P.M.I e I.P.A.

aplicados parada

As letras I.P.A formam as iniciais de Independent Project Analyses. uma Empresa, sediada nos Estados Unidos da Amrica, cuja razo de ser comparar e analisar Projects(Empreendimentos) realizados em todo o mundo. O produto final de seu trabalho costuma ser um relatrio no qual compara os resultados de determinado cliente em mtricas como Prazo, Custo, Segurana, etc, com os resultados de todos os outros Projects (Empreendimentos) que possuem em seu vasto banco de dados e tecem comentrios sobre as prticas adotadas pelo determinado cliente em comparao com as prticas de todos os outros clientes, em especial, os que tm os melhores resultados (indstrias vanguardeiras, ou do primeiro quintil). uma poderosa ferramenta para a melhoria contnua. J as letras P.M.I. so as iniciais de Project Management Institute, que uma espcie de O.N.G. (Organizao no governamental) com sede nos Estados Unidos, porm com filiais no mundo todo e tambm muito forte na Europa. O principal objetivo do P.M.I. disseminar as boas prticas na gesto de Projects(Empreendimentos). Para isto elegeu 8 reas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, RH, Comunicao, Riscos, Suprimento & Contratao. Alm dessas, tem uma rea especfica para integrar todas as demais reas do conhecimento: A Integrao, perfazendo assim um total de 9 reas de conhecimento. Outro objetivo do P.M.I. certificar profissionais que gerenciam os mais variados tipos de Projetos, desde desenvolvimento de softwares, at obras de grande porte fsico. Quem passa no exame internacional de certificao, que tem alto nvel de dificuldade, recebe o ttulo de P.M.P. Project Management Professional. Bem, eu prprio sou P.M.P., certificado desde maio/2003, necessidade de minha atividade profissional, ento na Petrobrs S/A. O P.M.I. tem uma espcie de bblia , onde coloca todos os preceitos e conceitos para realizar-se um Project com sucesso: o PMBOK iniciais de Project Management Body of Knowledge; em traduo livre seria Fonte de conhecimento em gerenciamento de projetos. O interessante que, bem antes de travar conhecimento com esses organismos internacionais, eu j utilizava vrias das praticas recomendadas, tanto pelo P.M.I. como pelo I.P.A. , um pouco com base da intuio, um pouco com base na observao e at na experimentao. Outras prticas, porm, tive que aprender e continuo aprendendo. Afinal, o sucesso passado no garante o sucesso, nem do presente nem futuro. preciso estar sempre em processo de melhoria contnua. Como todos sabem (se no sabem, sabero), a nica coisa que nunca muda o fato de que tudo muda, o tempo todo.

 importante deixar claro que uma grande Parada de Manuteno, como descrita no captulo anterior tem todas as caractersticas de um Project, ou Empreendimento. Pela definio do P.M.I, Project um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Ou seja, temporrio, progressivo e nico. A parada se encaixa perfeitamente nesta definio; portanto tratada como tal, tanto pelo P.M.I, como pelo I.P.A.

GRAU DE DEFINIO DO I.P.A.

Observe os grficos da figura 3 na pgina seguinte:

Figura 3: - Correlao entre os prazos, custos e grau de definio

Os grficos foram deixados na lngua de origem (ingls) propositadamente, pois apenas o I.P.A. lida com esse tipo de assunto.No eixo dos x, tem-se o ndice FEL, que pode ir de screening (sem correspondncia em portugus, mas podemos entender como pssimo) at BEST (literalmente traduzido como melhor, ou excelente), passando por poor (pobre), fair (regular) e good (bom). Antes de passarmos para anlise do eixo dos y e as prprias retas dos grficos, vamos nos deter em entender o que o tal ndice FEL. FEL o conjunto de iniciais para Front End Level, que traduzido de forma livre e ao p da letra seria Nvel ao Final da Frente, que no teria muito sentido para ns. A melhor traduo que conheo para o FEL Index Grau de definio. Na verdade, quer dizer muito mais. Significa quantas e quais informaes temos e qual a qualidade delas em diversos momentos do planejamento do Project (empreendimento). Em nosso caso, da Parada. No caso de obras industriais, existem 3 momentos em que se mede o grau de definio: Na fase conceitual, quando imaginamos de forma preliminar o empreendimento, temos o FEL 1. Para um melhor entendimento, digamos que o novo projeto construir uma casa. Esta primeira fase seria pensarmos em que bairro iremos construir; se ser uma casa trrea ou sobrado, luxuosa ou simples. Terminado o conceito, passamos para o projeto bsico, em cuja fase diz-se que se est em FEL 2. No hipottico exemplo da casa, definiramos nesta fase qual o terreno em que ser construdo, qual o nvel do acabamento, a metragem aproximada, o grau de iluminamento, o n de vagas na garagem, as automatizaes que pretendemos ter (porto, cmeras, cercas com alarme, etc). Terminado o projeto bsico, que no exemplo da casa ser um memorial descritivo ou um contrato com as linhas gerais de como ser a casa, passaramos para o projeto de detalhamento; a planta baixa e respectivos cortes; o projeto eltrico; o projeto hidrulico e a especificao dos materiais bsicos e de acabamento. O termino desta fase configura o FEL 3. O I.P.A descobriu uma forte e clara correlao entre os Graus de Definio em cada fase FEL (isto a quantidade e qualidade das informaes que se dispe em cada fase) e o sucesso do Empreendimento. Assim, no exemplo hipottico da casa, se j tivemos passado do ponto FEL 2 e passado para o detalhamento sem possuir o Terreno, ou mesmo sem ter feito a sondagem do solo ou sem definir o nmero de quartos e banheiros, a fase de FEL 3 (detalhamento) j estar prejudicada. Quanto mais tarde obtivermos as informaes, tanto pior para o sucesso do Project. Voltando questo das paradas e do grfico da figura 3, uma vez entendido o que o I.P.A. chama de FEL, e percebendo que no caso de paradas o usual utilizar-se apenas um FEL, nota-se a grande influencia que o Grau de Definio tem nos resultados de Prazo (Schedule) e Custo (Cost) das paradas. Para o I.P.A., o Grau de Definio o fator que mais influencia o resultado do prazo e do custo. Eu concordo com isso, e falarei mais sobre o assunto nos prximos captulos.

O I.P.A. tem seus critrios prprios para julgar e quantificar o Grau de Definio ou FEL. Esses critrios no so claramente divulgados, pois tratam-se do segredo do negcio dessa Empresa. Assim, vamos com base em nossa experincia e dentro das necessidades atuais de resultados, informar na tabela da figura 4 o que precisa estar pronto e quando, para uma parada de Unidade cuja campanha de 4 anos ou 48 meses. Como em nossa experincia de instrutor de Curso de Planejamento e Controle de Paradas da ABRAMAN-SP temos muito alunos oriundos de fbricas que possuem Unidades industriais, cuja campanha de 1 ano ou 12 meses, faremos uma correlao, fornecendo tambm uma sugesto de prazos de definies para esse tipo de Indstria. No quadro mencionado, os tempos so sempre a antecedncia com relao data zero, que o dia de inicio da paralizao operacional da Unidade de Processo. Fab 1 so os tipos de Unidades que possuem campanhas ao redor dos 48 meses e Fab 2 so os tipos de Unidades que possuem campanhas ao redor dos 12 meses.

FAB 1
48 MESES

- 18 meses

-12meses

-8 meses

- 3 meses

- 5 dias

FAB 2
12 MESES

- 10 meses
- Identificar demandadores de trabalhos e lembrar pedidos

- 6 meses

-4 meses

- 2 meses
- Plano detalhado de segurana e meio ambiente. Inicio de implantao - Plano de Kitting para caminhos crticos - 2 congelamento ** - Plano detalhado de garantia da qualidade - Planejamento prazo, custo, segurana e qualidade validado junto contratado(s) - Mobilizao dos indiretos da contratada - Mobilizao dos diretos pr-parada - Treinamento de alinhamento e integrao prpria e indireta (16 horas) - Confirmao da chegada de Equipamentos e materiais crticos.

- 2 dias
- Confirmao da chegada de todos materiais - Mobilizao de toda fora de trabalho - Reunio de alinhamento com toda fora de trabalho (2horas) - Termino dos servios de prparada

- Estudos crticos - Cronograma da de parada com recursos construtibilidade alocados e definio dos caminhos crticos - Plano macro de segurana e meio - Confirmao dos ambiente - Plano fruto prazos dos das lies equipamentos e aprendidas da -Final do materiais crticos detalhamento de parada projetos de anterior - Anlise de riscos investimento plano de respostas - Estimativa Inicial do custo - Definio do - Planejamento Escopo 1 da parada operacional congelamento * (paralizao/partida) - Plano de - Estimativa - Planejamento dos contratao preliminar do trabalhos pr-parada custo da parada - Plano de comunicao - Definio da(s) - Planejamento contratada(s) - Cronograma organizacional - Estimativa definitiva das atividades - Pedido de do custo da parada de planejamento compra de materiais crticos - Curvas S dos caminhos crticos e - Cronograma de sub-crticos implantao dos novos investimentos - Especificao de servios contratados pronto para licitar - Plano macro de garantia da qualidade

O QUE DEVE ESTAR PRONTO

Figura 4: - Datas para itens mais importantes para a definio da parada

Observaes sobre o quadro da pgina anterior:

Provavelmente algumas das expresses utilizadas no so familiares ao leitor. No importa: ao longo do livro sero detalhadas uma a uma e recomenda-se uma nova leitura desta tabela aps a leitura de todos os prximos captulos deste livro. O importante neste momento perceber que os dados nacionais e internacionais mostram que o fator super crtico de sucesso em Paradas ter um Grau de Definio alto nas fases de planejamento. E isso se consegue seguindo risca os prazos da tabela da figura 4. Se eu tivesse que escolher qual o fator mais crtico de todos esses fatores supercrticos de sucesso, eu escolheria para o caso brasileiro, o Gerenciamento do Escopo, ou definio do escopo. Assim, a minha proposta quanto a isto est mostrada na tabela da figura 4 na forma de asteriscos, assim: * Definio do escopo 1 congelamento: partir desta data, adies ou alteraes no escopo somente com autorizao do Gerente de Produo e Gerente de Manuteno. * * Definio do escopo 2 congelamento: partir desta data, adies ou alteraes no escopo somente com autorizao do Gerente Geral da Planta. Para que isso funcione bem, os Gerentes de Produo e Manuteno devem ter a firme disposio de rejeitar os pedidos atrasados. Quando a rejeio for impossvel por razes de Segurana ou Meio Ambiente, por exemplo, deve estressar ao mximo para saber o porqu de no ter sido prevista antes a atividade proposta. Esta atitude ajudar sobremaneira o pessoal lembrar-se de atividades nas datas corretas nas prximas paradas. Particularmente eficaz quando o Gerente Geral se incumbe disto, com pedidos depois do 2 congelamento.

A citao de determinada atividade (por exemplo: Definio da(s) contratada(s)) em uma determinada coluna ; no exemplo: 8 meses antes para campanhas de 48 horas e 4 meses antes para campanhas de 12 meses), significa que a atividade tem que estar completada no prazo indicado.

OUTROS PONTOS IMPORTANTES RECOMENDADOS PELO I.P.A A Empresa contratante (dona do negcio) deve assumir os riscos da Parada. No caso em que tentam repassar estes riscos para as contratadas os custos de contratao sobem e muita vezes o

efeito indesejado (aumento do prazo, por exemplo) ainda cobrado do contratante. Reviso do planejamento por pessoal especializado. Aspectos comportamentais e integrao das equipes exercem papis fundamentais no sucesso da Parada. Especialista(s) em controle deve(m) ser alocado(s) especialmente para acompanhar as fases de planejamento, pr-parada e parada. Trabalhos de novos investimentos e de manuteno devem ser planejados conjuntamente e executados pela mesma empresa. Especial ateno aos as-built no caso de novos investimentos. A maioria das Empresas nos U.S.A. utiliza o aplicativo Primavera ao invs do MS Project, para o planejamento e acompanhamento da Parada. De uma forma geral, bastante difcil atingir sucesso total em uma parada. Em um dos estudos do I.P.A, que incluram resultados de algumas centenas de paradas, apenas 3,7% atenderam simultaneamente os critrios de prazo, custo, segurana e proteo ao meio ambiente. O I.P.A. estima a perda total (custos adicionais e lucro cessante) de uma parada tpica (da magnitude das citadas no capitulo 1 deste livro), mal planejada de U$6 milhes.

A PARADA COMO UM PROJECT (P.M.I) Processos da Parada O P.M.I, atravs de seu guia maior, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), nos apresenta os seguintes processos para um Project.

Figura 5: - Processos de planejamento (principais)

Nota-se que, exceo do Planejamento de Risco, as etapas so aproximadamente aquelas que se praticam nas Paradas no Brasil. As coisas comeam a modificar-se quando passamos a examinar os processos que o P.M.I. chama de auxiliares, conforme figura 6 abaixo.

Figura 6: Processos de planejamento (Auxiliares).

Planejamento da Qualidade? Planejamento Organizacional? Planejamento de Comunicao? Planejamento de Riscos? Ouso dizer

que a grande maioria de nossas paradas, no Brasil, no possue esses planejamentos. Alguns deles (Qualidade, Organizacional, Comunicao e Anlise Qualitativa de Riscos) j fazamos em parte, naquelas paradas da segunda metade da dcada de 90 referidos no captulo 1, e eu diria que a adoo dessas prticas, conjugada com um firme gerenciamento do Escopo e uma ainda que incompleta integrao e desenvolvimento da Equipe foram os responsveis pelo sucesso daquelas paradas. Mas isto hoje no basta. preciso planejar todos esses itens com o mesmo vigor e ateno, porm com maior abrangncia. E tambm preciso acompanhar a sua implementao com muita constncia de propsitos. Nos captulos seguintes discorreremos sobre eles. Abaixo, esto listados outros processos importantes, citados pelo PMBOK: - Controle de alterao do escopo. - Controle do cronograma e dos custos. - Garantia da Qualidade. - Controle da Qualidade. - Controle e Monitorao dos Riscos. - Desenvolvimento das Equipes. - Distribuio das Informaes. - Licitaes e seleo de fornecedores. - Encerramento de contratos. - Lies Aprendidas. Tambm aqui, posso dizer que, mesmo sem ter ouvido falar em P.M.I, eu e minha equipe utilizamos a maioria desses processos, mesmo que alguns tenham sido de forma parcial. Certamente isso contribuiu para o sucesso daquelas paradas. Mas como todo mundo sabe, o sucesso do passado no garante o sucesso do futuro, ainda mais em um futuro onde as exigncias de todas as partes interessadas (acionistas, empregados, sociedade, clientes, fornecedores e autoridades) so cada vez maiores. Assim, necessrio aplicar os processos em sua plenitude, com maestria e profissionalismo. Como fazer isto est sendo contado neste livro, da o propositalmente pretencioso titulo Sucesso em Paradas de Manuteno.

reas de conhecimento do P.M.I Como j mencionei anteriormente, o P.M.I define 8+1=9 reas de conhecimento, sendo a ultima a Integrao entre as 8 anteriores. Neste captulo darei apenas uma passada rpida em cada uma delas; o aprofundamento ser nos prximos captulos. O objetivo , antes de entrarmos no miolo do livro, onde so utilizados conjuntamente os conceitos do P.M.I., a experincia do autor, as

prticas de vanguarda e a realidade brasileira, bom ter uma idia clara de cada uma das reas.

1 Escopo necessria uma clara definio do escopo. Estrutura Analtica do Projeto (E.A.P), em ingls Work Breadown Structure (W.B.S), no qual os trabalhos so quebrados, ou estruturados em pacotes menores, at que seja possvel quantificar, mensurar e colocar o numero de pessoas e horas envolvidos em cada pacote. Aparece a frase que considero mgica: Gerenciamento do Escopo (para alguns de ns, ele parece uma coisa ingerenciavel).

2 - Tempo (Prazo) Uso do diagrama PERT. Uso da curva S, mas de uma forma integrada de avano fsico e de realizao de custos, com a conceituao do que o P.M.I. chama de Earned Value. No captulo __ abordarei com mais detalhes este assunto.

3 Custo Coloca um importante conceito. Existem estimativas iniciais, que permitem desvios de -25% a 75%; estimativas preliminares (-10% a +25%) e estimativas definitivas (-5% a +10%). No Brasil, infelizmente, na maioria dos casos, as estimativas em qualquer fase, so consideradas definitivas, e qualquer alterao vista como falha do planejamento. Isso leva a todos deixarem naturalmente uma gordura, que no benfica para o Empreendimento.

4 - Riscos Anlise qualitativa, que visa identificar os riscos que existem para o insucesso da Parada, a probabilidade e

o impacto e elaborar um Plano-Resposta ou de Contingncias. Anlise quantitativa, que visa estimar os percentuais de probabilidade de sucesso da soma das vrias tarefas envolvidas Processo pouco difundido no Brasil.

5 Qualidade Garantia da Qualidade (durante os processos) melhor do que o Controle de Qualidade (ao final dos processos).

6 Comunicao Existncia de um plano formal de comunicao e destacando sua enorme importncia e influncia nos resultados.

7 Suprimento e Contratao necessrio decidir com antecedncia o que ser feito com recursos prprios e o que ser contratado. Proteger o relacionamento entre as partes (temos muita necessidade de melhorar essa questo no Brasil). Esclarece a questo do risco do comprador e risco do vendedor; contratos do tipo Lump-sum (preo global) teoricamente transferem todos os riscos para o vendedor e portanto tendem a ser mais caros, enquanto nos contratos do tipo custo reembolsvel o risco do comprador e portanto com tendncia a ser mais baratos. Explora os tipos de contratao, as vantagens e desvantagens de cada um.

8 Recursos Humanos Reconhece a grande influncia dos aspectos comportamentais no resultado, a exemplo do I.P.A. Recomenda algumas tcnicas motivacionais.

9 Integrao Recomenda fazer um plano que integra todas os demais planos de reas de conhecimento.