Caso Shuman Automobiles Inc.

Deborah Deriu
Alessandra Gatto Claudia Lo Re

Corso di Programmazione e Controllo II 2011/2012

Limpresa
La Shuman Automobiles unazienda che si occupa di vendita e acquisto di auto, fornendo inoltre servizi di assistenza con la vendita di ricambi e accessori. Il suo proprietario, Clark Shuman, aveva sempre basato il successo del suo business sulla vendita di auto nuove. Prossimo al pensionamento, egli desidera rivoluzionare il business in relazione alle nuove dinamiche di mercato prima di cedere definitivamente lazienda ai suoi tre soci.
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Struttura aziendale
Clark Shuman (proprietario)

Divisione Auto Nuove

Jean Moyer

Divisione Auto Usate

Paul Fiedler

Divisione Assistenza
Nate Bianci

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Ogni divisione considerata come un CENTRO DI PROFITTO SEMI-AUTONOMO gestito dal suo responsabile come se fosse unazienda indipendente. Per incentivare i manager, viene corrisposta una percentuale calcolata sugli utili lordi realizzati dalla propria divisione. Di conseguenza, essi hanno come obiettivo principale la massimizzazione di tale grandezza.

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Il caso
Acquisto di unauto nuova da parte di un

cliente importante, a fronte di una permuta della sua auto usata. Problematica principale: definizione del valore da assegnare allauto in permuta e del prezzo di trasferimento della stessa dalla divisione auto nuove a quella delle auto usate, considerando inoltre eventuali costi di riparazione e sostituzione applicati dalla divisione assistenza.
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Divisione Auto Nuove

Ricavo di vendita 12800 $ - Costo del Venduto (8890 $) __________________________________________ Margine lordo di vendita 3910 $ - Costo assistenza (1376 $) __________________________________________ Margine netto 2534 $

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Divisione Auto Usate

Prezzo di vendita al dettaglio 3700 $ - Valore della permuta (costo acq.) (4270 $) _______________________________________ Perdita lorda di vendita (570 $)

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Divisione Assistenza
Costo delle riparazioni (640 $) Costo di sostituzione asse (736 $) ______________________________________ Totale (1376 $)

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Quesito n.1:Margine complessivo

Ricavo di vendita auto nuove 12800 $ Ricavo di vendita auto usate 3700 $ ______________________________________________________ A) Totale ricavi 16500 $
Costo del venduto auto nuove 8890 $ Costo del venduto auto usate 4270 $ Costo assistenza 1376 $ ______________________________________________________ B) Totale costi 14536 $

Margine complessivo sulla transazione

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1946 $

Quesito n.2 a: PIT permuta

Io non avrei mai consentito una valutazione di 4270 $ per quella vecchia auto. Non avrei dato pi di 2500 $, che il prezzo allingrosso meno i costi di riparazione.

Considerando tale affermazione sostenuta da Fiedler, responsabile della divisione auto usate, prima di venire a conoscenza della necessita di sostituire lasse, il valore di trasferimento della permuta dalla divisione auto nuove a quella delle auto usate dovrebbe essere calcolato come segue:

Prezzo allingrosso 3200 $ - Costi di riparazione 1376 $ _______________________________________________________ Valore di trasferimento 1824 $
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Quesito n.2 b: ricarico divisione assistenza

I prezzi interni di trasferimento (PIT) possono essere determinati in base a diversi modelli:
Al costo Al costo, pi un determinato margine Al prezzo di mercato Al prezzo negoziato Ai prezzi duali Ai costi incrementali Tramite activity based costs
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I modelli che secondo noi possibile utilizzare in questo caso specifico per la determinazione dei PIT sono i seguenti:

1
Metodo del costo: La divisione assistenza applicherebbe un prezzo di trasferimento pari a 1376 $, ovvero ai costi sostenuti per la riparazione e sostituzione effettuata.

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2 Metodo del costo aumentato di un certo margine di ricarico

La divisione conseguirebbe un utile derivante dal trasferimento interno, rappresentato dal margine applicato. Ipotizzando lapplicazione di un margine del 15% si otterrebbe un PIT pari a : 1376 $ * 1.15 = 1582,4 $ Ottenendo quindi un utile di: 1582,4 - 1376 = 206,4 $
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3 Metodo del prezzo di mercato

Viene applicato lo stesso mark-up utilizzato dalla divisione per i clienti esterni, ovvero il 35%. Dunque, avendo un costo del servizio di 1376 $, si avr: 1376 * 1,35 = 1858 $ Ottenendo quindi un utile di: 1858 $ 1376 $= 482 $
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Gli altri metodi di determinazione del prezzo interno di trasferimento non sono in questo caso applicabili con i dati e nel contesto a noi noti. Ad esempio, le divisioni non sono in grado di coordinarsi e negoziare un prezzo di trasferimento in modo autonomo (criterio del costo negoziato) e non si conoscono i costi delle attivit effettuate (activity based costs).

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Riepilogando:
Dallapplicazione dei vari metodi emergono i dati riportati in tabella:
Metodo del costo Metodo del costo con margine Metodo del prezzo di mercato

1376 $

1582,4 $

1858 $

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Quesito n. 2 c: Margine di contribuzione delle divisioni

Divisione auto nuove:
Ricavi di vendita 12800 $ Valore di trasferimento permuta 1824 $ - Costo del venduto auto nuove (8890 $) - Costo acquisto auto usata (4270 $) - Costo assistenza (1376 $) ______________________________________________ Margine di contribuzione 88 $
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Divisione auto usate:

Ricavi di vendita 3700 $ Valore di trasferimento permuta (1824 $) __________________________________________ Margine di contribuzione 1876 $

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Divisione assistenza:
HP 1: CRITERIO DEL COSTO Ricavi per prestazione di servizi 1376 $ - Costo del servizio (1376 $) ______________________ Margine di contribuzione 0$ HP 2: CRITERIO DEL COSTO + MARGINE 15% Ricavi per prestazione di servizi 1582,4 $ - Costo del servizio (1376 $) ______________________ Margine di contribuzione 206,4 $ HP 3: CRITERIO DEL PREZZO DI MERCATO Ricavi per prestazione di servizi 1858 $ - Costo del servizio (1376 $) ______________________ Margine di contribuzione 482 $

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Quesito n.3: Strategia per un margine di contribuzione pi elevato

E sicuramente necessario ripensare gli obiettivi su cui vengono responsabilizzati i manager: occorre definire, oltre agli obiettivi propri del centro di profitto, incentivazioni legate al risultato economico dellimpresa nel suo insieme (ROI). In questo modo si riuscirebbe ad evitare che le perfomance positive di una divisione abbiano effetti negativi a livello complessivo di impresa. Il proprietario dovrebbe spingere i manager ad una maggiore collaborazione, attraverso la responsabilizzazione di ciascuna divisione anche sui risultati degli altri centri, creando una corresponsabilit a livello orizzontale.
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Occorre definire parametri specifici di valutazione delle auto acquisite in permuta; tale valutazione dovrebbe essere effettuata dai responsabili delle auto usate e della divisione assistenza, sicuramente in grado di stimare in maniera pi competente il valore da attribuire e in modo da evitare una sopravvalutazione dei veicoli ricevuti.

Limpresa dovrebbe decidere quale orientamento attribuire alla divisione assistenza: clienti esterni o clienti interni?
Nel caso in cui si scelga di privilegiare il lavoro svolto per i clienti esterni, il prezzo interno di trasferimento verso le altre divisioni potrebbe essere adeguatamente diminuito (mark-up applicato inferiore rispetto a quello di mercato), in quanto il margine di contribuzione verrebbe alimentato principalmente attraverso i ricavi derivanti dai servizi forniti allesterno. Minori costi di trasferimento interno a riduzione dellutile aziendale complessivo.
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Quesito n. 4: Articolazione dei centri e possibili alternative

HP 1: ORIENTAMENTO AI CLIENTI INTERNI
Ipotizzando che la divisione assistenza sia orientata

esclusivamente al servizio dei clienti interni, ovvero le divisioni auto nuove e auto usate, lattuale articolazione delle divisioni dellimpresa in centri di profitto potrebbe non essere la pi adatta per tutte e tre le divisioni. In questo caso, si considerano appropriati i centri di profitto per le divisioni auto nuove e auto usate. Esse sono infatti caratterizzate dalla presenza di costi di acquisto dei veicoli e da ricavi di vendita degli stessi e devono dunque essere responsabilizzate sui profitti ottenuti.
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 La divisione assistenza, invece,

dovrebbe essere

considerata un CENTRO DI COSTO.

In questo modo, verrebbero eliminati i prezzi interni di trasferimento nei confronti delle altre due divisioni, che contribuivano al profitto della divisione ma andavano a danneggiare lutile complessivo aziendale. Inoltre, lobiettivo principale diverrebbe lefficienza, in modo da minimizzare i costi controllabili relativi ai servizi di riparazione e assistenza offerti.

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HP 2: ORIENTAMENTO AI CLIENTI ESTERNI

Ipotizzando, al contrario, che la divisione assistenza

sia orientata principalmente a servizio dei clienti esterni, sarebbe corretto mantenere larticolazione delle divisioni dellimpresa in centri di profitto. La divisione assistenza, infatti, cercher di saturare la propria capacit produttiva dedicandosi ai lavori commissionati dallesterno (a cui applicher un markup del 35%), mettendo in secondo piano i progetti commissionati dalle divisioni interne (a cui applicherebbe un mark-up inferiore a quello di mercato, ad esempio il 15%). In questo modo, i prezzi interni di trasferimento legati a tale divisione vengono ridotti, avendo un impatto minore sullutile complessivo.
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 In entrambi i casi, un altro aspetto importante da

modificare il criterio di remunerazione incentivazione dei manager.

Adottare un sistema di incentivazione non legata esclusivamente agli obiettivi del centro, ma che incoraggi la collaborazione tra i vari responsabili di divisione. La remunerazione dovrebbe quindi comprendere una base fissa minima per ogni responsabile, unincentivazione legata ai risultati ottenuti dal centro e una quota calcolata sullutile complessivo aziendale.
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