ANALISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA AGROSUPER S.A.

CON ESPECIAL ENFASIS EN LA RENTABILIDAD DE LOS AOS 2010, 2011 Y 2012, CONSIDERANDO LOS PROBLEMAS ASOCIADOS AL CASO FREIRINA.

INTEGRANTES: YESSICA CALFULUAN CAUPAN MARISOL HUECHE PAILAHUEQUE SARA MOLINA NECULPAN MARIA JOSE PAREDES MUOZ

CARRERA: TCNICO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESA MENCIN FINANZAS

SEDE: TEMUCO TITULO AL QUE SE OPTA: TECNICO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS MENCIN FINANZAS

PROFESOR GUIA: RENATO CID

TEMUCO, OCTUBRE DEL 2013

ndice

Resumen ................................................................................................................................ 4 Introduccin ............................................................................................................................ 5 Fundamentacin ..................................................................................................................... 6 Objetivo del principal del trabajo ............................................................................................. 6 Objetivos especficos .............................................................................................................. 6 Metodologa ............................................................................................................................ 6 1. Anlisis de la empresa ..................................................................................................... 7 1.1 Presentacin de la empresa .......................................................................................... 7 1.2 La industria en la que se desenvuelve ...................................................................... 7 1.3 Descripcin del negocio ................................................................................................ 8 1.3.1 Principales Negocios ................................................................................................. 8 1.3 Principales Competidores ......................................................................................... 9 1.5 Propietarios de la Empresa ........................................................................................... 9 1.6 Estructura de la empresa ............................................................................................ 10 1.7 Organigrama ............................................................................................................... 11 1.8 Estrategia y modelo de negocio .................................................................................. 12 1.8.1 Integracin vertical en todos los procesos ................................................................ 12 1.8.2 Pilares estratgicos. ................................................................................................. 13 1.9 Misin .......................................................................................................................... 14 1.10 Visin ........................................................................................................................ 14 1.11 Valores Corporativos ................................................................................................. 14 1.12 Responsabilidad Social Empresarial ......................................................................... 14 2. Anlisis Financiero ......................................................................................................... 15 2.1.1 ndice de Liquidez .................................................................................................... 15 2.1.2 Capital de trabajo .................................................................................................... 15 2.1.3 Razn Circulante o Corriente ................................................................................... 16 2.1.4. Prueba Acida ........................................................................................................... 17 2.2 Razones de Endeudamiento ....................................................................................... 18 2.2.1 Ratio de Endeudamiento a largo plazo ..................................................................... 18 2.2.2 Ratio de endeudamiento de activo ........................................................................... 19 2.3 ndice de Actividad y Rotacin..................................................................................... 20 2.3.1 Rotacin de Cuentas por Cobrar .............................................................................. 20 2.3.2 Plazo promedio de Cuentas por Cobrar:................................................................... 21 2.3.3 Rotacin de inventario .............................................................................................. 22 2.3.5 Rotacin de Cuentas por pagar ............................................................................... 23 2.3.7 Ciclo Operacional y de Efectivo ao 2010 de Agrosuper S.A ................................... 24 2 2.1 Indicadores Financieros. ................................................................................................. 15

2.2.8 Ciclo Operacional y de Efectivo ao 2011 de Agrosuper S.A ................................... 25 2.2.9Ciclo Operacional y de Efectivo ao 2012 de Agrosuper S.A .................................... 26 3. Rentabilidad de Agrosuper S.A frente a las problemticas del caso Freirina ................. 27 3.1. ndice de Rentabilidad ................................................................................................ 28 3.1.1 Ratio de rentabilidad del activo (ROA) ...................................................................... 28 3.1.2 Ratio de rentabilidad del patrimonio (ROE) .............................................................. 28 3.1.3 Ratio de rentabilidad neta sobre ventas.................................................................... 29 3.1.4 Ratio de rentabilidad bruta sobre ventas .................................................................. 29 3.2 EBITDA ....................................................................................................................... 30 3.2.1 Evolucin de los ingresos y EBITDA ........................................................................ 31 Conclusiones ........................................................................................................................ 32 Consideraciones finales ........................................................................................................ 33 4. Anexos .......................................................................................................................... 34 4.1 Composicin de las ventas por rea de negocio Ao 2012- Mercado Nacional ........... 34 4.2 Composicin de las exportaciones por rea de negocio 2012- Mercado internacional34 4.3 Principales competidores ............................................................................................ 34 4.4 Propiedad de la Sociedad ........................................................................................... 35 4.4 Anlisis vertical........................................................................................................... 35 4.4.1 Anlisis Vertical del Balance General ....................................................................... 35 4.4.2 Anlisis Vertical del Estado de resultado. ................................................................. 36 4.5 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2012 Y 31 De Dic. De 2011 (En Miles De Pesos M$) ..................................................................................... 37 4.6 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2010 Y 31 De Dic. De 2009 (En Miles De Pesos - M$) ................................................................................... 39 4.7 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Aos Terminados El 31 De Dic. De 2012 Y 2011 (En Miles De Pesos - M$) ......................................................................................... 41 4.8 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Aos Terminados El 31 De Dic. De 2010 Y 2009 (En Miles De Pesos - M$) ......................................................................................... 42 Bibliografa ............................................................................................................................ 44 Web grafa ............................................................................................................................ 44

Resumen

En el siguiente informe presentamos un anlisis respecto a la rentabilidad de la Empresa Agrosuper, considerando los problemas conocidos pblicamente, asociados al caso Freirina. Junto con esto daremos a conocer los objetivos, modelo de negocio y la estructura organizacional de la compaa, para luego exponer un anlisis de los estados financieros de los periodos Comprendidos entre los aos 2010, 2011 y 2012, aplicando herramientas de anlisis financieras, como lo son las analticas de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad. Finalmente enfocarnos en cmo afecta la Rentabilidad, en relacin a las problemticas en las que se ha visto afectada en estos aos. Adems como ha utilizado su modelo de negocio ante dicho suceso.

Introduccin

En el presente documento persigue aplicar los contenidos aprendidos durante el proceso de formacin de la carrera Tcnico en Administracin de Empresas mencin Finanzas, a travs de la informacin de la empresa AGROSUPER S.A tomando en cuenta para dicho anlisis los indicadores de Liquidez, Endeudamiento, Actividad y en especial nfasis en la

Rentabilidad, lo que nos proporcionara informacin precisa de la empresa en los siguientes aspectos:

Como han sido afectado los ndices de liquidez, endeudamiento, rentabilidad y actividad, en relacin a las externalidades de la empresa Agrosuper S.A en los aos 2010, 2011 y 2012.

La informacin obtenida de este anlisis financiero, nos permitir conocer los factores que influyen a los ndices financieros que afectan directamente a la Rentabilidad.

Fundamentacin

El anlisis financiero es de gran importancia para la empresa, ya que nos permite conocer el origen y la razn de cada uno de los movimientos en las cuentas y la naturaleza de las mismas, que constituye la base para ejecutar el proceso de planeacin financiera. Objetivo del principal del trabajo

Analizar la situacin financiera de la empresa Agrosuper S.A, enfocndonos en su rentabilidad con los efectos de los problemas del control y el manejo de sus activos biolgicos en el norte de nuestro pas, en el caso Freirina, considerando los estados financieros de los aos2010, 2011 y 2012 en M$.

Objetivos especficos

Describir la empresa Agrosuper S.A y las problemticas medio ambientales que a tenido durante estos aos. Analizar la situacin econmica y financiera de la empresa Agrosuper S.A mediante la utilizacin de indicadores financieros. Indagar en los ratios financieros de la Rentabilidad, para concluir como se ha visto afectado con el problema Freirina.

Metodologa

Fuentes de informacin Memoria anual ao 2010-2011 y 2011-2012 Clasificadora de riesgos de chile Pgina web de la empresa

Procedimientos y criterios tcnicos Recopilacin informes Anlisis exhaustivo Aplicacin formula Excel Elaboracin del informe

Recursos empleados Estados financieros consolidados correspondientes al ejercicio terminado al 31 de diciembre del 2012

1. Anlisis de la empresa 1.1 Presentacin de la empresa

Agrosuper es una Sociedad Annima Abierta, con Rut: 76.129.263-3 constituida segn escritura pblica el 29 de octubre de 2010. Es la empresa de carnes y alimentos frescos ms grande del pas, participa en el negocio de produccin, faenacin, distribucin y comercializacin de cerdos, pollos, pavos, salmones y alimentos procesados con ventas tanto en Chile como en el exterior, con una completa integracin vertical en todos sus procesos productivo que le permite un mayor control de variables productiva y el logro de eficiencias operativas, as como una importante reduccin del riesgo de contagio de enfermedades. Sus principales reas de negocios estn conformadas por la produccin de cerdos que es una protena de ms alto consumo mundial y pollos protena de bajo costo. La compaa comercializa la variedad de sus productos con las marcas Super Pollo, Super lo que ha

Cerdo, Sopraval, La Crianza, Pollos King, Super Salmn y Super Beef

contribuido a la consolidacin de su posicin competitiva a travs del posicionamiento de sus distintas marcas. 1.2 La industria en la que se desenvuelve

Mercado Nacional

El principal mercado en

el

cual participa Agrosuper

es el chileno, que concentr

aproximadamente un 63,3% de las ventas durante el ao 2012 principalmente por sus negocios de Pollos y Cerdos. Posee una completa cobertura geogrfica a travs de sus centros de distribucin y oficinas comerciales, lo que le permite llegar a 300 comunas a nivel nacional, tambin posee un total de 35 centros de distribucin desde Arica a Punta Arenas y una flota de 514 camiones subarrendados que recorren ms de 960.000 kilmetros al mes, atendiendo en promedio a ms de 40.000 locales mensualmente. Siendo el principal canal de venta para los productos en los ltimos aos los supermercados el cual concentr el 46,9% de las ventas durante el ao 2012. Para el mercado nacional, Agrosuper posee una serie de marcas en las distintas reas de negocios, las cuales tienen una larga trayectoria en el mercado y poseen un alto grado de reconocimiento. Esto les ha permitido fidelizar a sus clientes e ir aumentando su participacin en cada uno de los mercados en los que participa mediante la innovacin y seguridad de sus productos.

Mercado internacional

Las

exportaciones

sobre

las

ventas

totales

de

Agrosuper

han

aumentado

considerablemente, pasando de un 23,2% en el ao 2001 a un 36,7% de las ventas en el ao 2012. Esto ha permitido a la Compaa crecer considerablemente en ventas. A medida que las exportaciones de Agrosuper han ido aumentando, la estrategia ha sido abri oficinas comerciales en los principales mercados donde llega con sus productos. Actualmente, la Compaa cuenta con 6 oficinas comerciales en el extranjero. 1.3 Descripcin del negocio 1.3.1 Principales Negocios

Negocio de Pollos

En el ao 1960 Agrosuper inicia sus actividades en el negocio de los pollos a travs de la produccin y comercializacin de animales vivos. Con el tiempo desarrolla la marca Sper Pollo que se convierte en su nombre ms conocido para el negocio de carne de pollo. Ms adelante, en el ao 2000 se agrega tambin la marca Pollos King. Los ingresos totales del negocio de pollos en el ao 2012, Agrosuper llega ms de 65 pases en los 5 continentes, siendo los principales mercados Reino Unido, Alemania, Mxico y China, los que representan el 56,6% de las ventas internacionales de pollo. El proceso productivo est integrado verticalmente en toda la cadena de valor. Desde la fabricacin del alimento, hasta la faenacin y comercializacin de sus productos.

Negocio de Cerdos

En el ao 1983 Agrosuper ingresa al negocio de la crianza de cerdos y a los pocos aos ampla el Negocio al procesamiento y comercializacin de carne de cerdo. Llega hoy a ms de 30 pases en los 5 continentes, entre los cuales destacan Japn, Corea del Sur, Colombia y Alemania.

Negocio de Pavos

Agrosuper ingresa en la propiedad de Sopraval en el ao 1996. Actualmente la compaa con mayor trayectoria en el negocio de pavos a nivel nacional, destacando por ser pionera en la engorda y comercializacin masiva de pavos en el pas

Negocio del Salmn

En el ao 1989 Agrosuper ingresa al negocio de salmones a travs de Los Fiordos Ltda. Con el cultivo de coho y truchas, comercializando los productos obtenidos en el negocio de salmones a travs de la marca de Super Salmn. Los Fiordos llega con sus productos a ms de 30 pases en 4 continentes, siendo los principales mercados Brasil, Japn, Estados Unidos, y Rusia, las que representan el 77,2% de las ventas de exportacin de salmn.

Negocio de Alimentos Procesados

El rea de alimentos procesados comienza el ao 1989 con la produccin de cecinas. Actualmente, el rea de alimentos procesados posee dos negocios principales; las Cecinas y los Elaborados. Ambos negocios han servido para extender las marcas tradicionales de Agrosuper como Super Pollo, Sopraval y Super Cerdo, pero adems, han permitido desarrollar nuevas marcas como Super Beef y La Crianza, las cuales ingresaron al mercado el ao 2005 y han logrado en poco tiempo un rpido y muy buen posicionamiento. 1.3 Principales Competidores Empresas arizta S.A, Ariztia sociedad del giro inversiones agrcolas, RUT: 79.622.910-1, que representa en el mercado nacional el 26,29% siendo el segundo ms grande en participacin. Representada por su gerente general, don Ismael correa rodrguez, ingeniero comercial. Agrcola don pollo limitada, Don Pollo, sociedad del giro agrcola, RUT:79.662.080-3,

siendo el tercero con el 7,23% de la participacin. Representada por su gerente general, don ramn Covarrubias Matte, tcnico agrcola. Y por ltimo se considera a otras pequeas empresas del mismo giro con el 20,73% del total de participacin. Siendo as el lder del mercado nacional Agrosuper S.A con el 45,72% de participacin en nuestro pas.El liderazgo sectorial lo posee Agrosuper, que es tambin la mayor empresa de agro alimentos en el pas.

1.5 Propietarios de la Empresa

Nombre accionistas: Promotora Doihue Ltda. RUT N 78.407.260-6. Participacin: 98,48%. Agrocomercial El Paso S.A. RUT N 96.733.090-6 9

Participacin: 1,52%.

1.6 Estructura de la empresa

La estructura organizacional de Agrosuper se encuentra encabezada por un directorio que define las estrategias generales de desarrollo de la compaa, tanto en reas de negocios como de responsabilidad social.

La sociedad es controlada finalmente por don Gonzalo Vial Vial, cdula nacional de identidad nmero 3.806.024-4, y por sus hijos doa Mara Cristina Vial Concha, cdula nacional de identidad nmero 7.032.945-K, doa Mara del Pilar Vial Concha, cdula nacional de identidad nmero 7.022.795-2, doa Mara Jos Vial Concha, cdula nacional de identidad nmero 7.022.776-2 y don Gonzalo Vial Concha, cdula nacional de identidad nmero 7.022.663-4, a travs de su participacin indirecta en la Sociedad.

Las personas naturales antes indicadas participan en Agrosuper S.A. a travs de las sociedades Agrocomercial El Paso S.A., Promotora Doihue Ltda. e Inversiones VC Ltda., siendo titulares, directa e indirectamente, del 100% de las acciones y de los derechos sociales de dichas sociedades.

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1.7 Organigrama

La Flexibilidad es un concepto que se utiliza en el recurso humano de la empresa Agrosuper, en donde las personas tienen la posibilidad de poder desarrollarse y poseer el sentimiento de pertenencia dentro de la organizacin, Para Agrosuper es de mucha importancia el orgullo, la confianza, el compromiso y la

comunicacin tanto vertical como horizontal entre los trabajadores. Dando as las principales caractersticas de que afirman el porqu de el xito de la organizacin. El pilar central de Agrosuper son las personas que conforman el equipo de trabajo. A diciembre del 2012 Agrosuper cuenta con una dotacin total de 16.892 trabajadores directos de las cuales el 25% son mujeres, y el 79% hombres, la edad promedio es 34 aos, la antigedad promedio son 5 aos, dando origen a un trabajo estable y seguro para toda la comunidad. La distribucin del equipo es la siguiente: Ejecutivos: 138/ Jefaturas: 1.362/ Profesionales: 1.107/ Administrativos: 974/ Operarios: 13.311.-

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1.8 Estrategia y modelo de negocio 1.8.1 Integracin vertical en todos los procesos

El modelo de negocios de Agrosuper permite capturar los mrgenes en cada una de las etapas. Permitiendo as el crecimiento de la rentabilidad y la creacin del valor.

Agrosuper tiene en sus procesos: Produccin propia de insumos para la crianza. Ms de 75 mil toneladas en capacidad de produccin. 98% de cobertura en Chile. 35 centros de distribucin. 514 camiones recorren ms de 960.000 Km al mes. Exportacin a ms de sesenta pases con oficinas comerciales de distribucin en EE.UU, China, Japn, Italia y Mxico. Ms de tres mil productos distintos.

En lo mencionado anteriormente se concluye que posee una produccin eficiente en trminos de sus costos. Asegura la trazabilidad y calidad de sus productos, en donde cumple sus valores corporativos. Tambin es el nico actor en la industria con integracin en todo el proceso productivo en el cual le da la facilidad de poder manejar todo su inventario, como en el caso de Freirina.

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1.8.2 Pilares estratgicos.

Ser lder en Chile en la produccin y comercializacin de los negocios en que participa a nivel local y ser un jugador relevante en otros mercados internacionales. Lder en el negocio de protenas Construir marcas lderes y con posicionamiento de calidad, con el objetivo de obtener lealtad entre sus consumidores. Marcar una diferencia apoyado en los ms de 50 aos que tiene en el rubro. Modelo verticalmente integrado en todos los negocios en los que participa con instalaciones productivas de clase mundial. Tercerizar todos los servicios no centrales del negocio. Integracin Vertical

Productor de clase mundial

Mantener la diversificacin en los negocios de protena animal (cerdo, pollo, pavo y salmn) Completo control y trazabilidad de sus productos: pasando por la produccin de alimentos hasta la gndola. Eficiencia operacional que captura mrgenes en cada una de las etapas de produccin y comercializacin.

Mantener la capacidad de distribucin y canales de venta con una red de clientes que permite hoy el acceso a ms Extensa red de distribucin en del 98% de la poblacin. Chile. Mantener una red de clientes diversificada. Acercar las ventas al consumidor final, con menos intermediarios.

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1.9 Misin

Agrosuper es una empresa de alimentos que otorga a los clientes y consumidores de Chile y el mundo, productos y servicios de primer nivel, garantizando siempre la frescura y seguridad de los alimentos, gracias a los altos estndares de calidad que slo Agrosuper puede lograr. 1.10 Visin

La visin que quiere entregar a largo plazo es anticiparse a las necesidades de los clientes y consumidores, entregando en forma gil y oportuna productos de la ms alta calidad en el mercado nacional e internacional. 1.11 Valores Corporativos

Orientados por la misin y visin, siempre con foco en el bienestar de las familias, estn permanentemente preocupados por las personas y el bienestar de los ms de 13 mil

colaboradores. Le interesan sus condiciones de trabajo y la bsqueda de su desarrollo integral, considerando aspectos en los mbitos laborales, personales y sociales en los que podemos influir. 1.12 Responsabilidad Social Empresarial

El compromiso que posee Agrosuper, con cada una de las marcas, se basa en el cuidado por el medio ambiente, apoyo a la educacin de los nios del pas, preocupacin por las comunidades en las que nos insertamos y un potente foco en el bienestar de las personas.

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2. Anlisis Financiero 2.1 Indicadores Financieros.

Los indicadores financieros, son herramientas de uso eficiente para los altos mandos de una empresa. Permite dar respuesta financiera y ser informacin til para la empresa. Como anlisis financiero de la empresa Agrosuper S.A, se compararan de un ao a otro, para conocer el comportamiento general de sus estados financiero, para ello cada ndice se presentara con sus detalles y grficos. Presentaremos los siguientes indicadores: ndice de liquidez ndice de actividad y Rotacin ndice de Endeudamiento

2.1.1 ndice de Liquidez

Mide la solvencia a corto plazo de la organizacin, se determina tomando en cuenta las cuentas que forman los activos y pasivos circulantes, esta posibilita saber

los recursos disponibles para dar cobertura a los compromisos que hayan vencido. Mientras ms alto el ndice, mayor capacidad para cubrir los compromisos, pero si este ndice es demasiado indicar mala gestin. 2.1.2 Capital de trabajo

Es el excedente que se obtiene despus del cumplimiento de los pasivos corrientes. Lo ideal es que el activo corriente sea mayor que el pasivo corriente, ya que el excedente puede ser utilizado para generar utilidades.

Capital

de

Trabajo

(Activo Circulante - Pasivo Circulante) 2010 Activo Circulante Pasivo circulante Total 161.752.040 267.343.676 241.519.104 241.057.157 362.219.997 376.058.903 2011 2012

402.809.197 629.563.673 617.578.007

Este ratio se obtiene a travs de la resta de los activos corrientes con pasivos corrientes. La eficiencia del capital de trabajo con que cuenta la empresa que depende de gran manera del ciclo operativo.

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Segn lo analizado, el capital de trabajo que presenta la empresa durante el ao 2010 es de M$161.752.040, para el ao 2011 es de M$ 267.343.676 y el ao 2012 de M$ 241.519.104. Donde se puede determinar que la empresa Agrosuper puede continuar con el normal

desarrollo de sus actividades ya que cuenta con los recursos necesarios para su normal funcionamiento. La tendencia que presenta el Capital de trabajo en los dos primeros aos ha sido en

aumento a diferencia del ao 2012 que se produce una disminucin debido a que presento mayores inversiones en el complejo agroindustrial Huasco que corresponden a la

mantencin de la planta. Tambin las necesidades de capital de trabajo se incrementan ante escenarios de altos precios de materia prima, debiendo la compaa asumir estos mayores costos, ya sea, con una mayor utilizacin de sus lneas de crdito o bien con recursos internos. 2.1.3 Razn Circulante o Corriente

Este ratio representa qu proporcin de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo cuya conversin en dinero corresponden aproximadamente al vencimiento de las deudas.

Razn Circulante (Activo Circulante/Pasivo Circulante) 2010 Activo Circulante Pasivo circulante Total 241.057.157 362.219.997 376.058.903 1,67 1,74 1,64 2011 2012

402.809.197 629.563.673 617.578.007

El mtodo para llegar al anlisis es dividiendo el activo corriente con el pasivo corriente, como resultado en el ao 2010 fue de 1,67 veces, durante el ao 2011 fue de 1,74 y el ao 2012 de 1,64 veces. Segn la comparacin en los aos 2010 y 2011 la empresa cuenta con la capacidad de cubrir con sus obligaciones a corto plazo, sin embargo el ao 2012 hubo una disminucin que corresponden a diversas inversiones realizadas que adquirieron un mayor compromisos con terceros.

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2.1.4. Prueba Acida

Este ratio muestra una medida de liquidez ms precisa que la anterior, ya que excluye a las existencias (mercaderas o inventarios) debido a que son activos destinados a la venta y no al pago de deudas, y, por lo tanto, menos lquidos; adems de ser sujetas a prdidas en caso de quiebra.

Razn Acida (AC - Inventario / PC ) 2010 Activo Circulante Inventario Pasivo circulante Total 1,34 1,33 1,20 79.389.893 147.472.337 165.456.854 2011 2012

402.809.197 629.563.673 617.578.007

241.057.157 362.219.997 376.058.903

Esta razn se obtiene de los activos corrientes, menos los inventarios, dividido por los pasivos corrientes. Los resultados de los anlisis arrojaron que en el ao 2010 fue de 1,34 veces, en al ao 2011 de 1,33 veces y en el ao 2012 de 1,20 veces, en conclusin la empresa Agrosuper en los dos primeros aos de anlisis presenta una tendencia en

aumento lo que se traduce a un buen cumplimiento de sus obligaciones a corto plazo. Entre los aos 2011 y 2012 hubo una disminucin de un 0,13 debido a que adquiri una mayor deuda financiera.

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2.2 Razones de Endeudamiento

Son aquellos ratios o ndices que miden la relacin entre el capital ajeno (fondos o recursos aportados por los acreedores) y el capital propio (recursos aportados por los socios o accionistas, y lo que ha generado la propia empresa), as como tambin el grado de endeudamiento de los activos. Miden el respaldo patrimonial. 2.2.1 Ratio de Endeudamiento a largo plazo

Mide la relacin entre los fondos a largo plazo proporcionados por los acreedores, y los recursos aportados por la propia empresa.

En comparacin en el ao 2010 fue de 65% en el ao 2011 aumento dando como resultado 91% y el ao 2012 fue de un 122% esto debido a que en este ltimo ao se han pedido prstamos que devengan intereses que perduran hasta el ao 2020.Refinanciamientos de Deuda, nuevos crditos bancarios de largo plazo, han sido utilizados en mayor medida para extender los plazos de vencimiento de las obligaciones de corto plazo de Agrosuper. Adems de tener una conservadora poltica de caja y un amplio acceso a los mercados financieros y est en proceso de anlisis de una potencial apertura de capital, variables que podran extender sus vencimientos de deuda, y mejorar su liquidez.

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2.2.2 Ratio de endeudamiento de activo

Mide cunto del activo total se ha financiado con recursos o capital ajeno, tanto a corto como largo plazo.

El porcentaje de activos totales comprendidos con deuda total ao a ao ha tenido un aumento sostenido, el mayor de estos se presento en el ao 2012, debido principalmente al hecho que la empresa se comprometio y adquirio una mayor deuda a largo plazo, esto se ve reflejado en la cuenta otros pasivos financieros no corrientes la cual aumento en un M$ 17.772.196, todo esto por la emision de bonos en el mercado para poder financiar las futuras inversiones con respecto al proyecto Huasco, y refinanciar sus deudas que han aumentado un 7,4% del 2010 hacia el 2011 y 6,6% de 2011 al 2012. En cuanto al activo este ha tenido una notable diminucion en sus ingresos en efectivo en M$ 60.642.065.- respecto a los aos 2011 y 2012.

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2.3 ndice de Actividad y Rotacin

Miden la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin de capital de trabajo expresa los efectos de decisiones y polticas seguidas por las empresas, con respecto a la utilizacin de sus fondos. Reflejan cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo, son un complemento de las razones de liquidez. Mide la capacidad que tiene la gerencia para generar sus fondos, administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos. Mientras mejores sean estos ndices se estarn siendo ms eficientes en la administracin de los recursos. 2.3.1 Rotacin de Cuentas por Cobrar

ste ndice nos permite evaluar la poltica de crditos y cobranzas empleadas, adems refleja lasveces que rotan anualmente para la recuperacin de los crditos concedidos, mientras mayor sea el nmero de rotacin, mayor ser la efectividad de generar efectivo.

Agrosuper ha tenido una rotacin de cuentas por cobrar en el ao 2010 de 7,9 veces,en el periodo 2011 unas 8,3 veces y en el ao 2012 unas 7,7 veces. La tendencia que el grfico muestra es un aumento en 0,4 veces entre los periodos 2010 y 2011; esto a su vez muestra una disminucin de 0,6 en comparacin en los periodos 2011 - 2012, por tanto en el ltimo ao Agrosuper obtuvo una mala gestin de sus polticas de cobro.

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2.3.2 Plazo promedio de Cuentas por Cobrar:

El propsito de este ratio es medir el plazo promedio de crditos otorgados a los clientes y evaluar las polticas de crditos y cobranzas. Cuanto este sea mayor, ms tiempo se mantendr el dinero inmovilizado.

Plazo Promedio de Cuentas Por Cobrar ( R c*c/ventas)*365 2010 Das R CxC Das promedios 46 44 48 365 7,9 2011 365 8,3 2012 365 7,7

Como se puede demostrar Agrosuper en el periodo 2010 cada 46 das promedio se realizan los cobros a los clientes, en el ao 2011 cada 44 das promedio y en ao 2012 cada 48 das promedio. La tendencia nos permite identificar que la disminucin de 2 das promedio en el ao 2011 y un aumento de 4 das promedio en el periodo 2012.

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2.3.3 Rotacin de inventario

Permite identificar el nmero de veces que esta inversin va al mercado en un periodo de un ao y cuantas veces se repone, mientras ms rpida sea la rotacin de los inventarios mejor ser el indicador, ya que se emplearan menos recursos en la mantencin.

Agrosuper en el ao 2010 ha rotado sus inventarios 8,4 veces, en el periodo 2011 han rotado 7,1 veces y en el periodo 2012 unas 6 veces, esto nos permite deducir que en el ao 2012 la empresa se vio afectada por falta de estrategias de manejo de inventarios sobre todo en el negocio de cerdo y pescado, teniendo una gran influencia el caso de Freirina, donde la produccin de cerdos fue reducida de 150.000 a 30.000 hembras productoras 2.3.4 Plazo promedio de inventario

Cuantifica el tiempo, que demora la inversin en inventarios hasta que sta se convierte en venta, por tanto muestra el nmero de das que permanece inmovilizado el dinero.

Como se demuestra en el cuadro en el ao 2010, Agrosuper se demor 43 das promedio en que los inventarios se transformaran en ventas, en el ao 2011 se tard 52 das promedio y en el ao 2012 de 61 das. La rotacin promedio de inventario ha incrementado desde el periodo 2010 en adelante, debido a la mayor obtencin de materias primas, productos terminados, materiales, insumos y repuestos que son considerados en los procesos productivos. As tambin en el negocio de los peces con una alta oferta. A su vez esto se relaciona con el inconveniente en la produccin de cerdos en la planta de Freirina, debido la creacin de nuevas estrategias de manejo de inventario. 22

2.3.5 Rotacin de Cuentas por pagar

Identifica la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus compras, en cuentas por pagar.

Rotacin de Cuentas por Pagar (Compras anuales/ cuentas por cobrar) 2010 Compras anuales 679.191.520 868.793.117 106.918.596 8,1 952.091.077 141.264.944 6,7 2011 2012

Cuentas x Pagar 74.291.891 Veces 9,1

Compras anuales (Costo de Venta- inv Inicial+ Inv Final) 2010 Costo de Venta Inv Inicial Inv final Compras Anuales 679.191.520 868.793.117 952.091.077 2011 2012

682.274.819 800.710.673 934.106.560 82.473.192 79.389.893 79.389.893 147.472.337

147.472.337 165.456.854

Agrosuper en el ao 2010 convierte sus compras en cuentas por pagar 9,1 veces, en el ao 2011 unas 8,1 veces y en el periodo 2012 unas 6,7 veces. 2.3.6 Plazo promedio de Cuentas Por Pagar

Es el plazo que las compras de existencias permanecen como cuentas por pagar o el plazo promedio de crdito obtenido por los proveedores.

Agrosuper en el ao 2010 cada 40 das en promedio realizaba el pago a los proveedores, en el 2011, cada 45 das y en el 2012 un promedio de 54 das. Esto se ha producido por el mayor costo de venta en los ltimos aos, el aumento del precio de los granos que son utilizados en la produccin. Principalmente por el uso del maz en la elaboracin de combustible y mayor utilizacin de sus lneas de crdito.

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La gestin financiera a corto plazo se relaciona con las actividades operativas en el periodo de ao de la empresa, por lo cual es necesario definir proceso: - Ciclo Operacional: Que representa el tiempo promedio entre la compra de materias primas y/o servicios, su transformacin (cuentas por pagar), su venta (cuentas por cobrar) y finalmente su recuperacin convertida en efectivo. - Ciclo de efectivo: Es el tiempo promedio que el efectivo de la empresa permanece inmovilizado entre el pago de los insumos para la produccin y la recepcin del pago por la venta del producto terminado.Este vaco puede llenarse ya sea solicitando fondos en prstamo o acortarse por alguna estrategia financiera empleado por la empresa. dos conceptos claves de este

2.3.7 Ciclo Operacional y de Efectivo ao 2010 de Agrosuper S.A

El ciclo operativo y efectivo para el ao 2010 comienza con la adquisicin de la materia prima (da 0), la cual ingresa al proceso productivo para ser vendida en 43 das promedio; esta venta al crdito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 46 das en promedio para que la venta al crdito se convierta en entrada de efectivo; por tanto los 43 das de plazo promedio de inventario ms los 46 das promedio de cuentas por cobrar, refleja que la empresa demora 89 das en promedio para la entrada de efectivo. Por lo cual es necesario complementar el ciclo operativo con el efectivo; ste ciclo est compuesto por la

cancelacin de las materias primas que corresponden al promedio de 40 das, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las venta al crdito se genera la entrada de dinero; estos determina que Agrosuper demora en promedio 49 das en el CCE.

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2.2.8 Ciclo Operacional y de Efectivo ao 2011 de Agrosuper S.A

El ciclo operativo y efectivo para el ao 2011 comienza con la adquisicin de la materia prima en el da 0, la cual ingresa al PPI para ser vendida en 52 das; esta venta al crdito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 44 das para que la venta al crdito se convierta en entrada de efectivo; entonces los 52 das de PPI ms los 44 das promedio de cuentas por cobrar, refleja que la empresa demora 96 das en la entrada de efectivo. El ciclo de efectivo es de 51 das; ste ciclo est compuesto por la cancelacin de las materias primas que corresponden al promedio de 45 das, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las ventas al crdito que genera la entrada de dinero en 51 das promedio.

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2.2.9Ciclo Operacional y de Efectivo ao 2012 de Agrosuper S.A

El ciclo operativo y efectivo para el ao 2012 comienza con la adquisicin de la materia prima en el da 0, la cual ingresa al PPI para ser vendida en 61 das promedio; esta venta al crdito se convierte en cuentas por cobrar, pasado 48 das para que la venta al crdito se convierta en entrada de efectivo; entonces los 61 das de PPI ms los 48 das de cuentas por cobrar, refleja que la empresa demora 109 das en promedio para la entrada de efectivo. El ciclo de efectivo es de 55 das; ste ciclo est compuesto por la cancelacin de las materias primas que corresponden a 54 das, donde se produce la salida de efectivo y la cobranza de las ventas al crdito que genera la entrada de dinero en promedio 55 das. En relacin con el Capital de Trabajo: El capital de trabajo cumple una funcin importante en lo que es ciclo operativo, esto se traduce a que mientras ms das se demora el pago a nuestros proveedores mejor es la administracin del capital de trabajo; debido a que si los das de cuentas por pagar son menores que los das del ciclo operativo quiere decir que las obligaciones son pagadas con el capital de trabajo En los ltimos 3 periodos la empresa ha financiado su actividad con capital de trabajo a pesar de los inconvenientes que ha tenido, puede continuar con el normal desarrollo de sus actividades ya que cuenta con los recursos necesarios para su normal funcionamiento.

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3. Rentabilidad de Agrosuper S.A frente a las problemticas del caso Freirina

La comuna de Freirina pertenece a la provincia de Huasco, regin de Atacama. Se encuentra a 29 kilmetros hacia la costa de la ciudad de Vallenar y 170 kilmetros al sur poniente de Copiap, la capital regional.

En trminos productivos, la comuna se encuentra fuertemente marcada por la actividad agropecuaria (Cultivos olivos y crianza de animales) y la exportacin de recursos no renovables.

En Freirina, los malos olores emanados por la sede de la empresa Agrosuper, gener un conflicto con la comunidad. Esta situacin, agudizada con el paso del tiempo y la tardanza de las soluciones, derivo a la realizacin de manifestaciones por parte de los y las habitantes de la zona. Incluyeron hechos de violencia que acapararon la atencin del pas: cortes de caminos, enfrentamientos entre civiles y Carabineros, personas lesionadas gravemente, vehculos policiales destruidos y viviendas quemadas.

En paralelo, diversas autoridades han mostrado preocupacin por los hechos producidos en Freirina, no solo por la posible afectacin medio ambiental y la salud de sus habitantes, sino tambin por los hechos de violencia que rodean el conflicto.

Entre las demandas de la comunidad, organizada en el Movimiento Socio ambiental Valle del Huasco, se encuentran el cierre de la cuenca del rio Huasco a empresas que quieran utilizar su agua, la declaracin del valle como zona saturada.

La rentabilidad de la operacin de Agrosuper est relacionada principalmente con una combinacin de factores tales como los volmenes de produccin y demanda, el costo de sus insumos principales y las condiciones sanitarias de la industria. No obstante, sus resultados consolidados dependen en gran medida de la forma que experimenten sus dos negocios principales, cerdos y pollos, al concentrar estos la mayor parte de sus ingresos.

En toda actividad econmica es necesaria la contemplacin de un riesgo para la obtencin de una devolucin econmica. Es, en definitiva rentable o no la forma en que una empresa invierte fondos en determinadas operaciones para generar ingreso, por tal motivo se presentar a continuacin los ndices de rentabilidad para indagar la situacin de Agrosuper en relacin con el problema que presento en la planta faenadora de provincia de Huasco en la comuna de Freirina.

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3.1. ndice de Rentabilidad

Estos ratios sirven para comparar el resultado con distintas partidas del balance o de la cuenta de prdidas y ganancias. Miden cmo la empresa utiliza eficientemente sus activos en relacin a la gestin de sus operaciones

3.1.1 Ratio de rentabilidad del activo (ROA)

Ratio que mide la rentabilidad de los activos de una empresa, estableciendo para ello una relacin entre los beneficios netos y los activos totales de la sociedad.

En el ao 2010 y 2011 presentan el mismo porcentaje de capacidad para obtener las utilidades. En cambio en el ao 2012 tiende a la baja en un 4,95% debido al aumento de sus costos como es el grano que es el principal insumo de su produccin, y a la disminucin de sus activos totales, en un M$119.847.141.3.1.2 Ratio de rentabilidad del patrimonio (ROE)

Este ratio mide la capacidad para generar utilidades netas con la inversin de los accionistas y lo que ha generado la propia empresa (capital propio).

El retorno del patrimonio en el ao 2010 fue de un 13,69% y en el ao 2011 aumento aproximadamente en un 3%; no as en el ao 2012 que ha sido afectado por la alza de los costos en el estado de resultado y por tanto la baja en el patrimonio, dando como resultado una baja considerable de casi un 15%. Estos ratios son utilizados por las empresas para ver el porcentaje de retorno tanto como de capital como de los activos en el ROA. En Agrosuper el anlisis que arrojo para la tendencia de los ltimos aos fue negativo.

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3.1.3 Ratio de rentabilidad neta sobre ventas

Este ratio engloba la rentabilidad total obtenida por unidad monetaria vendida. Incluye todos los conceptos por lo que la empresa obtiene ingresos o genera gastos. Ratios muy elevados de rentabilidad son muy positivos; stos deberan ir acompaados por una poltica de retribucin a la accionista agresiva.

Como se ve en el grafico en los aos 2010 y 2011 se mantiene, debido a que en ambos aos aumentaron tanto las ventas como la utilidad neta, no as en el ao 2012 que por la baja de su utilidad por el gasto de la mantencin de sus activos biolgicos, una alta oferta de salmones y un alto costo de mantencin de los mismos.

3.1.4 Ratio de rentabilidad bruta sobre ventas

Mide la relacin entre precios y costos. Un valor ms alto significa una situacin ms prspera para la empresa, pues se obtiene un mayor beneficio por el volumen de ventas de la empresa.

Este ratio es mucho ms til y eficiente, debido a que se descuentan costos, gastos e impuestos y proporciona un porcentaje mucho ms real. En los aos 2010 y 2011 el margen de utilidad bruta se mantiene entre el 8% y un 9%; y demostrando una negativa para el ao 2012, debido a la baja de sus precios en la

exportacin de los salmones y el gran aumento de los costos que afectan directamente a la produccin y la ganancia despus de impuesto (utilidad bruta) ha sido negativa en M$ 50.707.814.- Arrojando una proporcin negativa de -13,83%.

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3.2 EBITDA

El EBITDA es la ganancia de una empresa antes

los intereses, los impuestos, las

depreciaciones y las amortizaciones. Sirve para obtener una imagen clara de lo que la empresa est ganando o perdiendo en el ncleo de su negocio.

EBITDA Detalle M$ 2010 2011 2012

Ingresos de Explotacin 949.846.929 1.119.260.104 1.167.175.712 Costos de operacin Gastos de Distribucin Gastos administracin Total de 61.877.232 49.316.715 55.264.654 33.789.714 682.274.819 800.710.673 92.976.570 125.150.684 934.106.560 144.014.784

112.718.308 144.082.032

Para poder analizar y conocer la tendencia y variacin porcentual, un grfico de lneas y circular, demuestra de como se ha ido aumentando el EBITDA a travs de los aos.

El uso del EBITDA presenta ciertas ventajas, entre las cuales podemos sealar las siguientes: Primero, el EBITDA es una medida aproximada de la capacidad de generacin de flujos operacionales de un negocio, por lo que en la prctica suele ser muy observado en la industria financiera. Segundo, el clculo del EBITDA desecha de cuestiones financieras y tributarias, as como de los gastos contables de depreciacin y amortizacin, lo que permite medir el resultado econmico de un negocio al margen de ciertas circunstancias que podran darse en determinadas empresas, tales como el acceso a prstamos en condiciones favorables de crdito, tratamientos fiscales especficos, diferentes formas de depreciar contablemente el activo fijo, etc. Por ello, el EBITDA es la medida de flujo de efectivo operacional que suelen observar los inversionistas, especialmente cuando el negocio es un holding.

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3.2.1 Evolucin de los ingresos y EBITDA

Los ingresos consolidados de Agrosuper, han tenido una tendencia al alza, siendo en 2012 un 4,3% superior a los del ao anterior. Este aumento estuvo sustentado principalmente en el incremento de las ventas del mercado nacional, las cuales alcanzaron a $ 738.239 millones, 6,7% superiores al ao anterior. Por otro lado, las exportaciones fueron 0,4% mayores al 2011, ascendiendo a $ 428.937 millones. Por tanto en el mercado nacional como internacional el cerdo es el principal generador de ingresos de la compaa, representando un 36,9% y 50,2% del total en 2012, respectivamente. El EBITDA tuvo hasta 2011 la misma tendencia de los ingresos, no obstante, en 2012 y pese al incremento en los primeros, el EBITDA alcanz a $ 99.685, contrayndose 49,2% con respecto a 2011. Dicha disminucin responde principalmente al incremento en los costos de produccin, especficamente al maz. Por otro lado, los precios bajos del salmn que en 2012 alcanzaron mnimos histricos tambin influyeron ya que los ingresos crecieron en menor medida que los costos. En el siguiente grfico se puede observar lo expuesto anteriormente:

Evolucin de la rentabilidad

La rentabilidad ha mostrado una evolucin negativa los ltimos perodos analizados, en lnea con los resultados de la compaa. El efecto ms importante se refleja en la rentabilidad del patrimonio, el cual se vio disminuido producto del reconocimiento de una prdida de $161.447 millones en el 2012. A continuacin se muestra un grfico con la evolucin de los ltimos cinco aos:

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Conclusiones

La rentabilidad de la operacin de Agrosuper est relacionada principalmente con una combinacin de factores tales como los volmenes de produccin y demanda, el costo de sus insumos principales y las condiciones sanitarias de la industria. La estabilidad de los mrgenes a largo plazo est asociada no slo a la eficiencia que alcance en su produccin, sino tambin al nivel de diversificacin logrado, puesto que ste le permite estar mejor cubierto ante situaciones de mercado adversas.

Los problemas especficos que pueda enfrentar en uno de

sus negocios, pueden ser

compensados por la positiva evolucin de los otros. No obstante, sus resultados consolidados dependen en gran medida de la performance que experimenten sus dos negocios principales (cerdos y pollos) al concentrar estos la mayor parte de sus ingresos y mrgenes.

El Complejo Agroindustrial Huasco no aport a la generacin operacional de forma relevante, concentrando un 5,9% de las ventas totales de la compaa. Este proyecto implicaba un incremento gradual de su generacin de caja a partir de 2013, para llegar a un EBITDA estimado de US$120 millones en el ao 2018.

Finalmente podemos concluir que esta paralizacin como un importante revs en trminos de su estrategia en el largo plazo, ya que el proyecto Huasco representaba un importante crecimiento en su venta y una mayor presencia en los mercados internacionales. Sin embargo, esta paralizacin no pone en riesgo la posicin de liderazgo de la compaa en el mercado nacional, as como su diversificacin de lneas de negocio y su integracin vertical en su cadena de valor.

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Consideraciones finales

Ante la paralizacin indefinida del complejo Agroindustrial en Freirinaconsiderando que dicho evento no deterioro en forma material su perfil crediticio. Los resultados se vieron fuertemente castigados en el ao 2012 por esta situacin, lo que se evidencio en su estructura de capital. En trminos de inversin hubo un aumento notorio en propiedades, planta y equipo destacndose principalmente la construccin en curso de pabellones en el rea de produccin de cerdo. Segn nuestra visin Agrosuper S.A. espera ver una importante reduccin de deuda en el ao 2013 dado el crecimiento de ingresos que implicarn menores inversiones proyectadas por la compaa. Lo anterior es relevante considerando el alto nivel de endeudamiento a largo plazo que dispone la empresa.

Agrosuper requiere de optimizar sus polticas de cobranzas debido a que esto mejorara el retorno eficiente de ingresos. Adems ayudara a cumplir sus obligaciones tanto a corto como a largo plazo adems, su liquidez y rentabilidad mejorara considerablemente debido a que la cuenta ingresos es una de las ms importantes de una empresa.

El hecho de que agrosuper cuente con diversificacin de activos biolgicos hace predecir que en cualquier situacin anomalstica este puede resguardar un negocio con el crecimiento de otro.

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4. Anexos

4.1 Composicin de las ventas por rea de negocio Ao 2012- Mercado Nacional

4.2 Composicin de las exportaciones por rea de negocio 2012- Mercado internacional

4.3 Principales competidores

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4.4 Propiedad de la Sociedad

4.4 Anlisis vertical

El anlisis financiero dispone de herramientas para interpretar y analizar los estados financieros. Una de ellas es el Anlisis vertical, que consiste en determinar el peso

proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado. Esto permite determinar la composicin y estructura de los estados financieros. 4.4.1 Anlisis Vertical del Balance General

Anlisis 31.12.2012 ACTIVOS Total activos corrientes 617.578.007 43% M$ Vertical 2012

Anlisis 31.12.2011 Vertical M$ 2011 31.12.2010 M$

Anlisis Vertical 2010

629.563.673 40,71%

402.809.197 33,3%

El total de Activos corrientes del ao 2012 representa el 43% del total de activos, en el ao 2011 representa un porcentaje menor de un 40,71% y para el ao 2010 representa un 33,3% del total de activos lo que indica que el ao 2012 la empresa invirti mucho ms que los aos anteriores.

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Anlisis 31.12.2012 PASIVOS Total pasivos no corrientes 407.018.330 51,98% M$ Vertical 2012

Anlisis 31.12.2011 Vertical M$ 2011 31.12.2010 M$

Anlisis Vertical 2010

372.715.184 50,71

234.917.557 49%

El total de pasivos no corrientes del ao 2012 representa el 51,98% del total de pasivos, en el ao 2011 un 50,71% y para el ao 2010 representa un 49% del total de pasivos. En el ao 2012 aumento en ms de la mitad el porcentaje de activos no corrientes con respecto a los aos anteriores producto de una mayor deuda financiera a largo plazo contradas por parte de terceros. 4.4.2 Anlisis Vertical del Estado de resultado.

Anlisis 31.12.2012 M$ Costo de venta 934.106.560 80,03% Vertical 2012

Anlisis 31.12.2011 Vertical M$ 2011 31.12.2010 M$

Anlisis Vertical 2010

800.710.673 71,54%

682.274.819 71,83%

El costo de venta del ao 2012 representa el 80,03% de las ventas totales, en el ao 2011 un porcentaje de 71,54% y para el ao 2010 representa un 71,83% de las ventas, donde el ao 2012 la empresa presento un mayor costo en los insumos para los diversos negocios

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4.5 Estados De Situacin Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2012 Y 31 De Dic. De 2011 (En Miles De Pesos M$)

31.12.2012 M$ ACTIVOS Activos corrientes: Efectivo y equivalentes al efectivo Otros activos financieros corrientes Otros activos no financieros corrientes 62.104.807 5.735.072 9.697.122

31.12.2011 M$

122.746.872 17.335.509 6.030.533 135.226.455

Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 152057029 corrientes Cuentas por cobrar a entidades relacionadas, 894.528 corrientes Inventarios corrientes Activos biolgicos corrientes Activos por impuestos corrientes TOTAL ACTIVOS CORRIENTES Activos no corrientes: Otros activos financieros no corrientes Cuentas por cobrar no corrientes 3.133.852 1.010.595 165.456.854 204.673.845 16.958.750 617.578.007

726.676

147.472.337 184.644.890 15.380.401 629.563.673

3.007.819 457.697 12.796.401

Inversiones contabilizadas utilizando el mtodo de la 11.469.266 participacin Activos intangibles distintos de la plusvala Plusvala Propiedades, planta y equipo Activos biolgicos no corrientes Activos por impuestos corrientes, no corrientes Activos por impuestos diferidos TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS Pasivos corrientes: Otros pasivos financieros corrientes 202.366.086 18.384.723 30.134.750 659.175.834 11.459.239 18.130.678 56.222.900 809.121.837

16.862.269 30.134.750 821.324.493 13.242.654 13.484.702 5.672.527 916.983.312

1.426.699.844 1.546.546.985

225.683.842 106.918.596

Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas 141.264.944 por pagar Cuentas por pagar a entidades relacionadas, 3.190.913 corrientes 37

11.391.410

Otras provisiones a corto plazo Pasivos por impuestos corrientes, corrientes Provisiones empleados TOTAL PASIVOS CORRIENTES Pasivos no corrientes: Otros pasivos financieros no corrientes Cuentas por pagar no corrientes Pasivo por impuestos diferidos TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS Patrimonio: Capital emitido Ganancias (prdidas) acumuladas Otras reservas PATRIMONIO PROPIETARIOS DE LA CONTROLADORA PARTICIPACIONES NO CONTROLADORAS TOTAL PATRIMONIO TOTAL PATRIMONIO Y PASIVOS ATRIBUIBLE A corrientes por beneficios a los

14.340.708 242.430

2.916.165 4.748.142

14.653.822 376.058.903

10.561.842 362.219.997

300.994.045 3.507.854 102.516.431 407.018.330 783.077.233

283.221.849 3.950.641 85.542.694 372.715.184 734.935.181

683.412.291 23.693.579 64.185.955 LOS 642.919.915

683.412.291 185.521.759 57.977.086 810.956.964

702.696 643.622.611

654.840 811.611.804

1.426.699.844 1.546.546.985

38

4.6 Estados De Situacion Financiera Consolidados Al 31 De Dic. De 2010 Y 31 De Dic. De 2009 (En Miles De Pesos - M$)

31.12.2010 M$ ACTIVOS Activos Corrientes Efectivo y equivalentes al efectivo Otros activos financieros corrientes Otros activos no financieros corrientes Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar Cuentas por cobrar a entidades relacionadas Inventarios Activos biolgicos Activos por impuestos corrientes Total activos Corrientes Activos No Corrientes Otros activos financieros no corriente Derechos por cobrar no corrientes Cuentas por cobrar a entidades relacionadas Inv. en Soc. Contabilizadas por el mtodo de la part. Activos intangibles, distintos de la plusvala Plusvala Activos biolgicos Propiedades, planta y equipo Activos por impuestos diferidos Total activos No Corrientes TOTAL ACTIVOS PATRIMONIOS Y PASIVOS Pasivos Corrientes Otros pasivos financieros corrientes 131.234.990 6.638.121 10.204.121 1.888.125 10.285.713 10.977.547 13.567.392 10.044.267 726.059.016 18.903.507 808.567.809 1.211.377.006 24.463.030 25.186.587 8.491.117 120.278.071 718.039 79.389.893 135.799.343 8.483.117 402.809.197

31.12.2009 M$

75.359.223 11.292.807 4.506.599 106.331.363 33.498.489 82.473.192 113.229.557 23.876.032 450.567.262

22.931.036 759.822 90.828.021 10.828.912

10.727.503 10.533.575 744.662.622 29.818.661 921.090.152 1.371.657.414

171.384.169 68.265.919 12.478.561 101.156 8.626.690 260.856.495

Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 74.291.891 Cuentas por pagar a entidades relacionadas corrientes Pasivos por impuestos corrientes Otras provisiones corrientes Total Pasivos Corrientes Pasivos No Corrientes Otros pasivos financieros no corrientes Cuentas corrientes 39 por pagar a entidades relacionadas no 33.223 144.858.981 24.706.475 132.403 10.691.398 241.057.157

218.385.041

36.482.243

Pasivos por impuestos diferidos

81.191.313

76.868.541 4.795.326 336.531.151 597.387.646

Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar 8.834.040 Total Pasivos No Corrientes TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital emitido Ganancias (prdidas) acumuladas Otras reservas 683.412.291 75.143.556 58.673.196 234.917.557 475.974.714

683.412.291 1.915.874 66.444.920 747.941.337

PATRIMONIO ATRIBUIBLE A LOS PROPIETARIOS 699.882.651 DE LA CONTROLADORA PARTICIPACIONES NO CONTROLADORAS TOTAL PATRIMONIO TOTAL PATRIMONIOS Y PASIVOS 35.519.641 735.402.292 1.211.377.006

26.328.431 774.269.768 1.371.657.414

40

4.7 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Aos Terminados El 31 De Dic. De 2012 Y 2011 (En Miles De Pesos - M$)

01.01.2012 31.12.2012 M$ Ganancias (perdida) Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas GANANCIA BRUTA Gastos de distribucin Gastos de administracin Otras ganancias (gastos) Ingresos financieros Costos financieros Participacin en asociadas

01.01.2011 31.12.2011 M$

1.167.175.712 1.119.260.104 934.106.560 233.069.152 144.014.784 55.264.654 217.409.883 1.362.154 10.414.140 contabilizadas 565.904 800.710.673 318.549.431 125.150.684 49.316.715 1.970.591 749.787 6.574.930 581.685

por el mtodo de la participacin Diferencia de cambio GANANCIA (PERDIDA) ANTES DE IMPUESTO Gastos por impuesto a las ganancias Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas Ganancia procedente de operaciones descontinuadas GANANCIA (PERDIDA) DEL EJERCICIO Ganancia (perdida) atribuible a Ganancia, atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia (prdida) atribuible a los propietarios no 381.077 161.447.103 361.086 110.739.289 161.828.180 110.378.203 161.447.103 110.739.289 817.232 194.055.291 32.608.188 161.447.103 5.921.715 133.724.080 22.984.791 110.739.289

controladores GANANCIA Ganancia (perdida) por accin bsica - controlador Ganancia por accin bsica en operaciones continuadas

9,62

6,56

41

4.8 EE.RR. Consolidados Por Funcion Por Los Aos Terminados El 31 De Dic. De 2010 Y 2009 (En Miles De Pesos - M$)

01.01.2010 31.12.2010 M$ GANANCIAS (PERDIDA) Ingresos de actividades ordinarias Costo de ventas GANANCIA BRUTA Gastos de distribucin Gastos de administracin Otras ganancias (gastos) Ingresos financieros Costos financieros 949.846.929 682.274.819 267.572.110 -92.976.570 -61.877.232 -12.761.941 887.897 -7.143.863

01.01.2009 31.12.2009 M$

901.211.737 -749.283.373 151.928.364 -77.568.781 -65.170.496 -25.435.678 3.246.668 -13.398.151 -188.671

Participacin en prdida de asociadas contabilizadas -577.947 por el mtodo de la participacin Diferencia de cambio GANANCIA ANTES DE IMPUESTO Gastos por impuesto a las ganancias Ganancia (prdida) procedente de operaciones continuadas Ganancia procedente de operaciones descontinuadas GANANCIA GANANCIA (PERDIDA) ATRIBUIBLE A Ganancia, atribuible a los propietarios de la controladora Ganancia(prdida) controladores GANANCIA atribuible a los propietarios no 5.411.595 82.471.025 77.059.430 82.471.025 7.576.095 100.698.549 -18.227.524 82.471.025

-75.399 -26.662.144 5.987.637 -20.674.507

-20.674.507

-1.915.874

-18.758.633 -20.674.507

GANANCIA (PERDIDA) POR ACCION BASICA - CONTROLADOR Ganancia por accin bsica en operaciones continuadas GANANCIA (PERDIDA) POR ACCION DILUIDAS Ganancia diluida por accin procedente de operaciones continuadas Ganancia (prdida) Coberturas del flujo de efectivo Ganancias (prdidas) por coberturas de flujo de 90.655 2.456.261 4,48 82.471.025 -0,11 -20.674.507 4,48 -0,11

efectivo, antes de impuestos Diferencia de cambio por conversin Ganancias (prdidas) por diferencias de cambio TOTAL OTRO RESULTADO INTEGRAL, ANTES DE IMPUESTOS

1.383.448

-26.140.816

1.474.103

-23.684.555

42

COBERTURA DE FLUJO DE EFECTIVO IMPUESTO A LAS GANANCIAS RELACIONADO CON COMPONENTES

DE OTRO RESULTADO INTEGRAL Impuesto a las ganancias relacionado con coberturas de flujo de efectivo de otro resultado integral SUMA DE IMPUESTOS A LAS GANANCIAS CON -15.411 1.458.692 83.929.717 -417.564 -24.102.119 -44.776.626 -15.411 -417.564

RELACIONADOS COMPONENTES DE OTRO RESULTADO INTEGRAL OTRO RESULTADO INTEGRAL RESULTADO INTEGRAL TOTAL RESULTADO INTEGRAL ATRIBUIBLE A:

Resultado integral atribuible a los propietarios de la controlador 78.518.122 -22.328.690 -22.447.936 44.776.626

Resultado integral atribuible a los propietarios no controlador 5.411.595 RESULTADO INTEGRAL TOTAL 83.929.717

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Bibliografa Libro de finanzas Fundamentos de la administracin financiera James C. Van Horne. Memoria Anual 2010-2011 y 2011- 2012

Web grafa

http://www.feller-rate.cl/general2/comunicados/corporaciones/cpagrosuper1307.pdf

http://www.agrosuper.com/wpcontent/uploads/2012/07/Agrosuper_CA_OCT.26.2011_T_OCT .26.201721.pdf

http://www.fitchratings.cl/Upload/Agrosuper_CA_JUL.05.2013_T_JUL.05.pdf

http://www.svs.cl/sitio/mercados/entidad.php?auth=&send=&mercado=V&rut=76129263&gru po=&tipoentidad=RVEMI&vig=VI&row=AAAUvUABfAAAAkhAAi&control=svs&pestania=1 http://www.agrosuper.com/

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