You are on page 1of 14

Cách mạng hóa các chiến lược trong

công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

“Nếu bạn muốn trở thành nhà tư bản trong lĩnh vực máy tính, bạn nên đọc cuốn sách này.” (Bill
Gates)

Cuốn sách "Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp" của M.Dell, CEO tập đoàn máy
tính Dell, lần đầu tiên được dịch ra tiếng Việt vào năm 2003 và được hiệu đính vào năm 2007.

Bao gồm 2 phần: Phần I từ chương 1 đến chương 7; phần II từ chương 8 đến chương 15.

Nhóm dịch giả: Đào Hồng Thu, Nguyễn Thị Như Huế, Nguyễn Thị Quỳnh Giang
Hiệu đính lần thứ nhất: Đào Hồng Thu
Chương 1
Chương 2
Chương 3
Chương 4
Chương 5
Chương 6
Chương 7
Bài 1.1
Bài 1.2
Bài 1.3
Bài 1.4
Bài 1.5
Bài 1.6
Bài 1.7
Sự ra đời của mô hình trực tiếp

Tôi đã có trải nghiệm đầu tiên về quyền năng – và phần thưởng – của việc trực tiếp ngay khi tôi
mới 12 tuổi. Bố người bạn thân nhất của tôi là một người rất đam mê sưu tập tem, do đó một
cách tự nhiên, bạn tôi và tôi cũng muốn sưu tập tem. Để trang trải cho thú sưu tập tem của mình,
tôi chở nước cho một tiệm ăn Trung Hoa cách nhà khoảng 2 khối phố. Tôi bắt đầu đọc các tạp chí
về tem chỉ để cho vui, và sớm nhận thấy giá cả đang tăng lên. Chẳng bao lâu nữa, lòng yêu thích
tem của tôi bắt đầu chuyển từ cái thú sưu tập sang một ý tưởng rằng ở đây có cái gì đó mà mẹ
tôi, người mua bán cổ phần chứng khoán, đã gọi là “cơ hội thương nghiệp”.
Tiếp tục tăng tốc

Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển. Chỉ một tháng sau
khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m2 Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một
khu khác rộng 2.350 m2 Mĩ. Sau khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải
chuyển một lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m2 Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi chuyển một
lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ
thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúng tôi có. Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại
chuyển đến một toà nhà rộng 30.000 m2 Mĩ. Nó rộng cỡ một sân đá bóng, và tôi không thể tưởng
tượng nổi chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này. Thậm chí 2 năm sau đó chúng tôi buộc phải
chuyển đi một lần nữa.

Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty chúng tôi đã được sinh
ra trong những ngày đầu tiên ấy. Vào thời gian đó, chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao,
do đó chúng tôi thuê những người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt. Tất nhiên, trong một
vài lĩnh vực, như tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được những
người có chuyên môn đặc biệt. Nhưng trong những lĩnh vực khác, chúng tôi có nhiều tự do hơn.
Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân loại hàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các
quân bài, và nghĩ “Có thể người này thích hợp cho công việc này, còn người kia cho công việc
kia.” May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó. Chúng tôi tuyển dụng từ các công ty
địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại
học Texas – những người muốn ở lại vùng này. Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn
thuê những người giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa.

Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế. Tôi luôn luôn tự hỏi
“Cách nào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ
chế quan liêu trước khi nó nảy sinh, và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi. Ví dụ
như với lực lượng bán hàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình. Họ có thể
không thích thú với việc này lắm, nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và chúng tôi) cảm giác thực
sự về những gì mà một khách hàng không được học phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của
mình, và điều đó cũng giúp những người bán hàng của chúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc
về sản phẩm mà họ đang bán. Kết quả là họ có thể giúp khách hàng dựa trên thông tin được
cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyết các vấn đề về thiết
bị.

Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một trong những công
cụ giúp đứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh.

Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành công nghiệp máy tính,
đến mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới. Luôn luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống
thông thường đã trở thành một phần của trí lực công ty. Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của
công ty đã góp phần nuôi dưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một cách thực
sự trong nhân viên của công ty.

Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai người phải dùng chung
một phòng ngủ nhỏ. Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi dây chuyền sản xuất trở nên quá tải. Tất cả
mọi người đều làm việc hăng say và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng.
Nhân viên bán hàng của chúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho
khách hàng ngay cả khi họ đang nhận các yêu cầu đặt hàng qua điện thoại. (Thời gian đó, các
con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên có theo từng miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng
chúng để thêm vào nhằm nâng cấp máy tính cá nhân của mình.)

Chúng tôi rất khó khăn về tài chính. Mọi người không có thùng rác: thay vào đó, họ dùng các
thùng đựng bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác. Nhưng việc này có vẻ như không làm
phiền họ lắm. Chúng tôi có cảm giác rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi
là một phần của một cái gì đó thật đặc biệt. Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp tục
được thể hiện rõ trong công ty.

Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp cho khách hàng
những dịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới, chúng tôi đều đạt được nó. Sau đó
chúng tôi nghỉ một lát, đưa ra cho nhau một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục
tiêu tiếp theo. Có vẻ như mọi người đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là
những người đặt kỳ vọng rất cao vào họ và vào công ty. Ngày đầu tiên chúng tôi đạt được 1 triệu
đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánh nhỏ với dòng chữ “một triệu đôla” viết trên
đó. Chúng tôi cố gắng làm điều đó để công việc tại công ty Dell không chỉ là làm việc cho một nơi
để sử dụng thời gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên là một cuộc phiêu lưu.

Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê được Lee Walker giữ
chức Chủ tịch công ty. Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng là uỷ viên ban quản trị của một vài công
ty, là người quản lý quan trọng đầu tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell. Vào thời gian đó,
chúng tôi đang lớn mạnh với tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn. Một trong những
thứ đầu tiên mà Lee làm là mời một người bạn thân làm việc cho Ngân hàng thương mại Texas
và nói với người này “Tôi có một công ty gọn gàng ở đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản
vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng tôi đã có một khoản tín dụng khá tươm tất.

Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công ty công năm 1988.
Khi thành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn, chúng tôi có 2 người: George
Kozmetsky và Bob Inman. Cả hai đều ở Austin và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và
cả hai đều có kiến thức rất xuất sắc. George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu
trưởng trường Kinh doanh của Đại học Texas; Bob là chủ tịch, và là CEO của Westmark Systems,
một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng về chính phủ liên bang. Lee và tôi mỗi
người chọn một người và đi theo họ, và sau khi nghe những gì chúng tôi đã làm được, hai người
này đồng ý làm việc với công ty. Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại cho chúng tôi danh
tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không có một ban giám đốc
mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu. Là những người đầu tiên của Ban Giám đốc, George
và Bob đã xây dựng / đưa ra một tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị
giúp đưa công ty đến vị trí ngày nay.

Mục lục

 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Học hỏi con đường gian khổ

Người ta nói rằng khi điểm mạnh bị sử dụng thừa thì trở thành điểm yếu. Điều đó cũng đúng với
chúng tôi. Cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, Dell đạt tới đỉnh cao của sự phát triển.

Doanh số đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 97% và doanh thu dòng tăng nhanh chưa từng có, với
mức tăng trưởng 166%. Vào thời gian đó, có vẻ như sự tăng trưởng của công ty là lớn nhất mà
công ty có thể đạt được. Và ở một khía cạnh nào đó, nó đúng là như thế. Nhưng cái mà chúng tôi
đã không nhận ra là trong suốt thời gian đầu của công ty máy tính Dell, phát triển là cái duy nhất
mà chúng tôi từng biết đến. Thành công nối tiếp thành công, thật khó mà tưởng tượng rằng tăng
trưởng đến một mức độ nào đó lại sẽ là điểm dễ bị tổn thương nhất của công ty.

Chúng tôi đã xây dựng công ty theo một quy trình có tính hệ thống: đem đến cho khách hàng máy
tính chất lượng cao mà họ muốn với giá cả cạnh tranh càng nhanh càng tốt, và kèm theo là dịch
vụ hỗ trợ khách hàng tuyệt hảo. Vì điều đó – và vì chúng tôi vẫn còn nhỏ – các cơ hội cho phát
triển xem ra không có giới hạn, và chúng tôi trở nên quen với việc theo đuổi chúng.

Chúng tôi đã không hiểu rằng với mỗi một cơ hội cho sự tăng trưởng mới là mức độ nguy cơ mới
cũng xuất hiện – một bài học mà chúng tôi đã học được chẳng dễ dàng gì.

Mục lục

 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Tìm kiếm sự cân bằng

Nếu chúng tôi vẫn giữ nguyên là công ty máy tính nhỏ bé, chúng tôi đã có thể bị bóp chết.

Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh cũng tạo ra cho chính nó những vấn đề hóc búa. Nếu bạn xây
dựng một cơ sở hạ tầng cho một công ty 3 tỷ đô trước khi bạn đạt được đến đó thì chắc chắn
điều đó sẽ kéo bạn xuống cái mức mà bạn không đạt được. Bạn phải có lòng tin tưởng vào bản
thân và cơ hội, và bạn phải xây dựng cơ sở hạ tầng mà bạn sẽ phát triển đến mức đó. Đó là cách
mà chúng tôi đã làm. Và hiện nay tôi cũng không biết lúc đó liệu có cách nào khác tốt hơn không.

Giống như nhiều công ty khác, chúng tôi luôn tập trung vào tuyên bố về lợi nhuận và thua lỗ.
Nhưng dòng tiền lại không phải là chủ đề được thường xuyên đề cập đến. Như thể là chúng tôi
đang lái xe, chỉ nhìn vào đồng hồ đo tốc độ trong khi thực tế chúng tôi đang hết xăng.

Chúng tôi đã bắt đầu từ một công việc kinh doanh khá đơn giản chỉ trong một hoặc hai thị trường
tới chỗ có hoạt động kinh doanh quy mô lớn hơn nhiều với đặc trưng là tạo ra nhiều dòng sản
phẩm hơn, nhiều kênh và trên nhiều vùng địa lý. Chúng tôi không hiểu về kinh tế của tất cả những
hoạt động kinh doanh đó, cả thời điểm đó hay trong thời gian dài, chúng tôi cũng không có các hệ
thống và quản lí đúng chỗ để theo dõi tất cả chúng. Chúng tôi đã tiêu tốn nhiều tiền, trong khi tình
trạng thu được nhiều lợi nhuận bắt đầu xấu đi, và cả hàng tồn kho cũng như các bản kê khai báo
thu lại đang chất đống.

Đầu năm 1993, tôi bắt đầu có cảm giác như thể mọi thông tin tôi nghe thấy đều là tin xấu. Sau
nhiều năm thành công, và sau khi cố gắng nhiều để an toàn thoát khỏi các cơn giông bão thường
xuyên của một vài năm trước, tôi không thể không nghĩ “Đã xảy ra gì? Và tại sao?”

May mắn thay, tôi đã không phí thời gian vào việc chúng tôi có vấn đề hay cố gắng giải quyết nó.
Nguyên nhân căn bản thật rõ ràng. Vì chúng tôi đã học được từ vụ việc với dự án Olympic và
nhiều vấn đề khác sau đó, cả lớn và nhỏ, chúng tôi cắt ngay cuộc rượt đuổi và chuẩn bị sửa chữa
vấn đề – một cách nhanh chóng.

Một phần của quá trình sửa chữa đó là do Tom Meredith thực hiện. Chúng tôi đã thuê Tom từ Sun
Microsystems làm trưởng bộ phận tài chính của công ty vào tháng 11 năm 1992. Trong cuộc
phỏng vấn, Tom đã cảnh báo tôi rằng Dell húc đầu vào tường chỉ là vấn đề thời gian. Và khi tôi
biết công ty đang có vấn đề, lúc đó tôi nói với anh ta rằng anh ta là người gây hoang mang. Tuy
nhiên khoảng năm 1993, xem ra có vẻ như anh ta đã đúng.

Chúng tôi đã lên kế hoạch tung ra bán cổ phiếu của công ty lần thứ hai vào đầu năm 1993 để
giúp công ty có khả năng thanh toán bằng tiền mặt. Nhưng giá cổ phiếu của công ty bị sụt giảm
còn 30,08$, do đó chúng tôi buộc phải hủy bỏ kế hoạch này. Điều đó đã không giúp cho nguồn
tiền của công ty. Rồi sau đó chúng tôi phải thông báo thua lỗ và thậm chí thua lỗ theo quý trong
lịch sử công ty.

Chúng tôi hoạt động với giả định rằng chúng tôi sẽ phát triển nhanh hơn thị trường, nhưng chúng
tôi vẫn chỉ thu về 5% tăng doanh số bán hàng. Nhưng chúng tôi đã phát triển quá nhanh. Chúng
tôi nhận thấy các ưu tiên của công ty phải thay đổi. Chúng tôi cần tập trung vào sự tăng trưởng
chậm và chắc, và vào tiền mặt. Một khi chúng tôi có được tình trạng tài chính hợp lệ thì chúng tôi
có thể mở van lợi nhuận và dần dần tiếp tục thúc đẩy nhanh hơn sự phát triển của công ty. Thay
vì “phát triển, phát triển, phát triển”, trật tự kinh doanh mới của Dell là “tiền mặt, có lãi và phát
triển” - thay vào trật tự cũ.

Đạt được điều đó là một quá trình tốn nhiều công sức nhưng đầy bí ẩn. Chúng tôi phân tích mỗi
và mọi phần của hoạt động kinh doanh của công ty một cách cẩn thận với hy vọng đạt được kết
luận về việc thu được lợi nhuận hay thua lỗ trong từng phần đó của công việc kinh doanh. Bằng
cách hiểu về khía cạnh kinh tế của từng phần này, chúng tôi đã tập trung trúng hơn vào các cơ
hội tốt nhất và điểm nào chúng tôi cần phải cải tiến.

Tâm điểm mới của chúng tôi về tiền mặt, có lãi và phát triển trở thành mục tiêu rộng lớn của công
ty. Mỗi giám đốc đều lao vào “cuộc săn đuổi lợi nhuận và tiền mặt” trong nỗ lực, đạt tới một kế
hoạch giảm chi phí, xây dựng doanh thu bán hàng, và tăng dòng tiền mặt. Tại các cuộc họp về
quản lý, tôi phát cho mọi người cái chặn giấy Plexiglas hình kim tự tháp có logo của Dell ở giữa
và 3 chữ “tiền mặt, có lãi, phát triển” ở mỗi đỉnh kim tự tháp.

Cuộc săn đuổi tiền mặt và lợi nhuận cũng rất quan trọng vì nó buộc các giám đốc của công ty
phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ. Bỗng nhiên, chúng tôi yêu cầu
họ không chỉ nghĩ về cách phát triển kinh doanh mà còn cả cách làm thế nào để có được nhiều lợi
nhuận hơn và hiệu quả với tài sản của bộ phận đó. Trong một vài trường hợp, quan niệm này là
mới mẻ đối với nhiều giám đốc, cũng như việc học về khía cạnh kinh doanh của nhiều thứ khác
nhau đối với nhiều kỹ sư.

Là sự khởi đầu, chúng tôi sẵn sàng thử nghiệm. Và hiển nhiên, nơi nào mà sự đổi mới về sản
phẩm và công nghệ được quan tâm, chúng tôi sẽ vẫn đặt ưu tiên cao cho nghiên cứu và thử
nghiệm cách tân. Nhưng đến chừng mực nào mà sự tập trung vào kinh doanh vẫn được quan
tâm thì sự ủy nhiệm của chúng tôi vẫn rất rõ ràng: Chúng tôi cần phải nghiêm túc.

Một khi chúng tôi đã thiết lập vần điệu và các phép đo lường rõ ràng, sẽ dễ dàng nhìn thấy hoạt
động kinh doanh nào chúng tôi đang có tiến hành hay không, và để từ đó thay đổi chiến lược phù
hợp. Ví dụ, chúng tôi đã thay đổi các hệ thống thông tin để người bán hàng có thể nhìn thấy mức
lợi nhuận thực chất khi người này bán hàng qua điện thoại. Hoặc cân nhắc mức bồi thường bán
hàng. Trước đây, bạn có thể gặp trường hợp 2 người bán hàng mỗi người bán được 1 triệu đôla
tiền sản phẩm nhưng một người có thể đạt mức lợi nhuận 28% còn người kia chỉ đạt 8%. Hệ
thống bồi thường bán hàng cải tiến của chúng tôi đã nhấn mạnh vào dao động lợi nhuận, và vì
các dao động lợi nhuận này quyết định mức bồi thường của người đại diện bán hàng nên họ rất
tích cực để thay đổi.

Chúng tôi đã thành lập cách thực hành về quản lí mạnh được-thua. Bằng cách đòi hỏi một bảng
kê chi tiết lợi nhuận và thua lỗ của mỗi đơn vị kinh doanh, chúng tôi học được giá trị không thể tin
được từ các con số và dữ liệu trong quản lí công việc kinh doanh phức tạp. Vì công ty đã phát
triển, Dell trở thành một công ty được vận hành tốt theo cách thức lãi – lỗ (P&L) và trên cơ sở của
dữ liệu – những giá trị mà kể từ đó trở thành hạt nhân trong hầu hết mọi việc chúng tôi làm.

Mục lục

 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Thu hẹp trọng tâm

Không có gì giống với kinh nghiệm mà chúng tôi có được năm 1993 dạy cho chúng tôi về tầm
quan trọng của việc đặt ra trọng tâm. Điều hành cho công ty phát triển nhanh hơn tốc độ phát
triển của ngành công nghiệp là điều rất tuyệt vời nhưng khi công ty của bạn phát triển với tốc độ
127% trong một năm thì chẳng mấy chốc mà bạn đã vượt xa khả năng quản lí hiệu quả của chính
bạn. Vấn đề của chúng tôi không phải là Dell đang đi xuống dốc nghiêm trọng hay khách hàng
không muốn mua hàng của công ty nữa. Mà ngược lại, chúng tôi nghiệm ra rằng công ty có thể
phát triển quá nhanh. Vấn đề là ở chỗ chúng tôi đã quá say sưa theo đuổi từng cơ hội xuất hiện.
Chúng tôi cần phải biết được rằng không phải chỉ có không nhảy vào bất cứ cơ hội nào ngay khi
chúng tôi có nó mà còn không thể và không nên bắt lấy vì sự vững mạnh tổng thể của công ty.

Qua cuộc khủng hoảng về nguồn tài chính và sáng kiến P&L, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng việc
xác định được những gì bạn sẽ không làm cũng quan trọng không kém việc bạn biết những gì
bạn sẽ làm.

Kể từ sau đó, năm nào chúng tôi cũng xác định vài “mục tiêu táo bạo lớn” – những ưu tiên hàng
đầu của công ty – tất nhiên là phải dựa trên khả năng thanh toán, lợi nhuận và tăng trưởng của
công ty. Đây là những mục tiêu chính của công ty mà chúng tôi tập trung trong năm tiếp theo.
Chúng tôi tiếp tục theo đuổi chúng tuỳ theo quy mô của cơ hội và khả năng thành công trong việc
thực hiện chúng của công ty. Năm 1993, khi chúng tôi lần đầu tiên học được bài học quan trọng
này, chúng tôi phải thực hiện các mục tiêu chậm lại và một cách từ từ. Và sau đó mục tiêu của
chúng tôi là tập trung vào cơ sở hạ tầng cũng ngang với việc tập trung vào cơ hội thị trường vậy:
xây dựng các hệ thống và quá trình; thuê, giữ lại và phát triển những người tài năng; xây dựng
sản phẩm hàng đầu về máy tính xách tay và máy chủ server.

Thay vì nhảy xuống vực thẳm của các cơ hội, như chúng tôi vẫn thường làm, chúng tôi phải thận
trọng bước một chân trước, trong nỗ lực phát triển, đúng nhưng là phát triển một cách vững chắc
và thận trọng. Có một lúc chúng tôi phải hướng mọi năng lực sáng tạo của công ty không chỉ vào
việc sáng tạo ra những thứ mới mà còn cả vào việc nâng cấp những thứ mà chúng tôi đã tạo ra
và giúp chúng đạt được tiềm năng tối đa của chúng. Chúng tôi luôn luôn có rất nhiều ý tưởng
mới; hiện nay chúng tôi cần có cách thức kỷ luật hơn để sắp xếp tất cả những cơ hội này. Đây
thực sự là một điều chỉnh lớn không chỉ đối với tôi mà còn đối với tất cả mọi người trong công ty.
Chúng tôi cẩn trọng cân nhắc từng ý tưởng mới trên cơ sở những gì chúng tôi đã có trong danh
sách của công ty để xác định ra cái gì thực sự là quan trọng và có giá trị đối với khách hàng và cổ
đông của công ty. Và sau đó chúng tôi phải đánh giá liệu cơ hội đó có đáng giá hay không.

Chúng tôi phải học từng bước đi cơ bản mà hầu hết các công ty đã phát triển và trưởng thành
chậm hơn, học hỏi được khi họ nhỏ hơn rất nhiều về quy mô. Chúng tôi đang đi đúng hướng với
mục tiêu là tập trung vào tiền mặt, lợi nhuận và tăng trưởng. Nhưng chúng tôi cũng có một thách
thức - đó là vấn đề về văn hoá.

Chúng tôi đã tạo ra một môi trường trong đó chúng tôi tập trung tất cả cho tăng trưởng; không
phải là không bình thường tìm thấy người trong các cuộc họp vẫy các ngón tay trỏ bằng cao su
bọt rất lớn và hô lớn “Số một”, ám chỉ sự cố gắng của chúng tôi trở thành một trong số ba công ty
hàng đầu bán máy tính trên thế giới. Chúng tôi phải chuyển mục tiêu trọng tâm vào thị trường bên
ngoài sang mục tiêu làm tăng sức mạnh của công ty ở ngay trong nước.

Đối với chúng tôi, phát triển có nghĩa là xác định được cách thức kết hợp phong cách thuộc thầu
khoán, không theo thủ tục và quan niệm “muốn làm” với khả năng “có thể làm được” - điều cho
phép chúng tôi phát triển công ty. Điều đó có nghĩa là kết hợp chặt chẽ trong cấu trúc hàng ngày
của công ty các bài học mà chúng tôi bắt đầu học cách sử dụng phương thức P&L. Có nghĩa là
hướng cho nhân viên của công ty tập trung suy nghĩ theo các giá trị của cổ đông. Có nghĩa là tôn
trọng 3 quy tắc vàng của Dell: 1) Coi thường hàng tồn kho, 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng và
3) Không bao giờ bán hàng gián tiếp.

Nghe có vẻ đơn giản, tôi biết, nhưng nhiều công việc thực hành tốt nhất lại thường là những điều
đơn giản nhất. Và thậm chí những công việc thực hành đơn giản lại mất nhiều thời gian mới có
được.

Mục lục

 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Khởi động, thận trọng

Lên kế hoạch không là gì nếu thiếu công tác điều hành. Mặc dù chúng tôi học được bài học đó
theo cách cổ điển, lại một lần nữa là qua việc mắc sai lầm. Quay trở lại những năm đầu thập niên
90, nếu bạn hỏi phần lớn giám đốc của công ty rằng sản phẩm của họ ra thị trường như thế nào,
bạn sẽ nhận được vô số những câu trả lờikhác nhau. Tung hứng với các quá trình phát triển khác
nhau đó đã đem lại hiệu quả khá tốt trong việc sản xuất nhanh sản phẩm khi bạn còn là công ty
nhỏ. Nhưng vì tính đa dạng và số lượng lớn các sản phẩm của công ty đang tăng lên nhanh
chóng nên rõ ràng là chúng tôi phải chuẩn hoá quá trình này.

Do đó, chúng tôi thuê một công ty chuyên nghiệp giúp đỡ các công ty trong lĩnh vực công nghệ
cao tổ chức các quá trình phát triển sản phẩm của mình, và chúng tôi đã làm việc với họ để tạo ra
một quá trình đánh giá thời kỳ đặc biệt thích hợp tốt nhất cho các nhu cầu kinh doanh của công ty.
Không phải là một giải pháp sửa chữa nhanh mà thực sự phải mất vài năm để hiểu thấu được tất
cả, bởi vì bạn không thể ngừng lại các dự án đang tiến hành. Nhưng đó thực sự là nguyên tắc
hoạch định đúng kiểu mà chúng tôi cần vì chúng tôi đã phát triển từ chỗ có vài nghìn tới vài chục
nghìn nhân viên và từ chỗ chỉ có một vài tới chỗ có hàng trăm sản phẩm. Quá trình này tạo ra
tiếng nói chung và sự nhất trí trong toàn bộ tổ chức về việc các dự án sẽ được xây dựng, phát
triển và bắt đầu như thế nào. Và bởi vì nó là phương tiện đem lại sự thành công cho công ty nên
quá trình đánh giá giai đoạn này rất đáng ghi ra một cách chi tiết.

Chúng tôi bắt đầu với một hợp đồng kinh doanh, đó là một bản ghi nhớ giữa tất cả các bộ phận
của tổ chức liên quan tới sản phẩm mà chúng tôi muốn đưa ra thị trường: nó là sản phẩm nào, và
dự định sản phẩm đó sẽ như thế nào trên thị trường. Mỗi giai đoạn có những tiêu chuẩn riêng của
nó để đạt được thành công. Ngay từ đầu mọi người đều ký giao kèo: từ khi thiết kế và sản xuất
đến tài chính, bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm. Quá trình đánh giá giai đoạn trở thành một
cấu trúc hoạch định mạnh cho phát triển từng sản phẩm bởi vì nó nâng cao trách nhiệm và tính
giải trình của từng đội.

Nó cũng đóng vai trò như một mẫu cho quá trình hoạch định tài chính mà hiện nay tập trung vào
con đường công ty phát triển ngân sách và thiết lập các vần điệu và mục tiêu cho tổ chức. Quá
trình này liên quan cả đến sự tổng hợp giữa việc nhìn vào các tiềm năng của thị trường và đánh
giá cơ hội, dựa trên các khả năng của công ty và yêu cầu về nguồn lực. Vì chúng tôi lượm lặt các
số liệu về tất cả khách hàng và sản phẩm từ các nước trên thế giới nên chúng tôi biết chúng tôi
có thể đạt được gì như về thâm nhập thị trường, năng suất và các mặt khác của hoạt động kinh
doanh. Quá trình xây dựng kế hoạch là cả từ dưới lên trên phương diện những gì mà cá nhân
một doanh nghiệp nghĩ là có thể đạt được, và từ trên xuống trên phương diện quản lí nghĩ có thể
và sẽ đạt được những gì. Cả hai đều rất, rất quan trọng.

Chúng tôi đã phát hiện ra rằng có được tiếng nói chung và chia sẻ hiệu quả các mục tiêu chung
thực sự đã tăng cường cấu trúc tổ chức của công ty, và đến lượt nó thúc đẩy công ty đạt đến tốc
độ cao hơn. Trong một công ty lớn mạnh nhanh như công ty của chúng tôi, hiển nhiên bạn không
thể có một tổ chức theo chức năng truyền thống hay một mô hình phân quyền tuyệt đối. Kiểu
truyền thống sẽ kết thúc với một mớ những nhóm không gắn kết gì với nhau và tính giải trình về
chịu trách nhiệm không rõ ràng; mô hình sau lại không phải là công ty, nó chỉ là một quỹ chung
mà thôi. Bạn cần phải duy trì tính hoàn hảo của các chức năng trong khi vẫn phải có tính giải trình
và chịu trách nhiệm trong kinh doanh.

Để đạt được điều này, chúng tôi đã lập nên một hệ thống báo cáo kép giữa mọi người. Hầu hết
các giám đốc cao cấp của từng chức năng cụ thể, như tài chính, nhân sự hay các vấn đề về luật
pháp, phải chia sẻ trách nhiệm với các giám đốc của từng hoạt động kinh doanh cụ thể tương
ứng, như theo khu vực nhất định hoặc theo dòng sản phẩm. Ví dụ như luật sư của chúng tôi ở
châu Âu phải báo cáo cho cả người đứng đầu hoạt động kinh doanh ở châu Âu và tổng nhóm luật
sư của công ty ở trụ sở chính tại Round Rock.

Mọi người thường nói “Chỉ nên có một ông chủ” và “quản lí theo kiểu ma trận không có hiệu quả”.
Nhưng trên thực tế chế độ báo cáo kép lại hoạt động rất có hiệu quả tại Dell.
Mấu chốt là ở chỗ phải có sự chồng chéo nhưng có tính chịu trách nhiệm và giải trình hoàn hảo.
Qua các lần đánh giá công việc chính thức, các vị giám đốc chia sẻ trách nhiệm về thành công
của những người mà họ cùng quản lí và vì kết quả cuối cùng của kinh doanh – thậm chí vì phần
kỹ thuật trong lĩnh vực thuộc về chức năng của người khác.

Đây là một hệ thống kiểm tra và cân đối. Chia sẻ trách nhiệm đem lại tính giải trình chung và
khuyến khích cộng tác, nhưng nó cũng đem lại việc chia sẻ các quan niệm và ý tưởng khác nhau
trong toàn công ty.

Chế độ báo cáo kép tạo ra một khối lượng lớn năng lực và lòng nhiệt tình trong toàn tổ chức. Và
chúng tôi chuyển năng lực ấy thành hành động, đem lại phát triển cho công ty thông qua một quá
trình là “sự phân đoạn”.

Mục lục

 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Cách mạng hoá trong công nghiệp

Tôi luôn tự hỏi sự phát triển mới nào sẽ đến và thay đổi hoàn toàn bộ mặt ngành công nghiệp của
chúng tôi. Bạn có thể chắc chắn là nó sẽ xảy ra, vấn đề chỉ là khi nào và là cái gì. Nó có thể là
một công nghệ mới, môi trường điều hành mới, thị trường mới hay thậm chí là một đối thủ mới.

Câu hỏi quan trọng nhất đối với Dell là: Chúng tôi có thể xác định được nó không? Chúng tôi có
thể tận dụng được sự thuận lợi của nó không? Việc chúng tôi chèo lái qua những thay đổi không
thể tránh khỏi của ngành công nghiệp như thế nào sẽ xác định Dell có phải là công ty tốt hay
công ty thực sự lớn không?

Không nghi ngờ gì, Internet đã là một trong những phát triển đó mà tôi biết là có tiềm năng làm
biến đổi hoàn toàn ngành công nghiệp này của chúng tôi.

Mục lục

 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Xem tiếp: Phần II


 Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)/Phần
2

Bản quyền
TS.Đào Hồng Thu, Nguyễn Thị Như Huế, Nguyễn Thị Quỳnh Giang
Thể loại (6): Cách mạng hóa chiến lược từ Dell | Sách dịch | 2007 | Ngôn ngữ
học | Đại học Bách Khoa Hà Nội | Đào Hồng Thu

 Bài
 Thảo luận
 Xem mã nguồn
 Lịch sử
 Đăng nhập / Mở tài khoản
 Tán gẫu

Dẫn lái
 Trang Chính
 Tin tức Khoa học
 Tủ sách VLOS
 Giới thiệu Sách
 Quy trình Công nghệ
 Giáo án Điện tử
 Bài giảng Trực tuyến
 Ngân hàng Ý tưởng
 Ghi chú Khoa học
Thống kê
 Bài viết mới nhất
 Bài nhiều người đọc
 Thảo luận mới
 Thay đổi gần đây
 Nhà tài trợ
 Liên lạc
 RSS
 Góp ý
Các đề án
 Sách giáo khoa mở
 Điện từ Sinh học
 Từ điển Thuốc
 Nhập tiểu luận KH
 Văn hóa Khoa học
 Ngôn ngữ học
 Từ điển Hàn lâm
 Thần kinh & tư duy
 Các câu lạc bộ
 Sinh học đại cương
 Sinh học người
Cộng đồng

Tìm kiếm

Gõ tiếng Việt
Tự động
Telex
VNI
VIQR
Tắt
Bỏ dấu kiểu cũ
Đúng chính tả
Trợ giúp

Liên kết ngoài

Công cụ
 Liên kết đến đây
 Thay đổi liên quan
 Tải lên
 Các trang đặc biệt
 Bản để in
 Liên kết thường trực
Chia sẻ trang này
 blogmarks
 citeulike
 connotea
 del.icio.us
 digg
 facebook
 googlebookmark
 reddit
 yahoobookmark
 Lần sửa cuối : 08:09, ngày 13 tháng 1 năm 2008.
 Trang này đã được đọc 3.072 lần.
 Privacy policy
 Giới thiệu VLOS
 Cảnh báo

You might also like