UNIVERSIDAD INCA GARCILASO

DE LA VEGA
ESCUELA DE POSGRADO MAESTRA EN CONTABILIDAD CON MENCIN EN AUDITORA

EFECTOS DE LA AUDITORA OPERATIVA EN LA GESTIN DE LA CORPORACIN PERUANA DE BEBIDAS EMBOTELLADAS KOLA REAL-LIMA

PRESENTADO POR: JULIO VCTOR CARBAJAL ROMERO

LIMA PER 2009

DEDICATORIA
A mis padres, esposa e hijos por ser motores de mi superacin.

El Autor.

AGRADECIMIENTO
A todas las autoridades de la Escuela de Posgrado de la

Universidad Inca Garcilaso de la Vega, ya que son los responsables que podamos mejorar nuestro nivel

acadmico y especialmente a los Catedrticos, enseanza culminar y por su apoyo, para este

orientacin, con

exitosamente

trabajo de investigacin.

El Autor.

INDICE
Resumen Introduccin
N de Pg. CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica 1.2 Delimitaciones en la investigacin 1.3 Formulacin de Problemas 1.3.1 Problema Principal 1.3.2 Problemas Secundarios 1.4 Objetivos de la Investigacin 1.4.1 Objetivo General 1.4.2 Objetivos Especficos 1.5 Hiptesis de la Investigacin 1.5.1 Hiptesis General 1.5.2 Hiptesis Secundarias 1.6 Variables e Indicadores de la Investigacin 1.6.1 Variable Independiente 1.6.2 Variable Dependiente 1.7 Tipo y Nivel de la Investigacin 1.7.1 Tipo de Investigacin 1.7.2 Nivel de Investigacin 1.8 Mtodo y Diseo de la Investigacin 1.8.1 Mtodo 1.8.2 Diseo 1.9 Poblacin y Muestra 1.9.1 Poblacin 1.9.2 Muestra 1.10 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos 1.10.1 Tcnicas 1.10.2 Instrumentos 01 03 04 04 04 05 05 05 06 06 06 07 07 07 08 08 08 08 08 08 09 09 09 11 11 11

1.11 Justificacin e importancia de la Investigacin 1.11.1 Justificacin 1.11.2 Importancia 1.12 Limitaciones CAPTULO II

11 11 11 12

ASPECTOS TERICOS DEL ESTUDIO

2.1 Antecedentes de la Investigacin 2.2 Marco Terico 2.2.1 Auditora Operativa 2.2.2 Gestin Empresarial CAPTULO III 13 14 14 40

INTERPRETACIN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIN DE HIPTESIS

3.1 Interpretacin de Resultados 3.2 Contrastacin de Hiptesis CAPTULO IV 60 78

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusiones 4.2 Recomendaciones 88 89

Bibliografa Encuesta

RESUMEN
En esta investigacin se emple la metodologa de la investigacin cientfica, la misma que sirvi para desarrollar los diferentes aspectos que componen la tesis; es decir, desde el captulo primero hasta el cuarto captulo de conclusiones y recomendaciones.

Asimismo para la recopilacin de la informacin que conforma el marco terico, se hizo con la ayuda de diferentes autores especialistas en el tema de auditora operativa y gestin empresarial, los mismos que dieron luces y claridad a los diferentes aspectos componentes de este trabajo.

Tambin vale decir que se utiliz la tcnica del Cuestionario que estuvo conformada por una encuesta destinada a los trabajadores de la Empresa Embotelladora de Gaseosa Kola Real, las mismas que fueron empleadas estadsticamente; cada pregunta fue tabulada, interpretada y graficada; referente a las hiptesis planteadas fueron contrastadas para arribar a las conclusiones y recomendaciones de esta investigacin.

Finalmente, cabe sealar que el esquema planteado en este trabajo ha hecho posible que esta investigacin se desarrolle de manera eficiente, alcanzando as los objetivos planteados en la misma.

INTRODUCCIN
El siguiente tema: Efectos de la Auditoria Operativa en la Gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real-Lima, la misma se dividi en cuatro captulos: Planteamiento del Problema, Aspectos Tericos del Estudio, Interpretacin de Resultados y Contrastacin de Hiptesis, finalizando con las Conclusiones y Recomendaciones, acompaada de una amplia bibliografa; as como los anexos correspondientes.

En el primer captulo: Planteamiento del Problema, se emple la metodologa cientfica para desarrollar la tesis; el mismo que fue empleado desde la descripcin de la realidad problemtica, delimitaciones, problemas, objetivos, hiptesis, variables e indicadores; todo esto complementado con el tipo y nivel de investigacin, el mtodo empleado, la poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin, as como la justificacin e importancia del trabajo de investigacin, finalizando con las limitaciones de la investigacin.

Mientras tanto, en el segundo captulo: Aspectos Tericos del Estudio, se desarroll desde los antecedentes de la investigacin, marco terico con sus respectivas conceptualizaciones sobre Auditora Operativa y Gestin

Empresarial, cada una de las mencionadas variables se realizaron con la ayuda de especialistas en el tema.

Tambin,

en

el

tercer

captulo:

Interpretacin

de

Resultados

Contrastacin de Hiptesis, se emple la tcnica del cuestionario, el mismo que estuvo compuesto por una encuesta de 16 preguntas en su modalidad cerradas, destinadas a los trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real-Lima; asimismo las mismas se tabularon, graficaron y se realiz las interpretaciones correspondientes de cada una de ellas; posteriormente se llev a cabo la contrastacin de cada una de las hiptesis planteadas en el primer captulo de esta investigacin.

Finalmente, en el cuarto captulo: Conclusiones y Recomendaciones, se puede observar que la auditoria operativa es importante para ejercitar el control en el mbito administrativo y de gestin de estas corporaciones como es Kola Real; tambin se sugiere que si se utilizan este tipo de auditoria y se siguen las normas establecidas, los recursos resultaran ms eficaces, adems de este modo, se alcanzarn los objetivos para maximizar los resultados y fortalecer el desarrollo de la corporacin.

CAPTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

Al tratar sobre la problemtica relacionada a Kola Real, encontramos que es una Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas y es una de las marcas ms populares de Ajegroup, cuyos inicios fue la ciudad de Ayacucho, regin muy afectada por problemas de la violencia generada por Sendero Luminoso, cuyos efectos afectaron la economa de esta Regin Andina, lo cual gener problemas a esta empresa, como tambin a otras organizaciones empresariales; sin embargo su accionar se focaliz en esta regin y zonas circundantes.

Como organizacin empresarial la familia Aaos se empe en fabricar gaseosas pero con un criterio social e innovador, contando en sus inicios con un personal reducido y que posteriormente se fueron incorporando familiares y personal calificado que ayud a su desarrollo, abarcando zonas cercanas a Ayacucho como Andahuaylas, Huancayo, Bagua y toda la zona Nor-Oriental y con el desarrollo alcanzado en los ltimos aos, la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real, ampli su radio de accin fuera del pas a Colombia, Ecuador, Venezuela, Mxico, Costa Rica, Chile, Repblica Dominicana y Tailandia, con gran aceptacin a nivel de los consumidores de bebidas gaseosas. Como tal la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real, su desarrollo no se limit nicamente a extenderse fuera del pas, sino por el contrario busc su fortalecimiento interno a travs de su estructura organizacional, como tambin del mejoramiento tecnolgico continuo, lo cual le ha permitido avanzar en su desarrollo, manteniendo su misma regla de oro (calidad al precio justo), permitindole posesionarse de diferentes mercados y competir con otras organizaciones de presencia regional y mundial.

En este contexto al cual nos estamos refiriendo, a nivel interno puso en prctica sistemas de control interno, llevadas a cabo principalmente mediante auditorias y tambin accionando a los rganos conocidos como de control interno, desde luego facilitndoles conocer diversos aspectos que afectaban su desarrollo y poder luego encaminarlos hacia las metas y objetivos empresariales que se tienen para estos fines.

Sin embargo como una forma de conocer como se encuentra el accionar de la organizacin, hace varios aos viene implementando sistemas de control hacia las diversas reas que tiene o dispone, para lo cual viene empleando la auditoria operativa, mediante la cual entre otros,

lleva a cabo la evaluacin de las operaciones contables y financieras, sobre las polticas y procedimientos empresariales; complementado tambin con la evaluacin de los niveles de autoridad, sobre la calidad administrativa y desde luego lleva a cabo una evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados, dndole resultado favorable para la

administracin de esta organizacin.

Relacionado a la gestin empresarial, esta encaminada a determinar cuales son las decisiones y destrezas empresariales, establecer s existe el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados, la

evaluacin del proceso administrativo en esta empresa, as como tambin identificando y definiendo metas y objetivos, desde luego complementado con todo lo relacionado sobre las polticas y estrategias que se maneja en esta organizacin. Finalmente, cabe resaltar que Kola Real como Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas, ha competido y viene compitiendo en otros mercados, para lo cual con el fin de poder tener una evaluacin integral de la gestin empresarial, viene implementando con resultados

favorables, la auditoria operativa, con el fin de conocer como se encuentra la organizacin, como tambin buscando conocer como se est llevando a cabo la parte empresarial; ante lo cual, estas medidas de control vienen garantizando el desarrollo transparente de la organizacin.

1.2 DELIMITACIONES EN LA INVESTIGACIN Despus de haber descrito la problemtica relacionada con el tema, a continuacin con fines metodolgicos fue delimitada en los siguientes aspectos: a. Delimitacin Espacial Este trabajo se realiz a nivel de la Corporacin Peruana de Bebidas

Embotelladas Kola Real con sede en Lima.

b. Delimitacin Temporal El perodo en el cual se realiz esta investigacin comprendi el mes de Diciembre del 2008 y Enero del 2009.

c. Delimitacin Social En la investigacin se aplicaron las tcnicas e instrumentos destinados al recojo de informacin de los trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real con sede en Lima.

1.3 FORMULACIN DE PROBLEMAS 1.3.1 Problema Principal Qu efectos genera el empleo de la Auditoria Operativa en la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real-Lima?

1.3.2 Problemas Secundarios

a.

Cmo la evaluacin de las operaciones contables y financieras mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales?

b.

Cmo la evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales logra una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin?

c.

Cmo la evaluacin de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas polticas y estrategias empresariales?

d.

Cmo la evaluacin de la calidad administrativa, permite

identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin?

e.

Cmo la evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 Objetivo General

Determinar los efectos que genera el empleo de la Auditoria Operativa en la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima.

1.4.2 Objetivos Especficos

a.

Establecer s la evaluacin de las operaciones contables y financieras mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales en esta Corporacin.

b.

Conocer como la evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales logra una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin.

c.

Establecer como la evaluacin de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas polticas y estrategias

empresariales.

d.

Establecer como la evaluacin de la calidad administrativa,

permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin.

e.

Analizar s la evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados, incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados.

1.5 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 Hiptesis General El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima.

1.5.2 Hiptesis Secundarias

a.

La evaluacin de las operaciones contables y financieras, mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales.

b.

La evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales, logra una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin.

c.

La evaluacin de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas polticas y estrategias empresariales.

d.

La evaluacin de la calidad administrativa, permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin.

e.

La evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados incide

mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados en esta corporacin.

1.6 VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN

1.6.1 Variable Independiente X. EFECTOS DE LA AUDITORIA OPERATIVA INDICADORES x1 Evaluacin de las Operaciones Contables y Financieras. x2 Evaluacin de las polticas y procedimientos

empresariales. x3 Evaluacin de los niveles de autoridad. x4 Evaluacin de la calidad administrativa. x5 Evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados.

1.6.1 Variable Dependiente Y. GESTIN EMPRESARIAL INDICADORES y1 Nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales y2 Nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados y3 Evaluacin oportuna del proceso administrativo y4 Identificacin y definicin de las metas y objetivos y5 Propone adecuadamente las polticas y estrategias

empresariales.

1.7 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIN

1.7.1 Tipo de Investigacin Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones necesarias para ser denominado como:

INVESTIGACIN APLICADA.

1.7.2 Nivel de Investigacin Conforme a los propsitos del estudio la investigacin se centra en el nivel descriptivo.

1.8 MTODO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

1.8.1 Mtodo En la presente investigacin utilizamos el mtodo descriptivo, estadstico y de anlisis sntesis, entre otros que conforme se desarroll el trabajo se dieron indistintamente.

1.8.2 Diseo

Se tom una muestra en la cual:

M = Ox r Oy Donde:

M O x y r

= Muestra. = Observacin. = Auditora Operativa. = Gestin Empresarial. = Relacin de variables.

1.9 POBLACIN Y MUESTRA

1.9.1 Poblacin La poblacin objeto de estudio, estuvo conformado por 87 trabajadores que han sido afectados por la auditoria operativa realizada en la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real con sede en Lima.

1.9.2 Muestra Para determinar la muestra ptima se utiliz la frmula del muestreo aleatorio simple para estimar proporciones, formula que a continuacin se detalla:

Z2 PQN

n = -----------------------e2 (N-1) + Z2 PQ Donde: Z : Valor de la abcisa de la curva normal para una probabilidad del 95% de confianza. P : Proporcin de trabajadores que manifestaron existe una adecuada gestin debido a la aplicacin de la auditoria de operativa. (P = 0.5, valor asumido debido al

desconocimiento de P) Q : Proporcin de trabajadores que manifestaron no existe una adecuada gestin debido a la aplicacin de la auditoria de operativa. (Q = 0.5, valor asumido debido al

desconocimiento de Q)

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e : N : n :

Margen de error 9% Poblacin. Tamao ptimo de muestra.

Entonces, a un nivel de significancia de 95% y 9% como margen de error n es :

* Muestra optima de Trabajadores

(1.96)2 (0.5) (0.5) (87)

n = -------------------------------------------------(0.09)2 (87-1) + (1.96)2 (0.5) (0.5)

n = 50 Trabajadores.
Estos trabajadores fueron seleccionados aleatoriamente.

1.10 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

1.10.1 Tcnicas Las principales tcnicas que utilizamos en este estudio fueron la Encuesta y la Entrevista no estructurada.

1.10.2 Instrumentos Como tcnicas de recoleccin de la informacin se utiliz el Cuestionario que por intermedio de una encuesta de preguntas en

11

su modalidad cerradas se tomaron a la muestra sealada.

1.11 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

1.11.1 Justificacin El desarrollo de la investigacin se encuentra orientada a establecer metodolgicamente los efectos que genera la auditoria operativa en la gestin de la Corporacin de Bebidas Embotelladas Kola Real; con el fin de determinar si esta forma de control interno, ayuda en el manejo y transparencia de la organizacin.

1.11.2 Importancia Se espera que la investigacin cuando est concluida, brinde aportes importantes que demuestre los efectos que genera la auditoria operativa en la gestin de una empresa de esta naturaleza; como tambin determinar s el empleo de la auditoria en referencia, permite evaluar la gestin de una corporacin como Kola Real. 1.12 LIMITACIONES En este trabajo de investigacin no se han presentado mayores dificultades que impidan su ejecucin.

CAPTULO II

ASPECTOS TERICOS DEL ESTUDIO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Para realizar esta investigacin se busc tanto en las Facultades, as como tambin en la Biblioteca y en la Escuela de Post-grado de la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, donde se hall el trabajo de AZABACHE MANTILLA Juan Flix ANLISIS DE LA ESTRUCTURA TERICA-DOCTRINAL APLICADA EN LA AUDITORIA OPERATIVA DIRIGIDA POR CONTADORES PBLICOS: LINEAMIENTOS PARA SU REESTRUCTURACIN Y DIVULGACIN EN EL PER (1994); CABRERA JURADO Leoncio LOS INFORMES DE AUDITORIA

INTERNA Y LOS NIVELES DE DIRECCIN DE LA MUNICIPALIDAD DE LIMA, PROPUESTAS DE SOLUCIN (1995); MEJA LPEZ Csar

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Bernardino LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO INSTRUMENTOS DE GESTIN PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES EN LA UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA (1996); QUIROZ QUEZADA Pedro Ricardo LA AUDITORIA OPERATIVA COMO PARTE DE LA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCEDIMIENTOS EN UNA EMPRESA ELCTRICA EN LE PER (1999); HURTADO CRIADO Carlos E. PROPUESTA DE UN SISTEMA OPERATIVO DE AUDITORIA INTERNA PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL (2001); FUENTES ORTIZ Cesar Alfredo LA AUDITORIA DE GESTIN COMO HERRAMIENTA IDEAL EN LA ADMINISTRACIN DE UNA UNIVERSIDAD NACIONAL (2002) y TORRES MONTEZA Jorge Ricardo INFLUENCIAS DE LOS

RESULTADOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS EN LA OPTIMIZACIN DE LA GESTIN DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE LIMA METROPOLITANA (2004)., no tienen relacin alguna con el tema que se esta investigando; por lo tanto este trabajo rene las condiciones temticas y metodolgicas suficientes, para ser considerada como original.

2.2 MARCO TERICO

2.2.1 Auditora Operativa

Cuando ntimamente

se

habla

de con

la el

auditoria desarrollo

administrativa del

esta

ligada

pensamiento

administrativo, que se desdobla en dos etapas muy marcadas: las eras precientficadas y cientficas, esta ltima con el surgimiento de Frederich W. Taylor con su obra Principios de la administracin cientfica y Henry Fayol, con su obra Administracin Industrial y general, quienes son los pioneros de la administracin cientfica

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propiciando el surgimiento de escuelas y enfoques que enriquecen el pensamiento administrativo con el correr del tiempo. Henry Fayol considera el control como el ltimo elemento del proceso administrativo.

A partir del siglo XII de la presente era, se inicia la conversin de los comerciantes individuales en organizaciones sociales, debido al incremento de sus operaciones, las que posteriormente se extendieron al comercio exterior, esta situacin cre la necesidad de efectuar un control a los registros contables para consistenciar la informacin financiera.

Durante la Primera Guerra Mundial, comienza la expansin de las empresas cuya produccin se orientaba a la fabricacin de material blico, con lo cual crecan las transacciones comerciales, crendose la necesidad de supervisar los contratos y el movimiento contable-financiero que era muy significativo.

Es as que el desarrollo de las empresas privadas y pblicas, a partir de 1960 a nivel mundial, como resultado del incremento de la densidad demogrfica, oferta y demanda del mercado,

modernizacin de la tecnologa e investigacin, creacin de empresas multinacionales, fortalecimiento de la inversin de los pases desarrollados en los subdesarrollados, etc., motivaron la necesidad de crear un sistema de control financiero y operativo que evale la gestin empresarial para contribuir a maximizar resultados.

Paralelamente, se incrementan las Facultades de Ciencias Administrativas en las Universidades Pblicas y Privadas como una respuesta a la necesidad de administrar los recursos empresariales

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en forma eficiente y eficaz dentro del contexto gerencial, dejando de lado el comportamiento emprico, para dar paso a la aplicacin de tcnicas del proceso administrativo, dentro de los cuales se comprende a la auditora administrativa, como asignatura de la carrera profesional.

En las dcadas de los 80 y 90 que comprende a la modernizacin del sector empresarial, con la implementacin de los sistemas informticos y desarrollo de la doctrina de la calidad total, reingera, excelencia gerencial, etc., se afianza la auditora administrativa como una tcnica de control para evaluar el sistema de informacin gerencial de la empresa y fundamentalmente el grado de identidad del trabajador para con su empresa, sin cuyo requisito cualquier esfuerzo adicional resulta estril y mecanicista.

En la actualidad las empresas solicitan ser auditadas bajo una concepcin integral, o sea en los campos administrativos, contablefinancieros y de gestin, para conocer sus fortalezas y debilidades de la operatividad, de esta forma se asegura el planteamiento de recomendaciones viables.

Autores de reconocido prestigio internacional vienen publicando obras o textos universitarios intitulados Auditora Administrativa, que forman parte del acervo bibliogrfico de empresas y universidades, de esta forma se consolida su aplicacin.

En suma, no es posible manejar la tasa de cambio de la economa de un pas a travs de leyes gubernamentales, porque las divisas se ajustan al comportamiento del mercado internacional; de igual forma las auditoras no se aplican en funcin a leyes especficas del ente fiscalizador de cada pas, si no a la realidad

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empresarial que lo solicite y que obviamente est en razn al avance de la ciencia y la tecnologa.

Actualmente las empresas, se ven fortalecidas con la asimilacin de la calidad total, excelencia gerencial, sistemas de informacin, etc. Nuevos enfoques orientados a optimizar la gestin empresarial en forma cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus necesidades.

En este contexto el sistema de control asume un rol relevante porque a travs de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en trminos de eficiencia, eficacia, economa, indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La instrumentalizacin de los sistemas de control se da a travs de las Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un perodo determinado para conocer sus restricciones, problemas,

deficiencias, etc. como parte de la evaluacin.

Es as que la articulacin de los rganos de control, asesora, apoyo de una organizacin social en conjunto. Posibilita el cumplimiento de los fines empresariales. Este planteamiento posee singular importancia cuando se aplican auditoras especficas debiendo ejercitar el control posterior al mbito poltico,

administrativo, operativo; para que los resultados contribuyan al relanzamiento empresarial.

Entonces segn VALERIANO ORTIZ, Luis (2002) Auditar consiste en escuchar. El concepto moderno del trmino es ms amplio, adems de or, implica la necesidad de investigar y buscar causas y efectos. La auditora interna tuvo su origen en la auditora

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externa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en especialidad de profesiones, como las de Ciencias Administrativas y Ciencias Contables.1

La Auditora es el examen objetivo y sistemtico de las operaciones financieras y administrativas, realizado por

profesionales con posterioridad a su ejecucin, con la finalidad de evaluarlas, verificar y elaborar un informe que contenga y el

observaciones,

conclusiones,

recomendaciones

correspondiente dictamen.

Por tanto, ROSEMBERG, J. M. (1989) la auditora interna es la llevada a cabo por la misma empresa de forma continua. directivos de una empresa.2 As

como la evaluacin del comportamiento organizativo de los

Asimismo para NUDMAN-PUYOL (1996) seala que la auditoria operativa es el examen crtico, sistemtico e imparcial de la administracin de una entidad, para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economa con que se utiliza y obtiene los recursos, con el objeto de sugerir las recomendaciones que mejoraran la gestin en el futuro3

Segn PARDO VEGA, M. Julio (1985) seala que la auditoria administrativa es el examen y evaluacin del proceso administrativo de una empresa, con el objeto de emitir recomendaciones constructivas que, optimicen la obtencin
1 2

VALERIANO ORTIZ, Luis. AUDITORA ADMINISTRATIVA, p.45 ROSEMBERG, J. M.. DICCIONARIO DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS, p.31 3 NUDMAN-PUYOL. MANUAL D AUDITORIA OPERATIVA, p.12

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de la informacin y efectividad en las operaciones y contribuyan al cumplimiento de sus metas y objetivos.4 asevera que la

Tambin LEONARD, Williams P. (1991)

auditora administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa; institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos, materiales y fsicos.5

Del mismo modo, para KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH (1998) otro efectivo instrumento de control administrativo es la o auditora operacional que es la evaluacin

auditora interna

regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y de otra clase de una empresa. Aunque por lo general se le limita a la auditora de cuentas, en su modalidad ms til la auditora operacional incluye la evaluacin de las operaciones en general, para la ponderacin de los resultados reales en comparacin con los planeados. De este modo, adems de cerciorarse de que las cuentas responden adecuadamente a los hechos, los auditores operacionales evalan polticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administracin, eficacia de los mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones. 6

Tambin para el GRUPO CULTURAL S.A. (2005) sealan que la auditora operativa consiste en determinar si el control
4 5

PARDO VEGA, M. Julio. FUNDAMENTOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA, p.9 LEONARD, Williams P. AUDITORIA ADMINISTRATIVA, p.53 6 KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH. ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, p.670

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interno existente en una sociedad es el mejor que se puede conseguir para garantizar que las diferentes transacciones se estn realizando de la forma ms ventajosa posible. Se trata de analizar no la operacin contable, sino todos los procedimientos relacionados con esa operacin.7

Es as que para ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996) una auditora operacional es una revisin de cualquier parte del proceso y mtodos de operacin de una compaa con el propsito de evaluar su eficiencia y eficacia. Al trmino de una auditora operacional, es comn que la administracin espere algunas recomendaciones para mejorar sus operaciones. 8

Por consiguiente, una auditora operacional es evaluar la eficiencia y precisin del procesamiento de una nmina en un sistema de cmputo recin instalado. En donde se sentiran menos capacitados los contadores, sera en evaluar la eficiencia, precisin y satisfaccin del cliente en la distribucin de cartas y paquetes que hace una compaa.

Entonces, ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996) sealan que aunque generalmente se entiende que la auditora operacional trata sobre la eficiencia y la efectividad, hay menos acuerdo sobre el uso de este trmino de lo que uno podra esperar. Muchas personas prefieren utilizar los trminos auditora administrativa o auditora de desempeo en lugar de auditora operacional para describir la revisin de organizaciones cuando se determina su eficiencia y efectividad. Quienes tienen estas preferencias describen la auditora operacional en forma amplia,
7 8

GRUPO CULTURAL S.A.. AUDITORIA Y CONTROL INTERNO, p.16 ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. AUDITORIA. UN ENFOQUE INTEGRAL, p.5

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incluyendo en ella la evaluacin de los controles internos y hasta de la prueba de estos controles para determinar su efectividad como parte de la auditora operacional. Otros no diferencien entre los trminos auditora de desempeo, auditora administrativa y auditora operacional.9 Por tanto, la valoracin independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analtica objetiva y sistemtica, para determinar si se llevan a cabo. Polticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los recursos de forma eficaz y econmica y si los objetivos de la organizacin se han alcanzado para as maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa. Asimismo la auditora administrativa al igual que la auditora financiera tiene como objetivo fundamental detectar irregularidades que el personal ha cometido en el desarrollo de su trabajo para recomendar las medidas correctivas necesarias con la finalidad de mejorar la gestin administrativa que propenda a la eficiencia funcional. De la auditora administrativa logra determinar el grado de confiabilidad de la administracin en su ejercicio de control directo sobre los recursos humanos y materiales, establecer si los planes y metas propuestas por la empresa o entidad fueron logrados.

Tambin se determina si el personal cumple con sus funciones de conformidad con las normas internas, los principios y tcnicas de la administracin.

Del mismo modo, DAZ MOSTO, Jorge (2002) nos afirma que
9

Ibid., p.861

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la Auditora operativa es el examen constructivo de las operaciones de una entidad o empresa, efectuada con posterioridad a su ejecucin, para establecer el grado de eficiencia de la implementacin de las normas empleadas para la planificacin, coordinacin, direccin y control de los recursos disponibles utilizados para lograr las metas

programadas y establecer las responsabilidades en cuanto a las participaciones de los integrantes en todos los niveles de la entidad auditada, basndose en sus recomendaciones las futuras acciones.10

Es un anlisis y una evaluacin informativa y constructiva; que se traduce en una serie de recomendaciones con respecto a la imagen, los planes, los procesos, el personal y los problemas de una entidad.

Tambin MEJA FERNNDEZ, Alfonso (1990) seala que la Auditora Administrativa es la medicin de la actuacin de la gerencia est en la justificacin de sus operaciones y sta no quiere decir simplemente que todas las operaciones estn respaldadas completamente por documentos, sino que la operacin en su origen haya obedecido a una finalidad especifica para solucionar un problema de la administracin, con relacin a los objetivos11

Es as que determinar si la gerencia se apega a cumplir los objetivos sealados es una labor que puede hacerse si se examinan las operaciones realizadas en lapsos definidos y se
10

DAZ MOSTO, Jorge. DICCIONARIO Y MANUAL DE ADMINISTRACIN, p.51 11 MEJA FERNNDEZ, Alfonso. AUDITORIA ADMNISTRATIVA, p.25

CONTABILIDAD

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busca su justificacin por medio de un juicio racional.

Para poder contestar todas estas preguntas y formarse un juicio de la actuacin de la gerencia, es necesario analizar cada una de las funciones que realiza la gerencia, as como sus propsitos definidos y despus, el resultado conjunto del negocio, mediante una auditora de las funciones de la gerencia. la auditora

Tambin para PARDO VEGA, Julio (1990)

administrativa es el examen y evaluacin integral, objetiva, sistemtico, analtico, constructivo e independiente de la performance de una empresa, de sus procedimientos, sus procesos operativos, sus resultados, de la adecuacin y funcionalidad de sus recursos y administracin; efectuado por un experto en evaluaciones con el fin de emitir

recomendaciones que contribuyan a la optimizacin de la economa, eficiencia, efectividad y cumplimiento de la gestin empresarial.12 Asimismo FAUCETT, Philip (1993) seala que la Auditora administrativa es de hecho una autovalorizacin y de ningn modo una prueba, que consiste en hacer resaltar los puntos fuertes y dbiles de las polticas administrativas de una firma y de la forma en que se pone en prctica13

De ah que la auditora administrativa, va ms all de la mera medicin de los aspectos monetarios ya que proporciona un panorama adecuado de la forma en que se ha manejado la compaa. Adems, o dice si se hace en menester los introducir

modificaciones
12 13

correcciones

procedimientos

PARDO VEGA, Julio. Ob. Cit., p.53 FAUCETT, Philip. AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA FABRICANTES, p.35

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administrativos con el objeto de lograr la mxima eficiencia en el futuro.

Tambin, cabra en principio la duda de qu diferencia existe entre la auditora administrativa y la auditora interna. Esta ltima se refiere a la determinacin de la situacin de una compaa en un momento dado y de la difereccin que probablemente sigue de cara a los acontecimientos econmicos, polticos y sociales presentes y futuros. As pues, la auditora interna es en realidad una auditora de las operaciones de una organizacin y slo indirectamente de su sistema administrativo.

En tanto, la auditora administrativa, en cambio, no es en absoluto tan amplia como una auditora interna, dado que su propsito se reduce a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema.

De esta manera, la aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varias direcciones. Una de las ms prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Esto de ha adoptado principalmente con base en la la forma norma de de

evaluaciones

desempeo

establecimiento y cumplimiento de metas verificables. An as, todava falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es la evaluacin de los administradores en su papel

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como administradores.14

Tambin, por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para determinar dnde se encuentra, a dnde la conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifique sus planes para cumplir esos objetivos. Los objetivos y polticas de prcticamente todas las empresas estn expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas, perder mercados, personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditora interna est diseada para obligar a los administradores a enfrentar esta situacin.

Por otro lado, con respecto a la importancia de la Auditora Administrativa tenemos que HERNNDEZ RODRGUEZ,

Fernando (2001) acotan que con el devenir del tiempo, las empresas tanto privadas como pblicas, se hicieron cada vez ms grandes y complejas, debido al aumento de la poblacin y a las necesidades cambiantes de la misma que requiere ms y nuevos productos y servicios, lo que trajo como consecuencia que la gerencia o las personas que conforman la Alta Direccin se vieran obligados a hacer ms amplia la delegacin de autoridad y responsabilidad en diversos niveles jerrquicos de organizaciones, perdiendo de esa manera la facultad de poder controlar directamente y conocer la marcha de estas entidades. 15

De esta manera, la razn por la cual surge la Auditora

14

KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH, Ob. Cit., p.738 AUDITORA OPERATIVA. COMO

15

HERNNDEZ RODRGUEZ, Fernando. LA INSTRUMENTO EN LA DECISIN GERENCIAL, p.17

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Operativa con la finalidad de prestar un servicio de carcter gerencial, ya no contentndose tan solo sta, con tener una opinin sobre la razonabilidad de los estados financieros y la eficacia del control interno, sino que tuvo necesidad de conocer las deficiencias e irregularidades existentes que atentaban contra la eficiencia, economa y efectividad, a fin de buscar la manera ms rpida, barata y mejor de hacer las cosas.

Entonces la importancia que va adquiriendo la Auditora Operativa, dejando al olvido la imagen del auditor que slo se concentraba a la revisin de cuentas y a determinar los responsables de desfalcos, fraudes y malversacin de fondos y otras irregularidades, convirtindose en un elemento pensante, creativo y con gran dosis de imaginacin y sentido comn, aparte de los conocimientos profesionales y tcnicos requeridos para ejercer en mejor forma sus funciones, que pudiesen evaluar la ejecucin y valorizar los resultados obtenidos. Por tanto, la aplicacin de la auditora operativa permite acelerar nuestro desarrollo, al contar con Entidades Pblicas ms eficientes, buscando siempre un perfeccionamiento contnuo de los planes de accin y procedimientos, para lo cual es indispensable que todos los profesionales que ejecutan acciones de control tomen conciencia de la importancia de la Auditora Operativa en el ms breve plazo posible, por los valiosos beneficios que ella reporta.

De otra parte, para ORTIZ B., Jos Joaqun y Armando ORTIZ B. (2000), seala que la auditoria interna es el examen objetivo, sistemtico y profesional de las operaciones financieras o administrativas efectuado con posterioridad a su ejecucin, como servicio a la gerencia por personal de una Unidad de Auditora

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Interna, completamente independiente de dichas operaciones, con la finalidad de verificarlas, evaluarlas y elaborar un informe que contenga comentarios, conclusiones y recomendaciones. 16

Es as que lo esencial para el control interno son las medidas que se tomen para que las operaciones estn de conformidad con las normas y requerimientos prescritos o deseados. Para tomar estas medidas, la administracin necesita una informacin oportuna y adecuada sobre la ejecucin.

De ah que la Auditora Interna es una parte importante del Sistema de Control Interno de la Entidad. Es una herramienta de la gerencia que es indispensable a la administracin.

Por tanto, la Auditora Interna es una realidad, es un instrumento de control interno posterior que permite a la gerencia obtener los resultados del examen y evaluacin de las operaciones de otros controles internos que son aplicados previa o

concurrentemente a la ejecucin de operaciones.

La funcin de la Auditora Interna es la de asesar, no de lnea. Por lo tanto, el auditor interno no debe estar autorizada para efectuar cambios en los procedimientos en operaciones de la entidad para ordenar que estos se efecten. Su trabajo consiste en hacer anlisis, revisiones y evaluaciones independientes y objetivos de los procedimientos y actitudes existentes; informar acerca de la situacin encontrada; y cuando lo juzgue necesario, recomendar cambios en otras medidas a ser tomadas en consideracin por los funcionarios encargados de la administracin
16

ORTIZ B, Jos Joaqun y Armando, ORTIZ B.. AUDITORIA INTEGRAL. CON ENFOQUE AL CONTROL DE GESTIN: ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO, p.12

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y de las operaciones.

De ah que entre los conocimientos que posee el Auditor Interno, sobre las polticas y procedimientos de la administracin y a su relacin con funcionarios y empleados a todo nivel de la entidad, el auditor interno puede prestar el valioso servicio de fomentar una mejor comunicacin dentro de la misma. Uno de los beneficios importantes de la Auditora Interna es que permite al organismo Superior de Control limitar las Auditoras externas a las reas y sectores ms importantes y crticas del Sector Pblico, con base en una confianza en las labores de los Auditores Internos.

Es as que los organismos Superiores de Control alienten el desarrollo de slidos sistemas de Auditora Interna en las entidades pblicas controladas y que el trabajo de los Auditores Internos sea evaluado y utilizado apropiada y plenamente en el ejercicio de las Auditoras independientes a cargo de los Organismos superiores de Control.

Por su parte, HOLMES, Arthur W. (1997) seala que una auditora interna es aquella llevada a cabo por los empleados de una misma negociacin y dependiendo de la administracin de dicha empresa. La auditora interna es una funcin consultiva. El auditor interno crea y evala procedimientos financieros y de operacin, revisa los registros financieros y contables y los procedimientos de operacin, evala el sistema de control interno existente, sumariza peridicamente los resultados de una investigacin continua, hace recomendaciones para mejorar los procedimientos e informa a la alta gerencia acerca de los resultados de sus hallazgos. El rendir informacin financiera y de operacin a la administracin deber dar un particular nfasis a los

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efectos futuros de los planes y decisiones. El auditor interno no es independiente de la administracin, aun cuando la actitud mental del auditor interno de una compaa deber ser la de independencia.17 Del mismo modo F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN (1994) acota que la auditoria interna corresponde a los miembros de la organizacin. Sus objetivos son ofrecer una garanta razonable de que los activos de la empresa se preservan de manera apropiada, y de que los registros financieros se conservan con suficiente precisin y confiabilidad para preparar los estados financieros. Las auditoras internas ayudan a los administradores a evaluar la eficiencia operacional de una empresa. Por tanto, la auditora interna evaluar la eficacia con que el sistema de control est funcionando en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Evaluar la precisin y utilidad de algunos de los informes de la organizacin, y conducir a recomendaciones tendientes a mejorar los sistemas de control. Dada la concentracin en las operaciones de la empresa, a este proceso se le llama tambin auditora operacional.18

De ah que la auditora interna puede efectuarse como un proyecto independiente que queda en manos de algunos miembros del departamento financiero o, en las empresas ms grandes, de un personal de auditora a tiempo completo. El mbito y la profundidad de la auditora variarn muchsimo segn el tamao de la compaa y de sus polticas: desde un anlisis bastante limitado hasta un anlisis muy amplio y general. Esta

17 18

HOLMES, Arthur W.. PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORIA, p.14 F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. ADMINISTRACIN, pp.661-662

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auditora interna ms completa nos dar una evaluacin no slo del sistema de control de la organizacin, sino tambin de sus polticas, procedimientos y utilizacin de la autoridad. Tambin puede evaluar la calidad y eficacia de los mtodos administrativos que estn aplicndose. As pues, en esta funcin, el proceso de administracin se corrige solo.

Es as que aun cuando la naturaleza del trabajo del auditor interno difiere en muchos sentidos del trabajo del auditor externo, en un sentido amplio los objetivos de un auditor interno y de un auditor externo son similares, o sea el evaluar e informar acerca de los estados financieros y de la confiabilidad que se puede tener en los datos all presentados, determinando adems la exactitud e integridad de los registros. Asimismo entre los servicios que prestan los contadores pblicos son los siguientes: Servicios de auditora. Servicios de consultora administrativa. Las reas que se cubren incluyen contabilidad, finanzas, personal, costeo de la produccin, distribucin, polticas generales de procesamiento de datos, sistemas de procesamiento electrnico de datos, tcnicas de investigacin de operaciones, etc. Investigaciones. Representacin a la clientela. Tambin el auditor interno realiza la administracin para la revisin de los registros a intervalos cortos de tiempo, as como para recibir de l algunos informes y recomendaciones. La administracin, los propietarios, los acreedores, dependencias del gobierno, sindicatos y dems personas confan en el auditor

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externo para que ste realice una revisin crtica de la posicin financiera y de los resultados de operacin de una empresa para que rinda un dictamen acerca de ellos. Por lo tanto, el auditor independiente debe serlo de la administracin. El auditor debe poseer el criterio independiente de un profesional experto en su materia. La actitud profesional de un contador pblico se expresa en su independencia, en su capacidad y en su innata integridad moral. El auditor no se responsabiliza por los estados financieros de su cliente; sin embargo, s es responsable de su opinin respecto a los estados financieros de la administracin. Actualmente existen dos escuelas de pensamiento con respecto a la independencia y a la rendicin de servicios de consultora administrativa. Un grupo de personas consideran que un auditor no puede mantener su independencia si presta servicios de consultora administrativa al mismo cliente a quien audita. Otro grupo de personas opinan que s es posible que un auditor mantenga su independencia al prestar servicios de consultora administrativa al cliente a quien audita. Ambos grupos de personas podran llegar a un acuerdo si cada uno de ellos distinguiera claramente entre servicios administrativos y de consultora administrativa. Si se prestan servicios administrativos, el auditor est asumiendo las funciones de la administracin y, por lo tanto, no puede ser plenamente independiente. Si presta servicios de consultora administrativa, el auditor est aconsejando: no est realizando una funcin administrativa ni una, operacional ni tampoco est actuando en el papel de quien toma decisiones. En la profesin contable, los servicios de consultora administrativa no son nada nuevo. Tambin para poder verificar la validez de los datos y de la informacin presentada en los estados financieros, se deber tener

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la suficiente evidencia disponible. Para determinar la validez de una conclusin en un trabajo de auditora, el auditor deber recabar u obtener la suficiente evidencia, procediendo a evaluarla. Es posible que desde el inicio de la auditora exista la evidencia que requiera sta; podr ser tambin creada u obtenida durante el curso de la auditora; podr ser el resultado de una deduccin lgica. Entonces, la distincin principal entre la auditora financiera y la operacional es el propsito de las pruebas. La auditora financiera enfatiza si se registr de forma correcta la informacin histrica. La auditora operacional enfatiza la efectividad y la eficiencia. La auditora financiera est orientada al pasado, mientras que una auditora operacional tiene que ver con el desempeo de la operacin para el futuro. De ah que para la auditora financiera, el reporte generalmente se entrega a muchos usuarios de los estados financieros, como accionistas y banqueros; mientras que los reportes de auditora operacional estn dirigidos principalmente a la administracin. Es as que las auditoras operacionales cubren cualquier aspecto de eficiencia y efectividad en una organizacin, y, en consecuencia, involucran una gran variedad de actividades. La efectividad de un programa de publicidad o la eficiencia de los empleados de la fbrica seran parte de una auditora operacional. Los estados financieros estn limitados a aquellos asuntos que afectan de forma directa la razonabilidad de la presentacin de los estados financieros. Por tanto, la efectividad o eficacia se refiere al logro de objetivos, mientras que la eficiencia se refiere a los recursos

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utilizados para

alcanzar esos objetivos. Efectividad es la

fabricacin de piezas sin defectos. La eficiencia se preocupa por ver si esas piezas se producen a un costo mnimo. En suma, la administracin establece una estructura de control interno para satisfacer sus propias metas, como: Confiabilidad de los reportes financieros, cumplimiento con las leyes y reglamentaciones aplicables, eficiencia y efectividad de las operaciones. Por tanto, la ltima de estas tres preocupaciones del cliente obviamente se relaciona en forma directa con la auditora operacional, pero las primeras dos tambin afectan la eficacia y la efectividad. Es importante para la administracin contar con informacin confiable de contabilidad de costos, para que decida asuntos como cules productos se fabrican y el precio de facturacin de los productos. En forma similar, el incumplimiento con una ley como el Acta de Prcticas Corruptas Extranjeras puede resultar en la imposicin de una multa onerosa para la compaa. Es as que existen dos diferencias significativas en la evaluacin de controles internos y las pruebas para auditora operacional y financiera: el propsito de la evaluacin y las pruebas de controles internos, y el alcance normal de la evaluacin de controles internos. De este modo, ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE (1996), hace hincapi que el propsito primordial de la evaluacin de los controles internos para la auditora financiera es determinar el alcance de las pruebas sustantivas de auditora que se necesitan. El propsito de la auditora operacional es evaluar la

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eficiencia y la efectividad de la estructura de controles internos y presentar recomendaciones a la administracin. se pueden evaluar los procedimientos de control en la misma forma para ambos tipos de auditora, pero el propsito es diferente. Para ilustrar este punto, un auditor operacional puede determinar si son efectivos los procedimientos de verificacin interna para las facturas duplicadas de ventas, para tener la seguridad de que la compaa no ofende a los clientes pero que tambin recibe todo el dinero que se le debe. Un auditor financiero a menudo hace la misma evaluacin del control interno, pero el propsito principal es reducir la confirmacin de cuentas por cobrar u otras pruebas sustantivas. Sin embargo, un propsito secundario de muchas auditoras financieras tambin presentan recomendaciones de operacin a la administracin.19 Por ello, el alcance de la evaluacin del control interno para las auditoras financieras est restringido a los asuntos que afectan a la presentacin imparcial de los estados financieros, mientras que la auditora operacional tiene que ver con cualquier control que afecta la eficiencia o la efectividad. Por tanto, una auditora operacional puede tener que ver con polticas y procedimientos establecidos productos. Tambin el investigador, hace nfasis en que existen tres grandes categoras de auditoras operacionales: funcionales, organizacionales y cometidos especiales. En cada caso, parte de la auditora probablemente tenga que ver con la evaluacin de controles internos en busca de la eficiencia y efectividad. en el departamento de mercadotecnia para determinar la efectividad de los catlogos utilizados para vender

19

ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. Ob. Cit., p.863

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Funcionales. Las funciones son un medio de categorizacin de las actividades de un negocio, como la funcin de facturacin o la de produccin. Existen muchas formas diferentes de categorizar y subdividir las funciones. Como lo implica su nombre, una auditora funcional trata con una o ms funciones en una organizacin. Una auditora funcional tiene la ventaja de permitir la especializacin de los auditores. Determinados auditores entre el personal de auditora interna pueden desarrollar una especializacin considerable en un rea como la ingeniera de produccin, y aprovechar con mayor eficiencia todo su tiempo desarrollando la auditora en esa rea. Una desventaja de la auditora funcional es su falla en la evaluacin de las funciones interrelacionadas. La funcin de ingeniera de produccin interacta con la fabricacin y otras funciones en una organizacin.

Organizacional. Una auditora operacional de una empresa trata con toda la unidad organizacional, como departamento, sucursal o subsidiaria. El nfasis en una auditora organizacional radica en la forma en que interactan las funciones con eficiencia y efectividad. El plan de organizacin y los mtodos para coordinar las actividades cobran importancia especial en este tipo de auditora.

Cometidos especiales. En la auditora operacional surgen a solicitud de la administracin. existe gran variedad de tales auditoras. La determinacin de las causas de la poca efectividad de un sistema, la investigacin de la posibilidad de comisin de fraudes en una divisin, y las recomendaciones

35

para reducir el costo de un producto fabricado.20 Desde luego, las auditoras operacionales estn a cargo de alguno de los siguientes tres grupos: auditores internos, auditores gubernamentales o despachos de contadores pblicos.

Auditores internos, ocupan una posicin tan particular para llevar a cabo auditoras operacionales, que algunas personas utilizan los trminos de auditora interna o auditora operacional en forma intercambiable. Sin embargo, no es apropiado concluir que todas las auditoras operacionales corren a cargo de auditores internos, o que los auditores internos slo llevan a cabo auditora operacionales. Muchos departamentos de auditora interna desarrollan auditoras tanto operacionales como financieras. Con frecuencia lo hacen de forma simultnea. Una ventaja que tienen los auditores internos al realizar las auditoras operacionales, es que pasan todo su tiempo trabajando para la compaa que estn auditando. Por tanto, adquieren conocimiento considerable acerca de la empresa y sus negocios, lo que es esencial para el desarrollo de una auditora operacional efectiva. Con el propsito de maximizar su efectividad para las auditoras tanto financieras como operacionales, el departamento de auditora interna reporta al consejo de administracin o al presidente. Los auditores internos tambin tienen acceso a comunicaciones constantes con el comit de auditora del consejo de administracin. Esta estructura organizacional permite que los auditores internos desarrollen su trabajo en

20

Ibid, pp.864-865

36

forma independiente. Auditores gubernamentales, desarrollan auditoras

operacionales, a menudo como parte del desarrollo de auditoras financieras. Despachos de contadores. Cuando los despachos de contadores efectan una auditora de estados financieros histricos, parte de la auditora por lo general consiste en la identificacin de problemas operacionales y en efectuar recomendaciones que puedan beneficiar al cliente de la auditora. Se pueden hacer las recomendaciones en forma oral, pero por lo general se hacen mediante una carta a la administracin.21 Por lo tanto, es importante sealar que el auditor, para tener seguridad de que la investigacin y las recomendaciones se hacen sin prejuicios. La independencia rara vez es un problema para los auditores de los despachos de contadores, porque no son empleados de la empresa a la que se le efecta la auditora. Las responsabilidades de los auditores operacionales tambin afectan su independencia. El auditor no es responsable de desarrollar funciones de operaciones ineficaces o ineficientes. Es as que la competencia es necesaria para determinar la causa de los problemas la operacionales operacional y para trata presentar problemas recomendaciones apropiadas. La competencia es un problema principal cuando auditora operacionales de gran magnitud.
21

Ibid, pp.866-867

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De este modo, una dificultad principal que se encuentra en la auditora operacional radica en la decisin para seleccionar criterios especficos para evaluar si ha existido eficiencia y efectividad.

Un enfoque al fijar criterios para la auditora operacional es declarar que los objetivos son determinar si algn aspecto de la entidad podra hacerse ms efectiva o eficiente y para recomendar mejoras. Este enfoque puede ser adecuado para auditores experimentados y bien capacitados, pero sera difcil de utilizar para la mayora de los auditores si queda tan mal definido. Desde luego, es importante sealar que existen tres fases en una auditora operacional: planeacin, acumulacin y evaluacin de la evidencia y reportes y seguimiento. Planeacin. La planeacin en una auditora operacional es similar a la de una auditora de estados financieros histricos. A semejanza de las auditoras de estados financieros, el auditor operacional determina el alcance del compromiso y lo comunica a la unidad organizacional. Tambin es necesario proporcionar debidamente personal para el compromiso, obtener informacin de los antecedentes de la unidad organizacional, conocer la estructura del control interno y decidir cul es la evidencia apropiada que se debe acumular. Acumulacin y evaluacin de la evidencia. Puesto que los controles internos y los procedimientos operacionales forman parte crucial de las auditoras operacionales, es comn utilizar la documentacin, investigaciones con el cliente y la

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observacin.

Se

utilizan

menos

la

confirmacin

el

redesempeo para la mayora de las auditoras operacionales que para las auditoras financieras, porque la precisin no es el propsito de la mayora de las auditoras operacionales.

Reportes y seguimiento. Dos diferencias principales en los reportes de auditoras operacionales y financieras afectan los reportes de auditora operacional. En primer lugar, en las auditoras operacionales, el reporte usualmente se enva slo a la administracin, con una copia a la unidad que se est auditando. La carencia de terceros como usuarios de los reportes de auditora operacional. En segundo lugar, la diversidad de auditoras operacionales exige el planteamiento especfico de cada reporte para enfocarse al alcance de la auditora, sus resultados y las recomendaciones respectivas.
22

2.2.2 Gestin Empresarial En la actualidad la funcin del gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular

permanentemente planes de actuacin y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de informacin coherente.

Tambin, los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; se desea que se adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestin al servicio de las empresas de hoy. Los

22

Ibid, pp.870-871

39

avances tcnicos y cientficos se basan en la creencia de que siempre es posible hallar un mejor mtodo.

Es as que toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.

Asimismo la informacin recopilada de textos relacionados con este tema, como el de RUBIO DOMINGUEZ, Pedro (2006):

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.

La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.

La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.23

Con frecuencia se proporcionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se
23

RUBIO DOMINGUEZ, Pedro. INTRODUCCIN A LA GESTIN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TERICOS Y APLICACIONES PRCTICAS, p.16

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les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao.

Tambin GMEZ CASTILLO, Juan Manuel (2004) seala que para mejorar la gestin empresarial, o para que la constituyan con pleno conocimiento de las herramientas bsicas que le permitan tener el mejor de los xitos. Por este motivo me refiero a algo fundamental para que le permita incursionar en una gestin actualizada y diferente que le d la ventaja necesaria frente a la competencia.24

Por ello, frente al reto que se nos presente cada da, no debemos de pensar en que slo debemos vencer el da, si no, que debemos realizar esfuerzos para orientar nuestra mentalidad empresarial al futuro.

Asimismo es necesario pensar en nuestra empresa como la que deber proveer de alimento y seguridad a nuestros hijos, a sus nietos, cuando probablemente tengamos que dar un paso al lado

Por lo tanto, la empresa debe gestionarse para que genere riquezas en el futuro, este es el verdadero reto de la gestin empresarial moderna, y todos los adelantos, las tecnologas y capacitacin de personal, confluyen en tratar de resolver los problemas que se presentan para cumplir este objetivo.

De este modo, la alegra de un empresario, de un comerciante, de un gerente nace cuando vende un producto o un servicio, gana
24

GMEZ CASTILLO, Juan Manuel. GESTIN EMPRESARIAL, p.2

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un cliente y obtiene una utilidad, esta alegra aumenta cuando regresa el cliente, y le comenta las bondades de su producto o su servicio y vuelve a realizar tratos comerciales. Asimismo segn GAMARRA, Mara Rosa (2007) seala que la Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo. Tanto el acceso a herramientas para la gestin empresarial como la planificacin financiera y la contabilidad entre otras, facilitan el proceso de toma de decisiones al momento de planificar, ejecutar y buscar financiamiento para su negocio.25

GIBSON, James L; John M., IVANCEVICH y James H., DONNELLY (1994) define a la gestin empresarial como coordinar el trabajo de personas, grupos y organizaciones, realizando las cuatro funciones que lo integran: planificacin, organizacin, direccin y control26

Tambin para LEN, C. y Otros (2007) seala que la gestin empresarial es la actividad empresarial que busca a travs de personas mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una ptima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.27

25 26

GAMARRA, Mara Rosa. GESTIN SOSTENIBLE EMPRESARIAL, p.3 GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO ESTRUCTURA - PROCESOS. p. 31 27 LEN, C. y Otros. GESTIN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS, p.19

H..

LAS

42

Asimismo para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales: Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus objetivos. Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del reciclaje y de la formacin permanente. Identificar los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.

Se debe hacer hincapi en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de

responsabilidad y liderazgo.

Por tanto, para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural que al de las mquinas.

De ah que una empresa progresa a travs de un complicando desarrollo de relaciones que afectan a toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn unos principios simples de causaefecto.

Tambin para LEN, C. y Otros (2007), la funcin gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos para y esto seguidos se por los subalternos, tcnica

indudablemente

requiere

capacidad

43

profesional espontnea y otros aspectos directivos a como se sealan a continuacin:

Capacidad para tomar decisiones. Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia. Habilidad para supervisar, controlar y liderar. Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro. Habilidad para despertar entusiasmo. Habilidad para desarrollar nuevas ideas. Disposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes. Capacidad de trabajo. Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios. Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos. Imparcialidad y firmeza. Capacidad de adaptarse al cambio. Deseo de superacin. Capacidad tcnica de marketing para promocionar los

productos de la empresa. Capacidad para el anlisis y solucin de problemas. Paciencia para escuchar. Capacidad para relacionarse.28

Asimismo la gestin empresarial es un trmino que abarca un conjunto de tcnicas que se aplican a la administracin de una empresa y dependiendo del tamao de la empresa, depender la dificultad de la gestin del empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestin del empresario es mejorar la

28

LEN, C. y Otros. Ob. Cit., p.19

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productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Del mismo modo, RUIZ MUOZ, David (2004) las tcnicas de gestin empresarial, son las siguientes:

Anlisis estratgico: Diagnosticar el escenario identificar los escenarios polticos, econmico y social internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes empresariales exgenos a la empresa.

Gestin organizacional o proceso administrativo: Planificar la anticipacin del quehacer futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones.

Gestin de la tecnologa de informacin: Aplicar los sistemas de informacin y comunicacin intra y extra empresa a todas las reas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.

Gestin financiera: Obtener dinero y crdito al menos costo posible, as como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr mximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.

45

Gestin de recursos humanos: Buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms eficiente posible preocupndose del proceso de obtencin, mantencin y desarrollo del personal.

Gestin de operaciones y logstica de abastecimiento y distribucin: Suministrar los bienes y servicios que irn a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de materias primas, mano de obra, energa, insumos, informacin, etc. en productos finales debidamente distribuidos.

Gestin ambiental: Contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la empresa, polticas de defensa del medio ambiente.29

Tambin para lograr obtener xito en la empresa y poder mantenerlo existen muchas frmulas, sin embargo, existen ciertas pautas fundamentales que los empresarios, operadores de servicios o administradores deben de tomar en cuenta para gestionar adecuadamente su negocio.

Querer y cuidar a los clientes compradores. Encontrar a los compradores que se quiera. Descubra qu quieren sus clientes compradores. Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera. Entregue siempre un valor entregado.

Por tanto, el xito de una gestin empresarial depender de muchos factores, la localizacin, competencia, etc. Sin embargo, el empresario puede crear su
29

propio modelo segn gestin

RUIZ MUOZ, David. TCNICAS DE GESTIN EMPRESARIAL APLICADAS A ORGANIZACIONES SOCIALES, p.22

46

adaptndose

sus

habilidades

empresariales

recursos

disponibles actuales y futuros.

De

ah que

cuando

el buen empresario productor o

administrador esta creando su propio modelo de gestin deber siempre efectuar lo siguiente: Planear a corto, mediano y largo plazo. Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones. Reduccin y control de costos. Generacin de valor agregado. Prever el cambio. Mantener una visin amplia del negocio.

Por otro lado, las funciones bsicas de la gestin: Existen cuatro funciones bsicas: Planeacin, organizacin, direccin y control. En la siguiente figura se puede apreciar grficamente las cuatro funciones bsicas de la gestin empresarial:30

La planeacin

Organizacin

Funciones Bsicas de la Gestin Empresarial

Direccin

Control

De esta manera, la planeacin tiene una implicancia futura, en un mundo actual dinmico, donde las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse a los cambios. En el Per de la
30

LEN, C. y Otros. Ob. Cit., p.24

47

actualidad se promueve una atmsfera de libertad de accin y competencia para la empresa e institucin; de ah que el xito sostenido generalmente exige la adaptacin, la innovacin y la competitividad; los cuales deben ser considerados en el proceso de planeacin.

Tambin la creciente tecnologa ha subrayado la necesidad de la planeacin, pues las empresas e instituciones que no estn al da con los avances tecnolgicos tendrn problemas en el corto, mediano y largo plazo; es ms, las empresas que no estn concientes de los cambios tcnicos que ocurrirn en los prximos aos tendrn serias desventajas al competir con otras

organizaciones.

La

planeacin

como

parte

del

proceso

de

gestin

organizacional ofrece un medio para que las organizaciones enfrenten con previsin y xito los cambios presentes y futuros en un medio econmico, poltico, social, tecnolgico, etc. altamente competitivo.

Por tanto, la planeacin es parte del proceso administrativo e incluye fundamentalmente la determinacin de objetivos y polticas; el establecimiento de estrategias, la previsin de los medios para realizarlas, la programacin de tiempo requerido para cada actividad, la asignacin de responsabilidades y presupuesto respectivo para el cumplimiento de las estrategias; por tal razn la planeacin constituye un marco de referencia importante para la toma de decisiones en el proceso de gestin de la organizacin.

Es as que para KAS, F. E. y J. E. ROSENWEIG (1994) seala que la planificacin es el proceso de decidir de antemano, qu se

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har y de qu manera; incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos; as como polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos. La planeacin ofrece un marco de referencia para integrar los sistemas complejos de decisiones futuras interrelacionadas.31

Tambin F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN (1994) consiste en que los que dirigen la organizacin piensen con anticipacin a travs de sus objetivos y acciones; que dichas acciones se basen en algn mtodo, plan o lgica, ms que en una simple suposicin. Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para alcanzarlos, adems permiten:

Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido; para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.32

Es as que la planificacin se puede considerar en sentido especfico y en sentido amplio; en el primer caso indica que si se quiere hablar de la planificacin en sentido restringido de tcnica, hay que hacerlo en relacin con sus elementos: Fines, metas, objetivos, medios, recursos y agentes con sus papeles respectivos.

31 32

KAST, F. E. y J. E., ROSENWEIG. ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES, p.114 STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. Ob. Cit., p.129

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La planificacin, en la acepcin tcnica de la palabra, se ubica exclusivamente en el juego funcional de medios y metas.

La planeacin constituye un procesos sistematizado que permite a la organizacin investigar y analizar diferente alternativas y condiciones futuras para escoger un curso de accin que la empresa debe seguir, considerando el entorno empresarial y las capacidades internas de la organizacin, de tal manera que la empresa sea competitiva.

Asimismo la planificacin estratgica aplicada en el seno de la empresa moderna se inici con dos tendencias, siendo estas: El desarrollo y la sofisticacin de las tcnicas de presupuestacin y la bsqueda de medios para la formulacin de estrategias

corporativas globales. A inicios de la dcada de los ochenta la planeacin estratgica ingresa con fuerzas a la actividad empresarial, considerndose como un modelo que permite formular objetivos, fijar acciones y determinar estrategias que obviamente conllevan a la ejecucin de programas, actividades y proyectos de inversin que permita afrontar con creces el proceso de produccin y marketing en un perodo de tiempo largo, posteriormente la planeacin estratgica es utilizado por medio de frmulas para cada alternativa de inversin, transformndose en nuestros das en un eficiente instrumento para realizar el manejo racional y ptimo de los escasos recursos de la organizacin. En tanto, la caracterstica principal del modelo de gestin planteado por NONAKA, I. y H., TAKEUCHI (1995), consiste en considerar que el proceso de creacin de conocimiento no debe ser "Descendente" (propulsado por la alta direccin"), ni

"Ascendente" (impulsado por individuos emprendedores desde la base de la organizacin"), sino "Integrado", es decir, basado en el

50

trabajo de equipos en los que la actividad se desarrolla teniendo en cuenta los objetivos y directrices generales marcados por la alta direccin y donde, al mismo tiempo, los individuos emprendedores de la base tienen ocasin de desarrollar e intercambiar sus iniciativas. La direccin intermedia es la que asume el papel de coordinacin de los equipos, liderando el proceso de creacin de conocimiento que se desarrolla en el seno de los mismos. 33

Por su parte, la alta direccin es la que impulsa dicho proceso de creacin de conocimiento, actuando como "catalizador" del mismo. Luego, la alta direccin lanza el proceso que es liderado en su desarrollo por la direccin intermedia.

Este modelo expuesto propugna, la implantacin de un estilo de direccin integrador que posibilita la integracin de los niveles de pensamiento (alta direccin) y accin de la organizacin (base operativa de la organizacin), al mismo tiempo que engloba los diferentes modos de conversin de conocimiento: modos propios de procesos impulsados desde la alta direccin (combinacin e interiorizacin), y modos prevalecientes en procesos impulsados desde la base organizativa (exteriorizacin y socializacin).

Por consiguiente, las virtudes del modelo de gestin referido residen en su carcter facilitador de los procesos de creacin de conocimiento por dos razones: 1) posibilita la integracin de las iniciativas provenientes de la alta direccin y de los niveles inferiores de la organizacin; 2) permite la utilizacin combinada de todas las formas de conversin de conocimiento (exteriorizacin, interiorizacin, combinacin y socializacin).
33

NONAKA, I. y H. TAKEUCHI. THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, p.93

51

Por otro lado, BARKER, Joel (1995) menciona los tres elementos claves de la gestin estratgica empresarial, para quienes deseen ser competitivos hoy en da, estos son: Excelencia, innovacin y anticipacin.

Excelencia: Es la base mnima de partida para competir, sin ella, la organizacin no tiene futuro. La excelencia es el fundamento bsico de las organizaciones para el siglo XXI, porque simplemente ya hay quienes lo estn haciendo y para poder estar en el mundo competitivo del maana, hay que hacer, por lo menos, lo que ellos estn haciendo; si no, estaremos fuera del mercado. Es un problema de comparacin, ya que hay toda una gerencia, conceptualizada bajo estos principios y cualquiera que quiera competir en una economa global, tiene que estar por lo menos a ese nivel, de ah en adelante solo queda el camino de superar esos elementos.

En tanto, los componentes que tiene esta gerencia de la excelencia: primero la calidad total que involucra calidad humana y calidad de procesos. Calidad ya no es un enfoque mecnico de llevar estadsticas de los procesos. Adems de eso, lo ms importante es la calidad del individuo que realiza la tarea. Calidad implica comenzar primero por un proceso de calidad y reingeniera del ser humano, para despus implantar los procesos en el mbito de herramientas de calidad. La reingeniera del pensamiento involucra nuestra capacidad de enfrentar nuevos paradigmas de una manera fresca y creativa. Si queremos cambiar hacia un futuro mejor, es necesario cambiar nuestros comportamientos, nuestros pensamientos y nuestros sentimientos. No es a travs de las herramientas estadsticas que se logra el cambio, el control

52

estadstico de procesos es algo posterior, ya que constituye la parte mecnica del proceso.

Otro elemento relacionado con la calidad humana es el que tiene que ver con la formacin y el aprendizaje en equipo. Una organizacin aprende a travs del aprendizaje de sus miembros, sin embargo eso es condicin necesaria, pero no suficiente; si los miembros de la organizacin no interactan entre s, jams habr aprendizaje como organizacin, habr aprendizaje individual, pero no aprendizaje de equipo.

Innovacin: Es el segundo elemento, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organizacin.

Es necesario enfrentar los modelos que inhiben el uso de nuestra creatividad. Siempre he credo que la creatividad no requiere tanto esfuerzo para que se desarrolle, sino que ms bien se requiere usar el esfuerzo para identificar los modelos mentales que la inhiben. Hacer que la gente use su creatividad es lo primero que debemos enfrentar.

En el caso de innovacin para la creacin y mejoramiento permanente de productos y servicios existe un elemento fundamental y es que para poder crear nuevos productos y servicios hay que conocer las necesidades del cliente, an cuando debemos reconocer que muchas veces no las conocemos bien, porque no les preguntamos o bien porque cuando les preguntamos, lo hacemos muy mal.

La innovacin nos debe llevar a asumir el rol de lderes, tanto en el mbito individual como en el organizacional, para

53

dejar de ser seguidores crnicos y pasivos. Una organizacin de seguidores crnicos y pasivos nunca puede ser una organizacin lder; para que una organizacin sea lder, todos los miembros de ella deben ejercer de alguna manera el liderazgo. Es necesario tener arraigado el sentimiento de liderazgo y ste se ejerce a todos los niveles, social, poltico, religioso, profesional, gremial, etc. Esto debe crear un patrn cultural compartido por la mayora de los miembros de la organizacin. Por esto decimos que la innovacin debera ser una forma de vida para todos.

Anticipacin: Es el tercer elemento, con esto estamos hablando de la organizacin proactiva. La organizacin proactiva es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca.34 Entonces la anticipacin debe llevarnos a considerar algunas

tendencias que han comenzado a aparecer en el mbito mundial. El estudio de tendencias es una manera fundamental de anticipar cambios, ya que las mismas cobran cuerpo en la medida que las organizaciones actan para reforzarlas algunas o para combatirlas otras, pero el simple hecho de tomarlas en cuenta ya las convierte en elementos determinantes del proceso estratgico.

Por otro lado, BETANCOURT, Jos (1993) seala que las tendencias como producto de los cambios tecnolgicos que vivimos en la actualidad son:
34

BARKER, Joel A. PARADIGMAS, p.54

54

Disminucin del tamao de las empresas. Es una consecuencia inmediata de la descentralizacin que brinda la superautopista. Con la superautopista cada cual se concentrar en la actividad que mejor realiza y va a dejar que sean otras empresas o individuos quienes les brinden los servicios no neurlgicos.

Humanizacin de las ciudades, con disminucin de los patrones de movilizacin. Se espera que, algn da, la mayora de la gente no tenga que salir de su casa para ir a trabajar, ya que podr realizarlo a travs de la red; en esa misma medida disminuir el trfico, la contaminacin y, las ciudades se harn ms humanas, sobretodo las grandes urbes.

Fortalecimiento de la economa de mercado. La superautopista de la informacin puede ser el elemento que genere prcticamente el nivel ms puro de economa de mercado libre en el mbito mundial, porque es la superautopista quien lo va a permitir.

La superautopista como apoyo a la individualizacin de productos y servicios. Esta es una tendencia que va a permitir su desarrollo, dando la posibilidad de que cada cual establezca sus requerimientos y que adems existan mltiples proveedores dispuestos a satisfacer esos requerimientos.

Disminucin de los intermediarios en el comercio. si la transmisin de informacin es directa va superautopista, los intermediarios comienzan a perder sentido y ese es un hecho que va a afectar a muchos negocios que hoy en da viven de la intermediacin comercial, en distintos pases del mundo.

55

Educacin va superautopista. La educacin, servir bien como apoyo a la educacin formal, o como elemento de educacin personalizada.

Cambio en las leyes y normas de propiedad intelectual. La propiedad intelectual va a ser un elemento predominante en el futuro. Debido al uso de la superautopista ser necesario cambiar las leyes y normas de la propiedad intelectual, ya que la misma deber recibir su remuneracin de manera directa, sobre la base del uso que hagan de ella, esto suceder, debido a que la superautopista se encargar directamente de controlar el uso que se hace de la transferencia electrnica de dicha propiedad intelectual.

Lucha por la carrera tecnolgica en la superautopista. En el futuro existir con el fin de controlar el negocio de la superautopista de la informacin; todas las empresas de desarrollo de alta tecnologa estn compitiendo para ganarse una buena parte del mercado de la superautopista, debido a que la tecnologa an no esta desarrollada suficientemente como para que se den todas las tendencias mencionadas. Todo el mundo de alta tecnologa, est apostando dentro de esa competencia.

Fuerte

inters

por

la

proteccin

ambiental.

Muchas

organizaciones, han utilizado sus ventajas comparativas, sin una clara conciencia de cules son, por lo que los recursos naturales son utilizados indiscriminadamente, por el solo hecho de estar all, disponibles. Sin embargo, estamos empezando a tomar conciencia de cmo utilizar nuestras ventajas

competitivas.

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Fraccionamiento de las grandes empresas. Los negocios, comienzan a convertirse en empresas.

Una vez que se desarrolla esta idea, se establecen las responsabilidades y los roles de cada miembro de la red.

De ah que en las tendencias tecnolgicas, es importante considerar algunas referencias de GATES, Bill (xx) ya que trabajando para que las mismas se hagan realidad, y est invirtiendo una gran suma de dinero para hacerlas posible. 35

Tambin la visin es como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar.36 La importancia de conocer la misin, est en que muchas veces encontramos en las organizaciones a un montn de gente que est all haciendo cosas, sin saber con claridad para qu lo est haciendo y eso produce una gran frustracin de la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para los dems. En suma, la gestin empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con un enfoque no solo en el mejoramiento de los mtodos de produccin, sino tambin, en la consideracin de los recursos requeridos, la forma de conseguirlos y administrarlos. Adems, determina si lo que la empresa produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los canales de distribucin adecuados para hacer llegar los productos al mercado correcto y finalmente establece una realimentacin de todo el
35 36

GATES, Bill. CAMINO AL FUTURO. p.49 BETANCOURT, Jos. EL SUEO DEL NEGOCIO, p.23

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proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio.

CAPTULO III

INTERPRETACIN DE RESULTADOS Y CONTRASTACIN DE HIPTESIS

3.1 INTERPRETACIN DE RESULTADOS

3.1.1 La auditoria operativa es til a nivel empresarial Ud. cree que el empleo de la auditoria operativa es de utilidad a nivel empresarial ? ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL INTERPRETACIN fi 47 0 3 50 % 94 0 6 100%

59

Revisando la informacin que nos presenta en la parte porcentual la pregunta, encontramos que el 94% del personal que trabaja a nivel de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real, estn de acuerdo que el empleo de la Auditora Operativa es de utilidad para la organizacin y el 6% restante expres que desconoca los alcances de la misma, totalizando as el 100% de la muestra.

Analizando la informacin encontrada en la pregunta, se aprecia que efectivamente casi la totalidad de los encuestados respondieron en que el empleo de esta clase de auditora, es beneficiosa para la organizacin, en razn que la misma constituye una especie de examen sistemtico, e imparcial que se encuentra orientado a buscar la eficiencia y la eficacia, como tambin que los recursos econmicos se utilicen con un criterio tcnico y que se encaminen al logro de las metas y objetivos de la corporacin; por lo tanto el personal es conciente que estas acciones de control ayudan a nivel de la gestin.

60

3.1.2 Esta auditoria puede ayudar a Kola Real

Considera que este tipo de auditoria puede ayudar a la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 46 2 2 50

% 92 4 4 100%

INTERPRETACIN

Al preguntrseles a los encuestados s este tipo de auditora poda ayudar a la organizacin, la respuesta de los mismos en un 92% se refiri que efectivamente estaba encaminada a optimizar los aspectos administrativos y funcionales a nivel de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real, en cambio el 8% restante se limit a compartir sus puntos de vista en sealar que no se encontraban de acuerdo con los anteriores y de lo contrario, justificaron desconocer, sumando as el total de la muestra.

Tal como se ha observado en el prrafo anterior, este tipo de auditora constituye un elemento de control administrativo, que lleva a cabo el personal de auditores internos de la institucin, pero que principalmente su actividad est orientada a determinar cual es la situacin de las operaciones contables, financieras y otras que se llevan a cabo a nivel de la organizacin, lo cual ayuda directamente en lo que se tiene previsto alcanzar.

61

3.1.3 Se realiza buena evaluacin contable y financiera Crees que en esta auditoria se realiza una buena evaluacin de las operaciones contables y financieras? ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL INTERPRETACIN Buscando conocer la opinin del personal tomado en cuenta en la muestra, sobre s en esta clase de auditora se llevaba a cabo una verdadera evaluacin de las operaciones contables y financieras de la Corporacin Kola Real; el 88% estuvo de acuerdo en que la misma lograba la efectividad que se esperaba, 8% por falta de informacin se limit a sealar que desconoca y finalmente el 4% complementario no comparti lo expresado por los anteriores, totalizando el 100%. Revisando la informacin anterior, se aprecia que la mayora de los trabajadores que tienen permanencia y conocen la forma como se ha desarrollado la organizacin, consideran que la auditora en referencia s lleva a cabo una buena evaluacin a nivel de las operaciones tanto contables como financieras, en razn que constituye la esencia de las actividades que llevan a cabo en la gestin; sin embargo, tambin es conveniente sealar que ese proceso evaluativo, tambin comprende otros aspectos vinculantes con estos resultados, pero que lo ms significativo se da en los aspectos de la contabilidad y las finanzas. 3.1.4 Evaluacin poltica y procedimientos son apropiados fi 44 2 4 50 % 88 4 8 100%

62

Consideras que la evaluacin de las polticas y procedimientos a nivel de la Corporacin es la apropiada?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 41 3 6 50

% 82 6 12 100%

INTERPRETACIN Observando la parte porcentual de los resultados que nos muestra esta pregunta, el 82% de los consultados est de acuerdo que s se lleva a cabo una buena evaluacin en cuanto a las polticas y procedimientos de la Corporacin Kola Real, en cambio el 12% se limit a sealar que desconoca y el 6% restante, seal sus puntos de vista contrarios a lo expresado por el grupo mayoritario, totalizando el 100% de la muestra. Buscando la explicacin en el sentido s en esta auditora se evaluaban tambin las polticas y procedimientos en la organizacin, el grupo mayoritario considera que como parte del trabajo integral y a nivel interno, s se evalan las polticas y procedimientos, en razn que est relacionada con todas las operaciones en general que se llevan a cabo, toda vez que la misma busca comparar s lo encontrado es concordante con lo previsto; por lo cual los auditores que tienen a cargo este tipo de auditora, tambin les corresponde como responsabilidad en este trabajo tocar estos aspectos antes descritos. 3.1.5 Es coherente la evaluacin de los niveles de autoridad

63

Para ti se lleva a cabo una evaluacin coherente de los niveles de autoridad?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 43 3 4 50

% 86 6 8 100%

INTERPRETACIN

En lo concerniente s este tipo de auditora lleva a cabo una evaluacin coherente de los niveles y empleo de la autoridad; los encuestados en un 86% sealan que est auditora llevada a cabo por auditores internos que se desempean en estas tareas a nivel de la corporacin, sealan que s es coherente la evaluacin antes indicada, 8% se limit a expresa su desconocimiento y el 6% restante no comparti los puntos de vista expresados en las otras alternativas, totalizando el 100% de la muestra.

Es bastante notorio que la importancia que tiene de llevar a cabo esta auditora, radica principalmente en que no slo toca los aspectos contables y financieros, sino tambin que se verifican la forma como se vienen empleando los diferentes niveles de autoridad existentes en la organizacin, lo cual al no dudarlo viene dndole los resultados esperados a nivel de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real y adems les permite mantener el orden adecuado y el cumplimiento de los principios y procedimientos que deben guiar a un grupo de empresas privadas dentro de las cuales

64

destaca Kola Real, en el sector de las bebidas gaseosas y que como tal les facilita seguir desarrollndose.

65

3.1.6 Esta auditoria evala la calidad administrativa Crees que en esta auditoria se evala la calidad administrativa de la corporacin? ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL INTERPRETACIN Es evidente que el empleo de esta auditora es muy importante, en ya razn que busca garantizar que los procedimientos administrativos se estn cumpliendo en la organizacin y que desde se ve reflejado en la calidad de la gestin; es por eso que revisando el porcentaje encontrado en la pregunta, el 84% respondi afirmativamente, mientras un 12% se limit a sealar que desconoca y el 4% restante, tuvo sus puntos de vista diferente a los anteriores, sumando el 100% de la muestra. Interpretando lo descrito en el prrafo anterior, es evidente que la mayora de los trabajadores con quienes se trabaj en la muestra reconoce que la auditora operativa s evala la calidad administrativa, en razn que en una organizacin que viene alcanzando un crecimiento significativo a nivel del mercado de bebidas gaseosas, tambin tienen que buscar que los productos sean de calidad, como tambin al alcance de la mayora; es por eso que la calidad administrativa es un aspectos principal a nivel de la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real. 3.1.7 La eficacia del empleo de mtodos en la organizacin fi 42 2 6 50 % 84 4 12 100%

66

Consideras que se evala la eficacia de los mtodos que se emplean en la organizacin?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 41 2 7 50

% 82 4 14 100%

INTERPRETACIN

Al ser interrogados si a nivel de la organizacin aprecian que se le evala la eficacia de los mtodos que se emplean como parte del proceso productivo; el 82% respondi que s se cumple dicha evaluacin, 14% refiere desconocer y el 4% restante, no comparte lo sealado por el grupo de mayor significacin, sumando as el total de la muestra.

Analizando los resultados de la pregunta, se encuentra que efectivamente el empleo de la auditora s evala la eficacia de los mtodos que se emplean, debido principalmente que la realiza el personal que trabaja en la organizacin y como tal, busca determinar si los mtodos y procedimientos que se emplean son eficaces, toda vez que la organizacin busca que los costos sean los apropiados, con el fin de poder ofrecer la calidad de sus productos al menor precio y que les favorezca al usuario; por lo cual la eficacia de los mismos constituye la parte medular en la gestin de esta organizacin. 3.1.8 Aspectos que le da ms importancia esta auditoria

67

En qu aspectos crees que le da ms importancia esta auditoria?

ALTERNATIVAS Operaciones contables y financieras Polticas y procedimientos Niveles de autoridad Calidad administrativa Eficacia de los mtodos TOTAL

fi 15 12 6 8 9 50

% 30 24 12 16 18 100%

INTERPRETACIN

Revisando los resultados que nos muestra la pregunta, el 30% considera que uno de los aspectos ms importantes que toca est auditora, est referido a las operaciones contables y financieras; 24% expresa que para ellos son las polticas y procedimientos, 18% a la eficacia de los medios, 16% a la calidad administrativa y finalmente el 12% a los niveles de autoridad, totalizando el 100% de la muestra.

Analizando los resultados encontrados en la pregunta, se desprende como parte del estudio que en esta auditoria lo mas destacado y donde mayormente se enfoca son las operaciones

contables y financieras, las polticas y procedimientos, la eficacia de los mtodos, la calidad administrativa y desde luego los niveles de autoridad; lo cual permite demostrar que toca diferentes aspectos que comprende el trabajo que llevan a cabo y desde ya reflejan reas y aspectos importantes, donde se centra la auditoria. 3.1.9 La gestin ha alcanzado las metas y objetivos previstos

Crees que la gestin en esta corporacin viene alcanzando las

68

metas y objetivos previstos?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 48 1 1 50

% 96 2 2 100%

INTERPRETACIN

Observando los resultados que muestra la pregunta, el 96% refiere que no queda duda en que se estn alcanzando las metas y objetivos que se tienen previstos, 2% no lo considera as y el 2% restante refiere desconocer, sumando el 100% de la muestra con la cual se trabaj, destacando entre otros que la primera de las alternativas, prevalece en el sentido que el desarrollo que muestra al corporacin en referencia est de acuerdo a lo previsto.

Se aprecia en los resultados de la pregunta, que casi la totalidad de los encuestados si estn de acuerdo en que estn logrando las metas y objetivos previstos, lo cual contribuye al crecimiento de la organizacin y desde luego viene logrando en que la marca como tal viene alcanzando mayor preferencia a nivel de los consumidores y demuestra tambin que la organizacin es eficiente y eficaz y se encuentra encaminada a posesionarse en la preferencia de los consumidores, teniendo como aliados los precios que son de acceso a la poblacin. 3.1.10 Nivel adecuado para tomar decisiones empresariales

Aprecias en la corporacin que existe el nivel adecuado para tomar decisiones con capacidad y destrezas empresariales?

69

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 43 3 4 50

% 86 6 8 100%

INTERPRETACIN

Los resultados que nos muestra porcentualmente la pregunta, presenta que el 86% de los consultados consideran que s existe el nivel adecuado en la Corporacin para tomar decisiones, con capacidad y destrezas empresariales, mientras el 8% se limit a expresar que desconocan y finalmente el 6% restante expres sus puntos de vista diferentes a las otras alternativas, sumando as el total de la muestra.

Analizando la informacin se encuentra que casi la totalidad de los encuestados, estn convencidos que el nivel s es el adecuado para tomar decisiones con capacidad y destrezas a nivel de organizacin, lo cual en la parte prctica viene siendo demostrado con los avances que se est logrando en la organizacin, lo cual evidencia que las medidas adoptadas han sido los ms coherente para estos fines.

70

3.1.11 Nivel gerencial tiene coherencia estructural y de sistemas Consideras que a nivel gerencial tiene la coherencia necesaria con la estructura y sistemas que se emplean?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 42 2 6 50

% 84 4 12 100%

INTERPRETACIN Sobre este particular que est orientado a conocer lo relacionado sobre el nivel gerencial y la coherencia con la estructura y sistemas que se emplean, encontramos que el 84% de la muestra seala que s existe el nivel gerencial ms apropiado para estos fines, 12% expres desconocer y el 4% complementario, mostr su punto de vista contrario a los anteriores, totalizando de esta manera con el 100% de la muestra. Revisando la informacin considerada en la pregunta,

apreciamos que la gran mayora de los encuestados reconocen que en la organizacin s tiene el nivel gerencial para poder dirigir la corporacin y que tambin demuestra la coherencia suficiente con la estructura y sistemas que se emplean; y que la estrategia que actualmente busca est encaminada a lograr el posicionamiento de la marca Kola Real como la bebida de calidad a precio justo y que adems estn empeados a favorecer la masificacin del consumo de gaseosas en el pas, donde destaca tambin el agua de mesa Cielo. 3.1.12 La organizacin propone adecuadas polticas y estrategias

71

Crees que en la organizacin se proponen adecuadas polticas y estrategias empresariales?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 41 4 5 50

% 82 8 10 100%

INTERPRETACIN En lo referente a los alcances que muestra la pregunta, el 82% de los encuestados considera que s se proponen adecuadas polticas y estrategias empresariales, que tienen aceptacin en el consumidor y desde luego facilitan el desarrollo a nivel organizacional; mientras tanto el 10% de los encuestados, expres desconocer y el 8% restante opin diferente a los anteriores, sumando as el 100% de la muestra. En cuanto a los resultados que se han encontrado en la pregunta, se aprecia que casi la totalidad de los encuestados conoce en que se establecen polticas y estrategias empresariales; tal es as que como su principal estrategia, luego de haber alcanzado su desarrollo en el pas, fue el posicionamiento como la bebida de calidad a precio justo y tambin favorecer la masificacin del consumo de Kola Real como gaseosa; al cual tambin se suma, el agua de mesa conocida comoCielo, la cual encabeza su consumo a nivel nacional y que entre otras polticas y estrategias que se han establecido lograr su expansin a nivel internacional. 3.1.13 La empresa identifica y define las metas y objetivos

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En t opinin consideras que en la empresa se vienen identificando y definiendo las metas y objetivos? ALTERNATIVAS Si No No sabe, no opina TOTAL INTERPRETACIN En lo concerniente a conocer s en la empresa se vienen identificando metas y objetivos empresariales, el 90% de los trabajadores consideraron que el desarrollo que actualmente tiene la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real, trabaja en base a estos aspectos que le han dado resultados para poder alcanzar los niveles que actualmente tienen, 8% expres no saber, por lo cual no opinaba y finalmente el 2% restante opin diferente a los anteriores, sumando el 100%. Al revisar la informacin comentada en el prrafo anterior, se observa que la tendencia se mantiene en cuanto a los resultados; es por eso, que casi la totalidad de los encuestados estn convencidos que en esta gran organizacin se tiene todo previsto, es decir trabajan en base a metas, objetivos y resultados; lo cual viene facilitando para que esta organizacin, no solamente haya logrado extenderse y posicionarse en el mercado nacional, sino tambin que adems de lograr la innovacin necesaria y el mejoramiento de su capital humano, ha logrado posesionarse con bajos costos en el mercado nacional y desde luego abrirse paso a nivel internacional. 3.1.14 Se logra una evaluacin oportuna a nivel corporativo fi 45 1 4 50 % 90 2 8 100%

Crees que se viene logrando una evaluacin oportuna del proceso

73

administrativo a nivel de la corporacin?

ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL

fi 44 3 3 50

% 88 6 6 100%

INTERPRETACIN

Observando la parte porcentual que nos muestra la pregunta, el 88% del personal encuestado respondi que s se viene logrando la evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin, 6% no comparti dichos puntos de vista y el 6% restante expres desconocer, sumando el 100% de la muestra.

En este panorama en el cual se ha descrito la informacin se aprecia que s se aplica la evaluacin del proceso administrativo, la misma que es oportuna en la corporacin; lo cual le viene permitiendo desarrollarse a nivel interno y en el exterior, donde adems el personal gerencial muestra creatividad y el mpetu necesario para alcanzar las metas y objetivos previstos; todo esto como resultado de la evaluacin coherente del proceso

administrativo en la institucin.

3.1.15 Alternativas que incide en la auditoria operativa En qu alternativa consideras que incide principalmente la auditoria operativa?

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ALTERNATIVAS Decisiones con capacidad y destrezas empresariales Estructura y sistemas Proceso administrativo Metas y objetivos Polticas y estrategias empresariales TOTAL INTERPRETACIN

fi 8 10 15 10 7 50

% 16 20 30 20 14 100%

Buscando conocer que aspecto mencionado como alternativas era el que ms incida cuando se llevan a cabo las auditoras operativas en la organizacin; el 30% consider que era el proceso administrativo, 20% a nivel de la estructura y los sistemas, 20% mencion que para ellos eran las metas y objetivos, 16% consider que eran las decisiones con capacidad y destrezas empresariales y finalmente otro grupo de encuestados mencion a las polticas y estrategias empresariales, sumando el 100%. Revisando los porcentajes que nos muestran las diferentes alternativas en esta pregunta, se observa que la auditora operativa tiene mayor incidencia en el proceso administrativo que se da en esta organizacin, seguidos en cuanto a la estructura y sistemas y tambin en el logro de las metas y objetivos; y tal como se viene presentando, constituyen los aspectos ms destacados en los cuales tiene mayor incidencia la auditora operativa; sin embargo tambin evala la capacidad y destrezas empresariales y tambin las polticas y estrategias. 3.1.16 Auditoria operativa genera efectos positivos en la gestin de Kola Real Con la experiencia que tienes, crees que la auditoria operativa

75

genera efectos positivos en la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real? ALTERNATIVAS Si No Desconoce TOTAL INTERPRETACIN Es bastante notorio en que la auditora operativa incide en la gestin de esta organizacin; lo cual fue ratificado por el 96% de los encuestados, quienes comparten la opinin en que la auditora operativa tiene efectos positivos a nivel de la gestin, 2% no lo consider as y el 2% complementario indic desconocer, sumando el total de la muestra. Al interpretar el prrafo anterior se encuentra que los encuestados estn convencidos en que la auditora operativa al darse en el interior de la corporacin, le permite tener efectos positivos y aprovechar circunstancias que se presentaron en la gestin, como el incentivo tributario que otorg el gobierno, lo cual influy en la administracin, adems competir en forma directa, aperturar nuevos mercados, conocer gustos y adems desarrollar un perfil estratgico apropiado como tambin estar convencidos que la internacionalizacin y el hecho de tener marca propia los favorecera. fi 48 1 1 50 % 96 2 2 100%

76

3.2

CONTRASTACIN DE HIPTESIS

Hiptesis a:

H0: La evaluacin de las operaciones contables y financieras, no mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales.

H1: La evaluacin de las operaciones contables y financieras, mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales.

Evala las operaciones contables y financieras Si No Desconoce

Son buenas las decisiones con capacidad y destrezas Si 43 0 0 No 1 1 1 Desconoce 0 1 3 44 2 4 Total

77

Total

43

50

Para

probar

la

hiptesis

planteada

seguiremos

el

siguiente

procedimiento:

1.

Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.

2.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba es:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

3.

Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1) = 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.

4.

Regla de decisin: Rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416

5.

Clculo de la estadstica de prueba. Al desarrollar la frmula tenemos:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

= 34.16

6.

Decisin estadstica: Dado que 34.16 > 3.8416, se rechaza Ho.

7.

Conclusin: La evaluacin de las operaciones contables y financieras, mejoran el nivel de las decisiones con capacidad y destrezas empresariales.

78

Hiptesis b:

H0: La evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales, no logra una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin.

H1: La evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales, logra una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin.

Evala las polticas y procedimientos empresariales Si No Desconoce Total

Evala oportunamente el proceso administrativo Si 40 2 2 44 No 1 0 2 3 Desconoce 0 1 2 3 41 3 6 50 Total

Para

probar

la

hiptesis

planteada

seguiremos

el

siguiente

procedimiento: 1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.

2.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba es:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

3.

Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1) = 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.

79

4.

Regla de decisin: Rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416

5.

Clculo de la estadstica de prueba. Al desarrollar la frmula tenemos:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

= 15.01

6.

Decisin estadstica: Dado que 15.01 > 3.8416, se rechaza Ho.

7.

Conclusin: La evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales, logra una evaluacin oportuna del proceso

administrativo a nivel de esta corporacin.

Hiptesis c:

H0: La evaluacin de los niveles de autoridad no permite proponer adecuadas polticas y estrategias empresariales. H1 : La evaluacin de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas polticas y estrategias empresariales.

Evala los niveles de autoridad Si No Desconoce Total

Propone adecuadas polticas y estrategias Si 40 0 0 41 No 2 1 1 4 Desconoce 1 2 3 5 43 3 4 50 Total

80

Para

probar

la

hiptesis

planteada

seguiremos

el

siguiente

procedimiento:

1.

Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.

2.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba es:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

3.

Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1) = 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.

4.

Regla de decisin: Rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416

5.

Clculo de la estadstica de prueba. Al desarrollar la frmula tenemos:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

= 27.00

6.

Decisin estadstica: Dado que 27.00 > 3.8416, se rechaza Ho.

7.

Conclusin: La evaluacin de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas polticas y estrategias empresariales.

Hiptesis d:

81

H0: La evaluacin de la calidad administrativa, no permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin.

H1: La evaluacin de la calidad administrativa, permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin.

Evala la calidad administrativa Si No Desconoce Total

Identifica y define las metas y objetivos Si 41 1 3 45 No 0 1 0 1 Desconoce 1 0 3 4 42 2 6 50 Total

Para

probar

la

hiptesis

planteada

seguiremos

el

siguiente

procedimiento: 1. Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.

2.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba es:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

3.

Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1) = 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.

4.

Regla de decisin: Rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416

82

5.

Clculo de la estadstica de prueba. Al desarrollar la frmula tenemos:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

= 12.05

6.

Decisin estadstica: Dado que 12.05 > 3.8416, se rechaza Ho.

7.

Conclusin: La evaluacin de la calidad administrativa, permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin.

Hiptesis e:

H0: La evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados no incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados en esta corporacin. H1: La evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados en esta corporacin.

Evala la eficacia de los mtodos empleados Si No Desconoce Total

Mejora el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados Si 39 1 2 42 No 0 0 2 2 Desconoce 2 1 3 6 41 2 7 50 Total

Para

probar

la

hiptesis

planteada

seguiremos

el

siguiente

procedimiento:

83

1.

Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.

2.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba es:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

3.

Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1) = 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.

4.

Regla de decisin: Rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416

5.

Clculo de la estadstica de prueba. Al desarrollar la frmula tenemos:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

= 16.62

6.

Decisin estadstica: Dado que 16.62 > 3.8416, se rechaza Ho.

7.

Conclusin: La evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados en esta corporacin.

Hiptesis General:

H0: El empleo de la Auditoria Operativa no mejora la gestin de la

84

Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima.

H1: El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima.

Emplea la Auditoria Operativa Si No Desconoce Total Para probar la

Mejora la gestin de la Corporacin Si 39 0 4 43 hiptesis No 1 2 0 3 planteada Desconoce 1 0 3 4 seguiremos el Total

41 2 7 50 siguiente

procedimiento:

1.

Suposiciones: La muestra es una muestra aleatoria simple.

2.

Estadstica de prueba: La estadstica de prueba es:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

3.

Distribucin de la estadstica de prueba: cuando Ho es verdadera, X2 sigue una distribucin aproximada de ji-cuadrada con (2-1) (2-1) = 1 grado de libertad y un nivel de significancia de 0.05.

4.

Regla de decisin: Rechazar hiptesis nula (Ho) si el valor calculado de 2 es mayor o igual a 3.8416

5.

Clculo de la estadstica de prueba. Al desarrollar la frmula

85

tenemos:

( AD BC n / 2)2 n ( A B)(C D)( A C )( B D)

= 11.81

6.

Decisin estadstica: Dado que 11.81 > 3.8416, se rechaza Ho.

7.

Conclusin: El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima.

86

CAPTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1.

CONCLUSIONES

a. El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima.

b. La evaluacin de las polticas y procedimientos empresariales, logra una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de esta corporacin.

c. La evaluacin de los niveles de autoridad permite proponer adecuadas polticas y estrategias empresariales.

87

d. La evaluacin de la calidad administrativa, permite identificar y definir las metas y objetivos a nivel de esta corporacin. e. La evaluacin de la eficacia de los mtodos empleados incide mejorando el nivel de coherencia con la estructura y sistemas empleados en esta corporacin. f. El empleo de la Auditoria Operativa mejora la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real Lima. 4.2. RECOMENDACIONES a. El estudio ha permitido establecer que el personal que trabaja a nivel del rea de auditora de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real, debe implementar peridicamente acciones de evaluacin con el fin de lograr que el proceso administrativo en la organizacin logre los niveles de eficiencia y eficacia que se tienen previstos. b. Es conveniente que con el fin de mantener los estndares previstos en el proceso productivo de la organizacin, el personal que trabaja en el rea de auditora y de control interno debe estar capacitado no solo en aspectos contables y financieros, sino tambin en mtodos, normas y procedimientos vinculados a la gestin de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas Kola Real. c. Finalmente, es necesario que con el fin de mantener los niveles de eficiencia y eficacia en la corporacin, deben implementarse acciones de control que verifiquen el cumplimiento de las normas, procedimientos y otras disposiciones internas, destinadas a lograr la competitividad y el posicionamiento de la organizacin.

BIBLIOGRAFA

ARENS, Alvin A. y James K., LOEBBECKE. AUDITORIA. UN ENFOQUE INTEGRAL, Editorial Pearson Educacin, sexta edicin, Mxico, 1996, pp.918 BARKER, Joel A. PARADIGMAS, Editorial McGraw-Hill, sexta edicin, Colombia, 1995, pp.424 BETANCOURT, Jos. EL SUEO DEL NEGOCIO, Editorial Revista Calidad Total, Ao 1, No. 3, edicin de Marzo-Abril, 1993, pp.325 DAZ MOSTO, Jorge. DICCIONARIO Y MANUAL DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN, Editorial de Libros Tcnicos, Lima-Per, 2002, pp.657 F. STONER, James A. y R. Edward, FREEMAN. ADMINISTRACIN, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., quinta edicin, Mxico, 1994, pp.781 FAUCETT, Philip. AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA FABRICANTES, Editorial Diana, dcima edicin, Mxico, 1993, pp.76 GAMARRA, Mara Rosa. GESTIN SOSTENIBLE EMPRESARIAL, Editorial Universidad de Lneburg, edicin de Julio, Lima-Per, 2007, pp.14 GATES, Bill. CAMINO AL FUTURO. Editorial McGraw-Hill, segunda edicin, Colombia, 1995, pp.289 GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. y DONNELLY, James H.. LAS ORGANIZACIONES. COMPORTAMIENTO ESTRUCTURA PROCESOS, Editorial McGraw-Hill/Irwin, octava edicin, Buenos Aires-Argentina, 1994, pp. 908 GMEZ CASTILLO, Juan Manuel. GESTIN EMPRESARIAL, Editorial Gestiopolis.com, edicin de Abril, Espaa, 2004, pp.17 GRUPO CULTURAL S.A.. AUDITORIA Y CONTROL INTERNO, Editorial Cultural S.A., edicin 2006, Madrid-Espaa, 2006, pp.637 HERNNDEZ RODRGUEZ, Fernando. LA AUDITORA OPERATIVA. COMO INSTRUMENTO EN LA DECISIN GERENCIAL, Editorial San Marcos S.A., dcima edicin, Lima-Per, 2001, pp.174

89

HOLMES, Arthur W.. PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORIA, Editorial CECSA, dcima novena edicin, Mxico, 1997, pp.537 KAST, Fremont y James, ROSENZWEIG. ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTIGENCIAS. Editorial McGraw-Hill, quinta edicin, Mxico, 1994, pp.754 KOONTZ, Harold y Heinz, WEIHRICH. ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Editorial McGraw-Hill, onceava edicin, Mxico, 1998, pp.796 LEN, C. y Otros. GESTIN EMPRESARIAL PARA AGRONEGOCIOS, Editorial Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo, edicin electrnica, Espaa, 2007, pp.331 LEONARD, Williams P. AUDITORIA ADMINISTRATIVA, Editorial Diana, diecisieteava reimpresin, Mxico, 1990, pp.968 MEJA FERNNDEZ, Alfonso. AUDITORIA ADMNISTRATIVA, Editorial UNAM, tercera edicin, Mxico, 1990, pp.682 NONAKA, I. y H. TAKEUCHI. THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, Editorial Oxford University Press, tercera edicin, Estados Unidos, 1995, pp.418 NUDMAN-PUYOL. MANUAL DE AUDITORIA OPERATIVA, Editorial McGraw-Hill, tercera edicin, Buenos Aires-Argentina, pp.363 ORTIZ B, Jos Joaqun y Armando, ORTIZ B.. AUDITORIA INTEGRAL. CON ENFOQUE AL CONTROL DE GESTIN: ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO, Editorial Kimpres Ltda., primera edicin, Colombia, 2000, pp.264 PARDO VEGA, Julio. FUNDAMENTOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA, Editorial San Marcos, cuarta edicin, Lima-Per, 1985, pp.182 ROSEMBERG, J. M.. DICCIONARIO DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS, Editorial CENTRUM, Biblioteca Master Centrum, Barcelona-Espaa, 1989, pp.641

90

RUBIO DOMINGUEZ, Pedro. INTRODUCCIN A LA GESTIN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS TERICOS Y APLICACIONES PRCTICAS, Editorial Instituto Europeo de Gestin Empresarial, edicin de Febrero, Madrid-Espaa, 2006, pp.275 RUIZ MUOZ, David. TCNICAS DE GESTIN EMPRESARIAL APLICADAS A ORGANIZACIONES SOCIALES, Editorial Universidad Pablo de Olavide Departamento de Economa y Empresa, edicin de Noviembre, Espaa, 2004, pp.226 VALERIANO ORTIZ, Luis. AUDITORA ADMINISTRATIVA, Editorial San Marcos, edicin 2002, Lima-Per, 2002, pp.232

91

ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Al aplicar la presente tcnica de las Encuestas, busca recoger informacin importante relacionada con el tema de investigacin Efectos de la Auditora Operativa en la Gestin de la Corporacin Peruana de bebidas embotelladas Kola Real-Lima; al respecto, se le pide que en las preguntas que a continuacin se acompaa, elegir la alternativa que consideres correcta, marcando para tal fin con un aspa (X) al lado derecho, tu aporte ser de mucho inters en este trabajo de investigacin. Se te agradece tu participacin. 1.Ud. cree que el empleo de la auditora operativa es de utilidad a nivel empresarial? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Considera que este tipo de auditora puede ayudar a la Corporacin Peruana de bebidas embotelladas Kola Real? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Crees que en esta auditora se realiza una buena evaluacin de las operaciones contables y financieras? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Consideras que la evaluacin de las polticas y procedimientos a nivel de la corporacin es la apropiada? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Para ti se lleva a cabo una evaluacin coherente de los niveles de autoridad?

2.-

3.-

4.-

5.-

92

a. Si () b. No () c. Desconoce () Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 6.Crees que en esta auditora se evala la calidad administrativa de la corporacin? a. Si () b. No () c. Desconoce () Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Consideras que se evala la eficacia de los mtodos que se emplean en la organizacin? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ En qu aspectos crees que le da ms importancia esta auditora? a. Operaciones contables y financieras () b. Polticas y procedimientos () c. Niveles de autoridad () d. Calidad administrativa () e. Eficacia de los mtodos () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Crees que la gestin en esta corporacin viene alcanzando las metas y objetivos previstos? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Aprecias en la corporacin que existe el nivel adecuado para tomar decisiones con capacidad y destrezas empresariales? a. Si ()

7.-

8.-

9.-

10.-

93

b. No () c. Desconoce () Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 11.Consideras que a nivel gerencial tiene la coherencia necesaria con la estructura y sistemas que se emplean? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Crees que en la organizacin se proponen adecuadas polticas y estrategias empresariales? a. Si () b. No () c. Desconoce () Justifica tu respuesta: ______________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ En t opinin consideras que en la empresa se vienen identificando y definiendo las metas y objetivos? a. Si () b. No () c. No sabe, no opina () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Crees que se viene logrando una evaluacin oportuna del proceso administrativo a nivel de la corporacin? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ En qu alternativa consideras que incide anticipadamente la auditora operativa? a. Decisiones con capacidad y destrezas empresariales ( ) b. Estructura y sistemas ()

12.-

13.-

14.-

15.-

94

c. Proceso administrativo () d. Metas y objetivos () e. Polticas y estrategias empresariales () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 16.Con la experiencia que tienes, crees que la auditora operativa genera efectos positivos en la gestin de la corporacin peruanas de bebidas embotelladas Kola Real? a. Si () b. No () c. Desconoce () Por qu? _______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

95

GRFICO N 1

LA AUDITORIA OPERATIVA ES TIL A NIVEL EMPRESARIAL

94%

0%

6%

Si

No

Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

96

GRFICO N 2

ESTA AUDITORIA PUEDE AYUDAR A "KOLA REAL"

Desconoce

4%

No

4%

Si

92%

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

97

GRFICO N 3

SE REALIZA BUENA EVALUACIN CONTABLE Y FINANCIERA

Desconoce

8%

4%
No

Si

88%

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

98

GRFICO N 4

EVALUACIN POLTICA Y PROCEDIMIENTOS SON APROPIADOS

82%

12% 6%
Si No Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

99

GRFICO N 5

ES COHERENTE LA EVALUACIN DE LOS NIVELES DE AUTORIDAD

86%

6%

8%

Si

No Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

100

GRFICO N 6

ESTA AUDITORIA EVALA LA CALIDAD ADMINISTRATIVA

84%

12% 4%
Si No Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

101

GRFICO N 7

LA EFICACIA DEL EMPLEO DE MTODOS EN LA ORGANIZACIN

82%

14% 4%
Si No Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

102

GRFICO N 8

ASPECTOS QUE LE DA MS IMPORTANCIA ESTA AUDITORIA

30% 24%

12%

16%

18%

Operaciones contables y financieras

Polticas y procedimientos

Niveles de autoridad

Calidad administrativa

Eficacia de los mtodos

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

103

GRFICO N 9

LA GESTIN HA ALCANZADO LAS METAS Y OBJETIVOS PREVISTOS

96%

2%

2%

Si

No

Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

104

GRFICO N 10

NIVEL ADECUADO PARA TOMAR DECISIONES EMPRESARIALES

86%

6%

8%

Si No Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

105

GRFICO N 11

NIVEL GERENCIAL TIENE COHERENCIA ESTRUCTURAL Y DE SISTEM AS

84%

4%

12%

Si

No

Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

106

GRFICO N 12

LA ORGANIZACIN PROPONE ADECUADAS POLTICAS Y ESTRATEGIAS

Desconoce

10%

No

8%

Si

82%

FUENTE
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

107

GRFICO N 13

LA EMPRESA IDENTIFICA Y DEFINE LAS METAS Y OBJETIVOS

90%

2%
Si No

8%

No sabe, no opina

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

108

GRFICO N 14

SE LOGRA UNA EVALUACIN OPORTUNA A NIVEL CORPORATIVO

88%

6%

6%

Si

No

Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

109

GRFICO N 15

ALTERNATIVAS QUE INCIDE EN LA AUDITORIA OPERATIVA

30% 20% 16% 20% 14%

Decisiones con capacidad y destrezas empresariales

Estructura y sistemas

Proceso administrativo

Metas y objetivos

Polticas y estrategias empresariales

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)

110

GRFICO N 16

AUDITORIA OPERATIVA GENERA EFECTOS POSITIVOS EN LA GESTIN DE "KOLA REAL"

96%

2%
Si

2%

No

Desconoce

FUENTE :
Trabajadores de la Corporacin Peruana de Bebidas Embotelladas "Kola Real"-Lima (DICIEMBRE 2008 - ENERO 2009)