You are on page 1of 6

.1 Tiêu chuẩn hóa sản phẩm.

• Nếu một công ty chỉ sản xuất ra một hệ sản phẩm theo một tiêu chuẩn giống nhau,
một kiểu dáng giống nhau, một chất lượng giống nhau, cùng một lúc chào hàng cho thị
trường nội địa lẫn thị trường nước ngoài, cách làm này gọi là chiến lược sản phẩm toàn
cầu hay còn gọi là tiêu chuẩn hóa sản phẩm.

3.2 Thích nghi hóa sản phẩm

• Một thái cực khác đó là sản phẩm được sản xuất thích nghi với nhu cầu đặc thù
của người mua hay một nhóm người mua hoặc thị trường nước ngoài thì được gọi là sản
phẩm được sản xuất thích nghi với thị trường.

• Sản phẩm được sản xuất thích nghi với thị trường có thể là một sự bắt buộc hay tự
nguyện.

Bắt buộc: - Do luật lệ của mỗi nước khác nhau VD: như xe auto phải có loại tay lái
bên phải, loại tay lái bên trái để phù hợp với luật giao thông của nước nhập khẩu.

- Do có sự khác biệt về điện thế, đo lường thậm chí do yêu cầu của chính
phủ.

Tự nguyện: - Do nhà xuất khẩu quyết định sửa đổi, bổ sung để tạo cho sản phẩm
những nét hơn hẳn đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

VD: Xe hơi Nhật có kiểu dáng và một số sản phẩm phụ hơn hẳn xe hơi
của Mỹ.

Vấn đề trên được đặt ra bởi vì: người bán thì muốn tiêu chuẩn hóa sản phẩm để giảm giá
thành sản phẩm, trong khi người mua thì muốn sản phẩm phải hoàn toàn thỏa mãn ý
muốn và nhu cầu của mình.

Trong khi đó thì lại có các sản phẩm rất khó tiêu chuẩn hóa. VD: như thực phẩm hoặc
việc xây dựng các tòa cao ốc, nhà máy, thiết bị cho các yêu cầu và mục đích khác nhau,
cần phải sản xuất thích nghi với thị trường.

Bên cạnh thì cũng có những sản phẩm cũng tương đối dễ tiêu chuẩn hóa như một số sản
phẩm công nghiệp bền, chắc, đồ sứ, thủy tinh, sản phẩm nghệ thuật và có các sản phẩm
có phân khúc thị trường nhỏ ở mỗi quốc gia, nhưng nó lại có một thị phần lớn trên thế
giới như rượu Whisky, các loại cameras có chất lượng cao.

Do đó, để giải quyết câu hỏi trên là không có sẵn đáp án. Trong thực tế, các quyết định
về sản phẩm quốc tế phải dung hòa giữa hai thái cực trên.

hiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter


Posted 13-01-2009 at 10:25 AM by Squall Leonhart
Tags chiến lược thương hiệu, micheal porter
Ngạn ngữ Uganda có một câu chuyện ngụ ngôn mà được các chuyên
gia chiến lược hay trích dẫn:

“Mỗi buổi sáng Sơn Dương thức dậy, nó biết rằng nó phải chạy nhanh
hơn con Sư Tử chạy nhanh nhất hoặc là nó sẽ bị ăn thịt. Và mỗi buổi
sáng Sư Tử thức dậy, nó cũng biết rằng nó phải chạy nhanh hơn con
Sơn Dương chạy chậm nhất hoặc nó sẽ chết vì đói. Vấn đề ở đây,
không phải bạn là Sơn Dương hay Sư Tử, mà mỗi khi mặt trời mọc,
bạn phải chạy nhanh hơn”.

Chiến lược thương hiệu là đối sách mà một tổ chức lựa chọn để cạnh
tranh với các đối thủ khác dựa trên những lợi thế cạnh tranh bền vững
nhằm đạt được mục tiêu thương hiệu. Chiến lược sẽ xác định hướng đi
của một doanh nghiệp, mọi nỗ lực về chiến thuật sẽ không cứu vãn
được một sai lầm chiến lược.

“Nếu bạn có chiến lược giống như đối thủ thì bạn không hề có chiến
lược. Nếu chiến lược là khác biệt, nhưng rất dễ bị sao chép thì đó là
một chiến lược yếu kém. Còn nếu chiến lược này khác biệt độc đáo và
rất khó bị sao chép, bạn có một chiến lược mạnh và bền vững.”

Nhìn chung, các chiến lược thương hiệu thường được hình thành ở một
trong ba cấp độ: Tập đoàn, Đơn vị kinh doanh và Bộ phận chức năng.
Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự
cạnh tranh trong ngành.

Trong các lý thuyết về chiến lược thương hiệu thì lý thuyết về chiến
lược tạo lợi thế cạnh tranh của Micheal Porter được chấp nhận nhiều
hơn cả. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng
ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng
cạnh tranh, bao gồm: năng lực thương lượng của người cung ứng,
nguy cơ bị thay thế, nguy cơ từ đối thủ mới, năng lực thương lượng
của khách hàng và cường độ cạnh tranh trong ngành. Năm yếu tố này
được ông biểu diễn trong sơ đồ sau:

Sơ đồ về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter


Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm như
là: Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Tầm quan trọng của số
lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp. Sự khác biệt của các nhà cung
cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác
biệt hóa sản phẩm. Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong
ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế. Nguy cơ tăng cường
sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức
của ngành.

•Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng
sản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương
quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

•Nguy cơ đến từ những người gia nhập mới thể hiện ở các yếu tố: Các
lợi thế chi phí tuyệt đối, Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, Chính sách của chính phủ, Tính
kinh tế theo quy mô, Các yêu cầu về vốn, Tính đặc trưng của nhãn
hiệu hàng hóa, Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, Khả năng
tiếp cận với kênh phân phối, Khả năng bị trả đũa, Các sản phẩm độc
quyền.

•Năng lực thương lượng của khách hàng thể hiện ở: Vị thế mặc cả, Số
lượng người mua, Thông tin mà người mua có được, Tính đặc trưng
của nhãn hiệu hàng hóa, Tính nhạy cảm đối với giá, Sự khác biệt hóa
sản phẩm, Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Mức độ sẵn
có của hàng hóa thay thế, Động cơ của khách hàng.

•Cường độ cạnh tranh thể hiện ở: Mức độ tập trung của ngành, Sự khó
khăn khi rút ra khỏi ngành, Chi phí cố định/giá trị gia tăng, Tình trạng
tăng trưởng của ngành, Tình trạng dư thừa công suất, Khác biệt giữa
các sản phẩm, Các chi phí chuyển đổi, Tính đặc trưng của thương hiệu
hàng hóa, Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, Tình trạng sàng
lọc trong ngành.

Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp
đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung
phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của
mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng nhằm ngăn
chặn của năm lực lượng thị trường nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động,
thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực
đó. Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp
hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn
có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động
bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho
rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong
hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự khác biệt hóa sản phẩm. Bằng cách
áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược
chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được
gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một
doanh nghiệp hay một ngành nào. Bảng sau đây minh họa các chiến
lược chung của Porter:

Bảng các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Micheal Porter

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí
thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty
hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được
lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá
thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy
trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải
chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá
cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì
những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có
thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lược dẫn đầu về chi
phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về
chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ
hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc
chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các
quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí
không thật cần thiết.

Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến
mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của
mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn
đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:
•Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng
chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
•Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra
thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
•Có trình độ cao trong sản xuất.
•Có các kênh phân phối hiệu quả.

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên
trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi
ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi
phí sản xuất.

Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh
có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngoài ra, có một số
công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi
không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị
trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm
soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp
sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo
và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với
sản phẩm của các hãng cạnh tranh.

Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp
đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.

Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp
các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn
thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp
tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho
khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản
phẩm tương tự để thay thế.

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
thường có các thế mạnh sau:

•Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng
đầu.
•Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính
sáng tạo cao.
•Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của
sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
•Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng
bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong
thị hiếu người tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến
lược tập trung có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao
hơn trong mảng thị trường của họ.

(Vietnambranding - Theo Bw Portal)

You might also like