83 . các tiêu chuẩn có thể lựa chọn khi phân khúc thị trường ? Lựa chọn thị trường mục tiêu? Khái niệm sản phẩm? Chu kỳ sống sản phẩm? Các chiến lược marketing trong từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm ? Những hiểu biết của anh (chị) về vai trò bao bì.Hãy nêu nội dung và đặc điểm của hoạt động mở rộng quan hệ với công chúng.Nêu mục tiêu của quảng cáo. mục tiêu.vn/content/m15952/1. vai trò và quá trình phát triển của marketing ? Liên hệ thực tế họat động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ? Trình bày nội dung của marketing hỗn hợp (marketing – mix) ? Trình bày nhu cầu và động cơ thúc đẩy tiêu dùng ? Phân tích những hành vi mua sắm của người tiêu dùng ? Trình bày khái niệm.2/>. nhãn hiệu sản phẩm ? Hãy nêu khái niệm về giá. đặc điểm chủ yếu của các phương tiện quảng cáo? Các hình thức khuyến mãi ? Các công cụ tuyên truyền ? . các phương pháp định giá? Hãy nêu vai trò và chức năng phân phối hàng hóa? Các kênh phân phối và lựa chọn kênh phân phối hiệu quả ? .

CÂU HỎI ÔN TẬP MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP .84 CHƯƠNG 6.

sử dụng vốn và kinh phí trong doanh nghiệp. kịp thời và có hệ thống các hoạt động sản xuất – kinh doanh. hàng hoá.Chương 7 Quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp 7. Để đạt được mục đích này. phản ánh được một các toàn diện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế toán không chỉ thể hiện vai trò của mình như một công cụ quan trọng. kiểm soát đối với các hoạt động sản xuất – kinh doanh. Mục đích cơ bản của kế toán là phân tích và giải thích các sự kiện kinh tế phát sinh trong doanh nghiệp bằng cách quan sát. đảm bảo cho các hoạt động trong doanh nghiệp có hiệu quả thiết thực. Kế toán không chỉ giới hạn ở việc ghi chép tính toán thuần tuý hay cung cấp thông tin kinh tế. tổng hợp. giám sát. tính toán bằng con số dưới hình thức giá trị. đúng hướng và đúng pháp luật. các nhà quản trị có căn cứ để nhận thức đúng đắn. lưu trữ cũng như đưa vào sử dụng. mà còn thể hiện ở sự kiểm tra .Trong quá trình hoạt động sản xuất . . Như vậy.vn/content/m15968/1. qua khái niệm của kế toán ta thấy kế toán là một công việc cần thiết tất yếu khách quan của bất kỳ một đơn vị. hay nói cách khác.1. Hoạt động kế toán có chức năng thông tin và kiểm tra.kinh doanh. các doanh doanh nghiệp phải quan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn của mình và mong muốn phấn đấu sao cho một đồng vốn bỏ ra. một biện pháp không thể thiếu được là doanh nghiệp phải tổ chức ghi chép. kho tàng. phục vụ cho công tác quản trị tài chính trong đơn vị kinh tế. kinh phí độc lập. thu thập và sử lý các thông tin ban đầu để tạo ra thông tin mới có tính hệ thống. 85 . các bộ phận sản xuất kinh doanh có liên quan. Chất lượng của các quyết định quản trị doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào số lượng và chất lượng của các thông tin kinh tế mà bộ máy quản trị doanh nghiệp có. Kế toán doanh nghiệp là công việc ghi chép. 1 This content is available online at <http://voer.2/>.1 Các hệ thống kế toán trong doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động cũng phải có một lượng vốn nhất định để mua sắm hoặc thuê mặt bằng sản xuất kinh doanh. Thực chất hoạt động quản trị doanh nghiệp là quá trình chuẩn bị và ra các quyết định quản trị. mua sắm vật tư. Sử dụng các thông tin do kế toán cung cấp. chủ yếu dưới hình thức giá trị nhằm phản ánh và kiểm tra tình hình hiện có.. theo dõi tình hình sử dụng tiền vốn một cách liên tục tại mọi thời điểm của quá trình kinh doanh và tại tất cả các địa điểm. sau một thời gian nhất định sinh lợi được nhiều nhất. đảm bảo lựa chọn được các quyết định hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. tình hình biến động của các loại tài sản.edu. tình hình và kết quả kinh doanh. khách quan. mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị. tổ chức cơ quan nào có sử dụng vốn. Muốn vậy bộ máy quản trị cần có các thông tin kinh tế bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. phải tổ chức công tác kế toán. mà còn trực tiếp tham gia vào một khâu quan trọng của quá trình quản trị. đó là kiểm tra.1 Một số khái niệm kế toán1 7. hiện vật và thời gian lao động. xây dựng nhà xưởng.. sử dụng và bảo vệ tài sản trong doanh nghiệp.

tài khoản. Hệ thống này thường được thể hiện bởi hệ thống chứng từ. nhằm đáp ứng các nhu cầu thông tin cho việc phân tích. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán quản trị là hệ thống “mềm” đối với doanh nghiệp. hệ thống kế toán này là do doanh nghiệp xây dựng theo mục tiêu quản trị của mình. Do đó vấn đề được đặt ra là làm sao kiểm soát được các khoản chi phí. từ đó có những quyết định đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong mỗi thời kỳ xem xét. Thậm chí. nhưng có quan hệ với nhau trong hoạt động quản trị doanh nghiệp.quả được ghi chép rõ ràng bằng hệ thống kế toán quản trị. Do đặc điểm này mà hệ thống kế toán quản trị cho phép nhà quản trị trong doanh nghiệp thấy rõ hơn mối quan hệ nhân . chi phí phát sinh tương ứng với hoạt động của doanh nghiệp là một giá trị cụ thể. kg. Khả năng này làm cho thông tin kế toán quản trị trở nên cần thiết cho công tác dự báo và hoạch định tài chính. Cũng như kế toán tài chính. Đó là lý do để coi hệ thống kế toán tài chính là hệ thống “cứng” đối với doanh nghiệp. vì đối với họ.. Khi so sánh thông tin kế toán tài chính giữa các thời kỳ từ hiện tại về trước có thể thấy được những nét lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp thông qua những gì đã đạt được khi sử dụng các nguồn lực đã huy động. Kế toán tài chính: có tính chất bắt buộc đối với các doanh nghiệp do Nhà nước quy định với những chuẩn mực chung cho mọi doanh nghiệp.). Song có những quan điểm tiếp cận khác nhau trong việc nhận dạng các chi phí phát sinh. phân tích các hoạt động sinh ra chi phí là điều mấu chốt để có thể quản lý chi phí. ngân hàng. Các quan điểm tiếp cận này hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của đối tượng tiếp cận mà dẫn tới cách nhìn nhận chi phí không hoàn toàn giống nhau. hệ thống kế toán quản trị hình thành do nhu cầu tự nhiên của doanh nghiệp chứ không có tính bắt buộc về mặt pháp luật. Song . sổ sách và báo cáo do nhà nước ban hành. Cả hai hệ thống kế toán này đều là nguồn thông tin phục vụ cho quản trị tài chính và thực hiện các thủ tục theo chế độ quy định. giờ) một cách chi tiết theo quá trình chuyển hoá nguồn lực thành kết quả theo cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp. kế toán quản trị ghi nhận các thông tin về các hoạt động đã diễn ra. họ cần phải có kế toán quản trị. bởi vì lợi nhuận thu được nhiều hay ít chịu ảnh hưởng trực tiếp của những chi phí đã chi ra. Đối với doanh nghiệp. Nhận diện. . một trong các nhiệm vụ quản trị tài chính. Hệ thống kế toán quản trị ghi chép các số liệu bằng cả đơn vị tiền tệ và hiện vật (m. hệ thống kế toán này không hoàn toàn đồng nhất giữa các doanh nghiệp vì nó được thiết lập tuỳ thuộc đặc điểm hoạt động và yêu cầu quản lý của doanh nghiệp. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Chi phí hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị của nguồn lực mà doanh nghiệp đã tiêu hao trong một thời kỳ nhất định cho các hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ đó. đánh giá trạng thái hiện tại của doanh nghiệp. khác với kế toán tài chính. thông tin kế toán tài chính thiên về phục vụ cho nhu cầu thông tin của các chủ thể có liên quan ở bên ngoài doanh nghiệp (Nhà nước. Kế toán quản trị. Như vậy. trong một doanh nghiệp. thông thường có hai hệ thống kế toán được sử dụng là : kế toán tài chính và kế toán quản trị. ở những thời kỳ khác nhau cũng có thể có sự điều chỉnh trong hệ thống kế toán quản trị để đảm bảo sự phù hợp với mục tiêu quản trị cũng như đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp ở thời kỳ xem xét. tuỳ theo mục đích quản trị mà thời kỳ xem xét sẽ thay đổi. Đặc điểm cơ bản của hệ thông kế toán tài chính là chỉ ghi chép các số liệu bằng đơn vị tiền tệ phát sinh vào trong khoảng thời gian đã định . Còn với nhà quản trị bên trong doanh nghiệp thì thông tin kế toán tài chính chỉ là cần chứ chưa đủ. Hai hệ thống này được thiết lập để đáp ứng những nhu cầu thông tin cho các đối tượng khác nhau.quả tương ứng với quyết định đưa ra.86 CHƯƠNG 7. Đối với những người quản lý thì chi phí là mối quan tâm hàng đầu. điều quan trọng là từ các thông tin đó. Mặt khác. nhà cung cấp. “sẽ tiếp tục làm như thế nào” là quan trọng hơn so với “đã làm được gì”. Rõ ràng. Hệ thống kế toán tài chính. có thể thiết lập các mô hình dự báo và mô phỏng về hậu quả của các quyết định chuẩn bị đưa ra nhờ cấu trúc nhân . nhà đầu tư.. nhưng thông lệ chung thì chi phí hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá hàng năm.với đặc điểm này.

Những tài sản thuê tài chính mà doanh nghiệp sẽ sở hữu cũng thuộc về TSCĐ. phương tiện vận tải.1.. .1. thực tế có những tài sản có tuổi thọ trên một năm nhưng vì giá trị nhỏ nên chúng không được coi là TSCĐ mà được xếp vào tài sản lưu động. Chi phí khấu hao hàng năm của TSCĐ sẽ được đưa vào quỹ khấu hao TSCĐ. Tuy nhiên..) hoặc do chúng chưa hết giá trị sử dụng nhưng không được sử dụng.1.87 7.2.2. Tuỳ theo tình hình thực tế từng doanh nghiệp (tình hình sử dụng thiết bị. Đầu tư tài chính có thể là: cổ phiếu.2.. Theo quy định hiện hành của Bộ Tài chính. kho tàng.1 Tài sản cố định (TSCĐ). trái phiếu các loại. hiện chưa sử dụng và được xếp vào mục chi phí xây dựng cơ bản dở dang.2 Tài sản trong doanh nghiệp. một tài sản được gọi là TSCĐ khi có đặc điểm như đã nêu đồng thời phải có giá trị trên 5 triệu đồng. chi phí thành lập doanh nghiệp. chiến lược phát triển kinh doanh từng thời kỳ. =Đầu tư tài chính dài hạn: Đầu tư tài chính là tiền vốn của doanh nghiệp đầu tư vào kinh doanh ở bên ngoài hoạt động của doanh nghiệp mục đích hưởng lãi hoặc chia sẻ lợi ích với doanh nghiệp khác. những khoản ký quỹ.2.2 Phân loại TSCĐ Tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm: =Tài sản cố định hữu hình: là những TSCĐ có hình thái vật chất. Điều này làm giá trị của TSCĐ giảm dần hàng năm. máy móc thiết bị. Tổng chi phí khấu hao trích ra trong suốt thời gian sống của TSCĐ bằng chính giá trị ban đầu (nguyên giá) của TSCĐ. thu hồi trên 1 năm hoặc trên 1 chu kỳ kinh doanh (nếu chu kỳ kinh doanh ≥ 1 năm) Trên thực tế.1. Do nguyên tắc không bắt buộc của kế toán quản trị nên trong tính khấu hao kinh doanh không có sự bắt buộc phải thực hiện khấu hao theo một phương pháp nhất định nào đó như kế toán tài chính. = Tài sản cố định dở dang: là các TSCĐ hữu hình hoặc vô hình đang trong quá trình hình thành. Ngoài ra. chưa được sử dụng hoặc không còn được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh do chúng đang trong quá trình hoàn thành (máy móc thiết bị đã mua nhưng chưa hoặc đang lắp đặt. luân chuyển. không phải mọi tài sản có thời gian sử dụng trên một năm đều được gọi là TSCĐ. tuỳ theo đặc điểm của từng .3 Khấu hao TSCĐ: Khấu hao TSCĐ là một thủ tục kế toán nhằm trích một phần giá trị của TSCĐ để chuyển vào giá trị sản phẩm làm ra trong một thời kỳ. khái niệm TSCĐ bao gồm những tài sản đang sử dụng. 7. tức là TSCĐ sẽ tham gia vào nhiều niên độ kinh doanh và giá trị của nó được chuyển dần vào gíá trị sản phẩm làm ra thông qua khoản chi phí khấu hao. 7. đó là những tư liệu lao động chủ yếu có doanh nghiệp. =Tài sản cố định thuê tài chính: Là toàn bộ các TSCĐ. tài sản.1.1. Đặc điểm của TSCĐ : tuổi thọ có thời gian sử dụng trên năm.1. ký cược dài hạn mà doanh nghiệp thực hiện cũng được xếp vào TSCĐ . có thời gian sử dụng.. vốn góp liên doanh. chi phí nghiên cứu phát triển.1.v. bản quyền. đất đai cho thuê ngoài. 7. tiền vốn cho vay v. Phần giá trị của TSCĐ được trích ra gọi là chi phí khấu hao. =Tài sản cố định vô hình: là những TSCĐ không có hình thái vật chất và thường liên quan đến các khoản chi phí phải phân bổ qua nhiều niên độ kinh doanh (tương tự như khấu hao) đó là: chi phí về đất sử dụng.. sự phát triển của kế toán quản trị trong doanh nghiệp. chi phí mua hoặc thực hiện sáng chế phát minh. Quỹ này là một thành phần trong tích luỹ của doanh nghiệp và được dùng để tái đầu tư.. có giá trị lớn và thời gian sử dụng lâu năm như: nhà xưởng.. 7.). nhà xưởng đang xây dựng chưa hoàn thành..1 Định nghĩa và đặc điểm TSCĐ Định nghĩa: Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị lớn.. thường là hữu hình mà các doanh nghiệp sẽ sở hữu khi hết hạn thuê.

2.. tỷ lệ khấu hao là 10%.1.1.88 CHƯƠNG 7.1 7. 7. Tỷ lệ này được tính trên tồn số giảm dần của giá trị TSCĐ không trừ giá trị phế thải : Năm 1: Mức khấu hao = 110 triệu x 20% = 22 triệu đồng Năm 2: Mức khấu hao = (110 .2. theo phương pháp này là 20%. 7.1 triệu đồng.3.17.6) x 20% = 14.1.1.6 triệu đồng Năm 3: Mức khấu hao = (110 – 22 .1.2 Phương pháp tồn số giảm nhân 2: là phương pháp khấu hao gia tốc được tính theo tỷ lệ khấu hao cố định trên giá trị thuần của TSCĐ vào cuối năm trước.3. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP loại máy móc thiết bị khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn và áp dụng các phương pháp khấu hao thích hợp. .3 Phương pháp bách phân niên số nghịch: Bước 1 : Xác định tổng niên số khấu hao .2.22) x 20% = 17..1.3. Theo phương pháp trên.1 Phương pháp khấu hao theo dường thẳng Nguyên tắc: Theo phương pháp này số tiền khấu hao hàng năm đồng đều nhau Ví dụ: Một hệ thống máy móc thiết bị mua 110 triệu đồng Thời gian sử dụng: 10 năm Giá trị phế thải 10 triệu đồng Figure 7.

1.3 . khối lượng .3..89 Figure 7..2 Bước 2: Tính mức khấu hao các năm bằng cách chia các niên số theo chiều nghịch cho tổng niên số: Figure 7. Như vậy. 7.4 Phương pháp khấu hao theo đơn vị sản xuất ( giờ. . nếu muốn khấu hao nhanh để tránh hao mòn vô hình. các doanh nghiệp có thể tăng giá trị khấu hao trung bình hàng năm sau khi xác định thời gian sử dụng.).1.2.. ..

ngân phiếu. đá quý).2. TSLĐ có sự thay đổi hình thái thường xuyên theo một chu kỳ khép kín : Tiền → Nguyên vật liệu → Bán thành phẩm → Sản phẩm → Tiền (T – H – T’) TSLĐ của doanh nghiệp có thể tồn tại dưới hình thái tiền tệ. đó là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệp bỏ tiền mua vật tư. Tài sản lưu động của một doanh nghiệp gồm có: .2. hàng hoá).90 CHƯƠNG 7. 7.4 . có thời gian sử dụng. luân chuyển. (nếu chu kỳ kinh doanh > 1 năm) Chu kỳ kinh doanh được hiểu là khoảng thời gian cần thiết kể từ khi doanh nghiệp bỏ vốn vào kinh doanh dưới hình thái tiền tệ lại thu được vốn đó dưới hình thái tiền tệ. chu kỳ kinh doanh được hiểu là khoảng thời gian kể từ khi bỏ tiền mua hàng hoá và đem bán được hàng hoá đó. giá trị của nó sẽ được chuyển toàn bộ. dùng chi trả các khoản thường xuyên. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chu kỳ kinh doanh của mỗi doanh nghiệp khác nhau.1 Định nghĩa và đặc điểm Tài sản lưu động của doanh nghiệp là tất cả những tài sản thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp . Như vậy. Tài sản lưu động thay đổi hình thái của nó trong phạm vi một chu kỳ kinh doanh.1. Phần lớn vốn bằng tiền của doanh nghiệp được gửi ở ngân hàng. Đối với doanh nghiệp sản xuất.1.2. chế biến vật liệu đó thành sản phẩm và bán được sản phẩm đó.2 Các thành phần của TSLĐ. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 7. dưới dạng đầu tư ngắn hạn và các khoản nợ phải thu ngắn hạn. Trong quá trình sản xuất kinh doanh. ngoại tệ .2 Tài sản lưu động (TSLĐ) 7.2. vàng bạc. Figure 7. hiện vật (vật tư.2. ngoài ra có một phần tồn tại dưới dạng tiền mặt tại doanh nghiệp.Vốn bằng tiền: Là tài sản biểu hiện trực tiếp dưới hình thức giá trị (tiền đồng Việt Nam.1. Đối với doanh nghiệp thương mại. một lần vào sản phẩm làm ra. thu hồi vốn trong 1 năm (nếu chu kỳ kinh doanh ≤ 1 năm ) hoặc trong vòng một chu kỳ kinh doanh.

mua bán bất động sản.91 . Từ đó tồn tại các phương trình sau: Tổng giá trị tài sản = Tổng nguồn hình thành tài sản (1) Tổng giá trị tài sản = Nợ phải trả + Nguồn vốn chủ sở hữu (2) Nguồn vốn chủ sở hữu = Tổng giá trị tài sản . bao gồm: nguyên vật liệu. doanh nghiệp có trách nhiệm thanh toán cho các chủ nợ.. thu hồi. nhà xưởng. người ta phân biệt 2 nguồn chính: . làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. việc chia tài sản của doanh nghiệp làm 2 loại lớn là TSCĐ và TSLĐ để có biện pháp quản lý. nhận ký quỹ. . thuế phải nộp ngân sách. tiền mặt. cá nhân khác còn giữ chưa trả cho doanh nghiệp (ví dụ: tiền hàng người mua còn chịu.Nguồn vốn chủ sở hữu: là nguồn vốn do các chủ sở hữu đầu tư đóng góp và bổ sung từ kết quả kinh doanh. dụng cụ). cần nắm được tình hình tài sản vừa theo thời gian sử dụng.2/>. thành phẩm.Các khoản phải thu: Là những khoản tiền vốn của doanh nghiệp nhưng do quan hệ thanh toán. Để phân biệt quản trị chi phí kinh doanh doanh nghiệp (Kế toán quản trị ) với kế toán tài chính. . Haberstockk đã định nghĩa: “ Quản trị chi phí kinh doanh 2 This content is available online at <http://voer. thnàh phẩm dự trữ trong kho để chờ bán và cả các tài sản tham gia vào nhiều niên độ kinh doanh nhưng có giá trị nhỏ (công cụ.Nợ dài hạn: là các khoản nợ có thời hạn thanh toán trên 1 năm (ví dụ: vay dài hạn. theo dõi sự biến động tương ứng với từng loại sao cho có hiệu quả.) .) .Hàng tồn kho : Là loại tài sản được dự trữ cho họat động sãnuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho họat động này được thường xuyên. không bị gián đoạn. (2) được gọi là phương trình kế toán cơ bản. . góp vốn liên doanh. Tài sản của doanh nghiệp được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau.Đầu tư tài chính ngắn hạn: Đầu tư tài chính là sự bỏ vốn vào kinh doanh dưới hình thức mua bán chứng khoán. thành phẩm. tình hình biến động tài sản của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh sao cho bao giờ cũng bảo đảm phương trình kế toán cơ bản 7.2. Nợ phải trả của doanh nghiệp lại chia thành: . Đối với doanh nghiệp sản xuất. . Đầu tư tài chính ngắn hạn phản ánh giá trị các khoản tiền đầu tư có thời hạn thu hồi vốn từ 1 năm trở lại. Trên góc độ quản trị tài chính. . tồn tại ở nhiều dạng cụ thể khác nhau như: nguyên vật liệu.1 Khái niệm Quản trị chi phí kinh doanh là công cụ chủ yếu cung cấp các thông tin bên trong cho bộ máy quản trị doanh nghiệp. máy móc thiết bị. lương phải trả cho công nhân viên. Căn cứ vào quyền sở hữu (hoặc quyền tự chủ) về vốn. sử dụng. Do yêu cầu của quản trị tài chính. tiền tạm ứng chưa thanh toán. các đơn vị. các khoản tiền phải thu. . . . người ta quan tâm đến thời gian thu hồi vốn đã đầu tư vào các tài sản đang dùng vào sản xuất kinh doanh. (3) được gọi là phương trình tài chính. sản phẩm dở dangtrong các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất.. tài sản của doanh nghiệp có nhiều loại. Như đã nêu ở trên.Nợ phải trả (3) Trong đó (1) là phương trình tiền đề. . ký cược dài hạn. Có thể nói. Nguồn vốn này được sử dụng lâu dài trong suốt thời gian hoạt động mà doanh nghiệp không phải cam kết thanh toán cho các chủ sở hữu. . .vn/content/m15955/1. phương trình kế toán cơ bản quyết định phương pháp ghi chép của kế toán. chủng loại hàng đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. cho thuê tài sản. dụng cụ . . liên tục. . . vừa theo nguồn hình thành của tài sản nên kế toán ghi chép tình hình tài sản của doanh nghiệp đồng thời theo 2 cách thể hiện trên. sản phẩm dở dang tồn kho.. cho vay lấy lãi. phương tiện vận tải v. hàng tồn kho gồm nguyên liệu dự trữ trong kho chuẩn bị sản xuất.) . hàng tồn kho chỉ bao gồm hàng hóa dự trữ trong kho nhằm đảm bảo cho khâu bán hàng thường xuyên có đủ số lượng hàng.2 Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh2 7.edu. Đối với doanh nghiệp thương mại.Nợ ngắn hạn: là những khoản nợ phải trả trong vòng 1 năm (ví dụ như vay ngắn hạn. sản phẩm dở dang.v. Nợ phải trả : là những khoản nợ phát sinh trong quá trình kinh doanh. Kế toán ghi chép tình hình hiện có.

mà chỉ những hao phí nào liên quan đến mục tiêu tạo ra và thực hiện kết quả hoặc duy trì năng lực sản xuất cần thiết của doanh nghiệp mới nằm trong khái niệm chi phí kinh doanh. nghĩa là phải được đo bằng đơn vị tiền tệ.htm#_ftn2 . mà bản thân nó cũng hoàn thành các mục tiêu tính toán riêng của mình.vn/content/m15955/latest/file:///C:%5CUsers%5CAdministrator%5CDesktop%5Cmới%5Ctrung%20thanh%20%20quantridoanhnghiep%5Cquantridoanhnghiep%5Cchuong4. vì quản trị chi phí kinh doanh được xây dựng trên cơ sở sử dụng số liệu của kế toán tài chính nên chi phí kinh doanh có quan hệ chặt chẽ với hai khái niệm khác của cùng một phạm trù chi phí là chi ra (chi trả) và chi phí tài chính. chi phí là một khái niệm mang tính khái quát cao trong quá trình phát triển của kế toán doanh nghiệp.edu. Nó là sự hao phí hoặc tiêu phí giá trị của một thời kỳ tính toán nhất định được tập hợp ở kế toán tài chính và có mặt trong tính lãi lỗ cuối năm. tiền gửi ngân hàng. Những hao phí vật phẩm liên quan đến kết quả của doanh nghiệp phải được đánh giá. nó mô tả hành động “phải bỏ tiền ra” dưới mọi hình thức nhằm một mục đích nào đó. có cơ sở ở các hoạt động khác hoặc các nguyên nhân khác”[2]4 .vn/content/m15955/latest/file:///C:%5CUsers%5CAdministrator%5CDesktop%5Cmới%5Ctrung%20thanh%20%20quantridoanhnghiep%5Cquantridoanhnghiep%5Cchuong4. điều này có nghĩa là không phải mọi sự hao phí vật phẩm đều là đối tượng của tính chi phí kinh doanh. trong đó quản trị chi phí kinh doanh sử dụng tài liệu cơ sở của kế toán tài chính nên việc phân biệt các khái niệm giữa chúng là hoàn toàn cần thiết: Thứ nhất: Khái niệm chi phí.về nguyên tắc được thực hiện hàng tháng . 3 http://voer. có thể định nghĩa chi phí kinh doanh như sau: “chi phí kinh doanh là sự tiêu phí giá trị cần thiết có tính chất xí nghiệp về vật phẩm và dịch vụ để sản xuất ra sản phẩm của xí nghiệp”. Khái niệm chi phí kinh doanh chỉ ra 3 đặc trưng có tính chất bắt buộc sau đây: Chi phí kinh doanh phải là sự hao phí vật phẩm và dịch vụ Sự hao phí vật phẩm và dịch vụ phải liên quan đến kết quả. Là một lĩnh vực tính toán độc lập. chi ra là sự giảm tiền mặt. đặc biệt là đối với không ít các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tuy nhiên.92 CHƯƠNG 7. khi ở đó người ta chỉ có thể tính và cung cấp thông tin về tính chi phí kinh doanh theo loại mà thôi.”. tăng tổn thất dưới các dạng nợ. phạm trù riêng của nó.htm#_ftn1 4 http://voer. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP là tính toán hướng nội. vay ngắn hạn. Như vậy.2 Phân loại chi phí kinh doanh Tính chi phí kinh doanh theo loại là bước đầu tiên của quản trị chi phí kinh doanh. Theo khái niệm này. Chi phí tài chính bao gồm những hao phí vật phẩm theo thực tế và quy định liên quan đến việc tạo ra kết qủa của một thời kỳ.edu. kế toán tài chính và quản trị chi phí kinh doanh lại là 2 bộ phận của cùng một lĩnh vực tính toán trong doanh nghiệp. quản trị chi phí kinh doanh sử dụng các khái niệm. Thứ hai : khái niệm chi phí kinh doanh. ở bước này người ta tập hợp và phân loại các chi phí kinh doanh đã được chi ra trong kỳ tính toán. giảm nợ của người khác. đó chính là chi phí kinh doanh. người ta đã định nghĩa: “mọi sự tiêu phí tính bằng tiền của một doanh nghiệp được gọi là chi phí”[1]3 hay còn có thể khái niệm rõ ràng hơn. quản trị chi phí kinh doanh phục vụ cho việc tập hợp và tính toán các chi phí của kết quả được tạo ra trong kinh doanh. 7. chẳng hạn như: “ chi phí là một khái niệm của kế toán.đường vận động các nhân tố sản xuất trong quá trình kết hợp chúng và giới hạn ở việc tính toán mọi hao phí nhằm tạo ra và thực hiện các kết quả của doanh nghiệp. Chi ra là “mọi khoản tiền đã trả của xí nghiệp”. Tính chi phí kinh doanh theo loại trả lời câu hỏi: chi phí kinh doanh nào đã được chi ra và được chi ra bao nhiêu ? Tính chi phí kinh doanh theo loại có nhiệm vụ tập hợp và phản ánh một cách thường xuyên và rõ ràng toàn bộ chi phí kinh doanh (được phân theo loại chi phí) đã được chi ra để sản xuất và thực hiện các kết quả trong một thời kỳ ở doanh nghiệp. Tính chi phí kinh doanh theo loại không phải chỉ cung cấp số liệu chi phí kinh doanh cho các bước tính chi phí kinh doanh tiếp theo. nó mô tả . nói cách khác “chi phí tài chính của một thời kỳ xác định là sự chi ra gắn với kết quả của thòi kỳ đó. có chi phí giới hạn trong xí nghiệp. khái niệm chi phí đã được phát triển thành các khái niệm cụ thể là chi phí kinh doanh và chi phí tài chính. mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau.2. Như thế. Chi ra là một khái niệm hoàn toàn mang bản chất tài chính. về nguyên tắc. Trong từ điển kinh tế. gắn với các mục tiêu của xí nghiệp và chi phí ngoài xí nghiệp. Thứ ba: Phân biệt chi phí kinh doanh với các khái niệm chi ra và chi phí tài chính.

Chi phí sản xuất chung (CPSXC) có ba đặc điểm sau: . Khấu hao quản trị hoàn toàn khác về bản chất với khấu hao tài chính (như đã nêu trong phần phương pháp khấu hao) . .2.Tiền công của chủ doanh nghiệp nhỏ • Chi phí dịch vụ thuê ngoài và các khoản phải nộp. gỗ. Khoản này được khấu trừ khỏi thu nhập của doanh nghiệp trước khi tính thuế thu nhập..) • Chi phí khấu hao TSCĐ là khoản chi phí liên quan đến việc sử dụng các TSCĐ của doanh nghiệp trong kỳ xem xét.được xác định thông qua phiếu xuất kho nguyên liệu. • Chi phí bằng tiền khác bao gồm các khoản thuế. lệ phí phải nộp. . Chi phí về nguyên vật liệu trực tiếp được tính thẳng vào chi phí sản xuất sản phẩm.Chi phí rủi ro. • Chi phí nhân công là các chi phí liên quan đến nguồn lực lao động mà doanh nghiệp sử dụng trong kỳ xem xét bao gồm lương và các khoản kèm theo lương (thưởng. khấu hao tài sản cố định (TSCĐ).Chi phí khấu hao kinh doanh hay khấu hao quản trị . sửa chữa.2. quản lý tại phân xưởng. Toàn bộ chi phí kinh doanh của một thời kỳ được phân loại theo các tiêu thức khác nhau. Việc phân loại chi phí kinh doanh theo tiêu thức này làm cơ sở cho việc theo dõi và tập hợp các chi phí và hình thành bước tính chi phí kinh doanh theo loại.1 Theo khoản mục (công dụng kinh tế và địa điểm) bao gồm: • Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm những loại nguyên liệu. • Chi phí dịch vụ mua ngoài bao gồm các khoản thnah toán cho các yếu tố mua ngoài mà doanh nghiệp thực hiện như : chi phí nhiên liệu. vải. nhưng là khỏan chi phí “ảo”. vật liệu chính tạo ra thực thể của sản phẩm: sắt thép. nó kết hợp nguyên vật liệu chính để sản xuất ra sản phẩm hoặc làm tăng chất lượng của sản phẩm. thuê ngoài sửa chữa. bảo hiểm. họat động bất thường.Tiền trả lãi vốn kinh doanh bao gồm cả tiền trả lãi cho vốn tự có và vốn đi vay . tổn thất trong kinh doanh . . • Chi phí sản xuất chung là tất cả những khoản mục chi phí phát sinh tại nơi sản xuất hay phân xưởng mà không phải là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí tiền lương trực tiếp được xem là chi phí sản xuất chung bao gồm chi phí nguyên liệu gián tiếp. . sự phân chia này không thể không chú ý đến tính thống nhất giữa quản trị chi phí kinh doanh và kế toán tài chính..93 Chi phí kinh doanh theo loại là tập hợp mọi chi phí kinh doanh có chung một đặc tính nhất định: “một loại chi phí kinh doanh cá biệt mô tả và tập hợp lượng hao phí giá trị xuất hiện xác định cho một dạng yếu tố sản xuất nhất định (cho loại dịch vụ và vật phẩm nhất định) Sự phân chia loại chi phí kinh doanh luôn phụ thuộc vào hình thức và mục tiêu của cả hệ thống tính toán của doanh nghiệp. mùi vị hoặc rút ngắn chu kỳ sản xuất của sản phẩm. các khoản tính theo lương được tính thẳng vào sản phẩm sản xuất ra. năng lượng.1 Theo yếu tố chi phí ( nội dung kinh tế của chi phí ) bao gồm: • Chi phí nguyên vật liệu là toàn bộ các chi phí phát sinh để mua sắm các đối tượng lao động cần thiết cho họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ xem xét. • Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm các chi phí cho lao động trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm như chi phí về tiền lương. 7.Trên giác độ toàn doanh nghiệp cũng phát sinh những khoản chi phí tương tự gắn liền với quá trình quản lý và tiêu thụ. chi phí họat động tài chính. Chi phí kinh doanh không trùng với chi phí tài chính bao gồm: . 2. Lý do là khoản này không phải là khoản thực chi của doanh nghiệp và được xem như một thành phần tạo ra tích lũy cho doanh nghiệp. kiểm toán. hoặc tạo ra màu sắc. . ngoài ra trong quá trình sản xuất còn phát sinh những loại nguyên liệu có tác dụng phụ thuộc.. . bảo trì. nhưng không được kể là một phần của chi phí sản xuất chung. Đương nhiên.Tiền thuê mượn tài sản ..

Còn ¨ được gọi là chi phí thời kỳ hay chi phí giai đoạn. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP • Bao gồm nhiều khoản mục chi phí khác nhau nên chúng được nhiều bộ phận khác nhau quản lý. )và các yếu tố mua ngoài liên quan. . Giá thành sản xuất của số sản phẩm đã bán đựoc gọi là giá vốn hàng bán. . Figure 7. nhân viên quản lý doanh nghiệp. • Có tính chất gián tiếp với từng đơn vị sản phẩm nên không thể tính thẳng vào sản phẩm hay dịch vụ cung cấp.v. biến phí và chi phí hỗn hợp. khấu hao TSCĐ dùng trong quản lý (văn phòng. phương tiện vận tải.) và các yếu tố mua ngoài liên quan. . . ˆ ứng với số sản phẩm đã hoàn thành và nhập kho (tiêu thụ) được Tổng các khoản mục từ À đến A gọi là giá thành sản xuất. và rất khó kiểm soát. khấu hao TSCĐ dùng trong bán hàng (cửa hàng. . . . Chi phí quản lý doanh nghiệp gồm lương của cán bộ. chi phí marketing.94 CHƯƠNG 7. trong đó định phí thường chiếm tỷ trọng cao nhất. sự phân biệt này liên quan dến quá các khoản mục à và A trình hạch toán chi phí và xác định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ xem xét. v. • Cơ cấu CPSXC bao gồm cả định phí. máy tính.5 Chi phí bán hàng gồm lương của nhân viên bán hàng.

2.Khi bộ phận bị mất đi thì chi phí trực tiếp không tồn tại và ngược lại. Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí đầu tiên.). chi phí kinh doanh gián tiếp dựa theo hình thức tính chi phí vào kết quả.3. . nhưng tổng số các loại chi phí theo mỗi cách phân loại thì như nhau và bằng với chi phí phát sinh trong thời kỳ 7. phải qua quá trình phân bổ mới trở thành chi phí của một bộ phận: phí sản xuất chung.3 Ngoài ra . Chi phí gián tiếp: là chi phí có liên quan đến việc sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ..edu.2. người ta có thể phân loại : chi phí kinh doanh trực tiếp.95 7. chi phí chuyển đổi . có đặc điểm là luôn vận động mang tính đa đạng và phức tạp gắn liền với tính đa dạng. một dịch vụ) : chi phí nguyên liệu trực tiếp.. Chi phí này có tác dụng phản ánh mức chi phí cần thiết để chuyển đổi nguyên liệu từ dạng thô sang dạng thành phẩm.. đồng thời phản ánh mức chi phí riêng biệt. Mối quan hệ giữa một yếu tố chi phí gián tiếp và bộ phận sử dụng nó được hình thành thông qua một mối quan hệ trung gian khác. và là cơ sở lập kế hoạch về lượng chi phí chủ yếu cần thiết nếu muốn sản xuất sản phẩm đó. chi phí nhân công trực tiếp. chi phí kinh doanh biến đổi (khả biến). v. giá thành sản phẩm dịch vụ là hao phí về lao động sống và lao động vật hóa cho một đơn vị khối lượng sản phẩm hoặc lao vụ nhất định biểu hiện bằng tiền.1 Khái niệm Chi phí sản xuất là toàn bộ các khoản hao phí vật chất được tính bằng tiền mà doanh nghiệp đã bỏ ra để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm.Chi phí tiền lương trực tiếp kết hợp với chi phí sản xuất chung được gọi là chi phí chuyển đổi. 7. Các cách tiếp cận khác nhau sẽ cho các loại chi phí khác nhau. Các chi phí không thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ doanh của doanh nghiệp gọi là chi phí cố định (định phí) Các chi phí thay đổi theo sản lượng sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp gọi là chi phí biến đổi ( biến phí) Điều cần nhớ là chi phí phát sinh trong một thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp là một giá trị duy nhất. Có thể nói giá thành là một chỉ tiêu phản ánh toàn diện chất lượng họat động của doanh nghiệp bao gồm các mặt: trình độ công nghệ. qui trình sản xuất. Các chi phí gián tiếp không phát sinh và mất đi cùng với sự phát sinh và mất đi của một hoạt động sản xuất – kinh doanh cụ thể (ví dụ: chi phí khấu hao tài sản cố định.2.3 Giá thành sản phẩm5 7. Chi phí trực tiếp là chi phí tự bản thân nó được chuyển vào một bộ phận do có mối quan hệ thực sự chặt chẽ giữa chi phí đó và bộ phận làm phát sinh ra nó hay nói cách khác.2.2/>. 7. người ta chia toàn bộ chi phí kinh doanh thành chi phí kinh doanh cố định (bất biến). Giá thành sản phẩm/dịch vụ là toàn bộ những chi phí tính bằng tiền để sản xuất và tiêu thụ một khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. cụ thể từng đơn vị sản phẩm mà ta nhận diện ngay trong tiến trình sản xuất.4 Với mục đích chú ý đến sự thay đổi của chi phí kinh doanh trong mối liên quan đến sự thay đổi của sản lượng. trình độ tổ chức sản xuất. chi phí quản trị doanh nghiệp. Hay nói cách khác. phức tạp của ngành nghề sản xuất.. trình độ quản trị v.2. chi phí trực tiếp là những chi phí phát sinh một cách riêng biệt cho một hoạt động cụ thể của doanh nghiệp (một sản phẩm. . .2..2 Phân theo nguồn chi phí phát sinh : Chi phí ban đầu. Các chi phí này có thể tính thẳng vào giá thành một cách trực tiếp mà không ảnh hưởng đến việc sản xuất các sản phẩm khác.vn/content/m15960/1. 5 This content is available online at <http://voer. . chủ yếu của sản phẩm. và là cơ sở để lập kế hoạch về lượng chi phí cần thiết để chế biến một lượng nguyên liệu nhất định thành thành phẩm.Chi phí nguyên liệu trực tiếp kết hợp với chi phí tiền lương trực tiếp được gọi là chi phí ban đầu.

chế tạo sản phẩm.3. quản trị giá thành phải gắn liền với quản trị chi phí sản xuất kinh doanh. Thứ ba: Chi phí sản xuất trong kỳ bao gồm cả những chi phí đã trả trước của kỳ nhưng chưa phân bổ cho kỳ này và những chi phí phải trả kỳ trước. giữa hai khái niệm chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm có mối quan hệ rất mật thiết với nhau. nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung. Đó cũng chính là giá thành sản xuất.96 CHƯƠNG 7. Giá thành sản phẩm kế hoạch là mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp.3. dịch vụ.3. Thứ tư: Chi phí sản xuất trong kỳ không chỉ liên quan đến những sản phẩm đã hoàn thành mà còn liên quan đến cả sản phẩm còn đang dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng. nhưng kỳ này mới phát sinh thực tế. Giá thành sản xuất của sản phẩm cũng là căn cứ để tính toán giá trị hàng tồn kho.2 Giá thành phân xưởng. dịch vụ đã hoàn thành. Việc tính toán giá thành kế hoạch được doanh nghiệp tiến hành xác định trước khi bắt đầu quá trình sản xuất. tính cho những sản phẩm. còn giá thành sản phẩm lại gắn liền với một khối lượng sản phẩm. Giá thành sản xuất được sử dụng ghi sổ cho sản phẩm đã hoàn thành.3 Giá thành kế hoạch và giá thành thực tế Giá thành kế hoạch là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở chi phí sản xuất kế hoạch và sản lượng kế hoạch. 7. giá vốn hàng bán và lãi gộp ở doanh nghiệp sản xuất. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 7. Còn giá thành sản phẩm không liên quan đến chí phí sản xuất sản phẩm dở dang cuối kỳ và sản phẩm hỏng.3.3.3. Sự tiết kiệm hay lãng phí chi phí sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm/dịch vụ. là căn cứ để so sánh . lao vụ đã hoàn thành. công việc. đáp ứng các yêu cầu về công tác kế hoạch và xây dựng giá cả sản phẩm và hạch toán kinh tế.Chi phí sản xuất chung.2 Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm là hai khái niệm riêng biệt có những mặt khác nhau: Thứ nhất: Chi phí sản xuất luôn gắn liền với từng thời kỳ đã phát sinh ra chúng.Chi phí nguyên liệu trực tiếp . dịch vụ đã hoàn thành. Giá thành toàn bộ bao gồm giá thành công xưởng và chi phí tiêu thụ sản phẩm.3. 7.3 Các loại giá thành sản phẩm/dịch vụ Để phục vụ công tác quản trị. nhưng không bao gồm chi phí phải trả kỳ này nhưng thcj tế chưa phát sinh.3. Còn những chi phí nào phát sinh nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí đó thì chúng được tập hợp lại thành các khoản mục để tính toán giá thành sản phẩm. Ngược lại giá thành sản phẩm lại chỉ liên quan đến chi phí phải trả trong kỳ và chi phí trả trước được phân bổ trong kỳ. nhưng lại liên quan đến chi phí sản xuất của sản phẩm dở dang kỳ trước chuyển sang. nhập kho hoặc giao cho khách hàng. vì nội dung cơ bản của chúng đều biểu hiện những chi phí doanh nghiệp đã bỏ ra cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ hai: Chi phí phát sinh trong doanh nghiệp được phân thành các yếu tố chi phí. có cùng một nội dung kinh tế. đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch giá thành và kế hoạch hạ giá thành của sản phẩm so sánh được. chúng không nói rõ địa điểm và mục đích bỏ ra chi phí. Giá thành công xưởng là giá thành phân xưởng cộng với chi phí quản lý doanh nghiệp. phân tích. 7. Tuy nhiên.Chi phí nhân công trực tiếp . . Chi phí sản xuất trong kỳ là cơ sở để tính giá thành sản phẩm. Vì vậy. trong các doanh nghiệp đã hình thành các loại giá thành sản phẩm khác nhau 7.1 Giá thành sản xuất: bao gồm : . giá thành công xưởng và giá thành toàn bộ Giá thành phân xưởng là tập hợp chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.

Hệ thống tính giá thành theo định mức là hệ thống sử dụng các định mức cho chi phí và hệ thống này sẽ cho phép chúng ta kiểm soát chi tiết các biến động.4 Đối tượng hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm Xác định đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là xác định giới hạn về mặt phạm vi mà chi phí cần được tập hợp để phục vụ cho việc kiểm soát chi phí và tính giá thành sản phẩm. Trên cơ sở đó. 7. tìm ra các biện pháp hạ giá thành sản phẩm. Giá thành toàn bộ sản lượng hàng hóa cho biết toàn bộ chi phí bỏ ra trong kỳ và tỷ trọng của từng loại chi phí. chế tạo ra sản phẩm.Giai đoạn sản xuất .5 Giá thành đơn vị và tổng giá thành sản lượng hàng hóa. tiến hành phân tích.Chi tiết sản phẩm . chế tạo sản phẩm.3. Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả hoạt động sẽ đạt được như thế nào trong những hoàn cảnh nhất định. có căn cứ để phân tích.kỹ thuật mà doanh nghiệp đã thực hiện trong quá trình họat động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. giúp đánh giá đúng đắn các giải pháp kinh tế . lao động trong sản xuất.97 Giá thành thực tế là giá sản phẩm được tính trên cơ sở số liệu chi phí sản xuất thực tế đã phát sinh và tập hợp được trong kỳ và sản lượng sản phẩm thực tế đã sản xuất ra trong kỳ. Giá thành sản phẩm thực tế chỉ có thể tính toán được sau khi đã kết thúc quá trình sản xuất.Loại sản phẩm .3. Tính giá thành theo định mức : • Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế thực sự do đã suy tính từ trước các loại nguyên vật liệu hoặc phương pháp sản xuất tối ưu.Nhóm sản phẩm .4 Giá thành định mức Giá thành định mức là giá thành sản phẩm được tính trên cơ sở các định mức chi phí hiện hành và chỉ tính cho một đơn vị sản phẩm.3. về quy trình sản xuất cũng như đặc điểm sản xuất sản phẩm mà đối tượng hạch toán chi phí sản xuất có thể là: . là thước đo chính xác để xác định kết quả sử dụng tài sản. Việc tính toán giá thành định mức cũng được thực hiện trước khi tiến hành quá trình sản xuất. Giá thành định mức là công cụ quản lý các định mức của doanh nghiệp. ta có thể xác định được những biến động và kiểm soát được hiệu quả hoạt động thực tế. • Giúp doanh nghiệp chỉ tập trung vào những các biến động nào vượt quá một phạm vi nào đó thay vì phải tập trung vào nghiên cứu tất cả các biến động. Tổng giá thành sản lượng hàng hóa là toàn bộ những chi phí bỏ ra để tiến hành sản xuất. tiêu thụ sản phẩm tính cho toàn bộ sản lượng hàng hóa sản xuất kinh doanh trong kỳ. 7.3. vật tư. Giá thành đơn vị là giá thành tính cho một loại sản phẩm nhất định. Giá thành đơn vị sản phẩm dùng để so sánh đối chiếu giữa giá thành của doanh nghiệp với giá thành sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. 7. Từ đó. tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến việc hạ giá thành sản phẩm. theo một đơn vị nhất định.3. dù là nhỏ. Tùy theo đặc điểm về tổ chức sản xuất.Đơn đặt hàng . Tùy theo địa điểm sản xuất sản phẩm mà đối tượng tính giá thành có thể là: . hoặc đối chiếu giữa kỳ kế hoạch với kỳ báo cáo.Phân xưởng sản xuất Xác định đối tượng tính giá thành là xác định đối tượng mà hao phí vật chất được doanh nghiệp bỏ ra để sản xuất đã được kết tinh trong đó nhằm định lượng hao phí cần được bù đắp cũng như tính toán được kết quả kinh doanh.

5.2 Đối với chi phí nhân công trực tiếp Chi phí nhân công trực tiếp bao gồm tất cả các khoản chi phí liên quan đến bộ phận lao động trực tiếp sản xuất sản phẩm như: tiền lương.98 - CHƯƠNG 7. . vật liệu phụ. các khoản phụ cấp. Mức phân bổ chi phí về nguyên vật liệu chính dùng cho từng loại sản phẩm được xác định theo công thức tổng quát sau: Figure 7.3. nếu tiền lương công nhân trực tiếp liên quan đến nhiều đối tượng chịu chi phí và không xác định một cách trực tiếp cho từng đối tượng thì phải tiến hành phân bổ theo những tiêu thức phù hợp. các khoản trích về bảo hiểm xã hội (BHXH). Tuy nhiên. .Trên cơ sở tiền lương được phân bổ sẽ tiến hành trích bảo hiểm xã hội (BHXH). nhiên liệu được sử dụng trực tiếp cho quá trình sản xuất sản phẩm. Chi phí nhân công trực tiếp.1 Đối với chi phí nguyên vât liệu Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bao gồm tất cả chi phí về nguyên vật liệu chính.3. 7. hệ số phân bổ được quy định. 7. tỷ lệ với giờ máy hoạt động. . . chủ yếu là tiền lương công nhân trực tiếp. . QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Bán thành phẩm Sản phẩm hoàn thành Đơn đặt hàng Hạng mục công trình. Các tiêu thức có thể sử dụng :định mức tiêu hao cho từng loại sản phẩm.5. Nguyên vật liệu chính sử dụng để sản xuất ra nhiều loại sản phẩm nhưng không thể xác định trực tiếp mức tiêu hao thực tế cho từng loại sản phẩm ( hoặc đối tượng chịu chi phí ) thì kế toán phải tiến hành phân bổ theo tiêu thức phù hợp.5 Xác định phương pháp hạch toán chi phí sản xuất phát sinh vào đối tượng hạch toán chi phí sản xuất hoặc đối tượng tính giá thành. tỉ lệ với trọng lượng sản phẩm được sản xuất. Mức phân bổ cũng tính theo công thức tổng quát trên. số giờ hoặc ngày công tiêu chuẩn. được hạch toán trực tiếp vào từng đối tượng chịu chi phí. bảo hiểm y tế (BHYT) theo tỷ lệ quy định để tính vào chi phí.6 Vật liệu phụ và nhiên liệu sử dụng cũng có thể liên quan đến nhiều đối tượng chịu chi phí và không thể xác định trực tiếp mức sử dụng cho từng đối tượng. bảo hiểm y tế (BHYT) tính vào chi phí theo quy định. 7. tiền công.3. Để phân bổ chi phí vật liệu phụ và nhiên liệu cho từng đối tượng cũng có thể sử dụng các tiêu thức: định mức tiêu hao. Các tiêu thức phân bổ bao gồm : định mức tiền lương của các đối tượng . hệ số phân bổ được quy định. tỷ lệ hoặc tỷ trọng vật liêu chính sử dụng.

. Việc tập hợp được thực hiện hàng tháng và cuối mỗi tháng mà tiến hành phân bổ và kết chuyển vào đối tượng hạch toán chi phí. cuối mỗi năm hoặc khi đã thực hiện hoàn thành đơn dặt hàng. Đánh giá sản phẩm dở dang là công việc phải thực hiện trước khi xác định giá thành sản phẩm. • Theo chi phí định mức (kế hoạch ). .Nếu phân xưởng chỉ sản xuất ra một loại sản phẩm duy nhất thì toàn bộ chi phí chung phát sinh ở phân xưởng được kết chuyển toàn bộ vào chi phí sản xuất sản phẩm. tỷ lệ với số giờ chạy máy.3. Tùy theo chu kỳ sản xuất dài hay ngắn cũng như địa điểm sản xuất sản phẩm mà xác định kỳ tính giá thành cho phù hợp.7 7. ngoài trị giá nguyên vật liệu thì các loại chi phí chế biến cũng chiếm tỷ trọng đáng kể. Để tiến hành phân bổ.Nếu phân xưởng sản xuất ra hai loại sản phẩm trở lên và tổ chức theo dõi riêng chi phí sản xuất cho từng loại sản phẩm ( đối tượng hạch toán chi phí sản xuất là từng loại sản phẩm ) thì chi phí sản xuất chung phải được phân bổ cho từng loại sản phẩm để kết chuyển vào chi phí sản xuất sản phẩm. .Để xác định mức phân bổ cho từng đối tượng chịu chi phí ( từng loại sản phẩm ) sử dụng công thức: Figure 7. tỷ lệ với đơn vị nhiên liệu tiêu hao . . .3 Đối với chi phí sản xuất chung Chi phí sản xuất chung được tập hợp theo từng phân xưởng sản xuất hoặc bộ phận sản xuất kinh doanh. hoàn thành hạn mục công trình. Đánh giá sản phẩm dở dang sử dụng các phương pháp khác nhau tùy vào loại hình sản xuất và đặc điểm sản xuất sản phẩm. Doanh nghiệp thường áp dụng các phương pháp • Theo trị giá thực tế của nguyên vật liệu sử dụng (kể cả bán thành phẩm) áp dụng cho các xí nghiệp mà trong cơ cấu giá thành sản phẩm thì trị giá nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn.kỹ thuật về sử dụng các loại chi phí áp dụng cho các xí nghiệp sản xuất hàng loạt lớn. Kỳ tính giá thành dựa vào khả năng xác định chính xác về số lượng cũng như việc xác định lượng chi phí sản xuất có liên quan đến kết quả đó. dựa vào mức độ hoàn thành và các định mức kinh tế . tỷ lệ với chi phí trực tiếp (chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp). tỷ lệ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.6 Xác định kỳ tính giá thành và phương pháp đánh giá sản phẩm dở dang. Như vậy kỳ tính giá thành có thể là cuối mỗi tháng. có thể sử dụng các tiêu thức: tỷ lệ tiền lương công nhân sản xuất. • Theo trị giá nguyên vật liệu kết hợp với các loại chi phí chế biến khác theo mức độ hoàn thành của sản phẩm dở dang áp dụng cho các doanh nghiệp mà trong cơ cấu giá thành sản phẩm . . .3.99 7.5.

Các nhà quản trị thường phải đứng trước sự lựa chọn từ nhiều phương án kinh doanh khác nhau với số loại. . QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 7. đối tượng hạch toán chi phí sản xuất và đối tượng tính giá thành phù hợp nhau. khoản mục chi phí và thu nhập khác nhau. nhưng chúng có một đặc điểm là đều gắn nhiều với thông tin kế toán.Phương pháp loại trừ . kết quả trong từng giai đoạn sản xuất nhất định. lao động các dự toán về chi phí phục vụ sản xuất và quản lý.8 Ngoài ra để thích ứng với những điều kiện cụ thể của quá trình sản xuất sản phẩm có thể sử dụng một số phương pháp như: . Phương pháp đơn đặt hàng : chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất đơn chiếc hoặc sản xuất hàng loại nhỏ. + Chi phí hợp lệ và vấn đề tính giá bán tối thiểu Giá bán tối thiểu = Chi phí hợp lệ + Lợi nhuận kế hoạch (định mức) Chi phí hợp lệ (chi phí chênh lệch. Phương pháp định mức: dựa vào các định mức tiêu hao về vật tư. Phương pháp phân bước: chủ yếu áp dụng cho những xí nghiệp sản xuất phức tạp kiểu chế biến liên tục. số lượng..7 Phương pháp tính giá thành Phương pháp trực tiếp: chủ yếu áp dụng cho các doanh nghiệp có quy trình sản xuất gỉan đơn. công việc sản xuất thường được tiến hành căn cứ vào đơn đặt hàng của người mua.) Tất cả chi phí đều có thể là chi phí hợp lệ ngoại trừ chi phí lặn (chìm) và các chi phí phát sinh trong tương lai nhưng không có sự khác nhau giữa các phương án.3.Phương pháp tỷ lệ . do đó đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét. nhà quản trị có thể thực hiện các bước công việc sau đây: . Theo phương pháp này thì giá thành thực tế của sản phẩm được xác định như sau: Figure 7. chi phí tăng thêm.. Ngoài ra phương pháp này còn được áp dụng cho doanh nghiệp có quy trình sản xuất phức tạp nhưng sản xuất khối lượng lớn và ít loại sản phẩm hoặc để tính toán giá thành của những công việc.Phương pháp liên hợp Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau.100 CHƯƠNG 7. nhà quản trị cần sử dụng công cụ thích hợp giúp cho họ phân biệt những thông tin thích hợp với thông tin không thích hợp trong các quyết định kinh doanh. khoản chênh lệch do những thay đổi định mức cũng như những chênh lệch trong quá trình thực hiện so với định mức. trong đó mỗi phương án được xem xét bao gồm rất nhiều thông tin của kế toán nhất là thông tin về chi phí đầu tư nhằm đạt được lợi ích kinh tế cao nhất. chi phí thất thoát. cân nhắc để ra quyết định đúng đắn nhất.Phương pháp hệ số . quy trình công nghệ chia ra nhiều giai đoạn ( bước) nối tiếp nhau theo một trình tự nhất định. Nhận dạng các chi phí hoặc doanh thu hợp lệ: Để nhận dạng các chi phí (doanh thu) hợp lệ trong tiến trình phân tích ra quyết định lựa chọn các phương án. Để làm việc đó. Đơn đặt hàng có thể chỉ là một sản phẩm riêng biệt hoặc một số sản phẩm cùng loại. mỗi bước chế biến ra một loại bán thành phẩm và bán thành phẩm của bước này là đối tượng chế biến của bước sau.

Những chi tiết rời đó các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ phải đứng trước quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất. Nhận định này xuất phát từ quan điểm những mục đích khác nhau cần có những thông tin khác nhau (quan điểm cơ bản của kế toán quản trị và được vận dụng thường xuyên trong các quyết định kinh doanh). + Ứng dụng của kỹ thuật phân tích chi phí hợp lệ * Quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất Quyết định này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất.phẩm Chi phí cố định họat động năm Chi phí khấu hao máy móc mới Đ. kết hợp với việc xem xét trực tiếp báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.000 60 20 10 5 100. không thích hợp trong điều kiện thông tin giới hạn đó để ra quyết định. giả sử mặt chất lượng đã .tính chiếc 1000 đ 1000 đ 1000 đ 1000 đ 1000 đ 1000 đ Thiết bị cũ hiện tại 10. chi phí biến đổi chung.1 * Chi phí chìm: Giá trị còn lại của máy móc cũ * Loại bỏ khoản thu.000. để thay thế thiết bị cũ với mục tiêu làm giảm chi phí nhân công trực tiếp. Do vậy. chi phí doanh nghiệp tiết kiệm hàng năm do sử dụng thiết bị mới = 40.000sp x 5000 = 50. giá trị còn lại của thiết bị cũ là 20 triệu.000. Nguyên giá của thiết bị mới là 100 triệu. đó chính là công cụ tốt nhất nhằm hướng dẫn các nhà quản trị thực hiện chức năng quyết định có hiệu quả trong các tình huống không thường xuyên và đặc biệt này. Tóm lại. Đối với mục đích này thì nhóm thông tin này thích hợp. hầu hết sản phẩm được sản xuất từ những chi tiết rời sau đó sẽ được lắp ráp lại tạo thành thành phẩm. Ví dụ 1: DN đang nghiên cứu mua một thiết bị sản xuất mới. nguyên vật liệu trực tiếp. thông tin có sẵn thường rất ít để có thể lập một báo cáo thu nhập.101 Nhận dạng tất cả các chi phí và doanh thu có liên quan đến từng phương án Loại bỏ những chi phí lặn Loại bỏ những chi phí và doanh thu bằng nhau giữa các phương án Ra quyết định dựa trên những chi phí và doanh thu còn lại Ở đây cần ghi nhận một điều là những thông tin thích hợp trong tình huống quyết định này không nhất thiết thích hợp trong tình huống quyết định khác. chi phí cố định hoạt động hàng năm. quyết định nào có lợi hơn? Về cơ bản cần xem xét trên cả hai mặt chất lượng và số lượng.000 10.10. doanh thu và chi phí hàng năm được trình bày như sau: Bảng 1: Doanh thu – chi phí Chỉ tiêu Khối lượng sản phẩm Đơn giá bán sản phẩm Nguyên vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Chi phí biến đổi chung 1 s.000 60 20 15 5 100. trong nền kinh tế thị trường.000 đ. Có như vậy việc đề ra quyết định mới nhanh chóng và đáp ứng nhu cầu kịp thời.v.000. chi như nhau: doanh thu. Sử dụng thiết bị mới: Chi phí nhân công trực tiếp tiết kiệm được = 10. nhưng chi phí khấu hao thiết bị mới tăng lên = . Ở đây.000 đ. nhưng đối với mục đích khác thì lại cần những thông tin khác. nên mua thiết bị mới Trong kinh doanh. khi mà yếu tố tốc độ là một yếu tố quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp thì việc đề ra những quyết định kinh doanh nhanh chóng và chính xác có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sinh lợi của doanh nghiệp.Phân tích dựa trên những thông tin thích hợp.000 đ. vì vậy nhà quản tri phải biết cách nhận những thông tin nào là thích hợp.000 Table 7. Những chi tiết rời này có thể được mua sẵn từ bên ngoài hoặc do một bộ phận của doanh nghiệp tự sản xuất.000 Thiết bị mới ước tính 10.

000 đ/ đ.000 + 90. Ví dụ 3: Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp A được thể hiện qua bảng số liệu ở bảng 3. Ví dụ 2: DN đang sản xuất phụ tùng A với mức nhu cầu hàng năm 10.000 = 330.000 60.. cho thuê) mang lại khoản lợi nhuận hàng năm lớn hơn 90.000 480. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP đảm bảo theo đúng yêu cầu về kỹ thuật nên chỉ cần đi sâu nghiên cứu về mặt số lượng.000 ngàn đồng Tuy nhiên. qua giai đoạn sản xuất chế biến sẽ tạo ra nhiều bán thành phẩm khác nhau.000 30. Quá trình xem xét các quyết định nên tự sản xuất hay mua ngoài cần phải kết hợp với việc xem xét các cơ hội kinh doanh khác thì mới có thể đi đến quyết định đúng đắn.v.000) là CP không thay đổi dù sản xuất hay mua ngoài nên không thích hợp cho việc ra quyết định. doanh nghiệp tự sản xuất sẽ tiết kiệm được 90. Ví dụ : xí nghiệp lọc dầu có thể bán ngay sản phẩm dầu thô hoặc tiếp tục chế biến thành xăng.000 = 420. Quyết định nên mua ngoài hay tự sản xuất ? Vì số lượng thành phẩm tiêu thụ không đổi cho nên mua ngoài hay tự sản xuất không ảnh hưởng đến doanh thu ..000 ngàn đồng thì lúc này doanh nghiệp nên mua ngoài sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn.000 ngàn đồng .000 chi tiết. Các bán thành phẩm này có thể tiêu thụ được ngay hoặc được tiếp tục sản xuất theo những quy trình riêng cho từng loại để tạo thành những sản phẩm khác nhau rồi đem tiêu thụ. Mặt số lượng của quyết định được thể hiện qua chi phí cần để sản xuất hoặc để mua vào loại chi tiết rời cá biệt nào đó. nhớt. vì đó là quyết định phải chịu tác động của nhiều nhân tố. Cũng như mọi quá trình phân tích đề ra quyết định.000 . * Quyết định giữ lại hay loại bỏ một bộ phận Những quyết định về việc khi nào thì loại bỏ hay tiếp tục kinh doanh là một trong những quyết định phức tạp nhất mà nhà quản trị phải thực hiện.Chi phí mua ngoài = 42 x 10.102 CHƯƠNG 7. Doanh nghiệp có nên kinh doanh hàng gia dụng nữa không ? . trong trường hợp các nguồn lực và phương tiện sử dụng để sản xuất phụ tùng này có thể sử dụng cho các mục đích khác (sản xuất sản phẩm.000 Nhà cung cấp bán phụ tùng này với giá 42. các yếu tố phải xem xét ở đây là các chi phí chênh lệch giữa chi phí sản xuất và chi phí mua vào. Chi phí khấu hao TSCĐ và chi phí chung phân bổ (60.000 70. Quyết định cuối cùng là việc đánh giá ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.150.000 90. * Quyết định nên bán ngay hay nên tiếp tục sản xuất Quyết định này thường gặp ở các DN sản xuất có quy mô sản xuất khởi đầu từ một loại nguyên liệu chung.Chi phí tự sản xuất = 480.000 = 150.rồi mới bán. xí nghiệp súc sản.000 ngàn đồng Như vậy. có thể bán ngay thịt heo hoặc tiếp tục chế biến. . đúng theo chất lượng và số lượng yêu cầu. các khoản mục chi phí tính cho 1 chi tiết (đơn vị) và tính chung toàn bộ được cho trong bảng dưới đây: Bảng 2: Các khoản mục chi phí Khoản mục Nguyên liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Biến phí sản xuất chung Lương nhân viên và phục vụ phân xưởng Khấu hao TSCĐ phân xưởng Chi phí chung phân bổ Cộng 9 48 Table 7.2 Đơn vị (1000 đ) 12 11 3 7 6 Tổng số (1000 đ) 120.000 110. quyết định phụ thuộc chi phí.

được phân bổ theo các tiêu thức thích hợp.v tính: 1. . Ví dụ trên phân bổ theo doanh thu tiêu thụ từng ngành hàng.000 đ Chỉ tiêu Doanh thu Chi phí biến đổi Số dư đảm phí Chi phí cố định Trong đó:CPCĐ trực tiếp CPCĐ gián tiếp Lãi/ Lỗ Tổng cộng 320 172 168 130 30 100 38 Table 7. nếu không doanh nghiệp sẽ bị mất phần lãi do mặt hàng này tạo ra là 7 triệu. chi phí quảng cáo từng bộ phận. để bù đắp vào định phí chung.000. nếu ngưng kinh doanh để cho thuê. Các CPCĐ gián tiếp như: tiền lương của nhân viên quản lý và hội đồng quản trị doanh nghiệp.103 • Chi phí cố định trực tiếp (CPCĐ bộ phận) là những khoản CPCĐ phát sinh ở từng bộ phận sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: tiền lương của bộ phận quản lý từng bộ phận.vị tính: 1. • Doanh thu sau khi trừ chi phí biến đổi được gọi là đóng góp biên hay còn gọi là số dư đảm phí Giả sử doanh nghiệp ngưng kinh doanh hàng gia dụng.000. như vậy một khi chưa có phương án kinh doanh nào hay hơn việc loại bỏ nhóm hàng gia dụng thì vẫn nên tiếp tục kinh doanh mặt hàng này. kết quả kinh doanh được biểu hiện qua số liệu bảng 4 như sau: Đ.. Việc xem xét một quyết định có nên loại bỏ một bộ phận kinh doanh thường có nhiều phương án khác nữa. Bảng 3: Doanh thu – chi phí của 3 nhóm mặt hàng của doanh nghiệp A Đ. chi phí khấu hao TSCĐ của văn phòng làm việc của doanh nghiệp.000đ Chỉ tiêu Doanh thu Chi phí biến đổi Số dư đảm phí Chi phí cố định Trong đó:CPCĐ trực tiếp CPCĐ gián tiếp Lãi/ Lỗ Tổng cộng 400 212 188 143 43 100 45 Hàng may mặc 180 100 80 61 16 45 19 Table 7. chi phí quảng cáo cho lợi ích toàn doanh nghiệp.3 Thiết bị 160 72 88 54 14 40 34 Hàng gia dụng 60 40 20 28 13 15 -8 • Chi phí cố định gián tiếp (CPCĐ chung) là những khoản CPCĐ phát sinh chung phục vụ cho hoạt động của toàn doanh nghiệp.4 Hàng may mặc 180 100 80 16 19 Thiết bị 160 72 88 14 34 Kết quả lãi của doanh nghiệp chỉ còn là 38 triệu đồng. Giả sử doanh nghiệp có thể tận dụng tài nguyên của hàng gia dụng.. khấu hao TSCĐ sử dụng riêng từng bộ phận.

Một kế hoạch tài chính mở cho tương lai (không có điểm kết thúc).4. Thuật ngữ này dùng để chỉ một bản kế hoạch/ dự toán đã được lượng hoá thành đơn vị sản phẩm và tiền cho tương lai. điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần phải lập một bản kế hoạch dự báo dòng tiền thu và chi cho mục tiêu cụ thể. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP thì số tiền cho thuê là một khoản thu. . Tuy nhiên. Ở tầm vĩ mô.). Trong các doanh nghiệp. nhưng không phải là một phần trong bảng ngân sách. thực tế thường là một số tiền • Ngân sách phải được chuẩn bị từ trước: Bảng ngân sách phải được lập trước thời gian dự định thực hiện ngân sách đó. Các số liệu trong hoặc sau thời gian thực hiện ngân sách có thể cũng quan trọng. 7.1 Định nghĩa ngân sách. không được coi là bảng ngân sách.edu. mỗi doanh nghiệp cần phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thu chi.. Như vậy. ngân sách sản xuất. trong phần này chúng ta thống nhất dùng chung một từ là ngân sách (ví dụ như ngân sách bán hàng.. Đế đảm bảo có đủ tiền chi trả lương đúng kỳ hạn. . kế hoạch thu chi tiền mặt. Bản kế hoạch này được gọi là ngân sách. Ở tầm vi mô.104 CHƯƠNG 7. Ví dụ 4:Giả sử doanh nghiệp thay hàng giày dép cho hàng gia dụng và đã dự kiến các khoản thu và chi như sau: Bảng 4: Doanh thu – chi phí Chỉ tiêu Doanh thu Chi phí biến đổi Số dư đảm phí Chi phí cố định Trong đó:CPCĐ trực tiếp CPCĐ gián tiếp Lãi/ Lỗ Tổng cộng 430 222 208 153 47 106 55 Table 7. Ngân sách có thể được định nghĩa như sau: Ngân sách là một kế hoạch hành động được lượng hoá và được chuẩn bị cho một thời gian cụ thể nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra .2/>. người ta có thể dùng từ kế hoạch hay dự toán. mỗi quốc gia đều có ngân sách nhà nước. Mục tiêu của ngân sách này thể hiện một phần trong chính sách điều hành đất nước của Chính phủ.5 Hàng may mặc 180 100 80 61 16 45 19 Thiết bị 160 72 88 54 14 40 34 Hàng giày dép 90 50 40 38 17 21 2 Kinh doanh hàng giày dép lợi nhuận tăng 10 triệu đã bù đắp cho khoản lỗ 8 triệu của hàng gia dụng mà vẫn còn lãi 2 triệu. kế hoạch sản xuất. mỗi doanh nghiệp lập ngân sách để theo dõi và điều hành các hoạt động kinh doanh.4 Định nghĩa và vai trò ngân sách6 7. hoặc có thể thay thế để kinh doanh mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn. ví dụ như kế hoạch bán hàng. Từ định nghĩa ngân sách cần xem xét các đặc điểm: • Ngân sách phải được lượng hoá: điều này có nghĩa là ngân sách phải được biểu thị bằng các con số. • Ngân sách phải được áp dụng cho một khoảng thời gian cụ thể. ngân sách tiền mặt. 6 This content is available online at <http://voer.vn/content/m15962/1.. DN đã có cơ sở để có thể quyết định loại bỏ hàng gia dụng và thay thế bằng kinh doanh mặt hàng giày dép. hàng năm Bộ trưởng Bộ tài chính trình Quốc hội xem xét Ngân sách nhà nước...

Ngân sách này có thể phân ra cho từng bộ phận hoặc từng phòng ban. bởi nếu không có tiền thì doanh nghiệp sẽ gặp rắc rối. các doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạt động tiếp thị . Dự báo được lượng bán sẽ rất quan trọng vì trên cơ sở đó. ngân sách chi phí lao động. ngân sách không phải là một bảng bao gồm các số liệu thực tế vì nó liên quan đến những sự việc chưa hề xảy ra.4. Tuy nhiên. ngân sách sử dụng máy móc. ngay cả trong trường hợp như vậy. các thành viên cần phải biết việc gì có thể và không thể thực hiện được đối với bộ phận của mình. Hoạch định ngân sách sẽ thúc đẩy các cấp quản trị trao đổi với nhau về các . có nghĩa là khi đó. Ngân sách nguồn lực: bao gồm một loạt các ngân sách nhỏ như: ngân sách nguyên vật liệu. nhà quản trị ở tất cả các phòng ban. số lượng lao động cần phải có và nhiều vấn đề khác. doanh nghiệp mới quyết định được lượng nguyên vật liệu cần mua. Những kế hoạch này sẽ quyết định tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp.. Dự trù chi phí này được gọi là ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng. Các ngân sách này dự báo chi tiết kế hoạch sử dụng máy móc. Giống như các kế hoạch khác. Những loại ngân sách : được liệt kê dưới đây là khá phổ biến trong doanh nghiệp: • • • • • • Ngân Ngân Ngân Ngân Ngân Ngân sách sách sách sách sách sách bán hàng (doanh thu) nguồn lực tiếp thị đầu tư chi phí cho các phòng ban chức năng tiền mặt Ngân sách bán hàng: dự báo lượng hàng hoá bán được trong một thời kỳ tương ứng. Doanh nghiệp sẽ đạt được những thành công to lớn nếu như tất cả mọi thành viên đều hợp sức lại cho mục đích chung . điều này rất cần thiết cho chính họ cũng như cho tất cả doanh nghiệp Trao đổi thông tin Để có thể thực hiện một ngân sách. ngân sách sẽ không còn chính xác. Tất cả các ngân sách đều quan trọng mặc dù có thể lập luận rằng ngân sách tiền mặt là quan trọng nhất. để đạt được mức sản lượng sản xuất đáp ứng cho bán hàng. trao đổi.lượng tiền mặt thu và chi trong kỳ kế hoạch .số tiền mặt có đầu kỳ Ngân sách tiền mặt rất quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ hặc mới thành lập. Chi phí cho các hoạt động tiếp thị dự kiến của doanh nghiệp trong một thời kỳ tương ứng được tập hợp lại trong ngân sách tiếp thị... thảo luận và liên kết các mục tiêu của họ lại với nhau. nhân công . bộ phận cũng phải dự trù kinh phí hoạt động cho giai đoạn sắp tới. Ngân sách chi phí cho các phòng ban chức năng: Cùng lúc với việc lập ngân sách chung cho cả doanh nghiệp. Ngân sách nguồn lực có tầm quan trọng đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất. Sự phối hợp này giúp cho các trưởng bộ phận hiểu được mỗi hoạt động của đơn vị mình tác động tới tổng thể ra sao. lượng nguyên nhiên vật liệu cần thiết.105 • Ngân sách phải là một bảng kế hoạch hành động: đây là điểm quan trọng nhất. Ngân sách tiền mặt: Một bảng ngân sách tiền mặt thường đưa ra dự báo về: . Ngân sách đầu tư: Là một bảng trình bày các kế hoạch gia tăng (hay cắt giảm) máy móc thiết bị hoặc các dạng tài sản cố định khác của doanh nghiệp.thời điểm thu và chi . 7. Ngân sách tiếp thị: Để đưa sản phẩm đến khách hàng. nó vẫn đóng vai trò định hướng cho những người thực hiện và vai trò này rất quan trọng.2 Tầm quan trọng của lập ngân sách Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần tập thể trong doanh nghiệp. Tình hình có thể thay đổi trong khoảng thời gian thực hiện ngân sách. Quá trình hoạch định và kiểm soát ngân sách có nghĩa là nhà quản trị ở mọi cấp độ và ở các bộ phận khác nhau có dịp gặp gỡ. ngân sách rất ít khi dự báo hoàn toàn chính xác về tương lai.

mỗi bộ phận có thể được cụ thể hoá và cả tập thể sẽ biết cách vượt qua bất cứ khó khăn nào. Tất cả các nhân tố vừa được đề cập ở trên đều quan trọng .9 Nếu muốn dùng phân tích điểm hòa vốn để hoạch định lợi nhuận. Thống nhất mục tiêu Sử dụng kế hoạch ngân sách đòi hỏi các nhà quản trị phải đề ra mục tiêu phấn đấu trong tương lai nhất quán. nhưng mục đích chủ yếu của ngân sách là thống nhất mục tiêu và kiểm soát thực hiện kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch tốt sẽ giúp kiểm soát được doanh nghiệp 7.3. mọi người làm việc vì nhau và vì doanh nghiệp. ngân sách sẽ gây ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. nghĩa là không lời nhưng cũng không lỗ. Nếu không có kế hoạch thì không có tiêu chuẩn nào để đánh giá những gì đang xảy ra và vì vậy. Điểm hòa vốn sẽ được tính theo công thức sau: . Điều này giúp củng cố tính tập thể. Đó chính là một sự động viên quan trọng đối với các thành viên trong doanh nghiệp. Kiểm soát thông qua ngân sách là một dạng uỷ thác trách nhiệm.106 CHƯƠNG 7. chúng ta cần tách chi phí thành chi phí cố định và chi phí biến đổi (những thuật ngữ ngày đã được giới thiệu phần trên). sức mạnh của mỗi phòng ban. Kiểm soát thực hiện kế hoạch. đó là phân tích điểm hòa vốn. Nó cũng có nghĩa là các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp phải cùng nghĩ đến một mục tiêu thống nhất khi hoạch định ngân sách.1 Có một phương pháp rất đơn giản mà các doanh nghiệp thường áp dụng. Ý đồ xây dựng kế hoạch ngân sách là để có được bức tranh toàn cảnh rõ nét hơn về những sự việc sẽ xảy ra và làm cho các bộ phận cũng như từng cá nhân có trách nhiệm trong việc quản lý chi tiêu trong đơn vị mình. Nhìn tổng thể mà nói. Chính vì thế. Figure 7.4. Phương pháp này xác định qui mô sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cần thiết để có thể hòa vốn. Động viên mọi nguồn lực. QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp.4. bất kỳ sự quản trị nào cũng chỉ mang tính ngẫu nhiên và tuỳ tiện. Một khi các thành viên ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp tham gia càng nhiều vào việc hoạch định và kiểm soát ngân sách . những kết quả thực tế phải luôn được so sánh với kết quả dự toán. Để phát huy hết tác dụng của ngân sách. họ càng hiểu rõ và ủng hộ các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. thay vì thay đổi mỗi ngày.3 Các ứng dụng khác của hoạch định ngân sách 7. Nêu như hai kết quả này kông khớp với nhau cần phải có sự can thiệp để đưa ra những biện pháp phù hợp.

Việc đặt ra chuẩn sẽ tạo cho mọi người một cái đích để phấn đấu và giúp họ luôn có ý thức tiết kiệm chi phí và qua đó giúp họat động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao hơn . Tuy nhiên. từ đó nâng cao hiệu quả quản lý. ta có thể xác định được những biến động và kiểm soát được hiệu quả hoạt động thực tế.Nếu chi phí đơn vị được áp dụng rộng rãi và nhiều người cùng theo dõi thực hiện thì ta có thể xác định biến động cho nhiều khoản mục. Là những công cụ giúp theo dõi. Ở phần trên đã trình bày tính giá thành theo định mức. Nhiều người tham gia sẽ có cái lợi là: . tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách không phải là một.4.3. Tính giá thành theo định mức và hoạch định ngân sách đều: Hướng tới việc xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu quả hoạt động cho tương lai. ở đây chúng ta xem xét mối liên hệ của nó với kiểm soát chi phí như thế nào Sử dụng các chi phí định mức sẽ cho chúng ta biết kết quả hoạt động sẽ đạt được ra sao trong những hoàn cảnh nhất định.10 7. Từ đó. ví dụ như từng đơn vị sản phẩm sẽ có chi phí định mức riêng Tính giá thành theo định mức sẽ phân quyền “xuống cho cơ sở” do vậy nhiều người phải có trách nhiệm đạt định mức chuẩn trong phạm vi công việc của mình.2 Hạch toán chi phí chuẩn và theo dõi thực hiện ngân sách Hệ thống tính giá thành theo định mức là một bước tiếp theo của việc kiểm soát thực hiện ngân sách. ví dụ chi phí của toàn bộ phận. kiểm soát. mà có sự khác biệt quan trọng: Ngân sách liên quan tới những con số tổng. Chi phí định mức lại gắn liền với từng khoản mục cá thể.107 Figure 7.

QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .108 CHƯƠNG 7.

phân loại và khấu hao TSCĐ trong doanh nghiệp ? 3. đặc điểm. mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành . Nêu khái niệm và phân tích vai trò ngân sách trong doanh nghiệp ? Khái niệm điểm hòa vốn? Ý nghĩa phân tích điểm hòa vốn ? 1 This content is available online at <http://voer. Nêu khái niệm chi phí kinh doanh. Nêu khái niệm giá thành sản phẩm/dịch vụ.edu. các cách phân loại chi phí kinh doanh ? 5. Nêu định nghĩa. 6.vn/content/m15967/1.1 Câu hỏi 1.Chương 8 Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp 1 8. phân loại TSLĐ trong doanh nghiệp ? 4.2/>. Nêu định nghĩa . 109 . các loại giá thành. Khái niệm kế toán? Chức năng của công tác kế toán? 2. đặc điểm.

CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .110 CHƯƠNG 8.

sở thích.1 Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự1 9.Chương 9 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 9.1.kinh doanh. có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp. cần phải được đặt trên cơ sở khoa học. hướng dẫn. Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng. đào tạo và phát triển. tuyển mộ. Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ? Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó là về con người. nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài. 111 . kế hoạch kinh doanh. sắp xếp đề bạt. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị. Việc xác định nguồn nhân sự.2/>. thiếu trang thiết bị... còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự. không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. thiếu mặt bằng. Khi người ta nói đến một doanh nghiệp. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược. phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất . vấn đề tuyển chọn. kế hoạch và các điều kiện của môi trường 1 This content is available online at <http://voer. cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó.. từ các chính sách nhân sự.vn/content/m15966/1. đào tạo.edu. sở dĩ đưa lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản. Vì thế. với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị.. huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.v. đánh giá nhân viên v.v. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức. không phải do thiếu vốn. điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. một giám đốc làm ăn thua lỗ. chọn lựa. v.1 Khái niệm: Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự.

huấn luyện. Ông cho rằng nếu đầu tư chi tiền lâu dài một cá nhân. mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên tắc mối liên hệ công việc và con người . có đạo đức.2 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự.Thurow . biết lắng nghe. iều đáng lưu ý. do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh.Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc. việc lựa chọn. xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. . Một khi con người được sắp xếp. Giáo sư tiến sĩ Letter C. đào tạo. điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. Chi phí cho giáo dục. phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.1.Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác.. duy trì được những nhân viên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt. . phân chia hợp lý cho chăm sóc sức khỏe.. biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức. đào tạo. nâng cao chất lượng công việc. Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” (the Human Capital). bố trí tương xứng với công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện với hiệu quả cao và đạt được sự thỏa mãn của nhân viên. biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động.112 CHƯƠNG 9. . hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Do đó. nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Những nhà quản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ra những kỹ năng của nhân viên.Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. nâng cao hiệu quả tổ chức. do đó việc tuyển chọn. • Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó là quá trình bố trí nhân viên phù hợp. 9. sắp xếp. Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích. có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả. đánh giá. biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất. thăng thưởng nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc. trong đó yếu tố con người là quyết định. biết cách đặt câu hỏi. đáp ứng với yêu cầu công việc. hay một nhóm thì có thể nâng cao được năng lực hoạt động của đối tượng và ông đề nghị: Các công ty nên tính toán.. được đào tạo tốt..công việc phải phù hợp.. • Mối quan hệ công việc : nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng tất cả các quyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đó là tiêu chuẩn sử dụng trong thuê mướn. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư.. Việc nghiên cứu quản trị là hết sức cần thiết: .nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: iều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao. bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. biết cách nhạy cảm với nhân viên. hiểu biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn công việc. sắp xếp con người có năng lực.

113 9.2. Bảng 5.2.3 Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mục tiêu và các hoạt động hỗ trợ quản trị nhân sự CÁC MỤC TIÊU QTNS 1.4 Mục tiêu cá nhân. 9. 9.2.2. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Bảng 5.1 Mục tiêu của quản trị nhân sự. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị a. doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình.1. Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội. ánh giá f. đánh giá. Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ.1. năng suất lao động sẽ giảm.1.vn/content/m16001/1. Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu qủa (effective). Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh.2.1 dưới đây cho ta thấy các hoạt động cụ thể. Các hoạt động kiểm tra continued on next page 2. phát triển.2 Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp2 9. Mục tiêu xã hội CÁC HOẠT ỘNG HỖ TRỢ a. 9. Hoạch định TNNS b.edu.1. Sắp xếp g.2 Mục tiêu thuộc về tổ chức. Tuân theo pháp luật b. Mục tiêu thuộc về tổ chức 2 This content is available online at <http://voer.1 Mục tiêu xã hội. . quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây: 9. Các dịch vụ theo yêu cầu c. các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng. nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu. vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. ể đạt được các mục tiêu trên. và duy trì nhân viên của mình. Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả.2/>. Tuyển mộ c. cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể.1. ào tạo và phát triển e. ể đạt được mục tiêu này. Tuyển chọn d. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên. ể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển. và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp .

quản trị lương bổng. và được biểu hiện qua sơ đồ (5. Sắp xếp Lương bổng e.điều hành . .3). đào tạo và phát triển. Các chức năng nhiệm vụ nêu dưới đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận / phòng nhân viên phổ biến trên thế giới. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ 4.2 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát. Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này. dịch vụ và quỹ phúc lợi. ngoài việc làm đầy đủ chức năng nhiệm vụ hoạch định . Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu dưới đây và có tính bao quát trong toàn doanh nghiệp . Các hoạt động kiểm ào tạo và phát triển b. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP a. d. Figure 9. tra a.2 Các chức năng của bộ phận / phòng nhân sự. Chức năng của bộ phận nhân sự được biểu hiện qua sơ đồ 5.tổ chức . Các hoạt động kiểm tra 9.và kiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình. tuyển dụng. ánh giá c.nghĩa là giám đốc nhân sự (Human Resource Manager) có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu. hoạch định tài nguyên nhân sự. Mục tiêu cá nhân CHƯƠNG 9. y tế và an toàn lao động trong toàn doanh nghiệp.2.1 Sắp xếp c. tương quan lao động. còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến tám lãnh vực nêu trên.114 3. ánh giá b.1 Giám đốc nhân sự (Human Resource Manger) hay trưởng bộ phận nhân sự (head of human Resource department) cũng giống như các giám đốc hay trưởng các bộ phận khác. Table 9.

nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.115 Figure 9. Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm. 9.3. Không biết phân tích công việc. quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất. trách nhiệm.2 Ý nghĩa: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu.3. đặc điểm của công việc.vn/content/m15976/1. các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. . nhiệm vụ. do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc.edu. yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc. không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc. thực hiện như thế nào và tại sao. không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của 3 This content is available online at <http://voer. các nhiệm vụ. Đây cũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác Việc chuẩn bị mô tả chức trách. như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện. dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc.2/>. kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. trách nhiệm công việc. nhiệm vụ liên quan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. các loại máy máy móc trang bị.2 9.3 Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc3 9.1 Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành.

cách thức thu thập xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc. các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động. cách thức sử dụng. Thông tin về các loại máy móc. Trình cấp quản lý cho ý kiến Thảo luận nhóm Hoàn thiện cuối cùng . • Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.4 Thông tin cần thu thập. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc. sự cố gắng về thể lực.. thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. chủng loại. sức khỏe.3 Tác dụng của phân tích công việc • Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp. không thể trả lương.3. tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. kinh nghiệm.3.. • Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.4.. 9. bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc 9. khen thưởng..2 Nội dung. 9. kích thích họ kịp thời. ặc biệt. sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc. • Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng. • Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP nhân viên và do đó.. quan điểm. nội dung. phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức. tuổi đời.. trình tự thực hiện phân tích công việc • • • • • • • • Chính sách của công ty Phiếu câu hỏi Phỏng vấn Quan sát Viết nháp bản mô tả công việc. doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức. • Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn..3. tham vọng. thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng. bảo quản tại nơi làm việc. cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác. các mối quan hệ trong thực hiện công việc. sở thích. cách thức làm việc với khách hàng. kỹ năng thực hiện công việc. trang bị kỹ thuật.4. chính xác. các bước phân tích công việc Trong doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tích công việc khi: • Doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện đầu tiên • Có thêm một số công việc mới • Công việc thay đổi do tác động của khoa học – kỹ thuật 9.3. yêu cầu. kiến thức. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn. các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc. ngoại hình. định mức công việc. quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật.1 Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.. chế độ lương bổng. trình độ. tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp.116 CHƯƠNG 9. những rủi ro khó tránh.

. doanh nghiệp có thể lạc đường hay phải đi theo đường dài hơn Bước 2: Thông qua bản câu hỏi thu thập các thông tin cơ bản Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. tinh giản biên chế. kiểm tra lại về độ chính xác và đầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo.. v. bản câu hỏi và quan sát Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc. nên chú ý: · Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa ra đúng các câu hỏi cần thiết. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. · Doanh nghiệp có thể không thường xuyên có thời gian để giải quyết tất cả các vấn đề và các câu hỏi một cách trực tiếp. Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.3. trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp. phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. ể nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc.1 Phỏng vấn Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân. · Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả quyền hạn.3. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. Nếu doanh nghiệp không có chúng.117 Nội dung. · Các chính sách. từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. thiết lập công việc và đặc biệt là trong việc xác định chức trách nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ và kỹ năng của công việc · Các chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực chỉ cho doanh nghiệp thấy những điều doanh nghiệp đang quan tâm có thể chấp nhận hay không. chính sách và các ưu tiên nguồn nhân lực được xác định rõ ràng và cập nhật có thể giúp doanh nghiệp trong việc thiết lập các thủ tục. có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. quy định và các ưu tiên nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ là những la bàn định hướng cho doanh nghiệp. Thêm vào đó. Chính sách của công ty · Nguyên tắc. các định mức công việc. Các chính sách viết ra là công cụ truyền thông tốt. Nó đảm bảo rằng kết quả thực hiện công việc của nhân viên đạt định mức tiêu chuẩn tối thiểu. Nhược điểm: chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. Bước 5: Hoàn thiện cuối cùng 9. với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó. mục đích của phân tích công việc. trách nhiệm. ngược lại.. do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình.5. cách thức thực hiện công việc giỏi nhất. ồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc. Nó cũng giúp doanh nghiệp trở nên nhất quán trong việc ra quyết định.v.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 9. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức. quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Xác định chính sách của công ty. và là cơ sở cho các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. nâng cao định mức. giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn.

3.3 năm hoặc hơn nữa. · ặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn dễ trả lời · Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không bị bỏ sót những thông tin quan trọng.2. bản câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn. tính phức tạp của các nhiệm vụ.118 CHƯƠNG 9. không ai thích phải trả lời một bản câu hỏi dài. có thể sẽ có các câu trả lời sau đây đối với công nhân viên trên dây chuyền lắp ráp điện tử: .1 Cấu trúc của các câu hỏi.3. Tổng kết các câu trả lời của nhân viên.5. tốc độ. Thông thường. một nhân viên cần tối thiểu bao nhiêu thời gian để có thể làm quen với công việc và thực hiện công việc được tốt?".2 Bản câu hỏi Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc. Nhìn chung. dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường. ể nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản câu hỏi. Một bản câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu hỏi. 9. nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. " Theo anh (chị).3. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp.2.5. cách thức.6 tháng .3 Quan sát tại nơi làm việc Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian. · Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn. cần lưu ý các vấn đề sau: 9.1 năm . phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone ( khi biết mình được quan sát. Những bản câu hỏi thực hiện ở nhà thường được trả lời kém trung thực và ít chính xác. đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp. kết quả khác với khi thực hiện công việc . Tuy nhiên. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP · Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng về mục đích của phóng vấn. Ở những nơi nào có thể. nhân viên có thể làm việc với phương pháp. cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản. 9. 9.dưới 1 tháng . 9. Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bản câu hỏi không được đầy đủ. nhiệm vụ chính. các thông tin về điều kiện làm việc. nên thiết kế các câu hỏi đóng mở. dễ quan sát. các máy móc. cường độ làm việc có cao quá không?" hoặc các câu hỏi chọn lựa phương án trả lời.3. trong bản câu hỏi cần thiết kế phải có những câu hỏi về các nhiệm vụ phụ nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời.5.2. dụng cụ. Tuy nhiên các câu hỏi cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn.3 Nơi thực hiện Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc.5. Ví dụ với câu hỏi " Theo anh (chị). việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viên không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ. trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau. Ngoài các câu hỏi về các chức năng. mức độ thường xuyên. dễ hiểu.3.3 tháng .5. cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc. thấy những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán.2 Cách thức đặt câu hỏi Các câu hỏi cần thiết kế sao cho thật đơn giản. ví dụ. do đó.

Loại thông tin này sẽ giúp nhà quản trị biết rõ cơ cấu lao động về lứa tuổi. điểm yếu của mình trên cơ sở đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chánh văn phòng. mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong một tổ chức.. mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ.5.Phân tích khả năng làm việc của nhân viên căn cứ vào hồ sơ nhân viên. trình độ học vấn. Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không. giới tính. phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. . Khi nghiên cứu các công việc sản xuất.1 KHAI THÁC CÁC NGUỒN KHẢ NĂNG LAO ĐỘNG 9.6 Phối hợp các phương pháp Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa. • Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn thành.1 Phân tích hiện trạng nguồn lao động trong doanh nghiệp Việc phân tích nguồn lao động nội tại của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản trị kinh doanh phát hiện được điểm mạnh.. phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. (lưu ý chu kỳ của công việc là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc). họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát.3. phỏng vấn để đánh giá nhân viên và các vấn đề khác có liên quan như sự thỏa mãn đối với công việc. Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau.3. Bước 2 : ánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên thông qua các chỉ tiêu: năng suất lao động. 4 This content is available online at <http://voer. kỹ năng.edu.Dùng bản câu hỏi. .vn/content/m15986/1. họ có thể sử dụng bảng câu hỏi. nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại.5. chi phí lao động. môi trường văn hóa của tổ chức.5. 9.Phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong doanh nghiệp: loại hình tổ chức.4. sở thích về nghề nghiệp.1. đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc. 9.4 Khai thác nguồn khả năng lao động4 9. • Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát.3.4. vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.5 Bảng danh sách kiểm tra ây là danh sách các mục liên quan tới công việc.. ể nâng cao chất lượng thu thập thông tin. 9.1/>.. hiệu quả công suất máy móc thiết bị. sở thích muốn được đào tạo phát triển của người lao động. mức độ sử dụng quỹ thời gian. điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời. 9. nghề nghiệp.4 Ghi chép lại trong nhật ký Trong một số trường hợp. video. bao gồm các thông tin sau: .119 trong những lúc bình thường). Nhờ phương pháp này mà công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được. nên áp dụng: • Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim. Các bước thực hiện quá trình phân tích nguồn lao động nội tại bao gồm: Bước 1: Thu thập thông tin. .

1. cơ sở của giải pháp là so sánh nhu cầu với khả năng thực tế của doanh nghiệp. ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ. phức tạp và khó khăn do đó đòi hỏi nhà quản trị phải hết sức thận trọng khi thực hiện quyết định.. sa thải.2. Ngược lại. Tuy nhiên đây là vấn đề tế nhị. điểm yếu về nguồn lao động của doanh nghiệp. doanh nghiệp phải tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn qua việc khai thác nguồn nhân lực từ bên ngoài. đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc. + Cho nghỉ hưu sớm. .1. 9..4.2. . Trường hợp nhu cầu lớn hơn khả năng: sau khi sắp xếp lại mà doanh nghiệp vẫn không cân đối được nguồn nhân lực. sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi.. Bước 4 : ề ra các giải pháp. Do đó.1.1. vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động. do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình.. thành tích và khả năng làm việc của nhân viên. Do đó. 9..2.ối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình.Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động.Trường hợp khả năng phù hợp với nhu cầu nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp hoàn thiện như sau: + Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất.Xã hội: nề nếp văn hóa . khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung. + Giáng chức đối với những nhân viên thiếu khả năng. . .Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi phí lao động.120 CHƯƠNG 9. + Giảm bớt giờ lao động. . sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ.1 Các yếu tố bên ngoài: . . không chịu học hỏi thêm.4.1.Văn hóa . sa thải bớt lao động theo quy định của pháp luật. + Giãn thợ cho nghỉ tạm thời. chính sách tuyển dụng.Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp.4. sự thay đổi về lối sống xã hội. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Bước 3: Tổng hợp các nguồn thông tin đã thu thập được để xác định điểm mạnh..Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động. để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách có hiệu quả.xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người. . lao động..Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài. làm biếng.2 Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp: .1 Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút lao động từ bên ngoài: 9.Trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị áp dụng các biện pháp sau: + Hạn chế việc tuyển dụng..2 Phân tích các khả năng thu hút nhân sự từ bên ngoài: 9..1.. + Thăng chức căn cứ vào thâm niên.4.

Nhược điểm: * In ấn kém. nhà xuất bản làm tăng giá trị của thông tin. tích cực. sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. * Hình thức in hấp dẫn linh hoạt hơn * Môi trường xuất bản. mặc dù công việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi.2 Các hình thức thu hút lao động từ bên ngoài: 9. vị trí xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên. Tạp chí chuyên ngành: áp dụng trong trường hợp cần tuyển chuyên gia chuyên ngành.Ưu điểm: * Thực hiện sơ tuyển. thường mau chóng liên hệ với cơ quan.4.Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp. . sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn.Ưu điểm: * Thông tin được phổ biến rộng rãi. . tuyển dụng. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say. ài truyền hình. * Chi phí cao hơn.2.. giới thiệu đúng người đúng việc.121 . . . Tuyển trực tiếp từ các trường lớp đào tạo chuyên môn. quy mô tổ chức. quản trị gia. .2. .2. các tổ chức từ thiện.2 Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm: Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu việc làm không vì mục đích lợi nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội.2.1. . không hấp dẫn. * Xử lý thông tin nhanh.Ưu điểm: * Thông tin rất đầy đủ. Ngược lại. các tổ chức nghiệp đoàn. thủ tục nhanh. . . Gửi thư trực tiếp: . * Hấp dẫn .của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.Ưu điểm: * úng đối tượng.1 Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo: Nhật báo : để tuyển nhân viên hành chính kế toán.1...Nhược điểm: * Thủ tục phức tạp.. * ối tượng nhận tin thấy rõ tầm quan trọng của của thông tin.4. không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường. * Linh hoạt..4.Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến.Nhược điểm: * Hạn chế về thông tin.2.Ưu điểm: * Chu kỳ sống dài hơn. 9. * Phải trả tiền cho số độc giả đông hơn nhiều so với số người có nhu cầu. .Nhược điểm: * Chi phí rất cao. công nhân sản xuất bình thường.Nhược điểm: * Thông tin đăng chậm hơn.Nhược điểm: * Khó phát hiện ra người có nhu cầu 9. người có nhu cầu dễ phát hiện. phát thanh: . Các tổ chức tư nhân.Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp. nhiệt tình.1. * Chi phí rẻ * Thông tin việc làm được đăng ở một khu riêng biệt.. .Ưu điểm: * Thông tin rất nhanh. * Chu kỳ sống ngắn. * Rẻ thông tin đầy đủ . * ăng được thông tin ngắn. nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính.

công nhân viên quản lý kinh tế. Do đó.2/>. Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. 9. công nhân phụ. thể thao. Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân.5.. giữa các bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo sản phẩm hoàn chỉnh. 9. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ. Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm. 9.2. 9.... 9.5. • Người lao động và máy móc thiết bị.1 Khái niệm: Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp.2.1..2 Nội dung phân công và hiệp tác lao động. • Người lao động với người lao động trong quá trình lao động 9.5. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP ể tuyển chọn được lao động có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp thường chọn các trường đào tạo chuyên môn. khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.2. ồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới.5 Bố trí và sử dụng lao động5 9. quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: • Người lao động và đối tượng lao động. bố trí và phân công lao động. trình độ kỹ thuật.. Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.2 Các hình thức phân công lao động: Phân công lao động theo công nghệ : là phân công loại công việc theo tính chất quy trình công nghệ. các hợp đồng này có tác dụng làm cho uy tín của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên. kỹ thuật. loại hình sản xuất. hành chánh. Ví dụ: Công nhân chính.1 Phân công lao động.5.2.1 Khái niệm Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động. may cơ khí.2. . Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất.2 Hiệp tác lao động. ví dụ: ngành dệt. trình độ tổ chức quản lý. hay hoàn thành một khối 5 This content is available online at <http://voer. Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc.5.vn/content/m15982/1.5. tài trợ cho một số dự án.1.1 Khái niệm Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.5. trình độ lành nghề của công nhân. 9.edu.122 CHƯƠNG 9. yêu cầu đòi hỏi về công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp được kết quả tốt.2. hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc). Các doanh nghiệp thường thực hiện thông qua các hình thức: Quà tặng. chương trình nghiên cứu khoa học.

hiệp tác lao động càng rộng. + Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện một giai đoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất.. Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề. Hình thức này giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công việc chế tạo sản phẩm.5. • Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau. càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động 9. Tổ sản xuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng: + Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất. cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải pháp đó. theo dõi và thống kê năng suất lao động từng người nhanh.2. Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp.2 Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày. Ví dụ: công nhân may và công nhân sửa chữa máy may. Hình thức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được xác định. giảm thời gian sản xuất trong ngày. Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định. Căn cứ vào nghề: • Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống nhau. ồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm.2.2. giữa những người có trình độ. . thi đua. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. tạo điều kiện giảm sự lãng phí không cần thiết và nâng cao năng suất lao động . Các thành viên trong nhóm sẽ tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. hình thức này giúp kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất. ứng dụng kỹ thuật tiên tiến. Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện. ây chính là quá trình nhóm xác định mục tiêu hành động cho nhóm.123 lượng công việc nào đó. kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản xuất. Ưu: đảm bảo máy móc hoạt động liên tục.2. xác định rõ các yếu tố của vấn đề. Nhược: sinh hoạt tổ khó khăn.5. giữa người quản lý với nhân viên. Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải quyết. 9. cả nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề. • Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc.. quản lý phức tạp nên áp dụng đối với những sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài. có chuyên môn khác nhau. giảm thời gian chuẩn bị và kết thúc ca. • Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở những chỗ nhất định hoặc cùng sử dụng chung máy móc thiết bị. Ưu: sinh hoạt thuận lợi. Phân công lao động càng sâu. đối với sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài xác định kết quả công việc khó khăn.3 Các hình thức hiệp tác lao động.

và cũng chính sự bùng nổ này mà các nhà quản trị thấy cần phải trang bị cho nhân viên các kiến thức mới để theo kịp với sự thay đổi.5. 9. Các bước tiến hành thông thường là: . đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người. . Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. 9. nhờ vậy mà năng suất lao động được cải thiện.ịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người. . Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá trình thực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự trao đổi thông tin với nhau. mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. doanh nghiệp phải tiếp tục nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. . Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn. Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca).Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.1 Nhu cầu đào tạo. Những thay đổi này đã tác động mạnh đến kỹ thuật sản xuất. . Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định. nước.edu.Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao động. luyện kim. mọi người làm việc tốt hơn.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự ..đó là thời đại bùng nổ công nghệ. do kiến thức cơ bản. . Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên. Sau khi đã nghiên cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 9.6.ộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca..6 ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên6 9.vn/content/m15990/1. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu. Nói cách khác. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến khích họ làm việc. huấn luyện và phát triển nhân viên. bùng nổ thông tin.ặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp. cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều hơn. can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển. cung cách quản lý. tiềm năng của mỗi người là không giống nhau. doanh nghiệp phải hoạt động liên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo. Loài người đang sống trong một thời đại mà nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão . việc tổ chức số ca phụ thuộc các yếu tố sau: .124 CHƯƠNG 9.3 Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian. phải sản xuất 3 ca.4 dưới đây: 6 This content is available online at <http://voer.2. họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.2/>.Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. ào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục không bao giờ ngừng. Tiến trình này được biểu hiện qua sơ đồ 5.6.

Việc đào tạo. Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau. ối với doanh nghiệp. định hướng cho những nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp. hiệu quả hoạt động. để khỏi bị lạc hậu cần phải cập nhật các kỹ năng và kiến thức. . nhưng cũng có những người có rất ít hoặc không có khả năng thích hợp. Do đó. Nội dung đào tạo. huấn luyện truyền đạt những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nâng cao năng suất lao động. doanh nghiệp thường phải đào tạo và huấn luyện những người này. Những tiến bộ về công nghệ dẫn đến sự thay đổi về những nhu cầu đối với nguồn nhân lực.125 Figure 9. huấn luyện nhân viên có thể được thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc mới đầu nhận việc. một trong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dành cho những nhân viên mới. hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề. đào tạo. Các hoạt động đào tạo.3 Những người được chọn làm việc cho doanh nghiệp có thể đã có những kỹ năng cần thiết. Các khóa học này cung cấp thông tin. huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với doanh nghiệp và cả cá nhân. trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Do vậy. huấn luyện có thể liên quan đến các khía cạnh nghiệp vụ công việc.

. phương pháp hội nghị.. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh nghiệm. nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ dẫn của cấp trên của họ.ánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai.Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên..7 9.2/>. Các doanh nghiệp hoặc gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. 9. .Giúp nhân viên điều chỉnh. các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm. 7 This content is available online at <http://voer. hoặc tổ chức các lớp ngay tại doanh nghiệp. nhân viên có thể dược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các công việc có liên quan. 9. ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự.1 ịnh nghĩa.2. Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức. nhưng ở trong phòng được dành riêng để đào tạo. Ở các nước tiên tiến. giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định. trò chơi kinh doanh. .vn/content/m16005/1. ể mở rộng tầm hiểu biết.ánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên.7 ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 9.6. Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu. . .1. .Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc.2 Huấn luyện ngoài nơi làm việc.6.126 CHƯƠNG 9.edu.7. trong đó nhân viên được tập làm việc. ánh giá năng lực thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác (performance appraisal) là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.v. nghiên cứu tình huống v.1 ịnh nghĩa và mục đích của việc đánh giá. ể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. thao tác trên những máy móc. 9. Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học và được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp dụng. đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ. nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá: . Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. các công ty tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn như đào tạo ngoài hành lang (vestribule training).7.2. bồi dưỡng phát triển nguồn nhân sự. phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển. từ đó có kế hoạch đào tạo. sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. tuyển chọn. thiết bị như trong phòng làm việc thật sự.1 Huấn luyện tại nơi làm việc. có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc. rộng về phương pháp được sử dụng để truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông qua các buổi thảo luận.2 Mục đích của đánh giá . 9. như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự. từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác. quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. đào tạo và phát triển nhân sự.1.7.

bởi vì qua đó nhân viên biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn thông qua phỏng vấn đánh giá.v.... 9. Ngược lại..3 sẽ cho ta thấy khái niệm đó..3: Phương pháp mức thang điểm.. bước cuối cùng. công đoàn.......1 Phương pháp mức thang điểm.... sau đó ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên........ bảng 4.. sau khi đánh giá là thảo luận việc đánh giá này với nhân viên...... Chẳng hạn.. Giai đoạn đánh giá: . 9.... tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực hiện được với bản phân tích công việc.. Chức danh công việc .4.. hẳng hạn. Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị.. các cấp quản trị cần phải chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách cẩn thận... Nhiều nhà quản trị cảm thấy rất khó khăn khi phải phê bình nhân viên.....7....... Bộ quản đốc ... các nhà quản trị có thể gặp những khó khăn khi thảo luận với nhân viên về đánh giá thực hiện công việc... Thông thường nhân viên rất thận trọng với những điểm nhận xét đánh giá.127 9. nếu không tiến trình này sẽ thất bại.. Tiến trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá.... . 9.MBO) là thích hợp v... Tên nhân viên .. CÁC YẾU TỐ ÁNH GIÁ Kém (1đ) Dưới trung bình (2đ) Trung bình(3đ) Giỏi (4đ) Xuất sắc (5đ) continued on next page ... tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scale method) có thể là thích hợp nhất.... có nghệ thuật trong việc thực hiện tiến trình này...7..... đến ... Từ . Trong thực tế... mục tiêu chủ yếu là thăng chức.... mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu (Management By Objective ..2 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc Tiến trình đánh giá chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài: Luật lao động. nghĩa là phân tích lại công việc hay duyệt xét lại bản phân tích công việc.. nhà quản trị phải có năng lực. ngược lại....... hành vi của nhà lãnh đạo.. nhân viên cảm thấy khó chấp nhận những phê bình của cấp trên. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn thành công việc... Bảng 5... Vấn đề quan trọng là phải xây dựng cho được hệ thống đánh giá khoa học. Do đó..... ây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên...... Tùy theo mục đích phỏng vấn và đối tượng nhân viên................ như công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương..7.7.................. nhà quản trị có thể lựa chọn các hình thức đánh giá phù hợp.. thái độ...... tăng ngạch cho những người có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác.4 Phương pháp đánh giá...3 Phỏng vấn đánh giá..... Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá..

. nghĩa là 2 người này không có yếu tố biểu hiện sự thông minh. Table 9.128 Khối lượng công việc Chất lượng công việc áng tin cậy Sáng kiến Tính nghi thích CHƯƠNG 9.. anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3.. người đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này.. Chẳng hạn....... 9. Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking method/technique).. khả năng thích nghi... hành vi.. (xem bảng 5.. có thể là anh Hùng hạng 1. tác phong. chất lượng công việc. còn lại 20 nhân viên để đánh giá mức độ thông minh..... như xét theo yếu tố lãnh đạo......... Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy... Bảng 5....1 Phương pháp xếp hạng luân phiên...2 Phương pháp xếp hạng. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Sự phối hợp TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI..2.. khả năng phối hợp. trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét...... nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như:.....4)...2 Theo phương pháp này.... Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự.7. sáng kiến và triển vọng của nhân viên ... Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc. chất lượng...... đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một bảng điểm mẫu....... nhưng xét về mặt phán đoán thì anh Dương hạng 1.. Người đánh giá thấy có 2 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố thông minh.. Các yếu tố liên quan đến công việc thường bao gồm: khối lượng. Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế.........4.... Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng. anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Theo phương pháp xếp hạng luân phiên.. điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố theo một thứ tự.. ầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những người được đánh giá... Chẳng hạn đánh giá trình độ thông minh trong danh sách 22 người. sáng kiến.7. theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.... Như vậy....4. Người ta ứng dụng phương pháp này thành 2 phương pháp cụ thể sau đây: 9.....4 : Mẫu xếp hạng luân phiên ..

Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một phiếu. Sau đó. . Do vậy.7..3 Phương pháp ghi chép lưu trữ.5: Bảng xếp hạng so sánh cặp.2 Phương pháp so sánh cặp.3 9.2. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xem bảng 5. ối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa. Bảng 5.. còn nhân viên Toàn bị đánh giá kém nhất. oàn ngọc Lâm Table 9. hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên.6). 20..129 BẢNG XẾP HẠNG ÁNH GIÁ Cột 1 1. 10 Cột 2 11 12 13 . 9. Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại.4.7.. tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc (xem bảng 5. những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. nhân viên Mân được đánh giá tốt nhất về chất lượng công công việc. CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC So sánh Mân Hùng Toàn Thanh 1 0 1 1 1 4 Table 9. .4. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên. 3. những vụ việc bình thường sẽ không ghi lại. tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó. người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Nguyễn văn Mân 2.6: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng. Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt.4 Tên nhân viên được đánh giá Mân Hùng 3 Toàn 4 3 Thanh 3 1 0 Tổng hợp 10 5 1 6 Theo kết quả so sánh ở bảng trên. Bảng 5.5).

Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: .: . Tuy nhiên. Theo phương pháp này. * Trình bày các món ăn tạo cảm giác. . cố vấn.Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai trò của người tư vấn.4. Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên.. . nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá. .v.130 VỤ Ngày tháng 15 tháng 3 CHƯƠNG 9. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.7. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. . 9.4. trách nhiệm báo cáo về các việc đó. trọng tâm của việc đánh giá: . . Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO). .Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.4. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc. ây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác.Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v. ể thực hiện phương pháp này đạt kết quả. * Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm.6 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.7. nhà quản trị phải cởi mở. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP VIỆC TÍCH CỰC Nội dung Làm nhiệm vụ thay thế một nhân viên có người thân bị bệnh VỤ Ngày tháng 10 tháng 5 VIỆC TIÊU CỰC Nội dung Khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ Table 9. đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá.Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.4 Phương pháp đánh giá quan sát hành vi. 9.Số lần quan sát.Tần số nhắc lại của hành vi.Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không. ánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu..ịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.7. nội dung công việc.5 9. các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau: * Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ. .

Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung hướng về mức trung bình. bằng tiền hay hiện vật. . cho một công nhân đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện.1 Khái niệm Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. . do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng. bất luận tên gọi hay cách tính thế nào. 9. mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động. trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình bày cụ thể. hoặc lương bổng có bản. hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc. Hệ thống đánh giá phải được thực hiện xây dựng một cách kỹ lưỡng. mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc. pháp qui quốc gia. . phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số. bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự. Ngoài các phương pháp trên. Với việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong doanh nghiệp. . lương bổng. các khoản phụ khác được trả trực tiếp hay gián tiếp. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian.7. Trong đánh giá cần phải dân chủ .5 Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá.2/>.Tiêu chuẩn không rõ ràng. kỷ luật kịp thời. Các phương pháp này phức tạp nên ít công ty áp dụng. cho nhân viên được tham dự trong tiến trình này. theo sản phẩm Nhật Bản: Tiền lương.Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp.vn/content/m16009/1. Ở Pháp. Tuy nhiên đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học. lương bổng. ngày tháng. nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc. tiền được chia lãi hoặc những tên gọi khác là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập. tiền lương không phải đơn thuần chỉ là giá cả sức lao động.Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó. Khi đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên. Bản chất tiền lương cũng thay đổi tùy theo điều kiện phát triển kinh tế . hoặc bằng pháp luật. Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất. nghiêm minh nhằm khuyến khích. động viên nhân viên. người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện toàn diện. hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.ịnh kiến cá nhân. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tưởng vào sự công bằng. bất luận được gọi là tiền lương. sự trả công được hiểu là tiền lương. nhà quản trị thường vấp phải một số sai lầm cần phải chú ý khắc phục như sau: .8 Trả công lao động8 9.edu. bất luận là dùng tiền lương. tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ. chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai 9. .131 Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường. các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để thực hiện chính sách lương thưởng.8. quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động đã có những thay đổi căn 8 This content is available online at <http://voer. Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó. bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích. phụ cấp có tính chất lương. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn.xã hội và nhận thức của con người.

thưởng sáng kiến. thưởng tiết kiệm. mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề. Trong thực tế.Trình độ lành nghề . các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu. phụ cấp đi đường. Tài chính gián tiếp bao gồm: chế độ bảo hiểm. bảng lương Nhà Nước. thưởng tăng năng suất. tiền thưởng.1 Phần tài chính Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Ngoài ra. trong thực tế có một loại phụ cấp khác. hiện vẫn còn là những vấn đề đòi hỏi phải được tiếp tục nghiên cứu. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn. tiêu thụ . . người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp.8.v.. thưởng về lòng trung thành. các loại phúc lợi.2. phát triển. 9. thỏa ước tập thể hoặc quy định trong doanh nghiệp" 9.Kinh nghiệm làm việc nhất định Trong thực tế. * Theo quan điểm cải cách tiền lương Tiền lương là giá cả sức lao động. chất lượng và hiệu quả công việc Ngoài ra "các chế độ phụ cấp. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP bản. thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp.3 Tiền thưởng: Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. . đôi bên cùng có lợi hay không và bản chất tiền lương là gì. lương tháng.6 9. không phải là phụ cấp lương. ký kết hợp đồng mới. thông thường các loại tiền thưởng năng suất.2.132 CHƯƠNG 9. Khu vực hành chính sự nghiệp: được xác định qua hệ thống thang. được biểu hiện qua sơ đồ 4.8. nâng bậc lương. mua bán hàng hóa sang hình thức quan hệ hợp tác song phương.8.8. tiền lương khi vắng mặt. tiền thưởng. Wayne Mondy và Robert M.v. tận tâm với doanh nghiệp. Tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật. . các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động. mức độ phức tạp.Kiến thức . để xếp vào một bậc lương nhất định: đòi hỏi cần phải có: . tiền hoa hồng. thưởng hoàn thành vượt kế hoạch. quan hệ này có thể chuyển từ hình thức bóc lột.. được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao đồng và được trả theo năng suất lao động.2 Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. thưởng sáng kiến.2 Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R.Noe bao gồm có hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính. cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển. thưởng tìm được nơi cung ứng. xã hội học. Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học. công việc. phức tạp hơn bình thường. Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng.2. 9.

tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật.1 Thu hút nhân viên: Ứng viên đi tìm việc thường không biết mức lương chính xác cho những công việc tương tự.133 9. nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động. . ăn trưa.8. trình độ văn hóa. chuyên môn. họ thường khó so sánh về mức phúc lợi. kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao.8. mừng thọ cha mẹ nhân viên. xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động.Có cơ hội được thăng tiến 9.Công việc đòi hỏi mức phấn đấu .Nhiệm vụ hứng thú .Trách nhiệm .Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích .2.8.Chính sách hợp lý Đồng nghiệp hợp tính Biểu tượng địa vị phù hợp Điều kiện làm việc thoải mái Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh Tuần lễ làm việc dồn lại Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian Làm việc ở nhà truyền qua computer 9.Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật 9. cưới hỏi. được thực hiện những công việc có tính thách thức. thú vị.Thu hút nhân viên . hưu trí.5.Kích thích. nghỉ phép. Ngày nay. 9.4 Các loại phúc lợi: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ. mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính. tập quán trong nhân dân. Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên.2. khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt. có tác dụng kích thích nhân viên trung thành. . lương càng cao càng có khả năng thu hút nhân viên giỏi. trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn. .Duy trì những nhân viên giỏi . nghỉ lễ.2. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.2 Khung cảnh công việc .5. gắn bó với doanh nghiệp. .3 Mục tiêu của hệ thống tiền lương Hệ thống tiền lương được xây dựng trong doanh nghiệp phải nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản: .Cảm giác hoàn thành công việc . . hay tính thách thức.3.8.8.2. khen thưởng. Với mức lương đề nghị khi tuyển dụng đó là yếu tố cơ bản để ứng viên quyết định có làm ở doanh nghiệp hay không. cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.1 Bản thân công việc .8. thú vị của công việc. động viên nhân viên . hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.5 Thù lao phi vật chất: được xem xét dựa trên các yếu tố: 9. người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. .

Việc đánh giá công việc dựa vào những mục tiêu sau đây: . kinh nghiệm . dân tộc . nhân viên sẽ cảm thấy : khó chịu. · Khả năng thực hiện. · Kiểm soát. dụng cụ. chu đáo .8. đào tạo cần thiết cho công việc.1. 9.Xác định cấu trúc công việc trong tổ chức. khen thưởng tài chính. · Các kiến thức về giáo dục.Mang đến sự bình đẳng trong công việc. .8. cố gắng. · Khả năng ra quyết định.4.1 Căn cứ vào bản thân doanh nghiệp Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng. đánh giá mức độ thực hiện công việc . · Kỹ năng quản trị. khách hàng. tháo vát. . · Tính chất phụ thuộc. nguồn gốc gia đình 9. Có rất nhiều phương pháp đánh giá công việc: 9.Đạt được sự nhất trí giữa cấp quản trị và nhân viên + Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá: * Kỹ năng · Yêu cầu lao động trí óc. · Kết quả tài chính.Màu da.4. chán nản và dễ rời bỏ doanh nghiệp. · Ra quyết định. điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn khác.8. · Khả năng hòa đồng với người khác. · Mức độ phức tạp của công việc. · Tính linh hoạt. · Khả năng thực hiện những công việc chi tiết.1. sự cam kết trung thành. bị ức chế. từ những dữ kiện này sẽ phác họa lên bản mô tả chi tiết công việc quy định các kỹ năng. tài sản.4. Hầu hết các doanh nghiệp chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể.Phân công công việc.8.1 Phân tích công việc và mô tả công việc Để đánh giá được công việc một cách khách quan.2 Duy trì những nhân viên giỏi Để duy trì nhân viên giỏi ngoài mức lương cao còn phải thực hiện công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.134 CHƯƠNG 9. Khi không công bằng. cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản để có thể đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc. * Trách nhiệm: · Tiền bạc.2 Đánh giá công việc Để đánh giá được công việc. · Quan hệ với cộng động.Không phân biệt giới tính.3. Tính công bằng thể hiện: . · Các kỹ năng xã hội. · Vật liệu. lãnh đạo người khác. . QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 9.Triển khai những thứ bậc công việc làm căn cứ cứ trả lương. cần phải dựa trên các phương pháp phân tích khoa học. trách nhiệm. · Sự khéo léo tay chân · Khả năng bẩm sinh. đánh giá. . quy định các hoạt động hàng ngày.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 9.chất lượng công việc. · Các phẩm chất cá nhân cần thiết.8.

trước hết nhà quản trị cần phân tích và đánh giá về các yêu cầu trí óc.4. . .nhiều doanh nghiệp còn xét cả về mặt ảnh hưởng của chính trị.Một số doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường trả lương cao hơn các công ty khác. năng suất. . · Quan tâm đến những điều chi tiết.Sự ưa thích cá nhân. · Yêu cầu về trí óc.7: Mức độ phức tạp của các yếu tố công việc CÔNG VIỆC YẾU TỐ Trí óc Kỹ năng 4 Thể lực 2 Trách nhiệm 1 Điều kiện làm việc 3 Chuyên viên phân tích hệ thống Thư ký nhập liệu Chuyên viên lập chương trình Điều hành viên 4 1 2 1 3 1 3 4 2 1 4 3 2 4 Table 9. v. .6 3 2 Bảng trên. .2 Căn cứ vào bản thân nhân viên . kế đến là nhân viên thảo chương trình.8. .135 · Chính sách của doanh nghiệp. Trả lương cao cũng thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả.. . * Cố gắng: · Yêu cầu thể lực. · Đầy đủ thông tin.4.Thực hiện công việc. sau đó đến điều hành viên và cuối cùng là nhân viên nhập dữ liệu 9. điều kiện yêu cầu. .Mức độ làm việc (đều đều.Thâm niên.Kinh nghiệm .8.Mức độ an toàn trong trả lương.Các yếu tố khác . Đối với việc sử dụng trí óc thì chuyên viên phân tích hệ thống sử dụng nhiều nhất. . · Những yêu cầu cần quan tâm khác * Điều kiện làm việc: Điều kiện công việc. . · Áp lực của công việc. đơn điệu).v.Thích thú vị trí xã hội.Khả năng thăng tiến. trình bày cụ thể việc xếp hạng này đối với các công việc của những người sử dụng máy computer. các rủi ro khó tránh Bảng 5.Thời gian làm việc..3 Môi trường công ty Chính sách và bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chế độ lương bổng. 9.

v. dân tộc mà phải trả cho mọi người đồng đều số lượng.. các tổ chức công đoàn. Chỉ riêng về yếu tố luật pháp. . tổ chức tốt lao động và các quá trình sản xuất.Bảo đảm tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương trung bình trong toàn doanh nghiệp và trong kỳ kế hoạch. Do đó đối với những người lao động lành nghề làm việc trong các ngành có yêu cầu kỹ thuật phức tạp phải trả lương cao hơn những những người lao động làm việc trong những ngành không có yêu cầu kỹ thuật cao.. . xí nghiệp ở nước ta đều áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tiền lương căn cứ vào số lượng. Có như vậy mới tạo cơ sở giảm giá thành.Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc phân phối theo lao động. xã hội. Đây là nguyên tắc quan trọng khi tổ chức tiền lương.v. giảm bớt thời gian tổn thất cho lao động. + Tiền lương bình quân giữa các ngành có điều kiện lao động khác nhau cần có sự chênh lệch khác nhau.Một số doanh nghiệp khác lại áp dụng mức lương hiện hành nghĩa là mức lương mà đại đa số công ty đang áp dụng. chi phí sinh hoạt.. Như vậy tốc độ tăng năng suất lao động rõ ràng có điều kiện khách quan để lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. . mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến những vấn đề của xã hội đang xảy ra bên ngoài doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. chất lượng mà họ cống hiến cho xã hội..2 Trả lương theo sản phẩm Hiện nay phần lớn các nhà máy.Có doanh nghiệp lại áp dụng trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. cần phải dược đãi ngộ tiền lương cao hơn hoặc thêm những khoản phụ cấp thì mới thu hút được công nhân đến làm việc. Đó là vì tại công ty này đang lâm vào tình trạng tài chính khó khăn. Tiền lương bình quân tăng chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản do nâng cao năng suất lao động như nâng cao trình độ lành nghề. Đối với những cơ sở sản xuất ở những vùng xa xôi hẻo lánh. muốn phát huy đầy đủ tác dụng đòn bẩy kinh tế của nó đối với sản xuất và đời sống phải thực hiện đầy đủ những nguyên tắc sau: .4 Thị trường lao động Với tư cách là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập thì mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm đến lợi nhuận.8.136 CHƯƠNG 9. chính sách lương bổng cũng phải tuân theo luật lệ của nhà nước.. . + Khuyến khích bằng lợi ích vật chất kết hợp giáo dục chính trị tư tưởng cho người lao động 9.8. điều kiện khí hậu. tăng tích lũy để tái sản xuất mở rộng. chất lượng sản phẩm để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP . đời sống khó khăn nhân lực thiếu. Do đó. nền kinh tế và cả đến hệ thống pháp luật v. Còn năng suất lao động tăng không phải chỉ do những nhân tố trên mà còn trực tiếp phụ thuộc vào các nhân tố khách quan như: áp dụng kỹ thuật mới.5 Các hình thức tiền lương 9. sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên. doanh nghiệp còn phải quan tâm đến các vấn đề lương bổng trên thị trường. Khi trả lương cho công nhân cần chú ý đến các vấn đề sau: + Mỗi ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân có tính chất phức tạp về kỹ thuật khác nhau.8..5. 9.1 Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương Dưới chế độ XHCN dù thực hiện bất kỳ hình thức tiền lương nào. khi nghiên cứu về định mức tiền lương. Trong một cơ cấu mà nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức quản trị thì thường chi phí quản lý rất lớn do đó cơ cấu tiền lương sẽ bị giảm đối với những nhân viên thừa hành. 9. Công nhân làm việc trong điều kiện nặng nhọc có hại đến sự khỏe phải được trả lương cao hơn những người làm việc trong điều kiện bình thường. giá cả sinh hoạt đắt đỏ. Trả lương bằng nhau cho lao động như nhau có nghĩa là khi quy định tiền lương. công việc đơn giản không đòi hỏi nhiều về kỹ năng .v. hạ giá cả.5.4.Bảo đảm thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế.8. tiền thưởng cho công nhân viên chức nhất thiết không được phân biệt giới tính tuổi tác. Nhưng với tư cách là một tế bào kinh tế của xã hội.

kịp thời gian. được hưởng nhiều lương. các khoản phụ cấp chưa kiểm tra giám sát được chặt chẽ về sức lao động của mỗi người để đãi ngộ về tiền lương một cách đúng đắn. Những người làm việc như nhau thì phải được hưởng lương bằng nhau. làm việc thiếu trách nhiệm trong cán bộ quản lý và công nhân sản xuất. • Đẩy mạnh việc cải tiến. chất lượng lao động kết tinh trong từng sản phẩm của mỗi công nhân làm ra để trả lương cho họ. Thống kê thanh toán tiền lương nhanh chóng chính xác. thúc đẩy việc thực hiện tốt chế độ hạch toán kinh tế. người công nhân không những tìm cách khắc phục kịp thời mà còn tích cực đề phòng những khuyết điểm có thể xảy ra. Phong trào thi đua phát triển là do ý thức giác ngộ XHCN và trình độ văn hóa kỹ thuật của công nhân. Động viên thi đua liên tục và mạnh mẽ đồng thời áp dụng một cách đúng đắn chế độ tiền lương tính theo sản phẩm sẽ kết hợp chặt chẽ được hai mặt khuyến khích bằng lợi ích vật chất và động viên tinh thần để thúc đẩy và phát triển sản xuất. bảo đảm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao. • Khuyến khích người công nhân quan tâm đến việc nâng cao trình độ văn hóa. Khi thực hiện trả lương theo sản phẩm. Bất kỳ một hiện tượng nào vi phạm đến kỹ thuật công nghệ và chế độ phục vụ công tác. Nó động viên mạnh mẽ mọi người tích cực sản xuất với chất lượng tốt và năng suất cao. Như vậy năng suất lao động tăng. Mặt khác chế độ trả lương theo sản phẩm còn phải căn cứ vào số lượng lao động. công nhân phải phấn đấu để thường xuyên đạt và vượt mức các định mức lao động đề ra. Điều chỉnh lại lao động trong dây chuyền sản xuất. Các vấn đề đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động. kỹ thuật sản xuất. tận dụng thời gian làm việc mà phải cố gắng học tập để không ngừng nâng cao trình độ văn hóa khoa học kỹ thuật thì mới có thể dễ dàng tiếp thu nắm vững và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến. hạ giá thành sản phẩm. chính trị quan trọng. đúng kỳ hạn v. Hơn nữa chỉ những sản phẩm tốt mới được trả lương cao nên người công nhân nào cũng cố gắng đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt. Đồng thời đấu tranh chống những hiện tượng tiêu cực. hợp lý hóa sản xuất. ai làm ít. Khi áp dụng chế độ tiền lương tính theo sản phẩm đòi hỏi phải có sự chuẩn bị sản xuất nhất định. Vừa tăng thu nhập cho cá nhân người lao động vừa làm tăng sản phẩm cho xã hội góp phần thay đổi nền kinh tế đất nước. xây dựng tác phong thái độ lao động XHCN. Có như vậy thì sản phẩm làm ra sẽ tăng và sức lao động sẽ giảm xuống. tiền lương của công nhân nên họ rất quan tâm phát hiện và yêu cầu giải quyết. Phải củng cố kiện toàn tổ chức sản xuất. nhiều vấn đề mới đặt ra cần phải giải quyết như cung cấp nguyên vật liệu đúng quy cách chất lượng. tận dụng thời gian làm việc tăng năng suất.. giữa lao động và hưởng thụ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. do năng suất lao động mà có. Muốn thi đua được duy trì thường xuyên liên tục thì phải bồi dưỡng bằng vật chất mới có tác dụng.2.137 Sở dĩ như vậy là vì chế độ lương cấp bậc. chất lượng sản phẩm tốt.8. 9. Kiểm tra nghiệm thu được chính xác chất lượng sản phẩm. chất lượng sản phẩm của mỗi người sản xuất ra để tính lương nên nó có tác dụng khuyến khích người công nhân tích cực sản xuất. khoa học kỹ thuật. chất lượng sản phẩm xấu thì hưởng ít lương. Trả lương theo sản phẩm là phương tiện tốt để thực hiện yêu cầu đó. tổ chức lao động đảm bảo cho quá trình sản xuất được cân đối hợp lý. cải tiến kỹ thuật. Trong quá trình thực hiện do năng suất lao động của công nhân tăng. chất lượng sản phẩm bảo đảm thì giá thành sản phẩm sẽ hạ. Hình thức tiền lương trả theo sản phẩm là hình thức căn bản để thực hiện quy luật phân phối theo lao động. Để quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất lượng lao động nghĩa là căn cứ trực tiếp vào kết quả lao động của mỗi người sản xuất: ai làm nhiều. Hơn nữa còn phải biết tìm tòi suy nghĩ để phát huy sáng kiến. tích cực sáng tạo và áp dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến.. Vì hình thức lương sản phẩm căn cứ trực tiếp vào số lượng.1 Tác dụng của trả lương theo sản phẩm: Thực hiện chế độ trả lương theo sản phẩm có những tác dụng như sau: • Làm cho mỗi người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động. .5. Qua những tác dụng kể trên ta thấy chế độ trả lương theo sản phẩm có ý nghĩa kinh tế. trình độ chuyên môn. làm cho quan hệ giữa tiền lương và năng suất lao động. do đó họ không đơn thuần dựa vào sự lao động hết sức mình.v. tổ chức quá trình sản xuất. • Củng cố và phát triển mạnh mẽ phong trào thi đua XHCN. hợp lý hóa sản xuất và lao động.

do đó nếu xí nghiệp chưa có cấp bậc công việc thì phải xây dựng cấp bậc công việc.8. cán bộ kỹ thuật. Thiếu chuẩn bị điều kiện cần thiết.2 Điều kiện và hình thức trả lương theo sản phẩm Muốn tổ chức trả lương theo sản phẩm doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện sau đây: .138 CHƯƠNG 9.v. 9.C. * Công tác tổ chức đời sống Cần phải tổ chức tốt công tác đời sống làm cho công nhân yên tâm phấn khởi sản xuất và phục vụ sản xuất. Định mức lao động để trả lương sản phẩm là mức lao động trung bình tiến tiến ... * Công tác kiểm tra nghiệm thu sản phẩm Yêu cầu của chế độ lương sản phẩm là đảm bảo thu nhập tiền lương theo đúng số lượng và chất lượng sản phẩm đã hoàn thành theo xác nhận của K. ở. cầu toàn.8.S.8.3 Hình thức trả lương theo sản phẩm : 9. Nếu định mức lao động không phù hợp thì đơn giá lương sẽ sai và tiền lương của công nhân sẽ tăng hoặc giảm không hợp lý. kiểm tra chất lượng sản phẩm v.2. đều phải có kế hoạch giải quyết tốt những vấn đề này sẽ tạo điều kiện cho công nhân yên tâm sản xuất đạt năng suất cao nhất. sinh hoạt đời sống của công nhân như: ăn.5. Phải giải thích giáo dục cho công nhân hiểu rõ mục đích ý nghĩa của chế độ lương sản phẩm và cho họ thấy mục tiêu phấn đấu của họ về sản lượng và năng suất lao động.1 Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế. máy móc thiết bị và phương tiện phòng hộ lao động để công nhân có thể sản xuất được liên tục. Các mức lao động đang áp dụng [nếu có] phải kiểm tra lại để kịp thời sửa đổi những mức bất hợp lý không sát thực tế sản xuất.5.5.Công tác chuẩn bị sản xuất + Chuẩn bị về nhân lực : Khi tổ chức trả lương theo sản phẩm. nếu có rồi thì phải rà soát lại để kịp thời sửa đổi những cấp bậc công việc đã lạc hậu. * Định mức lao động : Định mức lao động là thước đo tiêu chuẩn về lao động. chi phí sản xuất. do đó cần phải kiểm tra nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ nhằm đảm bảo sản xuất những sản phẩm có chất lượng tốt. việc chuẩn bị về nhân lực là vấn đề cần thiết vì con người là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất. Đó chính là tính ưu việt của hình thức trả lương theo sản phẩm làm cho công nhân tin tưởng sâu sắc vào đời sống của họ có liên quan mật thiết với sự lao động trung thành của họ đối với xí nghiệp. Tiền lương của công nhân căn cứ vào số lượng sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm do họ trực tiếp sản . + Chuẩn bị về kế hoạch sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải rõ ràng cụ thể. tránh khuynh hướng chạy theo sản lượng để tăng thu nhập. chất lượng sản phẩm. phải tổ chức cung cấp đầy đủ thường xuyên nguyên vật liệu. thiếu chỉ đạo chặt chẽ gây hoang mang dao động cho công nhân.2. * Xác định cấp bậc công việc : Như ta đã biết đơn giá lương sản phẩm được tính như sau: Mức lương CBCNV + phụ cấp Đơn giá sản phẩm = Mức sản lượng Như vậy muốn có đơn giá hợp lý.2. hỏng. Để chuẩn bị tốt yếu tố con người cần phê phán các tư tưởng rụt rè.. đi lại. đánh giá kết quả lao động và tính đơn giá lượng.3. Ngoài ra còn phải bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ lao động tiền lương. Nếu cấp bậc công việc được đánh giá xác định cao hơn yêu cầu kỹ thuật thì đơn giá sẽ cao hơn hoặc ngược lại . QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 9. chính xác định đúng đắn cấp bậc công việc. + Xác định đơn giá lương sản phẩm: Để thực hiện chế độ lương sản phẩm cần xác định đơn giá lương sản phẩm cho chính xác trên cơ sở xác định cấp bậc công việc và định mức lao động chính xác.do đó phải xây dựng định mức từ tình hình thực tế sản xuất ở doanh nghiệp đã được chấn chỉnh. chất lượng tốt. Do đó sẽ không khuyến khích công nhân tăng năng suất lao động. Đời sống của công nhân trước hết là vấn đề thu nhập tiền lương trong lao động. không đúng quy cách và yêu cầu kỹ thuật đồng thời đảm bảo việc trả lương cho công nhân đúng đắn kịp thời. khuynh hướng làm bừa làm ẩu. làm ra những sản phẩm sai. Chế độ tiền lương này được trả theo từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm và theo đơn giá nhất định.. Con người có quán triệt chế độ lương sản phẩm thì mới nâng cao tinh thần trách nhiệm tích cực và quyết tâm tạo điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chế độ lương sản phẩm.

Nếu công nhân việc cần nhiều công nhân phối hợp. chất lượng xấu thì tiền lương của công nhân phục vụ hưởng theo chế độ trả lương khi làm ra sản phẩm hỏng.139 xuất được để trả lương. vì có những trường hợp lương cấp bậc công nhân cao hoặc thấp hơn cấp bậc công việc được giao làm cho đơn giá sản phẩm thay đổi. 9. sẽ phá vỡ tính thống nhất của chế độ tiền lương trả theo sản phẩm và tính hợp lý của quy luật phân phối theo lao động. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế thích hợp với những loại công việc có thể tiến hành định mức lao động. không đảm bảo chất lượng song vẫn đảm bảo ít nhất bằng mức lương cấp bậc của người đó. Khi xác định đơn giá sản phẩm người ta căn cứ vào 2 nhân tố: định mức lao động và mức lương cấp bậc công việc. nếu những công việc người công nhân có thể tiến hành thống kê nghiệm thu sản phẩm riêng cho từng cho công nhân và trả lương trực tiếp cho từng công nhân. Đơn giá sản phẩm gián tiếp được tính bằng cách lấy mức lương tháng của công nhân phục vụ chia cho định mức sản xuất chung của những công nhân đứng máy do công nhân đó phục vụ. mức thời gian. Công thức tính đơn giá sản phẩm như sau: . Bất kỳ trường hợp nào công nhân sản xuất thấp hơn. . Như vậy nếu những công nhân đứng máy trực tiếp sản xuất sản phẩm càng nhiều. Khi thực hiện chế độ tiền lương này thường xảy ra hai trường hợp và cách giải quyết như sau: · Nếu bản thân công nhân phục vụ có sai lầm làm cho công nhân chính sản xuất ra sản phẩm hỏng.5. khi tính đơn giá ta phải xác định mức của công việc đó là mức thời gian hay mức sản lượng để tính cho chính xác.2. đề phòng hiện tượng tiêu cực đồng tình với công nhân đứng máy chạy theo sản lượng.2 Chế độ tiền lương theo sản phẩm gián tiếp Chế độ lương này không áp dụng đối với công nhân trực tiếp sản xuất mà chỉ áp dụng cho công nhân phục vụ sản xuất.Nếu công việc tính có định mức sản lượng : Đơn giá = ( Mức lương cấp bậc công việc + phụ cấp) / (Mức sản lượng ) . · Nếu công nhân đứng máy không hoàn thành định mức sản lượng của công nhân phục vụ sẽ không tính theo đơn giá sản phẩm gián tiếp mà theo lương cấp bậc của họ. kinh tế xã hội nhất định. giao việc và nghiệm thu từng đơn vị sản phẩm hoặc chi tiết sản phẩm riêng rẽ được. Công việc của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt và vượt mức của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ. Như vậy. một khối lượng công việc. Đơn giá sản phẩm là cơ sở của hình thức tiền lương tính theo sản phẩm trực tiếp không hạn chế. Những công nhân sửa chữa máy nếu áp dụng chế độ lương sản phẩm gián tiếp cần phải quy định và kiểm tra chặt chẽ việc nghiệm thu trong định kỳ sửa chữa máy. tiền lương của số công nhân phục vụ càng nhiều và ngược lại. Định mức lao động có các loại như: mức sản lượng. Tiền lương của công nhân phục vụ được tính căn cứ vào số lượng sản phẩm của công nhân đứng máy sản xuất ra.3. Nhiệm vụ và thành tích của họ gắn liền với lương của công nhân đứng máy. hay một chức năng nào đó đúng theo chất lượng đã được quy định trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật. mức quản lý. mức phục vụ. cộng tác với nhau mới sản xuất ra một sản phẩm thì có thể tiến hành trả lương trực tiếp cho nhóm hoặc tổ sản xuất đó.Nếu công việc được định mức thời gian: Đơn giá = Mức lương cấp bậc công việc x mức thời gian Khi tính đơn giá sản phẩm ta phải lấy mức lương cấp bậc công việc để tính chứ không lấy mức lương cấp bậc công nhân được giao làm công việc đó. một sản phẩm. cho máy chạy quá mức làm cho máy hỏng. Nếu như những công nhân đứng máy sản xuất được ít sản phẩm thì tiền lương của công nhân phục vụ càng ít. Về định mức lao động. Định mức lao động: là những đại lượng thời gian lao động cần thiết được quy định để hoàn thành một công việc. tiền lương của công nhân sẽ tăng theo số sản phẩm sản xuất được. Tùy theo đặc điểm về tổ chức kỹ thuật sản xuất. Nếu sản xuất được nhiều sản phẩm thì được trả nhiều lương và ngược lại sản xuất được ít sản phẩm thì được trả ít lương. đạt hoặc vượt định mức sản phẩm đều được trả theo đơn giá nhất định. tâm sinh lý.8.

8. mức lũy tiến. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 9. lúc sản xuất khẩn trương để bảo đảm tính đồng bộ. nâng cao năng suất lao động làm hạ giá thành sản phẩm. .2.Phải thống kê xác định rõ chất lượng và số lượng sản phẩm tiền lương của công nhân. 9. bởi vì trong sản xuất có nhiều công việc mang tính chất tổng hợp không thể giao việc mà thống kê kinh nghiệm thu kết quả lao động theo từng đơn vị sản phẩm từng phần riêng biệt của từng công nhân hoặc từng tổ sản xuất. Nếu vượt mức với tỉ lệ cao thì được tính những sản phẩm vượt mức bằng những đơn giá cao hơn. ngay từ khi nhận việc. bởi vậy khi áp dụng chế độ lương này phải tính toán kết quả kinh tế. Ngược lại nếu kéo dài thời gian hoàn thành thì tiền lương tính theo mỗi người sẽ ít đi. nếu đơn vị công tác nhận khoán giảm bớt được số người hoặc rút ngắn được thời gian hoàn thành khối lượng giao khoán thì tiền lương tính theo ngày làm việc của mỗi người trong đơn vị sẽ được tăng lên. Vì khi thực hiện chế độ tiền lương này lương của công nhân sẽ tăng nhanh hơn sản phẩm làm cho phần tiền lương trong đơn vị sản phẩm cũng tăng lên. làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc. vì trong thực tế khi áp dụng lương khoán công nhân không chấp hành nghiêm chỉnh chế độ lao động để xay ra hiện tượng công nhân tự ý làm thêm giờ để mau chóng hoàn thành công việc chung nhưng không ghi vào phiếu giao khoán làm cho công việc thống kê phân tích năng suất lao động của công nhân không chính xác.3 Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến: Chế độ tiền lương này được tính như sau: Đối với số sản phẩm được sản xuất ra trong phạm vi định mức khởi điểm lũy tiến thì được trả theo đơn giá bình thường. nghĩa là có nhiều đơn giá cho những sản phẩm vượt mức khởi điếm lũy tiến. Như vậy. đây là vấn đề quan trọng vì đơn giá sản phẩm sẽ tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt mức sản lượng. Do đó.4 Hình thức lương khoán sản phẩm Chế độ lương khoán là chế độ lương sản phẩm khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định.3.5. công nhân đã biết ngay được toàn bộ số tiền mà mình được lãnh sau khi hoàn thành khối lượng công việc giao khoán. . . Khi xây áp dụng chế độ lương khoán cần phải làm tốt công việc thống kê và định mức lao động cho từng phần việc. mức hạ giá thấp giá thành và giá trị tiết kiệm được. Do đó chế độ lương khoán có tác dụng khuyến khích công nhân nâng cao năng suất lao động. tính đơn giá từng phần việc rồi tổng hợp lại thành khối lượng công việc. Q1 : Sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra.2. Do đó giá thành sản phẩm cũng tăng theo. thành đơn giá cho toàn bộ công việc. Q0 : Định mức sản lượng P: Đơn giá lương sản phẩm K: Hệ số tăng đơn giá sản phẩm Muốn thực hiện chế độ lương này phải chuẩn bị những điều kiện sau: . ở những khâu mà năng suất tăng có tính chất quyết định đối việc hoàn thành chung kế hoạch của xí nghiệp.8.5.3.140 CHƯƠNG 9. Cần phải xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất.Định mức lao động có căn cứ kỹ thuật. Tiền lương của công nhân làm theo chế độ sản phẩm lũy tiến được tính theo công thức: L = [ Q 1 x P ] + [ Q 1 – Q 0 ]. Chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế.PK Trong đó: L: Tổng tiền lương công nhân được lĩnh.Phải dự kiến được kết quả kinh tế của chế độ lương tính theo sản phẩm lũy tiến nhằm xác định mức lũy tiến cao nhất của đơn giá sản phẩm. Chế độ lương này áp dụng cho công nhân sản xuất ở những khâu quan trọng.phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết. còn số sản phẩm được sản xuất ra vượt mức khởi điểm lũy tiến được trả theo đơn giá lũy tiến. ảnh hưởng đến sức khỏe và các mặt sinh hoạt của công nhân.

việc phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm căn cứ vào các yếu tố sau: .8.Mức độ tham gia tích cực. nên hình thức tiền lương theo thời gian đã không mang lại cho người công nhân sự quan tâm đầy đủ đối với thành quả lao động của mình. nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện của nhóm.8. sửa chữa cơ khí. vật liệu và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ qui định của đơn vị giao cho.4 Trả lương khoán theo nhóm Trả lương khoán theo nhóm thường được áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp. người ta sử dụng hình thức tiền lương theo thời gian cho những bộ phận mà quá trình sản xuất đã được tự động hóa.Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti). công việc sửa chữa thiết bị máy móc. những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được hoặc những loại công việc cần thiết phải trả lương thời gian nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm như công việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. bộ phận sẽ không có lợi cho việc bảo đảm chất lượng thực hiện. đội dựa vào kết quả cuối cùng của cả nhóm. chất lượng hay thời gian đã quy định.8. những công việc chưa xây dựng được định mức lao động. Nhưng nếu vượt quá các chỉ tiêu đã qui định về chất lượng sản phẩm. nhiên liệu. Nhược điểm chính của hình thức tiền lương này là không gắn liền giữa chất lượng và số lượng lao động mà người công nhân đã tiêu hao trong quá trình sản xuất sản phẩm.Trình độ nhân viên (thông qua hệ số mức lương: Hsi của nhân viên)..2. phần tiền lương mà người lao động được hưởng không gắn liền với kết quả lao động mà họ tạo ra.3 Hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người công nhân căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian công tác của họ.v. Thông thường ở doanh nghiệp. không tạo điều kiện thuận lợi để uốn nắn kịp thời những thái độ sai lệch và không khuyến khích họ nghiêm chỉnh thực hiện chế độ tiết kiệm thời gian trong quá trình công tác. Thực hiện hình thức tiền lương này phải xác định rõ những chỉ tiêu và điều kiện thưởng. Chính vì lẽ đó.141 9.3. . 9. đội.. nếu chia thành các chi tiết. v. Để kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực. 9. trong nông nghiệp.5 Hình thức tiền lương theo sản phẩm có thưởng và hình thức lương khoán có thưởng. Hình thức trả lương theo thời gian gồm có hai loại: tiền lương thời gian giản đơn và tiền lương thời gian có thưởng. Tỉ lệ tiền thưởng cũng phải xác định đúng đắn. hình thức trả lương này thường được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp. khuyến khích công nhân chú trọng hơn nữa tới việc cải tiến chất lượng sản phẩm. Hình thức lương khoán sản phẩm có thưởng là hình thức tiền lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế hoặc hình thức lương khoán kết hợp với khen thưởng khi công nhân đạt những chỉ tiêu về số lượng. Trong thực tế. thời gian làm việc quy chuẩn của công nhân sẽ được tính theo công thức: Tci = Hsi x Tti x Ki Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả công nhân trong nhóm sẽ được tính theo công thức: . tiết kiệm nguyên liệu. Khoản tiền thưởng này chi trả khi công nhân hoàn thành định mức sản lượng. Hình thức này kích thích tất cả các nhân viên quan tâm đến kết quả sản phẩm cuối cùng của cả nhóm. . thiết bị.. gồm nhiều khâu liên kết. Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm có thưởng sẽ quán triệt đầy đủ hơn nữa nguyên tắc phân phối lao động. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. thì được thêm tiền thưởng.5. Như vậy.5.5. Tiền lương sẽ được trả cho cho nhóm. trong ngành xây dựng. Nói cách khác. tiết kiệm được nguyên liệu bảo đảm an toàn hoặc nâng cao công suất máy móc..

cho nhóm của họ với kết quả sản xuất cuối cùng của doanh nghiệp. theo công thức: Figure 9.v. Hệ thống kích thích theo doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất. giảm chi phí. sau khi giám định mức độ hư hỏng của một chiếc máy tiện. hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công cho nhân viên với các yếu tố năng suất.13 7.68 7. hiệu quả cụ thể như: tiết kiệm thời gian.78 1. phân xưởng khoán cho ba công nhân thực hiện với tổng số tiền thù lao là 60.7 5.142 CHƯƠNG 9.47 Table 9. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP Figure 9.8 Trả lương khoán cho nhóm người lao động Công nhân Hệ số (Hs) 2 lương Tổng thời gian thực tế làm việc (giờ) 3 545 14 Mức độ tích cực của mỗi người (Ki) 4 1.5 17 17.000 1 ABC Tổng 1. .000 đồng.8 dưới đây.5 Ví dụ. và chia lãi (nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp). Hình thức này được áp dụng do những người sử dụng lao động muốn nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao cho các cá nhân.2 1.1 1 Thời gian quy chuẩn (giờ) 5 10.5 Hình thức kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng với tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp.. v.4 Trong đó: n là số công nhân trong nhóm. vật liệu.. Bảng 5.35 25. Tiền lương của mỗi công nhân sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung cho cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người .62 1.16 Tiền công (1000đ) 6 25.5 60. thời gian làm việc thực tế và mức độ tích cực của mỗi người như trong trong bảng 5. Ba người thợ sửa chữa trong nhóm sẽ được trả lương tương ứng với các hệ số lương.

1 CA Hãy nêu khái niệm. 143 . tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ? Phân tích các thách thức đối với quản trị nhân sự ? Nêu khái niệm. bản chất và ý nghĩa của tiền lương trong doanh nghiệp? Phân biệt các hình thức tiền lương? Các hình thức phân công .edu.2/>. hiệp tác lao động? Các yếu tố ảnh hưởng trả lưởng cho người lao động trong doanh nghiệp ? Liên hệ thực tế các doanh nghiệp hiện nay ? 1 This content is available online at <http://voer. nội dung và tác dụng của phân tích công việc ? Khái niệm các phương pháp tuyển dụng nhân sự? Tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên? Các phương pháp đánh giá nhân viên? Khái niệm. mục tiêu.Chương 10 Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1 ˆU HỎI 10.vn/content/m16016/1.

CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP .144 CHƯƠNG 10.

1 This content is available online at <http://voer.edu. Có thể nói rằng.vn/content/m16062/1. nhất là khi cung và cầu của một loại hàng nào đó không ổn định.1. mọi doanh nghiệp sử dụng những tư liệu sản xuất (máy móc.1. 145 .1 11. thành phẩm hoặc là hàng hóa với số lượng cần thiết vào lúc thích hợp.2/>.Chương 11 Quản trị cung ứng 11. 11.Doanh nghiệp công nghiệp phải được cung cấp năng lượng.1 Chức năng của tồn kho: 11. nó liên kết giữa quá trình sản xuất và cung ứng.1. Khái niệm dự trữ có liên quan đến khái niệm dự phòng và cũng như dự đoán. một doanh nghiệp đứt chân hàng khi nó không có nguyên liệu.1.2 Quản lý dự trữ (tồn kho): Mua chưa đủ.1.1 Chức năng liên kết: Là chức năng chủ yếu nhất. không áp đặt cho họ những thời hạn và sự trục trặc.1 Mua: tức là hành động thương mại xuất phát từ biểu hiện của một nhu cầu và được thể hiện qua việc đặt hàng với nhà cung ứng đã lựa chọn. Cung ứng bao gồm hai chức năng bộ phận: mua và quản lý dự trữ (tồn kho): 11. nguyên vật liệu mà chúng được biến đổi thành sản phẩm cuối cùng.1. hơn nữa: .1 Khái niệm. và nó cho phép cung cấp cho người sử dụng dần dần theo những nhu cầu của họ.1.1.1 Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.2. vật tư và các thiết bị khác). 11.1.2. . mà sản xuất hoặc bán hàng cũng không được ngưng trệ (không thực hiện được do không có hoặc thiếu dự trữ). Để hoạt động.1.Doanh nghiệp thương mại phải mua hàng hóa và nó sẽ bán lại. Tồn kho là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục vào những lúc cao điểm. Dự trữ là toàn bộ hàng hóa hoặc những mặt hàng được tích lũy lại chờ đợi để sử dụng về sau.

nguyên vật liệu nhưng sẽ dẫn đến làm tăng chi phí tồn kho. do vậy cần phải sắp xếp các mặt hàng dự trữ để xác định những phương pháp quản trị có hiệu quả nhất.2.2 Phương pháp A.1. .1.Với chất lượng mong muốn (có khả năng đáp ứng đúng nhu cầu).2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát: Tồn kho giúp doanh nghiệp tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới tác động của lạm phát.Với chi phí ít nhất (giá mua là một phần chủ yếu của giá cả mà khách hàng phải chịu). hàng hóa doanh nghiệp mua được không phải đều có cùng một tầm quan trong như nhau: thiếu một số loại này thì làm tê liệt doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải chú ý nhiều vào những sản phẩm quan trọng.1.2. . 11. Nguyên tắc Phân tích A.1. Từ đó việc quản trị cung ứng cần phải được lựa chọn. Nhà quản trị cần phải xác định lượng hàng tối ưu để có thể hưởng được chiết khấu. . Tất cả các nguyên liệu. . hoặc là 80% tiêu dùng về giá trị hoặc còn là 80% giá trị mua.Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm chiếm từ 60-70% so với tổng giá trị tồn kho.2. Ví dụ 6-1: Phân loại vật liệu tồn kho theo ABC.1. người ta kiểm tra và nhận thấy rằng 20% số lượng các mặt hàng tạo ra 80% giá trị đầu tư cho dự trữ. 11. 11.Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức trung bình từ 20-30% ứng với số lượng khoảng 25.146 CHƯƠNG 11. một doanh nghiệp thực hiện khoảng 80% doanh số chỉ với 20% lượng khách hàng của mình và ngược lại 80% số lượng khách hàng chỉ góp phần vào 20% doanh số. một số khác lại quá đắt. cũng không qúa ít).1. những số liệu này là số trung bình.2.2 Vai trò của chức năng cung ứng là cung cấp cho khách hàng : .1 Phân tích 20/80: Nguyên tắc: Phần lớn các trường hợp. Bằng việc quản lý tốt cung ứng đã tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. chia các loại vật tư hàng hóa thành 3 nhóm: .1. 11.2. số liệu tỷ lệ này có thể là 15/85 hoặc là 25/75. một số khác lại khó mà có được (thời hạn chế tạo.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng: Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chiết khấu cho những đơn hàng có khối lượng lớn.C. Trong vấn đề dự trữ.B.1. khi đó số lượng chỉ chiếm khoảng 10%.2 Phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.C là thể loại nhuần nhuyễn của phương pháp phân tích 20/80.1. Tất nhiên. Điều này có thể làm giảm giá mua hàng hóa.20% lượng hàng tồn kho. .Vào thời điểm mong muốn (hàng hóa cần phải sẵn sàng khi người ta có nhu cầu) . 11.B.Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ chiếm 5-15% nhưng số lượng chiếm khoảng 50-60% tổng số lượng hàng tồn kho.Với số lượng mong muốn (là không quá nhiều.1.30% tổng số hàng tồn kho. Trong trường hợp này tồn kho sẽ là một hoạt động đầu tư tốt nhưng cần phải tính toán kỹ lưỡng các chi phí và rủi ro có thể xảy ra. số lượng người cung ứng hạn chế). đồng thời chi phí tồn trữ tăng không đáng kể. giao hàng.1. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG 11.

000 42. Các yêu cầu trong ghi chép tồn kho : Các quyết định về chính sách tồn kho cũng như việc thực hiện chúng đều phải dựa trên các dữ liệu tồn kho.000 950. Tất cả mọi sự can thiệp nhằm hạn chế dự trữ trước tiên nhằm vào mặt hàng nhóm A. các báo cáo tồn kho phải được thẩm tra chính xác trong từng chu kỳ tính toán đối với từng nhóm hàng A.C về doanh số mua theo chủng loại hàng hóa: * Các sản phẩm nhóm A là đối tượng lùng kiếm và để đánh giá kỹ càng những người cung ứng và phải được phân tích về mặt giá trị hàng hóa.147 Loại vật liệu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nhu cầu hàng năm 1.900 1. sản phẩm nhóm B có thể quản lý bằng kiểm kê liên tục.000 710.000 35.000 3. Chỉ khi nào xác định những gì thực sự đang có trong tay.B. lịch tiến độ sản xuất và vận chuyển.C cho phép ra những quyết định quan trọng: + Có liên quan đến dự trữ: Những sản phẩm nhóm A sẽ là đối tượng được đầu tư lập kế hoạch thận trọng.000 625.C về các khách hàng và người cung ứng cho phép DN có các thông tin có ích về mối quan hệ tương tác. các sản phẩm nhóm A là đối tượng mua tập trung.B.000 2.000 9.300.C về doanh số nhà cung ứng: * Những nhà cung ứng lọai A là đối tượng theo dõi đặc biệt: phân tích tình hình tài chính. nghiêm túc hơn về nhu cầu. còn mặt hàng nhóm C giao cho những người mới vào nghề. sự thuyên chuyển các chức vụ chủ chốt.C.000 27. Các dữ liệu này càng chính xác bao nhiêu thì càng đảm bảo việc ra quyết định và thực thi quyết định tốt bấy nhiêu.B. nhà quản trị mới có được những quyết định chính xác về đơn hàng.1 Tổng giá trị hàng năm 4.000 Loại A A B B B B C C C C C C Phương pháp phân tích A.300 720 500 710 250 192 200 100 210 35 10 3 Table 11.000 80.000 30. + Có liên quan đến việc mua hàng: Phân tích A.000 5. * Các sản phẩm nhóm A trong trường hợp có thể là đối tượng của toàn bộ thị trường với việc giao nhận thường xuyên để hạn chế dự trữ.000 3.000 Giá đơn vị 4. * Trong một số trường hợp.500 2.000 50. mua các loại khác là phi tập trung.000 1.000 480. + Có liên quan đến nhà cung ứng: Phân tích A. * Các sản phẩm nhóm A phải giao cho những người có kinh nghiệm. còn các sản phẩm nhóm C chỉ là đối tượng kiểm kê định kỳ. đổi mới kỹ thuật * Sự so sánh phân tích A.500 400 500 200 1.600.B. Để kiểm tra tốt việc tồn kho. Chu kỳ này thay đổi tùy theo nhóm hàng: nhóm hàng A: .B.

tình trạng tài chính. Hệ thống đúng thời điểm bao trùm chức năng mua.1 Dự đoán nhu cầu 11. Nhược điểm: + Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu. thành phẩm được giao thường xuyên với khối lượng nhỏ.điều phối . .1 Các yếu tố xác định nhu cầu của một doanh nghiệp. . Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Vật liệu thô: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.Các mục tiêu marketing thường bị khống chế bởi các vấn đề về phân phối và quản lý bán hàng. Để thực hiện được phương pháp cung ứng đúng thời điểm.Các đòi hỏi về giá cả có thể chấp nhận được có tính chất xã hội đi cùng với sức mua giới hạn của người tiêu dùng.T: + Nguyên vật liệu. một số DN đã thành công trong việc sử dụng phương pháp J.Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn chỉnh. khả năng vay vốn. bán thành phẩm.vn/content/m16018/1. .Các nhu cầu của thị trường tiêu thụ đã được thiết lập và chọn lọc (dự báo bán hàng).2.2/>. Điều này bó hẹp phạm vi của những người cung cấp và hạn chế chất lượng được xem xét.giám sát.edu. . * Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất. 2 This content is available online at <http://voer. 11. + Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn.I. nên giảm chi phí tồn trữ. nhóm hàng C: 1 lần/năm.1. các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải cung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có: .148 CHƯƠNG 11. phát hiện những thiếu sót và nguyên nhân gây ra để có những hoạt động điều chỉnh kịp thời.Việc phân phối trên phạm vi rất rộng cần phải tính đến các phương tiện hậu cần (kho vận) như vận chuyển và bốc dỡ. thành phẩm rất phức tạp.2. Trong hệ thống sản xuất "đúng thời điểm" hay còn gọi là "hệ thống sản xuất không dự trữ". Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không.I. 11. .2 Quản lý mua sắm2 Hiệu quả của các hoạt động mua sắm tùy thuộc vào các nguyên tắc quản trị cơ bản trong lĩnh vực: dự báo . + Lập quan hệ dài hạn với nhà cung ứng nên không cần thiết phải đi tìm nhà cung ứng mới.Các khả năng của doanh nghiệp về sản xuất theo lý thuyết và thực tế.Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.I.1. .T. nhóm hàng B: 1 lần/quí.T) Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất. Kiểm tra tồn kho thường xuyên còn giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian ngừng và gián đoạn sản xuất. 11.thực hiện . nhất là giảm đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.2. Quan điểm này được thể hiện như sau: * Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được đem bán đúng thời điểm trên thị trường.tổ chức . thương mại và quản trị của cán bộ. lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến mức đơn vị. . . Những ưu điểm của J.3 Cung ứng đúng thời điểm (just in time: J. quản trị dự trữ và quản trị sản xuất. các nhà quản trị sản xuất phải tìm cách giảm những sự biến đổi gây ra những yếu tố bên trong và bên ngoài quá trình điều hành sản xuất. năng lực về kỹ thuật. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG 1 lần/tháng.

edu. trình độ kỹ thuật chế tạo.Mặt hàng cần nên mua hay tự sản xuất. điều kiện thanh toán. Có nhiều quan điểm khác nhau về chính sách tồn kho.Thiết lập các mục tiêu cung cấp từ các nguồn trong nước và ngoài nước. Chúng ta khảo sát về bản chất của tồn kho và các công việc bên trong hệ thống tồn kho. . Mục này sẽ giải quyết các quan điểm đối chọi nhau để thiết lập chính sách tồn kho.Đánh giá các chi phí có liên quan. giảm chi phí tồn kho và tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. bảo hiểm và dịch vụ sau khi bán 11. Chìa khóa của công việc này là sự khôn ngoan của nhà quản trị.Tổ chức hợp lý việc tiếp nhận và quản lý hàng khi nhận hàng. . Giải thích sơ bộ: Các nghiên cứu về yêu cầu và tính khả thi phải được thực hiện trước khi bắt đầu bất kỳ một hoạt động đầu tư hoặc mua sắm nào. .1 Các quan điểm đối lập về tồn kho Chính sách tồn kho rất quan trọng khiến cho các nhà quản lý sản xuất.Khả năng thay thế bằng mặt hàng khác. môi trường và xã hội.2/>. 11. . (Xem lại các yếu tố môi trường – chương I) 11.Chi phí và sự dễ dàng trong bảo dưỡng. thời hạn giao hàng. Có nhiều lý do để giải thích tại sao muốn tồn kho và tại sao lại không muốn tồn kho? 3 This content is available online at <http://voer.Phân tích có phê phán về hiệu quả chi phí .Đánh giá thông tin về các nguồn cung cấp cạnh tranh. . một kế hoạch mua sắm thông thường là kế hoạch hàng năm. xây dựng những vấn đề cơ bản trong hoạch định tồn kho và kỹ thuật phân tích một số vấn đề tồn kho. Trong việc xác định nhu cầu của một doanh nghiệp cần phải đưa ra ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài không liên quan trực tiếp đến hoạt động nhưng có thể tác động đến việc chỉ đạo và quản trị thông thường như: các yếu tố kinh tế quốc gia và hành chính.2. các yếu tố kỹ thuật.vn/content/m16021/1.3 Quản trị dự trữ (tồn kho)3 11.2.Phương pháp chế tạo.Lập lịch biểu cho các đơn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. Phân tích về giá trị chức năng.2 Các yếu tố ngẫu nhiên. thay đổi lối sống và kiểu cách tiêu dùng mà tạo ra sự phụ thuộc mới.3 Soạn thảo một kế hoạch mua sắm. . các yếu tố địa lý. .Uy tín về chất lượng và độ tin cậy dài hạn. Kế hoạch mua sắm thường dựa trên cơ sở các nhu cầu đã được xác định và chọn lựa trước như: .Xác định nguồn vốn hiện có và ước tính nguồn vốn cần có. nó đưa ra các chi tiết của mục tiêu mua sắm hiện tại như giá cả. các yếu tố kinh tế quốc tế. .2. các yếu tố xã hội.3. . .Đánh giá ảnh hưởng dài hạn của việc mua sắm thiết bị hoặc hàng tiêu dùng về phương diện kinh tế. . các hạn chế kinh tế .1. lưu ý thời gian cần thiết để thu thập các số liệu quá khứ và các dự tính về đầu vào sản xuất và lượng bán. để có sự cân bằng các mục tiêu khác nhau như: giảm chi phí sản xuất. khả năng về tài chính và kỹ thuật đã sẵn sàng hay chưa? Điểm hòa vốn của một nhà máy như vậy đã được tính toán chưa? .2 Phân tích nhu cầu.kỹ thuật trong sử dụng.149 11. quản lý marketing và quản lý tài chính phải làm việc cùng nhau để đạt được sự thống nhất. những nguồn cung cấp thay thế đã được khai thác hết hay chưa.

.3. Vật liệu thô . . phương tiện hoạt động. Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn. . Chi phí khác phát sinh: . vật liệu không đạt đặc tính. chi phí vận chuyển nguyên vật liệu.3. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG Tồn kho là cần thiết nhưng vấn đề quan trọng là khối lượng hàng tồn kho được giữ là bao nhiêu cho phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất .1. Kích thước lô hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn. Thời gian cần để sản xuất.Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị. phương tiện. một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm.Do một số nhà cung cấp sản xuất và vận chuyển một vài vật liệu thô theo lô.Lượng đặt mua lớn làm tồn kho nhiều hơn nhưng có thể được khấu trừ theo số lượng mua.Tiền thuê hoặc khấu hao. Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng : Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất.Chi phí lương cho nhân viên bảo quản.Sản phẩm có thể để trưng bày cho khách hàng.Sản xuất và vận chuyển các lô hàng lớn khiến cho tồn kho nhiều hơn nhưng có thể giảm chi phí sản xuất. Chi phí sử dụng thiết bị. Tồn kho có thể cần thiết cho hiệu quả vận hành của hệ thống sản xuất nhưng cũng có nhiều lý do đối với việc tại sao ta không giữ hàng tồn kho. máy móc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. .Chi phí vận hành thiết bị. .Năng lực sản xuất có hạn.Chi phí do hao hụt. 11. . phương tiện: . Chi phí về nhà cửa hoặc kho hàng: .Chi phí nhiên liệu cho thiết bị. như công nhân có thể đang học cách thức sản xuất. . Thành phẩm . Bán thành phẩm . giảm được chi phí mua hàng. Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát quản lý: . Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui trình sản xuất nên nhiều lao động được cần đến để giải tỏa sự tắc nghẽn.Phí tổn do việc vay mượn để mua hàng và chi phí trả lãi vay.1 Tại sao chúng ta giữ hàng tồn kho? CHƯƠNG 11.Chi phí do không sử dụng được nguyên vật liệu đó. Trong vài trường hợp.150 11. không thể kết hợp 2 giai đoạn sản xuất lại . .1. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể giảm được lượng kém phẩm chất. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho: .Chi phí đảo kho để hạn chế sự giảm sút về chất lượng.Chi phí quản lý điều hành kho hàng.Phí bảo hiểm hàng hóa trong kho. . .Chuẩn bị lượng hàng trước khi giao hàng. .kinh doanh của đơn vị. phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàng yếu đi. Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như trong bảng 6-2 dưới đây. Chúng ta giữ hàng tồn kho vì một vài chi phí sau đây thấp: Chi phí chất lượng khởi động : Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ có nhiều nhược điểm trong giai đoạn đầu. . Bảng 6-: Những chi phí phát sinh trong quá trình tồn trữ.Thuế nhà đất.Vì khâu quản lý.Bảo hiểm nhà kho. mất mát vật liệu.2 Tại sao chúng ta không giữ hàng tồn kho? Một số lý do sau đây làm cho chi phí gia tăng khi lượng tồn kho cao. giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp.

Trong tồn kho nhu cầu độc lập. Nhu cầu của các loại hàng này được ước lượng thông qua dự báo hoặc những đơn hàng của khách hàng.Khi nào thì tiến hành đặt hàng lại ? Hàng hóa tồn kho có thể bao gồm cả nhu cầu nguyên vật liệu phụ thuộc lẫn nhu cầu nguyên vật liệu độc lập. trong số đó có những phương tiện vận chuyển nào?. kho các bộ phận linh kiện. quản trị kế toán và quản trị kinh tế của dự trữ . 11. 11. nhưng cũng cả ở diện tích bán. 1 sườn xe. Nói chung. bởi vì các dự trữ phải được bảo vệ chống ăn trộm.v. ẩm và chống những biến dạng v. kho dụng cụ đồ nghề. Tồn kho có nhu cầu phụ thuộc bao gồm các loại hàng mà nhu cầu của nó phụ thuộc vào nhu cầu của hàng hóa khác trong tồn kho. nhu cầu tồn kho của một loại hàng tồn kho độc lập với nhu cầu tồn kho của bất kỳ loại hàng nào khác. hàng hóa mua về đã được kiểm tra trước khi đưa vào các kho dự trữ.3.3.2 Bản chất của tồn kho: Hai vấn đề quan trọng trong mọi hoạch định tồn kho là: . nhu cầu về vật liệu và các phần tử có thể tính toán nếu chúng ta có thể ước lượng được nhu cầu của các loại thành phẩm cần sử dụng chúng.151 11. Địa điểm kho dự trữ cần phải được bố trí sao cho việc vận chuyển tối thiểu và dễ dàng cho việc nhập. việc quản trị dự trữ bao quát trên ba phương diện: Quản trị hiện vật của dự trữ. 1 gi-đông. vật tư cần được bảo vệ.. hàng hóa được dự trữ ở các kho tạm giữ hoặc là các kho dự trữ.3. cần thiết phải nhận dạng sản phẩm một cách nhanh chóng.. kho nguyên vật liệu. Mục đích của chương này là đề cập đến quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng của những hàng hóa có nhu cầu độc lập.3.v. Các quyết định về lượng đặt hàng và điểm đặt hàng lại cho hàng hóa tồn kho phụ thuộc rất khác biệt với tồn kho độc lập Những nguyên vật liệu.v.2 Mã hóa và phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ Để thuận lợi cho công tác dự trữ và tăng tốc độ giải phóng kho.1 Những nguyên tắc cơ bản của kho tàng. chống nóng. Những kho này là cần thiết.3.3 Quản trị hiện vật của dự trữ. 11. xuất các hàng hóa. Quản trị tốt về mặt vật chất của dự trữ bảo đảm cho khách hàng của doanh nghiệp một "mức độ dịch vụ tốt" và có thể tạo ra một lợi thế so với các đối thủ. Những cơ sở dự trữ cần phải kín và phù hợp với từng loại sản phẩm. cần phải mua chúng như thế nào?. người ta chia thành kho thành phẩm.Cần đặt hàng là bao nhiêu cho từng loại nguyên vật liệu ? . chống thời tiết xấu. Đến lượt cần phải quản lý chúng. hàng hóa. Giải pháp đơn giản nhất là sử dụng tên gọi của chúng. Đáp án cho câu trả lời này cho phép thấy khả năng sinh lợi của các khỏan đầu tư đã chấp nhận.3. Trong các doanh nghiệp công nghiệp. Trong các doanh nghiệp thương nghiệp bán buôn hoặc bán lẻ.. nhưng cách gọi tên này thường ít . Ví dụ như hàng hóa là thành phẩm vận chuyển cho khách hàng. Quản trị về mặt vật chất của dự trữ dựa vào việc tối ưu hóa sự lưu kho của sản phẩm: diện tích và số lượng cần thiết là bao nhiêu? kho tàng có những phương tiện nào. Ví dụ: để lắp ráp được một xe đạp chúng ta cần 2 lốp xe.

Có nhiều phương pháp để sắp xếp sản phẩm. Việc kế toán này của dự trữ là khá dễ dàng về số lượng hiện vật. + Phương pháp hai kho: Kho được chia làm hai bộ phận: Kho dự trữ được cung ứng do nhập kho và cung cấp số lượng nhỏ cho kho phân phối từ đó xác lập các đơn đặt hàng. Nhưng măc nhược điểm là không tận dụng được diện tích kho tàng.Kiểm kê: Phiếu kho cho phép nắm được hàng tồn trong kho về mặt giấy tờ. cho phép nhà quản trị biết được bất cứ lúc nào về tình hình dự trữ của họ.Mục tiêu tài chính: giảm đến mức thấp nhất có thể được về mức dự trữ để giảm những chi phí kho tàng. + Phương pháp: "Mỗi chỗ một vật. Để khắc phục điều này. nhưng khó về mặt thông tin để định vị được chỗ trống khi nhập kho và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho. 11. nhưng nó không thể tính được những mất mát hoặc hư hỏng ở tất cả các dạng.3.xuất) .1 Nắm số lượng dự trữ: .Số lượng mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu? . .5 Quản trị kinh tế của dự trữ. chúng có thể được kết hợp với nhau.3. . xác định lượng dự trữ thừa hay thiếu một cách nhanh chóng. bất kỳ chỗ nào" là sử dụng vị trí nào còn trống lúc đưa hàng vào kho. mỗi vật ở chỗ của mình" là dành cho mỗi một loại sản phẩm một chỗ quy định.Phương pháp giá bình quân gia quyền.3. . + Phương pháp phổ quát vị trí: "bất kỳ vật gì. first out FI FO) 11. vì thông thường các mặt hàng nhập vào có những giá mua khác nhau.4 Quản trị kế toán dự trữ. nhưng có nhiều khó khăn về giá trị.2 Nắm giá trị dự trữ. + Phương pháp tần suất quay vòng: Loại hàng nào ra vào nhiều nhất được xếp ở chỗ thuận tiện nhất. Chức năng dự trữ phải thực hiện hai mục tiêu có vẻ trái ngược nhau: .Mục tiêu an toàn: có dự trữ để tránh mọi gián đoạn.Phương pháp LIFO. Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa nhận. Để giải quyết điều đó. Vấn đề cần phải định giá cho chúng khi xuất kho theo giá nào? Về phương pháp có thể sử dụng (xem thêm trong kế toán dự trữ): .Đặt hàng khi nào? . Việc kiểm kê này là cơ sở để đánh giá dự trữ được biểu thị ở bảng cân đối. + Phương pháp vào trước ra trước (first in. .Phương pháp nhận diện. Việc nắm các dự trữ về mặt giá trị là khó khăn.Doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự vận động của hàng hóa (nhập và xuất) và tính toán số lượng tồn kho (dự trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập . do đó doanh nghiệp thường sử dụng một bộ mã số (chẳng hạn như: 1234) hoặc cả chữ cái và số cho mỗi mặt hàng dự trữ.4.4. lựa chọn phương pháp để áp dụng cần chú trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đối với bảng tổng kết tài sản và bảng kê lời lỗ của doanh nghiệp. Ưu điểm của nó là tận dụng được diện tích kho tàng.152 CHƯƠNG 11.3. Ưu điểm là dễ dàng định vị sản phẩm.Những phương pháp xếp đặt các sản phẩm dự trữ. Tuy nhiên.Phương pháp FIFO. 11. quản trị dự trữ cần trả lời hai câu hỏi: . vật tư trong kho. đặc biệt khi chúng gồm những chỉ dẫn kỹ thuật hoặc kích cỡ. quy định các doanh nghiệp thực hiện kiểm kê một cách thường xuyên (kế toán). 11. một sản phẩm có nhiều điạ chỉ. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG được sử dụng. . hoặc gián đoạn (ngoài kế toán).

Figure 11. Dự trữ tối thiểu đáp ứng nhu cầu này. Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm .5. Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 mới đưa đơn hàng cho nhà cung ứng. Do vậy.1 Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu. vào lúc thực hiện việc đặt hàng cần phải có dự trữ một khối lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng. nó sẽ rới vào tình trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời gian tái dự trữ. dự trữ trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên.153 11.3.1 Những khái niệm cơ bản. Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong thời gian nhất định.

thảo đơn đặt hàng. mỗi khi chúng ta thiếu hàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành phẩm cho khách hàng.2 11. bao gồm: Chi phí kho : Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ. Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và cước phí vận chuyển cũng giảm. chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã hội cho nhân viên kho.). thư tín.5. doanh nghiệp cần phải tính toán ba loại chi phí: Chi phí tồn trữ:là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực hiện tồn kho.. Chi phí mua hàng : Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của DN và giá mua.Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ tiến triển nhanh . tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng. chi phí bảo hiểm. trộm cắp. nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm thấp hơn. thương lượng.. Chí phí đặt hàng : Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình mua để tái dự trữ.. hoặc bị phá bởi những loại gặm nhấm.v).. nhắc nhở.Sụt giá do hư hỏng. đi lại. ánh sáng. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG Figure 11..2 Những chi phí liên quan đến dự trữ Khi thực hiện dự trữ. điện thoại.. chi phí cho kho tàng (thuê hoặc khấu hao hàng năm nhà kho).154 CHƯƠNG 11.3. Khi chúng ta sản xuất một lô hàng sẽ phát sinh một chi phí cho việc chuyển đổi qui trình do sự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn trước sang giai đoạn tiếp theo. Loại chi phí này bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng như: chi phí các mẫu đơn sử dụng và chi phí xử lý các đơn đặt hàng. chi phí quản lý Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân biệt hai nguyên nhân sụt giá: . chẳng hạn do những tai nạn khi chuyên chở. có thể chịu một khoản chi phí .). thúc dục. Chi phí thiếu hàng : là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong kho. thanh toán hóa đơn v. của nhân viên kế toán (ghi chép. chi phí cho công tác kiểm tra về số và chất lượng hàng hóa. bay hơi. Kích thước lô hàng càng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn. chi phí bảo dưỡng thiết bị. tiền thuê hoặc khấu hao hàng năm máy móc thiết bị. chi phí bố trí thiết bị.

• Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu.000 đơn vị. Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng.Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vị Mức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1. • Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các trường hợp hàng đặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến. dể khắc phục tình trạng này. nếu lượng đặt hàng nhiều thì chi phí đặt hàng sẽ thấp nhưng chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều. chi phí thiếu hàng thấp. .3 Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A. Mức tái đặt hàng trong trường hợp này là 50 x 20 = 1. Mức tái đặt hàng được xác định như sau: Figure 11. Mặt khác. Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau. Loại chi phí này rất khó ước lượng. có các tài liệu như sau: . Loại chi phí này gồm: • Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn được nhu cầu về vật tư. Hàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung? Trả lời câu hỏi này là xác định mức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. mức dự trữ an toàn và mức sử dụng dự kiến hàng ngày. người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn. Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngày đúng như dự kiến thì trong lần đặt sau không cần có mức dự trữ an toàn. Chi phí gián đoạn được tính bằng số mất đi do ngưng sản xuất.Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị . 11.3 Xác định mức tái đặt hàng. • Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm.155 như là sự giảm sút về doanh số bán hàng. hàng hóa. • Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt. Các nhà quản trị doanh nghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề sau: Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu cầu và đúng lúc thì sẽ làm giảm tối đa chi phí tồn kho.Thời gian chờ đợi: 20 ngày . nhãn hiệu của doanh nghiệp (chẳng hạn: sự mất lòng tin của khách hàng). đặt hàng nhiều khả năng bị mật doanh thu thấp.5.3.400 đơn vị. Mục tiêu của việc xác định điểm tái đặt hàng là nhằm hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng. Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ. nghĩa là xác định khi nào phải đặt hàng. Nếu thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất có thể bao gồm những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi dẫn đến mất doanh thu. mất lòng tin khách hàng. Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị mặt hàng A thì doanh nghiệp đặt mua bổ sung là hợp lý nhất. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gian chờ đợi. và gây mất lòng tin đối với khách hàng. hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hội kiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh.

Điều này hàm ý là không có hàng tồn kho an toàn.Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia 2 (Q/2). Lượng tồn kho giảm cho đến mức giới hạn nào đó sẽ được tiến hành đặt hàng.156 CHƯƠNG 11. đơn hàng được nhận đủ ngay lập tức.2/>. nhà thầu và các nhà bán lẻ.4. Tổng giám đốc doanh nghiệp lưu tâm đến việc có bao nhiêu tiền có thể tiết kiệm được hàng năm 4 This content is available online at <http://voer. . Mô hình: Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) 11. Figure 11.2 CÁC GIẢ THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH: .vn/content/m16026/1.4 Hệ thống lượt đặt hành cố định4 Hệ thống lượng đặt hàng cố định thiết lập các đơn hàng với cùng số lượng cho một loại vật liệu khi vật liệu đó được đặt hàng.4 Ví dụ 6-2: Công ty C tồn kho hàng ngàn vale ống nước bán cho những thợ ống nước. . tại thời điểm đó lượng hàng còn lại được tính bằng cách ước lượng số lượng vật liệu mong đợi được sử dụng giữa thời gian chúng ta đặt hàng đến khi nhận được lô hàng khác của loại vật liệu này. không có công thức đơn giản nào áp dụng cho mọi tình huống. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG 11.4.Nhu cầu hàng năm (D). Chúng ta khảo sát ở đây ước lượng tối ưu đơn hàng theo 3 kiểu tồn kho.Các chi phí do hết hàng và những chi phí khác không đáng kể. chi phí tồn trữ (H) và chi phí đặt hàng (S) có thể tính được. Quyết định chủ yếu của hệ thống lượng đặt hàng cố định là xác định số lượng hàng cần đặt cho mỗi đơn hàng và điểm đặt hàng lại là bao nhiêu? 11.edu. .1 Xác định lượng đặt hàng: Khi các nhà quản trị tác nghiệp phải quyết định số lượng của một vật liệu để đặt hàng trong hệ thống đặt hàng cố định. vật liệu được sử dụng theo tỷ lệ đồng nhất và hoàn toàn sử dụng hết khi nhận đơn hàng mới.

Khi áp dụng mô hình EOQ: Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng: Figure 11.76 = 7. lập bảng phân tích của loại vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu có) do việc dùng EOQ.1 Mô hình: EOQ cho các lô sản xuất (POQ): Giả thiết của mô hình: • Nhu cầu hàng năm. .157 nếu EOQ được dùng thay vì sử dụng chính sách như hiện nay của xí nghiệp.6 .74 triệu đồng 11. Q = 400 vale/đơn hàng (lượng đặt hàng hiện nay). chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có thể ước lượng được. Nhân viên phân tích lập các ước lượng sau đây từ những thông tin kế toán: D = 10. Ông ta yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho.4 triệu đồng/vale/năm và S = 5.2.Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm: TK = TC1 – TC2 = 217.209.Nhân viên kế toán tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm: Figure 11.000 vale/năm.5 triệu đồng/đơn hàng.5 . vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến.5 . • Không sử dụng tồn kho an toàn. Giải pháp: . H = 0. vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p).4.

Figure 11.158 CHƯƠNG 11. Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng được sản xuất ở mức đồng nhất (p) trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức đồng nhất (d) suốt chu kỳ. ông yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho để thấy khoản tiết kiệm khi dùng mô hình này.5 triệu đồng/đơn hàng. S = 5. Số liệu được ước lượng như sau: D = 10. Mức gia tăng tồn kho là (p . d = 40 vale/ngày. Ông giám đốc quan tâm đến việc này có ảnh hưởng thế nào đến lượng đặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm.7 Ví dụ 6-3: Công ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất vale # 3925. họ muốn nhập kho một cách từ từ vào nhà kho chính để dùng.000 vale/năm. hữu dụng cho việc xác định kích thước đơn hàng nếu một vật liệu được sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất. Giải pháp : . p = 120 vale/ngày. Nếu vale này sản xuất tại chỗ theo lô sản xuất. tồn trữ trong kho và sau đó gửi qua giai đoạn khác trong sản xuất hay vận chuyển đến khách hàng.d) trong sản xuất và không bao giờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ.4 triệu đồng/vale/năm. • Không có chiết khấu theo số lượng. H = 0. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG • Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể. • Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p) Mô hình EOQ cho lô sản xuất (POQ).

Có chiết khấu số lượng. . . nhưng cũng không nên mua nhiều quá thì chi phí tồn trữ làm hỏng khoản tiết kiệm do mua hàng đem lại.4. THIS MEDIA TYPE IS NOT SUPPORTED. .*** . chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho một loại vật liệu có thể ước lượng được.2. sử dụng ở mức đồng nhất (d) và vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng mới về đến. sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được. vật liệu được dùng ở mức đồng nhất và vật liệu được dùng hết khi đơn hàng mới về đến.Nhu cầu hàng năm. Thực tế này gọi là chiết khấu theo số lượng bởi vì những đơn hàng số lượng lớn có thể rẻ hơn khi sản xuất và vận chuyển. Q(p-d)/2p: Nếu các giả thiết mô hình POQ phổ biến: không có tồn kho an toàn.Sự thiết hụt tồn kho.159 Figure 11. khi lượng đặt hàng lớn giá sẽ giảm. Công thức tính chi phí: Chi phí mua vật liệu hàng năm = Nhu cầu hàng năm x Giá đơn vị vật liệu Cvl = D x g Tổng chi phí vật liệu Tổng chi phí việc Chi phí vật liệu TK hàng năm tồn kho hàng năm hàng năm TMC = TC + Cvl ***SORRY. Giả thiết của mô hình: . đơn hàng được nhận tất cả một lần. vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p) .2 Mô hình: EOQ với chiết khấu số lượng: Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn nếu lượng hàng được đặt mua lớn hơn.Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách: Q/2 : Nếu giả thiết của mô hình EOQ phổ biến: không có tồn kho an toàn.8 11. Vấn đề quan tâm trong hầu hết các quyết định số lượng của đơn hàng là đặt đủ vật liệu cho từng đơn hàng để đạt được giá tốt nhất.

2 Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho. Giải pháp: Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc : . . Chú ý rằng chi phí tồn trữ một đơn vị hàng năm (H) có thể được xác định là tỉ lệ phần trăm (I) của giá mua vật liệu hay chi phí sản xuất. . Giả sử chi phí tồn trữ được ước tính là 20% giá mua.Tính lượng hàng tối ưu ở từng mức khấu trừ. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG Các bước thực hiện: . nếu không thì điều chỉnh cho phù hợp với từng mức khấu trừ đó.160 CHƯƠNG 11.Xác định xem Q* ở từng mức có khả thi không.8 Table 11. nghiên cứu giá mới với 2 giả thiết: đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc và đơn hàng được nhận từ từ. Ví dụ 6-4: EOQ với chiết khấu theo số lượng ở công ty C của ví dụ 5-2.2 2.0 1.399 400 .699 Trên 700 Đơn giá (Triệu đồng) 2. Nhà cung cấp loại vale #3925 đề nghị công ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay sẽ được giảm giá như sau: Mức khấu trừ 1 .Tính tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ và chọn mức có tổng chi phí nhỏ nhất để quyết định thực hiện.

9 Trường hợp đơn hàng được giao từ từ: .161 Figure 11.

4. nhu cầu vật liệu hàng ngày cũng là nguyên nhân của thay đổi. Sự thay đổi trong (OP) xảy ra từ 2 nguồn: Đầu tiên. như vậy chi phí thiếu hụt ít xảy ra. Gọi (OP) là lượng vật liệu sẽ được dùng đến trong khi chờ đợi một đơn hàng vật liệu mới. Nếu chúng ta dùng tồn kho an toàn quá lớn. các nhà phân tích phải tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này.3 Xác định điểm đặt hàng: Khi thiết lập điểm đặt hàng trong hệ thống tồn kho với lượng đặt hàng cố định. nhưng dùng tồn kho an toàn quá nhỏ thì chi phí thiếu hụt trở nên quá lớn.10 . Sơ đồ 6-5 cho thấy mối quan hệ giữa nhu cầu trong thời gian thực hiện đơn hàng. thời gian nhập hàng cần để nhận một đơn hàng là nguyên nhân của thay đổi. các nhà quản trị chạm trán với một vài nhu cầu xảy ra trong tiến trình bổ sung nhập kho. chi phí tồn kho của những vật liệu này sẽ trở nên quá sức. Nếu đơn hàng đến trễ hay nhu cầu vật liệu lớn hơn mong đợi trong khi chúng ta đang chờ hàng về. tồn kho an toàn. việc hết tồn kho có thể xảy ra. Ví dụ như nhu cầu của khách hàng đối với thành phẩm thay đổi lớn từng ngày và nhu cầu của các bộ phận sản xuất đối với vật liệu thô cũng khác nhau do sự thay đổi trong lịch trình sản xuất. các nhà quản trị tác nghiệp sử dụng lượng tồn kho an toàn. Thứ hai. Ví dụ như nhà cung cấp có thể gặp khó khăn trong tiến trình đặt hàng và các công ty vận chuyển có thể hỏng phương tiện làm chậm trễ việc giao hàng. ta thấy mức chi phí ở mức khấu trừ 3 là nhỏ nhất nên quyết định đặt mua hàng là 700 vale/đơn hàng. 11. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG Figure 11.So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ. có nghĩa là tồn kho không hữu hiệu.162 CHƯƠNG 11. Việc cố gắng cân bằng chi phí tồn kho của tồn kho an toàn quá nhiều hay quá ít của từng loại vật liệu. điểm đặt hàng và khả năng xảy ra hết hàng trong từng chu kỳ đặt hàng lại. Các nhà quản trị muốn cân bằng 2 loại chi phí này khi họ xác định điểm đặt hàng. Để đáp ứng nhu cầu của vật liệu trong thời gian nhập kho. Trở ngại chính để xác định mức tồn kho .

05 triệu đồng/đơn hàng. không kể số lượng đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. nhu cầu cho năm tới ước lượng là 50 tấn.000 đĩa CD/năm. công ty nên đặt hàng mỗi lần bao nhiêu thùng để hưởng lợi ích do mức chiết khấu trên.8% (đồng/năm). chi phí tồn trữ là 20% đơn giá sản phẩm.65 triệu đồng (bao gồm cả chi phí cho việc văn phòng. Nếu đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới. chi phí tồn trữ là là 35% chi phí đơn vị nguyên liệu và chi phí đặt hàng là 15. Đơn giá của sản phẩm này là 100. Biết nhu cầu của khách hàng trung bình là 400 đĩa CD/ngày và khoảng 50. Chi phí đặt hàng là 250.3 Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho mỗi lần đặt hàng. các nhà phân tích phải dùng cách tiếp cận khác để lập tồn kho an toàn.000 đồng/kg. Hỏi.000đồng/đĩa CD/năm. nếu biết nhu cầu hàng năm là 10. chi phí đó là bao nhiêu ? Lợi nhuận chúng ta bị mất là bao nhiêu hay là mất lòng tin của khách hàng. Do những trở ngại trong việc xác định chính xác chi phí thiếu hụt. Yêu cầu: a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ? b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ? c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng. Yêu cầu: a. Công ty nên mua với số lượng nào? Chi phí tồn kho hàng năm là bao nhiêu ? b.000 sản phẩm/năm. Vậy doanh nghiệp nên đặt bao nhiêu hàng cho một đơn hàng ? 7: Mức sản xuất của dây chuyền lắp ráp thành phẩm là 800 đĩa CD/ngày.4 BÀI TẬP TỰ GIẢI: 1: Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.5 triệu tấn.4. biết thời gian làm việc trong năm là 260 ngày và tiền mặt đặt ở mức Q*.000 sản phẩm. Sản phẩm A được cung cấp với giá 100. nếu việc vận hành dây chuyền lắp ráp tốn 5 triệu đồng và chi phí cho việc tồn trữ là 10. nên sản xuất theo lô cở nào để tối thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày). các đĩa này đi thẳng vào kho thành phẩm. 3: Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh doanh dầu hỏa bảng giá chiết khấu như sau: Lượng mua (thùng) 1-999 1. Nếu doanh nghiệp đặt hàng dưới 7.000 sản phẩm.000 đồng/sản phẩm.000 Đơn giá (ngàn đồng/thùng) 200 180 175 Table 11.000 thùng. 4: Công ty G sản xuất phân. Sau khi lắp ráp xong. không kể số lượng đặt hàng là bao nhiêu.225 triệu đồng/tấn.5 tấn/đơn hàng.5 tấn thì chi phí tồn trữ giảm xuống còn 25% đơn giá mua/năm.000 đồng/đơn hàng. Xác định điểm đặt hàng lại của sản phẩm trên? 2: Một công ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.163 an toàn tối ưu là ước lượng chi phí do hụt kho. Theo bạn.000-2. lập điểm đặt hàng lại ở mức độ phục vụ xác định bởi chính sách quản lý. chi phí cho từng lần rút tiền từ ngân hàng về tiền mặt là 2. Nếu giá của nguyên liệu này là 1. thì chi phí tồn trữ là 35% đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng là 15.000 đồng cho mỗi lần chuyển đổi lô sản xuất.95 triệu đồng/đơn hàng. nhưng chi phí đặt hàng tăng thành 25. một loại nguyên liệu thô cần được sử dụng với số lượng lớn cho sản xuất ở năm tới theo dự báo là 2. Hỏi người ta đặt hàng mỗi lần à bao nhiêu sản phẩm để tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho? Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày. thời gian làm việc trong năm là 250 ngày.999 trên 3. 11.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ là 20% đơn giá của nó. Mức sản xuất hiện tại là 20.75 triệu đồng/đơn hàng do chi phí vận chuyển phụ trội. 6: Doanh nghiệp tư nhân X bán lẻ hóa chất diệt côn trùng. Thời cách quãng giữa hai lần đặt hàng ? (biết doanh nghiệp làm việc 300 ngày trong năm) 5: Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch hằng ngày. Sản phẩm này được đặt từ nhà buôn sỉ với giá 120. áp tải vận chuyển) và chi phí cho việc bảo quản tiền mặt nhàn rổi không dùng đến là 0. Chi phí chuyển đổi sản xuất là 200. . Nếu doanh nghiệp đặt nhiều hơn 7.

000 đồng/ sản phẩm. nhà máy chỉ sử dụng ở mức 5. 10: Nhu cầu hàng năm về loại sản phẩm A là 150.164 CHƯƠNG 11. Xác định lượng đặt hàng tối ưu và tính tổng chi phí là bao nhiêu . nếu biết thời gian làm việc trong năm là 300 ngày. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng.000 đồng/ sản phẩm . nếu nhận trên 10. chi phí cho việc tồn trữ hàng năm là 15% đơn giá. Nếu đơn vị nhận hàng từ 1-5. nếu nhận từ 6. Loại cửa thông dụng hiện nay được ước lượng có nhu cầu ở năm tới là 50. Nhà cung cấp đưa ra bảng giá chiết khấu loại cửa này như sau: Lượng đặt hàng (đơn vị) 1 .999 sản phẩm/đơn hàng thì bán giá 150.000 sản phẩm.000 đồng/thùng. Tính lượng hàng tối ưu và tổng chi phí là bao nhiêu ? b.000 sản phẩm thì bán với giá 100. QUẢN TRỊ CUNG ỨNG a) Nên sản xuất đĩa CD theo lô lớn cở bao nhiêu ở dây chuyền lắp ráp thành phẩm? b) Tính tổng chi phí ở mức sản xuất tối ưu? 8: Một công ty tinh chế dầu mua dầu thô theo hợp đồng cung cấp dài hạn với giá 225.999 sản phẩm thì bán với giá 130.000 350.000-9. chi phí cho việc tồn trữ là 30% đơn giá mua. Chi phí đặt và nhận hàng cho một đơn hàng là 2 triệu đồng.000 thùng dầu thô vào năm tới.000 thùng/ngày. Việc vận chuyển dầu thô đến nhà máy được thực hiện với số lượng 10. mức sản xuất sản phẩm A là 600 sản phẩm/ngày và mức tiêu thụ là 300 sản phẩm/ngày. Nếu chi phí cho việc tồn trữ hàng là 25% đơn giá mua/năm và chi phí đặt hàng cho một đơn hàng là 75 triệu đồng.000 thùng/ngày và định mua 500.1.4 Giá chiết khấu (đồng) 450.999 1.000 390.000 a.000 đồng/sản phẩm.000 .000 cửa. chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 1 triệu đồng. Tính lượng hàng tối ưu cho đơn hàng và tổng chi phí đơn hàng này là bao nhiêu? 9: Một nhà buôn sỉ cung cấp vật liệu xây dựng bán các loại cửa nhôm.999 Trên 2000 Table 11.

2/>.1 CA Nêu khái niệm và phân tích vai trò cung ứng ? Nêu các phương pháp lựa chọn cung ứng. 165 .edu. tác dụng của các phương pháp lựa chọn cung ứng ? Các yếu tố ảnh hưởng đến mua sắm? Hãy lập kế hoạch mua sắm ? Sự cần thiết của dự trữ ? Các mức dự trữ ? Các loại chi phí dự trữ? Các mô hình quản trị dữ trữ? Phân biệt mô hình EOQ và mô hình POQ ? Mô hình chiết khấu ? 1 This content is available online at <http://voer.vn/content/m16028/1.Chương 12 Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp 1 ˆU HỎI 12.

CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ CUNG ỨNG TRONG DOANH NGHIỆP .166 CHƯƠNG 12.

tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định”. thiết bị.Chương 13 Hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 13. Theo quan niệm như thế hoàn toàn có thể tính toán được hiệu quả kinh tế trong sự vận động và biến đổi không ngừng của các hoạt động kinh tế.edu. bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. Hiểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được sau một quá 1 This content is available online at <http://voer.1 Khái niệm “Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực. nguyên nhiên vật liệu và tiền vốn) để đạt được mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp – mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Từ khái niệm khái quát này.1.1.vn/content/m16029/1.1 Khái niệm. chúng ta có thể hiểu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động. thiết bị máy móc.1. 13. để hiểu rõ bản chất của phạm trù hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh. có thể hình thành công thức biễu diễn khái quát phạm trù hiệu quả kinh tế như sau: H = K/C (1) Với H là hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình kinh tế) nào đó.2/>.2 Bản chất của hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh Thực chất khái niệm hiệu quả kinh tế nói chung và hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng đã khẳng định bản chất của hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh.1. vật lực. K là kết quả thu được từ hiện tượng (quá trình) kinh tế đó và C là chi phí toàn bộ để đạt được kết quả đó. Và như thế cũng có thể khái niệm ngắn gọn: hiệu quả kinh tế phản ánh chất lượng hoạt động kinh tế và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Quan điểm này đã đánh giá được tốt nhất trình độ sử dụng các nguồn lực ở mọi điều kiện “động” của hoạt động kinh tế. 13. tài lực. Từ định nghĩa về hiệu quả kinh tế như đã trình bày ở trên. nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định.1. không phụ thuộc vào quy mô và tốc độ biến động khác nhau của chúng. cũng cần phân biệt ranh giới giữa hai khái niệm hiệu quả và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động.1 Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp1 13. Tuy nhiên. 167 . máy móc.

Như vậy. 13. Xét trên phương diện này. thị phần. Việc xem xét và tính toán hiệu quả kinh doanh không những chỉ cho biết việc sản xuất đạt được ở trình độ nào mà còn cho phép các nhà quản trị phân tích. hiệu quả kinh tế ngành cũng như hiệu quả kinh tế vùng lãnh thổ cao. công thức (1) lại cho thấy trong khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh người ta đã sử dụng cả hai chỉ tiêu là kết quả (đầu ra) và chi phí (các nguồn lực đầu vào) để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. chúng ta có hiệu quả kinh tế của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp có thể là những đại lượng cân đong đo đếm được như số sản phẩm tiêu thụ mỗi loại.. đảm bảo và nâng cao sức khỏe. Cũng vì vậy. kết quả cần đạt cũng là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp.2 Kinh doanh có hiệu quả .. doanh thu. giải quyết công ăn việc làm. Các mục tiêu xã hội thường thấy là : giải quyết công ăn việc làm trong phạm vi toàn xã hội hoặc từng khu vực kinh tế . là chất lượng sản phẩm. chúng ta chỉ quan tâm tới hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh . sử dụng đơn vị hiện vật để xác định hiệu quả kinh tế sẽ vấp phải khó khăn là giữa “đầu vào” và “đầu ra” không có cùng một đơn vị đo lường còn việc sử dụng đơn vị giá trị luôn luôn đưa các đại lượng khác nhau về cùng một đơn vị đo lường – tiền tệ. . xã hội.Điều kiện sống còn của mọi doanh nghiệp 13. Hiệu quả xã hội phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu xã hội nhất định. hiệu quả kinh tế là phạm trù phải được quan tâm nghiên cứu ở các hai giác độ vĩ mô và vi mô. Vấn đề được đặt ra là: hiệu quả kinh tế nói dung và hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh nói riêng là mục tiêu hay phương tiện của kinh doanh? Trong thực tế. nhiều lúc người ta sử dụng các chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết “khả năng” tiến tới mục tiêu cần đạt là kết quả.1 Hiệu quả kinh doanh là công cụ quản trị kinh doanh Để tiến hành bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng đều phải tập hợp các phương tiện vật chất cũng như con người và thực hiện sự kết hợp giữa lao động với các yếu tố vật chất để tạo ra kết quả phù hợp với ý đồ của doanh nghiệp và từ đó có thể tạo ra lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này. Hiệu quả kinh tế như đã được khái niệm ở phần trên. doanh . nâng cao trình độ và đời sống văn hóa.... nâng cao mức sống cho các tầng lớp nhân dân trên cơ sở giải quyết tốt các quan hệ trong phân phối. 13. .. nâng cao đời sống văn hóa và tinh thần. tìm ra các nhân tố để đưa ra các biện pháp thích hợp trên cả hai phương diện tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh. Nếu xem xét hiệu quả xã hội. người ta xem xét mức tương quan giữa các kết quả (mục tiêu) đạt được về mặt xã hội (cải thiện điều kiện lao động.. Tuy nhiên. hiệu quả kinh tế vùng lãnh thổ và hiệu quả kinh tế hoạt động sản xuất kinh doanh. kết quả bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp.xã hội phải được chú ý giải quyết trên giác độ vĩ mô nên hiệu quả xã hội cũng thường được quan tâm nghiên cứu ở phạm vi quản lý vĩ mô. với bản chất của nó. Ở chương này chúng ta chỉ giới hạn thuật ngữ hiệu quả ở giác độ kinh tế . vai trò điều tiết vĩ mô là cực kỳ quan trọng. nhằm nâng cao hiệu quả. Trong khi đó. Thực tế cho thấy các loại hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế..xã hội.1. và cũng có thể là các đại lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính như uy tín của doanh nghiệp. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP trình sản xuất kinh doanh nhất định. lợi nhuận. kỹ thuật. quản trị doanh nghiệp phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau.3 Phân biệt các loại hiệu quả. Trong lý thuyết và thực tế quản trị kinh doanh cả hai chỉ tiêu kết quả và chi phí đều có thể được xác định bằng đơn vị hiện vật và đơn vị giá trị.. tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở những nguồn lực sản xuất sẵn có. đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động.1. giảm số người thất nghiệp. hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế xã hội.2. đảm bảo vệ sinh môi trường. Hiệu quả kinh doanh là một trong các công cụ để các nhà quản trị thực hiện chức năng quản trị của mình. Trong phạm vi nghiên cứu ở chương này. Muốn đạt được hiệu quả kinh tế quốc dân. có thể phân biệt giữa hiệu quả kinh tế.1. mục tiêu bao trùm lâu dài của kinh doanh là tạo ra lợi nhuận. Thông thường các mục tiêu kinh tế. tinh thần cho người lao động.) và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Như thế. Bản chất của phạm trù hiệu quả đã chỉ rõ trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất: trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất càng cao.1.168 CHƯƠNG 13. hiệu quả kinh tế ngành. nếu xét ở phạm vi nghiên cứu.

công nghệ mới. sử dụng thiết bị máy móc.. chưa bị cạn kiệt vì khai thác. sử dụng.1. Tuy nhiên sự lựa chọn kinh tế của các doanh nghiệp trong các cơ chế kinh tế khác nhau là không giống nhau. môi trường cạnh tranh gay gắt. từng quốc gia và toàn thế giới ngày càng tăng và tốc độ tăng dân số cao làm cho sự tăng dân số rất lớn và mặt khác. phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng việc đánh giá... gay gắt. Điều kiện đủ cho sự lựa cho kinh tế là cùng với sự phát triển của kỹ thuật sản xuất thì càng ngày người ta càng tìm ra nhiều phương pháp khác nhau để chế tạo sản phẩm. Do vậy. Kỹ thuật sản xuất phát triển cho phép với cùng những nguồn lực đầu vào nhất định người ta có thể tạo ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Và như đã lưu ý. nâng cao hiệu quả kinh doanh tức là đã nâng cao khả năng sử dụng các nguồn lực có hạn trong sản xuất. mà còn được sử dụng để đánh giá trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận cấu thành của doanh nghiệp. nâng cao chất lượng các hoạt động kinh tế. Trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực sản xuất thì nâng cao hiệu quả kinh doanh là điều kiện không thể không đặt ra đối với bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào. ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật mới. hải sản..169 nghiệp càng có khả năng tạo ra kết quả cao trong cùng một nguồn lực đầu vào hoặc tốc độ tăng kết quả lớn hơn so với tốc độ tăng việc sử dụng các nguồn lực đầu vào. phân tích kinh tế nhằm tìm ra một giải pháp tối ưu nhất.. hoàn thiện công tác quản trị và cơ cấu kinh tế. Do đó xét trên phương diện lý luận và thực tiễn. Nói một cách khái quát là nhờ vào sự nâng cao hiệu quả kinh doanh.2 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh Sản xuất cái gì. Mọi quyết định kinh tế: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai? đều được giải quyết từ một trung tâm duy nhất. nhu cầu tiêu dùng vật phẩm của con người lại là phạm trù không có giới hạn: không có giới hạn ở sự phát triển các loại cầu và ở từng loại cầu thì cũng không có giới hạn – càng nhiều. nguyên vật liệu. nâng cao hiệu quả kinh doanh của hoạt động sản xuất là điều kiện tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. là một phạm trù hữu hạn và ngày càng khan hiếm và cạn kiệt do con người khai thác và sử dụng chúng. đánh giá chung trình độ sử dụng tổng hợp các nguồn lực đầu vào trong phạm vi hoạt động của toàn doanh nghiệp.. khoáng sản. Trong khi đó một mặt. đưa ra phương pháp đúng đắn nhất để đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa. nó buộc con người “phải” lựa chọn kinh tế vì lúc đó dân cư còn ít mà của cải trên trái đất lại rất phong phú. Hoạt động kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trường. Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung. phạm trù hiệu quả không chỉ được sử dụng ở giác độ tổng hợp. do phạm trù hiệu quả có tầm quan trọng đặc biệt nên trong nhiều trường hợp người ta coi nó không phải chỉ như phương tiện để đạt kết quả cao mà còn như chính mục tiêu cần đạt. thu được nhiều lợi ích nhất. Nhự vậy. đất đai. Sự lựa chọn đúng đắn sẽ mạng lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh cao nhất. khan hiếm mới chỉ là điều kiện cần của sự lựa chọn kinh tế. dân cử ở từng vùng. Người ta có thể sản xuất vô tận hàng hóa. lâm sản. Khan hiếm đòi hỏi và bắt buộc con người phải nghĩ đến việc lựa chọn kinh tế. loài người chỉ chú ý phát triển kinh tế theo chiều rộng: tăng trưởng kết quả sản xuất trên cơ sở gia tăng các yếu tố sản xuất: tư liệu sản xuất.2. của cải đã khan hiếm lại càng khan hiếm và ngày càng khan hiếm theo cả nghĩa tuyệt đối và tương đối của nó. so sánh. khan hiếm tăng lên dẫn đến vấn đề lựa chọn kinh tế tối ưu ngày càng phải đặt ra nghiêm túc. Nhưng thực tế. sản xuất như thế nào. lao động một cách không khôn ngoan cũng chẳng sao nếu nguồn tài nguyên là vô tận. Giai đoạn phát triển kinh tế theo chiều rộng kết thúc và nhường chỗ cho sự phát triển kinh tế theo chiều sâu: sự tăng trưởng kết quả kinh tế của sản xuất chủ yếu nhờ vào việc cải tiến các yếu tố sản xuất về mặt chất lượng. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa. càng phong phú. Với tư cách một công cụ đánh giá và phân tích kinh tế.. càng có chất lượng cao càng tốt. Khi đó. . việc lựa chọn kinh tế thường không đặt ra cho cấp doanh nghiệp. Thực ra. Điều này cho phép các doanh nghiệp có khả năng lựa chọn kinh tế: lựa chọn sản xuất kinh doanh sản phẩm (cơ cấu sản phẩm) tối ưu. 13. . Do những hạn chế nhất định của cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà không phải chỉ là vấn đề các doanh nghiệp ít quan tâm tới hiệu quả hoạt động kinh tế của mình mà trong nhiều trường hợp các doanh nghiệp hoàn thành kế hoạch bằng mọi giá. Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình theo sự chỉ đạo từ trung tâm đó và vì thế mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là hoàn thành kế hoạch nhà nước giao. mọi nguồn tài nguyên trên trái đất như đất đai.. sản xuất cho ai sẽ không thành vấn đề bàn cãi nếu nguồn tài nguyên không hạn chế. đạt được sự lựa chọn tối ưu.

nhưng không ít doanh nghiệp đã thua lỗ. Chẳng hạn.2. Lúc này. với các chỉ tiêu hiệu quả liên quan đến các quyết định lựa chọn kinh tế sử dụng phương pháp cận biên người ta hay so sánh các chỉ tiêu như doanh thu biên và chi phí biên với nhau và tiêu chuẩn hiệu quả là doanh thu biên bằng với chi phí biên (tổng hợp cũng như cho từng yếu tố sản xuất). lãi nhiều hưởng nhiều.2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh 13. Xét trên phương diện lý thuyết. chi phí biến đổi. Do vậy. nhằm tới mục tiêu tối đa lợi nhuận. hàng hóa v. việc giải quyết ba vấn đề kinh tế cơ bản: sản xuất cái gì. .2 Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp2 13. chúng ta thấy khi thiết lập mối quan hệ tỉ lệ giữa “đầu ra” và “đầu vào” sẽ có thể cho một dãy các giá trị khác nhau. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Trong cơ chế kinh tế thị trường. nhà xưởng.2/>. sáng kiến phát hiện nhu cầu. Các doanh nghiệp phải có được lợi nhuận và đạt được lợi nhuận càng cao càng tốt. vật tư.1 Mức chuẩn và hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh Đã từ lâu. Ở các doanh nghiệp. Tổng chi phí sản xuất gồm chi phí cố định. nâng cao uy tín.. là thước đo. Trong phân tích kinh tế với việc sử dụng các chỉ tiêu tính toán trung bình có khi lấy mức trung bình của ngành hoặc của kỳ trước làm mức hiệu quả so sánh và kết luận tính hiệu quả của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải tự ra các quyết định kinh doanh của mình. Vì vậy. tài sản lưu động và tiền mặt dùng cho sản xuất. Lãi gộp: là phần còn lại của doanh số bán sau khi trừ đi chi phí biến đổi Lợi nhuận trước thuế bằng lãi gộp trừ đi chi phí cố định 2 This - content is available online at <http://voer. mặc dù các tác giả đều thừa nhận về bản chất khái niệm hiệu quả kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố sản xuất. tự hạch toán lỗ lãi. không có lại sẽ đi đến phá sản. Mặt khác. là một cái “mốc” xác định ranh giới có hiệu quả hay không có hiệu quả về một chỉ tiêu hiệu quả đang xem xét. đạt hiệu quả kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh luôn là vấn đề được quan tâm của doanh nghiệp và trở thành điều kiện sống còn để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường.v. sản xuất như thế nào. Để có thể trụ lại trong cơ chế thị trường. Từ công thức định nghĩa về hiệu quả kinh tế. giải thể. mang tính chất sống còn của sản xuất kinh doanh. bí quyết kỹ thuật. 13. trong cuộc cạnh tranh đó có nhiều doanh nghiệp trụ vững. mà tiêu chuẩn hiệu quả kinh tế còn phụ thuộc vào mỗi công thức xác định hiệu quả cụ thể.2. là căn cứ. giá cả thị trường. Môi trường cạnh tranh này ngày càng gay gắt. Doanh số bán: Tiền thu được về bán hàng hóa và dịch vụ Vốn sản xuất: Vốn hiểu theo nghĩa rộng bao gồm: đất đai. . cạnh tranh và hợp tác. vốn sản xuất chia ra vốn cố định và vốn lưu động. tiêu chuẩn hiệu quả phụ thuộc vào từng chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cụ thể. trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển.170 CHƯƠNG 13.1 Các khái niệm. thiết bị. sản xuất cho ai dựa trên quan hệ cung cầu. Chúng ta có thể hiểu mức chuẩn hiệu quả là giới hạn. các doanh nghiệp luôn phải nâng cao chất lượng hàng hóa.. cũng không có tiêu chuẩn chung cho mọi công thức hiệu quả kinh tế. khi bàn tới hiệu quá kinh doanh. bao gồm giá trị của tài sản hữu hình và tài sản vô hình. song công thức khái niệm hiệu quả kinh tế cũng chưa phải là công thức mà các nhà kinh tế thống nhất thừa nhận.edu.2. Vấn đề được đặt ra là trong các giá trị đạt được thì các giá trị nào phản ánh tính có hiệu quả (nằm trong miền có hiệu quả). Theo tính chất luân chuyển. phát triển sản xuất.2.vn/content/m16031/1. 13. các giá trị nào sẽ phản ánh tính hiệu quả cao cũng như những giá trị nào nằm trong miền không đạt hiệu quả (phi hiệu quả). giảm chi phí sản xuất. . mục tiêu lợi nhuận trở thành một trong những mục tiêu quan trọng nhất. nhiều nhà khoa học kinh tế đã đề cập đến mức chuẩn hiệu quả (hay còn gọi lại tiêu chuẩn hiệu quả). lãi ít hưởng ít. tài sản cố định. phá sản.

2. là lãi ròng .1 13.1 Các chỉ tiêu doanh lợi: Xét trên cả phương diện lý thuyết và thực tiễn quản trị kinh doanh. Các chỉ tiêu này được coi là các chỉ tiêu phản ánh sức sinh lời của số vốn kinh doanh.2. các nhà kinh tế cũng như các nhà quản trị hoạt động kinh doanh thực tế ở các doanh nghiệp và các nhà tài trợ khi xem xét hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đều quan tâm trước hết đến việc tính toán đánh giá chỉ tiêu chung phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp.171 Lợi nhuận sau thuế hay còn gọi là lợi nhuận thuần túy (lãi ròng) bằng lợi nhuận trước thuế trừ đi các khoản thuế.2 Các chỉ tiêu hiệu quá kinh tế tổng hợp 13. Nhiều tác giả coi các chỉ tiêu này là thước đo mang tính quyết định đánh giá hiệu quả kinh doanh: Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh: Figure 13. lãi gộp và lợi nhuận được trình bày trong bảng sau: Doanh số bán Chi phí biến đổi Chi phí biến đổi Chi phí cố định Thuế Tổng chi phí sản xuất Lãi gộp Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận thuần túy (lãi ròng) Table 13. nên sẽ có hai chỉ tiêu phản ánh doanh lợi của doanh nghiệp. Vì chỉ tiêu doanh lợi được đánh giá cho hai loại vốn kinh doanh của doanh nghiệp: toàn bộ vốn kinh doanh bao gồm cả vốn tự có và vốn đi vay và chỉ tính cho vốn tự có của doanh nghiệp. VV là lãi trả vốn vay VKD là tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp.2.1 Với DVKD là doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh. khẳng định mức độ đạt hiệu quả kinh doanh của toàn bộ số vốn mà doanh nghiệp sử dụng nói chung cũng như hiệu quả sử dụng số vốn tự có của doanh nghiệp nói riêng.2. Doanh lợi của vốn tự có: R . Mối quan hệ giữa doanh số bán với các chỉ tiêu chi phí.2.

chỉ tiêu này được xác định như sau: TC Figure 13.2 Với DVTC là doanh lợi vốn tự có của một thời kỳ nhất định.Ngoài ra.4 Với QG là sản lượng tính bằng giá trị và CTC là chi phí tài chính.2. V là tổng vốn tự có. .3 Với DTR là doanh lợi của doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí kinh doanh ) .2.2. có thể sử dụng hai công thức đánh giá hiệu quả phản ánh tính hiệu quả xét trên phương diện giá trị dưới đây: Tính hiệu quả kinh tế (H) (theo chi phí tài chính) Figure 13. cũng thuộc chỉ tiêu doanh lợi còn có thể sử dụng chỉ tiêu doanh lợi của doanh thu bán hàng.172 CHƯƠNG 13. 13. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Figure 13. TR là doanh thu trong thời kỳ đó.2 Các chỉ tiêu tính hiệu quả kinh tế Do có nhiều quan niệm khác nhau về công thức tính định nghĩa hiệu quả kinh tế nên ở phương diện lý thuyết cũng như thực tế cũng có thể có nhiều cách biểu hiện cụ thể khác nhau.

Chi phí kinh doanh không phải là chi phí tài chính (chi phí được xác định trong kế toán tài chính).5 Với CTT là chi phí kinh doanh thực tế và CPĐ là chi phí kinh doanh “phải đạt”. cần chú ý là: + Chỉ có chỉ tiêu tổng hợp đánh giá được hiệu quả toàn diện và đại diện cho hiệu quả kinh doanh. Ở công thức trên cần phải hiểu chi phí kinh doanh( xem lại chương III) là chi phí xác định trong quản trị chi phí kinh doanh (kế toán quản trị) của doanh nghiệp. Bên cạnh các chỉ tiêu hiệu quả tổng quát phản ánh khái quát và cho phép kết luận về hiệu quả kinh tế của toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh. phản ánh trình độ sử dụng tất cả các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trong một thời kỳ nhất định (tư liệu sản xuất.2 Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận Hiệu quả sử dụng vốn Thực ra.2. nhiên vật liệu. trong lúc chỉ tiêu tổng hợp tăng lên thì có thể có những chỉ tiêu bộ phận tăng lên và cũng có thể có chỉ tiêu bộ phận không đổi hoặc giảm.. 13. nguyên. 13. từng mặt hoạt động.2. Chỉ tiêu này đã được xác định thông qua công thức (2) và (3).2. Do đó các nhà kinh tế cho rằng chỉ tiêu sử dụng vốn là một chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp. từng yếu tố sản xuất cụ thể. nếu thiếu vốn mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc đình trệ hoặc kém hiệu quả.3. • Phân tích hiệu quả từng mặt hoạt động. muốn có các yếu tố đầu vào doanh nghiệp cần có vốn kinh doanh. Công thức này được sử dụng rất nhiều trong phân tích.2.173 Figure 13. còn các chỉ tiêu bộ phận không đảm nhiệm được chức năng đó. Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và chỉ tiêu hiệu quả kinh tế bộ phận không phải là mối quan hệ cùng chiều. và tất nhiên bao hàm cả tác động của yếu tố quản trị đến việc sử dụng có hiệu quả các yếu tố trên) thì người ta còn dùng các chỉ tiêu bộ phận để phân tích hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động. từng bộ phận công tác đến hiệu quả kinh tế tổng hợp.3 Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận 13. phân tích cụ thể chính xác mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố.3. Vì vậy. ..2. Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận đảm nhiệm hai chức năng cơ bản sau: • Phân tích có tính chất bổ sung cho chỉ tiêu tổng hợp để trong một số trường hợp kiểm tra và khẳng định rõ hơn kết luận được rút ra từ các chỉ tiêu tổng hợp. hiệu quả sử dụng từng yếu tố sản xuất nhằm tìm biện pháp làm tối đa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp. Đây là chức năng chủ yếu của hệ thống chỉ tiêu này. . Chi phí kinh doanh phải đạt là chi phí kinh doanh chi ra trong điều kiện thuận lợi nhất. lao động. đánh giá tính hiệu quả của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và từng bộ phận kinh doanh nói riêng.2.1 Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp và hiệu quả kinh tế bộ phận. + Các chỉ tiêu bộ phận phản ánh hiệu quả kinh tế của từng mặt hoạt động (bộ phận) nên thường được sử dụng trong thống kê.

6 Có thể thấy rằng. thể hiện trình độ sử dụng tài sản cố định trong sản xuất kinh doanh. tức là lấy nghịch đảo công thức trên và gọi là suất tài sản cố định. doanh nghiệp cần phải sử dụng bao nhiêu đồng vốn cố định. tài sản cố định không sử dụng chiếm tỉ trọng lớn. trong những điều kiện nhất định còn có thể được cộng thêm những chi phí xây dựng dở dang. Ngoài ra. Số vòng quay vốn càng lớn hiệu suất sử dụng vốn càng lớn. hiệu quả sử dụng vốn lưu động còn được phản ánh gián tiếp qua số vòng luân chuyển vốn lưu động trong năm (SVVLĐ ) hoặc số ngày bình quân một vòng luân chuyển vốn lưu động trong năm (SNLC ): SVVLĐ = TR/VLĐ (10) Figure 13. Ngoài ra. Chỉ tiêu hiệu suất tài sản cố định biểu hiện một đồng tài sản cố định trong kỳ sản xuất ra bình quân bao nhiều đồng lãi.. Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động tao ra bao nhiêu lợi nhuận trong kỳ. chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn lưu động tính theo lợi nhuận sẽ bằng tích của tỷ suất lợi nhuận trong tổng giá trị kinh doanh nhân với số vòng luân chuyển lưu động: . Ngoài ra hiệu quả sử dụng tài sản cố định còn có thể được đánh giá theo phương pháp ngược lại. khả năng sinh lợi của tài sản cố định. Chỉ tiêu nghịch đảo này cho biết để tạo ra một đồng lãi. sử dụng tài sản cố định với công suất thấp hơn mức cho phép.. Nghiên cứu hiệu quả sử dụng vốn cố định có thể thấy các nguyên nhân của việc sử dụng vốn cố định không có hiệu quả thường là đầu tư tài sản cố định quá mức cần thiết.174 CHƯƠNG 13. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Ở đây có thể đưa ra một số công thức được coi là để đánh giá hiệu quả sử dụng đồng vốn và từng bộ phận vốn của doanh nghiệp: · Số vòng quay toàn bộ vốn (SVV ): SV V = TR/V KD (7) Với SVV là số vòng quay của vốn. Chỉ tiêu nghịch đảo công thức trên và gọi là suất tài sản cố định. · Hiệu quả sử dụng vốn cố định (HTSCĐ ): H TSCĐ = R/TSCĐG (8) Với HTSCĐ là hiệu suất sử dụng vốn (tài sản) cố định và TSCĐG là tổng giá trị tài sản cố định sau khi đã trừ đi phần hao mòn tài sản cố định tích lũy đến thời điểm lập báo cáo. · Hiệu quả sử dụng vốn lưu động : HVLĐ = R /VLĐ (9) VLĐ Với H là hiệu quả sử dụng vốn lưu động và VLĐ là vốn lưu động bình quân trong năm.

nếu cố định chỉ tiêu tỷ trọng lợi nhuận trong vốn kinh doanh thì hiệu quả sử dụng vốn lưu động tỷ lệ thuận với số vòng quay vốn lưu động. Nếu có cổ phiếu được phát hành hay mua lại thì số lượng bình quân cổ phiếu phải được xác định lại: SCP = SCPDN + S Với SCPDN là số cổ phiếu tại thời đầu năm và S là số lượng cổ phiếu bình quân tăng giảm trong năm: Figure 13.175 Figure 13. Chỉ tiêu này cho biết bỏ ra một đồng vốn cổ phần bình quân trong một thời kỳ thu về được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Số lượng bình quân cổ phiếu đang lưu thông bằng số lượng cổ phiếu thường đang lưu thông tại một thời điểm bất kì trong năm. nếu năm không có cổ phiếu nào được phát hành thêm hoặc thu hồi (mua lại) trong năm.8 với Si là số lượng cổ phiếu phát sinh lần thứ i (nếu thu hồi thì Si âm). Vốn cổ phần bình quân trong kỳ được xác định theo công thức: V CP = SCP x CP Với SCP là số lượng bình quân cổ phiếu đang lưu thông và CP là giá trị mỗi cổ phiếu. Nếu S mang giá trị âm thì số lượng cổ phiếu giảm đi trong năm. Nếu có cả cổ phiếu ưu tiên thì: . vốn lưu động bình quân là số trung bình của giá trị vốn lưu động ở thời điểm đầu kỳ và ở thời điểm cuối kỳ · Hiệu quả vốn góp trong công ty cổ phần được xác định bởi tỉ suất lợi nhuận của vốn cổ phần (DVCP ): DVCP(%) = R/V CP (13) Với DVCP là tỷ suất lợi nhuận của vốn cổ phần và VCP là vốn cổ phần bình quân trong kỳ tính toán. Ni là số ngày lưu hành của cổ phiếu trong năm. · Chỉ tiêu thu nhập cổ phiếu (lợi nhuận được chia trong năm của mỗi cổ phiếu): Nếu cấu trúc vốn cổ phần chỉ bao gồm cổ phiếu thường thì: CP = R/SCP (14) Với CP là thu nhập cổ phiếu. Số vòng quay vốn lưu động cao sẽ có thể đưa tới hiệu quả sử dụng vốn cao. Trong các công thức trên.7 Như vậy.

C.G (18) Trong đó N là số ngày làm việc bình quân trong năm. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong doanh . góp phần quan trọng trong năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động biểu hiện ở năng suất lao động.. chỉ tiêu năng suất lao động được xác định phù hợp với công thức khái niệm hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh và do đó biểu hiện tính hiệu quả trong việc sử dụng lực lượng lao động trong doanh nghiệp.2 Hiệu quả sử dụng lao động Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố cơ bản trong sản xuất. · Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động Bên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động. tương tự như công thức (17) Về bản chất.10 Với APN là năng suất lao động bình quân năm tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị. G là số giờ làm việc bình quân mỗi ca lao động và NSLĐG là năng suất lao động bình quân mỗi giờ làm việc của một lao động..100/CP (16) Với DCP là tỉ suất lợi nhuận cổ phiếu. Chỉ tiêu này còn có thể được xác định bằng nhiều cách khác nữa. 2. số giờ bình quân làm việc mỗi ngày của lao động trong doanh nghiệp và năng suất lao động bình quân mỗi giờ. Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận cổ phiếu (DCP ): DCP(%) = CP.3. · Năng suất lao động Trước hết có năng suất lao động bình quân năm (NSLĐN ) xác định theo công thức: · Với CPUT Figure 13. mức sinh lời của lao động và hiệu suất tiền lương..9 là lãi trả cổ phiếu ưu tiên. chẳng hạn xác định trực tiếp từ sản lượng tạo ra trong một ca lao động hoặc một ngày làm việc. Năng suất lao động theo giờ (NSLĐG ) được xác định từ chỉ tiêu năng suất lao động năm: NSLĐG = NSLĐN /N.2. C là số ca làm việc trong ngày. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Figure 13.176 CHƯƠNG 13. Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng rất lớn của việc sử dụng thời gian lao động trong năm: số ngày bình quân làm việc trong năm. QHV là sản lượng tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị và AL là số lượng lao động bình quân trong năm. chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao động cũng thường được sử dụng.

3. Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với nhịp độ cao hơn nhịp độ tăng tiền lương. Hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp. NVLSD là giá vốn nguyên vật liệu đã dùng và NVLDT là giá trị lượng nguyên vật liệu dự trữ. 2. · Vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang (SVSPDD ): Figure 13.12 Với SVNVL là số vòng luân chuyển nguyên vật liệu.13 .177 nghiệp tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức: Figure 13.2.11 là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra và L là số lao động tham gia Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương (HW ) HW = R /TL (20) W Với H là hiệu suất tiền lương và TL là tổng quỹ tiền lương và các khoản tiền thưởng có tính chất lương trong kỳ.3 Hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu · Vòng luân chuyển nguyên vật liệu (SVNVL ): · BQ Figure 13.

Riêng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đầu tư.edu.kỹ thuật hiện hành hoặc đối chiếu với mức hao hụt kỳ trước.. kinh doanh mới đạt được hiệu quả tối ưu. Chỉ tiêu này được đo bằng tỉ số giữa giá trị nguyên vật liệu hao hụt. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và 3 This content is available online at <http://voer. Nhược điểm là có thể doanh nghiệp thiếu nguyên vật liệu dự trữ. đầy đủ các nhu cầu. sử dụng chúng. Tuy nhiên.. Người ta so sánh chỉ tiêu này với các định mức kinh tế .Về nguyên tắc. điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp.3. biết làm cho doanh nghiệp luôn luôn thích ứng với những biến động của thị trường. muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. yếu tố cho chính bản thân mình để phát triển.vn/content/m16033/1. đánh giá chu kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.2/>. Muốn nâng cao hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh.3 Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh3 13. . Tùy theo từng hoạt động cụ thể có thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu và tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động thích hợp. bản thân các doanh nghiệp phải chủ động sáng tạo. do tính đặc thủ của hoạt động này đòi hỏi phải xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp 13. mất mát trên tổng giá trị nguyên vật liệu sử dụng trong kỳ. giảm bớt sự ứ đọng của nguyên vật liệu tồn kho và tăng vòng quay vốn lưu động. Vai trò quyết định của doanh nghiệp thế hiện trên 2 mặt: thứ nhất. Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh ở từng bộ phận bên trong doanh nghiệp Các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh tính hiệu quả của hoạt động chung cũng như từng mặt hoạt động kinh tế diễn ra ở từng bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp. đối với hiệu quả của từng bộ phận công tác bên trong doanh nghiệp (từng phân xưởng. để dưa ra quyết định thích hợp nhằm sử dụng vật tư tiết kiệm. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Với SVSPDD là số vòng luân chuyển vật tư trong sản phẩm dở dang. dưới đây có thể đề cập đến một số biện pháp chủ yếu: 13. để sử dụng nguyên vật liệu có hiệu quả người ta còn đánh giá mức thiệt hại.1 Các biện pháp Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cả hai mặt này cần phải được phối hợp đồng bộ thì mới tận dụng được tối đa các nguồn lực. cạn kho. Đó có thể là các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả đầu tư đổi mới công nghệ hoặc trang thiết bị lại ở phạm vi toàn doanh nghiệp hoặc từng bộ phận bên trong doanh nghiệp. Ngoài ra. biết khai thác và tận dụng những điều kiện và yếu tố thuận lợi của môi trường bên ngoài và thứ hai.178 CHƯƠNG 13.. doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp từ nâng cao năng lực quản trị.1. hạn chế những khó khăn. . Hai chỉ tiêu trên mà cao cho biết doanh nghiệp giảm được chi phí cho nguyên vật liệu dự trữ. rút ngắn chu kỳ hoạt động về chuyển đổi nguyên vật liệu thành thành phẩm.1 Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Kinh tế thị trường luôn biến động. ZHHCB là tổng giá thành hàng hóa đã chế biến VTDT là giá trị vật tư dự trữ đưa vào chế biến. phù hợp thực tế sản xuất và có hiệu quả...3. phát triển hay suy vong của hoạt động kinh doanh của mình. đúng mục đích... . từng tổ sản xuất. phát triển những thuận lợi để tạo ra môi trường hoạt động có lợi cho mình. từng ngành. Hiệu quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh là phạm trù tổng hợp..) có thể xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tương tự như hệ thống chỉ tiêu đã xác định cho phạm vi toàn doanh nghiệp. doanh nghiệp phải chủ động tạo ra những điều kiện.. . hiệu quả ở từng bộ phận quản trị và thực hiện các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. mất mát nguyên vật liệu trong quá trình dự trữ. Bản thân doanh nghiệp có vai trò quyết định trong sự tồn tại. Hai chỉ tiêu trên cho biết khả năng khai thác các nguồn nguyên liệu vật tư của doanh nghiệp. không đáp ứng kịp thời. hiệu quả của từng quyết định sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng quản trị doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể. Toàn bộ tư tưởng chiến lược và quản trị chiến lược sẽ được trình bày sâu ở môn chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.. Trong đó. chủng loại và thời hạn thích hợp. vì dù cho chiến lược xây dựng có hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt.3. chiến lược tiếp thị. chất lượng. Nguyên tắc này có nghĩa là doanh nghiệp còn có thể sử dụng tăng thêm các yếu tố đầu vào khi MRP > MC và hiệu quả sẽ đạt tối ta khi MRP = MC. + Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp. Tại điểm này mức sản lượng Q* đạt được đảm bảo cho hiệu quả tối đa.1. vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó. tiền vốn. chiến lược giá cả. Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường: + Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra. Phần này chỉ lưu ý rằng thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công. không cụ thể..1. giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Doanh thu biên (MR) là doanh thu tăng thêm chi bán thêm một đơn vị sản phẩm. các thuận lợi. Doanh nghiệp sẽ đạt mức lợi nhuận tối đa ở mức sản lượng mà ở đó doanh thu biên bằng chi phí cận biên (MR = MC).1. hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này. hạn chế rủi ro tới mức tối thiểu Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt. là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. tức là MRP = MC. Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung (những vấn đề tổng quát bao trùm. chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích. Chỉ có trên cơ sở đó. vật tư. nghiên cứu nhu cầu trị trường và khai thác tối đa các thời cơ. có tính chất quyết định nhất) và chiến lược kinh doanh bộ phận (những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm. 13. chiến lược giao tiếp khuyếch trương.2 Xác định điểm hòa vốn của sản xuất Kinh doanh trong cơ chế thị trường các doanh nghiệp đều rất chú ý đến hiệu quả của chi phí lao động. doanh nghiệp phải tính toán. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh.2. có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.2 Lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh có hiệu quả.1 Quyết định sản lượng sản xuất và sự tham gia của các yếu tố đầu vào tối ưu Đối với bất kì một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào (trừ các doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích). + Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát. doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm. Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ. 13. chi phí cận biên (MC) là chi phí tăng thêm khi sản xuất thêm một đơn vị sản phẩm. thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản. khi tiến hành một quyết định sản xuất kinh doanh đều quan tâm đến lợi nhuận mà họ có thể đạt được từ hoạt động đó và đều quyết định tiến hành sản xuất theo mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. 13. để giảm thiểu chi phí kinh doanh nguyên tắc sử dụng các yếu tố đầu vào là doanh thu biên do một yếu tố đầu vào bất kỳ tạo ra (MRP) bằng với chi phí biên sử dụng yếu tố đầu vào đó (MC). Để sản xuất một loại sản phẩm nào đó.2. Quy tắc chung tối đa hóa lợi nhuận là doanh nghiệp sẽ tăng sản lượng cho tới chừng nào doanh thu cận biên (MR) còn vượt quá chi phí cận biên (MC).).3..3. xây dựng mối .179 tấn công. Mặt khác. không biến nó thành các chương trình. các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng.

sản lượng và giá bán. ra quyết định những công việc trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. có trình độ hiểu biết cao. quan hệ giữa các bộ phận với nhau. kỹ sư. Cần chú ý là điểm hòa vốn được xác định cho một khoảng thời gian nào đó. các bộ phận trong quá trình sản xuất. Nâng cao nghiệp vụ kinh doanh. Xác định rõ chức năng.. Đồng thời cũng cần nghiêm khắc xử lý những trường hợp vi phạm. Điều đó đặt ra yêu cầu việc nghiên cứu điểm hòa vốn và phân tích hòa vốn. nhiệm vụ.. nhẹ. Một điều cần chú ý là cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được xây dựng phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp (qui mô. là lợi nhuận thu được từ sản xuất có hiệu quả hơn. thưởng. quyền hạn.. Trong doanh nghiệp. Động lực cũng là yếu tố để tập hợp... Doanh nghiệp phải thường xuyên duy trì và đảm bảo sự cân đối tăng cường quan hệ giữa các khâu.3. Hệ thống thông tin bao gồm những yếu tố có liên quan mật thiết với nhau. Về công tác quản trị nhân sự. giám đốc phải được tuyển chọn kỹ càng.. Phân tích điểm hòa vốn là xác lập và phân tích mối quan hệ tối ưu giữa chi phí doanh thu. đội ngũ trí thức có chất lượng cao trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần đầu tư thỏa đáng để phát triển quy mô bồi dưỡng lại và đào tạo mới lực lượng lao động. Trong kinh doanh hiện đại. trình độ tay nghề của đội ngũ cán bộ khoa học. quyền hạn. đặc điểm quá trình tạo ra kết quả. Khi giao việc cần xác định rõ chức năng. năng suất máy móc. đưa hoạt động của doanh nghiệp đi vào nề nếp. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP quan hệ tối ưu giữa chi phí và thu nhập. ngành nghề kinh doanh. sao cho phù hợp với năng lực. 13. trách nhiệm. về giao tiếp xã hội. linh hoạt trước thay đổi của thị trường.180 CHƯƠNG 13. kinh tế.. Điểm mấu chốt để xác định chính xác điểm hòa vốn là phải phân biệt các loại chi phí kinh doanh thành chi phí biến đổi và chi phí cố định. xử lý. nâng cao tính chủ động sáng tạo trong sản xuất. Đặc biệt là cán bộ quản trị. phải bảo đảm đủ việc làm trên cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý. nhiệm vụ..1. động lực cho tập thể và cá nhân người lao động chính là lợi ích. chế độ trách nhiệm. tác động qua lại với nhau trong việc thu nhập. thưởng phạt nghiêm minh. đảm bảo cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên giám đốc phải có kiến thức về công nghệ. khoa học. hợp lý.. Đặc biệt cần có chế độ đãi ngộ thỏa đáng với những nhân viên giỏi. Trước khi phân công bố trí hoặc đề bạt cán bộ đều phải qua kiểm tra tay nghề. doanh nghiệp phải hình thành nên cơ cấu lao động tối ưu. ở nhiều doanh nghiệp hình thức bán cổ phần cho người lao động và người lao động sẽ nhận được ngoài tiền lương và thưởng là số lãi chia theo cổ phần cũng là một trong những giải pháp gắn người lao động với doanh nghiệp bởi lẽ cùng với việc mua cổ phần người lao động không chỉ có thêm nguồn thu nhập từ doanh nghiệp mà còn có quyền nhiều hơn trong việc tham gia vào các công việc của doanh nghiệp. Đặc biệt công tác trả lương. Các doanh nghiệp cần phân phối lợi nhuận thỏa đáng. cố kết người lao động lại. năng động. 13.4 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất Tổ chức sao cho doanh nghiệp có bộ máy gọn. Sản xuất bao nhiêu sản phẩm và bán với giá nào thì đảm bảo hòa vốn bỏ ra. về tâm lý. Động lực tập thể và cá nhân người lao động là yếu tố quyết định tới hiệu quả kinh tế. tổng hợp những tri thức của cuộc sống và phải biết vận dụng kiến thức vào tổ chức. Giám đốc là nhà lãnh đạo kinh doanh.1. có sáng kiến... khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động luôn là vấn đề hết sức quan trọng.3 Phát triển trình độ đội ngũ lao động và tạo động lực cho tập thể và cá nhân người lao động Lao động sáng tạo của con người là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. công nhân kỹ thuật để khai thác tối ưu nguyên vật liệu. và bao nhiêu sản phẩm tiêu thụ trên mức đó để mang lại lợi nhuận.3. Những nội dung này đã được trình bày ở chương tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp... tránh sự chồng chéo giữa chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận. sở trường và nguyện vọng của mỗi người. bảo quản và phân phối thông tin nhằm hỗ trợ cho các hoạt động phân tích và .. thiết bị công nghệ tiên tiến.) thì mới đảm bảo cho việc quản trị doanh nghiệp có hiệu quả được.. mới có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người. trình độ tay nghề cao hoặc có thành tích. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. đảm bảo công bằng.

Hệ thống thông tin phải đáp ứng được nhu cầu sử dụng.. Do vậy vấn đề nâng cao kỹ thuật. Cần tránh việc nhập công nghệ lạc hậu. .1. . vì khách hàng là người tiếp nhận sản phẩm. 13. Hơn nữa. công tác bảo quản máy móc thiết bị. đặc điểm ngành kinh doanh. 13. tránh để cho những sản phẩm chất lượng kém ra tiêu thụ trên thị trường.3. Trong công tác quản trị kỹ thuật công nghệ. phải có thời gian dài và phải được xem xét kỹ lưỡng 3 vấn đề: Dự đoán đúng cầu của thị trường và cầu của doanh nghiệp về loại sản phẩm doanh nghiệp có ý định đầu tư phát triển. hạn chế khó khăn của môi trường kinh doanh bên ngoài. Khách hàng có được thỏa mãn thì sản phẩm mới được tiêu thụ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hóa. dịch vụ. Trong đổi mới công nghệ không thể không quan tâm đến nghiên cứu sử dụng vật liệu mới và vật liệu thay thế vì giá trị nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng cao trong giá thành của nhiều loại sản phẩm. Có giải pháp đúng về huy động và sử dụng vốn hiện nay.Hệ thống cần phải được bố trí phù hợp với khả năng sử dụng. khai thác của doanh nghiệp. đổi mới công nghệ là vấn đề luôn được quan tâm ở các doanh nghiệp.6 Tăng cường mở rộng quan hệ cầu nối giữa doanh nghiệp với xã hội Đổi mới công nghệ phải đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. trong tính chi phí kinh doanh và phân tích kinh tế cần sử dụng khái niệm chi phí kinh doanh “không tải” để chỉ chi phí kinh doanh về sử dụng máy móc thiết bị bị mất đi mà không được sử dụng vào mục đích gì.Hệ thống thông tin phải là hệ thống thông tin thường xuyên được cập nhật bổ sung. chất lượng và hiệu quả. việc phát triển kỹ thuật công nghệ đòi hỏi phải có đầu tư lớn. người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. đảm bảo cho máy móc luôn hoạt động đúng kế hoạch và tận dụng công suất của thiết bị máy móc cũng đóng vai trò không nhỏ vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. Tuy nhiên.Đảm bảo việc khai thác được thực hiện với chi phí thấp nhất. gây ô nhiễm môi trường.. mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp có chính sách đầu tư công nghệ thích đáng. Các doanh nghiệp trên cơ sở mục tiêu của sản xuất đã đề ra có những biện pháp đổi mới công nghệ phù hợp. công nghệ hiện đại. đúng mục tiêu nguồn vốn đầu tư công nghệ. Để đảm bảo đánh giá chính xác chất lượng hoạt động của máy móc thiết bị. đặc biệt là vốn cho đổi mới công nghệ. . sản xuất của các doanh nghiệp mở rộng theo hướng sản xuất lớn. Doanh nghiệp nào biết sử dụng mối quan hệ sẽ khai thác được nhiều đơn hàng. các doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì cần sử dụng vốn có hiệu quả. Máy móc thiết bị luôn là nhân tố quyết định năng suất. việc sử dụng nguyên vật liệu mới thay thế trong nhiều trường hợp còn có ý nghĩa rất lớn trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó. Dựa trên cầu dự đoán này doanh nghiệp mới có những mục tiêu cụ thể trong đổi mới công nghệ Lựa chọn công nghệ phù hợp. xã hội hóa và mở cửa làm cho mối quan hệ lẫn nhau trong xã hội ngày càng chặt chẽ. Việc thiết lập hệ thống thông tin phải đáp ứng các yêu cầu sau: . Đó là: Giải quyết tốt mối quan hệ với khách hàng: là mục đích ý đồ chủ yếu trong kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao cần tranh thủ tận dụng các lợi thế. được thiết lập với đầy đủ các nội dung.1. tiêu thụ tốt. thực hiện tốt công tác kiểm tra kỹ thuật và nghiệm thu sản phẩm.. lỗi thời. việc thường xuyên nghiên cứu.3. Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh. .5 Công tác quản trị và tổ chức sản xuất Một trong những lý do làm hiệu quả kinh tế ở các doanh nghiệp thấp là do thiếu kỹ thuật. Rút ngắn thời gian xây dựng để nhanh chóng đưa dự án đầu tư vào hoạt động luôn là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc nâng cao hiệu quả kinh tế của đầu tư kỹ thuật công nghệ.181 đánh giá kiểm tra thực trạng và ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến hoạt động của một tổ chức. các vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm. phát triển kỹ thuật đóng vai trò quyết định. . tân trang lại.

bất cứ doanh nghiệp nào muốn có chỗ đứng trên thị trường đều phải gây dựng sự tín nhiệm. sự bạc mầu của đất đai trong phát triển sản xuất kinh doanh .. các cơ quan lãnh đạo doanh nghiệp. Đó là quy luật bất di bất dịch để tồn tại trong cạnh tranh trên thương trường. người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn. đơn vị cung ứng. Giải quyết tốt mối quan hệ với các đơn vị tiêu thụ. tác phong kinh doanh. đồng thời bảo vệ uy tín và sự tín nhiệm đối với doanh nghiệp... tạo cho khách hàng.. Có ý thức bảo vệ môi trường tự nhiên sinh thái: bảo vệ rừng đầu nguồn. thông qua các tổ chức này để mở rộng ảnh hưởng của doanh nghiệp. tinh thần phục vụ.. khác với thị trường. nguồn nước.182 CHƯƠNG 13. Phát triển thông tin liên lạc với các tổ chức. HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP Tạo ra sự tín nhiệm. uy tín trên thị trường đối với doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm. . chống sự ô nhiễm của bầu không khí.. Hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật. Giải quyết tốt mối quan hệ với các tổ chức quảng cáo..

edu.1 Câu hỏi Khái niệm hiệu quả kinh tế? Vai trò nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp? Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp trong doanh nghiệp? Ý nghĩa của từng chỉ tiêu ? Nêu hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh bộ phận ? Ý nghĩa của từng chỉ tiêu? Mối quan hệ giữa chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp và bộ phận? Nêu biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong doanh nghiệp? 1 This content is available online at <http://voer.vn/content/m16035/1. 183 .Chương 14 Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp 1 14.2/>.

184 CHƯƠNG 14. CÂU HỎI ÔN TẬP HIỆU QUẢ KINH TẾ CỦA SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .

triển khai và chuẩn bị sản xuất.2/>. Ở các nước phát triển thu nhập qua dịch vụ có thể đạt tới 60-70% tổng thu nhập xã hội. có nghĩa là giá bán cao hơn giá mà khách hàng chịu bỏ ra để đổi lấy các đặc tính của sản phẩm.Thuật ngữ và định nghĩa.1. Như vậy ta thấy cách nhìn về chất lượng giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng khác nhau nhưng không mâu thuẫn nhau. được đảm bảo trong quá trình tiến hành sản xuất và được duy trì trong quá trình sử dụng. 185 .vn/content/m16036/1. . Dịch vụ là “kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng”.edu. Trong nền kinh tế thị trường. Một trong cách phân loại phổ biến là người ta chia sản phẩm thành 2 nhóm lớn: Nhóm sản phẩm thuần vật chất: là những vật phẩm mang đặc tính lý hóa nhất định Nhóm sản phẩm phi vật phẩm: đó là các dịch vụ.Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình nghiên cứu.TCVN 6814-1994). xã hội.1 Khái niệm về sản phẩm.Mác: Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làm thỏa mãn nhu cầu của con người. Nếu quá trình sản xuất có chi phí không phù hợp với giá bán thì khách hàng sẽ không chấp nhận giá trị của nó.Chương 15 Quản trị chất lượng trong doanh nghiệp 15. Theo TCVN 5814: sản phẩm là “kết quả của các hoạt động hoặc các quá trình” (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng. Hoạt động dịch vụ phát triển theo trình độ phát triển kinh tế và xã hội.1 Một số quan điểm: .1 Khái niệm sản phẩm. Theo C. Thông thường người ta cho rằng sản phẩm có chất lượng là những sản phẩm hay dịch vụ hảo hạng. (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng. 1 This content is available online at <http://voer. người ta quan niệm sản phẩm là bất cứ cái gì đó có thể đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi nhuận.1. một khái niệm mang tính chất tổng hợp về các mặt kinh tế . chất lượng sản phẩm1 15. Có nhiều cách phân loại sản phẩm theo những quan điểm khác nhau.Thuật ngữ và định nghĩa.TCVN5814-1994).Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp. 15.1.2.kỹ thuật.2 Khái niệm chất lượng sản phẩm 15. đạt được trình độ của khu vực hay thế giới và đáp ứng được mong đợi của khách hàng với chí phí có thể chấp nhận được.

. quan niệm này tỏ ra đúng đắn. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP Figure 15. . Doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng và nhờ những sản phẩm tốt mà được khách hàng tín nhiệm. công nghệ sản xuất là nâng cao chất lượng sản phẩm.Giá cả: thể hiện chi phí để sản xuất (mua) sản phẩm và chi phí để khai thác và sử dụng nó. Thông thường. hướng dẫn sử dụng.186 CHƯƠNG 15. bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ và các dịch vụ phụ trợ khác. sự hoàn thiện của sản phẩm. Như vậy. Doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý điều nầy khi tung sản phẩm vào các . . chất lượng đã vượt ra khỏi phạm vi của sản phẩm. thường thể hiện thông qua các tiêu chuẩn mà nó đạt được.Sự kịp thời. Đây cũng chính là điều tối thiểu mà mọi doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng thông qua sản phẩm của mình. Ví dụ khi những sản phẩm đầu tiên của Nhật Bản bán ra thị trường nước ngoài. TCVN 5814-1994 trên cơ sở tiêu chuẩn ISO-9000 đã đưa ra định nghĩa: Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng )tạo cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn. thì cùng với sản phẩm tốt. nhưng sau đó họ đã rút kinh nghiệm và hàng hóa của Nhật ngày càng được chấp nhận nhiều hơn ở nước ngoài. Trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên. Chất lượng sản phẩm phải thể hiện thông qua các yếu tố sau: .Phù hợp với các điều kiện tiêu dùng cụ thể: sản phẩm chỉ có thể được coi là chất lượng khi phù hợp với điều kiện tiêu dùng cụ thể.Thuật ngữ và định nghĩa-TCVN5814-1994). thể hiện cả về chất lượng và thời gian. Người ta thường gọi đây là giá để thỏa mãn nhu cầu.Sự hoàn thiện của sản phẩm: đây là yếu tố để giúp chúng ta phân biệt sản phẩm nầy với sản phẩm khác.1 Xuất phát từ những quan điểm khác nhau. Song muốn thật sự được người tiêu dùng tín nhiệm. doanh nghiệp còn phải thực hiện một loạt dịch vụ cần thiết khác như: bảo hành. khách hàng không thể đọc được các bản hướng dẫn sử dụng vì nó viết bằng tiếng Nhật. (Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng. nhất là khi sản phẩm đang được sản xuất ra với công nghệ quá lạc hậu. Quan niệm này sẽ dẫn đến xu hướng đồng hóa việc đầu tư vào đổi mới dây chuyền sản xuất. hiện có hàng trăm định nghĩa khác nhau về chất lượng sản phẩm. “khả năng thỏa mãn nhu cầu” là chỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá chất lượng sản phẩm. người ta rất dễ chấp nhận ý tưởng cho rằng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm là phải tập trung cải tiến và nâng cao đặc tính kỹ thuật. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm tốt mà còn phải giúp khách hàng giải quyết các vấn đề nẩy sinh trong khi sử dụng.

Điều này đòi hỏi việc quản trị chất lượng phải mở rộng ra và bao gồm cả khâu thiết kế. các hệ thống quản lý chất lượng khác nhau ra đời. nếu không chú ý đầy đủ đến các yếu tố trên sẽ dẫn đến thiệt hại không nhỏ. nhiều khi người mua đặt vào các nhà phân phối. khi sản phẩm hàng hóa chưa phát triển. nhận thức chất lượng là một quá trình phát triển từ thấp đến cao từ kiểm soát chất lượng (Quality control) đến quản trị chất lượng (Quality Management). những câu chuyện. giúp cho doanh nghiệp làm ăn.2 . người bán hàng. nếu không giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào.edu. buôn bán ngay thẳng và phục vụ tốt dễ gây tín nghiệm cho khách hàng. Thực tế này đòi hỏi việc quản trị chất lượng phải một lần nữa mở rộng ra và bao gồm cả nhà phân phối. Mặt khác. vì họ chưa biết người sản xuất là ai.Đây là một bước tiến rất đáng kể.Khi công nghiệp phát triển. Người sản xuất biết rõ khách hàng của mình là ai. trong quản lý chất lượng người ta tìm cách tạo được quan hệ tin cậy. từ chỗ quản trị chất lượng trong doanh nghiệp đồng nghĩa với KCS đã mở rộng ra quản trị chất lượng cả đời sống sản phẩm từ khâu thiết kế đến cả quá trình sản xuất và quá trình phân phối sản phẩm. Nhà sản xuất muốn tạo được sự tín nhiệm đối với khách hàng không phải chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán.Trong giai đoạn đầu của cách mạng khoa học kỹ thuật. Như vậy. có 2 yếu tố mà người mua hàng cân nhắc trước khi mua: . song vẫn chưa đầy đủ. không quan tâm đến mạng lưới phân phối bán ra thì không thể nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra. . người trực tiếp sản xuất không biết được người tiêu dùng sản phẩm của họ là ai và nên rất dễ xảy ra tư tưởng làm dối . nếu chỉ có các biện pháp trong doanh nghiệp thôi thì chưa đủ.Muốn làm chất lượng. Tóm lại. áp phích mà phải được chứng minh bằng một hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phân phối bán ra. có lãi và phát triển một cách bền vững. Do vậy. Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. nhất là đối với những sản phẩm dịch vụ mới.Giá cả: gồm cả giá khi mua và giá sử dụng..2/>. tính năng. Ở đây cần sự tín nhiệm của người mua đối với hãng sản xuất ra sản phẩm.Lúc này. Trong thực tế sản xuất kinh doanh. tạo cơ sở cho việc đảm bảo chất lượng. . .. Giải pháp KCS xem ra không đạt hiệu quả như mong đợi và tạo nên một sự lãng phí khá lớn. nhiều thực nghiệm đã chứng minh rằng không thể nào kiểm tra hết được các khuyết tật của sản phẩm. lời lẽ quảng cáo trên tivi hay pano. Người ta thấy. người mua thường so sánh với sản phẩm cùng loại đã biết. Trong thực tế thị trường. . Sự tín nhiệm này.vn/content/m16038/1. kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality control) và quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management) 2 This content is available online at <http://voer. vai trò của các cán bộ chuyên trách về kiểm soát chất lượng trở nên quan trọng và lực lượng này ngày càng phát triển với mục tiêu là kiểm soát chặt chẽ sản phẩm làm ra để đảm bảo không cho lọt ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng. không gì đáng bàn cải. và xem đây là điều đương nhiên. nhu cầu của họ là gì và sản xuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.2 Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng. Vì thế. Dù cho có áp dụng công cụ kiểm tra gì mà ý thức con người không quyết tâm thì vẫn không thể ngăn chặn từ đầu sai lỗi phát sinh và lọt qua kiểm tra. 15. Một nhà phân phối làm ăn ổn định. và thường hay hỏi người bán về mẫu mã. . không thể nào có được sản phẩm tốt ở khâu sản xuất nếu người ta không có được các thiết kế sản phẩm có chất lượng. lượng hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều và sản xuất được tổ chức theo nhiều công đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền.187 thị trường khác nhau để đảm bảo thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên.Chất lượng: muốn biết được mức chất lượng của sản phẩm bày bán. sản xuất chủ yếu theo kiểu thủ công.

3 This content is available online at <http://voer.2 15. Bất kỳ công ty nào cũng cần áp dụng chính sách đảm bảo chất lượng nhằm đoán chắc với khách hàng rằng trước khi mua.3.vn/content/m16039/1. trong khi mua và giai đoạn nào đó sau khi mua. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 15. "Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng. Figure 15. Đảm bảo chất lượng giống như một lời hứa hoặc hợp đồng với khách hàng về chất lượng. . điều gì cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo được chất lượng trong suốt đời sống của sản phẩm. như vậy khách hàng sẽ yên tâm khi mua sản phẩm. sửa chữa và tiêu dùng. dịch vụ mới. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới cơ cấu tổ chức từ quản trị theo chức năng sang quản trị theo chức năng chéo nhằm hướng mọi nỗ lực của các thành viên vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và thu được lợi nhuận. dịch vụ với lòng tin và sự thoải mái là có thể sử dụng một thời gian dài.1 Đảm bảo chất lượng.3.188 CHƯƠNG 15.3 Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng3 15.1 Hệ thống ISO 9000 Tiêu chuẩn ISO9000 do ủy ban ISO/TC176 soạn thảo trong 5 năm ấn hành đầu tiên vào năm 1987. dịch vụ phải có đủ độ tin cậy làm thỏa mãn khách hàng và chiếm được lòng tin của họ. bảo dưỡng. Đảm bảo chất lượng bao gồm cả đảm bảo chất lượng trong nội bộ lẫn đảm bảo chất lượng với bên ngoài".2. Theo ISO9000. lần 2 vào tháng 12 năm 2000.edu.2 Hệ thống đảm bảo chất lượng. Các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đảm bảo chất lượng sao cho khách hàng tin vào hàng hóa của công ty mình hoặc xa hơn nữa là tin tưởng vào chất lượng của chính bản thân công ty.3. bao gồm một đảm bảo sao cho người mua hàng có thể mua một sản phẩm. Đảm bảo chất lượng là cốt lõi của quản trị chất lượng . Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản phẩm cho đến khi làm ra nó. chỉnh lý lần 1 vào năm 1994. Vì thế các hoạt động đảm bảo chất lượng cần được xác định rõ ràng. mà còn giữa các phòng ban với nhau. Đảm bảo chất lượng không những bao gồm mọi hoạt động về kiểm tra chất lượng bên trong các phòng ban. sản phẩm.2/>. 15.

hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia.. Tuy rằng việc chấp nhận và áp dụng tiêu chuẩn ISO9000 là tự nguyện song dưới áp lực của thị trường. người quản lý mới tin chắc vào các nhân viên của mình ở các hệ thống. Đảm bảo chất lượng bằng ISO9000 làm nhẹ công việc quản lý chất lượng để tập trung vào nâng cao chất lượng. khái niệm đảm bảo chất lượng không giống nhau ở các nước. cách kiểm tra. ISO9000 không nhằm mục tiêu đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng. phân phối . kiểm soát tài liệu. Do vậy. sản phẩm và thực tiễn cụ thể của tổ chức đó. đảm bảo có cơ sở ngay từ đầu bằng các hệ thống. những ai cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp. Nó phải nêu lên được cách làm. Tuy nhiên. dịch vụ sau khi bán. nhu cầu thị trường. Và chính qua việc đảm bảo đó. . Có 3 lý do chính mà các doanh nghiệp đưa ra khi chấp nhận tiêu chuẩn ISO9000 như sau: Thứ nhất: Do yêu cầu khách hàng hay yêu cầu cạnh tranh của thị trường. có đáng tin cậy không. các doanh nghiệp nhận thức được rằng việc áp dụng tiêu chuẩn này là lẽ sống còn của mỗi doanh nghiệp. vì rằng không thể kiểm tra hết được mà phải có sự tin cậy. cung ứng. Đó phải là tài liệu mô tả rõ rệt chính doanh nghiệp đang làm ăn ra sao. đào tạo. mà lại do chính doanh nghiệp viết ra và được người thứ ba xác nhận. Tất cả các điều trên phải được chuyên gia đánh giá kiểm tra xem thực tế có đúng như vậy không. đúng như thế nào? Thứ hai: Chính doanh nghiệp thấy cần phải làm theo chiến lược chất lượng của mình. cách giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm làm ra. thiết kế và triển khai sản phẩm. Mặt khác. bao gói. cần phải thiết lập hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO9000. ISO9000 không phải là vũ khí dễ dàng trang bị để chiến đấu trên thị trường.. xem xét đánh giá nội bộ. vì mỗi hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích. Trong môi trường kinh doanh ngày nay. cũng không phải là sổ tay các qui định kỹ thuật có thể mua được ở hiệu sách. họ làm ăn ra sao. ISO9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực hiện trong nhiều quốc gia. ISO9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng: chính sách và chỉ đạo về chất lượng. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO9000 mô tả là các yếu tố mà một hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này.189 Hệ thống này ra đời xuất phát từ yêu cầu khách quan của thực tiễn kinh doanh trên thế giới. có đáng tín nhiệm không. vì vậy ISO ban hành tiêu chuẩn ISO9000 để đưa ra yêu cầu chung nhất cho các nước. Đảm bảo chất lượng phải thể hiện được những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ rằng các chứng cứ cụ thể chất lượng đã đạt được của sản phẩm. kiểm soát thị trường. giấy chứng nhận ISO9000 được xem như là giấy thông hành để xâm nhập vào thị trường thế giới.

khó áp dụng cho các tổ chức dịch vụ . điều hành. ISO9004 -7.. ISO9000-3. ISO9004 -4. thương mại cũng như nâng cao chất lượng của sản phẩm .190 CHƯƠNG 15. ISO10012-2. .ISO9004-2 ISO9004 -3. Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường. bởi lẽ. ISO 9003:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất . ISO10012-1.Các yêu cầu của hệ thống chất lượng: gồm các tiêu chuẩn ISO9001. ISO10011-2.. nhà quản lý. người ta cũng nhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001. ISO9000-2. đồng thời là những thách thức mới cho các doanh nghiệp . ISO10015. luật an toàn thực phẩm. nếu có. tổ chức. ISO10011-3 Các tiêu chuẩn hỗ trợ ISO8402. . ISO10016. luật về xây dựng. khó gắn nó với hệ thống quản lý chung.Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống chất lượng ISO10011-1.. Thực tế cho thấy việc đầu tư cho hệ thống quản lý chất lượng đã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức. Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là chuyện đặc biệt.Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng ISO9004-1.3 Thứ ba: Theo sự bắt buộc của luật lệ mỗi nước.. ví dụ luật về an toàn điện. ngay cả khi mục tiêu thị trường của họ là nội địa. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP Figure 15.Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng ISO9000-1. tất cả các tiêu chuẩn của ISO đều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợp với trình độ phát triển hiện tại. ISO 9002. các chuyên gia. ISO9000-4. mà cách theo tốt nhất là xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo chất lượng theo các luật lệ đó. trên thực tế. ISO9004 -5. . với hệ thống quản lý môi trường. ISO010013. ISO9002 và ISO9003. Việc soát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích. Bộ tiêu chuẩn ISO9000:1994 gồm 24 tiêu chuẩn khác nhau được chia thành 5 nhóm lớn như sau: . đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế. ISO9004 -6. nếu không theo luật thì không được. dịch vụ. Trong quá trình áp dụng. ISO10014... .

So với phiên bản cũ. ISO 9001:2000 đã được dự kiến để tương thích với những hệ thống quản lý chất lượng khác được công nhận trên bình diện quốc tế. . Nó cũng phối hợp với ISO 14001 nhằm cải thiện sự tương thích giữa 2 tiêu chuẩn này tạo dễ dàng cho các doanh nghiệp.Số lượng qui trình yêu cầu giảm còn 6. Việc miễn trừ đó phải đảm bảo không ảnh hưởng đến năng lực. Để hoạt động có hiệu quả. .Cuối cùng. . Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều khoản với nội dung dễ hiểu và logic hơn. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra được coi là một quá trình. Các điểm miễn trừ chỉ được phép nằm trong điều khoản 7 liên quan đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp. bao gồm: + Nắm vững công tác tài liệu + Nắm vững việc lưu trữ hồ sơ. phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây: . Tương thích với ISO 14000. Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001. Trong đó 4 điều khoản cuối đưa ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cần được xây dựng. là tiêu chí cho việc xây dựng. dễ đọc nhằm tạo sự dễ dàng cho người sử dụng. trách nhiệm và khả năng cung cấp sản phẩm /dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng cũng như các yêu cầu khác về luật định. không thể áp dụng để được đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặc biệt không phải là tiêu chuẩn diễn giải ISO 9001:2000. Tiêu chuẩn nầy hướng hoàn toàn vào khách hàng.191 Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa cơ bản thay thế cho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cả các tiêu chuẩn ISO hướng dẫn cho từng ngành cụ thể. + Nắm vững những điểm không phù hợp.Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã được đơn giản hóa. áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng. doanh nghiệp chỉ có một lựa chọn ISO 9001:2000 .Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. * Xóa bỏ các rào cản trong thương mại. ISO 9002 và ISO 9003:1994. và ISO 9003:1994 đưa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng. Mục tiêu của nó là định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng và nhắm tới việc thỏa mãn khách hàng. do đó. . ˆu. Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hướng dẫn cho các doanh nghiệp muốn cải tiến và hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình sau khi đã thực hiện ISO 9001:2000.Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ được định nghĩa rõ ràng. Nhưng đối với phiên bản mới. Trước đây. áp dụng và đánh giá. + Công tác đánh giá nội bộ. doanh nghiệp phải biết nhận dạng và điều hành nhiều quá trình liên kết nhau.Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001. . tiêu chuẩn này nhấn mạnh đến việc không ngừng hoàn thiện. ISO 9002. Tiêu chuẩn này không phải là các yêu cầu kỹ thuật. . văn thư.Chú trọng đến khách hàng. Vai trò của ISO 9001:2000 trong các bộ tiêu chuẩn không hề thay đổi nhưng một số nội dung được đưa thêm và đặc biệt cấu trúc của tiêu chuẩn đã thay đổi hoàn toàn. Trong phiên bản cũ khái niệm này chỉ được hiểu ngầm. doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001. + Hoạt động khắc phục + Hoạt động phòng ngừa. Tiêu chuẩn cũ gồm 20 điều khoản riêng biệt không thể hiện rõ và dễ hiểu cho người sử dụng chúng. Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hướng dẫn đánh giá cho hệ thống quản lý chất lượng cũng như hệ thống quản lý môi trường và sẽ thay thế tiêu chuẩn cũ ISO 10011:1994. ISO 9003 tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ. . . Á Phi và Mỹ La Tinh Tổ chức UNIDO có làm một cuộc điều tra đối với các doanh nghiệp ở châu A thì thấy các lý do mà doanh nghiệp đưa ra để áp dụng hệ thống ISO9000 theo thứ tự như sau: * Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng ngoài nước.Đưa vào khái niệm tiếp cận quá trình và được coi là một trong những nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng. ISO 9002. Tiêu chuẩn được viết lại để phù hợp hơn với việc áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ. trong đó doanh nghiệp có thể loại trừ bớt một số điều khoản không áp dụng cho hoạt động của họ.

ISO 9000 không phải là cây đũa thần giải quyết được mọi vấn đề trong sản xuất kinh doanh. Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗi doanh nghiệp. máy và thiết bị. các doanh nghiệp có vốn nước ngoài đã đi đầu trong hoạt động nầy. Để cạnh tranh thắng lợi. kim loại. giấy. Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. do chịu sức ép của thị trường. thiết lập các văn bản ghi rõ chính sách chất lượng. Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống. hóa chất. kể cả người làm công tác quản lý lẫn các doanh nhân. Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật. hướng dẫn công việc.Xuất khẩu và trúng thầu dễ dàng đối với đối tác nước ngoài. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000 là hết sức cần thiết. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP * Gia tăng thị phần. Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh. * Kết hợp được với TQM (quản lý chất lượng toàn bộ) * Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trong nước. Hiện nay. vật liệu xây dựng. máy móc thiết bị khác nhau để có thể áp dụng hệ thống ISO9000. Doanh nghiệp nào được bên thứ 3 công nhận đạt tiêu chuẩn ISO9000 sẽ thu được những lợi ích sau: . là cho rằng áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp cần phải đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ. . Dần dần. tùy hứng hoặc theo trí nhớ mỗi người. một lần nữa cho thấy rằng ISO9000 không phải là vật bảo chứng cho sản phẩm chất lượng cao . các doanh nghiệp phải có ngôn ngữ tương đồng với nhau và ISO9000 là một trong những ngôn ngữ đó. * Nâng cao tinh thần làm việc và tình cảm của nhân viên đối với công ty. và đảm bảo mọi người thực hiện đúng những điều đã được qui định không được làm tùy tiện. mỗi doanh nghiệp phải rà soát. song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng. áp dụng thế nào.Dễ được các thị trường khó tính chấp nhận. ISO9000 là một hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho đơn vị để cải tiến công tác quản trị cho phù hợp. doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. * Cải thiện hiệu năng nội bộ. vận tải. Tuy nhiên. thiết bị điện và quang học. ISO9000 tác động vào hệ thống quản trị. dịch vụ đối với khách hàng. do lợi thế về nhiều mặt. đồng thời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc.Cải tiến chất lượng chính là con đương ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất. sức ép của thị trường đang mở cửa. an ninh và môi trường.. các doanh nghiệp đứng trước những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. có nghĩa là tác động đến con người và thông qua con người. các doanh nghiệp có trình độ công nghệ. việc áp dụng thành công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp các doanh nghiệp Việt . Tóm lại muốn hội nhập vào thị trường thế giới. cũng không nhỏ. than và hóa dầu. mở rộng sản xuất . Một ngộ nhận khác. công nghệ.. qui trình sản xuất.Có một hệ thống tin cậy trong việc bán hàng giữa các doanh nghiệp cũng như giữa các quốc gia. Và như thế. trên cơ sở đó đảm bảo việc thực hiện cam kết chất lượng sản phẩm. Không phải thế. dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại)và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính như là biện pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính.mà nó chỉ bảo đảm sản phẩm được sản xuất ra đúng với mức chất lượng đã xác định trong mọi lô hàng. thông tin. 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ( xây dựng. các doanh nghiệp khác. * Nhiều đối thủ cạnh tranh đã áp dụng. Một nguyên tắc ngắn gọn của ISO 9000 là "viết ra những công việc mình làm và chỉ làm những gì đã viết". cần lưu ý rằng. dệt sợi may. sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp. cao su-nhựa. Thời gian đầu. * Chứng tỏ sự tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp.192 CHƯƠNG 15. thương mại. vẫn còn không ít người ngộ nhận ISO9000 là một loại tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm. . các sản phẩm chưa được xếp loại khác). . đặc biệt cho các sản phấm có liên quan đến sức khỏe.Bên mua hàng hóa dịch vụ hoặc bỏ thầu miễn giảm việc thử nghiệm lại sản phẩm. dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế. * Củng cố uy tín lãnh đạo. dược phẩm. Về sau. cảm tính. thật ra đôi khi cũng cần thiết nhưng không phải tất cả. Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90 song thời gian đầu ít người quan tâm về nội dung ra sao.

Hệ thống này. xem xét đánh giá nội bộ. đào tạo. Telare .Chất lượng là vấn đề chiến lược phải được đặt ưu tiên trên hàng đầu khi lập kế hoạch .Base không đi sâu như ISO9000.tổ chức chứng nhận chất lượng hàng đầu của New Zealand. . Nói chung. Xuất phát từ kinh nghiệm thực tiễn. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000. bao gồm những yêu cầu cơ bản mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải có để đảm bảo giữ được lòng tin đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm hoặc về dịch vụ. kiểm soát tài liệu.2. Australia.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng đã được thực thi tại New Zealand và một số quốc gia khác như Đanmạch.2 Hệ thống TQM.3. cải tiến chất lượng. quá trình cung ứng.Base rất linh hoạt.3 Hệ thống chất lượng Q. Thụy Điển.2. Hệ thống TQM là một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. kiểm soát thành phẩm. người ta đúc kết thành một kỹ thuật hướng dẫn cách thức làm sao để cải tiến trong công việc hàng ngày và cả trong việc thực hiện kế hoạch trung và dài hạn. Điều này cũng có nghĩa là TQM hướng tới đảm bảo 3 chữ P của chất lượng một cách tốt nhất thông qua nỗ lực của tất cả mọi thành viên trong tổ chức.Base.3. Hệ thống Q.Base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản trị chất lượng. mà đòi hỏi những yêu cầu tối thiểu cần có. .Lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp phải làm người lãnh đạo thực hiện chất lượng . cán bộ hay lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp. công nhân. xem xét hợp đồng với khách hàng. TQM trình bày một tập hợp các nguyên tắc nhằm nâng cao chất lượng bằng cách động viên toàn bộ các thành viên không phân biệt trực tiếp hay gián tiếp sản xuất. Q.Base. một vấn đề nảy sinh là các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩn này. 15.Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp mọi người phải đồng tâm hiệp lực để giải quyết vấn đề chất lượng. tạo thuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng.Các chức năng trong doanh nghiệp phải tập trung vào việc cải thiện liên tục chất lượng để hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. từng doanh nghiệp có thể phát triển từ hệ thống Q. giao hàng đúng lúc.Chính khách hàng mới là người định ra chất lượng và nhu cầu của khách hàng là tối thượng . tăng năng suất lao động rút ngắn thời gian giao hàng. đặc biệt là về mặt chi phí.. sau khi nghiên cứu thị trường đã đưa ra hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của tiêu chuẩn ISO9000 (chủ yếu là ISO9002 và ISO9003) nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn.. Canada. hệ thống Q... gọi tắt là Q. 15.Base lên cho phù hợp với yêu cầu của ISO9000. Trong một số vấn đề. Theo Histoshi Kume: "TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công. kiểm soát nguyên vật liệu. Việc giải quyết các trục trặc và nâng cao liên tục chất lượng phải dựa vào việc sử dụng phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) vào áp dụng vòng tròn Deming 2 Giáo dục đào tạo là nền tảng cho việc cải tiến chất lượng liên tục. dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội" Mục tiêu chính của TQM là làm sao cho sản phẩm và dịch vụ được thực hiện với chất lượng tốt đồng thời phải giảm chi phí sản xuất. từng doanh nghiệp có thể vận dụng theo điều kiện cụ thể của mình và là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ trong công tác quản lý chất lượng. Theo ISO 9000 : "TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng. Hệ thống Q. kiểm soát quá trình.193 Nam rút ngắn dần khoảng cách với khu vực và thế giới. chính sách chỉ đạo về chất lượng. Các nguyên tắc này có thể tóm lược như sau: .

khiến cho mọi thành viên chịu trách nhiệm về hành động của mình. ban lãnh đạo 2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam đã chính thức ký văn bản về việc này. nhưng đang được thừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lượng. Các kết quả về chất lượng và kinh doanh 250 điểm 7.000 điểm Giải thưởng gồm 2 loại : Giải vàng: xét trong phạm vi cả nước Giải bạc: xét trong tỉnh. Một cách tổng quát. bộ khoa học công nghệ và môi trường đã quyết định đặt "giải thưởng chất lượng" để xét tặng hàng năm cho các đơn vị có nhiều thành tích về chất lượng.Base. Hệ thống Q. các tổ chức nghiên cứu triển khai khoa học công nghệ nâng cao chất lượng hoạt động. Inđonesia và Bruney sử dụng tiêu chuẩn Q.Base có đầy đủ những yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lượng. Q.194 CHƯƠNG 15. Q. dịch vụ. Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q. Để khuyến khích các tổ chức sản xuất kinh doanh. Bảy tiêu chuẩn về chất lượng Việt Nam gồm: 1. đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang bước đầu hình thành hệ thống quản lý chất lượng. [U+F0B7] Chứng nhận của bên thứ 3: Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty được tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chính thức. tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao. Phát triển và quản lý nguồn nhân lực 140 điểm 5. Telare cũng đang xem xét cho phép Philippines. nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.Base rất linh hoạt và không mâu thuẫn với các hệ thống quản trị chất lượng khác như ISO9000 hay TQM và rất có ích cho những doanh nghiệp cung ứng cho các công ty lớn hơn đã có giấy công nhận ISO9000. Nó tập trung vào việc phân công trách nhiệm và giao quyền hạn. Hệ thống Q. thành phố. Quản lý chất lượng quá trình 140 điểm 6. hệ thống Q.2. Giải thưởng chất lượng Việt Nam bao gồm 7 tiêu chuẩn được tham khảo từ các hệ thống chất lượng quốc tế nhằm khuyến khích các tổ chức tăng cường việc áp dụng TQM và tiên đến được cấp giấy chứng nhận ISO9000. [U+F0B7] Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng (bên thứ nhất và bên thứ hai) khi khách hàng đòi hỏi. Ngoài ra.Base. thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm một cách tiết kiệm nhất.Base sử dụng chính các nguyên tắc của ISO9000 nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn. Vai trò của lãnh đạo 90 điểm 2. Giải thưởng chất lượng Việt Nam được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức nâng cao tính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận trên phạm vi quốc tế. doanh nghiệp có thể thêm các qui định mà doanh nghiệp cần thiết và có thể mở rộng dần dần đến thỏa mãn mọi yêu cầu của ISO9000.Base được áp dụng trong các trường hợp: [U+F0B7] Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong công ty.Base tuy chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO9000. Doanh nghiệp phải áp dụng mô hình đảm bảo chất lượng theo Q. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP Việt Nam đã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q. Định hướng chiến lược 55 điểm 4. giúp doanh nghiệp kiểm soát được các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình. Một số hệ thống khác. Thông tin và phân tích dữ liệu 75 điểm 3.Base để có thể cung cấp sản phẩm đáp ứng.Base từ tháng 11/95 và ngày 7/6/96. 15.4 Giải thưởng chất lượng của Việt Nam.3. Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng 250 điểm Tổng cộng: 1. .

ban sửa đổi đã dự thảo sửa chữa và bổ sung cho lần xuất bản mới. doanh nghiệp phải xây dựng biểu đồ quá trình.4.để phát hiện và ngăn ngừa những điều kiện xấu xảy ra cho sản phẩm. hệ thống vệ sinh. Châu A Mỹ. Các yêu cầu này tương đồng. Khi áp dụng hệ thống HACCP. sản xuất sản xuất gas. Bộ y tế đã quyết định chính thức áp dụng GMP . Mục đích của GMP là để đảm bảo một cách chắc chắn rằng sản phẩm được sản xuất ra một cách ổn định. sản xuất bình xịt phân liều áp suất. Tại cuộc hợp lần thứ 13 của nhóm công tác về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm của khối ASEAN.3.3. Nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam đã áp dụng được tiêu chuẩn này và nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất.3. phụ liệu. Gồm 12 đối tượng được coi là điểm nóng để liên tục được kiểm tra theo dõi thường xuyên: nguyên liệu. sản xuất các chế phẩm y học từ máu người hoặc thành phẩm của máu. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm. xử lý sản phẩm thu hồi. nhà xưởng và các trang thiết bị vận hành. dịch vụ của họ. đạt chất lượng qui định. nhãn mác. bao gồm cả việc chấp nhận qui chế và hướng dẫn sử dụng dược phẩm của MCA 1993. Đây là tiêu chuẩn kỹ thuật kiểm tra thực phẩm do Viện Hàn Lâm khoa học thực phẩm Mỹ nghiên cứu. Nhằm góp phần thúc đẩy việc thực hiện chính sách quốc gia về thuốc của Việt Nam.1 HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points).ASEAN đã thành lập ban sửa đổi cho bản công bố lần 2. và được sửa chữa lại năm 1988. qui chế liên bang FDA.2. Trong số đó. Hiện nay nó đã được nhiều nước và các tổ chức trên thế giới công nhận và áp dụng. ngày 9/9/96. hiệu quả.ASEAN tại Việt Nam. Tiêu chuẩn HACCP đặc biệt có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp kinh ˆu và Châu doanh hàng thủy sản.3 ISO14000 Các tiêu chuẩn ISO14000 được xây dựng dựa trên nguyên tắc đơn giản: việc quản lý môi trường càng được hoàn thiện thì tác động đối với môi trường cũng ngày càng được hoàn thiện. với các yêu cầu trong lĩnh vực sản xuất của tiêu chuẩn ISO9000 vì thế doanh nghiệp có thể mở rộng để chuyển từ việc áp dụng GMP sang ISO9000 một cách nhanh chóng. đem lại lòng tin cho người tiêu dùng về an toàn thực phẩm. GMP của Australia cho các sản phẩm trị liệu. nhất là khi các doanh nghiệp này muốn bán hàng sang Nhật Bản. Tiêu chuẩn GMP gồm 10 chương: qui định chung. EU công nhận HACCP làm tiêu chuẩn thực phẩm của mình. Inđonesia với tư cách là nước điều hành GMP. nhà xưởng. các chất tẩy rửa diệt trùng. Ngoài ra còn có các phụ lục về sản xuất sản phẩm sinh học. xác lập các điểm kiểm soát tới hạn và những hành động khắc phục. vệ sinh công nhân. vật liệu bao gói. 15. Nội dung của HACCP thực chất là hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm chặt chẽ. sản xuất. bôi trơn. tự thanh tra.2.4. hợp với mục đích sử dụng đã đề ra. . thiết bị. có tham khảo hệ thống chứng nhận của WHO đối với các dược phẩm trong thị trường quốc tế.2. Tất cả phải thể hiện bằng các tài liệu tương ứng và phải được thẩm tra xác nhận. hiệu quả càng cao và thu hồi vốn đầu tư càng nhanh. tránh lây lan qua khâu khác. thành phẩm.2 GMP (Good Manufacturing Practice) Hướng dẫn thực hành tốt sản xuất thuốc thuộc khối ASEAN (GMP) được triển khai lần đầu năm 1984 và được cuộc họp lần thứ 5 về hợp tác kỹ thuật trong lĩnh vực dược phẩm tổ chức tại Bangkok thông qua. dù mức độ có khác nhau. cho ra đời năm 1971 và sau 16 năm kiểm nghiệm đã đưa vào sử dụng tại Mỹ. Hệ thống nầy có thể áp dụng xuyên suốt dây chuyền sản xuất thực phẩm. Liên Hiệp Quốc chọn HACCP làm tiêu chuẩn thanh tra quốc tế về thực phẩm..4. xí nghiệp liên hiệp dược Hậu Giang đã tiến lên đạt được giấy chứng nhận ISO9002 15.195 15. GMP đề cập đến mọi khía cạnh của việc sản xuất và kiểm tra chất lượng thuốc mà doanh nghiệp phải tuân theo. kiểm tra chất lượng. nhân sự. cũng như GMP quốc tế và các quốc gia khác. khiếu nại của các dược phẩm bị trả lại và tài liệu..

196

CHƯƠNG 15. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Các tiêu chuẩn ISO14000 miêu tả được những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý môi trường hữu hiệu, bao gồm việc xây dựng một chính sách về môi trường, xác định các mục đích và mục tiêu chương trình thực hiện để đạt mục tiêu, giám sát và đánh giá tính hiệu quả của nó, kiểm tra và điều chỉnh hệ thống và cải thiện tác động đối với môi trường. Việc áp dụng ISO14000 đối với doanh nghiệp ngày càng bức bách hơn khi môi trường đang trở thành vấn đề toàn cầu và mọi người ngày càng quan tâm nhiều hơn đối với vấn đề môi trường. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp có xu hướng áp dụng cùng một lúc ISO9000 và ISO14000 để tận dụng các lợi thế về chi phí cho việc xin cấp giấy chứng nhận.

15.4 Công cụ quản trị chất lượng4
Muốn thực hiện việc quản trị chất lượng một cách hiệu quả trong doanh nghiệp, đòi hỏi mọi thành viên của tổ chức phải am hiểu, sử dụng một cách thành thục và hiệu quả các công cụ quản trị chất lượng, tạo tiền đề cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Có rất nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ khác nhau để quản trị chất lượng, trong chương này, chúng ta đã xem xét một số công cụ cơ bản như sau: - Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC- Statistical Quality Control). - Vòng tròn DEMING. - Nhóm chất lượng.

15.4.1 Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).
SQC là việc áp dụng các phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Chừng nào sản xuất còn phụ thuộc vào nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị và con người thì chắc chắn sẽ còn xảy ra biến động giữa thực tế và kế hoạch, các biến động này có thể là tự nhiên vốn có của quá trình và không cần điều chỉnh. Các biến động cũng có thể là bất thường, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thì nhất thiết phải kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Bảng 7.1 Các công cụ của SQC theo ISO9000 gồm:

Công cụ và kỹ thuật 1. Mẫu thu thập dữ liệu Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu không bằng số 2. Biểu đồ quan hệ 3. So sánh theo chuẩn mức 4.Tấn công não

Ứng dụng Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõ ràng và thực tế. Ghép thành nhóm có một số lớn ý kiến, quan điểm hay vấn đề có liên quan về một chủ đề cụ thể. So sánh một quá trình với các quá trình đã được thừa nhận để xác định cơ hội cải tiến chất lượng. Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.
continued on next page

4 This

content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m16057/1.2/>.

197 5. Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệu chứng, nguyên nhân đến giải pháp. Mô tả quá trình hiện có Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành. Phân tích : đánh giá sự ổn định của quá trình. Kiểm soát : xác định khi một quá trình cần điều chỉnh và khi nào cần để nguyên hiện trạng. Xác nhận : xác nhận sự cải tiến của quá trình. Trình bày kiểu biến thiên của dữ liệu. Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình. Quyết định nơi tập trung nỗ lực cải tiến. Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cá thể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến. Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa hai tập số liệu có liên hệ với nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa hai bộ số liệu có quan hệ với nhau.
Table 15.1

6.Biểu đồ tiến trình 7. Biểu đồ cây Công cụ và kỹ thuật cho các dữ liệu bằng số. 8. Biểu đồ kiểm soát

9. Biểu đồ cột

10.Biểu đồ Patero

11.Biểu đồ tán xạ

Việc áp dụng SQC giúp ta: - Tập hợp số liệu dễ dàng. - Xác định được vấn đề. - Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân. - Ngăn ngừa sai lỗi. - Xác định được hiệu quả cải tiến.

15.4.2 Vòng tròn DEMING.
Do DEMING giới thiệu năm 1950, gồm 4 giai đoạn viết tắt là P-D-C-A. Với: P (Plan): Lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu. D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện. C (Cheek): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra thực hiện. A (Act) : Thông qua kết quả đạt được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp, nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới. Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt. Ví dụ, ở giai đoạn lập kế hoạch các công cụ được sử dụng là: biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto, biểu đồ cột... Vòng tròn Deming được áp dụng một cách liên tục trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng công việc. Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại... và như thế sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao dần và liên tục.

15.4.3 Nhóm chất lượng (Quality circle).
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3 - 10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng (kể cả những vấn đề khác liên quan đến nơi làm việc), dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trên cùng một chỗ làm việc.

198

CHƯƠNG 15. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP

Trưởng nhóm do các thành viên trong nhóm tự bầu ra, không nhất thiết phải là tổ trưởng sản xuất hay đốc công. Nhóm thường họp mỗi tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận các vấn đề do nhóm lựa chọn liên quan đến các lĩnh vực chất lượng, năng suất, chi phí, an toàn và các vấn đề khác có liên quan đến công việc của mình. Nhóm chất lượng theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Nhóm chất lượng là một phần của hoạt động chất lượng ở phạm vi công ty 3.1 Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng là: - Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi. - Tôn trọng con người và tạo không khí vui tươi phấn khởi ở nơi làm việc. - Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp. 3.2 Các nguyên tắc của nhóm chất lượng. - Tự mình phát triển: các thành viên tìm tòi học hỏi để năm vững kỹ thuật và kỹ năng cần thiết. Tự phát triển và hỗ tương phát triển gắn bó nhau. - Hoạt động tự nguyện: không áp đặt sai bảo. - Hoạt động nhóm, tập thể: Thông qua việc chia sẻ thông tin và kiến thức cho nhau, nhóm có sức mạnh trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn trong sản xuất kinh doanh và các thành viên sẽ trưởng thành lên. - Mọi người đều tham gia: Làm sao cho mọi người phát huy hết năng lực đến tạo sự phấn khởi tự tin hơn là chỉ có một số người làm. - Áp dụng những kỹ thuật quản trị chất lượng. - Hoạt động cơ bản là nơi làm việc: vì nó nhằm chỉ cải tiến công việc tại nơi mình làm, các nhà quản trị cần động viên khuyến khích hoạt động nhóm. - Duy trì hoạt động của nhóm chất lượng: cấp quản trị cần có những biện pháp duy trì hoạt động của nhóm từ phía sau, tạo sự hứng thú cho nhóm hoạt động (gợi ý những việc cần làm...) - Cùng nhau phát triển: tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo, trao đổi kinh nghiệm. - Tính sáng tạo: mục tiêu của nhóm là sáng tạo của các nhóm viên để cải tiến chất lượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và sáng tạo trong công việc. - Ý thức về chất lượng: ý thức về khó khăn và ý thức về cải tiến. Mục tiêu chủ yếu là kiến tạo chất lượng ngay trong công việc của mình phụ trách.

15.5 Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp5
15.5.1 Câu hỏi
Khái niệm sản phẩm? Khái niệm chất lượng sản phẩm Những tính chất đặc trưng của chất lượng sản phẩm ? 3. Khái niệm quản lý chất lượng ? Quản lý chất lượng toàn bộ? Tầm quan trọng của trị chất lượng ? Nêu khái niệm đảm bảo chất lượng? Hệ thống đảm bảo chất lượng ? Nêu những nội dung cơ bản của hệ thống ISO 9000? Nội dung cơ bản của hệ thống TQM? Hệ thống chất lượng Q.Base Những nội dung chủ yếu của họat động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp ?

5 This

content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m16055/1.2/>.

Chương 16

Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp
1

16.1 TÀI LIỆU THAM KHẢO
“QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP” Bộ môn Quản trị doanh nghiệp – Nhà xuất bản giáo dục , 1996 “CONTEMPORARY MANAGEMENT” David Vanfleet Tim O.Peterson “BUSINESS” Ricky.W.Griffin,Ronald J.Ebert Prentice Hall.INC,1996 “KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP” Dr.William B Werther, Jr-Nhà xuất bản TP.HCM, 1993 “QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP” Nguyễn Hải Sản – Nhà xuất bản Thống Kê, 1996 ˆN SỰ” “QUẢN TRỊ NHA Th.s Nguyễn Hữu Thân – Nhà xuất bản Thống Kê , 1996 ˆN SỰ” “QUẢN TRỊ NHA T.S Nguyễn Thành Hội – Nhà xuất bản Thống Kê, 1999 “CHIẾN LƯỢC VÀ SÁCH LƯỢC KINH DOANH” Garry D.Smith, Danny R. Arnokd, Bobby G Bizzell- Nhà xuất bản Thống Kê, 1997 “NHỮNG VẤN ĐỀ CỐT YẾU CỦA QUẢN LÝ” Harold Koontz, Cyril O’Donell, Heinz Weihrich Người dịch: Vũ Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân, Nguyến Đăng Dậu Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, 1998 - “CẨM NANG TRỞ THÀNH CHỦ DOANH NGHIỆP” James W. Halloran Người dịch: Cao Xuân Đỗ- Nhà xuất bản Thống Kê, 1996 - “TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ CÔNG TY” Biên soạn :TS Vũ Trọng Khải (chủ biên), Lâm Ngọc Diệp. Nhà xuất bản Thống Kê, 1996 - “QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ PHÁT TRIỂN VỊ THẾ CẠNH TRANH” Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan- Nhà xuất bản Giáo Dục, 1998 - KINH TẾ LAO ĐỘNG PHẦN TIỀN LƯƠNG”
1 This

content is available online at <http://voer.edu.vn/content/m16058/1.2/>.

199

Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật. TÀI LIỆU THAM KHẢO QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Bộ Lao động .Nhà xuất bản Thông Kê. Hà Nội 1992 . 2000 . 2001 .“36 BÍ QUYẾT ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI” Biên dịch: Đậu Văn Quyền.“KINH TẾ DOANH NGHIỆP” DLause. 1999 .Tủ sách Đại học Cần Thơ. Tủ sách Đại Học Cần Thơ. Ngô Đình Giao – Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật.1997 .200 CHƯƠNG 16.S Caillat Người dịch: Trương Đức Lực.2000 .“QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG” Trương Chí Tiến . Hà Nội 1996 . Ngô Đăng Tính.“QUẢN TRỊ SẢN XUẤT” Nguyến Văn Duyệt và Trương Chí Tiến.“KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP” Tủ sách KHKTĐH Bách khoa Hà Nội.Thương Binh Và Xã Hội. Nhà xuất bản Thông Tấn.“QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP TRONG CÁC DOANH NGHIỆP” Chủ biên: GSTS.

Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m15878/1.org/licenses/by/3.org/licenses/by/3.org/licenses/by/3.vn/content/m15866/1.edu.0/ Module: "Phân loại doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.1/ Giấy phép: http://creativecommons.0/ Module: "Định nghĩa doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.Tham gia đóng góp 201 Tham gia đóng góp Tài liệu: Quản trị doanh nghiệp Biên soạn bởi: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.edu. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.vn/content/col10194/1. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ . Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.org/licenses/by/3.0/ Module: "Môi trường hoạt động của doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3.edu.0/ Module: "Doanh nghiệp là đơn vị sản xuất và phân phối" Tác giả: Trương Hòa Bình.2/ Trang: 11-13 Bản quyền: Trương Hòa Bình.2/ Trang: 22-23 Bản quyền: Trương Hòa Bình.vn/content/m15871/1.0/ Module: "Bản chất và đặc điểm của hệ thống kinh doanh" Tác giả: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m15880/1. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ Module: "Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.2/ Trang: 13-22 Bản quyền: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3.vn/content/m15875/1.2/ Trang: 1-2 Bản quyền: Trương Hòa Bình.edu.2/ Trang: 13 Bản quyền: Trương Hòa Bình.2/ Trang: 2-10 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.edu.vn/content/m15879/1.

202 Module: "Thành lập giải thể, phá sản doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15884/1.2/ Trang: 23-25 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Tham gia đóng góp

Module: "Câu hỏi ôn tập tổng quan về quản trị kinh doanh và nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản trị doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15882/1.2/ Trang: 27 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Tổng quan về quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15889/1.2/ Trang: 29-33 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Kế hoạch quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15890/1.2/ Trang: 34-36 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Tổ chức quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15892/1.2/ Trang: 36-41 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Lãnh đạo" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15898/1.2/ Trang: 41-42 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Kiểm tra" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15894/1.2/ Trang: 42 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Tham gia đóng góp Module: "Phân cấp trong quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m16059/1.2/ Trang: 43-44 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Các kĩ năng quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15904/1.2/ Trang: 45-46 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Vai trò nhà quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15911/1.2/ Trang: 46-47 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Các lý thuyết quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15913/1.2/ Trang: 47-53 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Quyết định quản trị" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15914/1.2/ Trang: 53-54 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Câu hỏi ôn tập những vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15917/1.2/ Trang: 55 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Khái niệm, vai trò và quá trình phát triển của marketing" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m16060/1.2/ Trang: 57-59 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

203

204 Module: "Marketing hỗn hợp" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15923/1.2/ Trang: 60-61 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Hành vi của người tiêu dùng" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15947/1.2/ Trang: 61-64 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Phân tích thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15937/1.2/ Trang: 64-66 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Chính sách sản phẩm" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15942/1.2/ Trang: 66-71 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Chính sách giá cả" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15933/1.2/ Trang: 71-74 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Chính sách phân phối" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15953/1.2/ Trang: 74-76 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Chính sách xúc tiến bán hàng" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15950/1.2/ Trang: 76-82 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Tham gia đóng góp

Tham gia đóng góp Module: "Câu hỏi ôn tập marketing trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15952/1.2/ Trang: 83 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Một số khái niệm kế toán" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15968/1.2/ Trang: 85-91 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Khái niệm và phân loại chi phí kinh doanh" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15955/1.2/ Trang: 91-95 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Giá thành sản phẩm" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15960/1.2/ Trang: 95-104 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Định nghĩa và vai trò ngân sách" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15962/1.2/ Trang: 104-107 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị chi phí kinh doanh trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15967/1.2/ Trang: 109 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ Module: "Khái niệm và tầm quan trọng của nhân sự" Tác giả: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.vn/content/m15966/1.2/ Trang: 111-112 Bản quyền: Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

205

edu.edu.2/ Trang: 126-131 Bản quyền: Trương Hòa Bình.0/ Module: "Khái thác nguồn khả năng lao động" Được sử dụng như là: "Khai thác nguồn khả năng lao động" Tác giả: Trương Hòa Bình.0/ Module: "Khái niệm ý nghĩa và tác dụng của phân tích công việc" Tác giả: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m16005/1. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m16001/1.2/ Trang: 113-115 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.vn/content/m15976/1.2/ Trang: 122-124 Bản quyền: Trương Hòa Bình.2/ Trang: 124-126 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ Module: "Bố trí và sử dụng lao động" Tác giả: Trương Hòa Bình.edu. Võ Thị Tuyết URL: http://voer. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ Module: "Trả công lao động" Tác giả: Trương Hòa Bình.1/ Trang: 119-122 Bản quyền: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3.org/licenses/by/3.org/licenses/by/3.2/ Trang: 131-142 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.org/licenses/by/3.edu.edu. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.206 Module: "Mục tiêu và chức năng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.0/ Tham gia đóng góp .2/ Trang: 115-119 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m16009/1.0/ Module: "ào tạo huấn luyện và phát triển nhân viên" Tác giả: Trương Hòa Bình." Tác giả: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3.vn/content/m15986/1.vn/content/m15982/1. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.vn/content/m15990/1.0/ Module: "ánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.

Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.edu.Tham gia đóng góp Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị nhân sự trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.edu.0/ 207 Module: "Hiệu quả kinh tế và vai trò của việc nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.edu.org/licenses/by/3.0/ .2/ Trang: 149-155 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m16021/1.org/licenses/by/3.0/ Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị cung ứng trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.2/ Trang: 145-148 Bản quyền: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ Module: "Quản lý mua sắm" Tác giả: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3.vn/content/m16028/1.vn/content/m16016/1.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.2/ Trang: 167-170 Bản quyền: Trương Hòa Bình.edu.2/ Trang: 156-164 Bản quyền: Trương Hòa Bình.2/ Trang: 165 Bản quyền: Trương Hòa Bình.vn/content/m16018/1.edu." Tác giả: Trương Hòa Bình.vn/content/m16029/1.vn/content/m16026/1.0/ Module: "Khái niệm và phương pháp phân tích lựa chọn cung ứng.0/ Module: "Hệ thống lượt đặt hành cố định" Tác giả: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.2/ Trang: 143 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết URL: http://voer. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m16062/1.2/ Trang: 148-149 Bản quyền: Trương Hòa Bình.0/ Module: "Quản trị dự trữ (tồn kho)" Tác giả: Trương Hòa Bình.edu.

vn/content/m16057/1.org/licenses/by/3." Tác giả: Trương Hòa Bình.vn/content/m16039/1.vn/content/m16038/1.edu.org/licenses/by/3.vn/content/m16036/1. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3.2/ Trang: 170-178 Bản quyền: Trương Hòa Bình. chất lượng sản phẩm" Tác giả: Trương Hòa Bình.0/ Module: "Đảm bảo chất lượng và các hệ thống đảm bảo chất lượng" Tác giả: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3.0/ Module: "Lịch sử phát triển của các quan niệm quản trị chất lượng. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.2/ Trang: 187 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.edu.edu. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.2/ Trang: 183 Bản quyền: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.0/ Module: "Khái niệm về sản phẩm. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.vn/content/m16033/1. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ Module: "Công cụ quản trị chất lượng" Tác giả: Trương Hòa Bình.vn/content/m16035/1.0/ Module: "Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh" Tác giả: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.2/ Trang: 178-182 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.edu.2/ Trang: 188-196 Bản quyền: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.2/ Trang: 185-187 Bản quyền: Trương Hòa Bình.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.vn/content/m16031/1.2/ Trang: 196-198 Bản quyền: Trương Hòa Bình.0/ . Võ Thị Tuyết URL: http://voer.208 Tham gia đóng góp Module: "Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh tế và phương pháp tính toán hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.edu.org/licenses/by/3.0/ Module: "Câu hỏi ôn tập hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.

2/ Trang: 198 Bản quyền: Trương Hòa Bình.edu.org/licenses/by/3.vn/content/m16055/1.2/ Trang: 199-200 Bản quyền: Trương Hòa Bình.vn/content/m16058/1. Võ Thị Tuyết URL: http://voer.Tham gia đóng góp Module: "Câu hỏi ôn tập quản trị chất lượng trong doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình. Võ Thị Tuyết URL: http://voer. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.org/licenses/by/3. Võ Thị Tuyết Giấy phép: http://creativecommons.0/ 209 .0/ Module: "Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp" Tác giả: Trương Hòa Bình.edu.

Vì vậy cuộc sống của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chất lượng quản lý của những người tạo ra nó. một mặt nó được nhà nước bảo hộ với các hoạt động sản xuất kinh doanh. . cung ứng. quá trình phát triển thậm chí có khi tiêu vong. mặt khác nó phải có trách nhiệm đối với người tiêu dùng.Vietnam Open Educational Resources Học liệu mở Việt Nam là hỗ trợ việc quản lý. Việc khẳng định tư cách pháp nhân của doanh nghiệp với tư cách là một thực thể kinh tế. tạo.Quản trị doanh nghiệp Từ cách nhìn nhận như trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như sau: Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân. vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất. trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêu dùng. tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ. . . Đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trong việc thanh toán những khoản công nợ khi phá sản hay giải thể. đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội. sự phát triển cũng như suy giảm của nó ảnh hưởng đến địa phương đó. . tập thể hay Nhà nước). thông qua đó tối đa hóa lợi của chủ sở hữu. trách nhiệm đối với xã hội. phá sản hoặc bị một doanh nghiệp khác thôn tính. -Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân: Tư cách pháp nhân của một doanh nghiệp là điều kiện cơ bản quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân. quy tụ các phương tiện tài chính. nó do Nhà nước khẳng định và xác định.Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôn gắn liền với một vị trí của một địa phương nhất định. Hoc lieu Mo Vietnam .Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một thể sống (nền kinh tế quốc dân) gắn liền với địa phương nơi nó tồn tại.Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì lẽ nó có quá trình hình thành từ một ý chí và bản lĩnh của người sáng lập (tư nhân. lưu trữ tài liệu giáo dục hiệu quả. nghĩa vụ đóng góp với nhà nước.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->