1

Mục lục
1. Mở đầu ............................................................................................................................ 12
2. Nội dung của Kaizen ....................................................................................................... 13
2.1. Một số khái niệm quan trọng về Kaizen ................................................................. 13
2.1.1. Kaizen và quản lý............................................................................................ 13
2.1.2. Sự liên quan giữa QC và Kaizen ..................................................................... 15
2.1.3. Kaizen và TQM............................................................................................... 16
2.1.4. Kaizen và hệ thống đề xuất ............................................................................. 16
2.1.5. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả ............................. 17
2.1.6. Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA .................................................. 18
2.1.7. Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu .................................................... 20
2.1.8. Làm việc với dữ liệu thực tế ........................................................................... 20
2.1.9. Coi quá trình tiếp theo là khách hàng ............................................................. 21
2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông .................... 22
2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen ................................................ 22
2.2.2 Kaizen và đo lường ................................................................................................ 24
2.3 Gemba Kaizen ............................................................................................................... 25
2.3.1 Khái niệm ............................................................................................................... 25
2.3.2. Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý .................................................................... 26
2.3.3. Ngôi nhà của Gemba ............................................................................................. 27
2.3.4. Tiêu chuẩn hóa ...................................................................................................... 29
2.3.5. 5S .......................................................................................................................... 30
2.3.6. Loại bỏ lãng phí .................................................................................................... 31
3. Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen .............................................................. 39
3.1. Nguyên tắc thực hiện Kaizen .................................................................................. 39
3.2. Phương thức thực hiện Kaizen ................................................................................ 39
3.2.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục ......................................................................... 40
3.2.2.Giải quyết vấn đề cải tiến liên tục .......................................................................... 40
3.2.3. Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục ................................................................... 41
3.2.4. Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen .................................................. 41

2
 3.2.5. Khen thưởng ........................................................................................................ 41
3.2.6. Các bước thực hiện Kaizen ................................................................................... 42
4. Một số ví dụ và gợi ý về Kaizen. .................................................................................... 46

3
 DANH SÁCH 100 WEBSITE VỀ KAIZEN

STT Tên Website Ghi chú

http://www.kaizen-institute.com
1 Kaizen Institute

Kaizen - The Japanese Strategy of http://www.1000ventures.com/business_

2
Continuous Improvement guide/mgmt_kaizen_main.html
http://www.acsco.com/webinarrecording
3 Kaizen Web Site Management
s.htm#Kaizen
http://www.nangsuatchatluong.vn
4 Nang suat chat luong.vn

5 Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen

KAIZEN the way of continuous http://membres.lycos.fr/hconline/kaizen_

6
improvement us.htm#exemples
Kaizen wealth managerment/continuous
7 http://www.kaizenwmwp.com/
improment
http://www.reformingprojectmanagemen
8 Gemba project kaizen
t.com/2005/12/04/565/

9 Kaizen managerment & production ltd http://www.kaizenmanagement.co.uk/

10 Kaizen managerment consulting Co.,Ltd. http://www.kaizen-mc.com/profile/

Kaizen: The Japanese Strategy of

http://www.1000ventures.com/business_
11 Continuous Improvement
guide/mgmt_kaizen_main.html

http://www.kaizenmgtsys.com/index.php
12 Kaizen managerment systems Inc ?option=com_content&task=view&id=1
3&Itemid=27
http://www.valuebasedmanagement.net/
13 Kaizen phylosophy and kaizen method
methods_kaizen.html

4
14 Kaizen manegement cosnulting http://www.kaizenniagara.com/

http://www.ksbm.org.in/
15 Kaizen School of Business Management

http://www.think-
16 Think differently differently.org/2007/06/kaizen-and-idea-
management-systems.html
http://www.mrotoday.com/mro/archives/
17 MRO Today
exclusives/Kaizen.htm
Small Business Management Software
18 http://www.kaizenflo.co.uk/default.htm
Solutions
http://www.gembapantarei.com/2008/07/
Lean Manufacturing Blog, Kaizen Articles
19 is_it_kaizen_or_just_good_management.
and Advice | Gemba Panta Rei
html
http://www.mindtools.com/pages/article/
20 Mind tools
newSTR_97.htm
http://www.business.com/directory/mana
21 Kaizen business.com gement/consulting_services/business_per
formance_improvement/kaizen/
http://www.superfactory.com/topics/kaiz
22 Supperfactory
en.html
http://www.systems2win.com/solutions/
23 Systems32win kaizen.htm

INNOVA Quality Management Consulting

24 http://www.iso.com.vn/
Co., Ltd

25 Vinaview.net http://vinaview.net/

http://www.qas.vn/trangcon.php?a=ctdic
26 QAS
hvu_fai&id=1

5
27 Gemba Research http://www.gemba.com/

http://www.shingijutsu-
28 Shingijutsu global conlsulting
global.com/seminars.html

29 Saferpak http://www.saferpak.com/kaizen.htm

30 Gemba.ru http://gemba.ru/

http://www.neqc.org/seminars/seminars/
31 American society for quality
CourseCode109.asp

32 KaizenInvestments.com http://www.kaizeninvestments.com/

http://www.lasvegasseminars.com/team-
33 Lasvegasseminars.com building-workshop.htm

http://cpe.wpi.edu/Individual/Workshops
34 Professional Workshop
/kaizen.html
http://www.sixthsigma.com/kaizenimpl.
35 Kaizen Implement
htm
http://www.emsstrategies.com/dd060104
36 EMS Consulting Group
article1.html
http://www.oracle.com/technology/pub/a
37 Oracle Technology Network rticles/dev2arch/2008/05/kaizen-bpm-
agile.html
http://www.leanbusiness.ie/about_lean/le
38 Lean Bussiness System
an_principles/lean_toolkit.html
http://www.blogcatalog.com/blog/japan-
39 Japane Kaizen Blog
kaizen
http://www.iowadnr.gov/land/ust/kaizen.
40 IowaDNR Land Quality
html

6
 http://www.kaizenlifecoach.com/KAIZE
41 Kaizen life coach
N.html
http://www.highbeam.com/doc/1G1-
42 Highbeam
177818761.html
http://www.implement-lean-
43 Implement lean manufacturing
manufacturing.com/kaizen.html
http://www.superfactory.com/articles/fea
44 Superfactory tured/2006/0609-hamilton-what-is-
kaizen.html
http://www.gembapantarei.com/2007/06/
45 Gemba panta rei the_top_10_suggestion_system_stumble
s_and_how_to_a.html
http://www.kaizen-
46 Kaizen analytics analytics.com/2008/09/good-practices-
integrating-content.html
http://www.shingijutsu-
47 Shingijutsu Global
global.com/kaizen.html
http://www.saveyourfactory.com/factory
48 Save Your Factory
_portal/implementing-kaizen.html
http://www.continuousimprovements.co
49 Continuous Improvements
m/feedback.html
http://dictionary.bnet.com/definition/kaiz
50 Bnet
en.html
http://www.economy-
51 Economy Point
point.org/k/kaizen.html
http://www.witiger.com/internationalbus
52 Witiger
iness/kaizen.htm
http://johnisagrownup.blogspot.com/200
53 Grown up Thinking
8/05/kaizen-in-practice.html

54 Solution for Lean manufacturing http://www.leantek.com.au/KAIZEN_in

7
 _practice.html

http://www.tpmonline.com/Ebooks/samp
55 Papa Kaizen
lekaibook.htm
http://www.1000advices.com/guru/proce
56 1000advices
sses_kaizen_quick-easy.html
http://www.bizmanualz.com/information
/2007/08/13/making-small-
57 Bizmanualz
improvements-using-a-kaizen-
system.html
http://www.entrepreneur.com/tradejourn
58 Entrepreneur
als/article/184453149.html
http://www.valuebasedmanagement.net/
59 Valuebasedmanagement
methods_kaizen.html
http://www.12manage.com/methods_kai
60 12manage
zen.html
http://www.themuseisin.com/coaching.ht
61 Themuseisin
ml
http://www.gembapantarei.com/2007/02/
62 Gembapantarei how_much_should_we_pay_for_kai.htm
l
http://www.kaizensushibar.com/Kaizen.
63 Kaizensushibar
html
http://www.emsstrategies.com/dd060104
64 Emsstrategies
article1.html
http://www.emeraldinsight.com/Insight/v
iewContentItem.do;jsessionid=54430909
65 Emeraldinsight
66EC3DCA82E73312A12B3023?conten
tType=Article&contentId=1793382
http://ask.reference.com/web?q=Kaizen+
66 Reference
Accounting&qsrc=2892&l=dir&o=1060

8
 1

Critical success factors for human http://ideas.repec.org/a/eee/proeco/v117y

67 resource outcomes in Kaizen events. 2009i1p42-65.html

http://www.css-
68 Certify security solution.
security.com/security_kaizen_faq.html

69 Kaizenenviro http://www.kaizenenviro.com/team.html

http://www.sixthsigma.com/kzn/kzn9.ht
70 Sixthsigma
m
http://www.gembutsu.com/lean_resource
71 Gembutsu
s.html
http://www.1000ventures.com/business_
72 1000ventures
guide/glossary_lean_kaizen.html

73 Lean manufacturing solution Inc http://www.lmsi.ca/kaizen.htm

http://www.articlealley.com/article_2012
74 Articlealley
08_15.html
http://www. goihata.com/en/lean-
75 Goihata
manufacturing/
http://www.buzzle.com/articles/kaizen-
76 Buzzle lean-manufacturing-continuous-
improvement.html
http://www.continuousimprovements.co
77 Continuousimprovements
m/
http://www.pivotalresources.com/service
78 Pivotalresources
s/ce-kaizen-events.html
http://www.bmgi.com/eNewsletter/Sept/
79 Bmgi
New.html

9
 http://www.bevalengineering.com/Kaize
80 Bevalengineering
n.html
http://prod.informaworld.com/smpp/cont
81 Informaworld ent~content=a727341702~db=all~order=
page
http://www.pivotmc.com/KaizenEvent.ht
82 Pivotmc
ml
http://www.leanbusiness.ie/about_lean/le
83 Leanbusiness
an_principles/lean_toolkit.html
http://cpe.wpi.edu/Individual/Workshops
84 Wpi
/kaizen.html

85 Leanmasters http://www.leanmasters.com/kaizen.html

86 Nomoremuda http://www.nomoremuda.com/id17.html

http://www.sixsigmablog.org/2005/09/re
87 Sixsigmablog
port_on_a_six.html
http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199
88 Goliath
-7733210/Kaizen.html
http://elegantcode.com/2008/09/27/chan
89 Elegantcode
ging-source-control-as-a-kaizen-event/
http://leanworkshops.com/kaizeneventw
90 Leanworkshops
orkshop.html
http://www.implement-lean-
91 Implement lean manufacturing
manufacturing.com/kaizen.html
http://hubpages.com/hub/Kaizen-blitz-
92 Hubpages
events-deliver-quick-savings
http://www.pivotmc.com/SixSigmaCertif
93 Pivotmc
icatePrograms.html
http://leansixsigmasource.com/2009/02/2
94 Leansixsigmasource
5/3-ways-to-start-your-next-kaizen-

10
 event/

95 Kaizenlifecoach http://www.kaizenlifecoach.com/5S.html

http://www.forac.ulaval.ca/Tutoriels/Out
96 Forac
ilsPME/Kaizen/5S.html

97 World class manufacturing http://wcm.nu/5S/5S_3.html

98 1stcourses http://www.1stcourses.com/kaizen.html

http://www.shumaonline.com/kaizen_mu
99 Shumaonline
da.html
http://www.acuityinstitute.com/kaizen.ht
100 Acuityinstitute
ml

11
1. Mở đầu
Kaizen là gì?

Kaizen là một từ của Nhật được kết hợp bởi hai từ “Kai”, có nghĩa là “liên tục” và
“Zen” có nghĩa là “cải tiến”. Vì vậy Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục.

LIÊN TỤC

CẢI TIẾN LIÊN TỤC

KAIZEN
CẢI TIẾN

Triết lý của Kaizen cho rằng cách sống của chúng ta bao gồm cuộc sống trong
công việc, cuộc sống xã hội, cuộc sống gia đình luôn là những nỗ lực cải tiến không
ngừng. Mặc dầu những cải tiến khi thực hiện Kaizen là nhỏ và mang tính từ từ, nhưng
những kết quả mà Kaizen lại đem lại rất lớn nếu áp dụng Kaizen một cách hợp lý.
Khái niệm này hết sức hiển nhiên đối với người Nhật đến nỗi họ thậm chí thường là
không nhận ra mình đang sở hữu nó. Kaizen đã, đang và sẽ mãi còn đóng góp vô cùng
lớn đối với những thành công của Nhật Bản.

12
 Cải tiến ở đây được thực hiện với tất cả mọi người bao gồm từ giám đốc đến công
nhân. Kaizen gắn với nỗ lực của con người, dựa trên tinh thần cải tiến liên tục để
“ngày hôm nay phải tốt hơn hôm qua và ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay”

2. Nội dung của Kaizen

2.1. Một số khái niệm quan trọng về Kaizen
2.1.1. Kaizen và quản lý
Kaizen có hai chức năng chính là duy trì và cải tiến.

Mục tiêu của chức năng duy trì là duy trì kỹ thuật, quản lý và tiêu chuẩn vận hành.
Chức năng cải tiến nhằm vào công việc cải tiến các tiêu chuẩn hiện hành.

CẢI TIẾN

DUY TRÌ

13
 Với chức năng duy trì, trước hết nhà quản lý phải thiết lập được chính sách,
nguyên tắc, hướng dẫn, thủ tục cho tất cả các hoạt động chính và sau đó thực hiện
công việc theo hướng đảm bảo mọi người tuân theo chu trình SOP.

Với chức năng cải tiến, công việc quản lý liên tục hướng vào việc cải tiến những
tiêu chuẩn hiện hành, cho đến khi chúng tốt nhất và sau đó được thiết lập ở mức cao
hơn.

Ở cấp quản lý càng cao thì người quản lý sẽ liên quan càng nhiều tới công việc đổi
mới. Ở cấp dưới cùng, một người thợ chưa qua đào tạo sẽ làm việc với máy móc
thông qua những sự chỉ dẫn. Tuy nhiên, một khi đã thành thạo với công việc của mình
thì anh ta sẽ bắt đầu nghĩ đến việc cải tiến nó, anh ta sẽ bắt đầu đóng góp ý tưởng để
cải tiến công việc của mình theo những ý kiến của bản thân hoặc của nhóm.

Quản lý cấp cao Đổi mới

Quản lý cấp giữa Kaizen

Giám sát viên
Duy trì
Công nhân

14
Quản lý cấp cao Quản lý cấp giữa Giám sát viên Công nhân

Lựa chọn và hỗ trợ Phân nhóm và thực Trình bày các kế hoạch Tham gia vào các
Kaizen. hiện các mục tiêu cho Kaizen và cung cấp nhóm cải tiến

Thiết những Kaizen theo sự chỉ các hướng dẫn cho công nhỏ.
lập
chính sách và mục đạo của cấp trên. nhân. Liên quan đến
tiêu của Kaizen. Thiết lập, duy trì và Tăng cường sự liên lạc Kaizen thông qua

Xây dựng hệ thống, nâng cấp các tiêu với công nhân và duy trì hệ thống đề xuất
chuẩn. tinh thần làm việc của và các hoạt động
hỗ trợ cho Kaizen.
Làm cho các nhân họ. nhóm.

viên của mình luôn Hỗ trợ những hoạt động Liên tục hoàn
duy trì tinh thần nhóm nhỏ hệ thống đề thiện bản thân để
Kaizen. xuất cá nhân. trở thành người
giải quyết vấn đề
Giúp đỡ nhân viên
tốt hơn.
nâng cao tay nghề và
phương pháp giải Nâng cao kỹ năng
quyết các vấn đề. trong công việc.

Vai trò của từng cấp đối khi thực hiện Kaizen

Cả hai chức năng duy trì và cải tiến này cần được phối hợp nhịp nhàng, qua lại, hỗ trợ lẫn
nhau.

2.1.2. Sự liên quan giữa QC và Kaizen

Điểm bắt đầu để cải tiến là khi nhận thấy được những gì cần phải cải tiến. Điều
này đến được khi phát hiện ra các lỗi trong sản xuất. Nếu không phát hiện được lỗi thì
sẽ không có gì cần phải cải tiến. Thỏa mãn với những gì mình đang làm được chính là
kẻ thù của Kaizen.Vì vậy mà Kaizen luôn nhấn mạnh vào việc nhận thức các vấn đề
phát sinh và tìm ra nguyên nhân của vấn đề.
Một khi vấn đề đã được phát hiện thì nó cần phải được giải quyết. Chính vì vậy
mà Kaizen cũng là một quá trình giải quyết các vấn đề. Trong thực tế, Kaizen cần

15
phải áp dụng nhiều công cụ giải quyết vấn đề, càng ngày thì cấp độ cải tiến càng được
nâng cao cùng với những vấn đề đã được giải quyết, vì vậy Kaizen luôn cần được tiêu
chuẩn hóa.
Chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà còn liên quan đến cách
làm việc của con người, cách máy móc được vận hành và sự liên quan giữa quá trình
và hệ thống.
Quản lý chất lượng thoạt đầu chỉ nhằm áp dụng cho quá trình sản xuất, chủ yếu
là nhằm xác định các lỗi của sản phẩm. Nhưng không lâu sau đó người ta đã nhận
thức được rằng như vậy thì công việc kiểm tra chất lượng không đem lại gì cho việc
cải tiến chất lượng của sản phẩm và như thế cần phải đưa chất lượng sản phẩm vào
trong quá trình sản xuất.
QC đã trở thành một công cụ của Kaizen và liên quan đến tất cả mọi người trong
công ty.
2.1.3. Kaizen và TQM
Nhiều người vẫn hiểu cụm từ “kiểm soát chất lượng” là kiểm soát chất lượng của
sản phẩm. Ở phương Tây, QC chỉ liên quan đến sản phẩm đã hoàn chỉnh và khi QC
được đem ra bàn luận thì các nhà quản lý thường không hứng thú và cho rằng minh
chẳng có gì phải làm với nó.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM), là một
phương pháp quản lý của một tổ chức định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham
gia của mọi thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách
hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. TQM không
ngừng trải qua những thay đổi và cải tiến đó cũng là con đường chính dẫn đến Kaizen.
2.1.4. Kaizen và hệ thống đề xuất
Những nhà quản lý Nhật Bản luôn luôn tập trung vào việc lôi kéo nhân viên của
mình vào Kaizen thông qua những đề xuất.

16
 Các anh chị hãy đề
xuất ý tưởng để sau
này tôi sẽ thực hiện

Chán quá,
đừng nghe
theo, mình có
được gì đâu.

Một đặc trưng trong sự quản lý của người Nhật Bản là nó tạo ra một số lượng
khổng lồ các đề xuất từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi,
đánh giá những đề xuất này. Vì vậy, không có gì thấy lạ khi thấy các nhà quản lý của
cấp cao của Nhật Bản thường dành cả ngày để theo dõi các báo cáo từ các chu trình
quản lý chất lượng và khen thưởng nhân viên theo những tiêu chuẩn đã được định
trước. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất
của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động
lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ
đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn.
Ông Eiji Toyoda, chủ tịch công ty Toyota Motor nói: “Một trong những đặc trưng
của người công nhân Nhật Bản là họ sử dụng trí óc không thua kém gì đôi bàn tay
của mình. Những người công nhân của của chúng tôi cung cấp 1.5 triệu đề xuất mỗi
năm và 95% trong số đó đã được ứng dụng”
2.1.5. Kaizen tập trung vào quá trình chứ không phải là kết quả
Kaizen nuôi dưỡng cách suy nghĩ định hướng vào quá trình bởi vì chỉ khi quá trình
được cải tiến thì kết quả mới thực sự được cải thiện. Do đó, việc không đạt được kết

17
quả đề ra đồng nghĩa với sự thất bại, sai sót trong việc thiết kế quá trình. Cho nên, cấp
quản lý cần phải xác định và sửa chữa các lỗi dựa trên cơ sở sửa chữa quá trình.

2.1.6. Kaizen vận dụng chu trình PDCA và SDCA

Chu trình PDCA

Chu trình PDCA là một chuỗi các hoạt động theo đuổi mục tiêu cải tiến. Nó được
bắt đầu bằng việc nghiên cứu tình trạng hiện tại, cùng với tất cả các dữ liệu đã được
thu thập nhằm vạch ra kế hoạch cải tiến, một khi kế hoạch đã được hoàn thành thì chu
trình PDCA sẽ được tiến hành. Sau đó sự tiến hành này sẽ được kiểm tra để xem nó
có thực sự đem lại cải tiến như đã dự định hay không. Sau khi cuộc thử nghiệm đã
được thành công thì một hoạt động cuối cùng giống như một phương pháp tiêu chuẩn
hóa được thực hiện nhằm đảm bảo phương pháp cải tiến mới được đưa ra sẽ được
thực hiện một cách liên tục để duy trì được sự cải tiến.

Bước đầu tiên của Kaizen là áp dụng chu trình bánh xe PDCA để đảm bảo tính
liên tục các hoạt động Kaizen trong việc theo đuổi chính sách “duy trì và cải tiến tiêu
chuẩn”. Đây là một trong những khái niệm quan trọng nhất của quản lý theo quá trình.

Các giai đoạn của chu trình PDCA

Giai đoạn hoạch định (Plan): đề ra các mục tiêu cải tiến và các kế hoạch hành
động để đạt được mục tiêu bằng các công cụ như: 7 công cụ QC, giản đồ Pareto…

Giai đoạn thực hiện (Do): triển khai kế hoạch.

Giai đoạn kiểm tra (Check): kiểm tra xem việc triển khai có được thực hiện như kế
hoạch đề ra hay không và đưa ra các giải pháp hiệu chỉnh.

Giai đoạn hiệu chỉnh (Act): thực hiện các hiệu chỉnh và tiêu chuẩn hóa các thủ tục
mới để đề phòng vấn đề xuất hiện trở lại hoặc đề ra các muc tiêu cho các cải tiến mới.

18
 Chu trình PDCA được vận hành liên tục, chu trình này tiếp nối chu trình khác với
mục tiêu ngày càng cao hơn, không bao giờ bằng lòng với hiện tại. Mục đích cuối
cùng của việc áp dụng chu trình PDCA là để cải tiến quá trình hiện tại vì thông
thường nhân viên thường thích duy trì hiện trạng và không có quyền đưa ra các cải
tiến. Cho nên, cấp quản lý phải là người khởi xướng chu trình PDCA bằng cách liên
tục đưa ra các mục tiêu có tính thách thức.

Chu trình SDCA

Khi áp dụng chu trình PDCA vào một quá trình thì đòi hỏi quá trình đó đã nằm
trong trạng thái hoạt động ổn định. Vì nếu quá trình đó chưa ổn định thì mọi hoạt
động cải tiến chỉ mang tính chất “chữa cháy”.

Để tạo sự ổn định cho một quá trình nào đó thì công cụ chính là chu trình SDCA.

19
 Mỗi khi có vấn đề xuất hiện trong quá trình hiện tại thì các câu hỏi sau đây cần
được giải đáp:

Có phải điều đó xảy ra vì không đúng tiêu chuẩn?

Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không được tuân thủ?

Có phải điều đó xảy ra vì tiêu chuẩn không phù hợp?

Vì vậy, chỉ sau khi SDCA đã được thực hiện và quá trình đã đi vào hoạt động ổn
định thì chu trình PDCA mới được áp dụng để cải tiến quá trình hiện tại. Như vậy hai
chu trình SDCA và PDCA là hai quá trình nối tiếp nhau không ngừng nghỉ.

2.1.7. Kaizen đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu

Các mục tiêu như chất lượng, chi phi và giao hàng đúng thời hạn luôn được ưu
tiên hàng đầu. Tuy nhiên, cho dù giá cả và giao hàng có tốt thế nào đi chăng nữa thì
công ty cũng vẫn sẽ không cạnh tranh được nếu hàng kém chất lượng. Do đó, vấn đề
chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu.
2.1.8. Làm việc với dữ liệu thực tế

20
 Kaizen là quá trình giải quyết vấn đề. Do đó, để có thể hiểu vấn đề một cách chính
xác và giải quyết được thì điều quan trọng là cần phải nhận dạng vấn đề một cách thấu
đáo. Muốn vậy thì các dữ liệu phải được thu thập và phân tích một cách rõ ràng.
2.1.9. Coi quá trình tiếp theo là khách hàng
Tất cả các công việc là tập hợp của một quá trình, mỗi nhà sản xuất có một nhà
cung cấp và một khách hàng riêng. Nguyên liệu được cung cấp bởi quá trình A (nhà
cung cấp) sẽ tiếp tục được thực hiện và cải tiến trong quá trình B (người sản xuất) và
sau đó chuyển sang cho quá trình C (khách hàng). Quá trình tiếp theo phải được xem
như một khách hàng bao gồm có khách hàng nội bộ (trong công ty) và khách hàng
bên ngoài (thị trường).

Good! Good!
Good! Good!

Nếu thực hiện tốt việc coi quá trình tiếp theo là khách hàng thì ta thấy rất rõ là
quá trình sản xuất trong công ty diễn ra rất trôi chảy và chắc chắn là khách hàng bên
ngoài sẽ nhận được sản phẩm tốt.

21
 2.2 Sự khác biệt giữa phương pháp quản lý ở phương Tây và phương Đông
2.2.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen
Sự khác biệt giữa đổi mới và Kaizen được thể hiện qua sự tiến triển của công ty.
Trong khi các công ty Nhật thường thiên về phương cách tiến hành Kaizen thì ở các
công ty của Mỹ, đổi mới luôn được ưa chuộng.
Đổi mới được đặc trưng bởi những thay đổi lớn được mang lại thông qua những
đột phá trong công nghệ, những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất.
Trong khi đó, Kaizen được tiến hành từ từ và kết quả mang lại của Kaizen thường
không thể hiện ngay tức thì.
Đổi mới đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, công nghệ cao cấp, chỉ được thực hiện bởi
những người đứng đầu và thường chỉ xảy ra một lần. Kaizen lại không cần phải đầu tư
lớn, để thực hiện Kaizen chỉ cần những kỹ thuật đơn giản, Kaizen được thực hiện bởi
tất cả các thành viên trong công ty và được thực hiện không ngừng.

Một hệ thống được thiết lập do kết quả của đổi mới, chúng dễ bị suy giảm dần đi
nếu không có sự cố gắng thường xuyên, liên tục và làm cho nó ngày một tốt hơn. Do
đó, khi đạt được một hoạt động đổi mới nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt những
Kaizen theo sau để duy trì nó. Vì Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy trì và cải
tiến nên những hiệu quả của Kaizen mang lại là không ngừng.

22
 Thời gian Thời gian

Mô hình lý tưởng của Kaizen Mô hình lý tưởng của đổi mới

Thời gian

Mô hình thực tế của đổi mới nếu không có Kaizen theo sau

23
 KAIZEN ĐỔI MỚI
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu Ngắn hạn, nhưng có tác
dài và không có tác dụng dụng đột ngột
đột ngột
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn
3. Khung thời gian Liên tục tăng và tăng dần Gián đoạn và không tăng
lên dần
4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và thay đổi
5. Liên quan Mọi người Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến
và nỗ lực của cá nhân
6. Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có Cá nhân
hệ thống
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện Đột phá kỹ thuật, sáng
đại kiến và lỹ thuyết mới
9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ Cần đầu tư lớn nhưng ít
lực lớn để duy trì nỗ lực để duy trì
10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
11. Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và nỗ lực để có Kết quả nhắm vào lợi
kết quả tốt hơn nhuận
12. Lợi thế Áp dụng tốt với nền kinh Thích hợp với nền kinh tế
tế phát triển chậm phát triển nhanh

So sánh đặc trưng giữa Kaizen và đổi mới

2.2.2 Kaizen và đo lường

Một cách để cải tiến chất lượng là cải tiến quá trình sản xuất. Đó chính là lý do tại
sao kiểm tra chất lượng sản phẩm ở Nhật bắt đầu ngay từ việc xem xét sản phẩm từ
giai đoạn xây dựng các tiêu chí chất lượng, trong quá trình sản xuất cho đến giai đoạn
cuối cùng. Điều này có nghĩa là phải xây dựng các tiêu chí chất lượng của sản phẩm
trong suốt các giai đoạn của quá trình sản xuất.
Đo lường năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm là để kiểm tra kết quả, ngoài
ra cần có những nỗ lực vào việc nâng cao năng suất và kiểm tra chất lượng sản phẩm.

24
 Ở nhiều công ty phương Tây, nhiều nhà quản lý không biết rằng có những thứ như
những chỉ số định hướng vào quá trình công việc vì những chỉ số đó chẳng bao giờ có
ở công ty. Những câu hỏi do những nhà quản lý phương Tây đặt ra luôn luôn hướng
vào các kết quả công việc, ví dụ như số hàng bán được hàng tháng, chi phí hàng
tháng, số sản phẩm làm được, lợi nhuận…
Khi các nhà quản lý muốn tìm kết quả cụ thể trong công ty như lợi tức quý, chỉ
tiêu năng suất, chất lượng thì chỉ cần xét xem mục tiêu công ty có đạt được hay
không. Trái lại, khi các nhà quản lý sử dụng thước đo hiệu quả của quá trình để xem
xét những nỗ lực cải tiến thì sẽ ít quan tâm hơn tới kết quả bởi vì quá trình cải tiến
bao giờ cũng từ từ và phát triển từng bước nhỏ.
Để tranh thủ được sự cộng tác, nhà quản lý phải có mối quan hệ chặt chẽ với công
nhân. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa công nhân và các cấp quản lý lại là một vấn đề đối
với các nước ở phương Tây, các nhà quản lý ở phương Tây thường sợ phải nói chuyện
với công nhân và giữa họ và công nhân không có một ngôn ngữ chung.
Đối với Kaizen, cùng nhau chia sẻ, cùng nhau quan tâm và cùng nhau cam kết là
những điều rất quan trọng. Kaizen đòi hỏi nhiều nghi thức, vì cần có những phương
cách để chia sẻ kinh nghiệm, ủng hộ và cam kết với nhau. Đó chính là lý do tại sao
những buổi họp báo cáo kinh nghiệm là rất quan trọng đối với các nhóm chất lượng
(QC).

2.3 Gemba Kaizen

2.3.1 Khái niệm

Gemba là một từ của Nhật có nghĩa là nơi các hoạt động thực tế đang diễn ra.
Trong hoạt động kinh doanh, Gemba được hiểu là nơi diễn ra các hoạt động mang lại
giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Trong lĩnh vực công nghiệp chế tạo, có ba hoạt động chính liên quan trực tiếp đến
việc đem lại lợi nhuận: phát triển, sản xuất và bán hàng. Nếu thiếu những hoạt động
này thì một công ty sẽ không thể tồn tại được. Chính vì vậy, theo nghĩa rộng thì
Gemba là nơi diễn ra ba hoạt động này.

25
 Tuy nhiên theo nghĩa hẹp thì Gemba là nơi mà sản phẩm được tạo ra. Ở Nhật,
Gemba thường được sử dụng theo nghĩa hẹp, bởi vì người Nhật luôn tin rằng khu vực
sản xuất là một vũ đài kinh tế thường không được cấp quản lý quan tâm. Những nhà
quản lý thường coi nhẹ sản xuất và chỉ xem sản xuất đứng thứ hai trong việc đem lại
lợi nhuận. Những nhà quản lý thường quan tâm hơn đối với các lĩnh vực như quản lý
tài chính, tiếp thị, bán hàng và phát triển sản phẩm. Thế nhưng, một khi Gemba hoặc
khu vực sản xuất được các nhà quản lý quan tâm đến thì chúng chính là nơi đem lại
những khả năng không tưởng về việc đem lại lợi nhuận và thành công cho công ty.
Trong lĩnh vực dịc vụ, Gemba là nơi khách hàng liên hệ với những dịch vụ được
cung cấp. Ví dụ như trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, Gemba là những nơi như
hành lang, phòng ăn, phòng khách, quầy tiếp tân, quầy thu ngân…
Vấn đề thường gặp ở các nhà quản lý thích làm việc tại chỗ mình ngồi, tránh xa
những sự kiện đang diễn ra ở Gemba. Hầu hết những nhà quản lý đi tham quan, giám
sát thực tế theo những kế hoạch định sẵn như hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hoặc
thu thập dữ liệu thông qua các báo cáo… như vậy các dữ liệu mà họ có được không
thực sự là những giữ liệu thực tế. Nếu sử dụng các dữ liệu này để giải quyết vấn đề thì
vấn đề đó sẽ không được giải quyết một cách trọn vẹn.
Khi một vấn đề xảy ra, việc đầu tiên của một nhà quản lý là đi đên ngay Gemba và
quan sát. Gemba chính là người thầy của bạn. Khi đến Gemba thì những gì bạn nhận
được là những dữ liệu thực tế.
Gemba kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục tại nơi làm việc.

2.3.2. Mối quan hệ giữa Gemba và quản lý

Giữa Gemba và quản lý có mối tác động qua lại lẫn nhau.

26
 Gemba
Mong đợi của Sự thỏa mãn của
khách hàng Quản lý sự khách hàng
hỗ trợ

Ở mô hình trên, Gemba nằm trên đỉnh của một tổ chức để nhấn mạnh tầm quan
trọng của nó đối với công ty. Vai trò của hoạt động quản lý là phải cung cấp sự hỗ trợ
cho Gemba. Điều đó có nghĩa là quản lý tồn tại để giúp đỡ Gemba thực hiện công
việc tốt hơn bằng cách đáp ứng những đòi hỏi phát sinh từ Gemba.

Mong đợi của Quản lý sự Sự thỏa mãn của

khách hàng khách hàng
kiểm soát

Gemba

Ở mô hình này, hoạt động quản lý nằm trên đỉnh của một tổ chức. Vai trò của hoạt
động quản lý trong trường hợp này là phải quản lý Gemba bằng cách hoạch định
chính sách, các mục tiêu, các vấn đề được ưu tiên giải quyết và chịu trách nhiệm bố trí
các nguồn nhân lực.

2.3.3. Ngôi nhà của Gemba

Hai hoạt động chính diễn ra hằng ngày tại Gemba có liên quan đến con người là
duy trì và cải tiến. Các nhà quản lý của Gemba phải thực hiện các khía cạnh của hai
chức năng này để kết quả đạt được là chất lượng, chi phí và giao hàng đúng thời hạn
(QCD).

27
 Hình trình bày tổng quan về các hoạt động diễn ra ở Gemba nhằm đạt được QCD.
Một khi sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, giá thành rẻ, được cung cấp đúng
thời hạn thì sẽ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng, và sẽ có được sự tín nhiệm của
khách hàng đối với công ty.

28
 Quản lý lợi
nhuận

Quản lý Quản lý Quản lý

chất lượng chi phí hậu cần

Thông tin Máy móc Sản phẩm

Hoạt động
liên lạc thiết bị vật liệu
công nhân

Tiêu chuẩn hóa

Quản lý bằng 5S

Loại bỏ lãng phí

Làm việc theo nhóm Nâng cao tinh thần làm việc Kỷ luật tự giác
Quản lý bằng trực quan Hệ thống đề xuất

Tóm lại Gemba trở thành nguồn để đạt được cải tiến ít tốn kém, khi mà Gemba
chưa được các nhà quản lý quan tâm thì nguồn tài nguyên này vẫn còn bị lãng phí.

2.3.4. Tiêu chuẩn hóa

Tiêu chuẩn có thể được định nghĩa là cách tốt nhất để thực hiện công việc nếu
công việc đó được làm theo đúng tiêu chuẩn. Sản phẩm của một công ty là kết quả
của một chuỗi các quá trình, tiêu chuẩn phải được duy trì tại mỗi một quá trình để
đảm bảo chất lượng sản phẩm. Tiêu chuẩn cũng có thể làm giảm bớt sự tái suất hiện
của các vấn đề.
Để đạt được QCD trong công việc hàng ngày, công ty cần quản lý các nguồn lực
khác nhau một cách đúng đắn. Các nguồn lực này bao gồm nguồn nhân lực, nguyên
vật liệu, thiết bị, vốn và thông tin.
Để quản lý hàng ngày nguồn nhân lực một cách hiệu quả cần phải có các tiêu
chuẩn. Mỗi khi xuất hiện các vấn đề không bình thường các cấp quản lý phải nghiên
cứu, xác minh, tìm ra nguyên nhân, xem xét lại các tiêu chuẩn hiện hành hoặc triển
29
khai một tiêu chuẩn mới để tránh việc vấn đề xuất hiện trở lại. Do vậy, các tiêu chuẩn
trở thành một bộ phận không thể thiếu được của Gemba và Kaizen đóng vai trò tạo
nền tảng để cải tiến hàng ngày.

2.3.5. 5S
5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ
dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng
cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn.
5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S.

30
 Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa

Seiri Sort Sàng lọc

Chọn và loại bỏ những thứ
không cần thiết

Seiton Systematize Sắp xếp

Sắp xếp các đồ vật đúng
chỗ

Seiso Sweep Sạch sẽ

Khu vực làm việc luôn
được vệ sinh

Seiketsu Sanitize Săn sóc

Duy trì nơi làm việc sạch
sẽ và ngăn nắp.

Self- Sẵn Thực hiện 4S trên một cách

Shitsuke tự giác và tập thể
discipline sàng

2.3.6. Loại bỏ lãng phí

Ở Nhật Bản, từ Muda có nghĩa là lãng phí. Tất cả các hoạt động không mang lại
giá trị gia tăng đều là các lãng phí. Con người trong Gemba vừa tạo ra giá trị gia tăng
vừa không tạo ra giá trị gia tăng. Điều này cũng đúng đối với tất cả các nguồn lực
khác, như máy móc, vật tư. Loại bỏ lãng phí chính là một cách thực hiện hiệu quả về
mặt kinh tế nhất để cải tiến năng suất và giảm chi phí vận hành. Kaizen luôn nhấn
mạnh vào việc loại bỏ lãng phí ở Gemba hơn là việc tìm ra những phát minh.

31
 Dưới đây là một số lãng phí thường gặp ở Gemba:
™ Thừa sản phẩm:
Có thể nói đây là một loại lãng phí thường gặp nhất ở tất cả các môi trường sản
xuất. Sản xuất nhiều hơn những gì cần, nhanh hơn mức cần thiết, và trước khi cần,
đây là một hoạt động rất nguy hiểm. Nếu bạn thừa sản phẩm sản phẩm so với yêu cầu
của khách hàng, bạn sẽ phải tốn chi phí để bảo quản những sản phẩm thừa đó.

™ Thời gian chờ:

Đã bao lần bạn thấy cảnh người công nhân phải đứng chờ vật liệu tới để vận hành
máy hay làm việc? Sẽ không có giá trị được tạo ra trong khoảng thời gian đó. Sự lãng
phí này xảy ra khi tất cả các quá trình sản xuất trong công ty hoạt động không đồng
bộ. Thiếu vật liệu, nội dung công việc không cân bằng, tiêu chuẩn và phương pháp
không chính xác, trang thiết bị không tốt, sự chậm trễ trong liên lạc và trao đổi thông
tin, sản phẩm khuyết tật là những yếu tố tạo ra thời gian chờ.

32
 ™ Vận chuyển: ở đây ta có thể thấy rõ hiệu ứng Domino: một lãng phí sinh ra sẽ
phát sinh thêm một lãng phí mới. Thừa sản phẩm sẽ dẫn đến lãng phí vận chuyển.
Nếu sản xuất vượt quá những gì yêu cầu sẽ dẫn đến những sai lầm trong việc kiểm
soát tồn kho, dẫn đến việc nguyên vật liệu được xuất kho một cách không cần thiết.
Quá trình chuyên chở vật liệu đòi hỏi phải có nhân lực, máy móc, công việc giấy tờ,
và dĩ nhiên là tiền bạc.
Lãng phí trong vận chuyển cũng có thể do việc quản lý và kế hoạch công việc
không tốt. Sự yếu kém trong việc sắp xếp các nơi cung cấp nguyên vật liệu là nguyên
nhân dẫn đến quãng đường vận chuyển gia tăng, đó cũng là nguyên nhân dẫn đến lãng
phí vận chuyển.

™ Thừa quá trình:

Thừa quá trình cũng tương tự như thừa sản phẩm, vì nó cũng là những hoạt
động dư thừa không tạo ra giá trị cho sản phẩm. Quá trình bảo quản những sản
phẩm thường là một hoạt động dẫn đến việc dư thừa quá trình.

33
 Bảo quản sản phẩm lặp đi lặp lại có thể xem như một cách để tránh giảm giá trị
sản phẩm. Tuy nhiên, hãy xem một ví dụ sau đây để thấy rõ sự cần thiết phải cân nhắc
các quá trình bảo quản sản phẩm: một tấm bảng chưa đóng khung sẽ được gỡ bỏ bao
bì khi được lấy từ phía nhà cung cấp. Nó lại được đóng gói lại để bảo quản trong kho,
sau đó tấm bảng này lại được đưa lên chuyền lắp ráp chính, nó lại được bóc bao bì, và
bao bọc lại bằng một túi bảo vệ sau khi lắp ráp xong. Cuối cùng, tấm bảng hoàn chỉnh
lại được đem vào phòng kiểm tra, ở đây nó lại được tháo khỏi bao bì để kiểm tra và
sau đó lại được đóng gói lại. Hãy xem tấm bảng này đã được mở và gói bao nhiêu lần,
liệu có cách nào giảm bớt được những quá trình thừa đó không. Quá trình đóng gói có
thể được giảm bớt bằng nhiều cách, như có thể đặt phòng kiểm tra sát ngay với khâu
lắp ráp cuối cùng.
Không có một quá trình nào là hoàn hảo, trong đó luôn có những quá trình
thừa. Hãy quan sát, tìm ra và tìm cách loại bỏ những quá trình không cần thiết đó.
™ Tồn kho:
Đây là hệ quả của thừa sản phẩm. Nếu quá trình của bạn chỉ sản xuất những gì
mà quá trình kế tiếp cần thì bạn sẽ có thể loại bỏ được lãng phí tồn kho.

34
 ™ Di chuyển:
Lãng phí di chuyển là bất cứ di chuyển không mang lại giá trị cho sản phẩm. Lãng
phí do di chuyển xuất hiện khi di chyển trang thiết bị, tìm kiếm sản phẩm và thiết
bị, khi thứ tự công việc không hợp lý… Rất hiếm khi những chuyển động phụ là
cần thiết, và những chuyển động này vẫn bị xem là lãng phí mặc dù chúng có thể
là cần thiết.
Nếu bạn là nhà quản lý, bạn sẽ làm gì khi chứng kiến cảnh công nhân của mình
phải chạy quanh quẩn để tìm kiếm dụng cụ hay vật liệu để tiếp tục sản xuất.

™ Khuyết tật sản phẩm và phế phẩm:

Sản phẩm bị khuyết tật thường ẩn náu trong quá trình sản xuất do thừa sản
phẩm. Sản phẩm bị khuyết tật thường là do thiếu vắng của 5S, chuyền sản xuất không
được bố trí và xếp đặt hợp lý, thừa sản phẩm, huấn luyện không đầy đủ, tiêu chuẩn và
hướng dẫn không chính xác, bất lực trong việc làm cho nhân viên tự nhận trách nhiệm
của mình dẫn đến việc tiếp tục mắc lỗi. Những sản phẩm khuyết tật sẽ mang lại hậu
quả rất lớn vì nó có thể ảnh hưởng tới quan hệ với khách hàng.
Phế phẩm có thể dẫn đến tình trạng ngừng chuyền sản xuất, điều này đòi hỏi
công nhân phải làm lại sản phẩm theo đúng những gì đã được làm. Một hoạt động
Kaizen có thể loại bỏ hoặc giảm bớt chi phí tái thực hiện công việc. Tuy nhiên, luyện
tập tinh thần “làm đúng ngay lần đầu” nên được thấm nhuần trong mọi thời điểm.
Phế phẩm và sản phẩm bị khuyết tật cần được phát hiện càng sớm càng tốt để
ngăn ngừa sự gia tăng các sản phẩm bị lỗi. Nếu sản phẩm bị khuyết tật vẫn lưu thông

35
trên chuyền lắp ráp thì có thể dẫn đến trường hợp sản phẩm hoàn chỉnh sau cùng sẽ
không đạt chất lượng và trở thành phế phẩm.

™ Nguồn nhân lực:

Sự hiểu rõ về lãng phí này là một phần nguyên nhân khiến cho các công ty của
Nhật Bản được đánh giá cao hơn so với các công ty của Mỹ vì họ luôn biết cách tận
dụng nguồn tài nguyên này.
Một thiếu sót chính của các nhà quản lý ngày nay là không có khả năng nhận
biết được kỹ năng của nhân viên của mình, từ đó tận dụng những kỹ năng của nhân
viên để tăng sự cân bằng hiệu quả khối lượng công việc của họ. Một khi công ty đã
thiết lập được một chuyền lắp ráp thành công, họ sẽ cần những nhân viên có trình độ
cao, có khả năng thay đổi để vận hành dây chuyền đó. Những người vận hành dây
chuyền cần được huấn luyện Kaizen để giúp cho kỹ năng của họ lộ rõ hơn. Việc sắp
xếp công việc trên chuyền nên tùy thuộc vào kỹ năng của nhân viên. Một dây chuyền
sẽ hoạt động một cách trôi chảy nếu mọi công nhân được bố trí tại những vị trí thích
hợp với năng lực của họ. Tuy nhiên một dây chuyền sản xuất hiệu quả cũng sẽ kết
hợp những người công nhân có yếu kém để cho họ cơ hội làm cho người công nhân
linh hoạt và nắm được tất cả các hoạt động trong khu vực sản xuất. Việc không sử
dụng công nhân vào đúng vị trí, đúng năng lực hoặc bố trí họ vào những vị trí mà họ
cảm thấy không thoải mái cũng giống như việc tạo ra sai lầm là sự lãng phí. Cả hai
việc này đều tác động đến năng suất và chất lượng.

36
 Hãy luôn nhớ rằng những gì không mang lại giá trị cho sản phẩm đều là lãng
phí. Lãng phí này sinh ra thì sẽ sinh ra thêm một lãng phí khác, vì vậy các hoạt động
Kaizen nên tập trung vào việc chống lãng phí. Một khi mọi nhân viên đã hiểu được
khái niệm về sự lãng phí thì họ sẽ dễ dàng phát hiện ra nó và đề xuất các biện pháp để
loại bỏ nó ra khỏi công ty.

2.3.7. 5 nguyên tắc của hoạt động quản lý tại Gemba

Nguyên tắc 1: khi một vấn đề hay một điều gì đó bất thường xảy ra, trước tiên hãy
đi đến Gemba. Đây là nguyên tắc thứ nhất và quan trọng nhất. Nhiều nhà quản lý biết
được vấn đề ở Gemba thông qua những bản báo cáo đến tay họ khi vấn đề đã xảy ra
sau nhiều tuần lễ. Giải pháp tốt nhất là ngay lập tức đến Gemba khi vấn đề vừa xảy ra.

37
 GEMBA

Nguyên tắc 2: kiểm tra tất cả các Gembutsu (máy móc, công cụ, những phế phẩm,
những than phiền từ khách hàng). Gembutsu là một từ của Nhật, có nghĩa là những gì
hiện hữu mà bạn có thể tiếp xúc được. Nếu một chiếc máy bị hỏng thì nó chính là một
Gembutsu. Nếu khách hàng đang than phiền thì họ chính là một Gembutsu.

Lấy một ví dụ, khi một chiếc máy bị hỏng, thì đầu tiên bạn nên đến ngay Gemba
để quan sát chiếc máy đó. Trong khi quan sát máy và liên tục đặt ra những câu hỏi
“tại sao…?” bạn sẽ tìm ra được nguyên nhân hỏng hóc của máy.
Nguyên tắc 3: thực hiện ngay các biện pháp đối phó tạm thời. Ví dụ như
trong trường hợp máy hỏng, bạn phải khởi động lại máy để quá trình sản
xuất được tiếp tục. Trong trường hợp bị khách hàng than phiền, bạn phải có
các biện pháp xoa dịu như xin lỗi khách hàng hoặc thậm chí là tặng quà.
Nhưng bạn phải nhớ rằng đây chỉ là những biện pháp đối phó tạm thời.
Nguyên tắc 4: tìm ra nguyên nhân chính. Bằng cách đưa ra các câu hỏi “tại
sao…?” để tìm ra nguyên nhân chính.

38
 Nguyên tắc 5: thiết lập tiêu chuẩn để tránh các sai lầm có thể lặp lại.
Một khi đã tìm ra được nguyên nhân chính dẫn đến những sai xót và đã đưa ra
được các giải pháp thì bạn nên thiết lập các tiêu chuẩn mới dựa trên giải pháp để tránh
vấn đề tái diễn.

3. Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen

3.1. Nguyên tắc thực hiện Kaizen
Để thực hiện chiến lược Kaizen, cần thực hiện các nguyên tắc cơ bản sau đây:
- Phối hợp Kaizen với quản lý.
- Tập trung vào quá trình hơn là kết quả.
- Tuân theo chu trình PDCA/ SDCA.
- Chất lượng được ưu tiên hàng đầu.
- Quyết định dựa trên dữ liệu thực tế.
- Coi quá trình tiếp theo là khách hàng.
3.2. Phương thức thực hiện Kaizen
Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là chấp nhận sự thay đổi để hoàn thiện chiến lược, kết quả và
thông tin về kinh doanh, mối quan hệ giữa công nhân với nhà quản lý, với khách hàng
và mối quan hệ với thị trường.
Nhờ đó có thể giải quyết được nhiều vấn đề trong tổ chức như loại bỏ được
những thiếu sót, chậm trễ, sai phạm và lãng phí trong công việc.
Cải tiến liên tục giúp xử lý mọi mâu thuẫn, làm sáng tỏ các vướng mắc và mọi
người đều có trách nhiệm tham gia. Cải tiến liên tục là làm các công việc ngày càng
tốt hơn.

39
3.2.1.Tổ chức cần được cải tiến liên tục
Cải tiến để tồn tại trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, sự thay đổi của thị
trường đã thúc đẩy người quản lý phải giành được đầu ra cao nhất với nguồn lực ít
nhất về con người, nguyên vật liệu, chi phí và máy móc.
Công việc của nhà quản lý là đem lại một kết quả cao về sản lượng với các
nguồn lực giới hạn.
Cần phải làm vừa lòng khách hàng với những yêu cầu luôn thay đổi của thị
trường. Để đạt được cả hai yêu cầu trên trong một tổ chức thì cần phải kiên định, đổi
mới, đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường.
Điều này đòi hỏi phải có động cơ thúc đẩy sự tận tụy và niềm say mê trong
công việc của mọi người.
Vì vậy, cải tiến liên tục là yếu tố cơ bản hàng đầu để tồn tại trong môi trường
kinh doanh như hiện nay.

3.2.2.Giải quyết vấn đề cải tiến liên tục

Chu trình PDCA là phương cách hữu hiệu để bắt đầu việc cải tiến liên tục của
chu trình hiện có. Các bước tiêu biểu của cải tiến được trình bày như sau:
™ P = Plan (Lập kế họach)
™ D = Do (Thực hiện)
™ C = Check (Kiểm tra)
™ A = Act (Hiệu chỉnh)
Sau đó, tiếp tục tìm kiếm những sự cải tiến lớn hơn để sàng lọc các giải pháp
(tiếp tục cải tiến ở chu trình PDCA kế tiếp).
Khi áp dụng chu trình PDCA, mọi người luôn mong muốn được áp dụng chu
trình này một cách liên tục.
Chu trình tiếp theo sẽ được thực hiện sau khi đã cải thiện được một chu trình
và thiết lập được các thủ tục hợp lý nhất cho các quá trình cải tiến.
Đây chính là sự cải tiến liên tục.

40
 3.2.3. Công cụ để thực hiện cải tiến liên tục
Sự đo lường, các đại lượng đo lường là trọng tâm khi đưa ra kế hoạch, dự án
cải tiến.
Chỉ khi nào phương pháp và công cụ đánh giá được đưa ra đúng và đủ thì kết
quả cải tiến mới đạt được như mong đợi.
Theo quan niệm của Drucker “Không thể quản lý những gì mà chúng ta không
đo lường được”.
Có thể áp dụng bảy công cụ quản lý chất lượng để đánh giá hiệu quả của các
họat động cải tiến liên tục.

3.2.4. Cách thức để xác định những cơ hội của Kaizen

Để xác định những cơ hội của Kaizen cần luôn luôn lắng nghe và nhìn nhận
các ý kiến và cố gắng làm theo các bước sau:
Nghiên cứu hành vi khách hàng: ghi nhận lại các đề nghị của khách hàng để
cải tiến, tập trung vào khách hàng để giúp họ giữ những yếu tố đầu vào nhằm tránh
khỏi những yếu tố sai lầm.
Xem xét những đề nghị của nhân viên: tiếp nhận các đề nghị của nhân viên vào
mọi lúc và trao cho họ quyền tự do góp ý.
Vận dụng trí tuệ của mọi người vào những quá trình muốn cải tiến: bao gồm tất
cả mọi người trong công ty, không phân biệt vị trí của họ.
Xác định mẫu chuẩn: nhận diện một hay nhiều tổ chức muốn lấy làm chuẩn.
Đó có thể là một đơn vị bên ngoài, của đối thủ cạnh tranh hay của các công ty khác
chứ - không nhất thiết phải là của công ty mình. Tuy nhiên, tổ chức đó phải là đơn vị
đứng đầu trong lĩnh vực đang hoạt động.

3.2.5. Khen thưởng

Trình độ của mỗi người được thể hiện thông qua khả năng tiềm tàng của họ.
Khả năng của từng người cần được chú trọng, cần thúc đẩy, động viên, khen
thưởng và ghi nhận lại những đóng góp của họ, dù cho đóng góp đó là nhỏ.

41
 Phần thưởng không phải duy nhất là tiền mặt mà còn là những lợi ích như ghi
nhận thành tích lên bảng thông báo, bản tin nội bộ, cấp giấy khen, ...
Cần tin tưởng vào khả năng của nhân viên, giúp họ phát huy những khả năng
tiềm ẩn.

3.2.6. Các bước thực hiện Kaizen

Bước 1: Chuẩn bị. PLAN
Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại.
Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của vấn đề.
Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến tốt nhất để giải
quyết vấn đề.
Bước 5: Hoạch định biện pháp đối phó. DO
Bước 6: Thực hiện biện pháp đối phó.
Bước 7: Kiểm tra kết quả thực hiện. CHECK
Bước 8: Hoàn thiện hóa cải tiến. ACT
Bước 9: Tiêu chuẩn hóa và thực hiện cải tiến.
Bước 10: Thông báo kết quả.
Bước 11: Khen thưởng.

Bước 1: Chuẩn bị: chọn khu vực và nhóm thực hiện cải tiến
Nhóm cải tiến:
Trưởng nhóm.
Thư ký.
Thành viên (3-5 người).
Người cố vấn/huấn luyện.
Chọn tên nhóm.
Bước 2: Thu thập tài liệu về tình trạng hiện tại. bằng cách đi đến Gemba.
Những điều cần quan tâm khi quan sát Gemba:

42
Lãng phí di chuyển.
Sự tổ chức nơi làm việc.
Sự khác biệt giữa công việc đang được công nhân thực hiện so với những
hướng dẫn của công việc.
Các công việc đang thực hiện.
Sự bố trí công việc:
- Kiểm tra xem vị trí công nhân có được bố trí hợp lý chưa:
- Kiểm tra xem con người, thiết bị có được bố trí hợp lý so với nhau chưa.
Môi trường tại nơi làm việc: tiếng ồn, nhiệt độ, không khí…
Bước 3: Phân tích và trình bày nguyên nhân chính của vấn đề.
Sử dụng : Biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá, 5 lần hỏi tại sao.
Biểu đồ Pareto.
Cho được cái nhìn tổng quan về những nguyên nhân phát sinh ra vấn đề.
Giúp cho nhóm tập trung vào những nguyên nhân gây chính.
Các bước tiến hành:
Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến kết quả.
Bước 2: Đếm số lần xuất hiện của các yếu tố, liệt kê các yếu tố theo bảng theo
thứ tự số lần xuất hiện nhiều nhất cho đến ít nhất.
Bước 3: Xây dựng biểu đồ Pareto gồm:
Các thanh Pareto.
Phần trăm tích lũy

43
Biểu đồ xương cá.
- Biểu đồ xương cá thể hiện môí quan hệ nhân quả.
- Hình thành một số giả thuyết về các nguyên nhân xảy ra.
- Điền vào các xương cá bằng cách nhận dạng các nguyên nhân chính: 4 M
+ Manpower: Con người
+ Machines: Máy móc, thiết bị
+ Methods: Phương pháp
+ Materials: Nguyên vật liệu
- Các điểm mấu chốt:
+ Tìm những điểm chung từ những nguyên nhân chính khác nhau.
+ Ở đầu cá : xác định những hậu quả của các xương cá.
+ Liệt kê càng nhiều nguyên nhân càng tốt – Đó là kỹ thuật động não.

CON NGƯỜI MÁY MÓC

VẤN
ĐỀ

44
PHƯƠNG PHÁP VẬT LIỆU
5 lần hỏi tại sao (5W)
Vấn đề NGUYÊN NHÂN
Tại sao vấn đề này xảy ra?
Tại sao vấn đề đó xảy ra?
Tại sao vấn đề đó xảy ra?
Tại sao vấn đề đó xảy ra?
Tại sao vấn đề đó xảy ra?

Bước 4: Thu thập ý kiến và lựa chọn các ý kiến tốt nhất để giải quyết vấn đề.
Thu thập ý kiến: sử dụng phương pháp “Não công” để lấy được nhiều ý kiến
trong một thời gian ngắn.
Ưu tiên thực hiện cho 8 đến 10 ý kiến tốt nhất.
Bước 5: Phác thảo các cải tiến.
Bước 6: Kiểm tra kết quả thực hiện.
Bước 7: Hoàn thiện hóa cải tiến.
Bước 8: Tiêu chuẩn hóa và thực hiện cải tiến.
Bước 9: Khen thưởng.

45
4. Một số ví dụ và gợi ý về Kaizen.

Trước cải tiến Sau cải tiến

Để loại bỏ những ký sinh trên cừu Đào một hố nhỏ bên dưới đáy bể, khi
người ta phải dẫn chúng đến các bể cừu bước đến hố này toàn thân chúng
nước có chất diệt khuẩn sau đó dìm sẽ ngập trong nước diệt ký sinh trùng.
chúng cho ngập nước để diệt bớt ký Không cần phải dùng gậy hoặc dụng
sinh trên người chúng. cụ khác để nhận chìm toàn bộ chú cừu
xuống nước.
Tự động hơn cưỡng ép.
Dùng các phương pháp để quá trình xảy ra tự động hơn là cố ép cho quá trình
xảy ra theo ý muốn.

Trước cải tiến Sau cải tiến

Đường số 1 Đường số 1

Hiện tượng tắc Không còn tình

nghẽn giao thông trạng tắc nghẽn
xảy ra hàng ngày giao thông nữa.

Giao thông thường bị tắc nghẽn trên Người tham gia giao thông đi từ
đường số 1. Người tham gia giao hướng Nam lên trước tiên sẽ rẽ phải
thông đi từ phía Nam lên gặp nhiều sau đó rẽ trái.
khó khăn khi quẹo trái.

46
 Trước cải tiến Sau cải tiến

Nam châm
Phế phẩm còn nằm lẫn
trên băng chuyền

Phế phẩm

Một thanh nam châm được gắn thêm

Có hai loại vỏ pin , một loại có đầu vào ở đầu hệ thống băng tải để đảm
kim loại một loại không có (phế bảo chỉ có loại vỏ có đầu kim loại
phẩm). Vì không có sự phân loại hai được chạy trên băng chuyền.
loại vỏ này nên chúng cùng được chạy
trên băng chuyền.
Phân loại sản phẩm bằng dựa vào sự khác nhau của chúng.
Các thành phẩm và phế phẩm có những điểm giống và khác nhau. Hãy dùng
các điểm khác nhau làm cơ sở để phân loại chúng. Sự khác nhau về hình dáng
có thể được phân loại qua quan sát, trong khi đó sự khác biệt về vật liệu có
thể được phân loại dựa vào tính chất của từng vật liệu.

47
 Trước cải tiến Sau cải tiến
Thỏi đường Sàng rung

Thanh cán

Một thanh cán được gắn cố định trên

Các thỏi đường được vận chuyển trên sàng rung để cán các miếng đường
băng truyền và được công nhân dùng lớn.
chày đập cho vụn ra.
Thực hiện công việc một cách nhanh chóng và đều.
Nếu đập và nghiền đều cho kết quả giống nhau, thì nghiền sẽ cho kết quả tốt
hơn vì khi đập cần phải xác định, tập trung vào đối tượng và các nhân tố
khác: phân loại và quyết định, hiệu chỉnh hành động.

Trước cải tiến Sau cải tiến

Các thùng nhiên liệu được đặt nằm

Khó khăn trong việc dùng bơm để nghiêng và gắn thêm vòi.
hút nhiên liệu trong các thùng đặt
đứng.

Kaizen được tiến hành dựa trên những qui luật của tự nhiên
Nước chảy từ cao xuống thấp. Đây là luật hấp dẫn và là qui luật của tự nhiên.
Kaizen được tiến hành dựa trên những qui luật của tự nhiên. Sẽ tốn thêm năng
lượng, tiền bạc, gặp thêm rắc rối nếu không tuân theo các qui luật này.

48
Trước cải tiến Sau cải tiến

Cuộn len chạy lung tung khi bà cụ Cuộn len được đặt trong một cai
ngồi đan áo. giỏ khi bà cụ ngồi đan.

Ổn định các đồ vật bằng cách đặt chúng vào các thùng chứa.
Giữ cho các đồ vật ở những vị trí cố định nếu chúng hay di chuyển không
theo ta mong muốn. Các đồ vật dễ bị lăn có thể được giữ trong các thùng.
Các đồ vật này thường làm giảm năng suất công việc. Việc ổn định các đồ
vật sẽ làm cho công việc trở nên dễ dàng hơn.

Trước cải tiến Sau cải tiến

Các ống thép có hình chữ L được đặt

Một giá chuyên dụng được thiết kế
trong một thùng và lồng vào nhau
ra để đặt các ống thép.
gây khó khăn khi thao tác.
Thay đổi qua lại cách sắp xếp theo chiều dọc và chiều ngang.
Sự thay đổi này là một nét đặc trưng của Kaizen. Mặc dù rất đơn giản
nhưng những thay đổi nhỏ đem lại thành công lại chính là những Kaizen
tốt nhất.

49
 Trước cải tiến Sau cải tiến

Một thùng chứa có cấu tạo như

Rửa từng ống nghiệm bằng tay dưới
hình vẽ được sử dụng để rửa nhiều
vòi nước rất tốn thời gian
ống nghiệm một lúc.
Thực hiện cùng lúc công việc tượng tự có thể giảm được rất nhiều thời
gian và tránh phải lặp đi lặp lại công việc.

Trước cải tiến Sau cải tiến

Khay thức ăn được chế tạo có các ô Các ô của khay có các thành được
bên trong có thành được dập thẳng dập nghiêng đi một góc. Dễ dàng
góc với mặt trên của khay sẽ cồng xếp, chồng các khay lên nhau.
kềnh và dễ rớt khi xếp lại với nhau.
Thay đổi góc, thay đổi hình dáng của sản phẩm.

50
Trước cải tiến Sau cải tiến

Người thợ điện thường làm rơi dụng Người thợ điện sử dụng thắt lưng
cụ khi leo lên cột điện an toàn và đeo theo bao đựng dụng
cụ. Dụng cụ không còn bị rơi và
công việc an toàn hơn.

Nên giữ cho tay bạn được rảnh rang.

Khi làm việc ở những chỗ cao so với mặt đất, luôn luôn giữ cho tay mình
được tự do. Không được di chuyển khi cầm dụng cụ.

51
 Tránh những lỗi vô ý

Trước cải tiến Sau cải tiến

Chìa khóa xe

Chìa khóa ngăn

Chìa khóa ngăn kéobàn làm việc
kéobàn làm việc
Tôi gắn chìa khóa bàn làm việc
Tôi thường xuyên quên chìa khóa
của ngăn kéo bàn làm việc của mình của mình với chìa khóa xe của
ở nhà, vì vậy tôi thường phải chạy về mình. Tôi không còn bỏ quên chìa
nhà để lấy chìa khóa.
khóa ở nhà nữa.

Tránh những lỗi do vô ý.

Kết hợp các hành động riêng lẻ thành một chuỗi các hành động để tránh
những trường hợp mắc lỗi một cách vô tình.

52
 Cải tiến quá trình đóng gói trái cây
Trước cải tiến Sau cải tiến
Tôi cần
trợ giúp!

Hiệu quả: 10 giỏ trái cây được hoàn thành chỉ trong vòng 1 phút.
Thay đổi phương pháp thực hiện để cải tiến công việc.

Cải tiến việc thay bóng đèn

Trước cải tiến
Sau cải tiến

Sử dụng một cây sào với một đầu

Phải dùng thang để thay thế các bóng có gắn kẹp để thay bóng đèn.
đèn ở trên cao.
Hiệu quả: dễ dàng thay các bóng đèn ở trên cao một cách an toàn và
không cần phải dùng đến thang.

53
 Cải tiến việc quan sát máy điều hòa không khí

Trước cải tiến Sau cải tiến

Công nhân phải kiểm tra xem các

Dán các dải lụa ở bên ngoài quạt
quạt gió đang bật hay tắt bằng cách
để dễ dàng quan sát
nhìn vào trong máy điều hòa không
khí.
Hiệu quả: chỉ cần quan sát dải lụa là có thể biết được trạng thái hoạt động
của máy điều hòa không khí.
Thay đổi cách thực hiện công việc.

54
 Tránh hỏng ren của bu lông
Trước cải tiến Sau cải tiến

Đặt một tấm nhựa có tác dụng như

Ren của bulông thường bị hỏng khi một tấm đệm bên dưới để bảo vệ
rớt xuống khay kim loại. ren.
Hiệu quả: ren của bu lông không còn bị hỏng.

Nướng gà
Trước cải tiến Sau cải tiến

Mặc dù gà được nướng chín nhưng Đặt một chai nước sôi vào bên
năng lượng mất mát khá lớn. trong con gà để làm gà mau chín
hơn.
Hiệu quả: gà mau chín hơn và như thế năng lượng mất mát cũng ít hơn.

55
 Cải tiến thiết kế của cổng
Trước cải tiến Sau cải tiến

Nền đất
Viên bi

Viên bi để giúp cho cổng quay hay bị Thay đổi thiết kế để đổi vị trí của
rỉ do dễ bị ngấm nước mưa viên bi
Hiệu quả: viên bi đã không còn dễ bị rỉ như trước nữa.

Thu hoạch trái cây

Trước cải tiến Sau cải tiến

Soài khi được thu hoạch bằng cách

dùng gậy để khều xuống dễ bị dập
Thêm vợt lưới vào dụng cụ hái
nát.
soài để soài không bị rớt xuống
đất.
Hiệu quả: soài được hái không còn bị dập nữa.

56
 Thay đổi dụng cụ
Trước cải tiến Sau cải tiến

Dùng muôi để rưới dầu ăn làm tốn Dùng một bình có vòi để rưới dầu
nhiều dầu. lên thức ăn.

Hiệu quả: dễ dàng thao tác và không tốn dầu.

Thay đổi thiết kế lỗ khóa

Trước cải tiến Sau cải tiến

Lỗ khóa kiểu này đôi khi gây khó Thay đổi thiết kế của lỗ khóa theo
khăn trong việc tra chìa khóa vào. dạng này để dễ tra khóa vào hơn.

Hiệu quả: dễ dàng thao tác ngay cả trong lúc trời tối.

57
 Dùng thước đặc biệt để canh, đo.
Trước cải tiến Sau cải tiến

Khó có thể treo những bức tranh cho

thẳng hàng. Dùng một cây thước đặc biệt để
canh.

Hiệu quả: tranh luôn được treo thẳng hàng theo ý muốn.

Cải tiến quá trình tách Bu lông và dầu nhớt

Trước cải tiến Sau cải tiến

Khay

Dầu bị chảy
xuống sàn
Tấm nhựa có
nhiều lỗ để
Khay đựng dầu
giữ lại bu
được đặt dưới
lông
Người ta dùng một khay để tách tấm nhựa
riêng dầu và bu lông, tuy nhiên dầu Đặt một khay để đựng dầu bên
hay bị chảy xuống sàn. dưới một tấm nhựa có nhiều lỗ.
Dầu sẽ chảy xuống khay còn bu
lông sẽ được giữ lại trên tấm nhựa.
Hiệu quả: tách riêng được dầu và bu lông, dầu không còn chảy xuống sàn
nữa.

58
 Cải tiến công việc cho gia súc ăn
Trước cải tiến Sau cải tiến

Đặt một máng thức ăn ở giữa, như

Bác nông dân phải đổ thức ăn vào
vậy chỉ cần đổ thức ăn một lần.
nhiều máng ăn cùng một lúc khi cho
heo ăn. Việc này tốn nhiều thời gian
và công sức.
Hiệu quả: tiết kiệm được thời gian công sức và thức ăn.

Phân loại báo cáo

Trước cải tiến Sau cải tiến

Các phiếu ghi nhận vấn đề xảy ra tại

Các phiếu này được sắp xếp trong
khu vực sản xuất được cho vào
từng ngăn của một bảng thông báo
chung một hộp, như vậy sẽ khó mà
vấn đề theo từng nguyên nhân.
biết rõ được các vấn đề nào đang xảy
ra.
Hiệu quả: các vấn đề được theo dõi và xử lý một cách rõ ràng.

59
 Khoan nhiều lỗ trên một tấm gỗ dài.
Trước cải tiến Sau cải tiến

Quá nặng

Cần phải có hai người để thực hiện Đặt tấm gỗ lên con lăn để dễ dàng
việc khoan lỗ đối với những tấm gỗ di chuyển tấm gỗ khi khoan.
lớn.
Hiệu quả: công việc bây giờ chỉ cần một người tiến hành.

60
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Ngọc Tuấn, Nguyễn Như Mai – Đảm Bảo Chất Lượng.
2. Bunzi Tozawa, Norman Bodek (Nguyễn Minh Hoàng dịch) – Kaizen Nhanh
Và Dễ, Mở Khóa Cho Ý Tưởng Tuôn Trào.
3. Jeffrey K. Liker - The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer.
4. Bruce E. Winston – Total Quality Management. Chris A. Ortiz – Kaizen Assembly
5. Tom McBride - Key Steps in Implementing a Kaizen Event.
6. Francois De Villiers – The Illastrated Lean.

61