Le tableau de bord prospectif

Contrle de gestion approfondi

Prpar par : BURAIMA Issiaka DOUIDA Khalil EL MATMOUR Houda EL MIDAOUI Wafa EL ORCH Zakaria

Anne universitaire : 2012 / 2013 Semestre : 9

Sommaire :
Introduction 3 Objectifs du Tableau Bord Prospectif : ................................................................................................4 Les perspectives du TBP : ...................................................................................................................4

Laxe financier : ................................................................................................................................4 Laxe client : ......................................................................................................................................5 Laxe processus internes : ..............................................................................................................5 Laxe apprentissage organisationnel : .........................................................................................5
Les diffrents enjeux du TBP: ..........................................................................................................6

Le TBP et la stratgie : ....................................................................................................................6 Le TBP et la prise de dcision : ......................................................................................................6 Le TBP un outil de pilotage : ..........................................................................................................7
Acteurs concerns : ..............................................................................................................................7 La cration du TBP en sept tapes: ....................................................................................................7

Etape 1 : Lidentification des facteurs cls de succs (FCS) .......................................................8 Etape 2 : La dfinition des mesures cls de succs (MCS) : .......................................................9 Etape3 : Trouver les bons indicateurs Financiers : ............................................................ 10 Etape4 : Trouver les bons indicateurs Client : ..................................................................... 10 Etape5 : Trouver les bons indicateurs Processus interne :................................................. 11 Etape6 : Trouver les bons indicateurs apprentissage organisationnel : ......................... 11 Etape7 : Etablir la carte stratgique : .................................................................................... 12
La mesure et lanalyse des rsultats : ............................................................................................... 12 La diffrence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif : .................................... 12 Les limites dun TBP : .......................................................................................................................... 14

Cas de MED GLASS : ................................................................................................................. 15 Bibliographie : .......................................................................................................................... 25

Introduction
La principale difficult nest pas de concevoir la stratgie mais bien de la dployer concrtement (Kaplan 1992). En 1992, Robert S. Kaplan et David Norton
ont lanc le Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord quilibr" (en anglais, Balanced ScoreCard ou BSC), mthode visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner aux managers une comprhension globale de leur organisation. L'lment nouveau dterminant s'attache non seulement aux rsultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amnent ces rsultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt long terme. Le systme du management stratgique force les managers se concentrer sur les mtriques qui mnent au succs. Elle quilibre la perspective financire avec les perspectives du client, du processus, et des employs . Aprs une revue de littrature sur le sujet, nous allons prsenter le cas de conception du tableau de bord prospectif au sein de la socit MEDGLASS.

1. Objectifs du Tableau Bord Prospectif :

Le TBP a pour principaux objectifs Avoir une vue totale sur la performance. Etre proactif : la mise en place du tableau de bord prospectif permet dtre alerter temps et de grer lurgent et important, anticiper les tendances, ainsi il permet de dcider vite et mieux, daller dune vue globale une vue dtaille. Lier la stratgie et lexcution : le TBP permet de combler le foss entre la stratgie et le quotidien des collaborateurs. Identifier des relations de cause effet dans un raisonnement dynamique qui permet aux acteurs, dissmins dans la structure, de comprendre le fonctionnement de lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et sur la structure entire. Traduire les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de performance qui constituent la base du systme de p ilotage (management stratgique). Prciser et communiquer le projet de ladministration lensemble des agents, en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui permettent darticuler les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs gnraux.

2. Les perspectives du TBP :

Perspective financire

Perspective organisationnel d'apprentissage

La carte stratgique:

Prespective processus interne

Perspective client

A. Laxe financier : L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratgie est applique et applicable. En effet les objectifs stratgiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes effets. Le contenu de cet axe dpend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance, maturit, rcolte. Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivit, segmentation

B. Laxe client : L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client. Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la manire de les conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori mais aussi des donnes concernant les attentes futures des clients. Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par segments, l'image de marque,. C. Laxe processus internes : La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation. Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les deux prcdents. Les processus internes sont dcomposs en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus l'atteinte des objectifs clients et donc financiers. Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux produits, dure du cycle de dveloppement,... D. Laxe apprentissage organisationnel : Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des trois axes prcdents en termes des ressources humaines, de systmes, et de procdures.
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Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur productivit, le nombre de jours de formation,
3. Les diffrents enjeux du TBP:

A. Le TBP et la stratgie : Le TBP se prsente comme un ensemble dindicateurs directement relis la stratgie dveloppe par lentreprise et offrant son utilisateur lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance. Le TBP permet de : Clarifier la stratgie et la traduire en objectifs (le fait dutiliser des indicateurs pour communiquer permet dexprimer des concepts parfois complexes sous une forme plus prcise). Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratgiques : il sagit de mobiliser tous les acteurs sur les actions mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs densemble (l'ide est de faire comprendre aux gens le fonctionnement de lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et s ur la structure entire), Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques : la comparaison des niveaux de performance attendus et des ralisations met en lumire le dficit de performance que les initiatives stratgiques veulent combler, Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique : laccent est mis sur la notion de bouclage du systme. B. Le TBP et la prise de dcision : Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs li. Il faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre fondamentaux : Traduire la vision : En gnral, le plus difficile nest pas de dfinir une stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que le TBP apporte son aide puisquil permet de clarifier la stratgie en objectifs oprationnels comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre atteint sur la mission de lentreprise. Communiquer et motiver : le TBP est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Le rle de chacun des collaborateurs dans la russite de lentreprise s'inscrit dans des objectifs prdfinis.

 Planifier, anticiper : La dfinition de cibles oblige lentreprise navancer que dans une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques doivent sinscrire dans cette marche en avant.

 Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti ltude de la stratgie dune entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun an ou six mois aprs o on en est. Le TBP lutte contre cet tat de fait, car il force le management raliser un retour rgulier sur leur stratgie et de la remettre en cause sur certains points la vue des rsultats obtenus.

C. Le TBP un outil de pilotage : L'originalit des TBP est tout autre. Il propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par l'quilibre permanent des 4 enjeux. Ceci afin de mettre en vidence et de matriser les liens de cause effet. C'est l que rside la vritable cl de la mthode. L'valuation de la performance est effectue l'aide de cartes de scores (Scorecard) et la rmunration des managers est directement lie la performance ainsi exprime. Le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de performance qui constituent la base du systme de pilotage (management stratgique). Il prcise et communique le projet de ladministration lensemble des employs, en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui permettent darticuler les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs gnraux. 4. Acteurs concerns : Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement taient destins un nombre d'utilisateurs limit. Aujourd'hui, lutilisation du TBP suppose que tous les acteurs de l'entreprise soient impliqus et que les outils dcisionnels soient dploys grande chelle. Cest sur les dirigeants que repose entirement llaboration des tableaux de bord prospectifs, puisquils sont porteurs de la vision de la structure quils dirigent et sont donc les mieux mme de traduire cette vision en stratgie. Cet outil requiert nanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont ladhsion la stratgie de lorganisation est essentielle pour lamlioration des processus internes et lapprentissage organisationnel.
5. La cration du TBP en sept tapes :

Il est vident que toute entreprise a une antriorit en termes de systme de mesures (indicateurs, objectifs,). Dans ce contexte, le premier objectif consiste raliser un tat des lieux du systme existant.

Il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de lentreprise aux enjeux du systme de mesures qui va tre cr. Le diagnostic de dpart permet didentifier ds le dbut les failles du dispositif existant et de se mettre daccord sur les caractristiques du nouveau systme. Etape 1 : Lidentification des facteurs cls de succs (FCS) Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accder la vision du dirigeant. Il sagit donc de rpondre la question : Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ? Les FCS ne se dterminent pas de manire unilatrale par un dirigeant ou une petite quipe de cadres. Il sagit au contraire dune dmarche mthodique, qui part de lobservatio n des faits avant den induire des axes de changement. Lobservation des faits commence par : Clarifier la stratgie. La premire tape de la mise en place dun tableau de bord prospectif consiste formaliser la stratgie de lentreprise et ce aprs avoir procder une analyse stratgique (SWOT, PORTER). Cette stratgie doit tenir compte la fois des moyens actuels, du march, mais aussi des opportunits ou des partenariats venir. Cette premire tape du processus de conception d'un TBP est compose des trois tches suivantes: Dfinir la mission de lorganisation : C'est au stratge de l'organisation de dfinir pourquoi celle-ci existe: qu'il s'agisse d'un Etat, d'une rgion, d'un dpartement, d'une cole, d'une entreprise, d'un service, d'un dpartement, d'une quipe

l'organisation: en quoi croyons-nous? C'est partir de la mission et des valeurs pralablement dfinies que le stratge formalise la vision: les pistes de progrs que doit emprunter l'organisation pour tendre vers le succs de la mission: que voulons-nous tre? Traduire la stratgie en objectifs. Il importe dans un second temps, de dtailler les moyens de mise en oeuvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels concrets pour chaque axe. Ainsi, avant de fixer des objectifs financiers, les dirigeants doivent dterminer s'ils souhaitent mettre l'accent sur l'augmentation du chiffre d'affaires et de la part de march, la rentabilit, l'amlioration de
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la trsorerie. Concernant les indicateurs lis la satisfaction des clients, la direction doit d'abord prciser les segments de march qui constituent la cible. Une fois dfinis les objectifs financiers et relatifs aux clients, l'entreprise doit identifier ceux qui concernent son fonctionnement. Cette tape constitue l'une des originalits et qualits du TBP. Les systmes classiques de mesure de la performance, mme lorsqu'ils font appel des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualit et les dlais. Le TBP met en vidence les processus qui jouent un rle cl pour parvenir une performance exceptionnelle, du point de vue des actionnaires et des clients. Cette dmarche rvle souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels l'entreprise doit atteindre l'excellence pour que sa stratgie produise les rsultats souhaits. Le dernier axe du TBP, celui de l'apprentissage organisationnel, sert piloter les investissements dans la rorientation ou le dveloppement des comptences des salaris, les systmes d'information et l'amlioration des procdures oprationnelles. Ces investissements permettent d'innover et d'amliorer considrablement la performance des processus internes, vis--vis des clients et, in fine, des actionnaires. L'laboration d'un TBP clarifie les objectifs stratgiques et concerne les principaux dterminants de ces objectifs. Cette tape peut savrer dlicate. Elle rvle parfois des dif frences de point de vue ou dapprciation sur la stratgie de lentreprise au sein mme de lquipe dirigeante. Le TBP doit riger un modle du fonctionnement de lentreprise, en tablissant un certain nombre dhypothses autour dindicateurs clefs, afin de suivre lvolution de ladoption des objectifs fixs et de vrifier que les diffrentes units oprationnelles sinscrivent dans la ligne directrice dfinie. Etape 2 : La dfinition des mesures cls de succs (MCS) : Il sagit didentifier les mesures qui vont permettre de vrifier que lentreprise est sur la bonne trajectoire. Plusieurs principes doivent tre respects : Les MCS doivent tre la dclinaison directe et quantifie des FCS. Elles sont ncessairement limites une vingtaine. Chacune des MCS doit tre considre, non pas de manire isole, mais comme faisant partie dun ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent sinfluencer les uns les autres avec des relations de cause effet. Les MCS agissent plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de lentreprise.

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Ces rles multiples sont prendre en compte pour leur slection : Rle de communication de la stratgie, rle dalignement des priorits, rle dapprentissage,... La slection de MCS doit prendre en compte, de faon quilibre, la distinction entre indicateurs avancs , qui prdisent la performance future, et indicateurs rtroviseurs qui mesurent la performance effectivement ralise.

La slection des MCD doit tre quilibre entre les quatre axes : finances, clients, processus, apprentissage. Etape3 : Trouver les bons indicateurs Financiers : Il sagit de choisir les indicateurs financiers qui refltent au plus juste les FCS et les orientations stratgiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit (marges, bnfices, ROI, rduction du BFR,) ou en termes de croissance (CA, parts de march,) Le tableau suivant donne une ide sur les indicateurs que lon peut utiliser :
Exemple des indicateurs de croissance : Taux de croissance du C.A. Indicateur pour suivre Taux de croissance du CA lobjectif de croissance = (CAn CAn-1)/CAn-1

Taux de variation de la V.A.

Compare la valeur ajoute de Taux de variation de la VA deux annes successives = (VAn VAn-1)/VAn-1

Exemple des indicateurs de productivit : Productivit du personnel Permet le suivi de productivit du personnel la Productivit du personnel =VA/ effectif moyen des Taux de rduction des couts de production =cout de production/Qt produite

Taux de rduction des couts Recherche permanente couts faibles de production

Etape4 : Trouver les bons indicateurs Client Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous tre perus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus varis et sexpriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (rcurrence dachat, fidlit, part de march) ou d tat du portefeuille (part de march par segment, anciennet de la clientle, taux de renouvellement,etc.).

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Ainsi par exemple, lindicateur de la satisfaction des clients sera calcul en se basant sur le nombre de rclamations. Les rclamations peuvent concerner : le dlai de livraison, la conformit des produits, la qualit Le recensement des rclamations permettra de quantifier cet indicateur. Etape5 : Trouver les bons indicateurs Processus interne En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualit des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivit, lefficacit et lefficience de lorganisation. Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes deffets pervers qui sont contraires lintrt global de lentreprise ( identifier ) Le tableau suivant montre un des indicateurs que lon peut utiliser :
Exemple dindicateur processus interne : Informe sur le niveau des Niveau des stocks stocks ainsi que le nombre de = (Stocks nets*360)/CA jours de chiffre daffaire ncessaires pour lcouler

Niveau des stocks

Etape6 : Trouver les bons indicateurs apprentissage organisationnel Les performances dune organisation dpendent largement de la motivation et des comptences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement lis la dimension des ressources humaines dans lentreprise : comptences, motivation, capacit innover
Exemple des indicateurs dapprentissage organisationnel : Des salaris satisfaits produisent plus et assurent la Indice de satisfaction des satisfaction des clients. salaris Cet indice mesure le moral du personnel. Une enqute annuelle par questionnaire au prs des salaris dterminera lindice de satisfaction.

Taux de personnel

rotation

Vise mesurer la capacit de Nombre de dparts/Effectif du lentreprise fidliser les moyen employs. Informe sur lassiduit des Obtenu en rapprochant le employs nombre des absents journaliers leffectif moyen.

Taux dabsentisme

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Etape7 : Etablir la carte stratgique :

Toutes les MCS ainsi dfinies viendront confirmer ou infirmer que lentreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associs (FCS) sont bien actionns. Ltape de constitution du TBP vise ensuite assembler ces MCS et identifier entre elles des relations de cause effet de manire obtenir un systme de mesures et de pilotage.

La mesure et lanalyse des rsultats :

La dfinition des modalits pratiques pour la mise en oeuvre du TBP ne doit pas tre sousestime. Les systmes de mesures les mieux intentionns savrent parfois inoprants pour des raisons de responsabilits mal dfinies, dindicateurs trop coteux obtenir ou dune mauvaise communication des rsultats. Concernant la communication, des techniques simples de reprsentation des donnes couples des runions priodiques institutionnalises doivent tre mises en oeuvre. Concernant le recueil des mesures, des procdures de collecte permettent didentifier sans ambigut les responsabilits et les modalits de mise en oeuvre. Concernant linterprtation des rsultats, les principes de causes effets constituent des outils dapprentissage formidables pour comprendre la signification relle dune tendance et les causes racines des problmes. Enfin, un cycle de bilan et dajustement doit tre mis en place pour intgrer, au fur et mesure, les amliorations ncessaires.

La diffrence entre le tableau de bord et le tableau de bord prospectif :

BalancedScoreCard et tableau de bord "traditionnel" sont-ils complmentaires ou concurrents? Peuvent-ils tre intgrs ?

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La diffrence entre le TBP et le TBT :

Critres

TBT

TBP

Objectif

Systmes dvaluation des La comptitivit par les couts ne performances exclusivement centrs suffit plus, dautres variables sur le suivi des rsultats financiers. doivent tre prises en compte (stratgie de diffrenciation, qualit). Indicateurs de moyens mesurent la consommation des facteurs ncessaires lobtention de la production. Indicateurs de rsultat valuent le niveau de ralisation des missions sur les plans quantitatif et qualitatif. Indicateurs denvironnement fournissent des informations externes qui ont une influence sur lactivit du centre concern et sur les dcisions des responsables. Financiers : ce que lon apporte aux actionnaires. Clients : ce quattendent-les clients. processus internes : quels processus apportent de la valeur ? comment piloter le changement ? Adapter lorganisation pour la rendre apprenante.

Dimensions

Personnes concernes

Instruments de reporting pour la Des effets dinteraction entre les direction gnrale. dcideurs, les oprationnels, les clients, et les autres parties prenantes. Mesure de la performance passe Mesure les indicateurs performance future. de la

Axe temporel Stratgie et environnement. Choisir les objectifs. Choisir les indicateurs pertinents. La collecte des donnes. Mise en place et choix des progiciels.

Processus

Traduire la vision en objectifs oprationnels. Communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle. Planification dactivit. Feedback et apprentissage puis ajustement de la stratgie.

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Les limites dun TBP : L'instauration du tableau de bord prospectif dans une organisation peut tre source de certaines remises en cause et bouleversements au sein mme des units. Son laboration et sa mise en place peuvent rencontrer des difficults qui se rsument en : Difficult de construire une vision synthtique. Absence de stratgie formalise et de choix d'objectifs. Abondance d'indicateurs et la difficult de mesurer. Manque d'engagement complet de la direction gnrale et/ou la rticence de certains membres des comits de direction. Implication limite des employs. le TBP ne permet aucune comparaison externe. Il n'est mme qu'un outil usage strictement interne. Il suffit d'en tre conscient et de l'utiliser ce titre.

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Cas de MED GLASS

Aprs avoir vu une ide sur la partie thorique qui concerne le tableau de bord prospectif, il est ncessaire dtudier le cas pratique de sa conception chez une entreprise. Pour cette raison, nous avons opt pour la socit MEDGLASS INDUSTRY.
Etape 1 : Lidentification des facteurs cls de succs (FCS) : Fiche signaltique de MEDGLASS INDUSTRY : Raison sociale: Capital Social :

MEDGLASS INDUSTRY S.A.R.L. 6.000.000.00 DHS La transformation du verre plat, en verre tremp, feuillet, isolant, bomb et tout type de vitrage dcoratif. 2008 Mr. Mohamed Amine RTABI 78 Km3 zone industrielle de AIN ATIQ 5.000 m2

Secteur dactivit :

Date de cration : Fondateur Administrateur et PDG: Nombre demploys : Adresse : Superficie de stockage :

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Lanalyse SWOT :

Force l'outillage industriel est performant et il est la pointe de la technologie.

Faiblesse problme au niveau de la scurit.

Opportunit

Menace Le commerce traditionnel du verre au Maroc

Les employs sont qualifis.

Les produits varis, rpondant aux exigences des clients.

Manque d'un manuel de procdure, ce qui affaiblit la relation entre les dpartements. le manque d'information dans les dpartements de Medglass est d principalement un problme au niveau de la communication interne de l'entreprise.

Limportation du verre

Croissance du march du verre.

L'mergence de nouveaux concurrents.

Un systme de management de la qualit pour la vente et la transformation du verre.

Fluctuations des prix des matires premires ainsi que le risque engendr par la parit de change.

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Mission, vision et objectifs stratgiques :

Mission

Vision

La rponse toutes les exigences de ses clients en apportant des solutions technologiques en parfaite concordance Devenir le leader sur avec les besoins de lindustrie du verre au Maroc. larchitecture contemporaine et lindustrie moderne.

Objectifs stratgiques Augmenter le chiffre daffaire de 25% dici 2014. Augmenter la part de march de 5% dici 2014. Amliorer la rentabilit de 2% par produit dici 2014. Diminuer les couts de production de 10% dici 2014.

Etape 2 : La dfinition des mesures cls de succs:

Axes Axe financier -

Mesures cls de succs Stratgie dutilisation de lactif et de linvestissement. Croissance et Rpartition du Chiffre daffaire. Rduction des cots/ amlioration de la productivit. Explorer dautre march. Assurer un bon rapport qualit/prix. Offrir un produit de qualit. Amliorer limage de marque et la notorit de lentreprise. Conserver les clients existants. Maintenir le renforcement de sa politique de qualit. Rduire le temps de passage entre les processus. Simplifier le processus de production. Mieux adapter les charges de travail. Augmenter la capacit de production. Assurer lactualisation rgulire des connaissances des agents. Renforcer lesprit dadhsion au groupe. Renforcer la stratgie de satisfaction des salaris. Amliorer la performance du processus. Mobiliser et responsabiliser le potentiel humain.
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Axe client

Axe processus interne

Axe apprentissage organisationnel

Favoriser lpanouissement individuel.

Etape3 : Trouver les bons indicateurs Financiers :

Choisir les indicateurs financiers qui refltent au plus juste les FCS et les orientations stratgiques sous-jacentes: CA, rentabilit, la productivit, montant des achats etc. Objectifs Croissance et Rpartition du Chiffre daffaire. Indicateurs de performance Le taux de croissance du chiffre daffaire (par client, par gamme de produit). Le pourcentage du chiffre daffaire par rapport aux nouveaux produits sur lexercice considr. Le pourcentage du chiffre daffaire par rapport aux nouveaux clients et les nouveaux marchs sur lexercice considr. Le taux de rduction des frais dexploitations.

Rduction des cots/ amlioration de la productivit. Stratgie dutilisation de lactif et de linvestissement.

Le taux dutilisation de ces actifs.

Etape4 : Trouver les bons indicateurs Client :

Elle comprend gnralement des indicateurs relatifs au segment de clientle vis : le degr de satisfaction, le taux de rclamation, la part de march, la rentabilit du segment de clientle etc. Objectifs Conserver les clients existants. Indicateurs de performance - Enqute client (satisfaction, fidlisation). - Les dlais et la ponctualit des livraisons. - Les taux de rendus, de rclamation. La part de march par segment. Le taux des remises et ristournes par rapport la concurrence

Offrir un produit de qualit.

Assurer un bon rapport qualit/prix.

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Amliorer limage de marque et la notorit de lentreprise. Explorer dautre march. Augmenter la part de march pour chaque segment de client.

Nombre de fan de limage de marque

Nombre dactions danimations commerciales La marge nette par segment

Etape5 : Trouver les bons indicateurs Processus interne :

Les indicateurs concernent ici typiquement la qualit des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivit, lefficacit et lefficience de lorganisation. Objectifs Rduire le temps de passage entre les processus. Simplifier le processus de production. Mieux adapter les charges de travail. Augmenter la capacit de production. Indicateurs de performance - Couts standards, budgets, carts. - Les taux doccupation des machines. Productivit (quantits produites/effectif total ; quantits produites/heures productives).

Variation des couts. Taux de croissance de Capacit de production.

Etape6: Trouver les bons indicateurs apprentissage organisationnel :

Il comprend des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients par linnovation, par lexploitation de comptences spcifiques, par laccroissement de lapprentissage organisationnel et par toutes autres actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de lentreprise. Objectifs Renforcer la stratgie de satisfaction des salaris. Renforcer lesprit dadhsion au groupe. Indicateurs de performance Taux dabsentisme et le taux de dpart non provoqu. Taux danciennet moyenne

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Amliorer la performance du processus.

Taux de gravit et le taux de frquence des accidents de travail.

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Carte stratgique : Mission:

Vision Objectifs stratgique:

Laxe financier:

Laxe client: Laxe processus interne: Laxe apprentissage organisationnel:

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Tableau de bord prospectif : Axes Axe financier Objectifs Croissance et Rpartition du Chiffre daffaire. Indicateurs Le taux de croissance du chiffre daffaire (par client, par gamme de produit).

Axe client

Assurer un bon rapport qualit/prix. Rduire le temps de passage entre les processus.

Le taux des remises et ristournes par rapport la concurrence Couts standards, budgets, carts. Les taux doccupation des machines.

Axe processus interne

Axe apprentissage organisationnel

Renforcer lesprit dadhsion au groupe.

Taux danciennet moyenne

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Bibliographie :
Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord , collection Fonctions de lentreprise, Dunod, 2011 (3e dition). Hlne Lning, Vronique Malleret, Jrme Mric, Yvon Pesqueux, Eve Chiapello, Daniel Michel, AndreSol, Le contrle de gestion, Organisation et mise en oeuvre , DUNOD, 2e dition, 2003. Henry, Bouquin. Le contrle de gestion. Paris : Puf, 2003 Michel Blanger. Gestion de projet Implantation d'un programme de participation des employs au processus d'innovation de l'entreprise. Edition : crativit Qubec, 2002 P.Barillot. pilotage de la performance et stratgie dentreprise : lexemple du tableau de bord prospectif , gestion, 2000. www.AR-CORPORATION.com www.medglassindustry.com

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