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1

PERFIL DEL VISITADOR MDICO QUE REQUIERE ELGRUPO FARMA DE


COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MDICO DE LA INDUSTRIA
FARMACUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOT, COLOMBIA.













JUAN DAVID ALARCN
YANN PINILLA












UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
GERENCIA COMERCIAL
CHA, CUNDINAMARCA
2007

2











Agradecimientos

A nuestra Asesora de Tesis, Dra. Mara Cristina
Gonzlez Saravia, quien mediante su valiosa
experiencia y espritu docente nos acompa a lo
largo de esta Investigacin.

Al Sr. Mazen Makarem y la Sra. Anglica Piragua,
Directivos del Grupo Farma de Colombia, quienes
nos permitieron hacer realidad este Estudio.


El Saber es la nica propiedad que no puede
perderse.
Bas de Priere















3

CONTENIDO


Pg.


RESUMEN EJ ECUTIVO DEL TRABAJ O...........................................................11
INTRODUCCIN ...............................................................................................13
TTULO DE LA INVESTIGACIN......................................................................14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.........................15
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA...................................................................15
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA..............................................................17
2. OBJ ETIVOS DE LA INVESTIGACIN...........................................................19
2.1 OBJ ETIVO GENERAL..................................................................................19
2.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS ........................................................................19
3. J USTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN......................20
3.1 J USTIFICACIN PRCTICA.......................................................................20
3.2 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................20
4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN....................................21
4.1 MARCO CONCEPTUAL...............................................................................21
4.2 MARCO TERICO.......................................................................................31
4.2.1 Competencias y Gestin por Competencias .............................................31
4.2.2 Tipos de Competencias.....................................................................39
4.2.3 Qu es la gestin por competencias?. ....................................................42
4.2.4 Corrientes de la gestin por competencias ...............................................43
4.2.5 La gestin de los talentos humanos alineados..........................................46
4.2.6 Cmo se implementa el Modelo de Gestin por Competencias?............47
4.2.7 Cmo se describen las Competencias?..................................................48
4.2.8 Directorio de Competencias ......................................................................49
4.2.9 Evaluacin de Competencias....................................................................50
4.2.10 Perfil por Competencias ..........................................................................58
4
4.2.11 Tcnicas para determinar el Perfil por Competencias.............................59
4.3 COACHING COMO TCNICA PARA EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS...65
4.3.1 A qu llamamos Coaching? ....................................................................65
4.3.2 Habilidades de Coaching...........................................................................66
4.3.3 Mentoring. .................................................................................................66
4.3.4 Executive Coaching...................................................................................66
4.3.5 Coaching Organizacional ..........................................................................67
4.3.6 Programas de Coaching Espontneo........................................................67
4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo.....................................................67
4.3.8 Porqu es Importante el Coaching?........................................................69
4.3.9 Qu Implica el Coaching? .......................................................................70
4.3.10 Cultura de la Organizacin......................................................................71
4.3.11 Contexto de la Organizacin...................................................................72
4.3.12 Compromiso............................................................................................73
4.3.13 Capacidades ...........................................................................................73
4.3.14 La Base del Coaching.............................................................................73
4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo...................................................75
4.4 TIPOS DE INVESTIGACIN........................................................................77
4.4.1 Investigacin Cualitativa............................................................................77
4.4.2 Investigacin Exploratoria .........................................................................79
4.4.3 Investigacin Aplicada...............................................................................80
4.4.4 La Entrevista. ............................................................................................80
5. EL VISITADOR MDICO...............................................................................84
5.1 EL ROL DEL VISITADOR MDICO EN LA INDUSTRIA FARMACUTICA.........84
5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestin del Talento Humano en la Visita Mdica..85
5.1.2 Perfil del Visitador Mdico, segn Salvador Thompson............................90
5.1.3 Perfil del Visitador Mdico, segn Perry Cebedo......................................94
5.1.4 Cmo ser un visitador mdico ganador.....................................................94
5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Mdico Ganador.........95
5.2 LA INDUSTRIA FARMACUTICA .............................................................102
5
5.2.1 Descripcin de la Industria Farmacutica................................................102
5.2.2 Caractersticas de la Industria.................................................................105
5.2.3 Perfil del Visitador Mdico que demanda la Industria Farmacutica Colombiana.108
5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA...............................................................113
5.3.1 Descripcin del Grupo Farma de Colombia.............................................113
6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA...............................117
6.1 QU ES VIP?...........................................................................................118
6.2 QU ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA? ............................................118
6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:.........................................................118
6.3 QU ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA?.......................119
6.3.1 Descripcin general de las Competencias Generales y Competencias
Especficas definidas para el Grupo Farma......................................................120
6.3.2 Qu es una Competencia Crtica para el Grupo Farma?. .....................120
6.3.3 Qu son niveles de las Competencias en el Grupo Farma? .................120
6.3.4 Qu son Indicadores de Competencias? ..............................................120
6.3.5 Diccionario de competencias...................................................................121
6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL..............122
6.4.1 Competencias generales.........................................................................122
6.4.2 Competencias especficas.......................................................................140
6.5 PERFIL DEL VISITADOR MDICO DEL GRUPO FARMA........................148
7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN........................................................153
7.1 CLASE DE INVESTIGACIN.....................................................................153
7.2 CARACTERSTICAS DE LA ENTREVISTA...............................................153
7.3 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN........................................................153
7.4 POBLACIN Y MUESTRA.........................................................................154
7.4.1 Poblacin.................................................................................................154
7.4.2 Muestra...................................................................................................154
7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN............................155
7.6 ANLISIS DE RESULTADOS....................................................................156
8. RESULTADOS.............................................................................................158
6
8.1 PERFIL GENRICO...................................................................................158
8.1.1. Descripcin del Cargo............................................................................158
8.2 PERFIL SUGERIDO...................................................................................162
8.2.1. Descripcin del Cargo............................................................................162
8.2.2 Indicadores de Gestin............................................................................186
8.2.3 J ustificacin del Perfil Sugerido...............................................................187
8.3 CMO ESTA INVESTIGACIN RESPONDE A LA FORMULACIN DEL
PROBLEMA? ...................................................................................................188
ANEXOS ..........................................................................................................196






























7


LISTA DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching..........................................................69
Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber...................................................71
Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacuticos de Colombia. 106
Tabla 4. Descripcin general de las competencias del Grupo Farma..................120
Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo........................124
Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones.......................125
Tabla 7 Nivel A.-Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para
alcanzarlas...........................................................................................................126
Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente..................................................127
Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente.....................................................128
Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto...................................................129
Tabla 11 Nivel C.- Est dispuesto a aceptar los cambios del entorno.................130
Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos................................................131
Tabla 13 Nivel A.- Se desempea como un agente de cambio..........................132
Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo.....................................................133
Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compaeros en pro de los
resultados del equipo...........................................................................................134
Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales.....................135
Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas......136
Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento tico hacia los dems.............136
Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organizacin..............................137
Tabla 20 Nivel D.- Analiza la informacin y sigue instrucciones.........................138
Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas .......................138
Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje......................................139
Tabla 23 Nivel A.- Ensea a otros ......................................................................140
Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros....................141
8
Tabla 25 Nivel B.- Influye en los dems..............................................................142
Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasin..........................143
Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas...............................................................144
Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas...............................................................144
Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos bsicos del negocio..........................145
Tabla 30 Nivel B.- Planifica y acta basndose en las tendencias del mercado.146
Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos ....................147
Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos tcnicos suficientes .............................148
Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos .....................148
Tabla 34 indicadores de medicin.......................................................................152
Tabla 35 Competencias crticas perfil sugerido...................................................164
Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia...................................................165
Tabla 37 Indicadores para planeacin y organizacin.........................................167
Tabla 38 Indicadores para orientacin al logro....................................................168
Tabla 39 Indicadores para comunicacin efectiva...............................................170
Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociacin........................................173
Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado.........................................174
Tabla 42 Indicadores para proactividad...............................................................174
Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo ............................................175
Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio....................................................177
Tabla 45 Indicadores para Liderazgo...................................................................179
Tabla 46 Indicadores para automotivacin..........................................................180
Tabla 47 Indicadores para espritu investigativo..................................................181
Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo.......................................................182
Tabla 49 Indicadores para creatividad.................................................................183
Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento...........................................184
Tabla 51 Indicadores para tica empresarial .......................................................185



9

LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacutica ............................................16
Figura 2. Ejemplo DACUM.....................................................................................63
Figura 4. Competencias generales ......................................................................123































10


LISTA DE GRFICOS


Grfico 1 Participacin del Mercado tico Vs OTC, en la Industria Farmacutica
Colombiana..........................................................................................................105



































11



RESUMEN EJECUTIVO DEL TRABAJO

En la presente investigacin presentamos un Perfil Sugerido para el Visitador
Mdico del Grupo Farma de Colombia, el cual, de acuerdo con este Estudio,
responde a las exigencias del Mercado tico Colombiano. Este trabajo es
motivado por una firme conviccin en que el Talento Humano representa el pilar
ms importante de toda Empresa. El Perfil que se presenta es el resultado de
contrastar fuentes primarias y secundarias; se trata de una investigacin
innovadora, teniendo en cuenta que actualmente la Industria Farmacutica
Colombiana no cuenta con ningn estudio formal relacionado con el tema.

El trabajo inicia con un marco terico en donde se recogen conceptos
relacionados con competencias, gestin por competencias y perfil por
competencias, para esto se tuvo en cuenta autores de la Escuela de David
McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y maestro reconocido en la
investigacin de este tema. Igualmente, con el propsito de obtener informacin
relacionada con el Perfil del Visitador Mdico se recurri a Entidades como el
Sena y Afidro, las cuales desafortunadamente no cuentan con informacin
especfica, por lo cual se consultaron textos de reconocidos capacitadores de la
Industria Farmacutica a nivel mundial, entre los cuales se encuentran Perry
Cebedo y Salvador Thompson. Posteriormente, a travs de colaboradores de la
Industria Farmacutica Colombiana, en especial Gerentes de Recursos Humanos
y Gerentes de Entrenamiento, se obtuvo informacin relacionada con perfiles
desarrollados por algunos Laboratorios Farmacuticos, al igual que un texto
elaborado por Data Research, Compaa que ofrece cursos de capacitacin para
profesionales colombianos que deseen vincularse al Sector como Visitadores
Mdicos. Esta informacin permiti aterrizar la informacin al contexto nacional.

12
Finalmente se consultaron datos disponibles en la Web, en donde se encontraron
artculos tanto nacionales como internacionales, de mucha actualidad, que
ayudaron a complementar la informacin requerida.

En cuanto a fuentes primarias, se manej la herramienta de Entrevista,
desarrollando este ejercicio con Visitadores Mdicos que representan un modelo
dentro de la Industria Farmacutica, teniendo en cuenta su experiencia y
caractersticas profesionales. La muestra se delimit a la ciudad de Bogot,
tomando como referencia los 30 principales laboratorios (de acuerdo con IMS).

Luego de analizar la informacin recolectada se desarroll un Perfil Genrico para
el Visitador Mdico de la Industria Farmacutica Colombiana, el cual se contrast
con el Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, para as presentar un Perfil
Sugerido, el cual, tomando como referencia la presente Investigacin, responde a
los requerimientos actuales de la Industria Farmacutica Colombiana.

Como conclusin se puede afirmar que el Grupo Farma de Colombia, en trminos
generales, cuenta con un Perfil alineado con el Sector, el cual puede ser
enriquecido, teniendo en cuenta los puntos clave identificados en este Estudio,
para lo cual se presenta un Perfil Sugerido, que incluye los aspectos ms
relevantes de la Investigacin.









13

INTRODUCCIN

Una de las preguntas ms frecuentes de la Alta Gerencia, en la mayora de las
Organizaciones, se relaciona con cmo mejorar su competitividad en un Mercado
que se caracteriza por ser riesgoso, cambiante y altamente exigente, la respuesta,
indudablemente, est en el Talento Humano.

El Capital Humano representa un pilar esencial en el desarrollo de toda Compaa
y frente al contexto actual significa una verdadera ventaja diferencial competitiva.

Entonces, Cmo contar con un Recurso Humano altamente competitivo?
Diseando un adecuado Perfil por Competencias, alineado con el Plan Estratgico
Organizacional, que garantice la seleccin y desarrollo de un personal idneo . Un
Perfil, que tal como lo menciona Carlos Mora Vanegas, garantice un desempeo
superior por parte de los Colaboradores y que sea conciso, fiable, flexible y
adaptable a los cambios que ocurran tanto dentro de la Organizacin como en el
Entorno.

El Perfil por Competencias debe ser revisado peridicamente, con el propsito de
responder proactivamente a los requerimientos del Sector. Para un contexto
actual se requiere un Talento Humano igualmente actualizado, por lo cual es tarea
de la Alta Gerencia velar porque el Perfil de su Capital Humano este alineado con
las exigencias del Mercado.

El presente trabajo tiene como objetivo presentar un Perfil Sugerido para el
Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia, que le permita a la Organizacin
incrementar su competitividad en el Sector Farmacutico Colombiano, teniendo en
cuenta las condiciones actuales de la Industria.

14
TTULO DE LA INVESTIGACIN

PERFIL DEL VISITADOR MDICO QUE REQUIERE EL GRUPO FARMA DE
COLOMBIA, PARA INCREMENTAR SU COMPETITIVIDAD EN EL MERCADO,
FRENTE AL PERFIL DEL VISITADOR MDICO DE LA INDUSTRIA
FARMACUTICA EN LA CIUDAD DE BOGOT, COLOMBIA.























15

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

En un mercado caracterizado por cambios constantes, como es el de la Industria
Farmacutica, en donde los competidores son cada vez ms agresivos y los
consumidores ms exigentes, se requiere desarrollar ventajas diferenciales
competitivas, garantizando el mximo de productividad, a partir del desarrollo del
potencial y las competencias de la Fuerza de Ventas. Es por esta razn que en el
contexto actual cobra especial relevancia el papel del Visitador Mdico, quien
representa un generador de riqueza para la Industria Farmacutica, gracias a que
su activa participacin permite negociaciones efectivas, duraderas y rentables con
los clientes objetivo: Mdicos y Dependientes de Farmacia.

De otra parte, dadas las caractersticas de los productos que se comercializan en
la Industria Farmacutica (medicamentos), se requiere de una venta
especializada, a cargo de un profesional altamente calificado, quien a travs de
presentaciones persuasivas, basadas en ventajas diferenciales y beneficios,
obtenga la recomendacin de sus productos por parte de Mdicos y Dependientes
de Farmacia.









16
Figura 1. Ciclo de venta en la industria farmacutica

Fuente: los autores

Representa entonces el Visitador Mdico un valor intangible y parte del capital
intelectual con que cuenta la Industria Farmacutica, pues es claro que sin su
intervencin no sera posible la actualizacin permanente del cuerpo mdico y
dependientes de farmacia, con la consecuente transmisin de beneficios para el
paciente.

Cmo lograr entonces contar con el recurso humano ms calificado y
competente de la Industria? Sin lugar a dudas la respuesta se fundamenta en el
desarrollo de las competencias del Visitador Mdico, las cuales, como est
ampliamente demostrado, garantizan el logro de los objetivos estratgicos de la
Organizacin.
Visitador Mdico y
Mdico
Paciente
Mdico
Prescripcin
Mdicamento
Farmacia
Visitador Mdico y
Dependiente de Farmacia
17
Quienes han tenido algn tipo de acercamiento con la Industria Farmacutica
reconocen que este es un sector en donde la capacitacin y el entrenamiento de la
Fuerza de Ventas representa el pilar de su crecimiento, quiere decir que en la
medida en que se desarrollen efectivamente las competencias del Visitador
Mdico, se est ms cerca del cumplimiento de los objetivos en ventas y en
especial en prescripciones. Es por esta razn que el Grupo Farma de Colombia
actualmente se encuentra implementando un programa de desarrollo de
competencias, con el propsito de garantizar que sus Representantes estn
altamente calificados y especializados, de tal forma que logren alcanzar los
objetivos trazados por la Organizacin, en bsqueda del incremento de su
participacin en el mercado, garantizando la rentabilidad esperada.

Por lo anterior, es fundamental llevar a cabo una comparacin del Perfil definido
para el Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al Visitador Mdico
de la Industria, con el propsito de identificar aspectos relacionados con el
desarrollo de ventajas diferenciales, cuya implementacin permita al Grupo Farma
incrementar la competitividad de su Fuerza de Ventas. En este sentido, cobra
especial relevancia la actual investigacin.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

1. Por qu el visitador mdico representa un actor clave en el desarrollo de los
objetivos estratgicos de la Industria Farmacutica?

2. El Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a desarrollar en
sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos estratgicos?

3. Comparado con la Industria Farmacutica, cmo se encuentra el Visitador
Mdico del Grupo Farma de Colombia, en cuanto a sus competencias y en qu
medida estas competencias representan ventajas competitivas?
18
4. Qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin, formacin y desarrollo de
talentos, ha definido el Grupo Farma de Colombia para la evolucin de las
competencias de sus Visitadores Mdicos, frente a la Industria Farmacutica?






































19

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer el Perfil del Visitador Mdico que requiere Grupo Farma de Colombia,
para incrementar su competitividad en el Mercado, frente al Perfil del Visitador
Mdico de la Industria Farmacutica en la ciudad de Bogot, Colombia.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar por qu el visitador mdico representa un actor clave en el desarrollo de
los objetivos estratgicos de la Industria Farmacutica.

Identificar si el Grupo Farma de Colombia ha definido las competencias a
desarrollar en sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos estratgicos.

Comparar el Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al de
la Industria Farmacutica, con el objetivo de identificar ventajas diferenciales
competitivas.

Identificar qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin, formacin y
desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de Colombia para la evolucin de
las competencias de sus Visitadores Mdicos, frente a la Industria Farmacutica.







20


3. JUSTIFICACIN Y DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

3.1 JUSTIFICACIN PRCTICA

Conocedores del papel del Visitador Mdico, como generador de riqueza e imagen
del Grupo Farma de Colombia, se hace necesario identificar el posible impacto
que genera el desarrollo de sus competencias en el incremento de la productividad
y la competitividad de la Organizacin.

Es as como, a travs de la presente investigacin, se podrn identificar aspectos
relacionados con el desarrollo de ventajas diferenciales competitivas, a partir de la
comparacin del Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de Colombia frente al
de la Industria Farmacutica, brindando una herramienta til que permita el
desarrollo de las competencias de la Fuerza de Ventas del Grupo Farma de
Colombia.

3.2 DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Mdicos, tanto del Grupo
Farma de Colombia, como de otras Compaas pertenecientes a la Industria
Farmacutica, clasificadas en las 30 primeras posiciones del mercado tico
colombiano, en ventas (IMS, Abr-07), que tengan operacin en la ciudad de
Bogot.




21

4. MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIN

4.1 MARCO CONCEPTUAL







Con el propsito de unificar los significados de algunos trminos utilizados en esta
investigacin, a continuacin se presentan las siguientes definiciones:

Empleo: Conjunto de tareas y cometidos desempeados por una persona, o que
se prev que sta desempee, para un empleador particular, incluido el empleo
por cuenta propia.

Ocupacin: Conjunto de empleos cuyas principales tareas y cometidos se
caracterizan por un alto grado de similitud. Una persona puede estar asociada
con una ocupacin a travs del empleo principal desempeado en ese momento,
un empleo secundario o un empleo desempeado anteriormente.

Desempeo: Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio;
ejercerlos. Actuar, trabajar, dedicarse a una actividad laboral.

Perfil: Conjunto de caractersticas relacionadas con un concepto de competencias
donde se identifican las dimensiones del saber (conocimiento) del saber hacer
(gestin), del hacer (habilidades funcionales), del saber estar (habilidades
22
conductuales), las del ser (asociadas a motivaciones y valores) y las holsticas
(integralidad).

Rol: Conjunto de funciones, normas, comportamientos y derechos definidos
laboralmente que se esperan que una persona cumpla o ejerza de acuerdo a su
estatus en la compaa. Se conoce tambin como Cargo, dentro del marco
laboral.

Actitud: Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que
ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado .

Aptitud: Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles
liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales
niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, stos rinden con
xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean favorables.

Personalidad: Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que
posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, as
como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin
ambiental.

Carcter: Conjunto de cualidades o circunstancias propias de una persona o de
una colectividad, que las distingue de las dems, por su modo de ser u obrar.

Conocimiento: Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y
solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se
23
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

Habilidad: Capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y
mentales.

Competencias: Se entiende por competencia la capacidad de llevar a cabo tareas
y cometidos correspondientes a un determinado empleo. Cualidad subyacente,
conocimientos puesto en prctica y habilidades funcionales, conductuales y
holsticas que permiten un desempeo idneo en un contexto particular. Hace
referencia a los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que
responden al comportamiento de alto desempeo de la gente en las
organizaciones. Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas
para alcanzar efectivamente las metas de una compaa. Teniendo en cuenta que
las competencias se encuentran relacionadas unas con otras, cuando una de ellas
falla puede convertirse en un inhibidor de otras. Caractersticas personales que
expresan habilidades, conocimientos, aptitudes y actitudes que un empleado
requiere tener, adquirir o desarrollar, para lograr un desempeo superior.

Competencias genricas y especficas: Las primeras referidas a un conjunto o
grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.

Evaluacin de Competencias Laborales: Herramienta que permite evaluar la
competencia del personal, es decir, la combinacin de conocimientos, habilidades
y actitudes, que el trabajador pone en juego adaptativamente en el desempeo de
una funcin productiva.

Gestin por Competencias: es un modelo integral de Gestin de los Recursos
Humanos, con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y
24
desarrollando las competencias que dan valor agregado a la empresa y que le
diferencia en su sector.

Abarca:
Identificacin de perfiles de competencia
Capacitacin orientada a desarrollar competencias
Evaluacin de la efectividad de la capacitacin
Articulacin de otros subsistemas de Recursos Humanos
Seleccin y asignacin de personal por competencias demostradas
Pertenencia del personal
Actualizacin de Registros
Nivel de Competencias: Se define en funcin de la complejidad y diversidad de
tareas y cometidos cuyo desempeo corresponde a una ocupacin. El nivel de
competencias se mide operacionalmente considerando uno o ms de los
siguientes elementos:
La naturaleza del trabajo desempeado en una ocupacin en relacin con las
tareas y cometidos caractersticos definidos en cada nivel de competencias.

El nivel de enseanza formal necesaria para desempear eficazmente las
tareas y cometidos implcitos.

La cantidad de formacin informal en el empleo y/o la experiencia previa en
una ocupacin conexa necesaria para desempear eficazmente estas tareas y
cometidos.

Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organizacin
de las personas (A, B, C D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su
Rol.
25
Indicadores de Competencias: Representan cada una de las conductas
observables esperadas en el personal. Establecen el grado de cumplimiento de
cada persona dentro de los Niveles de una Competencia determinada. Se miden
a travs de su frecuencia de aparicin: Siempre, Casi siempre, Frecuentemente,
Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca, Nunca. Se selecciona
Siempre cuando la conducta se observe en ms del 95% de las veces que se
espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con una frecuencia
inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.

Diccionario/Directorio de Competencias: Documento en el que se recogen y
explican de forma ordenada conceptos e indicadores de cada una de las
competencias.

Mapa de Competencias: Plano donde se grafican los niveles de desempeo
requeridos para cada una de las competencias en funcin a los roles y los niveles
de cargo asociados a la complejidad de las tareas. A travs de este mapa se
identifican, visualmente, las fortalezas y las brechas que presenta un colaborador,
en trminos de competencias esperadas.

Competencias Conductuales: Conjunto de caractersticas que identifican las
conductas de las personas y que pueden interferir directa o indirectamente en la
realizacin de sus actividades. Se definen tambin como competencias genricas
(David McClellan) (Saber estar). Ejemplos: Inteligencia Emocional,
Iniciativa/Autonoma, Dinamismo, Confiabilidad, Estabilidad.

Competencias Funcionales/Tcnicas: Es la competencia relacionada con la
ejecucin de las tareas, las cuales dan como resultado el logro de las funciones
asignadas a un trabajador. (Saber hacer).

26
Competencias Holsticas: Es la combinacin entre tareas y conductas, lo que
facilita la movilizacin entre actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos.
(Poder hacer y querer hacer). Ejemplos: Planeacin, Seguimiento y Control,
Cumplimiento de Proyectos, Orientacin al Cliente, Administracin del Tiempo,
Resolucin de Conflictos, Proactividad.
Orientacin al logro: Competencia que consiste en la bsqueda permanente de
la excelencia. Se trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores
resultados perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la
iniciativa para alcanzarlos.
Comunicacin efectiva: Se trata de la habilidad para escuchar con atencin y
transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la
posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.
Capacidad de Negociacin: Habilidad para establecer relaciones con otras
personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes.
Manejo del cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios
en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra
entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias,
y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.
Trabajo en equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar
conjuntamente con otras personas en funcin de los objetivos organizacionales.
Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.
tica Empresarial: Competencia que consiste en conocer, cumplir y promover las
normas internas, y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales
valoradas dentro de la Compaa, con la finalidad de alcanzar los resultados
27
organizacionales en funcin de los estilos respetados internamente. Implica alinear
los valores personales, con los valores organizacionales.
Aprendizaje y Desarrollo: Se trata del inters permanente por el aprendizaje, ya
sea a travs de entrenamientos formales, o a travs de la experiencia y la
indagacin de informacin, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y
conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.

Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentacin sobre sus acciones.

Impacto e Influencia: Es la capacidad de comunicarse e influir en los dems,
persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar reorientar
acciones en funcin a los resultados esperados.

Planeacin y Organizacin: Capacidad de desarrollar actividades relacionadas
con la definicin de objetivos, metas, mtodos, tareas, tiempos, estndares
(formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores
(formas de medicin posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e
integran dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operacin.

Liderazgo: Es la capacidad para inspirar una visin compartida desarrollando el
potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratgico se cumpla.

Auto-motivacin. Es la capacidad de mantener el nivel de motivacin en un
estado ptimo, independientemente de las circunstancias.

Creatividad: Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar
nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.
28
Conocimiento del Mercado: Se trata del conocimiento del entorno del negocio
farmacutico, y la bsqueda permanente de informacin relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los
esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas
oportunidades de negocio.

Manejo del Conocimiento: Se trata del uso efectivo de los conocimientos
tcnicos relacionados con la posicin, adquiridos durante la formacin acadmica
o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuacin de la informacin y
la aplicacin de esos conocimientos para alcanzar los resultados.

Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los
mismos.

Visin de Empresa: Conocimiento del Plan Estratgico Organizacional,
planteamiento de objetivos individuales a partir de las estrategias definidas por la
Empresa.

Competitividad: Capacidad de competir con empeo en la consecucin del
resultado. Eficiencia en la administracin de recursos, eficacia en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Autoestima: Valoracin generalmente positiva de s mismo.

Perseverancia: Mantenerse constante en la persecucin del objetivo propuesto.

Pensamiento Analtico: Capacidad de hacer distincin y separacin de las partes
de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos.

29
Visitador Mdico: Representante de la Industria Farmacutica, responsable de la
promocin de medicamentos al cuerpo Mdico. Profesional en las reas de la
salud, qumica farmacutica y/o ciencias de la administracin. Individuo con claras
competencias en el rea de la comunicacin, con orientacin hacia el logro,
capacidad de trabajo en equipo y manejo del cambio.

Coaching: Es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las
competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el
desempeo y los resultados.

Gerente de Distrito: Profesional de la Gerencia media, quien tiene a su cargo un
grupo de Visitadores Mdicos en un rea geogrfica asignada.

Gerente de rea: Profesional de la Alta Gerencia, quien tiene a su cargo un grupo
de Gerentes de Distrito, a nivel nacional. Cabeza del grupo de Visitadores
Mdicos.

Industria Farmacutica: Sector de la economa dedicado a la investigacin,
desarrollo y comercializacin de medicamentos.

Mdico: Toda persona habilitada y autorizada legalmente para practicar la
medicina humana y calificada para efectuar el tratamiento requerido, segn el
Artculo 112 del Cdigo Sanitario.

Dependiente de Farmacia: Persona que labora en un establecimiento
farmacutico en donde se almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen
medicamentos. Encargado de la venta de medicamentos de prescripcin y la
recomendacin de productos de libre formulacin.

30
Indicadores de Desempeo: Sistema de medicin de resultados, en donde se
comparan porcentualmente las cifras obtenidas frente a los objetivos propuestos.
Cobertura de Visita Mdica: Es un indicador empleado por la Industria
Farmacutica que mide el porcentaje de mdicos visitados en un perodo
determinado (ciclo) frente al total de Mdicos objetivo (panel mdico) .
Promedio Diario de Visita Mdica: Es un indicador que mide el porcentaje de
mdicos visitados en un da frente al objetivo propuesto (Ejemplo: 11
Mdicos/da).
Frecuencia de Visita Mdica: Es un indicador que mide el nmero de contactos o
visitas realizadas en un ao a un mismo Mdico, de acuerdo con los perodos
(ciclos) definidos (Ejemplo: 9 contactos en 12 ciclos).
Cuota de Ventas: Es un indicador que mide el porcentaje de cumplimiento en
ventas frente al objetivo definido para un perodo determinado (mes, trimestre,
semestre, ao).
Prescripcin: hace referencia a la orden mdica, en donde se recomienda al
paciente la administracin de determinados medicamentos, de acuerdo con la
patologa (enfermedad) diagnosticada. Para el caso del Visitador Mdico, su
objetivo es persuadir al Mdico de prescribir los medicamentos del laboratorio que
representa, con base en eficacia, seguridad y tolerabilidad.
Close Up: Sistema de Auditaje que recolecta una muestra de prescripciones
generadas por el Cuerpo Mdico, presentando tendencias de prescripcin, por
Mdico, Zonas y a nivel Nacional.
IMS: Sistema de Informacin que muestra las ventas obtenidas por el sector
farmacutico, en donde se analiza cada Laboratorio, junto con su participacin en
ese Mercado.
31
DDD: Sistema de Informacin, contratado por la Industria Farmacutica, que
permite evaluar el potencial del Mercado a nivel de Territorios (Zonas Geogrficas)
y el desempeo de los productos en cada Territorio llegando hasta el nivel de
Brick (Zonas Postales). Con informacin histrica de 24 meses, mes a mes. Esta
herramienta es utilizada por los Laboratorios Farmacuticos para el pago de las
Comisiones de sus Visitadores Mdicos.
Tcnica de Ventas: Conjunto de acciones, concretas y planificadas que de
manera combinada facilitan al Representante de Ventas alcanzar los objetivos
propuestos.
VIP: Visin Integral del Personal. Programa de desarrollo de Competencias
desarrollado por el Grupo Farma.

4.2 MARCO TERICO

4.2.1 Competencias y Gestin por Competencias

Qu entendemos por Competencias?. A continuacin
se ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser
mltiples y variadas, de acuerdo con los diferentes autores y
modelos:

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada
(Levy Leboyer, 1997).

Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente
en situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin
32
entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo
las misiones del puesto.

2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que
estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente
ms aceptado).

4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en
trminos de desempeo en un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeo efectivo. (CONOCER de Mxico).

5. Se refieren a la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo, que se obtiene no solo a
travs de la instruccin, sino tambin -y en gran medida- mediante el aprendizaje
por experiencia en situaciones concretas de trabajo. (POLFORM/OIT).

6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo
eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT).

7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas
psicolgicas sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo de manera
adecuada un papel, una funcin, una actividad o tarea. (Provincia de Qubec)

8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionadas entre s, que permiten desempeos satisfactorios en
33
situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional.
(Consejo Federal de Cultura y Educacin Argentina).

9. Se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos
(conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que
desempear en situaciones determinadas. (Australia).

Esta definicin es considerada como un enfoque holstico, en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar,
permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo
competente.

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos
los cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer
y Signe M Spencer (1993):

Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia
determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder.

Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.

Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-
imagen.

Conocimientos.

34
Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y
mentales.

David McClelland (profesor de la Universidad de Harvard), ha sido uno de los
primeros autores que nos describi y acerc al concepto competencias y lo
defini como las caractersticas subyacentes en una persona que estn
causalmente relacionadas con los comportamientos y la accin exitosa en su
actividad profesional.
Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos, habilidades
y actitudes que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de
trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo satisfactorio propios de
cada rea profesional.
Las competencias hacen referencia tanto al conocimiento de los requisitos
tcnicos del trabajo, y su puesta en prctica, como a las actitudes o rasgos
psicolgicos necesarios para un adecuado rendimiento.
En su opinin, las aptitudes acadmicas tradicionales (como las calificaciones y
ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeo laboral o
el xito en la vida. En su lugar, propone que los rasgos que diferencian a los
trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien
las cosas hay que buscarlos en competencias tales como la empata, flexibilidad,
iniciativa, etc.

En sus investigaciones utiliz la entrevista de incidentes crticos (de Flanagan)
donde se pide a los sujetos que piensen en situaciones importantes que se han
producido en su trabajo que cristalizaron en un xito o fracaso, y describan las
conductas que llevaron a cabo con todo detalle; de esta forma se puede
discriminar de forma objetiva qu comportamientos haban sido exitosos y cuales
no.
35
Identific muestras representativas de sujetos que haban triunfado en su trabajo
con otras que haban fracasado y valoraba las caractersticas personales
(competencias) asociadas con las actuaciones exitosas. As lleg a distinguir las
competencias diferenciadoras (caractersticas que distinguen a un trabajador con
una actuacin superior de otro con una actuacin inferior) de las competencias
umbral (caractersticas mnimas que se precisan para lograr una actuacin
adecuada).

Las Competencias. Aluden a dimensiones que permiten caracterizar a las
personas y, por tanto, a conceptos que se prestan a la evaluacin.

Permiten, a travs de su evaluacin, conocer las caractersticas de las personas
para discriminar y determinar diferencias individuales, y a partir, de ah analizar el
grado de adecuacin de una persona con unas competencias concretas, a un
puesto especfico dentro de una estructura organizacional, tambin especfica.

Establecen un vnculo entre las tareas a realizar y los comportamientos
manifestados para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias
para comportarse de forma satisfactoria por otra.

Existe una condicin previa a la evaluacin: El anlisis del puesto.

En esta fase se debe confeccionar una lista de las exigencias que requiere el
puesto, porque esta labor nos ayudar bastante a la hora de interpretar los
resultados, comparando las exigencias que demanda el puesto, con las
competencias que de hecho tiene el sujeto evaluado.

Lo que David McClelland llam caractersticas subyacentes supone en realidad un
concepto muy ambicioso al englobar en l todos los aspectos que la persona
posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.
36
Las caractersticas subyacentes de cada individuo resultaran de la suma de sus:

Capacidades cognoscitivas: Aptitudes.
Rasgos de Personalidad.
Tendencias de conducta: Actitudes.
Conocimientos adquiridos (tericos y experienciales).

Aptitud. Hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los
niveles liminares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan
en tales niveles liminares) en los que, enfrentados en una clase de tareas, stos
rinden con xito en cualquier ocasin dada en la que las condiciones sean
favorables.

Las tareas implicadas en la definicin son aquellas en las que un correcto o
apropiado procesamiento de la informacin mental resulta crtico para el xito del
rendimiento.

Son caractersticas que existen en el individuo en estado latente y potencial, sin
aprendizaje. Con el ejercicio se transforman en capacidad.

Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas
desarrollan en sus puestos de trabajo, sino de sus capacidades intelectuales.

Personalidad. Conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento
que posibilitan un pronstico sobre cmo actuar cada individuo en una situacin
dada. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado, as
como una contribucin temperamental/gentica que interacta con la situacin
ambiental.

37
Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y
personalizadas, modos consistentes y estables de la adaptacin de un sujeto a su
ambiente. De esta manera, son distintos de los estados y actividades que
describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales, breves y
provocados por circunstancias externas.

Muchas veces los rasgos se estimulan en una situacin y no en otra. Un rasgo
expresa lo que una persona por lo general hace en la mayora de las situaciones,
no lo que har en alguna situacin. El concepto de rasgo es necesario para
explicar la consistencia de la conducta, mientras que reconocer la importancia de
la situacin es necesaria para explicar la variabilidad de la conducta.

La base en la medicin y el desarrollo de una clasificacin de rasgos es la tcnica
estadstica de anlisis factorial. El anlisis factorial es, de este modo, un recurso
estadstico para determinar cules conductas estn relacionadas pero no
dependen de otras y, determinar por tanto, las unidades o elementos bsicos en la
estructura de la personalidad.

El concepto rasgo supone que la conducta conserva algn patrn y regularidad
con el paso del tiempo y a travs de las situaciones. Distinguimos 5 tipos de
rasgos:

Rasgos de capacidad: Se relacionan con las habilidades y capacidades que
permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. La inteligencia es un ejemplo de
rasgo de capacidad.

Rasgos de temperamento: Se relacionan con la vida emocional de la persona y la
cualidad estilstica de la conducta. Si uno tiende a trabajar de manera rpida o
lenta, a ser por lo general tranquilo o visceral, o a actuar despus de reflexionar o
38
de manera impulsiva, todo tiene que ver con cualidades de temperamento que
varan de un sujeto a otro.

Rasgos dinmicos: Se relacionan con las bsquedas y la vida motivacional del
sujeto, los tipos de metas que son importantes para la persona.
Estos tres tipos de rasgos constituyen elementos estables de la personalidad.

Rasgos superficiales: Expresan conductas, que en un nivel superficial pueden
parecer unidas, pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varan)
juntas y no necesariamente tienen una causa comn.

Rasgos fuente: Expresa una asociacin entre conductas que varan juntas para
formar una dimensin unitaria, independiente de la personalidad. Representan los
bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos
estadsticos de anlisis factorial para descubrirlos.

Actitud. Disposicin psquica y nerviosa, organizada por la experiencia, que
ejerce una influencia orientadora o dinmica sobre las reacciones del individuo
frente a todos los objetos y situaciones con los que est relacionado.

El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto
determinar en gran medida sus actitudes.

Conocimiento. Representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y
solucin de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conocimiento
incluye las destrezas de saber cmo hacer uso efectivo de hechos. Cuando se
organiza de manera apropiada, nos permite transferir la experiencia del pasado al
futuro, predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.

Hay que distinguir dos tipos de conocimientos:
39
El adquirido en la formacin tradicional: Conocimiento Terico
El adquirido por la experiencia profesional: Conocimiento Prctico

La tcnica adecuada para evaluar los conocimientos es a travs de un anlisis
exhaustivo de:

La formacin del sujeto
Su experiencia profesional
Herramientas de evaluacin

4. 2. 2 Ti pos de Compet enci as. Partiendo de las consideraciones realizadas
por los citados enfoques de competencias al respecto, estas pueden clasificarse
en genricas y especficas. Las primeras referidas a un conjunto o grupo de
actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas especficas.

Otra clasificacin es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren
dos tipos de competencias: las tcnicas o de puesto y las directivas o genricas.

Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes especficas, necesarias para desempear una tarea
concreta.

Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. Estas aunque se
consideran genricas, segn los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar
ms en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del
anlisis de la funcin directiva.

Las competencia directivas genricas se clasifican a su vez en competencias
40
estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores,
basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez
(1998), segn el cual:

La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor
econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la
misin de la empresa.

Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las
capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no
sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la
empresa para conseguir un valor econmico futuro.

Por lo tanto, la funcin directiva incluye, adems de una dimensin estratgica,
otra a la que se le denomina intratgica.

Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la
resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red
de relaciones efectivas.

Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para
desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la
empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad
ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la
comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipos.

A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan
unas competencias directivas, que segn estos, son de carcter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se
41
presentan a continuacin, incluyen aquellos hbitos que facilitan una relacin
eficaz de la persona con su entorno.

Pro-actividad: iniciativa, autonoma personal.

Autogobierno: gestin personal del tiempo, del estrs, del riesgo, disciplina
concentracin y autocontrol.

Desarrollo personal: auto-crtica, auto-conocimiento, cambio personal.

Estas competencias miden la capacidad de auto-direccin, la cual resulta
imprescindible para dirigir a otros, potenciando de esta forma las competencias
estra e intratgicas.

En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
competencias: las genricas y las especficas, an cuando los trminos
empleados varen de un autor a otro.

Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos
autores proponen y presentan sendas listas de competencias requeridas, sean
estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genricas o supra-
competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz
(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-
Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos
Humanos de una determinada empresa, en funcin de confeccionar un sistema de
competencias propio, y que en su gran mayora an permanecen sin editar, ya que
son confeccionadas por la empresa para su consumo.

Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y
42
su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen
un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras tcnicas.

4.2.3 Qu es la gestin por competencias?. Segn Leboyer, la gestin por
competencias es un modelo de gestin que permite evaluar los conocimientos,
habilidades y actitudes especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados
en el contexto de la organizacin.
Un modelo de gestin en el que las competencias sean el elemento operativo
deber permitir:
Unificar los diferentes procesos de gestin de las personas, utilizando criterios
compartidos y coherentes.

Vincular la capacidad Poder de ejecucin/desempeo/ logro Tipo y cantidad de
bienes y servicios producidos por un proceso o programa personal y de los
equipos para agregar valor, en los procesos de trabajo.

Alinear la gestin de los recursos humanos a la estrategia del negocio
(aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado).

Administrar adecuadamente los activos que suponen las competencias,
asegurando el sostn de las ventajas competitivas de la empresa.
Para ello, un modelo de gestin integrada de las personas basado en
competencias debe tener en cuenta que los objetivos y la planificacin de los
recursos humanos deben ser elaborados a partir del marco de los objetivos y
planes estratgicos de la empresa.
43
La funcin de gestin de los recursos humanos debe estar alineada con el resto
de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus conocimientos son un
factor preponderante de productividad y determinante a la hora de establecer
ventajas competitivas.
De ah que un proceso adecuadamente orientado de gestin de talentos humanos
basado en competencias, parta de la revisin de los elementos estratgicos
otorgndole as un enfoque proactivo.
1

4.2.4 Corrientes de la gestin por competencias. A continuacin se presentan
dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por Competencias:

Enfoque Anglosajn. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as
como en su relacin con la estrategia global de la organizacin.

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de McClelland en
cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no
aportan valor predictivo sobre el xito profesional, as como tampoco describen las
competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer
relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de
vista metodolgico.

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores
observables que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores
(variables predictoras o agentes causales).

Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos

1
LEVY-LEBOYER, Claude, Gestin por Competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona,
Espaa, 1997.

44
que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los
resultados concretos que de l se esperan.

Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que
cualquier pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que
aumentar el rendimiento es una de las vas universales para lograr la
superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de
competencias especficas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la
actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas
individuales con la estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por
una cultura adecuada, siendo aqu donde las competencias entran en juego, a
travs de la gestin estratgica de los Recursos Humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en
equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, an
cuando las competencias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos
casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas
requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de
expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo
que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas
ligadas a los valores estratgicos.

Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G
Hammel y C K Prahalad.

45
Enfoque Francs. Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque
anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad
individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de
trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad.

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y
experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias +
experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones
especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en
funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones.
Por lo tanto, las experiencias profesionales son la nica manera de adquirir
competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias
especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el
motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la
imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera
en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y
considera que los test de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son
instrumentos predictivos muy importantes en la gestin de las competencias.
Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de
esta corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver
cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una
alternativa para lograr mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas
contienen elementos que las diferencian y otros en los que coinciden.
46
Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las
personas que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo
genricas y otro a las competencias especficas, no obstante ambos reconocen la
co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el xito
profesional, un enfoque considera que la utilizacin de los test de inteligencia por
si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un
gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede
apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.

En torno a esto, es importante sealar, que cuando en una organizacin se decida
adoptar uno u otro, e incluso, an cuando se decida constituir uno propio, los
especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto
trae consigo. Y coincide con muchos autores cuando sealan que
tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una
gestin burocrtica de las personas: nminas, descripcin de puestos y formacin
genrica, y que ahora debern ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan
contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan
un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y personales que
conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar
un papel ms pro-activo, y aportar valor aadido, adems de intervenir como
protagonistas en los problemas sociales de la empresa.

4.2.5 La gestin de los talentos humanos alineados. Gestionar la informacin y
el conocimiento: Conjunto de conceptos, principios, teoras, leyes, modelos,
mtodos, procedimientos, tcnicas; etc. que posibilitan una conexin productiva de
las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber
para vivir productivamente una experiencia concreta existente en una organizacin
47
no es un asunto que deba ser entendido como de responsabilidad exclusiva de
esta funcin.
Deber incorporar desde a la alta direccin al personal de lnea.
Los procesos de gestin de las competencias de las personas pasan a ser un
elemento clave del proceso de creacin de valor de la empresa, que, en
consecuencia, debera ser gestionado a todos los niveles.
El modelo de competencias es el ncleo fundamental que orienta la gestin de las
personas en procesos clave para la empresa.
En la gestin se produce un intercambio de informacin que permite a cada
proceso disponer de las competencias como elemento de informacin
fundamental, generando a su vez, nueva informacin para su mantenimiento y
actualizacin.
Una adecuada gestin de las competencias implica establecer los requisitos
psicolgicos y requisitos actitudinales en funcin de los resultados que deben ser
alcanzados por los colaboradores de la organizacin.
4.2.6 Cmo se implementa el Modelo de Gestin por Competencias?. Los
pasos que generalmente se siguen en la implementacin del modelo de gestin
son:

Considerar los objetivos estratgicos de la empresa.
Analizar la capacidad de la organizacin y de sus recursos.
Estudio de la viabilidad econmico - financiera del modelo.
Elaborar su modelo de Competencias.
Aplicar los perfiles de Competencias en las diferentes etapas de la gestin del
talento humano.

48
4.2.7 Cmo se describen las Competencias?. Un punto sensible en el
establecimiento del modelo de Competencias radica justamente en la
identificacin y definicin de las mismas.

Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las
metodologas que facilitan la participacin de los trabajadores en la identificacin
de las Competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catlogos a eleccin
de las directivas empresariales.

El modelo de gestin por Competencias llega hasta la definicin de niveles y de
indicadores de conductas esperadas.

En estos casos se elabora un marco de referencia, tambin llamado perfil o
modelo que se desarrolla a partir de un ncleo de Competencias.

Este grupo de Competencias se desagregan en un grupo ms detallado o
especfico; estas sub-competencias se suelen expresar en diferentes niveles de
posesin de la Competencia por parte del individuo, a cada uno de los cuales le
corresponde un indicador de conducta. En el grfico siguiente se ejemplifica esta
estructura:

Usualmente se define una Competencia por ejemplo:

Trabajar con informacin a la cual se asocian varios indicadores de
comportamiento; de la forma:

Identifica y usa apropiadamente las fuentes de informacin

Identifica con precisin el tipo y forma de informacin requerida

49
Obtiene informacin relevante y la mantiene en los formatos apropiados

Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la Competencia en
trminos del alcance en su desempeo y la posibilidad de comprometer
actividades como la planificacin, la decisin por recursos o el trabajo de otros.

Por ejemplo para el indicador Obtiene informacin relevante y la mantiene en
formatos apropiados" se podran considerar varios Indicadores:

Indicador 1: Maneja informacin general y de libre acceso, la registra totalmente
en aplicaciones computarizadas

Indicador 2: Maneja informacin de alguna especializacin y ocasionalmente
restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes
aplicaciones computarizadas.

Indicador 3: Maneja informacin de resultados y confidencialidad, decide los tipos
de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado.

Indicador 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de
acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel.

4.2.8 Directorio de Competencias. El Directorio de Competencias aporta una
serie de ventajas en la implantacin este sistema de gestin:

Reduce tiempo y esfuerzo en el proceso de implementacin de la Gestin por
Competencias.

Trabaja sobre situaciones reales evitando especulaciones y discusiones
metodolgicas.
50
Favorece un enfoque proactivo.
El propio directorio provoca el proceso de reflexin de cual sera el diseo de los
puestos en trminos de competencias para dar respuesta a los objetivos
planteados por la organizacin.
Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formacin de modo que
cumpla dos propsitos.

Uno, hacer el nexo entre las Competencias requeridas y las Competencias
disponibles en el presente.

Otro, anticipar acciones de formacin que cubran las Competencias requeridas a
futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculacin que permitan a las
organizaciones disponer de tales Competencias.

4.2.9 Evaluacin de Competencias. Desde hace algunos aos, se ha
incrementado el nmero de organizaciones interesadas en evaluar a sus
miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que
estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por
Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce
como Cuadro de Mando Integral(Balance Score). En este se agregan indicadores
de competencias a los indicadores de resultados y se haya una media ponderada
para obtener un indicador final, el cual est asociado a una retribucin variable.

Esto pudiera tener sus ventajas, aunque coincidiendo con Cardona y Chinchilla,
cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos
realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir
percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas
51
para la motivacin y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la
capacidad creativa e innovadora de estos.

Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias
resultan variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la
vez que su desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una
compensacin de fin de ao. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente
al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables,
tambin son subjetivas, en cuanto a la percepcin que de ellas tiene el
examinador (Cardona y Chincilla, 1998).

A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son
utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.

Mtodo Evaluacin 360. Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a
travs de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relacin a qu le
gusta del evaluado en relacin a los aspectos explorados? qu no le gusta?;
qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras.
Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario,
en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios
evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a
clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
relevantes que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la
persona.

Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada
de los 80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que el jefe es
la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados, ya en
52
este caso, tiene en cuenta la opinin de otras personas que conocen al evaluado y
que lo ven actuar.

El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de
modo no sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De
forma annima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin
particular de cmo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en
particular.

Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de
polticas ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluacin, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitacin y desarrollo con las personas en
base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor
facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y
estimulando as sus resultados; proporciona informacin objetiva y cuantificada
respecto a reas claves del desempeodifciles de medir como son el liderazgo,
la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del tiempo, la solucin de
problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo, posibilita el
desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin, anlisis y
procesamiento de la informacin que se obtiene.

En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de
directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality
Group, seala que en muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en
solo cuatro rondas de aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que
esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la
empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos
especficos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el xito, tanto en
el logro de metas empresariales como individuales.
53

Mtodo del Assesment Center. El origen de este mtodo se remonta a los
aos 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destin un edificio suyo
nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde entonces, esta
metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse
de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.

Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un
modelo de evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en
mltiples estmulos e inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la
aplicacin de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en
particular, o a un nivel jerrquico determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempea el individuo.
Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles
asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre
otros. Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de
manera auxiliar.

La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,
consultores y tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los
comportamiento de los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo,
se obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la
formacin de equipos de trabajo, entre otros.

Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas
en condiciones para lograr la efectividad de mtodo.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias
54
para su xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre
otros.

2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.

En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la
misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma
prueba no debe valorar ms de tres competencias.

La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y
las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o
individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das.
Esto ltimo, referido a la economa del tiempo, entre otros aspectos como son la
necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de
pruebas especficas, se le han sealado al mtodo como inconvenientes, por las
implicaciones de costos econmicos y de tiempo que se necesitan invertir.

Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de competencias
directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido
resultados satisfactorios.

El Test de Monster. Antes de adentrarnos en los detalles del test,
consideramos importante hacer referencia a algunos datos sobre su origen. La red
Monster, con base en los Estados Unidos, es una web de empleos, cuyo propsito
es poner en contacto a las mejores compaas con los candidatos ms
calificados, en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel mundial. Tiene
sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad, Australia,
Espaa, entre otros pases.

Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia
55
de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en
1967, que en la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el
mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999
como resultado de la fusin entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la
On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
respectivamente.

En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el
propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado
actual, en un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos,
no solo en la forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el
tiempo de aplicacin, el Test de Monster surge como una alternativa metodolgica
que permita evaluar y predecir la conducta laboral.

En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada
organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.

2. Como medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario
de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepcin y
Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario
de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se
eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicologa
Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto
56
laboral.

Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando
respuesta as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las
competencias fueron las siguientes:

Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son
consideradas slo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen
experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin,
evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones.

Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente,
orientacin hacia los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y
distribucin del tiempo.

Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad,
independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad,
humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin
oral, escrita y fluida.

Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad,
creatividad, prctica, mtodo, perseverancia.

57
Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las
emociones propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad,
orientacin a la superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de
relaciones de confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del
test en relacin a como medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items
que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se
subdividi en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de las competencias de
personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las
personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de
capacidad de mando y capacidad de negocios.

El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales
para poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita
establecer un perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto
correspondiente. Cada competencia tiene de quince a veinte preguntas
presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos
meses y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia:
siempre, casi siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco)
que considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las
competencias se encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas
58
definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado debe tener
conocimiento de que es lo que se pretende medir.

La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta
con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se
traslada a una escala de desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as
el perfil del individuo.

El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo
hace personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a
las competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene
adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la
interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.

4.2.10 Perfil por Competencias. Perfil por competencias es el listado de las
distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un
puesto, as como los niveles adecuados para cada una de ellos, en
trminos de conocimientos, habilidades y conductas observables,
tanto para lo que es un desempeo aceptable como para lo que es
un desempeo superior.

Los perfiles de competencias de puestos superan a los
tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones
descritas en un plano puramente cognitivo. Aqu, el clsico contenido de
trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las
competencias.

Un perfil de competencias depender fundamentalmente de la funcin que
desarrolle el puesto de trabajo en cuestin, y por supuesto de la estrategia y la
59
cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuar los
perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma.

Por esta razn cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a
cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe
ser capaz de describir comportamientos observables, adems de ser conciso,
fiable y vlido para predecir el xito en el puesto de trabajo.

En conclusin, la gerencia de acuerdo a las caractersticas del actual escenario
que se identifica como turbulento, riesgoso, con mucha incertidumbre, se requiere
definir por la gerencia de recursos humanos, cul debe ser el perfil de
competencias en el presente que garantice la seleccin del personal idneo para
enfrentarlo. Tomar en cuenta como lo seala Enrrique Arce, que el desempeo de
las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para
preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigacin e innovacin, crear
sistemas para acceder, guardar, procesar y usar informacin, en fin, de la
inversin en la formacin de su capital intelectual o humano.
2


4.2.11 Tcnicas para determinar el Perfil por Competencias. Dentro de las
tcnicas que suelen ser utilizadas para determinar las competencias requeridas
encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.

El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta tcnica consiste en
transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo
en cuenta factores socio-polticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en
formas de conductas requeridas para lograr un desempeo exitoso en el individuo.

En esta tcnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos

2
Autor original: Carlos Mora Vanegas

60
conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben
acometerse en un determinado puesto. No slo del puesto, sino tambin de las
actividades que se realizan en la empresa donde est enmarcado dicho puesto,
as como de la misin, de la visin y de la estrategia empresarial. Estos individuos
tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las
competencias que realmente permiten a los individuos un desempeo superior.

Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la
base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto,
para obtener a travs de un mtodo inductivo, informaciones contrastadas sobre
las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.

La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento
superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre
60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra
debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las caractersticas de las
personas que la integran, se definir la lista de elementos o atributos por los que
sern seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios
de seleccin, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la
empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captacin de
nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluacin del
desempeo, la trayectoria profesional entre otros).

No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy
pequeas, sesgan el proceso hacindolo menos eficaz.

Como ventajas de este mtodo se destacan el hecho de que permite una
identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas
en el panel de expertos, se alcanza una precisin de lo que son las competencias
y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un
61
determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir
del cual, podemos obtener la adecuacin persona-puesto, tanto a travs de un
proceso de seleccin externa, como de promocin interna.

La Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,
combinando el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del
Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de
30 aos en sus estudios de motivacin.

Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo
ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los
demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la
persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que
demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de
los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mtodo o
por consultores externos.

Ahora, si bien resulta clave, por una parte, determinar cuales son las
competencias requeridas, por la otra, stas no cobraran un sentido si no
conocemos a travs de la evaluacin, como las mismas se presentan en los
distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la
finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento
de las mismas.

62
Mtodo DACUM. DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el
desarrollo de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y
desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la
Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos

Este define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis
ocupacional. Utiliza la tcnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores
experimentados en la ocupacin bajo anlisis. Para hacer un taller utilizando
DACUM se conforman grupos de entre cinco y doce personas, quienes, orientados
por un facilitador, describen lo que se debe saber y saber-hacer en el puesto de
trabajo, de manera clara y precisa.

El resultado se suele expresar en la llamada carta DACUM o mapa DACUM
donde se describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y sub-
competencias que lo conforman.

En este punto puede existir una notable diferencia entre el concepto de
competencia con el que se aborda el anlisis funcional y el que utiliza el DACUM.
Para ste ltimo, una competencia es la descripcin de grandes tareas, y es a la
vez, la suma de pequeas tareas llamadas sub-competencias. La totalidad de las
competencias, conforman la descripcin de las tareas de un puesto de trabajo. En
cambio, en el anlisis funcional no se describen las tareas, si no que se identifican
los resultados que son necesarios alcanzar para lograr el propsito clave.

Los ejemplos disponibles de cartas DACUM muestran usualmente competencias
descritas como operaciones o tareas. Las reglas para describir unidades y
elementos de competencia que utiliza el anlisis funcional, no se aplican
explcitamente en el DACUM.

63
Figura 2. Ejemplo DACUM








Fuente: CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin
Profesional.

La carta DACUM tambin incluye los conocimientos necesarios, comportamientos,
conductas, equipos, herramientas, materiales a usar y, opcionalmente, el
desarrollo futuro de un puesto de trabajo.

Para la Universidad de Ohio el DACUM es un mtodo utilizado ampliamente,
nico, innovador y efectivo para realizar anlisis ocupacional y del trabajo. Se
desarrolla a partir de un grupo de trabajo que, en un perodo usualmente de dos
das, produce una detallada matriz con las tareas y deberes desarrollados por los
trabajadores en un puesto de trabajo.

Principios bsicos del DACUM

Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo ms apropiadamente
que ningn otro. Quienes se desempean en las ocupaciones objeto de anlisis y
desarrollan bien su trabajo son verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque
los supervisores y gerentes de lnea pueden conocer mucho sobre el trabajo
desarrollado, usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un
buen anlisis de tal trabajo.

64
Una forma efectiva de definir una ocupacin consiste en describir las tareas
que los trabajadores expertos desarrollan. Un trabajador puede desempear una
variedad de tareas que sus compaeros de trabajo y clientes internos aprecian
mucho. En esto, las actitudes y el conocimiento por s solos no son suficientes; su
forma de hacer bien las cosas implica el desarrollo de actividades, que si son
conocidas por la empresa, pueden facilitar una mejor capacitacin para todos los
dems.

Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la
aplicacin de conocimientos, conducta y habilidades, as como el uso de
herramientas y equipos. DACUM da importancia a la deteccin de los factores que
explican un desempeo exitoso, por lo cual se orienta a establecer, no solo las
tareas, sino tambin a obtener la lista de tales factores. Especifica adems las
herramientas con las que interacta el trabajador para facilitar el entrenamiento
prctico.

DACUM se ha utilizado para analizar ocupaciones en los niveles profesional,
directivo, tcnico y operativo. Su uso como metodologa para analizar procesos y
sistemas en la industria, lo ha popularizado en Estados Unidos, Canad y algunos
pases de Amrica Latina (Chile, Nicaragua, Uruguay y Venezuela).
Su uso es particularmente promovido para orientar la elaboracin de los
programas formativos y disolver la brecha entre el contenido de los programas de
formacin y lo que realmente ocurre en el trabajo. DACUM resulta til tambin
para las instituciones de formacin que quieran implementar programas basados
en competencias en los que se requiere una cuidadosa identificacin de las
65
tareas, que a su vez se relacionan directamente con las competencias a ser
obtenidas.
3

4.3 COACHING COMO TCNICA PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

Coaching es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y
las competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar
excelencia en el desempeo y los resultados.

4.3.1 A qu llamamos Coaching? Durante algn tiempo el
mundo empresarial observ el Coaching como una modalidad de
intervencin que proviene del mbito de los deportes, preguntndose cmo
extrapolar esta experiencia a los negocios con el fin de optimizar el desempeo de
la gente. En efecto, los primeros Coaches que han intervenido en las
organizaciones, provenan del mbito deportivo. Sin embargo, ello no produjo
mayores resultados; no siempre tenan cabida las intervenciones que el Coach
realizaba al trabajar con jugadores que movan una pelota en la cancha.

Desde hace unos aos, el Coaching empresarial ha tenido un desarrollo
autnomo. Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos sealar que la
nocin de Coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de
accin como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni
homognea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intencin de
realizar determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada
motivacin, para abrir la posibilidad de hacer cosas nuevas. El problema no est
en que no nos demos cuenta de que muchas veces nuestras acciones son
ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper el crculo

3
Tomado de CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre
Formacin Profesional.

66
que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos detectar muchas
veces qu es aquello que hacemos mal. Cuando esto sucede, se ha abierto el
espacio para el Coaching.

Existen en el mbito de los negocios diferentes modalidades de Coaching, cada
una de ellas con objetivos y desarrollos especficos. Entre las intervenciones y
usos ms frecuentes encontramos:

4.3.2 Habilidades de Coaching: En la actualidad, muchas organizaciones han
incluido en sus competencias bsicas de Management ciertas habilidades como
son: escucha activa, delegacin, habilidades para la comunicacin, capacidad de
observacin, impacto e influencia, etc., todas estas capacidades fundamentales
para un Gerente. Este cubre un aspecto del Coaching, pero desde esta
perspectiva no se toma en cuenta cules son las caractersticas del contexto
organizacional para que stas habilidades resulten efectivas.

4.3.3 Mentoring: Recientemente, ha habido un importante nmero de personas
que han entendido el Coaching y el Mentoring como sinnimos. Ambos poseen
anclajes similares, pero no significan lo mismo. Ambos roles ayudan y dan soporte
para que la gente se desarrolle.

El Mentoring suele focalizarse usualmente en una estrategia de desarrollo de largo
plazo realizada no necesariamente con un reporte directo. El Coaching, desde
esta perspectiva resulta ser una intervencin da a da, usualmente realizada por
el J efe directo del colaborador.

4.3.4 Executive Coaching: El Coaching Ejecutivo se realiza por personas con
entrenamiento psicolgico especfico. Generalmente son profesionales externos a
la organizacin que funcionan como eventuales Coaches de Ejecutivos en una
serie de encuentros confidenciales uno a uno. Esta modalidad se focaliza en el
67
desarrollo personal de los participantes, logrando impacto en el desarrollo
profesional del mismo.

4.3.5 Coaching Organizacional: Esta variante de intervencin se sostiene en los
principios rectores del anlisis organizacional. Tiene como eje pensar en la
organizacin sistmicamente, como un conjunto de sistemas y subsistemas que
interactan permanentemente. Si bien tiene en cuenta los procesos y estructuras
formales, se focaliza en la interrelacin de los distintos sectores, en la cultura y en
el clima organizacional. Trabaja ms sobre los grupos que sobre las personas en
particular.

4.3.6 Programas de Coaching Espontneo: Esta modalidad, actualmente
utilizada por varias organizaciones, requiere de la intervencin de los llamados
Natural Coaches. Se entiende por Natural Coaches a aquellas personas dentro
de la organizacin que, sin poseer una formacin o capacitacin especfica en el
tema, poseen naturalmente habilidades en el dominio de la observacin, la
escucha y el desarrollo de la gente. Suelen ser excelentes transmisores de la
cultura organizacional y poseen generalmente una amplia vocacin docente,
actuando como tutores. Al mismo tiempo, pueden ofrecer asesoramiento y ayuda
a quienes se encuentran creciendo dentro de la organizacin. El aspecto ms
relevante de esta modalidad, es que los Coaches son elegidos espontneamente
por los miembros de la organizacin, implementando programas de desarrollo de
mediano y largo plazo.

4.3.7 Coaching en el Contexto del Liderazgo: El Coaching desde esta
perspectiva adquiere la dimensin de herramienta para los Gerentes de una
organizacin. Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades especficas
de aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje,
proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores con el fin de
maximizar su desempeo y remover los obstculos del mismo. Se sostiene en el
68
concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo plazo
para el desarrollo del capital humano.

Coaching es un estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las
competencias de los colaboradores, apuntando a desarrollar la excelencia en el
desempeo y los resultados.

A menudo los deportes son usados como ejemplo para proporcionar similitudes
con el Coaching. Las comparaciones con Coaches exitosos demuestran gran
diversidad. Sin embargo, por debajo de esta diversidad superficial hay algunos
elementos comunes que definen la esencia de lo que hacen los buenos Coaches.

Los buenos Coaches hacen que sus jugadores se desarrollen al mximo.

Los buenos Coaches desarrollan el potencial de sus jugadores.

Los buenos Coaches motivan a sus jugadores.

Los buenos Coaches trabajan eficazmente dentro de los apremios y los lmites
impuestos por el medio ambiente.

Los buenos Coaches toman en cuenta el comportamiento y sus consecuencias.

Los buenos Coaches impulsan la mejora continua.

Los buenos Coaches consideran la interdependencia entre la motivacin
interior/compromiso y el comportamiento exterior/ desarrollo.

El Coaching es un comportamiento de liderazgo que influencia a los jugadores
(empleados) de tal manera que el continuo compromiso y capacidad conduzcan
consistentemente a un ptimo desempeo y un ptimo resultado.
69
En la Nueva Economa, el liderazgo es uno de los factores ms crticos y que
influye directamente sobre el xito o el fracaso de la organizacin. La eficacia del
lder tambin depender ms que nunca del compromiso y la capacidad de sus
empleados. Por lo tanto, en la Nueva Economa, el Coaching ser un aspecto
integral del liderazgo eficaz.

4.3.8 Porqu es Importante el Coaching? En el contexto del Liderazgo, el
Coaching es lo contrario a lo que se considera como supervisin.

Tabla 1 Aspectos importantes del Coaching

Coaching Supervisin
Gua Direccin
Explicacin Discurso
Preguntas Respuestas
Enseanza Instrucciones
Influencia Control
Desarrollo Manejo
Motivacin Obediencia
Valoracin Evaluacin
Fuente: Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching

Hoy ms que nunca, las organizaciones exigen un alto rendimiento y compromiso
de su gente. Al mismo tiempo, desean que su gente aprenda y se adapte al
cambio continuo. La supervisin sola podra ser suficiente si simplemente se
deseara conformidad y un desempeo adecuado en condiciones de trabajo y
capacidades estables y sin cambios. Pero qu organizacin se mueve en un
entorno en donde tales condiciones son estables y fiables? Para alcanzar la
excelencia, compromiso y ayudar a la gente a responder al cambio continuo, las
habilidades del Coaching son crticas en todos los niveles de la organizacin.

Las condiciones de la Nueva Economa han acentuado estos requisitos al nivel de
no ser negociables.

70
Adems, la retencin de talentos clave es crtica en el mercado competitivo de
hoy. La Nueva Economa se basa en el desarrollo del capital intelectual. Ese
capital intelectual tiene la libertad de elegir donde desea invertir. Los empleados
ms inteligentes requieren ms que un reconocimiento econmico para estar
comprometidos con la empresa. Requieren respeto, proyeccin, sentido y la
oportunidad de crecer y de aprender. El Coaching genera compromiso y lealtad de
los empleados, adems de evitar perder a su mejor gente en manos de sus
competidores.

Coaching es empata y cuidado traducidos en la prctica de los negocios. En la
Nueva Economa, el capital intelectual es la verdadera riqueza de una
organizacin. Ms que nunca, la gente es un activo / inversin. Los activos /
inversiones deben crecer para el xito del negocio. El Coaching apoya el
crecimiento del activo / inversin ms importante de la organizacin. Coaching en
la Nueva Economa no es una opcin, es una necesidad.


4.3.9 Qu Implica el Coaching? Irnicamente, algunas de las ideas centrales
que se aplican al Coaching en la Nueva Economa, se originaron hace millares de
aos. Platn propuso que la Realidad se puede describir como la Verdad (Verdad
Objetiva, centrada en los individuos y en el mundo), el Bien (Verdad Moral: Verdad
Subjetiva Cultural), y lo Bello (Verdad Subjetiva Individual). Estos conceptos han
perdurado y se pueden identificar en las tradiciones culturales tanto del oeste
como del este.

Ken Wilber, un terico del desarrollo contemporneo, ha utilizado este concepto
como base para lo que l llama las cuatro visiones de la realidad. Wilber utiliza dos
dimensiones para definir las cuatro visiones: Subjetividad versus Objetividad e
Individuo versus Grupo.

Las cuatro visiones se pueden presentar de la siguiente manera:

71
Tabla 2 Cuatro visiones de la realidad de Wilber

Realidad Subjetiva Realidad Objetiva

Realidad Individual

Significado Individual
Teora Motivacional
Compromiso

Comportamiento Individual
Teora Comportamental -
Capacidad

Realidad del grupo

Significado para el grupo
Teora de la Cultura - Cultura
de la organizacin (valores,
normas)

Comportamiento del grupo
Teora de los Sistemas -
Contexto de la organizacin
(estrategia, estructura,
sistemas, procesos)



Estos conceptos (compromiso, capacidad, cultura de la organizacin, contexto de
la organizacin) son elementos crticos en los que los Coaches se desarrollan, y
son particularmente relevantes para la Nueva Economa. Los buenos Coaches
trabajan dentro del marco de las oportunidades y los lmites creados por la cultura
de la organizacin (valores, normas) y el contexto (estrategia, estructura,
sistemas) para generar el compromiso (motivacin) y capacidades (desarrollo y
aplicacin del conocimiento y de las habilidades) necesarias para alcanzar un
excelente desempeo y los resultados deseados.

4.3.10 Cultura de la Organizacin. La cultura organizacional le da significado a la
vida de la organizacin. Define qu es aceptable y qu no. La cultura de la
organizacin se compone de muchos factores. Algunos de los ms importantes
son los valores corporativos y las normas de comportamiento del lugar de trabajo.

La cultura puede tanto apoyar como obstaculizar el Coaching. Si el Coaching se
centra en inculcar los valores y comportamientos culturalmente aceptables, la
influencia de la cultura de la organizacin ser positiva. Estos valores y
comportamientos debern ser tales que proporcionen un propsito y significado
positivos y despierten pasin y compromiso. Si el Coaching se centra en cambiar
esos arraigados valores y comportamientos, la cultura de la organizacin ser
inicialmente resistente.
72
Por lo tanto, el Coach necesitar traducir el contexto deseado por la organizacin
para el futuro (misin, estrategia, estructura, sistemas) de modo que comunique
claramente que lo que desea la organizacin tiene un propsito y significado ms
importantes que mantener el status quo.

En la Nueva Economa, la cultura (especficamente los valores de la organizacin)
ser un elemento crtico para alcanzar la pasin y el compromiso necesarios para
el xito. Dado que las cosas cambian a gran velocidad, la gente necesitar algo
que sea estable, que agregue valor y que proporcione una gua para actuar en un
ambiente que exigir respuestas inmediatas. Los valores de la organizacin
proporcionarn esa ancla.

4.3.11 Contexto de la Organizacin. El contexto de la organizacin se refiere a
las estructuras sobre las cuales se construyen las organizaciones. Estos
elementos incluyen la estrategia, la estructura, los sistemas y procesos de la
organizacin.

Mientras que la cultura organizacional refleja lo que la organizacin ha sido, el
contexto comunica sutilmente lo que la organizacin intenta ser. La realidad de la
vida de la organizacin en el presente est generalmente entre ambos (cultura y
contexto). Los Coaches tienen que ayudar a los empleados a traducir los
mensajes y significados que hay detrs de la estrategia, estructura y sistemas de
la organizacin en algo que tenga un propsito y significado preciso. Slo de esta
forma, el contexto se integrar a la cultura de la organizacin.

El xito eventual del contexto de la organizacin es influenciado enormemente por
el grado en que la cultura pueda ser modificada, adaptada y alineada con l.

En la Nueva Economa, el cambio es tan rpido que hay una fina lnea entre la
reaccin y la respuesta. Las organizaciones podrn competir slo haciendo
73
coaching para que su gente piense y acte estratgicamente de tal modo que
pueda anticiparse y prepararse, ms que esperar y reaccionar.

4.3.12 Compromiso. En la Nueva Economa, las habilidades, el conocimiento y la
experiencia son ineficaces si no se aplican y desarrollan continuamente. Las
chispas que encienden estas capacidades son la pasin y el compromiso. La
gente no tendr esta pasin y compromiso a menos que sientan que sus acciones
tienen importancia y significancia. Tampoco se motivarn a menos que se sientan
valorados y respetados como personas.

El desafo dominante para los Coaches es proporcionar el respeto y el significado
necesario para que cada persona est dispuesta a desarrollarse y aplicar
completamente sus capacidades.

4.3.13 Capacidades. El xito del negocio depende en gran medida del
desempeo de su fuerza de trabajo. Esto implica adquirir, desarrollar, aplicar y
continuamente mejorar las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias
para alcanzar los resultados. Tambin implica generar las herramientas y los
recursos necesarios para desarrollar completamente las capacidades de la gente.

El desafo clave para los Coaches es saber proporcionar el apoyo y desafo
necesarios para que cada persona llegue a desarrollarse y pueda aplicar todas
sus capacidades. En la Nueva Economa el crecimiento de las organizaciones
debe medirse en cuanto al crecimiento del Capital Intelectual.

4.3.14 La Base del Coaching: Construccin de una Relacin de Confianza. El
grado en que los Coaches tengan xito en la comunicacin del contexto y cultura
de la organizacin y puedan desarrollar sus capacidades y las de su gente
depender enormemente de cmo el Coach construya relaciones de confianza.

74
Las cualidades y habilidades fundamentales para generar relaciones de confianza
son:

Honestidad genuina: un buen Coach es genuino sin falsas fachadas ni
manejos. Trata a las personas de manera integra e imparcial.

Inters: un buen Coach demuestra que est con usted. Comunica claramente
con palabras y acciones que desea y alienta su xito.

Comprensin Emptica: un buen Coach intenta entender y hacer empata con
otros sentimientos y puntos de vista.

Las dos habilidades fundamentales que permiten a los buenos Coaches demostrar
esas cualidades:

Escucha activa: utilizando oportunidades para comunicarse, solicitando
aportes y sin hacer juicios, pidiendo aclaraciones a travs del uso apropiado de
preguntas, y confirmando lo que ha comprendido.

Dar una perspectiva constructiva: Da su punto de vista siendo claro y
preciso, muestra los hechos que apoyan ese punto de vista. Dar retroalimentacin
es una forma de dar su perspectiva. Esta habilidad puede ser utilizada siempre
que necesite comunicar algo.

Estas habilidades y cualidades blandas nunca han sido ms importantes en la
Nueva Economa, donde las habilidades y cualidades blandas son las
habilidades fuertes necesarias para el xito.


75

4.3.15 Condiciones para el Coaching Efectivo. Si bien el Coaching en el
contexto del liderazgo se focaliza en capacidades y habilidades individuales del
Coach y es una serie de herramientas que facilitan el aprendizaje para maximizar
el desarrollo y potencial de la gente, existen variables externas al individuo que
influyen en el xito del Coaching. Aqu slo enumeraremos algunos facilitadores y
frenos organizacionales, comunes a muchas organizaciones. Es recomendable
analizar cules de ellos se verifican en su organizacin y cules habra que
agregar.

Este es un espacio para poder reflexionar sobre ellos.

1. El Coach debe contar con el mximo apoyo de la organizacin. Nos
referimos a los recursos, tiempo, espacio fsico y presupuesto para una
capacitacin equitativa. La inversin de desarrollar un equipo basado en la
confianza y en el compromiso es una estrategia de mediano y largo plazo. Es una
apuesta al tiempo, al transitar ciertos errores de prueba para que la gente pueda
aprender haciendo. No podemos obtener resultados rpidamente si queremos ser
consistentes en nuestra intervencin. Para ello la organizacin debe disponer de
los recursos necesarios, y, al mismo tiempo, el Coach debe saber pedirlos si
confa en su propsito.

2. El Coach debe ser un profesional reconocido y confiable para la
organizacin. La solvencia tcnica o el conocimiento del sector y la experiencia
son requisitos fundamentales para la transmisin de la estrategia de la
organizacin, la comunicacin de los factores externos e internos que influyen en
el negocio y el manejo diario de las actividades laborales. Es bastante probable
que una persona pueda trasmitir con libertad y franqueza el sentido de las tareas y
las funciones, cuando l mismo ha ganado muchas batallas. La organizacin
76
debe proveerle al Coach un terreno slido para que l pueda comunicar con
confianza.

3. El dilema de la brecha generacional. Frecuentemente nos encontrarnos con
el dilema de ciertos Gerentes, Coaches que se preguntan: Si desarrollo a mi gente
como se debe...conservar mi puesto de trabajo o ser reemplazo rpidamente?.
Desafortunadamente, en muchos modelos organizacionales, los planes de
sucesin y el tipo de competencias requeridas, sumado a procesos de reingeniera
por reduccin de costos y mejoras de procesos, fomentan el desarrollo de
personas jvenes pero a costa de la desvinculacin de los ms antiguos.


4. La participacin activa en la seleccin de los miembros de un equipo. Los
criterios de seleccin de personal en una organizacin resultan ser variables. Sin
embargo, por lo general el Departamento de Recursos Humanos ofrece
usualmente algunos candidatos al sector solicitante para que la ltima decisin en
la contratacin quede en manos del Gerente. Cuando esto no sucede, o cuando el
Coach no cuenta con una participacin activa en el proceso de seleccin de su
gente y la misma es impuesta, pueden aparecer en el inicio ciertos obstculos
para el desarrollo del Coaching.


5. La organizacin debe contar con procesos formales de promocin y
rotacin de sus recursos humanos. El proceso de desarrollo del capital humano
incide notablemente en el desempeo actual de nuestros colaboradores, pero
tiene en la mayora de los casos una visin del futuro. Las motivaciones y las
aspiraciones personales suelen ir cambiando, por lo tanto desencadenan un
proceso de aprendizaje en nuestros colaboradores lo cual implica muchas veces el
acercarlos a las oportunidades -a la medida- que ofrezca la organizacin para el
desempeo futuro. Si estas oportunidades de rotacin, promocin u otros tipos de
desafos no se presentan a menudo, entramos en una contradiccin con las
expectativas que tiene nuestros colaboradores. Una poltica adecuada de
77
retencin de talentos contribuye a darle un sentido a los esfuerzos de capacitacin
y desarrollo.

6. La distribucin equitativa de recursos financieros para el desarrollo de la
gente. Para que el desarrollo del Coaching resulte efectivo, tanto el Coach como
la organizacin deben proveer de un trato equitativo y disponer de una justa
inversin de tiempo y dinero en sus colaboradores. Cuando esto no sucede as,
las relaciones empiezan a circular por la desconfianza o por la desmotivacin, y
los resultados globales del equipo no son alentadores.

7. El dilema de la urgencia del corto plazo y la estrategia del largo plazo. El
Coaching representa muchas veces una inversin que sacrifica la urgencia para
atender lo importante. Tal vez, por sacar las papas del fuego, no nos tomamos
unos minutos y nos sentamos para que nuestro colaborador entienda realmente
que es lo que se espera de l. La urgencia del corto plazo es una presin
constante en las organizaciones. No debemos desatenderla, pero no siempre
significa buenos resultados. Combinar estas dos variables y poner un cierto lmite
a la urgencia, nos lleva a pensar mejor y a resolver estratgicamente. A veces el
slo temor de ser visto dedicando tiempo a cuestiones de largo plazo, que
pudieran aparecer como distracciones que eventualmente atenten contra la
rentabilidad y los resultados de corto plazo, puede convertirse en la razn para no
comprometerse en tiempo y forma con el desarrollo de nuestros colaboradores.
4


4.4 TIPOS DE INVESTIGACIN

4.4.1 Investigacin Cualitativa. La investigacin cualitativa es aquella donde se
estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o
instrumentos en una determinada situacin o problema. La misma procura por

4
Tomado de SMG Strategic Management Group. Inc. V 1100

78
lograr una descripcin holstica, esto es, que intenta analizar exhaustivamente,
con sumo detalle, un asunto o actividad en particular.

Fraenkel y Wallen (1996) presentan cinco caractersticas bsicas que describen
las particularidades de la investigacin cualitativa:

1. El ambiente natural y el contexto en que se da el asunto o problema es la fuente
directa y primaria, y la labor del investigador constituye ser el instrumento clave en
la investigacin.
2. La recoleccin de los datos es una mayormente verbal que cuantitativa.
3. Los investigadores enfatizan tanto los procesos como lo resultados.
4. El anlisis de los datos se da ms de modo inductivo.
5. Se interesa mucho saber cmo los sujetos en una investigacin piensan y que
significado poseen sus perspectivas en el asunto que se investiga.

En el proceso investigativo de la Investigacin Cualitativa hay algunas
particularidades que debemos de considerar: (Fraenkel y Wallen, 1996):

Identificacin del problema a investigar no estricto a unas variables especficas,
el mismo problema o asunto s reformula a medida que se lleva la investigacin
en sus inicios.

Identificacin de los participantes generalmente es una muestra seleccionada,
no aleatoria, ya que el investigador procura por una muestra que concierne ms a
los propsitos especficos de la investigacin.

La formulacin de hiptesis contrario a los estudios cuantitativos, las hiptesis
no se formulan al inicio de la investigacin, sino ms bien que surgen a medida
que se lleva acabo la investigacin. Las mismas pueden ser modificadas, o surgen
nuevas o descartadas en el proceso.
79


La coleccin de los datos no se someten a anlisis estadsticos (si algunos es
mnimo, tales como porcientos...) o que los mismos se manipulen como en los
estudios experimentales. Los datos no se recogen al final al administrar
instrumentos, sino que se van recogiendo durante el proceso que es continuo
durante toda la investigacin
.
El anlisis de los datos es uno mayormente de sntesis e integracin de la
informacin que se obtiene de diversos instrumentos y medios de observacin.
Prepondera ms un anlisis descriptivo coherente que pretende lograr una
interpretacin minuciosa y detallada del asunto o problema de investigacin.
(Enfoque holstico).

Conclusiones se derivan o se infieren continuamente durante el proceso.
Contrario a los estudios de ndole cuantitativo que resultan al final de la
investigacin, en el estudio cualitativo se reformulan a medida que se vaya
interpretando los datos.

4.4.2 Investigacin Exploratoria. La investigacin exploratoria es apropiada en
las etapas iniciales del proceso de la toma de decisiones. Usualmente, esta
investigacin est diseada para obtener un anlisis preliminar de la situacin con
un mnimo de costo y tiempo. El diseo de la investigacin se caracteriza por la
flexibilidad para ser sensible a lo inesperado y descubrir otros puntos de vista no
identificados previamente. Se emplean enfoques amplios y verstiles. Estos
incluyen las fuentes secundarias de informacin, observacin, entrevistas con
expertos, entrevistas de grupos con especialistas e historias de casos. Esta
investigacin es apropiada en situaciones de reconocimiento y definicin del
problema. Una vez que el problema se ha definido claramente, la investigacin
exploratoria puede ser til para la identificacin de cursos alternativos de accin.
80
En este caso, el gerente busca claves para tener enfoques innovadores de
mercadeo. El objetivo consiste en ampliar la esfera de alternativas identificadas,
con la esperanza de incluir la "mejor" alternativa en el conjunto de alternativas a
evaluar.

4.4.3 Investigacin Aplicada. Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre
de prctica o emprica. Se caracteriza porque busca la aplicacin o utilizacin de
los conocimientos que se adquieren. La investigacin aplicada se encuentra
estrechamente vinculada con la investigacin bsica, pues depende de los
resultados y avances de esta ltima; esto queda aclarado si nos percatamos de
que toda investigacin aplicada requiere de un marco terico. Sin embargo, en
una investigacin emprica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son
las consecuencias prcticas.

4.4.4 La Entrevista. Representa una tcnica de la Investigacin Cualitativa. Con
esta tcnica el investigador obtiene informacin sobre el punto de vista y la
experiencia de las personas/grupos.

Es adecuada si lo que se busca es la dispersin de puntos de vistas personales
mas que el consenso. Aparecern los puntos de vista prototipos o representantes
de las diversas posturas que pudieran existir.

La entrevista puede ser abierta, si no existe un guin previo, semi-estructurada si
se adapta a una forma de obtener cuanta mas informacin mejor o estructurada si
se adapta a un guin predefinido.

No importa el nmero de entrevistas sino la calidad de las mismas. El entrevistado
construye su discurso personal (deseos, necesidades...) de forma confiada y
cmoda.

81
A continuacin relacionamos algunos puntos de referencia extrados del libro La
entrevista en la investigacin cualitativa, de Ana Mara Margarit, los cuales
tomamos como base para la elaboracin de la entrevista en la presente
investigacin:

Ahora, cabe interrogarse: Qu camino emprende el investigador para acceder al
universo de significaciones de los actores? O tambin: Cmo resolver la
recoleccin de los datos en el marco de la metodologa cualitativa?

Entre otras, la entrevista est actualmente considerada como una de las tcnicas
ms apropiadas para este propsito.

Segn R.Guber, la entrevista y su contexto pone en relacin cognitiva a dos
sujetos a travs de preguntas y respuestas, de modo que, en este proceso de
conocimiento, las preguntas y respuestas no son dos bloques separados sino
partes de una misma reflexin y una misma lgica, que es la de quien interroga: el
investigador. Y esto no se debe a que el informante responda lo que el
investigador quiere oir (o no diga la verdad) sino a que cuanto diga ser
incorporado por el investigador a su propio contexto. Al plantear sus preguntas, el
investigador establece el marco interpretativo de las respuestas, es decir, el
contexto donde lo verbalizado por los informantes tendr sentido para la
investigacin y el universo cognitivo del investigador. Este contexto se expresa a
travs de la seleccin temtica y los trminos de las preguntas, adems de,
obviamente, el anlisis de datos.

Al comenzar el trabajo, se recomienda que el investigador empiece por reconocer
su propio marco interpretativo acerca de lo que estudiar y lo diferencie, del marco
de los sujetos de estudio, de modo que quede acotado o reducido el riesgo de que
el investigador proyecte conceptos y sentidos en las palabras del informante. Se
trata de descubrir significaciones y no de ratificar las propias del investigador.
82

Dice Guber que tanto para la decodificacin que hace el informante de lo que se
le solicita como para la que lleva a cabo el investigador, tener en cuenta la relacin
entre la interaccin y el contexto es fundante para la interpretacin.

Con respecto a la duracin de los encuentros que tambin aparece como fruto de
una negociacin y al ritmo de los mismos, habr que tener en cuenta algunos
puntos, tomados como criterios generales, ya que no se puede predecir los
trminos de la entrevista, a saber:

Variabilidad de la duracin del encuentro, con dependencia de la cantidad y
calidad del material a obtener y el ngulo desde el cual se concibe el encuentro.

Tener como premisas: no cansar al informante, no abusar de su tiempo y
disposicin.

Distinguir entre el tiempo del investigador y el tiempo de los informantes;
entendiendo que es una instancia de negociacin y de construccin recproca.

No perder de vista las instancias informales, an dentro de la entrevista formal,
los encuentros fugaces y los comentarios fuera de situacin.

Siempre dejar abierta la posibilidad de futuros encuentros.

La Entrevista Focalizada fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,
combinando el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan con las pruebas del
Thematic Apperception Test que McClelland haba desarrollado durante ms de
30 aos en sus estudios de motivacin.

83
Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo
ocurre con los niveles de correlacin estadstica de los criterios valorados con los
demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.

La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la
persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que
demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.

De manera general, proporcionan informacin valiosa sobre las competencias de
los individuos.
5


















5
Tomado de MARGARIT, Ana Mara, La entrevista en la investigacin cualitativa, Coleccin
Papeles de Investigacin, Escuela de Comunicacin Social, Rosario, 2000.

84

5. EL VISITADOR MDICO

5.1 EL ROL DEL VISITADOR MDICO EN LA INDUSTRIA FARMACUTICA

La funcin social del visitador mdico, como profesional
que informa objetivamente del medicamento y fomenta su
uso racional, es cada vez ms reconocida.

La visita mdica es el medio de relacin entre los
laboratorios y las personas facultadas para prescribir o dispensar medicamentos,
con el fin de informar y publicitar los mismos, realizada por el visitador mdico y
basada en la transmisin de los conocimientos tcnicos adecuados para la
valoracin objetiva de la utilidad teraputica de dichos medicamentos. En el
ejercicio de sus funciones habr de promover el uso adecuado de los
medicamentos. As se define el concepto de visita mdica.
6


El Visitador Mdico representa un actor clave en el desarrollo de la Industria
Farmacutica, siendo el enlace entre el Laboratorio Farmacutico y sus clientes,
llmense Mdicos o Farmaceutas.

Los responsables de recursos humanos de los laboratorios coinciden en destacar
la labor de los visitadores mdicos como la piedra angular de sus compaas. Son
los profesionales que recorren las consultas y hospitales para informar, formar y
promocionar a los prescriptores de los medicamentos sobre sus caractersticas,
resultados y ventajas frente a los productos de la competencia. Existen visitadores
de atencin primaria, de especialistas, de hospitales, de farmacias, de pediatras...


6
Tomado de Revista Espaola de Economa de la Salud.

85
Quique Rodrguez./ Madrid. "Es una profesin un tanto desconocida, pero es
como un sueo en el rea comercial", afirma Elena Garca, consultora de recursos
humanos de industria de Ajilon. "Es una gran desconocida por los recin titulados
del rea de ciencias de la salud, que suelen incorporarse a ella tras descartar
otras opciones laborales en produccin, investigacin, calidad o la puesta en
marcha de una farmacia", aade J os Mara Pertusa, director de recursos
humanos de Pfizer. "La carrera comercial debe ser un primer paso para la entrada
en el laboratorio, que tiene que ofrecer despus otras posibilidades de desarrollo
profesional", destaca J ordi J uni, mximo director corporativo de recursos humanos
de Esteve.

En general, las firmas farmacuticas incorporan dos tipos de perfiles para cubrir el
puesto de visitador mdico: jvenes titulados con escasa o nula experiencia,
preferiblemente procedentes de carreras del rea sanitaria o cientfica,
fundamentalmente Farmacia, Qumica, Biologa y Veterinaria; y visitadores senior,
con al menos tres o cuatro aos de experiencia.

5.1.1 Sub procesos esenciales de la Gestin del Talento Humano en la Visita
Mdica

Seleccin. En este sub proceso de Gestin Humana Merck Sharp & Dohme
(MSD) slo est incorporando actualmente personas con ms de tres aos de
experiencia previa en visita mdica o, al menos, en el rea comercial. Hemos
incorporado en los ltimos aos vendedores procedentes de otros sectores, con
muy buenos resultados", explica Alfonso Mostacero, director de recursos humanos
de MSD.

Pero todos destacan que, adems de una alta cualificacin, casi siempre
universitaria, son imprescindibles una serie de competencias y actitudes:
orientacin al cliente y a resultados, capacidad de comunicacin y de negociacin,
86
persistencia y tenacidad, seriedad y responsabilidad, autonoma e iniciativa, dotes
comerciales y empata. Las incorporaciones han descendido, "pero no ms que en
el resto de sectores", afirma Garca.

En cuanto a la seleccin, cada compaa tiene su propio sistema. Algunas, como
Abbott, agrupan a gente con y sin experiencia para sacar lo mejor de cada parte.
Otras, como Serono, slo seleccionan a gente con experiencia y xitos
demostrados. En el caso de Expansis, como empresa de servicios, la seleccin se
hace en funcin de las competencias requeridas por el rea de especializacin. El
gerente de formacin es el encargado de saber qu competencias tiene cada
persona y cules hay que desarrollar ms.

Promocin, formacin y desarrollo. La carrera de los delegados de visita
mdica, como tambin se conoce a estos profesionales, es larga y muchas veces
alcanzan la jubilacin realizando esta funcin. Pero tambin tienen grandes
oportunidades de promocin interna dentro de los grandes laboratorios, segn
afirman los responsables de recursos humanos. Las vas ms habituales para
hacerlo son, si se contina ligado a la visita mdica, como jefe regional o de zona
geogrfica. En el departamento de marketing, "son nuestros mejores jefes de
producto", asegura Pertusa. O en los departamentos de formacin interna, como
entrenadores de los nuevos visitadores incorporados a la compaa.

En MSD existen cuatro categoras: el visitador, el profesional, el senior y el
ejecutivo. Cada trabajador es objeto de un plan personalizado de seguimiento, con
utilizacin del assessment center, y los potenciales gerentes son enviados a la
central en New J ersey para formarse en marketing. "Algunos han llegado a ser
directores de unidad de negocio", afirma Mostacero.

87
La actualizacin continua es ineludible. "El 99 por ciento de nuestra red de ventas
recibe entre cuarenta y sesenta horas de formacin al ao", destaca J uni.
7


Alicia Chamorro (Aventis Pharma); Marta Gallego (Serono); J uan J os Chaparro
(Serono); Marisa Pasadas (Contenidos); J ess Daz (Contenidos); J uana Mndez,
(Abbott) y Francisco Len (Expansis) durante la reunin celebrada en la redaccin
de EL GLOBAL en la que se debati sobre la formacin de las redes de ventas.

Las necesidades formativas de los visitadores mdicos han sufrido un cambio en
los ltimos aos acorde con las exigencias que las compaas farmacuticas
ponen sobre la mesa a la hora de seleccionar a su fuerza de ventas. Antes, con un
buen relaciones pblicas era suficiente, pero ahora es necesario formar a
profesionales que conozcan el producto y que sepan fidelizar y atender las
necesidades tcnicas de los mdicos.

El nivel formativo exigido en el personal de la fuerza de ventas de una compaa
farmacutica es cada vez mayor. Los delegados de visita mdica no slo deben
hacer el papel de un buen relacionista pblico sino que, adems, tienen que ser
capaces de fidelizar al cliente y atender las necesidades tcnicas sobre los
productos que le puedan surgir al mdico. De esta manera, el mdico puede ver
en el visitador a un asesor tcnico capacitado para mantener una conversacin en
un lenguaje de t a t.

sta es una de las conclusiones expuestas por los cuatro expertos participantes
del ltimo Caf de redaccin celebrado por EL GLOBAL para debatir sobre la
formacin en el rea comercial para el sector salud: Francisco Len, jefe del
Departamento de Seleccin de Expansis, J uana Mndez, gerente de Formacin
de Abbott, J uan J os Chaparro, director para Espaa y Portugal del Departamento

7
Tomado del Artculo Visitador Mdico: la pieza clave de los Laboratorios, Quique Rodrguez,
Madrid.

88
de Recursos Humanos de Serono, y Alicia Chamorro, gerente de Formacin
Comercial de Aventis Pharma en Espaa.

Segn explic Francisco Len, las necesidades de informacin del mdico y su
grado de exigencia se han ido incrementando en los ltimos aos, lo que
aumentan la necesidad dentro de las compaas de contar con delegados de
ventas bien formados. El reto de la formacin actual en visita mdica estriba
precisamente en eso. Para Len es necesario que el facultativo note que el
visitador le aporta algo en un intercambio de informacin continuo.

Este aumento en la preparacin no slo consigue mejorar los beneficios de las
compaas, sino que adems es una magnfica oportunidad para dignificar la
profesin de visitador mdico y limpiar la imagen de la industria, tal y como
explic Alicia Chamorro. La adhesin de las compaas y laboratorios al cdigo
tico impulsado por la patronal farmacutica, Farmaindustria, ha ayudado bastante
en este sentido y, segn Chamorro, en los prximos aos se empezar a notar un
cambio sustancial.

Otro de los problemas a los que se enfrenta el sector comercial dentro del mbito
de la salud es el cambio de regulacin que est sufriendo desde hace dos aos la
visita mdica, sobre todo en Atencin Primaria: limitaciones en la duracin de las
visitas, extrema concrecin de los temas y reuniones colectivas. Para J uana
Mndez, el hecho de tener que hablar en pblico ante un grupo de personas es
uno de los puntos dbiles del visitador mdico. Por ese motivo los encargados de
la formacin deben ser conscientes de estos cambios para prepararlos ante este
tipo de situaciones y ante otras nuevas que vayan surgiendo.

La media de tiempo invertido en formacin ronda las cuatro semanas. En la
mayora de los casos va de lo general a lo particular. Lo primero es conseguir que
el delegado se sumerja en la cultura de la empresa y conozca su funcionamiento,
89
quines son sus miembros o cules son sus objetivos. El siguiente paso es
profundizar en el rea de producto en el que se va a mover (caractersticas,
competencia, produccin o grupo teraputico). Aunque la metodologa de cada
una de las empresas representadas en el debate es diferente, la parte terica, que
suele ser menor, viene seguida siempre de un periodo de entrenamiento en el que
el delegado sale a la calle a realizar su visita.

La duracin del perodo de formacin depende de cada empresa y generalmente
viene marcado por los productos en los que se va a especializar el delegado.
Aquellos que son menos conocidos y ms complejos requieren una mayor
dedicacin. Una vez que el profesional est preparado para promocionar l solo el
producto de forma adecuada, el periodo de formacin termina.

La figura del gerente de zona ha cambiado mucho. Segn Mndez, ste se ha
convertido en el punto clave, una vez finalizado el periodo inicial de formacin.
Adems, explicaron desde Aventis, es el primer punto de contacto con la
compaa, por lo tanto, se puede decir que de l y de su funcin depende el
hecho de que la persona que se incorpora a la empresa no se sienta perdida.
Actualmente, junto con el ingls, las nuevas tecnologas copan cada vez una parte
mayor de los recursos dedicados a formacin. Tal y como explican desde Aventis,
Abbott, Serono, no se conciben las redes de ventas en el sector salud sin el apoyo
de las nuevas tecnologas, sobre todo en lo referente a aspectos como el anlisis
de datos o la segmentacin del mercado.
8






8
Tomado del artculo El reto de la formacin es que se vea al visitador como profesional sanitario,
el Global.

90
5.1.2 Perfil del Visitador Mdico, segn Salvador Thompson. A continuacin
se presenta el perfil del Visitador Mdico sugerido por
Salvador Thompson, escritor del libro Manual del Visitador
Mdico, en el cual recopila su experiencia adquirida a
travs de diversos cargos comerciales en la Industria
Farmacutica Americana:

Este perfil general que todo Visitador Mdico puede desarrollar para conseguir
resultados en mercados de alta competencia, se resume en lo siguiente:

Una determinada actitud
Un conjunto de habilidades
Determinados conocimientos

A continuacin se detalla en qu consiste cada uno de ellos:

Actitud. Es una forma de respuesta que el ser humano aprende o desarrolla
hacia algo o alguien y tiende a permanecer relativamente estable en el tiempo.
Tambin se conoce como una reaccin afectiva positiva o negativa hacia un
objeto, una idea, una persona, un objetivo, etc.

En este sentido el Visitador Mdico apto para Mercados de Alta Competencia es
aquel que muestra una buena actitud- reflejando con hechos un conjunto de
respuestas positivas ante una orden, un jefe, un compaero de trabajo, un cliente,
un problema, un objetivo, etctera, porque entiende que todo ello es una muestra
de su actitud ante una o varias situaciones o personas.

Ese conjunto de respuestas positivas, por lo general, incluye los siguientes
elementos:

91
Compromiso: Se entiende como el grado de obligacin que se asume hacia el
trabajo, los compaeros, los clientes, la compaa, los pacientes y con uno mismo.
Esto se traduce en la puntualidad, la forma como se colabora a los compaeros de
trabajo, la calidad de los servicios que se brinda a los clientes, la predisposicin al
cumplimiento de las normas de tica, entre otros.

Esfuerzo: Es el empleo enrgico de fuerza, vigor y buen nimo para conseguir
algo (la receta de un mdico, la compra en una farmacia, la lealtad de un cliente,
etc), venciendo las resistencias o dificultades que se puedan presentar.

Responsabilidad: Consiste en la capacidad de asumir deberes, obligaciones y de
reconocer y aceptar las consecuencias de los actos que se realizan, o caso
contrario, que no se realizan.

Creacin de nuevos hbitos: Se refiere a crear nuevos modos de proceder o
conducirse ante diferentes situaciones, por ejemplo: Crear el hbito de llegar
temprano a la oficina, de cumplir promesas, de atender a los clientes antes que
pensar en la propia comodidad, etc.

Entusiasmo: Se entiende como un estado de nimo cuyo fervor, exaltacin y
fogosidad mueve a desempear una determinada accin, de tal manera, que es
recordado de una forma positiva.

Honestidad: Es decir, que se acta de forma recta, justa y razonable con la
compaa, los compaeros de trabajo, los jefes, los clientes e incluso con los
competidores.

Educacin: Consiste en aplicar en todo momento reglas de cortesa y urbanidad.

92
Constancia: Se entiende como la firmeza y perseverancia que se tiene para lograr
propsitos, objetivos y metas.

Paciencia: Es la capacidad para soportar algo sin perder el control. Por ejemplo,
cuando se espera ms de una hora para entrevistar a un Mdico importante.

Capacidad para trabajar en equipo: Es decir, para organizarse e integrarse a un
grupo con la finalidad de apoyar y ayudar a los colegas de trabajo, mientras recibe
ayuda y apoyo.

Capacidad de liderazgo: Se entiende como esa cualidad que tienen los lderes
para orientar a sus compaeros hacia los objetivos propuestos, dando siempre un
paso adelante y marcando la pauta.

Habilidades. Es la suma de las capacidades, destrezas y predisposicin que el
Visitador Mdico apto para Mercados de Alta Competencia logra desarrollar para
realizar su trabajo de forma productiva.

En ese sentido, existen dos habilidades que son muy importantes para el trabajo
de Visita Mdica:

Habilidades Personales: Por ejemplo:

Para escuchar.
Para hacer preguntas.
En el lenguaje corporal.
Para comportarse adecuadamente.
Para iniciar y mantener buenas relaciones interpersonales.

Habilidades en Ventas: Por ejemplo:
93
Para identificar posibles clientes.
Para conseguir nuevos clientes.
Para mantener a los clientes actuales.
Para resolver objeciones.
Para cerrar ventas.
Para dar servicios sostenidos.

Conocimiento. Se refiere a todo aquello que el Visitador Mdico apto para
Mercados de Alta Competencia entiende, sabe y percibe acerca de cmo realizar
el trabajo de Visita Mdica pero de una forma que logre resultados productivos
para la Compaa que representa y para l mismo. Este conocimiento est
relacionado principalmente con los siguientes aspectos:

La compaa que representa: Su historia, organizacin, estructura, polticas y servicios,
entre otros.

Los productos que promociona: Todo lo relacionado a sus caractersticas, ventajas y
beneficios.

El mercado: Quines son los clientes actuales y en perspectiva, cules son sus
necesidades, cmo satisfacerlas, quines son los competidores directos, etc.

Las tcnicas adecuadas de promocin y venta: Para identificar a los mdicos ms
productivos, preparar y planificar una entrevista con el mdico, presentar los argumentos
promocionales, manejar las objeciones y concretizar un acuerdo.

Acerca de s mismo: Sus cualidades y defectos, habilidades, destrezas, objetivos
personales, visin, aspectos a mejorar, hbitos que cambiar, etc.

Resumen: En sntesis, el Visitador Mdico apto para Mercados de Alta
Competencia es aquel que ha logrado desarrollar tres caractersticas bsicas para
94
responder con solvencia a los desafos de los mercados altamente competitivos,
los cuales, se resumen en: una determinada Actitud, un conjunto de Habilidades y
determinados Conocimientos; todo lo cual, puede ser desarrollado por el Visitador
Mdico interesado en incrementar sus posibilidades de lograr buenos ingresos
econmicos, ascensos, reconocimientos, estabilidad laboral y otros beneficios.
9


5.1.3 Perfil del Visitador Mdico, segn Perry Cebedo. En su libro Tcnicas de
Venta Farmacutica, Perry Cebedo, Consultor de la
Industria Farmacutica Americana y Asesor de
Laboratorios Abbott Internacional, presenta algunas
recomendaciones para ser un Visitador Mdico
Ganador: A lo largo de este artculo se descubre el
perfil sugerido por el autor, a partir de competencias
definidas.


5.1.4 Cmo ser un visitador mdico ganador. Si bien el marketing en general, y
el farmacutico en particular, tienen como objetivo bsico cubrir las necesidades
del cliente, existen algunas diferencias que es preciso tener en consideracin para
lograr el xito en la venta de productos farmacuticos.
En productos de prescripcin el cliente principal no es el paciente ya que ste, al
no saber cmo diagnosticar y tratar su enfermedad, requiere la colaboracin de un
profesional, el mdico, quien se convierte por ello en el cliente principal para el
Visitador Mdico.

9
Tomado de Manual del Visitador Mdico para Mercados de Alta Competencia, Salvador
Thompson.

95
La promocin de medicamentos de prescripcin a travs de la comunicacin
masiva, no esta permitida en Espaa y no resultara adecuada para muchos
productos.
La comunicacin mediante visita mdica uno-a-uno es la norma, siendo el
Visitador Mdico el eslabn principal entre la compaa y el mdico.
Observando y analizando el trabajo de los mejores visitadores mdicos, hemos
observado algunas cosas interesentes. Los vendedores Campeones organizan su
trabajo de tal manera que implementan ms actividades que sus otros colegas. He
aqu la descripcin de estas tareas o actividades para ganar la cuota de ventas de
cada mes.

5.1.5 Las 15 tareas y actividades importantes de un Visitador Mdico
Ganador:
1. La seleccin y clasificacin de mdicos y clientes. Hay cuatro componentes
clave en el xito del marketing farmacutico: productos adecuados, mdicos
adecuados y un mensaje adecuado transmitido por una fuerza de ventas
adecuada.
Como podemos ver, el tener un "target" de mdicos adecuados es un factor clave
en el marketing farmacutico. Desafortunadamente, muchas compaas
farmacuticas no hacen una buena seleccin de los mdicos. Estas compaas
ponen tanto nfasis en el nmero de visitas por da, que el Visitador Mdico no
tiene tiempo para actualizar su listado de mdicos.
Para lograr sus objetivos de venta, el Visitador Mdico debe revisar y actualizar su
listado de mdicos regularmente, es decir, cada seis o nueve meses. Un Visitador
ganador evala y prioriza a los mdicos constantemente, basndose en la
productividad actual, potencial de ventas y disponibilidad.
96
2. Visitas Mdicas. Visitar a los mdicos adecuados con la frecuencia adecuada.
El secreto de un Visitador Mdico ganador consiste en hacer ms cobertura o
visitas ms frecuentes a los mdicos ms importantes. Despus de haber
clasificado a sus mdicos, el Visitador Mdico tiene que visitar a los mdicos "AA"
con mucha ms frecuencia.
3. Planificacin y anlisis de visitas. La nica manera de que el Visitador pueda
lograr sus objetivos de venta, es teniendo una buena planificacin de cada visita.
El Visitador Mdico necesita fijar objetivos de visita apropiados para cada una de
ellas. El anlisis post-visita es parte de la planificacin de la visita siguiente.
Cmo hacer una buena planificacin para que una visita mdica sea exitosa?
Antes de nada se debe empezar creando un perfil comprensivo de cada mdico.
Hay bsicamente dos tipos de perfiles de mdicos: el perfil profesional, que
contiene datos referidos a la manera como el mdico ejerce la medicina y el perfil
personal, que detalla sus intereses personales. El mantener religiosamente
actualizados los ficheros de sus mdicos podra ayudar al Visitador, no slo a fijar
objetivos claros y especficos de visita, sino tambin a planificar estrategias de
visitas e influenciar en las decisiones del cliente. Por el contrario, el no planificar
es planificar su fracaso.
4. Buena aplicacin de las Tcnicas de Venta en cada visita a todos los
clientes. El objetivo general de cada visita es convencer al mdico para que
prescriba sus productos. Para persuadir al medico, el Visitador necesita aplicar las
tcnicas de venta.
Las ms importantes tcnicas de venta son:
Identificacin de necesidades
Presentacin de caractersticas y beneficios
Presentacin efectiva de los estudios clnicos
97
Manejo de objeciones
Manejo de la competencia
Tcnicas de cierre
Seguimiento del compromiso de la prescripcin.
El Visitador que consistentemente aplique estas tcnicas a todos sus clientes,
tendr ms posibilidades de ganar ms prescripciones!
5. Relaciones con los clientes: Mejorar las relaciones para aumentar las
ventas. Se dice que la distancia entre el corazn y la libreta de cheques es ms
corta que la distancia entre el cerebro y dicha libreta. Ya ha sido comprobado por
muchas encuestas que el canal afectivo o emocional juega un papel importante en
lograr las ventas.
Cmo apelar al canal afectivo de cada cliente? Adopte un estilo de venta
diferente para cada cliente, basado en una variedad de factores como lo son su
estilo social, su personalidad, edad, origen tnico, especialidad, etc.
Hay otras estrategias para mejorar sus relaciones con sus clientes:
El cumplir con sus compromisos a tiempo y de manera responsable.

El conocer al cliente en su aspecto o perfil personal estableciendo lazos en
comn.

El demostrar su credibilidad y profesionalidad en todas las interacciones con el
cliente.

El establecer y mantener un respeto mutuo con el cliente.

98
El establecer reas de inters comn con el cliente y usar esas reas para crear
afinidad.

El usar las tcnicas creativas que estn dentro de la gua de la empresa para
ganar y manejar el inters del cliente a travs de una serie de visitas.

6. Adquirir los conocimientos adecuados sobre reas de terapia, productos
de la compaa, competencia, mercado, estrategias de marketing y planes
promocionales. Un Visitador Mdico Campen siempre es un Campen,
especialmente en lo que se refiere a conocimientos. El Visitador Campen
demuestra un conocimiento actualizado de sus productos, de las estrategias de
marketing y de los productos de la competencia. El Visitador Mdico Ganador usa
el conocimiento de sus productos y de la competencia para desarrollar estrategias
efectivas de venta en distintos tipos de clientes y segmentos.
7. Reuniones: Asistir y participar en reuniones de capacitacin y completar
todos los deberes. La productividad de un Visitador Mdico est directamente
relacionada con su preparacin y nivel de profesionalidad. As lo explica el refrn,
"el que tiene el hacha afilada corta ms rboles". As, el autoentrenarse es una de
las claves ms importantes de xito para un Visitador Mdico ganador.
Su auto-capacitacin es su inversin para el futuro. Recuerde que el campo de
Visitadores mdicos es bastante competitivo. Slo los Visitadores Mdicos
preparados pueden alcanzar trayectorias exitosas. No hay lugar para personas
mediocres.
Un Visitador Mdico Ganador siempre trabaja para mejorar y aumentar sus
habilidades profesionales, y busca oportunidades para su desarrollo profesional. El
Visitador Campen invierte su dinero y esfuerzo en mejorar sus conocimientos y
habilidades (comprando y leyendo mis libros, por ejemplo). El Visitador Ganador
usa una variedad de tcnicas para manejar el estrs relacionado con el trabajo,
99
manteniendo un fuerte sentido de satisfaccin laboral y un alto nivel de auto-
motivacin.
8. Mantenimiento de Recursos: Mantener los recursos de la compaa y usar
las muestras y otros recursos para maximizar las ventas. Vivimos en un
mundo imperfecto. Trabajamos con recursos limitados. El Visitador Ganador es el
que sabe que el uso efectivo de estos recursos limitados, como lo son las
muestras y otros materiales, marca la diferencia entre un resultado pobre y un
rendimiento exitoso. El Visitador Campen sabe cmo optimizar el uso de
recursos de su compaa. Desarrollando planes de eventualidad para reducir el
tiempo improductivo.
9. Organizar actividades de Educacin Mdica, tales como proyeccin de
vdeos y reuniones mdicas. Un Visitador Campen realiza acciones que
agradan a sus clientes, entre las que est la oportunidad que le brinda la
Educacin Mdica Continuada. A los mdicos les encantan los programas que
puedan actualizar sus conocimientos y habilidades. Por eso:
Un Visitador Campen reconoce y usa las oportunidades para promocionar y
destacar la imagen de su empresa a los ojos del cliente.

Identifica y proporciona los servicios de su empresa apropiados para cada
cliente.

Usa los servicios de su empresa como Servicios de Educacin Mdica para
influenciar en las actitudes y hbitos de prescripcin del cliente.

Demuestra el valor de los servicios de la empresa a todos los clientes, y as
vende la imagen de la empresa.

100
10. Organizar otras actividades promocionales, como asistir a congresos,
campaas con enfermeras, obstetrices, qumicos farmacuticos, promocin
cruzada etc. Una actividad muy importante que un Visitador Mdico debe ejecutar
para lograr sus ventas, es la de organizar actividades promocionales
peridicamente. Estas actividades pueden ser dirigidas a los mdicos o a las
farmacias. Una actividad promocional puede ser una promocin cruzada, tipo de
alianza de promocin entre dos compaas. Estas actividades son generalmente
apreciadas por los mdicos porque son creativas e innovadoras.
11. Incluir sus productos en el Petitorio a tiempo. En algunos pases el
Petitorio es conocido como el Listado de Medicamentos, Formulario o Arsenal
Teraputico. La poltica de muchos hospitales e instituciones supone obligar a
todos los mdicos a prescribir slo los medicamentos que estn en este Listado de
Medicamentos o Petitorio. En este punto, se aprecia la importancia del tema
"Cmo incluir su Producto en el Petitorio a Tiempo".
12. Relacin con distribuidores y mayoristas. El secreto de un manejo exitoso
de un Territorio de Ventas, est en convertir a los distribuidores en aliados y lograr
que cada uno de ellos piense como usted.
En otras palabras, el Visitador Mdico campen debe influenciar a los
distribuidores y mayoristas, incluyendo los dependientes de farmacia.
13. Visitar las farmacias importantes y aplicar el Declogo del Marketing a las
farmacias. El visitar las farmacias ms importantes regularmente le brinda al
Visitador Mdico muchos beneficios y oportunidades para hacer crecer su
negocio. Primero, la farmacia es una fuente de informacin acerca de las
prescripciones de los mdicos en el rea. Es probable que el Visitador Mdico que
invierte su tiempo en educar a los dependientes de la farmacia, mejore la rotacin
de su productos. En muchos pases, el cliente viene directamente a la farmacia
para que el farmacutico le recomiende un medicamento. Hay varias tareas y
101
actividades por hacer en la farmacia. Hemos seleccionado las diez ms
importantes tareas que forman el "Declogo de la farmacia". As pues, el visitar
regularmente a las farmacias importantes y aplicar el Declogo de la farmacia, es
uno de los secretos para lograr su cuota de cada mes.
14. Transmitir la informacin sobre el mercado y la competencia al
Departamento de Marketing. Para que el Visitador Mdico reciba el apoyo de su
Departamento de Marketing debe transmitirle informacin del mercado. No es
suficiente con slo hacer llegar la literatura y otros materiales de la competencia.
Es importante que el Visitador incluya su evaluacin y comentarios sobre las
campaas de la competencia. Sus sugerencias e ideas sobre cmo refutar los
argumentos de la competencia son valiosos tambin.
15. Tareas administrativas: Realizar informes, reportes de visita, ventas,
gastos, y entregar los mismos con prontitud. El secreto de trabajar con
eficiencia y productividad es tener todas las herramientas, incluyendo la provisin
de fondos de viaje para hacer un buen trabajo. A veces los reembolsos de gastos
no se realizan a tiempo porque los informes de gastos no son recibidos en la
compaa a tiempo. En muchas compaas se requiere la entrega de itinerarios y
rutas antes del inicio del ciclo. Hay otras que requieren informes semanales y/o
mensuales. Cuidado con estos informes. Hganlos con seriedad. Estos informes
son su nico contacto con la oficina y pueden ser interpretados como una reflexin
de su trabajo y actitud.
Como usted puede ver, el trabajo de un Visitador Mdico no es fcil. Hay que
implementar estas 15 tareas en su trabajo cotidiano. Para implementar estas 15
tareas y el Declogo de la farmacia, el Visitador Mdico debe ser una persona
multifactica, un detective con capacidad para seleccionar y clasificar a sus
mdicos segn su potencial de negocio, un buen psiclogo que identifique
102
diferentes tipos de clientes y que sea flexible para adaptarse a varios tipos de
clientes.
10

5.2 LA INDUSTRIA FARMACUTICA

5.2.1 Descripcin de la Industria Farmacutica. La produccin farmacutica en
el pas abarca la elaboracin de productos para el uso
humano y veterinario, insecticidas, cosmticos y
perfumera. Alrededor de los aos 30 se fundaron
algunos laboratorios, dedicados a la produccin de
extractos y tinturas vegetales, as como algunos
apoterpicos, biolgicos, antihelminticos, expectorantes y reconstituyentes que
empezaban a tener aceptacin en el mercado.
En 1939 existan en el pas 3 laboratorios nacionales, entre ellos el laboratorio
J GB, de Cali y 10 firmas americanas subsidiarias o sucursales de casas
internacionales. Los productos de marca registrada en Europa, llegaron al pas
importados y distribuidos por los representantes exclusivos de las casas
productoras especialmente alemanas, francesas, suizas e inglesas, logrando una
gran demanda tanto del consumidor como del cuerpo mdico.
Durante la II guerra mundial el abastecimiento de medicamentos del exterior, se
torno crtico, por lo cual algunas empresas extranjeras decidieron iniciar su
produccin en el pas.

10
Extrado del libro "Tcnicas de Venta Farmacutica", de Perry Cebedo.

103
El Instituto Bioqumico Ltda. , fue fundado en 1938 por el Dr. Carlos Bol Aleu,
mdico espaol que vino a Colombia, trayendo la distribucin de los Laboratorios
OM, S.A. de Suiza.
Laboratorios Quibi, fue fundado en 1944, por el Dr. Francisco Laserna e Hijo, pero
debido a los problemas para la importacin de equipos, comenz labores a
mediados del 48, iniciando su produccin con 20 productos. La firma Charles E.
Frost y Co., del Canada, estableci su distribucin en el pas en 1945 y en 1949 se
fundo una compaa Colombo Canadiense: Laboratorio Frosst de Colombia Ltda.
En 1957, se funda AFIBRO; Asociacin de Fabricantes de Productos
Farmacuticos.

La expansin de la industria se puede situar en el ao de 1953, cuando en el pas
funcionaban aproximadamente 30 casas americanas y 40 nacionales y europeas,
pero debido a disposiciones legales restrictivas de las importaciones de productos
terminales, se inici la instalacin de plantas de produccin; gracias a las
facilidades para la trada de bienes de capital y materias primas descuidando la
produccin de dichas materias en el pas.
Algunas de las causas que influyeron en el poco desarrollo, de la industria
nacional fueron:
La legislacin sobre la propiedad industrial, que hasta el ao 67, se conceda
privilegios de patente no slo sobre los procesos sino sobre los productos
farmacuticos terminados y an sobre uso especifico de sustancias activas.

El aumento de la demanda de productos extranjeros, debido a las avanzadas
tcnicas de promocin mdica, propaganda y comercializacin, de las empresas
extranjeras.

104
El bajo capital de trabajo de los laboratorios nacionales, que les alcanza para la
produccin, pero no para campaas promotoras de ventas.

El poco acceso al crdito interno, los cuales eran asignados a las empresas
extranjeras que cuentan con el respaldo de sus casas matrices.

La fuerte competencia en las licitaciones para suministro de drogas a las
entidades oficiales. Las bajas cotizaciones y amplias condiciones de pago
ofrecidas por las empresas extranjeras.
Actualmente se elaboran prcticamente la totalidad de los medicamentos para uso
humano y veterinario, es decir el 95% son de produccin local, el 5% restante
corresponde a pequeas y aisladas importaciones de medicamentos de baja
demanda o niveles de utilidad.
Los laboratorios farmacuticos del pas cuentan con equipos necesarios para
ejercer los ms estrictos controles de calidad y garantizar su eficacia teraputica y
alta calidad cientfica de las especialidades farmacuticas. El control de calidad se
ejerce en la materia prima, generalmente importada, sobre el producto terminado y
en las calidades del envase y empaque., lo cual garantiza la eficacia teraputica y
alta calidad cientfica de las especialidades farmacuticas. Cuenta con personal
altamente calificado con un excelente equipo de profesionales y expertos en las
diferentes reas de la industria.
La industria farmacutica ha sido una fuente de expansin para otras industrias
complementarias como: envases, cartonera, litografa, plsticos, productos
qumicos, lubricantes, azcar, caucho, corcho, etc.
11


11
Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacutica en Colombia"/ Ral.
Gmez Montoya. (Bogot) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 29. Nm. Top. 2720

105
El mercado de medicamentos se puede clasificar segn la clase de venta y segn
la clase teraputica. La primera categora lo clasifica en mercado tico (participa
para el ao 2007 con el 83% de las ventas totales), que requiere de prescripcin
mdica, y el mercado Popular (participa con el 17% de las ventas locales, para la
misma fecha), que corresponde al de medicamentos de venta libre.
Grafico 1 Participacin del Mercado tico Vs OTC, en la Industria Farmacutica Colombiana






Fuente: Revista del Centro de Estudios Colombianos "La industria farmacutica en Colombia"/
Ral. Gmez Montoya. (Bogot) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 29. Nm. Top. 2720

5.2.2 Caractersticas de la Industria. De acuerdo con la Encuesta Manufacturera
del DANE de 2000, esta industria genera 16.567 empleos, (en su mayora de
niveles educativos medios y bajos), contribuyendo con el 3.1% del empleo y el
3.0% de la produccin industrial. Igualmente, el sector contribuye con el 4.0% del
valor agregado de la industria.

En relacin con las exportaciones, estas alcanzaron un nivel de US$179.4
millones en el 2002 y las importaciones de US$524.6 millones en el mismo ao.
Esta industria se caracteriza por ser intensiva en capital, y su competitividad se
fundamenta en la I&D de nuevas molculas y el descubrimiento de nuevas
aplicaciones.
PARTICIPACION MERCADO ETICO VS OTC
DOLARES 2007
83%
17%
ETICO
OTC
106
Las exportaciones del sector farmacutico se dirigen principalmente a sus
mercados naturales (CAN) en un 65% y participan con el 3.2% dentro del total de
exportaciones no tradicionales para el ao 2001.
Tabla 3. Ranking de los 30 primeros Laboratorios Farmacuticos de Colombia, Fuente IMS,
Abril-07.














MERCADO ETICO RK 51 -MT MAT ACUM 07 AO 06
VAL ORES * Pr o d (L C)_ 0 ~ 1 2,267,250,342 743,064,938 2,207,404,056
+000 0A % 72.37 72.36 72.46
0B Crec 9.51 8.76 8.45
-- 0C Evol 99.31 99.59 98.89
0D P P ro 12,321.41 12,489.60 12,200.40
PFIZER 1 ~ 1 137,148,476 43,650,200 137,803,346
1A % 6.05 5.87 6.24
1B Crec 3.03 -1.48 2.12
RK-MAT --> 1 1C Evol 94.09 90.59 94.17
RK-MHT --> 1 1D P P ro 29,712.78 29,380.86 29,380.50
SANOFI AVENTIS 2 ~ 2 123,559,136 40,715,200 123,018,605
2A % 5.45 5.48 5.57
2B Crec 0.53 1.35 0.52
RK-MAT --> 2 2C | 91.80 93.18 92.69
RK-MHT --> 2 2D P P ro 27,968.40 28,827.92 27,450.10
SCHERING COL OMB IA 3 ~ 4 104,566,813 33,055,064 103,698,398
3A % 4.61 4.45 4.70
3B Crec 4.78 2.70 7.61
RK-MAT --> 3 3C Evol 95.68 94.43 99.23
RK-MHT --> 4 3D P P ro 16,651.59 16,709.10 16,535.10
L AFRANCOL 4 ~ 3 97,014,274 35,704,704 86,597,910
4A % 4.28 4.81 3.92
4B Crec 33.46 41.19 30.16
RK-MAT --> 4 4C Evol 121.88 129.82 120.02
RK-MHT --> 3 4D P P ro 7,835.99 8,175.08 7,611.00
MCK ESSON 5 ~ 6 78,816,027 25,890,379 73,902,529
5A % 3.48 3.48 3.35
5B Crec 33.38 23.42 33.21
RK-MAT --> 5 5C Evol 121.80 113.48 122.83
RK-MHT --> 6 5D P P ro 4,837.18 5,252.29 4,601.80
GENFAR 6 ~ 5 75,736,677 24,934,583 73,754,056
6A % 3.34 3.36 3.34
6B Crec 6.18 8.64 4.03
RK-MAT --> 6 6C Evol 96.97 99.89 95.93
RK-MHT --> 5 6D P P ro 3,540.50 3,716.42 3,429.20
GL AXOSMITHK L INE 7 ~ 7 71,933,902 22,509,633 72,858,680
7A % 3.17 3.03 3.30
7B Crec 0.12 -3.95 2.08
RK-MAT --> 7 7C Evol 91.43 88.32 94.12
RK-MHT --> 7 7D P P ro 25,102.29 25,101.63 24,977.30
B OEHRINGER ING 8 ~ 8 69,078,050 22,112,089 69,878,550
8A % 3.05 2.98 3.17
8B Crec 0.50 -3.49 2.99
RK-MAT --> 8 8C Evol 91.77 88.73 94.96
RK-MHT --> 8 8D P P ro 21,817.29 21,755.60 21,495.70
ROCHE 9 ~ 9 67,753,240 21,998,466 67,210,730
9A % 2.99 2.96 3.04
9B Crec 7.47 2.53 7.64
RK-MAT --> 9 9C Evol 98.14 94.27 99.25
RK-MHT --> 9 9D P P ro 34,456.58 35,249.77 33,078.50
NOVARTIS 10 ~ 10 67,572,869 21,830,299 66,901,437
10A % 2.98 2.94 3.03
10B Crec -0.93 3.17 -3.39
RK-MAT --> 10 10C Evol 90.47 94.86 89.09
RK-MHT --> 10 10D P P ro 38,549.89 38,615.48 38,642.30
PROCAPS 11 ~ 11 63,662,744 20,640,241 62,035,155
11A % 2.81 2.78 2.81
11B Crec 20.62 8.56 29.02
RK-MAT --> 11 11C Evol 110.15 99.82 118.97
RK-MHT --> 11 11D P P ro 24,802.94 25,415.70 24,136.80
AB B OTT 12 ~ 12 59,310,466 19,728,966 57,900,996
12A % 2.62 2.66 2.62
12B Crec 5.98 7.69 4.22
RK-MAT --> 12 12C Evol 96.78 99.02 96.10
RK-MHT --> 12 12D P P ro 10,010.64 9,918.62 10,244.40
107






























MERCADO ETICO RK 51 -MT MAT ACUM 07 AO 06
VALORES * Prod (LC)_ 0 ~ 1 2,267,250,342 743,064,938 2,207,404,056
+000 0A % 72.37 72.36 72.46
0B Crec 9.51 8.76 8.45
-- 0C Evol 99.31 99.59 98.89
0D PPro 12,321.41 12,489.60 12,200.40
BAYER 13 ~ 13 57,417,732 18,868,314 56,373,521
13A % 2.53 2.54 2.55
13B Crec 3.69 5.86 4.64
RK-MAT --> 13 13CEvol 94.68 97.33 96.48
RK-MHT --> 13 13DPPro 21,000.84 21,242.36 20,464.20
MERCK SHARP DOHME 14 ~ 16 51,631,939 16,691,789 51,505,611
14A % 2.28 2.25 2.33
14B Crec 2.73 0.76 6.12
RK-MAT --> 14 14C| 93.81 92.65 97.85
RK-MHT --> 16 14DPPro 69,318.57 71,149.09 67,331.20
GRUNENTHAL 15 ~ 14 51,579,744 17,416,833 49,191,598
15A % 2.27 2.34 2.23
15B Crec 10.48 15.89 4.19
RK-MAT --> 15 15CEvol 100.89 106.56 96.07
RK-MHT --> 14 15DPPro 21,421.84 22,059.30 20,584.10
LA SANTE 16 ~ 15 49,735,382 16,065,780 46,792,916
16A % 2.19 2.16 2.12
16B Crec 24.21 22.42 19.45
RK-MAT --> 16 16CEvol 113.42 112.56 110.14
RK-MHT --> 15 16DPPro 5,996.12 6,399.69 5,829.60
MERCK 17 ~ 18 46,394,005 15,435,528 44,772,406
17A % 2.05 2.08 2.03
17B Crec 13.57 11.74 12.16
RK-MAT --> 17 17CEvol 103.71 102.74 103.42
RK-MHT --> 18 17DPPro 18,469.83 19,241.54 17,783.90
GRUPO FARMA 18 ~ 19 44,913,401 14,979,887 43,912,695
18A % 1.98 2.02 1.99
18B Crec 6.06 7.16 6.31
RK-MAT --> 18 18CEvol 96.85 98.53 98.03
RK-MHT --> 19 18DPPro 28,253.66 29,061.93 27,452.30
ASTRAZENECA 19 ~ 17 44,677,960 14,754,887 43,168,687
19A % 1.97 1.99 1.96
19B Crec 17.63 11.39 17.63
RK-MAT --> 19 19CEvol 107.42 102.42 108.47
RK-MHT --> 17 19DPPro 54,968.37 57,172.86 53,695.30
BRISTOL MYER SQUIB 20 ~ 21 39,361,674 12,285,832 39,714,906
20A % 1.74 1.65 1.80
20B Crec -9.48 -2.79 -15.03
RK-MAT --> 20 20CEvol 82.66 89.38 78.35
RK-MHT --> 21 20DPPro 22,146.96 22,559.08 21,940.00
ROEMMERS 21 ~ 20 36,913,248 12,431,971 35,314,401
21A % 1.63 1.67 1.60
21B Crec 12.46 14.76 8.87
RK-MAT --> 21 21CEvol 102.69 105.52 100.39
RK-MHT --> 20 21DPPro 20,008.21 20,429.98 19,765.80
CHALVER 22 ~ 22 33,479,651 10,651,269 32,686,998
22A % 1.48 1.43 1.48
22B Crec 12.55 8.04 14.06
RK-MAT --> 22 22CEvol 102.78 99.34 105.18
RK-MHT --> 22 22DPPro 16,824.71 17,842.85 16,058.40
TECNOQUIMICAS 23 ~ 23 31,627,888 10,452,313 30,772,708
23A % 1.39 1.41 1.39
23B Crec 10.63 8.91 9.95
RK-MAT --> 23 23CEvol 101.02 100.14 101.39
RK-MHT --> 23 23DPPro 17,319.67 17,247.10 17,375.70
BUSSIE 24 ~ 24 30,456,662 10,194,297 30,040,646
24A % 1.34 1.37 1.36
24B Crec 6.86 4.25 8.91
RK-MAT --> 24 24CEvol 97.59 95.86 100.43
RK-MHT --> 24 24D PPro 18,794.96 19,206.04 18,169.10
108


5.2.3 Perfil del Visitador Mdico que demanda la Industria Farmacutica
Colombiana. A continuacin se presenta el Perfil del Visitador Mdico que
demanda la Industria Farmacutica, tomado de ofertas de empleo de Laboratorios
como Astra Zeneca, J anssen Cilag, Bayer, Procaps y la investigacin realizada
por la Compaa Data Research, empresa dedicada a la formacin de Visitadores
Mdicos, la cual sirve como bolsa de empleo para diversos laboratorios
Farmacuticos:

MERCADO ETICO RK 51 -MT MAT ACUM 07 AO 06
VALORES * Prod (LC)_ 0 ~ 1 2,267,250,342 743,064,938 2,207,404,056
+000 0A % 72.37 72.36 72.46
0B Crec 9.51 8.76 8.45
-- 0C Evol 99.31 99.59 98.89
0D PPro 12,321.41 12,489.60 12,200.40
ALCON 25 ~ 25 29,088,941 9,607,187 27,930,459
25A % 1.28 1.29 1.27
25B Crec 22.28 13.71 26.07
RK-MAT --> 25 25CEvol 111.67 104.55 116.25
RK-MHT --> 25 25DPPro 23,832.44 24,232.91 23,296.10
WYETH 26 ~ 27 28,037,565 8,740,535 29,274,911
26A % 1.24 1.18 1.33
26B Crec -14.58 -12.40 -17.06
RK-MAT --> 26 26C| 78.00 80.54 76.48
RK-MHT --> 27 26DPPro 20,622.88 21,199.30 19,874.60
JANSSEN 27 ~ 26 27,155,416 9,013,997 26,545,338
27A % 1.20 1.21 1.20
27B Crec 6.69 7.26 5.32
RK-MAT --> 27 27CEvol 97.43 98.62 97.12
RK-MHT --> 26 27DPPro 35,408.36 37,038.70 34,430.70
FARMACOOP 28 ~ 36 24,370,547 8,311,994 17,154,211
28A % 1.07 1.12 0.78
28B Crec 578.88 658.63 401.20
RK-MAT --> 28 28CEvol 619.94 697.53 462.16
RK-MHT --> 36 28DPPro 13,507.81 12,256.43 14,387.20
UNDRA 29 ~ 29 22,701,240 7,550,310 22,311,889
29A % 1.00 1.02 1.01
29B Crec 6.80 5.44 6.88
RK-MAT --> 29 29CEvol 97.53 96.95 98.56
RK-MHT --> 29 29DPPro 26,795.55 27,549.34 26,160.90
BIOGEN 30 ~ 31 22,461,296 7,160,696 21,281,301
30A % 0.99 0.96 0.96
30B Crec 4.95 19.73 -3.92
RK-MAT --> 30 30CEvol 95.83 110.09 88.59
RK-MHT --> 31 30DPPro 26,565.82 27,086.91 26,075.10
109
Descripcin del Cargo:

Cargo: Visitador Mdico, Visitador Mdico Vendedor, Delegado Mdico.

rea: Comercial/Ventas.

Reporta a: Gerente de Distrito, Gerente Regional.

Educacin: Profesional en carreras administrativas o de salud.

Experiencia: Mnimo un ao en el Sector Farmacutico.

Edad: preferiblemente menor de 35 aos.

Personal a cargo: ninguno.

Conocimientos Tcnicos: Amplios conocimientos de la zona de visita mdica,
clientes y actividades a realizar como Visitador, Manejo de Office e Internet,
Conocimiento de Sistemas de Informacin empleados por la Industria: IMS, DDD,
Close Up.

Responsabilidades del Cargo:
Realizar la gestin promocional en el territorio bajo su responsabilidad.
Planificar y ejecutar su programa de trabajo de visitas diarias con el fin de
establecer un marco de actuacin que permita la consecucin de los objetivos de
volumen y rentabilidad establecidos.
110
Administrar y rentabilizar la inversin brindada por el Laboratorio, con el fin de
cumplir los planes y estrategias promocionales que facilite el cumplimiento de los
presupuestos.
Responder por el material promocional y Muestras Mdicas que el Laboratorio le
entregue con destino a los Mdicos y/o Dependientes de Farmacias, velando por
una adecuada distribucin, de acuerdo con las normas establecidas en el Plan
Promocional del ciclo correspondiente.
Mantener relaciones con los clientes que ayuden a desarrollar la imagen del
Laboratorio, cumpliendo con el cdigo tico y las polticas de la Organizacin ,
con el fin de realizar visitas peridicas, colaboraciones, dando soporte, etc.
Mantener actualizado el fichero mdico, clasificando a los mdicos segn los
criterios del Laboratorio y tener actualizados sus conocimientos sobre productos,
formacin cientfica y tcnicas de ventas a travs de los entrenamientos
organizados en la Compaa con el fin de facilitar las toma de decisiones en
materia comercial.
Realizar el reporte diario/semanal/mensual establecido por la Compaa con el fin
de mantener informado a su superior jerrquico de las acciones realizadas en su
mbito de actuacin.
Analizar las acciones ejecutadas por la competencia, mediante informacin
suministrada por los clientes as como por empresas externas, con el fin de
detectar oportunidades y debilidades que permita adoptar medidas correctoras
ante posibles desviaciones.
Prepararse individualmente en todo lo concerniente a capacitacin, con el fin de
garantizar el correcto desarrollo de su labor.
Cumplir y superar los Indicadores de Gestin asignados por el Laboratorio.
111
Construir relaciones a largo plazo con los clientes (Mdicos, Dependientes),
logrando la fidelizacin.
Competencias:
Clara Orientacin al Cliente y al Mercado
Facilidad para el Trabajo en Equipo
Orientacin a los Resultados
Orientacin al Proceso
Competitividad
Capacidad para la solucin de problemas
Toma de decisiones
Capacidad para el desarrollo de relaciones interpersonales
Capacidad de trabajo en entornos complejos
Orientacin innovadora y abierta al cambio
Inters por el desarrollo profesional
Proactividad
Gran capacidad de asimilar conocimientos
Espritu Investigativo
Actitud positiva hacia el Servicio
Comunicacin Efectiva
Capacidad de Negociacin
Planeacin y Organizacin
Administracin de los recursos
112
Liderazgo
Pensamiento Analtico
tica
Auto-estima
Auto-control
Disciplina
Visin de Empresa
Entusiasmo
Creatividad
Perseverancia
Responsabilidad
Tenacidad
Empata
Capacidad de Persuadir
Entusiasmo
Indicadores Estndar de Gestin:
Cobertura del Panel Mdico: superior al 90%.
Promedio de Visitas Diarias: 10 Mdicos.
Frecuencia de Visitas: superior al 90%.
Cumplimiento Cuota de Ventas: superior al 90%.
Evaluaciones de Conocimientos: superior al 90%.
113
DDD: participacin en el Mercado (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo),
Evolucin, superior al 90%.
Prescripciones: participacin en el Mercado (de acuerdo con la Estrategia de
Mercadeo).
Pacientes: nmero de pacientes registrados en el programa de atencin al
paciente (de acuerdo con la Estrategia de Mercadeo).
Productividad por Representante: ventas/prescripciones generadas por cada
Visitador Mdico.
Salario Promedio. $3500.000 mensuales, incluyendo salario bsico,
comisiones y auxilio de transporte.

5.3 GRUPO FARMA DE COLOMBIA







5.3.1 Descripcin del Grupo Farma de Colombia. El Grupo Farma inici
actividades en Colombia en 1960. Hoy en da la operacin cuenta con dos reas:
una tica (productos de prescripcin mdica) y otra OTC (productos de venta
libre). Ambas reas estn integradas bajo un mismo soporte organizativo con el fin
de aprovechar eficientemente los recursos.

114
Los productos ticos representan el 80% de las ventas de la empresa y su
portafolio est estructurado en cinco segmentos teraputicos: cardiologa,
ginecologa, analgesia, sistema nervioso central y gastroenterologa. El rea de
productos OTC es relativamente nueva y representa el 20% de las ventas,
abarcando productos laxantes, calcios y analgsicos. La empresa cuenta con 124
empleados, de los cuales 62 son Visitadores Mdicos, con 7 Gerentes de Distrito.

A la fecha ocupa la posicin No. 18 segn IMS (valores), con una participacin del
1,98%.

Actualmente Grupo Farma Colombia participa en la adquisicin de marcas
comerciales con el objetivo de aumentar su participacin en el mercado. Adems
de las adquisiciones exitosas de productos (Milpax, Lilly) y la reciente de un
Clopidogrel, Grupo Farma Colombia trabajar durante el ao 2006 en solidificar
sus exitosos lanzamientos de Celectany Duopres. Asimismo, expandir su
lnea OTC con lanzamientos muy innovadores.

Clase de Empresa. Grupo Farma de Colombia S.A. es un laboratorio
farmacutico, cuyo objeto social consiste en fabricar, elaborar, comprar, vender,
importar, exportar y distribuir toda clase de medicamentos de consumo humano,
sus materias primas y derivados, por su propia cuenta y/o por cuenta de terceros.
Fuera de dicho objeto principal, la empresa tambin adquiere, explota y cede en
propiedad, o bajo licencia, patentes de invencin, procedimientos de fabricacin y
marcas de fbrica, de comercio nacionales y extranjeras.

Portafolio de Productos. Grupo Farma de Colombia es un laboratorio
farmacutico, que cuenta en su portafolio con 39 productos, de promocin en
Visita Mdica, y comercializa dos tipos de medicamentos:

115
ticos: son aquellos medicamentos de venta en la farmacia slo bajo frmula
mdica. La promocin de estos productos se realiza con la figura de Visita
Mdica, en la cual un representante del laboratorio, previamente capacitado, lleva
informacin cientfica al cuerpo mdico, sustentada con estudios clnicos que
garantizan eficacia y seguridad del producto.

OTX: medicamentos que pueden ser adquiridos por el paciente con frmula
mdica sin ella, es decir aquellos que el dependiente de farmacia est
autorizado a recomendar, sin incurrir en riesgos de efectos adversos severos
complicaciones mdicas.

De acuerdo con la informacin suministrada por IMS (empresa encargada de
auditar las ventas realizadas a nivel de la industria farmacutica), el mercado de
productos farmacuticos representa $3439.934 Millones, en donde Grupo Farma
de Colombia participa con el 1,63% (IMS).

Misin. El Grupo Farma es un conjunto de empresas privadas, que opera en
pases latinoamericanos, atendiendo el cuidado de la salud humana mediante
productos y servicios de elevada calidad tecnolgica.

Su objetivo es mejorar el nivel de la salud comunitaria a travs de medicamentos
de avanzada, propios o licenciados internacionalmente, as como dar apoyo tico
y cientfico al cuerpo mdico y farmacutico, e informacin efectiva a los usuarios
finales.

El Grupo Farma est orientado hacia la obtencin de logros rentables que
garanticen su estabilidad y crecimiento, un adecuado retorno financiero para sus
accionistas y una retribucin justa, motivante y competitiva a sus trabajadores,
segn su filosofa comprometida con el bienestar y la capacitacin del recurso
humano, cimiento del xito de la organizacin.
116
Visin. Grupo Farma de Colombia en cinco aos se proyecta como uno de los
15 primeros Laboratorios Farmacuticos en el Mercado tico de Colombia con
liderazgo en los segmentos en los que compite.

Compromiso con el Recurso Humano. El Recurso Humano constituye un
factor estratgico para consolidar el xito y liderazgo de las empresas de Grupo
Farma, es por ello que consideramos esencial atraer y retener personas
calificadas, proporcionndoles un trabajo retador, motivante, estable, competitivo y
gratificante, en un clima de respeto y valor hacia los individuos, en un marco
laboral signado por un estilo de direccin participativo, estimulante y
recomunicacin abierta y transparente.

Compromiso con los Clientes. Grupo Farma de Colombia tiene el objetivo
claro de mantener con sus clientes una relacin comercial y profesional
permanente y duradera, expresada en la alta calidad de sus productos y mediante
una atencin oportuna e integral.

Igualmente el Grupo Farma trabaja permanentemente en la formulacin efectiva
de nuevas soluciones ante los constantes requerimientos de los sectores mdico y
farmacutico, basada en la reciprocidad del beneficio.

Estructura Fuerza de Ventas. En la actualidad Grupo Farma cuenta con 62
Visitadores Mdicos, 7 Ejecutivos de Ventas y 7 Gerentes de Distrito.

Por producto: en promedio cada producto es promocionado por 20 Visitadores
Mdicos

Sector Geogrfico: existen 7 Distritos que cuentan en promedio con 9 Visitadores
Mdicos.

117

6. MODELO DE COMPETENCIAS DEL GRUPO FARMA





Hoy por hoy el Grupo Farma, en los diversos pases en donde opera, adelanta la
implementacin de su Modelo de Competencias denominado VIP, Visin Integral
del Personal, el cual se fundamenta en la promocin del crecimiento profesional
de su talento humano, orientando los comportamientos hacia el logro de los
objetivos de la Empresa. Este modelo est alineado con la misin, valores
organizacionales y estrategia de negocios del Grupo Farma.

Para lograr el diseo del Modelo de Competencias propio para el Grupo Farma fue
seleccionado un grupo de trabajadores, quienes actuaron como representantes de
las distintas reas y niveles que conforman la organizacin (Mtodo Dacum).

Este Comit estuvo constituido por 19 personas, quienes estuvieron abocados a la
tarea de construir el Modelo de Competencias del Grupo, tomando en
consideracin sus experiencias y conocimientos adquiridos de su rea de trabajo y
de toda la empresa.

Este Comit se encarg de:

Validar las definiciones y los indicadores de las competencias genricas y de
cada rol.

Validar la aplicabilidad y funcionalidad de este Modelo de Competencias para la
organizacin.
118

Disear los Mapas Esperados de Competencias Genricas y de rol.

Su funcin ahora actualmente es la de actuar como voceros para este Modelo y la
de asesorar a cada una de las reas funcionales durante el proceso de
determinacin de Mapas Reales de Competencias.

6.1 QU ES VIP?

Es una Herramienta sistematizada que permitir el desarrollo de las habilidades y
destrezas del personal para el logro de los objetivos del Grupo Farma.

Este sistema comprende dos mdulos:

Objetivos y Resultados
Determinacin de Competencias

6.2 QU ES UN ROL EN EL GRUPO FARMA?

Es la agrupacin de cargos en funcin de las acciones, actividades y
responsabilidades necesarias para alcanzar los logros planteados por la
organizacin.

Son integrados por personas que comparten competencias especficas que
impactan en los resultados.


6.2.1 Roles definidos por el grupo farma:

Desarrollo y Produccin
119
Mercadeo y Ventas
Soporte Administrativo Tcnico
Gerencial y Supervisorio
Estratgico

6.3 QU ES UNA COMPETENCIA EN EL GRUPO FARMA?

Son los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que responden al
comportamiento de Alto Desempeo de la gente en las organizaciones.

Deben ser adquiridas, empleadas, desarrolladas y compartidas para alcanzar
efectivamente las metas de la Organizacin.
















120
6.3.1 Descripcin general de las Competencias Generales y Competencias
Especficas definidas para el Grupo Farma.

Tabla 4. Descripcin general de las competencias del Grupo Farma

COMPETENCIA GENERALES COMPETENCIA ESPECFICA
DESARROLLO Y PRODUCCIN:
Calidad y Prevencin de Riesgos
Bsqueda y Anlisis de Informacin
Agregar Valor al Negocio
MERCADEO Y VENTAS:
Impacto e Influencia
Creatividad
Conocimiento del Mercado
Manejo del Conocimiento

Orientacin al logro
Comunicacin Efectiva
Trabajo en Equipo
Manejo del Cambio
tica Empresarial
Aprendizaje y Desarrollo
SOPORTE ADMINISTRATIVO Y TCNICO:
Orientacin al Servicio
Impacto e Influencia
Bsqueda y Anlisis de Informacin
Manejo del Conocimiento
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


6.3.2 Qu es una Competencia Crtica para el Grupo Farma?. Son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que de manera relevante se
deben poseer y demostrar para desarrollar con alto desempeo el rol al cual
pertenece el colaborador.

6.3.3 Qu son niveles de las Competencias en el Grupo Farma?.
Representan los diversos grados de complejidad de lo que espera la organizacin
de las personas (A, B, C D), dentro de cada competencia, de acuerdo con su
Rol.

6.3.4 Qu son Indicadores de Competencias?. Representan cada una de las
conductas observables esperadas en el personal. Establecen el grado de
121
cumplimiento de cada persona dentro de los Niveles de una Competencia
determinada.

Se miden a travs de su frecuencia de aparicin: Siempre, Casi siempre,
Frecuentemente, Con Cierta Frecuencia, Algunas Veces, Casi nunca, Nunca.

Se selecciona Siempre cuando la conducta se observe en ms del 95% de las
veces que se espera que ocurra. Nunca cuando la conducta sea observada con
una frecuencia inferior al 5% de las ocasiones en que se espera que ocurra.

6.3.5 Diccionario de competencias. El Diccionario constituye el producto final del
proyecto sobre el Desarrollo del Modelo de Competencias del Grupo Farma. Este
diccionario ha sido construido luego del anlisis de los siguientes insumos:

Entrevistas de Eventos Conductuales realizadas a un grupo de empleados
seleccionados

Lineamientos Estratgicos de la empresa

Caractersticas Culturales del Grupo Farma

Estructura de Roles de Desempeo propuesta para el Grupo Farma

Posterior a las fases de levantamiento y anlisis de informacin, el Comit de
Validacin del proyecto llev a cabo un profundo anlisis de los conceptos e
indicadores de cada una de las competencias, y propuso ajustes concretos al
diccionario para adaptarlo a las caractersticas de los futuros usuarios del Grupo
Farma. Estas modificaciones se realizaron durante las sesiones de validacin y
fueron aprobadas simultneamente por el propio Comit.

122
Posteriormente, el Comit de Validacin (coordinado por los consultores), se llev
a cabo la definicin de los Mapas Esperados de las Competencias, donde fueron
establecidos los niveles de desempeo requeridos para cada una de las
competencias en funcin a los roles y los niveles de cargo asociados a la
complejidad de las tareas.

6.4 MAPAS ESPERADOS DE COMPETENCIAS PARA CADA ROL

El Mapa esperado es el nivel fijado como ideal por el Grupo. Es lo determinado
como alto desempeo dentro del Grupo Farma.

Es una representacin del nivel de profundidad en el cual debe presentarse una
competencia para una posicin.

6.4.1 Competencias generales. Las competencias generales sern aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas que todos los colaboradores dentro del
Grupo Farma deben tener y/o lograr para desarrollarnos dentro de nuestra
empresa.

Estas competencias han sido reconocidas como bsicas dentro del Grupo:

Orientacin al logro
Comunicacin Efectiva
Trabajo en Equipo
Manejo del Cambio
tica Empresarial
Aprendizaje y Desarrollo




123
Figura 3. Competencias generales

























Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006



Orientacin al Logro: Consiste en la bsqueda
permanente de la excelencia. Se trata del compromiso
y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados
perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y
tomando la iniciativa para alcanzarlos.








124
Niveles e indicadores

Tabla 5 Nivel C.- Se concentra en alcanzar las metas de trabajo

Indicadores Conductas Esperadas
Se asegura de la efectividad de los
procedimientos, y los recursos
necesarios para alcanzar los
resultados

Verifica que los materiales para hacer su trabajo
estn completos.
Verifica el buen funcionamiento de la maquinaria de
trabajo.
Conoce cuales son las normas y los procedimientos
para realizar su trabajo.
Manifiesta satisfaccin por el logro
alcanzado
Expresa y transmite el agrado que le causa el
cumplimiento de las metas.
Muestra complacencia cuando concluye el
compromiso adquirido logrando los resultados
esperados.
Destaca los aspectos positivos de
las situaciones a pesar de las
dificultades, para auto motivarse

No percibe las dificultades que se le presentan
(material insuficiente, fallas tcnicas o situaciones
imprevistas) como obstculos sino como retos para
mejorar el desempeo.
Persiste en el logro de sus resultados venciendo
obstculos y manteniendo la energa en la tarea
para concluir los objetivos.
Se muestra seguro de s mismo y de
sus planteamientos

Se conduce con naturalidad en presentaciones ante
su jefe directo.
Est dispuesto a realizar trabajos no habituales en
sus tareas.
Propone mejoras en los procedimientos de trabajo
confiando en su criterio.
Se percibe a s mismo como una persona muy
competente y capaz, cree en s mismo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006















125
Tabla 6 Nivel B.- Es perseverante y planificado en sus acciones

Indicadores Conductas Esperadas
Toma en cuenta los tiempos
involucrados en la ejecucin de las
actividades y genera acciones
para alcanzar la meta

Cumple con los tiempos establecidos en la ejecucin
de las actividades
Entrega su trabajo a tiempo
Cumple con lo que se le pide y se enfoca en los
objetivos establecidos
Se compara con otros para
establecer oportunidades de
mejora y parmetros de excelencia

Contrasta sus resultados con los obtenidos por sus
compaeros del departamento o de otros
departamentos para identificar reas de mejora de su
trabajo.
Evala constantemente su desempeo, de acuerdo a
los objetivos de su rea y de la Empresa para
compararlos con otras reas empresas del sector
farmacutico.
Muestra el deseo de ser el mejor, con soluciones
ganadoras y lograr resultados superiores a lo
esperado.
Evala propuestas o sugerencias de mejora y adopta
aquellas que implican mejoras en la eficiencia de su
trabajo.
Se asegura de la calidad de sus
resultados antes de compartirlos
con terceros

Revisa su trabajo antes de presentarlo a otros.
El resultado de su trabajo presenta pocos errores y se
ajusta a lo exigido.
Demuestra preocupacin por el impacto de sus
acciones.
Evala sus acciones y corrige sus procesos antes de
compartirlos con terceros, para lograr los resultados
esperados.
Acumula pequeos logros
consecutivos para alcanzar metas
de gran alcance
Planifica y estructura su trabajo de manera que va
cumpliendo metas a corto plazo hasta concretar la
meta final.
Lleva un seguimiento de sus metas y toma las
medidas necesarias para asegurar su cumplimiento.
Establece prioridades para
alcanzar los resultados sin
descuidar ninguna de las metas
establecidas

Identifica los aspectos crticos de una situacin
Disea e instrumenta prcticas sencillas y equilibradas
para alcanzar los resultados.
Planifica y organiza el orden en que deben ser
llevadas a cabo las tareas propias y de su rea
eficientemente.
Responde en los plazos establecidos y con calidad a
los objetivos propuestos.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006




126
Tabla 7 Nivel A.- Se plantea metas retadoras y lleva a cabo acciones para alcanzarlas

Indicadores Conductas Esperadas
Participa en ambientes competitivos,
en donde pone a prueba su talento y
habilidades

Asume riesgos personales significativos para lograr
metas de alto impacto
Establece para s objetivos realistas y desafiantes por
encima de los estndares de la organizacin y hace lo
mismo con su equipo de trabajo.
Sugiere estrategias, tomando en
cuenta las de sus competidores, y
hace seguimiento para asegurarse
de alcanzar objetivos y generar
ventajas competitivas

Hace cambios especficos en el sistema o en sus
propios mtodos de trabajo (encuentra formas ms
rpidas, menos costosas o ms eficientes, mejora la
calidad en las cosas o satisfaccin al cliente)
Optimiza los recursos humanos, materiales y
financieros y alinea sus acciones con las prioridades
estratgicas de la empresa.
Crea un ambiente organizacional que estimule la
mejora continua del servicio y la orientacin a la
eficiencia
Disea mecanismos de control que comparte con las
dems reas de la organizacin, para verificar el
avance hacia las metas, cerciorarse de que los
objetivos y resultados esperados se estn alcanzando
y realizar las correcciones necesarias.
Asume riesgos en situaciones lmite
basndose en sus propios
conocimientos o en datos confiables,
y tomando en cuenta la posible
ganancia o resultados a obtener.
Confa en sus capacidades y habilidades, est seguro
de que puede afrontar una determinada situacin.
Aporta soluciones de alto valor agregado para la
organizacin.
Orienta el cumplimiento de sus metas considerando
los posibles beneficios y la rentabilidad del negocio.
Re-plantea escenarios y hace
modificaciones en las estrategias y
los planes de accin cuando surgen
obstculos para el logro de los
objetivos.

Busca soluciones adecuadas a situaciones complejas
que requieren una modificacin en los procesos o
servicios, con el fin de descubrir necesidades o
requerimientos fuera de lo planeado.
Supera los obstculos y realiza repetidos intentos por
alcanzar los objetivos, mantenindose firme en un
proyecto hasta alcanzarlo.
Modifica el sistema o sus mtodos de trabajo para
conseguir mejoras en el rendimiento propio y de sus
colaboradores, con el fin de cumplir las metas
planteadas
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006







127
Comunicacin Efectiva. Se trata de la habilidad para
escuchar con atencin y transmitir mensajes en forma coherente
de manera verbal o escrita. Implica la posibilidad de adaptar el
lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.

Niveles e indicadores

Tabla 8 Nivel C.- Se comunica adecuadamente

Indicadores Conductas Esperadas
Escucha con atencin Escucha con esmero los planteamientos de sus
compaeros.
Mantiene contacto visual con la persona que le
transmite la informacin
Usa gestos y frases que expresen al
interlocutor que est entendiendo el
mensaje
Afirma con cdigos de comunicacin no verbal
(postura corporal, gestos, expresin facial) que
esta comprendiendo el mensaje de su
interlocutor.
Afirma con la cabeza que comprende el mensaje.
Emite frases que le permiten comunicar a sus
interlocutores la comprensin de su mensaje.
Expresa oralmente las ideas, de
forma clara y precisa, a equipos o
individuos
Expone sus opiniones con claridad cuando
corresponde, en reuniones o en los momentos
que se le solicita.
Transmite adecuadamente sus ideas oralmente.
Demuestra seguridad para expresar sus
opiniones.
Suministra informacin asegurando el correcto
fluir de la misma.
Da oportunidad para que se realicen
preguntas una vez que se termina
un mensaje o una comunicacin.
Da retroalimentacin cuando se le requiere.
Crea un espacio para que los interlocutores
aclaren dudas, emitan opiniones o sugerencias
con respecto al tema.
Mantiene contacto visual con la
persona con la cual est
intercambiando informacin
Fija la mirada a su interlocutor en seal de
inters.
Hace preguntas para asegurarse de
captar la informacin con precisin
Realiza preguntas y trata de decir con sus
propias palabras lo que entiende sobre lo que los
otros estn expresando, a fin de verificar si
realmente est comprendiendo la situacin de
stos.
Formula preguntas dirigidas al centro de los
problemas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


128
Tabla 9 Nivel B.- Se comunica Asertivamente

Indicadores Conductas Esperadas
Defiende sus puntos de vista u
opiniones de manera objetiva y
oportuna cuando est en
desacuerdo con alguna situacin

Utiliza argumentos basados en hechos verdicos,
anlisis y datos para sustentar su planteamiento.
Expone las ideas que planea comunicar, an
cuando es obstaculizado o presionado y no
responde a aquello que no ha planeado ni desea
decir.
Capta el lenguaje no verbal Puede percibir sentimientos y emociones en su
interlocutor a travs de su postura corporal, sus
gestos, su expresin facial, etc.
Se fija en su interlocutor en la forma de saludar y
dar la mano, en el tono de la voz, los gestos de
manos y brazos.
Parafrasea (Repite las palabras o
frases de sus interlocutores) para
verificar el mensaje

Reformula el planteamiento para asegurarse que
comprendi el mensaje su interlocutor.
Organiza mentalmente la informacin brindada por
su interlocutor y verifica que el mensaje que desea
transmitir haya sido comprendido correctamente.
Adapta su lenguaje a diferentes
audiencias, con el objetivo de lograr
efectivamente la transmisin del
mensaje

Se expresa con claridad y precisin, adecuando su
discurso al estilo y capacidad de comprensin de
cada interlocutor.
Ajusta su lenguaje a la terminologa, caractersticas
y necesidades de su interlocutor o el grupo con el
cual est interactuando.
Distribuye la informacin pertinente dirigindola a
cada interesado de acuerdo con su rea de accin.
Utiliza adecuadamente el lenguaje
corporal en las situaciones de
intercambio de informacin
Sus gestos son coherentes con el mensaje
transmitido oralmente.
No evidencia signos gestuales que puedan
interferir o distraer la atencin y captacin del
mensaje por parte del interlocutor.
Elabora correctamente
comunicaciones escritas
Hace presentaciones eficaces por escrito con
concisin y claridad.
Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y
ortografa.
Es capaz de priorizar y sintetizar la informacin por
escrito, redactando correctamente.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006










129
Tabla 10 Nivel A.- Es un comunicador experto

Indicadores Conductas Esperadas
Elabora correctamente comunicaciones
escritas a nombre de la empresa dirigidas a
clientes y proveedores
Maneja adecuadamente las reglas de
ortografa, gramtica, sintaxis.
Ajusta la terminologa a las caractersticas
y necesidades del cliente y/o proveedores.
Orienta y apoya la construccin de mensajes
claros y precisos
Brinda ideas y herramientas a sus
compaeros para facilitar la comprensin
y exposicin de los mensajes.
Ofrece retroalimentacin para ayudar a
sus colaboradores y pares a comunicar
sus ideas en forma clara, eficiente y fluida.
Ayuda a los compaeros a mejorar sus
habilidades comunicacionales
Facilita el aprendizaje de habilidades
comunicacionales.
Brinda ideas y herramientas para el
desarrollo de las habilidades
comunicacionales.
Apoya la comunicacin abierta entre
todos, generando espacios habituales
para el encuentro y para que se comparta
la informacin relevante a fin de mejorar
el funcionamiento del equipo de trabajo.
Se muestra dispuesto a promover eventos
o actividades de capacitacin para
enriquecer el modo de vincularse y
comunicar de sus colaboradores.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006



Manejo del Cambio: Es la capacidad de adaptar el
comportamiento ante cambios en el entorno, manteniendo
la calidad en los resultados del trabajo. Involucra entender
a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o
conductas propias, y proponer alternativas y estrategias
para anticiparse a los cambios futuros.






130
Niveles e indicadores

Tabla 11 Nivel C.- Est dispuesto a aceptar los cambios del entorno

Indicadores Conducta Esperada
Se muestra dispuesto a escuchar y valorar
otros puntos de vista o argumentos para
mejorar los resultados de su trabajo

Escucha con atencin el punto de vista de
sus compaeros y lo demuestra con su
postura corporal, el contacto visual, su
expresin facial, etc.
Indaga, pregunta sobre las sugerencias,
planteamientos, herramientas
tecnolgicas y procedimientos de los
dems para ver que puede adoptar y as
tener un mejor desempeo.
Toma en cuenta las propuestas de los
dems como posibles soluciones a
situaciones determinadas.
Acepta los cambios para mejorar los
resultados de su trabajo

Es capaz de adaptarse a cambios en el
equipo, personas y a limitaciones de
recursos, manteniendo y logrando los
resultados esperados.
Su postura es abierta y flexible a los
cambios en los lineamientos de las tareas.
Mantiene su disposicin al cambio aunque
ste afecte sus expectativas iniciales

Incorpora ideas o criterios distintos a los
propios a sus esquemas de trabajo.
Acepta y aprecia propuestas diferentes a
las propias provenientes de sus pares,
colaboradores o superiores.
Valora las perspectivas de otros.
Comprende y expresa su estado de nimo y
el de las dems personas y como ste puede
influir en los resultados de su trabajo

Siempre est atento y evita reaccionar
impulsiva o negativamente, a fin de no
afectar a su equipo ni su propio trabajo.
Se esfuerza por no generar oposicin u
hostilidad cuando l o su equipo trabajan
en situaciones crticas.
Consulta cuando tiene dudas a fin de
actuar de acuerdo con el grado de
moderacin que se requiere en nuevas
situaciones.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006









131
Tabla 12 Nivel B. Se adapta cambios complejos

Indicadores Conducta Esperada
Se adapta rpidamente a los nuevos
procedimientos de trabajo o nuevas
herramientas tecnolgicas

Asimila con rapidez los nuevos
conocimientos requeridos e implementa los
nuevos procedimientos y herramientas a su
trabajo cotidiano.
Acepta nuevas responsabilidades, tratando
de satisfacer las expectativas propias y de
la organizacin.
Emprende acciones concretas para rectificar
cuando cambia la planificacin o cuando se
da cuenta que est defendiendo una postura
equivocada

Promueve cambios de procesos, servicios o
relaciones, de acuerdo con lo que requieran
nuevas situaciones.
Identifica cuando un procedimiento o
metodologa de trabajo no est dando los
mejores resultados y lo modifica.
Identifica en s mismo sntomas o
sensaciones de estrs o presin, y mantiene
la calma ante situaciones crticas

Logra el control de sus emociones y
responde de manera calmada aun cuando
la tensin es continua, sin perder el foco en
los resultados.
Percibe los cambios como un crecimiento y
los acepta de buen agrado.
Culmina sus tareas o actividades, a pesar de
sentirse incmodo o presionado por la
situacin de cambio

Sin importar cuanto es la tensin o la
presin ejercida logra culminar sus tareas,
aplicando las normas y polticas pertinentes
segn cada situacin.
Responde adecuadamente a sus tareas o
adapta soluciones conocidas frente a
nuevas situaciones, a pesar de que ciertos
factores lo presionen emocionalmente
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

















132
Tabla 13 Nivel A.- Se desempea como un agente de cambio

Indicadores Conducta Esperada
Disea estrategias para afrontar situaciones de
transformacin en la organizacin o para
anticiparse a cambios futuros
Est atento a los cambios de contexto y
modifica los objetivos o proyectos de
acuerdo con las nuevas necesidades de la
organizacin.
Tiene una amplia visin del mercado y del
negocio, que le permiten anticiparse en la
comprensin de los cambios que se
requerirn dentro de las polticas y objetivos
de la organizacin
Propone cambios de impacto positivo en los
resultados propios o de su equipo

Modifica estrategias y objetivos de la
organizacin con celeridad, ante cambios
externos o nuevas necesidades.
Se adapta a los cambios positiva y
constructivamente.
Ayuda a otros a manejar los cambios en
situaciones crticas

Tiene conocimiento de la situacin y las
caractersticas de su gente, por lo que
rpidamente puede adaptarse o adaptar a
su equipo segn las circunstancias sin
perder el foco en los resultados.
Ayuda a preparar a los dems para las
nuevas condiciones de la organizacin.
Manifiesta emociones o diferencias para
propiciar un ambiente que favorezca el cambio


Comprende y valora puntos de vista y
criterios diversos e integra el nuevo
conocimiento con facilidad.
Conoce las capacidades de su equipo de
trabajo y elogia sus observaciones,
sugerencias y procedimientos, haciendo
notar cuanto influyen en los resultados de
su trabajo.
Se mantiene con mentalidad abierta en
todas las situaciones, lo que le permite
ajustarse con flexibilidad y versatilidad a
nuevas exigencias, formas de trabajar y
novedades tecnolgicas.
Orienta a sus colaboradores cuando identifica
que poseen sntomas o sensaciones
corporales, producto del estrs o presin como
consecuencia del cambio

Promueve la adaptabilidad al cambio entre
sus colaboradores y les brinda coaching
para que a su vez la desarrollen en sus
respectivos equipos de trabajo.
Motiva y entusiasma a los dems para que
se ajusten a las nuevas condiciones de la
organizacin.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006





133
Trabajo en Equipo: Es la habilidad para
establecer alianzas y trabajar conjuntamente con
otras personas en funcin de los objetivos
organizacionales. Implica conciliar las diferencias
individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.

Niveles e indicadores


Tabla 14 Nivel C.- Apoya el trabajo en equipo

Indicadores Conducta Esperada
Invierte tiempo en realizar actividades con otras
personas para garantizar el logro de los
objetivos comunes


Est siempre dispuesto al intercambio de
informacin con los miembros de su equipo.
Mantiene su nivel de rendimiento en tareas
que requieren de relaciones interpersonales
ms fluidas que lo habitual.
Se comunica permanentemente con sus
compaeros actualizndolos sobre cambios en
el entorno interno o externo que pueden afectar
el trabajo

Est atento a la informacin que se
necesita para el logro del objetivo comn,
de la tarea asignada a su rea y s se
encuentra dentro de sus posibilidades la
aporta sin demoras.
Mantiene informados a los compaeros
sobre asuntos que pueden ser de inters
mutuo.
Respeta y apoya las decisiones tomadas por el
equipo

Permanece solidario con su equipo de
trabajo incluso en situaciones complejas.
Trabaja en los proyectos del rea
cumpliendo las expectativas planteadas.
Cumple con los compromisos pactados con
el equipo en tiempo y forma.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006











134
Tabla 15 Nivel B.- Aprovecha las fortalezas de sus compaeros en pro de los resultados del
equipo

Indicadores Conducta Esperada
Resuelve problemas especficos a travs de
intercambios de experiencias y aprovechando
las fortalezas de cada miembro del equipo
Identifica las fortalezas de sus
compaeros que pueden ser tiles de
acuerdo con el proyecto que se est
trabajando grupalmente y en funcin de
ello distribuye las tareas para asegurar el
cumplimiento del objetivo en comn.
Toma en consideracin el punto de vista y
experiencias pasadas de sus compaeros
con el fin de utilizarlas como referencia a
la hora de confrontar una situacin
especfica.
Da la prioridad correcta a las tareas que
afectan el trabajo de otros
Coopera con las dems reas,
proveyndolas de los conocimientos y la
informacin necesaria para el
cumplimiento de sus objetivos en el
momento oportuno.
Se preocupa por lograr consenso y cuida
de que no se impongan modalidades de
trabajo arbitrariamente.
Se relaciona con personas de otras reas del
Grupo Farma para alcanzar los resultados de
su trabajo
Facilita la comunicacin y el anlisis de
ideas y busca apoyo en otros miembros
de la organizacin con el fin de adecuarse
a los resultados esperados.
Conoce a quien debe acudir para solicitar
informacin en otras reas de la
organizacin.
Ofrece ayuda espontnea a sus
compaeros, en rea donde posee
experiencia y en ocasiones que lo exige la
dinmica de su trabajo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006
















135
Tabla 16 Nivel A.- Propicia el trabajo en equipos multifuncionales

Indicadores Conducta Esperada
Mantiene la dinmica de trabajo y las
relaciones con sus compaeros a pesar de
conflictos o diferencias existentes

Pone los beneficios de la organizacin por
encima de los particulares.
Acta para desarrollar un clima de trabajo
en equipo y cooperacin
Crea equipos interdisciplinarios dentro del
Grupo Farma (Mercadeo, Ventas, Desarrollo,
Produccin, Asesora Mdica, etc.) y valora los
diferentes puntos de vista para la toma de
decisiones definitiva
Valora y promueve el trabajo en equipo
integrando personas de diferentes reas
de la empresa
Orienta fcilmente los esfuerzos de su
grupo de trabajo hacia el cumplimiento de
los objetivos del rea, perfectamente
alineado, a su vez, con los objetivos de la
organizacin.
Es mediador ante situaciones de conflicto Propicia siempre el dilogo, velando por el
buen clima entre los miembros de su rea
u otros departamentos.
Interviene en los conflictos de sus
colaboradores para ayudarles a conseguir
soluciones efectivas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006



tica Empresarial. Consiste en conocer, cumplir y
promover las normas internas, y las regulaciones legales,
morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro del
Grupo Farma, con la finalidad de alcanzar los resultados
organizacionales en funcin de los estilos respetados
internamente. Implica alinear los valores personales, con los
valores organizacionales.








136
Niveles e indicadores

Tabla 17 Nivel C.- Hace adecuado uso de los recursos y cumple con las normas

Indicadores Conductas esperadas
Utiliza los materiales y equipos para ejecutar
actividades o cumplir objetivos del Grupo
Farma.
Respeta las pautas de accin que le
impone la organizacin.
No utiliza los recursos materiales de la
empresa para otras actividades que no
estn vinculadas con la organizacin.

Asegura el resguardo de la informacin
confidencial.
Establece relaciones interpersonales
estables y francas que generen
confidencialidad, confianza, adhesin y
compromiso con los lineamientos de la
organizacin.
No ofrece informacin acerca de los
productos a personas ajenas a la
organizacin.
Respeta y cumple las normas establecidas por
la organizacin.
Cumple las normas e instrucciones
establecidas dentro de su equipo de
trabajo.
Dirige sus acciones al cumplimiento de
los objetivos del grupo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 18 Nivel B.- Mantiene un comportamiento tico hacia los dems

Indicadores Conductas esperadas
Cumple con los acuerdos establecidos Cumple y hace cumplir las pautas de
trabajo establecidas por la organizacin.
Ejecuta acciones y toma decisiones que
beneficien el cumplimiento de las normas
establecidas.
Emplea argumentos basados en hechos y
datos confiables para informar y/o
convencer a otros
Al ofrecer informacin expresa todos los
aspectos relacionados con la misma, sin
omitir elementos ni utilizar hechos que
justifiquen sus acciones.
Hace referencia a los aspectos positivos y
a los aspectos a mejorar de sus trabajos
sin ocultarlo a los otros para obtener algn
beneficio.
Pasa por encima de sus prejuicios para
relacionarse con sus compaeros
Dentro del equipo no crea diferencias entre
l y sus compaeros, sino que es capaz de
interactuar positivamente y lograr buenos
resultados.
Establece relaciones constructivas sin
emitir juicios de valor que afecten sus
relaciones interpersonales.
137
Reconoce en forma equitativa los logros
alcanzados por otros
Felicita a sus compaeros cuando obtienen
buenos resultados.
Reconoce los logros de sus compaeros a
pesar de que pertenezcan a otra lnea de
producto o sean de
zonas diferentes.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 19 Nivel A.- Vela por los intereses de la organizacin

Indicadores Conductas Esperadas
Defiende los intereses de la organizacin. Reconoce las situaciones que no
favorecen el cumplimiento de objetivos
de la empresa y ejecuta acciones que se
dirijan al cumplimiento de los mismos.
Identifica los riesgos que puede sufrir la
empresa ante determinadas situaciones
y busca soluciones que neutralicen su
accin.
Toma decisiones basadas en fuentes de
informacin confiable, y en principios y valores
del Grupo Farma.
Establece su plan de trabajo basndose
en los valores de la empresa.
Prioriza sus acciones tomando en cuenta
las necesidades de la empresa o de su
equipo de trabajo, con el fin de favorecer
el logro de sus metas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006



Aprendizaje y Desarrollo. Se trata del inters
permanente por el aprendizaje, ya sea a travs de
entrenamientos formales, o a travs de la experiencia y la
indagacin de informacin, que permita adquirir nuevas
conductas, habilidades y conocimientos para impactar
positivamente en los resultados del trabajo.

Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentacin sobre sus acciones.




138
Niveles e indicadores

Tabla 20 Nivel D.- Analiza la informacin y sigue instrucciones

Indicadores Conductas esperadas
Descompone informacin en partes para su
comprensin y anlisis

Separa problemas o situaciones en las
partes que lo componen, analizando
relaciones, causas probables de eventos o
diversas consecuencias de accin.
Puede organizar informacin relevante para
la resolucin de los temas a su cargo.
Asocia contenidos, compara informacin, y
deduce resultados para generar conclusiones

Identifica relaciones de causa-efecto entre
datos no muy complejos.
Analiza las relaciones existentes entre
algunas partes de un problema o situacin
y establece la relacin causa efecto.
Hace comparaciones entre hechos, situaciones
y datos para establecer una secuencia lgica
Establece relaciones entre datos numricos
y abstractos que permitan explicar y
resolver problemas.
Hace un anlisis del por qu un proceso y
no el otro y prepara su estrategia de
influencia.
Es capaz de seguir y ejecutar instrucciones
secuencia lgica
Establece un orden de importancia bsico
de la informacin de acuerdo a lo que se le
exige.
Puede organizar informacin para la
resolucin de los temas a su cargo bajo las
directrices dadas.
Rectifica oportunamente ante las
equivocaciones
Modifica su comportamiento una vez que
identifica que ha cometido un error.
Corrige problemas basndose en el
anlisis de la informacin.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 21 Nivel C.- Identifica sus propias debilidades y fortalezas

Indicadores Conductas esperadas
Rectifica oportunamente asumiendo
pblicamente sus errores
No tiene miedo a equivocarse en pblico al
mismo tiempo que es capaz de enmendar
su error.
Reconoce ante los dems cuando comete
equivocaciones y es capaz de modificar su
conducta.
Incorpora en su conducta regular las nuevas
habilidades aprendidas
Acepta retos y asume nuevas
responsabilidades que le ayuden a
fortalecer su desarrollo.
Acepta crticas por parte de sus pares,
superiores y colaboradores y las pone en
prctica con celeridad.
139
Est consciente de sus habilidades y de cmo
pueden agregar valor a su trabajo
Es sensato y atinado a la hora de
identificar lo importante de la informacin
que maneja.
Critica su desempeo atinadamente y se
autoexige mejoras, con el objetivo de dar
lo mejor de s en las tareas asignadas por
sus superiores
Conoce sus debilidades y cmo pueden
impactar en los resultados de su trabajo
Revisa su desempeo en cuanto a
resultados y comportamientos efectivos y
no efectivos e identifica sus fortalezas y
reas de mejora de acuerdo a las
expectativas del cargo que ocupa.
Identifica su potencial y se acomoda
dentro del equipo para realizar tareas que
pueda desarrollar.
Utiliza sus experiencias como fuentes de
aprendizaje
Aprende de sus errores y no tiene miedo a
equivocarse, con tal de aprender y crecer.
Ante las nuevas situaciones que se le
presentan aprovecha los conocimientos
adquiridos para adecuarlos y ponerlos en
prctica.
Aplica su conocimiento a los procesos de
su rea, agregando valor a los resultados
de la organizacin.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 22 Nivel B.- Propicia situaciones de aprendizaje

Indicadores Conductas esperadas
Se interesa por adquirir nuevos conocimientos
a travs de la experiencia
Pregunta, consulta y busca apoyo para
continuar creciendo en nuevas tcnicas y
conocimientos.
Busca constantemente formas de aprender,
obtener nuevos conocimientos y
habilidades para hacer mejor su trabajo.
Pide a otras personas que conocen de
temas que no domina, que le enseen.
Se propone para nuevas tareas, actividades o
proyectos que impliquen la adquisicin de
nuevas habilidades
Busca activamente diversas actividades de
desarrollo que le permiten apuntalar sus
fortalezas y superar sus debilidades.
Incluye cursos y entrenamientos formales
que lo ayuden a desempear mejor su
trabajo.
Se actualiza respecto de las ltimas
metodologas y prcticas de su
especialidad y se fija nuevas metas de
aprendizaje.
Amplia sus conocimientos ms all de su
rea de trabajo inmediata.

140
Suministra informacin a otras personas para
incrementar sus conocimientos
Detecta y distribuye informacin
actualizada pertinente entre el personal.
Comparte sus conocimientos con pares,
superiores y colaboradores, esta disponible
para ser consultado.
Orienta y da sugerencias atinadas a sus
superiores y pares para estar actualizados
tanto en herramientas de gestin como en
conocimientos, adelantndose a futuros
escenarios que requieran de mayores
exigencias.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 23 Nivel A.- Ensea a otros

Indicadores Conductas esperadas
Disea y propone estrategias de entrenamiento
para consolidar los conocimientos
organizacionales y mejorar los resultados de su
rea de trabajo
Genera redes de contactos para que se
comparta la informacin y el conocimiento.
Define e implementa acciones de desarrollo
en el marco de las estrategias y objetivos
de la organizacin.
Disfruta al ensear a otros informacin clave
que agregue valor al trabajo y contribuya a los
resultados
Da coaching a sus compaeros y
colaboradores para potenciar sus
capacidades.
Ofrece sugerencias para realizar mejor los
trabajos.
Adopta un rol de facilitador y de gua, busca
el desarrollo de los colaboradores,
responsabilizndose por ellos.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


6.4.2 Competencias especficas. Las competencias especficas son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que debemos tener o
desarrollar para obtener un alto desempeo dentro del rol que ocupamos en
Grupo Farma.

Ambas competencias (generales y especficas) deben ser adquiridas, empleadas y
desarrolladas para garantizar el logro de los objetivos del Grupo Farma de
Colombia.


141
Rol: mercadeo y ventas

Impacto e Influencia. Es la capacidad de comunicarse e
influir en los dems, persuadirlos, y convencerlos para
producir cambios y reforzar reorientar acciones en funcin
a los resultados esperados.


Niveles e indicadores

Tabla 24 Nivel C.- Se interesa por el efecto que causa en los otros

Indicadores Conductas esperadas
Cuida su apariencia personal y forma de
conducirse ante los dems.
Se interesa por recibir feedback de sus
compaeros acerca de su apariencia y forma
de comunicarse.
Utiliza palabras y frases adecuadas para
transmitir informacin adecundose a las
necesidades de su interlocutor, utilizando un
tono seguro que transmite firmeza en su
intervencin.
Es cuidadoso en cuanto a su forma de
conducirse a sus pares y superiores, tratando
de captar su atencin y participacin en el
logro de los objetivos.
Reconoce la importancia de formar una imagen
positiva ante los clientes.
Aprovecha sus fortalezas o
caractersticas personales para impactar
positivamente a otros.
Prepara cuidadosamente la dinmica de
persuasin, buscando informacin relevante y
el impacto de lo presentado en el desempeo
de su rea.
Reconoce en sus interacciones puntos de
acuerdo y desacuerdo para ejecutar acciones
que beneficien el logro de sus metas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006










142
Tabla 25 Nivel B.- Influye en los dems

Indicadores Conductas esperadas
Indaga y utiliza informacin personal
para relacionarse con personas claves.
Indaga conductas, estilos y necesidades de
su interlocutor para persuadirlo y cubrir sus
objetivos.
Se prepara para utilizar los argumentos que
le permitirn tener el nivel de influencia
deseado.
Tiene claro conocimiento de las posiciones,
necesidades y preocupaciones de sus pares
y dems compaeros as como de sus
clientes o proveedores, segn sea el caso y
maneja sus vnculos sobre la base de dicho
conocimiento, con la intencin de lograr el
impacto o impresin adecuados en pos del
objetivo fijado.
Hace uso de hechos y datos para
persuadir o convencer a otros.
Establece acciones de negociacin
adecuadas que le permiten generar acuerdos
entre ambas partes.
Utiliza elementos de persuasin directa,
recurriendo a informacin recabada, datos,
anlisis en una interaccin o presentacin.
Comunica y resalta los logros de su
trabajo.
Al exponer sus ideas hace nfasis en los
aspectos positivos de las mismas para
persuadir a sus interlocutores.
Utiliza sus conocimientos de la organizacin
y sus logros para buscar personas o grupos
que compren sus ideas.
Utiliza los recursos que estn a su
alcance para disear estrategias
persuasivas e innovadoras.
Utiliza informacin tcnica para establecer
planes de accin y estrategias que le
permitan acercarse al logro de sus objetivos.
Desarrolla su propia posicin y estrategia,
adaptando los argumentos para atraer el
inters de los dems, y obteniendo siempre
resultados beneficiosos.
Es creativo a la hora de presentar alternativas
inusuales o singulares en situaciones de
intercambio difciles, con opiniones
encontradas, logrando producir el impacto
deseado.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006









143
Tabla 26 Nivel A.- Utiliza estrategias complejas de persuasin

Indicadores Conductas Esperadas
Establece relaciones con terceros que
pueden influir en la persona de su
inters, para lograr el contacto u objetivo
final.
Identifica y reconoce personas claves para
exponer sus necesidades, cuyo contacto
facilite el logro de sus objetivos.
Fomenta redes de apoyo estratgicas y
administra el flujo de la informacin para
apoyar e implementar ideas.
Realiza acercamientos informales con
personas claves para vender sus planes
o ideas dentro y fuera de la
organizacin.
Contacta a personas expertas en diferentes
reas que le transmitan firmeza a sus
planteamientos, para impactar positivamente
en sus interlocutores.
Se apoya en terceras personas o expertos
dentro y fuera de la organizacin, para que
respalden sus ideas y planes.
Se comunica con otras personas de
impacto en la organizacin y solicita
apoyo para alcanzar los resultados
especficos respetando los canales y
procedimientos establecidos.
Busca a personas expertas en temas o
situaciones que no maneja para prepararse y
obtener informacin acerca del mismo, con el
fin de convencer a sus interlocutores.
Utiliza su comprensin de la dinmica de los
grupos en la empresa para conseguir
compromiso total con su propuesta, alineada
a los acuerdos pautados.
Lleva a cabo acciones para mantener las
relaciones con clientes o proveedores
una vez que ha alcanzado los logros
propuestos.
Establece relaciones cordiales con sus
interlocutores una vez que cumple con sus
objetivos, manteniendo contacto y
seguimiento con sus clientes.
Llega a acuerdos alineados siempre al
negocio, mediante actitudes de negociacin,
asumiendo en sus intercambios una posicin
ganar ganar, logrando as que la otra parte
tambin obtenga alguna ganancia del
acuerdo, garantizando as las relaciones a
largo plazo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006



Creatividad. Consiste en la habilidad de innovar, de
plantear e implementar nuevas ideas y romper los
paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.





144
Niveles e indicadores


Tabla 27 Nivel B.- Aporta nuevas ideas

Indicadores Conductas esperadas
Adapta ideas conocidas a nuevas situaciones
o escenarios.
Aplica sus conocimientos a fin de
estructurar formas ms eficientes de
realizar las diversas tareas.
Idea o lleva a cabo soluciones novedosas
para problemas de gestin, de los clientes
o de su gente.
Propone ideas innovadoras para manejar
efectivamente diferentes situaciones o
escenarios, a pesar de las crticas o
negativas de otras personas.
Identifica soluciones creativas, nuevos
conceptos que redefinen procesos y
sistemas y que alcanzan excelentes
resultados.
Genera habituales espacios de discusin y
herramientas que promueven el desarrollo
de nuevas ideas, consulta opiniones y
establece mecanismos concretos para la
promocin de la mejora continua.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 28 Nivel A.- Rompe Paradigmas

Indicadores Conductas Esperadas
Introduce nuevas formas de hacer las cosas
rompiendo los paradigmas establecidos.
Visualiza nuevas formas de hacer las
cosas, que rompen paradigmas distintas a
las que se han llevado a cabo.
Disea soluciones de negocio creativas
que se anticipan a las necesidades de los
clientes, y usualmente los sorprenden y
deleitan.
Propone nuevos esquemas de pensamiento. Establece enfoques y esquemas no
existentes previamente para resolver
problemas complejos y en base a ello
desarrolla soluciones creativas efectivas.
Genera organizaciones no tradicionales,
con estructuras dinmicas y adaptables a
las necesidades del negocio, sin guiarse
por las modas o los estilos imperantes.
Apoya y propicia actividades que estimulan
la innovacin o creacin de ideas.
Idea e implementa estrategias y
herramientas destinadas a incrementar el
potencial creativo de la compaa.
Acta como promotor de la innovacin en
los procedimientos.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


145
Conocimiento del Mercado. Se trata del
conocimiento del entorno del negocio farmacutico, y la
bsqueda permanente de informacin relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y
complementar los esfuerzos hacia las actividades que
generan valor agregado, y facilitar nuevas oportunidades
de negocio.

Niveles e indicadores

Tabla 29 Nivel C.- Entiende los conceptos bsicos del negocio

Indicadores Conductas esperadas
Maneja informacin necesaria sobre el
negocio farmacutico para el desempeo de
sus funciones.
Busca y recolecta informacin bsica
necesaria para entender la dinmica del
sector farmacutico.
Conoce las ventajas y desventajas de los
productos de la organizacin, as como el
plan estratgico de la misma.
Tiene conocimiento del negocio y de sus
clientes.
Conoce y hace seguimiento de las
estrategias de comercializacin de los
productos propios de la competencia.
Comprende los aspectos claves del negocio
farmacutico, sus procesos medulares,
prioridades estratgicas, productos y
servicios.
Identifica y describe lo que la competencia y
en general el sector farmacutico est
haciendo, tanto a nivel nacional como
internacional.
Se mantiene actualizado sobre las
tendencias del mercado farmacutico.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006












146
Tabla 30 Nivel B.- Planifica y acta basndose en las tendencias del mercado

Indicadores Conductas esperadas
Est alerta ante nuevas oportunidades
que representen ganancias y toma
acciones oportunas que impactan
positivamente la organizacin.
Forma su propia opinin de las necesidades
del mercado y de las oportunidades para la
empresa.
Investiga posibles nuevos mercados.
Permanece atento a los cambios y
fluctuaciones del mercado.
Prev posibles reas de cambio en el
negocio basndose en un anlisis del
mercado.
Analiza las acciones de la competencia e
incorpora este conocimiento a su
planificacin para posicionar a la empresa.
Se anticipa a los cambios en el contexto, y
detecta oportunidades en el mercado, que
aprovecha estableciendo adecuadas
estrategias inmediatamente.
Investiga y analiza el mercado y lo relaciona
con las variables econmicas, para identificar
tendencias, amenazas y oportunidades.
Conoce el impacto de sus actividades o
responsabilidades en los resultados
globales y se asegura que sus acciones
generen el valor esperado.
Se establece objetivos a mediano y largo
plazo y con base en esto prioriza sus
acciones.
Conoce el plan estratgico de la organizacin
y se asegura que sus decisiones estn
alineadas al logro de los objetivos
organizacionales.
Hace propuestas sobre el manejo del
portafolio o para propiciar el lanzamiento
de nuevos productos en funcin a la
informacin del mercado.
Identifica y propone crear ventajas
competitivas, para elevar la calidad de la
oferta, de los servicios y superar las
expectativas.
Conoce ampliamente las caractersticas de
sus actuales y potenciales proveedores, lo
cual le permite tomar las decisiones ms
convenientes para la organizacin a la hora
de elegir.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006














147
Tabla 31 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos

Indicadores Conductas Esperadas
Impacta en los resultados u objetivos
finales gracias a los conocimientos que
posee de su rea de especialidad.
Conoce el plan estratgico de la
organizacin y sugiere modificaciones
alineadas al logro de los objetivos
organizacionales.
Conoce ampliamente los productos de la
competencia y sus ventajas y desventajas
frente a los del grupo Farma.
Incorpora los resultados de su experiencia
a su base de conocimientos y los aplica en
el contexto organizacional.
Con base en sus conocimientos presenta
propuestas de mejoramiento que favorecen a
la satisfaccin de los clientes.
Disea estrategias que otorgan valor
agregado a la organizacin y la hacen ms
competitiva en el mercado.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006



Manejo del Conocimiento. Se trata del uso
efectivo de los conocimientos tcnicos relacionados
con la posicin, adquiridos durante la formacin
acadmica o la experiencia profesional. Tiene que ver
con la adecuacin de la informacin y la aplicacin de
esos conocimientos para alcanzar los resultados.











148
Niveles e indicadores

Tabla 32 Nivel B.- Posee conocimientos tcnicos suficientes

Indicadores Conductas esperadas:
Maneja informacin bsica sobre el negocio
farmacutico
Conoce los productos de la organizacin y
sus ventajas y desventajas con relacin a
los de la competencia.
Tiene conocimiento del mercado
farmacutico al cual se dirige la
organizacin.
Resuelve problemas y lleva a cabo acciones
aplicando conocimientos tcnicos
especficos
Posee los conocimientos y habilidades
para resolver problemas relacionados con
su especialidad y su rea.
Soluciona problemas complejos, aplicando
y adaptando apropiadamente enfoques o
teoras aprendidas durante su formacin
acadmica o la experiencia profesional.
Aplica para la solucin de problemas
conceptos tcnicos asimilados
anteriormente.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


Tabla 33 Nivel A.- Agrega valor basndose en sus conocimientos

Indicadores Conductas esperadas
Impacta favorablemente en los resultados u
objetivos finales aplicando la experiencia y
los conocimientos tcnicos que posee de su
rea de especialidad
Conoce profundamente cmo manejar las
objeciones en las tareas que tiene a su
cargo.
Presenta propuestas muy elaboradas con
base en sus conocimientos, para hacer
frente a las situaciones o problemas
planteados y analiza detenidamente las
posibles consecuencias de las mismas
antes de implementarlas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006


6.5 PERFIL DEL VISITADOR MDICO DEL GRUPO FARMA

A continuacin se presenta el Perfil del Visitador Mdico definido por el Grupo
Farma de Colombia:

149
Cargo: Visitador Mdico.

Rol: Mercadeo y Ventas.

Cargo de Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.

Educacin: Profesional en reas administrativas, salud, mercadeo, e ingeniera
o similares.

Experiencia

Senior: mas de 3 aos en Visita Mdica
Estndar: Entre 1-3 aos en Visita Mdica
J unior: De 0-1 ao en Visita Mdica

Conocimientos Tcnicos

Manejo bsico de PC
Organizacin y planeacin de actividades diarias y de eventos
Vehculo (obligatorio)

Responsabilidades del Cargo:

Asegurar el cumplimiento de las funciones definidas.
Garantizar la prescripcin de los Mdicos y la recomendacin de los Dependientes
de Farmacia.
Cumplir los Indicadores de Gestin.
Mantener la confidencialidad de la informacin que reciba para el desarrollo de su
cargo.

150
Responsabilidades por Bienes y/o Valores:

Fondo de Viticos.
Elementos de Trabajo (celular, maletn, muestra mdica, material promocional,
otros).

Competencias Generales VIP:

Orientacin al logro. Nivel esperado: A
Comunicacin efectiva. Nivel esperado: A
Trabajo en equipo. Nivel esperado: B
Manejo del cambio. Nivel esperado: B
tica empresarial. Nivel esperado: A
Aprendizaje y desarrollo. Nivel esperado: B

Competencias Especficas VIP:

Impacto e influencia. Nivel Esperado: A
Creatividad. Nivel esperado: B
Conocimiento del Mercado. Nivel Esperado: C
Manejo del conocimiento. Nivel esperado: A

Objetivos del Cargo:

Asegurar la prescripcin de los productos de promocin de Grupo Farma de
Colombia en el cuerpo mdico objetivo.

Asegurar la presencia y recomendacin de productos en el punto de venta.


151
Personal a cargo: ninguno

Responsabilidades:

Planear y realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias, con el fin de
dar a conocer ventajas, caractersticas y beneficios de los productos en promocin
de Grupo Farma, para generar su prescripcin y/o recomendacin.

Implementar las estrategias de ciclo generadas por los Departamentos de
Mercadeo y Promocin con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas
fijadas para los productos en promocin a su cargo.

Mantener un ptimo nivel de conocimientos de los productos promocionados, con
el fin de brindar a los clientes un alto nivel de calidad en la informacin tcnico -
cientfica.

Apoyar y/o coordinar la logstica de los eventos dirigidos a los mdicos y
dependientes de farmacia, con el fin de garantizar la divulgacin de la informacin
de los productos en promocin y satisfaccin de los asistentes.

Cumplir y hacer seguimiento a los indicadores de gestin establecidos.

Detectar necesidades y oportunidades en el territorio, obtener informacin de la
competencia y generar planes de accin que garanticen el cumplimiento de los
objetivos planteados en DDD de los productos en promocin.

Indicadores Estndar de Gestin:

Cobertura y frecuencia de panel mdico y farmacia

152
Promedio diario de Visita Mdica dependiendo de la Lnea

Evaluacin de conocimiento mdico- cientfico

Indicadores de Medicin:

Cumplimiento mensual presupuesto de unidades estndar de los productos en
promocin del distrito.

MS del territorio frente a MS Pas en DDD de los productos en promocin.

Evolucin Trimestre Actual vs. Semestre actual.

Tabla 34 indicadores de medicin

Nombre Indicador
Cumplimiento de Cuota Ventas Reales
Cuota de Ventas
Cobertura Mdica No. Mdicos Visitados en el ciclo
Panel de Mdicos
Promedio Diario No. Mdicos Visitados en el Ciclo
Das laborados
Frecuencia de Visita No. Visitas reales por Mdico
Ciclos de Visita
Productividad por
Visitador
Ventas del Producto
No. Visitadores
Prescripciones

No. Prescripciones logradas
Prescripciones del segmento
Market Share

Valor de mi Producto * 100
Valor del Mercado
Crecimiento

Valor de mi Producto en el Perodo actual *100 -100
Valor de mi Producto en el Perodo anterior
Evolucin

Crecimiento del Producto +100 *100
Crecimiento del Mercado +100
Evaluaciones Calificacin obtenida
Estndar requerido
Fuente: los autores




153

7. METODOLOGA DE INVESTIGACIN

7.1 CLASE DE INVESTIGACIN

La presente investigacin es cualitativa-exploratoria de carcter aplicativo, en la
cual se emplea el mtodo combinado de entrevista y anlisis del rol como
investigacin primaria. Igualmente se integra con investigacin secundaria, a
partir de la bibliografa disponible sobre el perfil del Visitador Mdico.

Es importante destacar que el alcance de esta investigacin no implica
profundizar sobre las causas o razones de las respectivas competencias. Esto
sera motivo de una nueva investigacin.

7.2 CARACTERSTICAS DE LA ENTREVISTA

Como tcnica para definir el Perfil Genrico de la Industria Farmacutica, se
emple una Entrevista de tipo Estructurado-Focalizado. Igualmente, para
determinar las competencias crticas y las sub-competencias se aplic el Mtodo
DACUM, adaptado a la entrevista realizada a los Visitadores, complementando
con la visin de los expertos (Gerente de rea y Gerente de Distrito).

En la consignacin de las respuestas se emple un formato diseado para ese fin
(Anexo).

7.3 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

Hiptesis Ho: El nivel de competitividad actual de la Industria Farmacutica
demanda revisar permanentemente el Perfil del Visitador Mdico, por lo cual el
154
Grupo Farma de Colombia, a fin de desarrollar ventajas competitivas, debe
contrastar frecuentemente el perfil de sus Visitadores Mdicos frente al del Sector.

7.4 POBLACIN Y MUESTRA

7.4.1 Poblacin. La poblacin objeto de investigacin est constituida por
Visitadores Mdicos de las compaas clasificadas en las treinta (30) primeras
posiciones del mercado farmacutico en ventas (IMS, Abr-07), que tengan
operacin en la ciudad de Bogot Colombia, incluyendo al Grupo Farma de
Colombia. Igualmente se tiene en cuenta a Gerentes de Distrito tanto del Grupo
Farma, como de la Industria y al Gerente rea (Promocin) del Grupo Farma de
Colombia.

7.4.2 Muestra. Para efectos de la recoleccin de la informacin se toma una
muestra de once (11) Visitadores Mdicos, dos (2) Gerentes de Distrito y un (1)
Gerente de rea. Cabe anotar que, teniendo en cuenta el tipo de investigacin,
ms que requerir un extenso nmero de participantes, se busca la descripcin
amplia de las competencias estudiadas.

Los criterios para la seleccin de la muestra de los Visitadores Mdicos, fueron los
siguientes:

Laborar en la ciudad de Bogot, en alguno de los laboratorios clasificados en las
treinta (30) primeras posiciones del mercado farmacutico en ventas (IMS, Abr-
07), incluyendo al Grupo Farma, y contar con ms de cuatro aos de experiencia
en la industria farmacutica.

De otra parte, los Gerentes de Distrito seleccionados presentan las siguientes
caractersticas:

155
Uno de ellos labora como Gerente del Distrito Bogot en el Grupo Farma, con
experiencia de ms de 15 aos en la Industria Farmacutica, el otro pertenece a
un laboratorio clasificado en las treinta (30) primeras posiciones de la Industria y
cuenta con ms de seis aos de experiencia en su cargo.

Finalmente, se incluye al Gerente de rea del Grupo Farma, quien cuenta con una
experiencia de ms de 15 aos en la Industria Farmacutica, tiempo en el cual se
ha desempeado como Visitador Mdico, Gerente de Distrito y actualmente
Gerente de Promocin.

Seleccin de la Muestra. Esta seleccin se llev a cabo por conveniencia,
teniendo en cuenta no slo que los entrevistados cumplieran con las
caractersticas requeridas, sino tambin su disposicin de colaboracin, as como
la posibilidad de reunirse y compartir la informacin requerida.

7.5 FUENTES PARA LA OBTENCIN DE INFORMACIN

La informacin necesaria para esta investigacin se obtiene directamente de los
Visitadores Mdicos, Gerentes de Distrito y Gerente de rea, tanto del Grupo
Farma de Colombia como de las dems Compaas que se clasifican en las treinta
(30) primeras posiciones del mercado en ventas (IMS, Abr-07), con operacin en
la ciudad de Bogot. Para ello, se utiliza la tcnica de entrevista, teniendo en
cuenta que esta es una investigacin cualitativa, en la cual se pretende captar las
competencias predominantes del visitador mdico vinculado con las compaas de
mayor venta en el sector farmacutico.

En cuanto a fuentes secundarias se recurre a la Bibliografa disponible y a la
informacin suministrada por el Grupo Farma de Colombia.

156
7.6 ANLISIS DE RESULTADOS

A partir de la informacin obtenida en las Entrevistas y en la investigacin
secundaria, se integran de manera articulada las competencias identificadas, con
el propsito de definir un Perfil Genrico de la Industria Farmacutica, siguiendo
el mismo esquema del Grupo Farma de Colombia. Posteriormente se contrasta el
perfil definido por el Grupo Farma, con el encontrado en la Industria y con el
marco terico, para as definir un Perfil Sugerido.

7.6.1 Anlisis de la Informacin. Las competencias que se tienen en cuenta para
la definicin del Perfil Genrico de la Industria Farmacutica son aquellas que,
de acuerdo con las fuentes primarias y secundarias, garantizan un rendimiento
superior de los Visitadores Mdicos, alineado con el Plan Estratgico
Organizacional, produciendo un valor econmico apreciable, al tiempo que
fortalecen el compromiso y confianza de los colaboradores para con la Empresa.

Empleando el Mtodo DACUM, aplicado a una Entrevista Focalizada, tanto con
Visitadores Mdicos expertos como con sus lderes (Gerente de rea y Gerentes
de Distrito), se determinaron las Competencias Crticas, es decir aquellas
esenciales para garantizar un desempeo superior, y las Sub-Competencias, las
cuales representan competencias importantes, cuyo desarrollo apalanca el
fortalecimiento de las Competencias Crticas, permitiendo que el Visitador Mdico
lleve a cabo una adecuada gestin y sobrepase los objetivos definidos por la
Compaa.

De esta forma, las competencias descritas en el Perfil Genrico tienen una
relacin causal con los resultados esperados por la Industria Farmacutica, de
acuerdo con los Indicadores de Gestin propios del Sector.

157
Teniendo en cuenta que las competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada (Levy Leboyer), a partir de la informacin recogida en las
Entrevistas, se analiz cada una de las competencias que se requieren para el
desarrollo de actividades crticas para el Visitador Mdico, como es el caso de el
cumplimiento de responsabilidades propias del cargo, interaccin con clientes
internos/externos y cmo afrontar situaciones difciles.

Adicional a las Competencias Crticas y las Sub-competencias, a travs del
anlisis de las Entrevistas, se defini la descripcin del cargo, las
responsabilidades propias del Visitador Mdico y los Indicadores de Gestin
definidos por la Industria Farmacutica.

7.6.2 El anlisis de las Entrevistas. Se realiz siguiendo los siguientes pasos:

1. Se agrup toda la informacin obtenida en las Entrevistas, para esto se elabor
un cuadro que integra la descripcin del cargo, las responsabilidades, las
competencias y los indicadores de gestin.
2. Se estableci una relacin entre los resultados obtenidos en las entrevistas y
las competencias deseadas. Ejm: Planeacin de Visitas Mdicas
Competencia: Planeacin.
3. Se priorizaron las competencias, de acuerdo con la calificacin de importancia
de los entrevistados y la frecuencia de las mismas a lo largo de las Entrevistas,
haciendo un anlisis de su relevancia para enfrentar situaciones crticas y
lograr la misin del rol.
4. Se agregaron las competencias que son soporte de la cadena de valor de
interacciones con clientes externos/internos, de acuerdo con el contexto social.
5. Se adicionaron aquellas competencias que pueden aportar a la Autonoma.
6. Se defini un Perfil Genrico de la Industria.

158

8. RESULTADOS

A continuacin se relaciona el Perfil Gnerico del Visitador Mdico de la Industria
Farmacutica Colombiana, el cual surge como resultado del anlisis de fuentes
primarias y secundarias, tenidas en cuenta en la presente investigacin. Para la
definicin del perfil se tiene sigue la metodologa empleada por el Grupo Farma, a
fin de posteriormente realizar un comparativo entre los dos perfiles y definir un
Perfil Sugerido.

8.1 PERFIL GENRICO

8.1.1. Descripcin del Cargo

Cargo: Visitador Mdico/Delegado Mdico.

rea en la que se ubica el cargo: Comercial/ Ventas/Promocin.

Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de rea.

Nivel de Educacin: Profesional en reas administrativas de la salud.

Experiencia: Mayor a 4 aos (para el caso de los Entrevistados)

Habilidades Informticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.

Tcnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Verstil. Tcnica de
Persuacin: Problema/Necesidad, Caracterstica, Ventaja, Beneficio. Tcnicas de
Comunicacin. Tcnicas propias de cada Laboratorio.

159
Otros Estudios: Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con
Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).

Responsabilidades del Cargo:

Actualizacin permanente del Panel Mdico y de Farmacias.
Elaboracin del Plan Semanal de Visitas.
Administracin del Material Promocional.
Anlisis de la Informacin: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversin Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementacin de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Mdicos Dependientes de Farmacia.
Implementacin de la Tcnica de Ventas.
Promocin de los Productos al Cuerpo Mdico.
Capacitacin a los Dependientes de Farmacia.
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtencin de la recomendacin por parte de los Dependientes de Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Mdicos y Dependientes de Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Mdicos y Dependientes.
Inclusin de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitacin permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Accin especficos para su Zona.
Participacin activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y
Convenciones.


160
Responsabilidades por Bienes y/o Valores :

Fondo de Viticos.
Elementos de Trabajo (celular, maletn, muestras mdicas, material promocional,
palm/computador, vehculo, otros).

Descripcin general de las Competencias Crticas y Sub-Competencias.

Competencias Crticas:

- Impacto e Influencia.
- Planeacin y Organizacin.
- Orientacin al Logro.
- Comunicacin Efectiva.
- Capacidad de Negociacin.
- Conocimiento del Mercado.
- Proactividad.
- Aprendizaje y Desarrollo.
- Manejo del Cambio.
- Trabajo en Equipo.
- Creatividad.
- Manejo del Conocimiento.
- tica Empresarial.

Sub-Competencias:

- Liderazgo.
- Entusiasmo.
- Espritu Investigativo.
- Competitividad.
- Autoestima.
161
- Visin de Empresa.
- Perseverancia.
- Tenacidad.
- Actitud positiva hacia el Servicio.
- Pensamiento Analtico.
- Toma de Decisiones.
- Administracin de los Recursos.
- Orientacin al Proceso.
- Disciplina.
- Responsabilidad.

Indicadores de Gestin:

- Cumplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.
- Cobertura Mdica: >90%.
- Cobertura Farmacias: 100%.
- Promedio Diario de Mdicos: 10.
- Frecuencia de Visita a Mdicos: >90%.
- Market Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
- Crecimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
- Evolucin del DDD: >100.
- Market Share del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
- Crecimiento del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
- Evaluacin de Conocimientos: >9.0.
- Mdicos inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
- Pacientes inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

A partir de la comparacin del Perfil Genrico de la Industria Farmacutica con el
Perfil definido por el Grupo Farma de Colombia, se define el siguiente Perfil
Sugerido:
162
8.2 PERFIL SUGERIDO

8.2.1. Descripcin del Cargo:

Cargo: Visitador Mdico.

rea en la que se ubica el cargo: Promocin.

Cargo del Jefe Inmediato: Gerente de Distrito.

Nivel de Educacin: Profesional en reas administrativas de la salud.

Experiencia: Mayor a 2 aos.

Habilidades Informticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.

Tcnica de Ventas Empleada: Tcnica definida por el Grupo Farma de
Colombia. Se sugiere adicionalmente desarrollar la Tcnica del Vendedor Asesor
Verstil.

Otros Estudios: Se sugiere al Grupo Farma que, al momento de la seleccin,
tenga en cuenta los Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con
Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente, teniendo en cuenta que un porcentaje
importante de Representantes de la Industria Farmacutica cuentan con esta
capacitacin.

Responsabilidades del Cargo:

Actualizacin permanente del Panel Mdico y de Farmacias.
Elaboracin del Plan Semanal de Visitas.
163
Administracin del Material Promocional.
Anlisis de la Informacin: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversin Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementacin de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Mdicos Dependientes de Farmacia.
Implementacin de la Tcnica de Ventas.
Promocin de los Productos al Cuerpo Mdico.
Capacitacin a los Dependientes de Farmacia.
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtencin de la recomendacin por parte de los Dependientes de Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Mdicos y Dependientes de Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Mdicos y Dependientes.
Inclusin de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitacin permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Accin especficos para su Zona.
Participacin activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y
Convenciones.

Responsabilidades por Bienes y/o Valores :

Fondo de Viticos.
Elementos de Trabajo (celular, maletn, muestras mdicas, material promocional,
otros).


Descripcin general de las Competencias Crticas. A continuacin se
presentan las Competencias, que de acuerdo con la presente Investigacin, son
164
crticas para el desempeo de un Visitador Mdico Experto. Cabe anotar que
estas Competencias han sido enriquecidas con las Sub-Competencias
identificadas tanto en fuentes primarias como secundarias.

Al momento de definir cada una de las competencias se tuvo en cuenta que el
Visitador Mdico debe ser un Gerente de su Zona, por lo cual requiere desarrollar
habilidades gerenciales que le permitan asumir ese papel y ser un generador de
riqueza para su Organizacin y un verdadero transformador del Mercado.

La definicin de cada Competencia se encuentra acompaada de sus respectivos
Indicadores y Conductas Esperadas.

Tabla 35 Competencias crticas perfil sugerido

Competencias Crticas
Impacto e Influencia
Planeacin y Organizacin
Orientacin al logro
Comunicacin Efectiva
Capacidad de Negociacin
Conocimiento del Mercado
Proactividad
Aprendizaje y Desarrollo

Manejo del Cambio
Liderazgo
Auto-motivacin
Espritu Investigativo
Trabajo en Equipo
Creatividad
Manejo del Conocimiento
tica Empresarial
Fuente: Los autores

Impacto e Influencia. Es la capacidad de comunicarse e influir en los dems,
persuadirlos, y convencerlos para producir cambios y reforzar reorientar
acciones en funcin a los resultados esperados.



165
Tabla 36 Indicadores para Impacto e influencia

Indicadores Conductas esperadas
Cuida su apariencia personal y forma de
conducirse ante los dems.
Se interesa por recibir feedback de sus
compaeros acerca de su apariencia y forma
de comunicarse.
Utiliza palabras y frases adecuadas para
transmitir informacin adecundose a las
necesidades de su interlocutor, utilizando un
tono seguro que transmite firmeza en su
intervencin.
Es cuidadoso en cuanto a su forma de
conducirse a sus pares y superiores, tratando
de captar su atencin y participacin en el
logro de los objetivos.
Reconoce la importancia de formar una imagen
positiva ante los clientes.
Aprovecha sus fortalezas o
caractersticas personales para impactar
positivamente a otros.
Prepara cuidadosamente la dinmica de
persuasin, buscando informacin relevante y
el impacto de lo presentado en el desempeo
de su rea.
Reconoce en sus interacciones puntos de
acuerdo y desacuerdo para ejecutar acciones
que beneficien el logro de sus metas.

Indaga y utiliza informacin personal
para relacionarse con personas claves.
Indaga conductas, estilos y necesidades de su
interlocutor para persuadirlo y cubrir sus
objetivos.
Se prepara para utilizar los argumentos que le
permitirn tener el nivel de influencia deseado.
Tiene claro conocimiento de las posiciones,
necesidades y preocupaciones de sus pares y
dems compaeros as como de sus clientes
o proveedores, segn sea el caso y maneja
sus vnculos sobre la base de dicho
conocimiento, con la intencin de lograr el
impacto o impresin adecuados en pos del
objetivo fijado.
Hace uso de hechos y datos para
persuadir o convencer a otros.
Establece acciones de negociacin adecuadas
que le permiten generar acuerdos entre ambas
partes.
Utiliza elementos de persuasin directa,
recurriendo a informacin recabada, datos,
anlisis en una interaccin o presentacin.
Comunica y resalta los logros de su
trabajo.
Al exponer sus ideas hace nfasis en los
aspectos positivos de las mismas para
persuadir a sus interlocutores.
Utiliza sus conocimientos de la organizacin y
sus logros para buscar personas o grupos que
compren sus ideas.
166
Utiliza los recursos que estn a su
alcance para disear estrategias
persuasivas e innovadoras.
Utiliza informacin tcnica para establecer
planes de accin y estrategias que le permitan
acercarse al logro de sus objetivos.
Desarrolla su propia posicin y estrategia,
adaptando los argumentos para atraer el
inters de los dems, y obteniendo siempre
resultados beneficiosos.
Es creativo a la hora de presentar alternativas
inusuales o singulares en situaciones de
intercambio difciles, con opiniones
encontradas, logrando producir el impacto
deseado.
Establece relaciones con terceros que
pueden influir en la persona de su
inters, para lograr el contacto u objetivo
final.
Identifica y reconoce personas claves para
exponer sus necesidades, cuyo contacto
facilite el logro de sus objetivos.
Fomenta redes de apoyo estratgicas y
administra el flujo de la informacin para
apoyar e implementar ideas.
Realiza acercamientos informales con
personas claves para vender sus planes
o ideas dentro y fuera de la
organizacin.
Contacta a personas expertas en diferentes
reas que le transmitan firmeza a sus
planteamientos, para impactar positivamente
en sus interlocutores.
Se apoya en terceras personas o expertos
dentro y fuera de la organizacin, para que
respalden sus ideas y planes.
Se comunica con otras personas de
impacto en la organizacin y solicita
apoyo para alcanzar los resultados
especficos respetando los canales y
procedimientos establecidos.
Busca a personas expertas en temas o
situaciones que no maneja para prepararse y
obtener informacin acerca del mismo, con el
fin de convencer a sus interlocutores.
Utiliza su comprensin de la dinmica de los
grupos en la empresa para conseguir
compromiso total con su propuesta, alineada a
los acuerdos pautados.
Lleva a cabo acciones para mantener las
relaciones con clientes o proveedores
una vez que ha alcanzado los logros
propuestos.
Establece relaciones cordiales con sus
interlocutores una vez que cumple con sus
objetivos, manteniendo contacto y seguimiento
con sus clientes.
Llega a acuerdos alineados siempre al
negocio, mediante actitudes de negociacin,
asumiendo en sus intercambios una posicin
ganar ganar, logrando as que la otra parte
tambin obtenga alguna ganancia del acuerdo,
garantizando as las relaciones a largo plazo.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Planeacin y Organizacin. Capacidad de desarrollar actividades relacionadas
con la definicin de objetivos, metas, mtodos, tareas, tiempos, estndares
(formas deseables en como debe darse el proceso), instrumentos, indicadores
167
(formas de medicin posterior de los resultados), al tiempo que se acopian e
integran dinmica y racionalmente los recursos de una organizacin o plan, para
alcanzar resultados previstos mediante la operacin.

Tabla 37 Indicadores para planeacin y organizacin

Indicadores Conductas Esperadas
Cumple con los estndares de
Cobertura, Frecuencia y Promedio
Diario, en su labor de Visita Mdica y
Visita a Farmacias.
Planeacin ciclo a ciclo de su rutero de visitas.
Realiza su labor de Visitas de acuerdo a
planeacin.
Reporte peridico de sus Visitas a Mdicos y
Farmacias.
Administra adecuadamente los recursos
asignados por la Compaa, de acuerdo
con los lineamientos establecidos.
Manejo adecuado de Muestras Mdicas,
Tratamientos originales y obsequios
promocionales.
Uso pertinente del maletn y Ayudas Visuales.
Legalizacin de Cuentas de Gastos.
Presentacin de informes que soportan las
inversiones realizadas.
Legalizacin de Fondos de Viticos.
Evidencia una adecuada orientacin al
proceso, buscando la efectividad de su
labor.
Entrega oportuna de informes de competencia.
Cumplimiento de informes administrativos.
Puntualidad. Llegada oportuna a reuniones programadas por
la Compaa.
Inicio de sus labores diarias, de acuerdo al
horario establecido.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Orientacin al Logro. Consiste en la bsqueda permanente de la excelencia. Se
trata del compromiso y esfuerzo por obtener siempre los mejores resultados
perseverando en las acciones, asumiendo riesgos y tomando la iniciativa para
alcanzarlos.






168
Tabla 38 Indicadores para orientacin al logro

Indicadores Conductas Esperadas
Se asegura de la efectividad de los
procedimientos, y los recursos
necesarios para alcanzar los
resultados

Verifica que los materiales para hacer su trabajo
estn completos.
Verifica el buen funcionamiento de la maquinaria
de trabajo.
Conoce cuales son las normas y los
procedimientos para realizar su trabajo.
Manifiesta satisfaccin por el logro
alcanzado
Expresa y transmite el agrado que le causa el
cumplimiento de las metas.
Muestra complacencia cuando concluye el
compromiso adquirido logrando los resultados
esperados.
Destaca los aspectos positivos de las
situaciones a pesar de las dificultades,
para auto motivarse

No percibe las dificultades que se le presentan
(material insuficiente, fallas tcnicas o situaciones
imprevistas) como obstculos sino como retos
para mejorar el desempeo.
Persiste en el logro de sus resultados venciendo
obstculos y manteniendo la energa en la tarea
para concluir los objetivos.
Se muestra seguro de s mismo y de
sus planteamientos

Se conduce con naturalidad en presentaciones
ante su jefe directo.
Est dispuesto a realizar trabajos no habituales en
sus tareas.
Propone mejoras en los procedimientos de trabajo
confiando en su criterio.
Se percibe a s mismo como una persona muy
competente y capaz, cree en s mismo.

Toma en cuenta los tiempos
involucrados en la ejecucin de las
actividades y genera acciones para
alcanzar la meta

Cumple con los tiempos establecidos en la
ejecucin de las actividades
Entrega su trabajo a tiempo
Cumple con lo que se le pide y se enfoca en los
objetivos establecidos
Se compara con otros para
establecer oportunidades de mejora
y parmetros de excelencia

Contrasta sus resultados con los obtenidos por sus
compaeros del departamento o de otros
departamentos para identificar reas de mejora de
su trabajo.
Evala constantemente su desempeo, de acuerdo
a los objetivos de su rea y de la Empresa para
compararlos con otras reas empresas del sector
farmacutico.
Muestra el deseo de ser el mejor, con soluciones
ganadoras y lograr resultados superiores a lo
esperado.
Evala propuestas o sugerencias de mejora y
adopta aquellas que implican mejoras en la
eficiencia de su trabajo.

169
Se asegura de la calidad de sus
resultados antes de compartirlos con
terceros

Revisa su trabajo antes de presentarlo a otros.
El resultado de su trabajo presenta pocos errores y
se ajusta a lo exigido.
Demuestra preocupacin por el impacto de sus
acciones.
Evala sus acciones y corrige sus procesos antes
de compartirlos con terceros, para lograr los
resultados esperados.
Acumula pequeos logros
consecutivos para alcanzar metas de
gran alcance
Planifica y estructura su trabajo de manera que va
cumpliendo metas a corto plazo hasta concretar la
meta final.
Lleva un seguimiento de sus metas y toma las
medidas necesarias para asegurar su
cumplimiento.
Establece prioridades para alcanzar
los resultados sin descuidar ninguna
de las metas establecidas

Identifica los aspectos crticos de una situacin
Disea e instrumenta prcticas sencillas y
equilibradas para alcanzar los resultados.
Planifica y organiza el orden en que deben ser
llevadas a cabo las tareas propias y de su rea
eficientemente.
Responde en los plazos establecidos y con calidad
a los objetivos propuestos.

Participa en ambientes competitivos,
en donde pone a prueba su talento y
habilidades

Asume riesgos personales significativos para lograr
metas de alto impacto
Establece para s objetivos realistas y desafiantes
por encima de los estndares de la organizacin y
hace lo mismo con su equipo de trabajo.
Sugiere estrategias, tomando en
cuenta las de sus competidores, y
hace seguimiento para asegurarse de
alcanzar objetivos y generar ventajas
competitivas

Hace cambios especficos en el sistema o en sus
propios mtodos de trabajo (encuentra formas ms
rpidas, menos costosas o ms eficientes, mejora la
calidad en las cosas o satisfaccin al cliente)
Optimiza los recursos humanos, materiales y
financieros y alinea sus acciones con las prioridades
estratgicas de la empresa.
Crea un ambiente organizacional que estimule la
mejora continua del servicio y la orientacin a la
eficiencia
Disea mecanismos de control que comparte con
las dems reas de la organizacin, para verificar el
avance hacia las metas, cerciorarse de que los
objetivos y resultados esperados se estn
alcanzando y realizar las correcciones necesarias.




170
Asume riesgos en situaciones lmite
basndose en sus propios
conocimientos o en datos confiables, y
tomando en cuenta la posible
ganancia o resultados a obtener.
Confa en sus capacidades y habilidades, est
seguro de que puede afrontar una determinada
situacin.
Aporta soluciones de alto valor agregado para la
organizacin.
Orienta el cumplimiento de sus metas considerando
los posibles beneficios y la rentabilidad del negocio.
Re-plantea escenarios y hace
modificaciones en las estrategias y los
planes de accin cuando surgen
obstculos para el logro de los
objetivos.

Busca soluciones adecuadas a situaciones
complejas que requieren una modificacin en los
procesos o servicios, con el fin de descubrir
necesidades o requerimientos fuera de lo planeado.
Supera los obstculos y realiza repetidos intentos
por alcanzar los objetivos, mantenindose firme en
un proyecto hasta alcanzarlo.
Modifica el sistema o sus mtodos de trabajo para
conseguir mejoras en el rendimiento propio y de sus
colaboradores, con el fin de cumplir las metas
planteadas
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Comunicacin Efectiva. Se trata de la habilidad para escuchar con atencin y
transmitir mensajes en forma coherente de manera verbal o escrita. Implica la
posibilidad de adaptar el lenguaje a diferentes audiencias o interlocutores.

Tabla 39 Indicadores para comunicacin efectiva

Indicadores Conductas Esperadas
Escucha con atencin Escucha con esmero los planteamientos de sus
compaeros.
Mantiene contacto visual con la persona que le
transmite la informacin
Usa gestos y frases que expresen al
interlocutor que est entendiendo el
mensaje
Afirma con cdigos de comunicacin no verbal
(postura corporal, gestos, expresin facial) que esta
comprendiendo el mensaje de su interlocutor.
Afirma con la cabeza que comprende el mensaje.
Emite frases que le permiten comunicar a sus
interlocutores la Comprensin de su mensaje.
Expresa oralmente las ideas, de
forma clara y precisa, a equipos o
individuos
Expone sus opiniones con claridad cuando
corresponde, en reuniones o en los momentos que
se le solicita.
Transmite adecuadamente sus ideas oralmente.
Demuestra seguridad para expresar sus opiniones.
Suministra informacin asegurando el correcto fluir
de la misma.



171
Da oportunidad para que se realicen
preguntas una vez que se termina
un mensaje o una comunicacin.
Da retroalimentacin cuando se le requiere.
Crea un espacio para que los interlocutores aclaren
dudas, emitan opiniones o sugerencias con respecto
al tema.
Mantiene contacto visual con la
persona con la cual est
intercambiando informacin
Fija la mirada a su interlocutor en seal de inters.
Hace preguntas para asegurarse de
captar la informacin con precisin
Realiza preguntas y trata de decir con sus propias
palabras lo que entiende sobre lo que los otros estn
expresando, a fin de verificar si realmente est
comprendiendo la situacin de stos.
Formula preguntas dirigidas al centro de los
problemas.

Defiende sus puntos de vista u
opiniones de manera objetiva y
oportuna cuando est en desacuerdo
con alguna situacin

Utiliza argumentos basados en hechos verdicos,
anlisis y datos para sustentar su planteamiento.
Expone las ideas que planea comunicar, an
cuando es obstaculizado o presionado y no
responde a aquello que no ha planeado ni desea
decir.
Capta el lenguaje no verbal Puede percibir sentimientos y emociones en su
interlocutor a travs de su postura corporal, sus
gestos, su expresin facial, etc.
Se fija en su interlocutor en la forma de saludar y
dar la mano, en el tono de la voz, los gestos de
manos y brazos.
Parafrasea (Repite las palabras o
frases de sus interlocutores) para
verificar el mensaje

Reformula el planteamiento para asegurarse que
comprendi el mensaje su interlocutor.
Organiza mentalmente la informacin brindada por
su interlocutor y verifica que el mensaje que desea
transmitir haya sido comprendido correctamente.
Adapta su lenguaje a diferentes
audiencias, con el objetivo de lograr
efectivamente la transmisin del
mensaje

Se expresa con claridad y precisin, adecuando su
discurso al estilo y capacidad de comprensin de
cada interlocutor.
Ajusta su lenguaje a la terminologa, caractersticas
y necesidades de su interlocutor o el grupo con el
cual est interactuando.
Distribuye la informacin pertinente dirigindola a
cada interesado de acuerdo con su rea de accin.
Utiliza adecuadamente el lenguaje
corporal en las situaciones de
intercambio de informacin
Sus gestos son coherentes con el mensaje
transmitido oralmente.
No evidencia signos gestuales que puedan
interferir o distraer la atencin y captacin del
mensaje por parte del interlocutor.
Elabora correctamente
comunicaciones escritas
Hace presentaciones eficaces por escrito con
concisin y claridad.
Maneja las reglas adecuadas del lenguaje y
ortografa.
Es capaz de priorizar y sintetizar la informacin por
escrito, redactando correctamente.
172
Elabora correctamente comunicaciones
escritas a nombre de la empresa dirigidas a
clientes y proveedores
Maneja adecuadamente las reglas de
ortografa, gramtica, sintaxis.
Ajusta la terminologa a las caractersticas
y necesidades del cliente y/o proveedores.
Orienta y apoya la construccin de mensajes
claros y precisos
Brinda ideas y herramientas a sus
compaeros para facilitar la comprensin
y exposicin de los mensajes.
Ofrece retroalimentacin para ayudar a
sus colaboradores y pares a comunicar
sus ideas en forma clara, eficiente y fluida.
Ayuda a los compaeros a mejorar sus
habilidades comunicacionales
Facilita el aprendizaje de habilidades
comunicacionales.
Brinda ideas y herramientas para el
desarrollo de las habilidades
comunicacionales.
Apoya la comunicacin abierta entre
todos, generando espacios habituales
para el encuentro y para que se comparta
la informacin relevante a fin de mejorar
el funcionamiento del equipo de trabajo.
Se muestra dispuesto a promover eventos
o actividades de capacitacin para
enriquecer el modo de vincularse y
comunicar de sus colaboradores.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Capacidad de Negociacin. Habilidad para establecer relaciones con otras
personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y
poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para las dos partes.











173
Tabla 40 Indicadores para Capacidad de Negociacin

Indicadores Conductas Esperadas
Obtiene Negociaciones gana-gana, tanto
con clientes externos como con clientes
internos.
Se siente cmodo negociando.
Contempla la negociacin como un desafo.
Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar
de alcanzar un buen acuerdo.
Transmite confiabilidad a lo largo de la
negociacin.
Establece relaciones comerciales a largo
plazo.
Tiene claridad sobre quienes son sus clientes
con mayor potencial de desarrollo.
Implementa planes de Marketing Relacional
con sus clientes Pareto.
Muestra facilidad para entablar relaciones
personales estables, generando una
atmsfera de confianza.
Obtiene negocios que le garantizan
rentabilidad a la Compaa.
Conoce las necesidades de su cliente y
establece un contraste adecuado con los
objetivos de la Organizacin
Tiene ideas muy claras, es suave en las
formas, pero firme en sus ideas, alineado
con los requerimientos de la Compaa.
Se prepara adecuadamente para afrontar la
negociacin.
Conoce con precisin las caractersticas de
su oferta.
Contrasta su oferta con la de la competencia.
Presenta una oferta que satisface
adecuadamente las necesidades del cliente.
Sabe decir NO Se siente seguro de su posicin.
No se deja intimidar por la otra parte.
Sabe mantener la calma en situaciones de
tensin.
Preserva los intereses de la Organizacin.
Toma de decisiones Se muestra firme ante el cliente.
Es capaz de dar respuesta a las condiciones
de la negociacin.
Sabe establecer lmites en la negociacin.
Soluciona los problemas. Propone nuevas
formas de accin que favorezcan a las dos
partes.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Conocimiento del Mercado. Se trata del conocimiento del entorno del negocio
farmacutico, y la bsqueda permanente de informacin relacionada con
tendencias de mercado, con la finalidad de concentrar y complementar los
esfuerzos hacia las actividades que generan valor agregado, y facilitar nuevas
oportunidades de negocio.
174
Tabla 41 Indicadores para conocimiento del mercado

Indicadores Conductas esperadas
Maneja informacin necesaria sobre el
negocio farmacutico para el desempeo de
sus funciones.
Busca y recolecta informacin bsica
necesaria para entender la dinmica del
sector farmacutico.
Conoce las ventajas y desventajas de los
productos de la organizacin, as como el
plan estratgico de la misma.
Tiene conocimiento del negocio y de sus
clientes.
Conoce y hace seguimiento de las
estrategias de comercializacin de los
productos propios de la competencia.
Comprende los aspectos claves del negocio
farmacutico, sus procesos medulares,
prioridades estratgicas, productos y
servicios.
Identifica y describe lo que la competencia y
en general el sector farmacutico est
haciendo, tanto a nivel nacional como
internacional.
Se mantiene actualizado sobre las
tendencias del mercado farmacutico.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Proactividad: Capacidad de anticiparse a los hechos y cambiar el rumbo de los
mismos.

Tabla 42 Indicadores para proactividad

Indicadores Conductas esperadas
Toma la iniciativa para anticiparse al
cambio.
Presenta planes de accin, para su zona, que
respondan a las oportunidades o amenazas
que presenta el Mercado.
Analiza las acciones de la competencia y
propone actividades que permitan superar
sus estrategias.
Se mueve a la velocidad del Mercado. Conoce la dinmica del Sector y responde de
manera adecuada, generando ventajas
diferenciales competitivas.
Visualiza los retos actuales y futuros y se
prepara adecuadamente para asumirlos.
Aprende constantemente de la
experiencia para seguir innovando.
Toma en cuenta resultados de estrategias
y/o tcticas desarrolladas en el pasado, al
momento de proponer innovaciones.
Observa a los expertos a fin de capitalizar
sus xitos y exponer ideas superiores.


175
Persevera en sus propuestas. No se desanima cuando sus ideas son
rechazadas. Mantiene el entusiasmo y lo
intenta nuevamente.
Supera obstculos hasta implementar planes
innovadores.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Aprendizaje y Desarrollo. Se trata del inters permanente por el aprendizaje, ya
sea a travs de entrenamientos formales, o a travs de la experiencia y la
indagacin de informacin, que permita adquirir nuevas conductas, habilidades y
conocimientos para impactar positivamente en los resultados del trabajo.

Esta competencia requiere combinar la capacidad para analizar datos, para
autoevaluarse objetivamente, y para buscar retroalimentacin sobre sus acciones.


Tabla 43 Indicadores para aprendizaje y desarrollo

Indicadores Conductas esperadas
Descompone informacin en partes para
su comprensin y anlisis

Separa problemas o situaciones en las
partes que lo componen, analizando
relaciones, causas probables de eventos o
diversas consecuencias de accin.
Puede organizar informacin relevante para
la resolucin de los temas a su cargo.
Asocia contenidos, compara informacin,
y deduce resultados para generar
conclusiones

Identifica relaciones de causa-efecto entre
datos no muy complejos.
Analiza las relaciones existentes entre
algunas partes de un problema o situacin
y establece la relacin causa efecto.
Hace comparaciones entre hechos,
situaciones y datos para establecer una
secuencia lgica
Establece relaciones entre datos numricos
y abstractos que permitan explicar y
resolver problemas.
Hace un anlisis del por qu un proceso y
no el otro y Prepara su estrategia de
influencia.
Es capaz de seguir y ejecutar
instrucciones secuencia lgica
Establece un orden de importancia bsico
de la informacin de acuerdo a lo que se le
exige.
Puede organizar informacin para la
resolucin de los temas a su cargo bajo las
directrices dadas.


176
Rectifica oportunamente ante las
equivocaciones
Modifica su comportamiento una vez que
identifica que ha cometido un error.
Corrige problemas basndose en el
anlisis de la informacin.

Rectifica oportunamente asumiendo
pblicamente sus errores
No tiene miedo a equivocarse en pblico al
mismo tiempo que es capaz de enmendar
su error.
Reconoce ante los dems cuando comete
equivocaciones y es capaz de modificar su
conducta.
Incorpora en su conducta regular las
nuevas habilidades aprendidas
Acepta retos y asume nuevas
responsabilidades que le ayuden a
fortalecer su desarrollo.
Acepta crticas por parte de sus pares,
superiores y colaboradores y las pone en
prctica con celeridad.
Est consciente de sus habilidades y de
cmo pueden agregar valor a su trabajo
Es sensato y atinado a la hora de identificar
lo importante de la informacin que maneja.
Critica su desempeo atinadamente y se
autoexige mejoras, con el objetivo de dar lo
mejor de s en las tareas asignadas por sus
superiores
Conoce sus debilidades y cmo pueden
impactar en los resultados de su trabajo
Revisa su desempeo en cuanto a
resultados y comportamientos efectivos y no
efectivos e identifica sus fortalezas y reas
de mejora de acuerdo a las expectativas del
cargo que ocupa.
Identifica su potencial y se acomoda dentro
del equipo para realizar tareas que pueda
desarrollar.
Utiliza sus experiencias como fuentes de
aprendizaje
Aprende de sus errores y no tiene miedo a
equivocarse, con tal de aprender y crecer.
Ante las nuevas situaciones que se le
presentan aprovecha los conocimientos
adquiridos para adecuarlos y ponerlos en
prctica.
Aplica su conocimiento a los procesos de su
rea, agregando valor a los resultados de la
organizacin.

Se interesa por adquirir nuevos
conocimientos a travs de la experiencia
Pregunta, consulta y busca apoyo para
continuar creciendo en nuevas tcnicas y
conocimientos.
Busca constantemente formas de aprender,
obtener nuevos conocimientos y
habilidades para hacer mejor su trabajo.
Pide a otras personas que conocen de
temas que no domina, que le enseen.

177
Se propone para nuevas tareas,
actividades o proyectos que impliquen la
adquisicin de nuevas habilidades
Busca activamente diversas actividades de
desarrollo que le permiten apuntalar sus
fortalezas y superar sus debilidades.
Incluye cursos y entrenamientos formales
que lo ayuden a desempear mejor su
trabajo.
Se actualiza respecto de las ltimas
metodologas y prcticas de su
especialidad y se fija nuevas metas de
aprendizaje.
Amplia sus conocimientos ms all de su
rea de trabajo inmediata.
Suministra informacin a otras personas
para incrementar sus conocimientos
Detecta y distribuye informacin
actualizada pertinente entre el personal.
Comparte sus conocimientos con pares,
superiores y colaboradores, esta disponible
para ser consultado.
Orienta y da sugerencias atinadas a sus
superiores y pares para estar actualizados
tanto en herramientas de gestin como en
conocimientos, adelantndose a futuros
escenarios que requieran de mayores
exigencias.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Manejo del Cambio: Es la capacidad de adaptar el comportamiento ante cambios
en el entorno, manteniendo la calidad en los resultados del trabajo. Involucra
entender a diversas personas y situaciones, ajustar acciones o conductas propias,
y proponer alternativas y estrategias para anticiparse a los cambios futuros.

Tabla 44 Indicadores para Manejo del cambio

Indicadores Conducta Esperada
Se muestra dispuesto a escuchar y valorar
otros puntos de vista o argumentos para
mejorar los resultados de su trabajo

Escucha con atencin el punto de vista de
sus compaeros y lo demuestra con su
postura corporal, el contacto visual, su
expresin facial, etc.
Indaga, pregunta sobre las sugerencias,
planteamientos, herramientas tecnolgicas
y procedimientos de los dems para ver que
puede adoptar y as tener un mejor
desempeo.
Toma en cuenta las propuestas de los
dems como posibles soluciones a
situaciones determinadas.

178
Acepta los cambios para mejorar los
resultados de su trabajo

Es capaz de adaptarse a cambios en el
equipo, personas y a limitaciones de
recursos, manteniendo y logrando los
resultados esperados.
v Su postura es abierta y flexible a los
cambios en los lineamientos de las tareas.
Mantiene su disposicin al cambio aunque
ste afecte sus expectativas iniciales

Incorpora ideas o criterios distintos a los
propios a sus esquemas de trabajo.
Acepta y aprecia propuestas diferentes a
las propias provenientes de sus pares,
colaboradores o superiores.
Valora las perspectivas de otros.
Comprende y expresa su estado de nimo y
el de las dems personas y como ste puede
influir en los resultados de su trabajo

Siempre est atento y evita reaccionar
impulsiva o negativamente, a fin de no
afectar a su equipo ni su propio trabajo.
Se esfuerza por no generar oposicin u
hostilidad cuando l o su equipo trabajan en
situaciones crticas.
Consulta cuando tiene dudas a fin de actuar
de acuerdo con el grado de moderacin que
se requiere en nuevas situaciones.

Se adapta rpidamente a los nuevos
procedimientos de trabajo o nuevas
herramientas tecnolgicas

Asimila con rapidez los nuevos
conocimientos requeridos e implementa los
nuevos procedimientos y herramientas a su
trabajo cotidiano.
Acepta nuevas responsabilidades, tratando
de satisfacer las expectativas propias y de
la organizacin.
Emprende acciones concretas para rectificar
cuando cambia la planificacin o cuando se
da cuenta que est defendiendo una postura
equivocada

Promueve cambios de procesos, servicios o
relaciones, de acuerdo con lo que requieran
nuevas situaciones.
Identifica cuando un procedimiento o
metodologa de trabajo no est dando los
mejores resultados y lo modifica.
Identifica en s mismo sntomas o
sensaciones de estrs o presin, y mantiene
la calma ante situaciones crticas

Logra el control de sus emociones y
responde de manera calmada aun cuando
la tensin es continua, sin perder el foco en
los resultados.
Percibe los cambios como un crecimiento y
los acepta de buen agrado.
Culmina sus tareas o actividades, a pesar de
sentirse incmodo o presionado por la
situacin de cambio

Sin importar cuanto es la tensin o la
presin ejercida logra culminar sus tareas,
aplicando las normas y polticas pertinentes
segn cada situacin.
Responde adecuadamente a sus tareas o
adapta soluciones conocidas frente a
nuevas situaciones, a pesar de que ciertos
factores lo presionen emocionalmente
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

179
Liderazgo. Es la capacidad para inspirar una visin compartida desarrollando el
potencial de los asociados de valor y logrando que el plan estratgico se cumpla.

Tabla 45 Indicadores para Liderazgo

Indicadores Conductas esperadas
Inspira tanto a clientes externos como
internos.
A travs de sus acciones y comportamiento
motiva a otros a acompaarlo en el desarrollo
de planes y logro de objetivos conjuntos.
Es ejemplo permanente de responsabilidad,
trabajo, disciplina y colaboracin.
Pone en accin estrategias y tcticas, en su
zona, de forma tan dedicada y efectiva que
logra el respaldo y apoyo de actores claves
en este proceso.
Establece relaciones de confianza que
ofrecen beneficios de ganancia para todas
las partes involucradas.
Logra sintona con todos aquellos que estn
relacionados con su labor.
Consigue una respuesta armnica de
manera individual y colectiva
Posee una visin clara de la Organizacin y
de su papel.
Conoce y comparte la Visin de la
Organizacin.
Contribuye a encontrar sentido, tanto para s
mismo como para los dems, alrededor una
misin clara.
Moviliza a otros hacia un fin comn.
Impacta con sus palabras y acciones. Trata con amabilidad y respeto a otros, sin
perder la asertividad en sus palabras y
acciones.
Es claro y preciso en sus apreciaciones,
inspirando credibilidad en todo lo que hace.
Auto-gestin Muestra un compromiso constante consigo
mismo y con los dems.
Persigue permanentemente la eficacia y la
eficiencia en todo lo que hace.
Garantiza resultados con sin supervisin.
Modela los valores corporativos Sus comportamientos son coherentes y
apoyan los principios estratgicos
organizacionales.
Su desempeo contribuye a alcanzar los
objetivos corporativos.
Fuente: Los Autores

Auto-motivacin. Es la capacidad de mantener el nivel de motivacin en un
estado ptimo, independientemente de las circunstancias.


180
Tabla 46 Indicadores para automotivacin

Indicadores Conductas esperadas
Seguridad en s mismo Se considera capaz y eficiente.
Causa una impresin positiva en los dems.
Defiende asertivamente sus opiniones y
posiciones.
Conoce sus oportunidades de mejora y se
esfuerza por superarse.
Es entusiasta. Muestra una actitud positiva en cada una de
sus acciones.
Mantiene un buen nimo an en
circunstancias adversas.
Asume los fracasos como enseanzas.
Persevera en la consecucin de sus
objetivos, a pesar de los obstculos y los
contratiempos.
No se deja influenciar negativamente. Descubre en cada dificultad una oportunidad
de xito.
Desarrolla planes de accin que le permitan
sobrepasar las adversidades.
Reconoce que los rechazos, en el rea
comercial, son respuestas (actitudes)
normales del cliente, las cuales debe
manejar empleando la Tcnica de Ventas.
Corta y evita promover el canal de rumor
secreto que genere conflictos en la
organizacin.
Se anticipa a las dificultades. Se prepara adecuadamente a fin de
minimizar las situaciones de conflicto.
Estudia con anticipacin las caractersticas
de sus clientes, compaeros, competidores,
mercado, para responder adecuadamente a
sus requerimientos.
Fuente: Los Autores

Espritu Investigativo. Capacidad para emprender una bsqueda permanente del
conocimiento y de la informacin a partir de la investigacin de tendencias, datos,
mtodos, experiencias, publicaciones y todas las fuentes posibles personales
interpersonales y externas.




181
Tabla 47 Indicadores para espritu investigativo

Indicadores Conductas esperadas
Obtiene informacin actualizada. Est atento a comentarios, recomendaciones
y sugerencias provenientes de sus clientes,
relacionadas con tendencias y
comportamiento del Mercado y de la
competencia.
Consulta fuentes de datos secundarios,
estudios y publicaciones en bsqueda de
nuevas metodologas para aplicar a su
trabajo y propone innovaciones.
Investiga. Realiza investigaciones exploratorias,
entrevistas y otras formas de obtencin de
informacin, para lograr datos que le permitan
proponer soluciones creativas a los
problemas existentes.
Analiza la informacin objetivamente. Analiza la Informacin objetivamente.
Revisa, evala y analiza la informacin
disponible para lograr identificar causas de
los problemas y sus relaciones basndose
en hechos y datos.
Formula preguntas. Formula hiptesis y genera preguntas para
resolver problemas.
Fuente: Los Autores

Trabajo en Equipo: Es la habilidad para establecer alianzas y trabajar
conjuntamente con otras personas en funcin de los objetivos organizacionales.
Implica conciliar las diferencias individuales y los estilos personales para alcanzar
las metas del equipo.
















182
Tabla 48 Indicadores para trabajo en equipo

Indicadores Conducta Esperada
Invierte tiempo en realizar actividades con otras
personas para garantizar el logro de los
objetivos comunes


Est siempre dispuesto al intercambio de
informacin con los miembros de su equipo.
Mantiene su nivel de rendimiento en tareas
que requieren de relaciones interpersonales
ms fluidas que lo habitual.
Se comunica permanentemente con sus
compaeros actualizndolos sobre cambios en
el entorno interno o externo que pueden afectar
el trabajo

Est atento a la informacin que se
necesita para el logro del objetivo comn,
de la tarea asignada a su rea y s se
encuentra dentro de sus posibilidades la
aporta sin demoras.
Mantiene informados a los compaeros
sobre asuntos que pueden ser de inters
mutuo.
Respeta y apoya las decisiones tomadas por el
equipo

Permanece solidario con su equipo de
trabajo incluso en situaciones complejas.
Trabaja en los proyectos del rea
cumpliendo las expectativas planteadas.
Cumple con los compromisos pactados con
el equipo en tiempo y forma.

Resuelve problemas especficos a travs de
intercambios de experiencias y aprovechando
las fortalezas de cada miembro del equipo
Identifica las fortalezas de sus compaeros
que pueden ser tiles de acuerdo con el
proyecto que se est trabajando grupalmente
y en funcin de ello distribuye las tareas para
asegurar el cumplimiento del objetivo en
comn.
Toma en consideracin el punto de vista y
experiencias pasadas de sus compaeros
con el fin de utilizarlas como referencia a la
hora de confrontar una situacin especfica.
Da la prioridad correcta a las tareas que
afectan el trabajo de otros
Coopera con las dems reas,
proveyndolas de los conocimientos y la
informacin necesaria para el cumplimiento
de sus objetivos en el momento oportuno.
Se preocupa por lograr consenso y cuida de
que no se impongan modalidades de trabajo
arbitrariamente.
Se relaciona con personas de otras reas del
Grupo Farma para alcanzar los resultados de
su trabajo
Facilita la comunicacin y el anlisis de ideas
y busca apoyo en otros miembros de la
organizacin con el fin de adecuarse a los
resultados esperados.
Conoce a quien debe acudir para solicitar
informacin en otras reas de la
organizacin.
Ofrece ayuda espontnea a sus compaeros,
en rea donde posee experiencia y en
ocasiones que lo exige la dinmica de su
trabajo.
183
Creatividad. Consiste en la habilidad de innovar, de plantear e implementar
nuevas ideas y romper los paradigmas establecidos para el logro de los objetivos.

Tabla 49 Indicadores para creatividad

Indicadores Conductas esperadas
Adapta ideas conocidas a nuevas
situaciones o escenarios.
Aplica sus conocimientos a fin de estructurar
formas ms eficientes de realizar las
diversas tareas.
Idea o lleva a cabo soluciones novedosas
para problemas de gestin, de los clientes o
de su gente.
Propone ideas innovadoras para manejar
efectivamente diferentes situaciones o
escenarios, a pesar de las crticas o
negativas de otras personas.
Identifica soluciones creativas, nuevos
conceptos que redefinen procesos y
sistemas y que alcanzan excelentes
resultados.
Genera habituales espacios de discusin y
herramientas que promueven el desarrollo de
nuevas ideas, consulta opiniones y establece
mecanismos concretos para la promocin de
la mejora continua.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

Manejo del Conocimiento. Se trata del uso efectivo de los conocimientos
tcnicos relacionados con la posicin, adquiridos durante la formacin acadmica
o la experiencia profesional. Tiene que ver con la adecuacin de la informacin y
la aplicacin de esos conocimientos para alcanzar los resultados.



















184
Tabla 50 Indicadores para manejo del conocimiento

Indicadores Conductas esperadas:
Maneja informacin bsica sobre el negocio
farmacutico
Conoce los productos de la organizacin y
sus ventajas y desventajas con relacin a
los de la competencia.
Tiene conocimiento del mercado
farmacutico al cual se dirige la
organizacin.
Resuelve problemas y lleva a cabo acciones
aplicando conocimientos tcnicos
especficos
Posee los conocimientos y habilidades
para resolver problemas relacionados con
su especialidad y su rea.
Soluciona problemas complejos, aplicando
y adaptando apropiadamente enfoques o
teoras aprendidas durante su formacin
acadmica o la experiencia profesional.
Aplica para la solucin de problemas
conceptos tcnicos asimilados
anteriormente.

Impacta favorablemente en los resultados u
objetivos finales aplicando la experiencia y
los conocimientos tcnicos que posee de su
rea de especialidad
Conoce profundamente cmo manejar las
objeciones en las tareas que tiene a su
cargo.
Presenta propuestas muy elaboradas con
base en sus conocimientos, para hacer
frente a las situaciones o problemas
planteados y analiza detenidamente las
posibles consecuencias de las mismas
antes de implementarlas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

tica Empresarial. Consiste en conocer, cumplir y promover las normas internas,
y las regulaciones legales, morales, sociales, y organizacionales valoradas dentro
del Grupo Farma, con la finalidad de alcanzar los resultados organizacionales en
funcin de los estilos respetados internamente. Implica alinear los valores
personales, con los valores organizacionales.









185
Tabla 51 Indicadores para tica empresarial

Indicadores Conductas esperadas
Utiliza los materiales y equipos para ejecutar
actividades o cumplir objetivos del Grupo
Farma.
Respeta las pautas de accin que le
impone la organizacin.
No utiliza los recursos materiales de la
empresa para otras actividades que no
estn vinculadas con la organizacin.
Asegura el resguardo de la informacin
confidencial.
Establece relaciones interpersonales
estables y francas que generen
confidencialidad, confianza, adhesin y
compromiso con los lineamientos de la
organizacin.
No ofrece informacin acerca de los
productos a personas ajenas a la
organizacin.
Respeta y cumple las normas establecidas por
la organizacin.
Cumple las normas e instrucciones
establecidas dentro de su equipo de
trabajo.
Dirige sus acciones al cumplimiento de
los objetivos del grupo.

Cumple con los acuerdos establecidos Cumple y hace cumplir las pautas de
trabajo establecidas por la organizacin.
Ejecuta acciones y toma decisiones que
beneficien el cumplimiento de las
normas establecidas.
Emplea argumentos basados en hechos y
datos confiables para informar y/o convencer a
otros
Al ofrecer informacin expresa todos los
aspectos relacionados con la misma, sin
omitir elementos ni utilizar hechos que
justifiquen sus acciones.
Hace referencia a los aspectos positivos
y a los aspectos a mejorar de sus
trabajos sin ocultarlo a los otros para
obtener algn beneficio.
Pasa por encima de sus prejuicios para
relacionarse con sus compaeros
Dentro del equipo no crea diferencias
entre l y sus compaeros, sino que es
capaz de interactuar positivamente y
lograr buenos resultados.
Establece relaciones constructivas sin
emitir juicios de valor que afecten sus
relaciones interpersonales.









186
Reconoce en forma equitativa los logros
alcanzados por otros
Felicita a sus compaeros cuando
obtienen buenos resultados.
Reconoce los logros de sus compaeros
a pesar de que pertenezcan a otra lnea
de producto o sean de zonas diferentes.

Defiende los intereses de la organizacin. Reconoce las situaciones que no
favorecen el cumplimiento de objetivos
de la empresa y ejecuta acciones que se
dirijan al cumplimiento de los mismos.
Identifica los riesgos que puede sufrir la
empresa ante determinadas situaciones
y busca soluciones que neutralicen su
accin.
Toma decisiones basadas en fuentes de
informacin confiable, y en principios y valores
del Grupo Farma.
Establece su plan de trabajo basndose
en los valores de la empresa.
Prioriza sus acciones tomando en cuenta
las necesidades de la empresa o de su
equipo de trabajo, con el fin de favorecer
el logro de sus metas.
Fuente: Manual de Competencias VIP, Grupo Farma, 2006

8.2.2 Indicadores de Gestin:

Cumplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.
Cobertura Mdica: >90%.
Cobertura Farmacias: 100%.
Promedio Diario de Mdicos: 10.
Frecuencia de Visita a Mdicos: >90%.
Market Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Crecimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Evolucin del DDD: >100.
Market Share del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Crecimiento del Close Up: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Evaluacin de Conocimientos: >9.0.
Mdicos inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
Pacientes inscritos en el Programa: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.
187
8.2.3 Justificacin del Perfil Sugerido. Teniendo en cuenta que el Perfil que se
sugiere en la presente investigacin es fruto del anlisis minucioso de importantes
fuentes primarias y secundarias, consideramos que su implementacin representa
un aporte clave para los procesos de Seleccin, Formacin, Promocin y
Desarrollo que adelanta el Grupo Farma de Colombia, puesto que responde a las
exigencias actuales de la Industria Farmacutica, garantizando el desempeo
superior de los Visitadores Mdicos.

La Descripcin del Cargo que se presenta tiene en cuenta las polticas de
Seleccin empleadas en la actualidad por importantes Laboratorios
Farmacuticos, en donde se evidencia un incremento en las exigencias para el
profesional de Visita Mdica, un aspecto que es importante que el Grupo Farma
evale, a fin de garantizar la competitividad de sus colaboradores actuales y
futuros.

Adicionalmente, las Responsabilidades descritas en este perfil, ofrecen al Grupo
Farma de Colombia una mayor claridad alrededor de las tareas fundamentales
que actualmente adelanta un Visitador Mdico Experto en la Industria
Farmacutica, teniendo as una base slida para la definicin de actividades
crticas en la labor de Visita Mdica.

En cuanto a las Competencias Crticas definidas, si bien en su mayora coinciden
con las determinadas por el Grupo Farma de Colombia, varias de ellas
representan Competencias que para la Industria Farmacutica resultan esenciales
y que actualmente Grupo Farma no ha contemplado como claves y que permiten
el desempeo del Visitador Mdico como Gerente de su Zona.

Finalmente, los Indicadores de Gestin que se presentan en este perfil permiten
que el Grupo Farma de Colombia ratifique que cuenta con adecuados sistemas de
medicin para el desempeo y mejoramiento continuo de la Visita Mdica.
188
8.3 CMO ESTA INVESTIGACIN RESPONDE A LA FORMULACIN DEL
PROBLEMA?

A lo largo del presente Estudio se pudo constatar que el Visitador mdico
representa un actor clave en el desarrollo de los objetivos estratgicos de la
Industria Farmacutica, tanto por fuentes primarias como por fuentes secundarias,
las cuales coinciden en afirmar que el profesional de Visita Mdica es el motor que
garantiza el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetracin de nuevos
mercados, el posicionamiento de nuevas marcas, el incremento de la participacin
en el mercado especfico, la sustitucin de productos de la competencia y la
preferencia de prescripcin por parte de los Mdicos.

Igualmente a partir de la presente Investigacin se evidenci que el Grupo Farma
de Colombia ha definido, a travs de su modelo VIP, las competencias a
desarrollar en sus Visitadores Mdicos en lnea con sus objetivos estratgicos de
la Organizacin y que esas competencias son desarrolladas y evaluadas
permanentemente a partir de herramientas como la Auto-evaluacin, la Evaluacin
de Pares y la Evaluacin del Gerente de Distrito.

De otra parte, la comparacin realizada, en este estudio, entre el Perfil Genrico
de la Industria Farmacutica y el Perfil definido por el Grupo Farma permite
descubrir oportunidades de desarrollo de ventajas competitivas, mediante la
implementacin de competencias crticas, adicionales a las ya definidas por el
Grupo Farma, al igual que sub-competencias soportan el desarrollo de esas
competencias clave.





189

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 CONCLUSIONES

Un desafo constante para la Industria Farmacutica, incluyendo al Grupo Farma
de Colombia, se relaciona con el incremento de la competitividad. En ese desafo
el Visitador Mdico juega un papel fundamental y para garantizar su adecuada
seleccin, formacin, promocin y desarrollo se requiere disear un perfil por
competencias que le permita a la Organizacin contar con un Talento Humano
idneo, cuyo desempeo aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la
Empresa.

En la definicin del Perfil por Competencias es importante tener en cuenta no slo
los requerimientos internos de la Organizacin sino tambin las exigencias del
Sector en que compite, es por esta razn que el Perfil que se propone, en el
presente trabajo, es resultado del anlisis de factores clave tanto para el Grupo
Farma, como para la Industria Farmacutica Colombiana.

Teniendo en cuenta que la definicin del Perfil del Visitador Mdico Colombiano
representaba una herramienta fundamental para el desarrollo de esta
investigacin y que hasta la fecha la Industria Farmacutica no dispona de un
estudio formal al respecto, una primer tarea de este proyecto se relacion con el
desarrollo de un Perfil Genrico de la Industria, el cual surgi como resultado del
anlisis de representativas fuentes primarias y secundarias.

A partir de la definicin del Perfil Genrico y su posterior comparacin con el Perfil
del Grupo Farma, se desarrolla un Perfil Sugerido, el cual tiene como propsito
incrementar la competitividad de la Organizacin en el Mercado tico Colombiano,
respondiendo as al objetivo trazado en esta investigacin. Es importante anotar
190
que el Perfil que se sugiere incluye algunas competencias gerenciales, tomando
en consideracin que el Visitador Mdico de hoy debe ser un verdadero Gerente
de su Zona, generador de riqueza para su Organizacin y transformador del
Mercado.

El desarrollo de este trabajo represent para nosotros una importante oportunidad
para ahondar en la implementacin de herramientas y conceptos revisados a lo
largo de la Especializacin. Igualmente, consideramos que el aporte de esta
investigacin significa una innovacin tanto para el Grupo Farma de Colombia
como para la Industria Farmacutica Colombiana, ya que hasta la fecha no exista
ningn estudio referente al tema.

9.2 RECOMENDACIONES

Recomendamos al Grupo Farma de Colombia revisar el Perfil que se presenta en
esta Investigacin y considerar la posibilidad de implementarlo, teniendo en cuenta
que representa un modelo actualizado del Perfil de la Industria. Si bien el Perfil
que se sugiere recopila gran parte de los aspectos que actualmente tiene en
cuenta el Grupo Farma de Colombia, el aporte real de este Estudio se basa en
competencias adicionales que garantizan un desempeo superior del Visitador
Mdico de hoy, el cual debe ser visto como un Gerente de su zona, por lo que
requiere desarrollar algunas habilidades directivas, acordes con su rol.

De otra parte, en cuanto a cmo desarrollar las competencias del Visitador
Mdico, sugerimos al Grupo Farma de Colombia emplear la tcnica de Coaching,
para lo cual se requiere adelantar una capacitacin orientada a los Gerentes de
Distrito, quienes deben liderar este proceso, con el apoyo y acompaamiento de la
Organizacin.

191
En cuanto a la seleccin capacitacin y formacin del Visitador Mdico,
recomendamos que el Grupo Farma tenga en consideracin que un porcentaje
importante de profesionales de la Visita Mdica, actualmente, cuentan con
estudios que facilitan el desarrollo del pensamiento estratgico y analtico, como
es el caso de Especializaciones en Mercadeo, Ventas y Servicio. A fin de
desarrollar competencias en este sentido, se sugiere que el Grupo Farma, de la
mano de su departamento de capacitacin y entrenamiento, desarrolle programas
de actualizacin alineados con las estrategias y objetivos corporativos, que
respondan a las tendencias del Mercado.

En trminos de reclutamiento, la Industria Farmacutica cuenta con una buena
oferta de profesionales con experiencia en la labor de Visita Mdica, por lo cual
sera deseable que los nuevos Visitadores que vincule el Grupo Farma cuenten
con por lo menos dos aos de experiencia, este punto ayudara a la optimizacin
de la inversin que la Organizacin destina a la induccin de este Recurso
Humano.

En lo referente a funciones y responsabilidades, se sugiere al Grupo Farma que
evale la posibilidad de adicionar a las tareas de sus Visitadores Mdicos la labor
comercial, propiciando relaciones ms cercanas con clientes comerciales e
institucionales.











192

BIBLIOGRAFA CONSULTADA

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Colombia"/ Ral. Gmez Montoya. (Bogot) No. 28, Sep- oct- 1980, p. 18 29
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http://www.mercadeobrillante.com/poder-motivacion.html (J ulio 2 de 2007)








196
LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Carta del Grupo Farma de Colombia, solicitando confidencialidad en el
uso de la informacin.

Anexo 2. Formato para Entrevista Visitador Mdico.

Anexo 3. Formato para Entrevista Gerente de Distrito.

Anexo 4. Formato para Entrevista Gerente de rea.

Anexo 5. Formatos de Entrevista diligenciados.

Anexo 6. Carta dirigida a los Entrevistados.

Anexo 7. Protocolo para los Entrevistados.

Anexo 8. Tablas de Anlisis de las Entrevistas.

Anexo 9. CD con archivos de voz de algunas Entrevistas.

Anexo 10. CD con archivo Tesis.
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
Descripcin
Nombre del Visitador Mdico: CLAUDIA MARCELA GIRALDO OCAMPO
Empresa: GRUPO FARMA DE COLOMBIA
Zona Territorial Asignada: FUNDACION SANTAFE DE BOGOTA- CHIA, CAJ ICA, ZIPAQUIRA
rea en la que se ubica su cargo: VENTAS
Cargo del J efe Inmediato: GERENTE DE DISTRITO
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: 4 AOS
Nivel de Educacin (Profesin): FONOAUDIOLOGA
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point, Internet, otras): MANEJ O DE OFFICE
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica): TECNICA DE VENTAS DE GRUPO FARMA
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados, Cursos) NO
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y realizar Visitas
Mdicas al panel de mdicos y farmacias, con el fin de dar a conocer
ventajas, caractersticas y beneficios de los productos en promocin, para
generar su prescripcin y/o recomendacin
VISITA MEDICA, VISITA A FARMACIAS.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido asignados por
la Compaa (Fondo de Viticos, Presupuesto para atencin a Cliente,
Vehculo, Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas Visuales):
FONDO DE VIATICOS, PRESUPUESTO PARA ATENCION A MEDICOS.
Competencias
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo de su cargo y 10 la de menor
Orientacin al Logro: 9 Impacto e Influencia: 8
Comunicacin Efeciva: 9 Creatividad: 7
Trabajo en Equipo: 8 Conocimiento del Mercado: 7
Manejo del Cambio: 7 Manejo del Conocimiento: 8
Etica Empresarial: 10 Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules): BUSQUEDA DE
Aprendizaje y Desarrollo: 9 OPORTUNIDADES DE NUEVOS NEGOCIOS
Indicadores de Gestin
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico. Por favor indique el nivel esperado
para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario.
COBERTURA DEL PANEL MEDICO: 95% , PROMEDIO DIARIO: 9 , FRECUENCIA DE VISITAS : 1 POR CICLO O DOBLES CONTACTOS DEPENDIENDO
DEL MEDICO, EVALUACION DE CONOCIMIENTOS : >9,0, CUMPLIMIENTO DE CUOTA EN VENTAS: >95%, DDD: PARTICIPACION >95% Y EVOLUCION >
AL 100%
Misin del Visitador Mdico
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participacin (MS) de los
DEBIDO A QUE LA LABOR DE VISITA MEDICA ES EL UNICO MEDIO A TRAVES DEL CUAL EL MEDICO SE ENTERA DE NUEVAS ALTERNATIVAS
TERAPEUTICAS PARA QUE A SU VEZ HAGA LA FORMULACION DE ESTOS PRODUCTOS, EL TRABAJ O DEL VISITADOR MEDICO ES FUNDAMENTAL.
Autonoma
Decisiones que puede tomar sin consultar:
EN GENERAL LAS DECISIONES QUE TIENEN QUE VER CON LA CONFORMACION DEL PANEL MEDICO, EN QUE MOMENTO SE PUEDE DAR DE BAJ A O
DE ALTA A UN MEDICO ES UNA DECISION DEL VISITADOR AUNQUE NECESITE APROBACION DEL GERENTE DE DISTRITO.
Decisiones que debe consultar:
LA PARTICIPACION EN DETERMINADOS EVENTOS POR PARTE DEL LABORATORIO COMO REUNIONES DE DEPARTAMENTOS QUE INCLUYAN ALGUN
TIPO DE PATROCINIO COMO REFRIGERIOS O INVITACIONES A GRUPOS ESPECIFICOS DE MEDICOS A UNA ACTIVIDAD ESPECIAL
Situaciones Crticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita Mdica.
CONDICIONES INTERNAS: CONTAR CON TODO EL MATERIAL PARA EL BUEN EJ ERCICIO DE LA LABOR COMO AYUDAS VISUALES, MATERIAL
CIENTIFICO, CAPACITACION EN LOS PRODUCTOS, ADECUADA DISTRIBUCION DE LOS MEDICAMENTOS EN LOS CLIENTES QUE GARANTICEN UNA
BUENA CONSECUCION
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de
Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Internos Clase de Interaccin
COMPAEROS DE DISTRITO
APOYO EN ACTIVIDADES O SITUACIONES QUE SE PRESENTEN EN EL
EJ ERCICIO DE LA LABOR
GERENTE DE DISTRITO
REPORTE DE TODAS LAS ACTIVIDADES PROPIAS DE LA LABOR, BRINDAR
INFORMACION IMPORTANTE DE LA ZONA QUE AFECTE DIRECTA O
INDIRECTAMENTE EL OBJ ETIVO EN VENTAS.
GERENTE DE PRODUCTO
REPORTE DE LA RESPUESTA DE MEDICOS O FARMACIAS ANTE UNA
PROMOCION DE UN MEDICAMENTO, BRINDAR INFORMACION DE ACTIVIDADES
DE LA COMPETENCIA O CAMBIOS IMPORTANTES QUE SE PERCIBAN EN EL
TRABAJ O DE CAMPO Y QUE AFECTEN EL RESULTADO FINAL EN LA VENTA DE
LOS PRO
GERENTE DE VENTAS
AUNQUE NO HAY UNA INTERACCION DIRECTA PUESTO QUE LO REFERENTE A
LAS VENTAS SE CANALIZA A TRAVES DEL GERENTE DE DISTRITO ES
IMPORTANTE QUE EN EL TRABAJ O DE CAMPO SE OBSERVE EL
COMPORTAMIENTO DE LOS PUNTOS DE VENTA Y DE LO QUE LA
COMPETENCIA HACE A ESTE NIVEL
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Mdicos, Dependientes de Farmacia,
Distribuidores.
Clientes Externos Clase de Interaccin
MEDICOS
CLIENTE EXTERNO MAS IMPORTANTE. RECIBE LA INFORMACION ACERCA DE
LOS PRODUCTOS, LA RELACION CON EL PERMITE CONOCER INFORMACION
VALIOSA CON RELACION A LOS PRODUCTOS, SI SON DE SU INTERES, SI LE
TRAEN ALGUN BENEFICIO IMPORTANTE Y SI CUBREN UNA NECESIDAD.
DEPENDIENTES DE FARMACIAS
LA INTERACCION CON ESTE CLIENTE NOS PERMITE CONOCER EL ESTADO DE
LOS PRODUCTOS EN LOS DIFERENTES CLIENTES, LA CODIFICACION, LA
ROTACION, LAS EXITENCIAS DE MEDICAMENTOS, EN ALGUNOS CASOS
BRINDAN INFORMACION ACERCA DE QUIEN O DE DONDE PROVIENE LA
FORMULACION
L
s
e
r
c
0
m
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DE
De
Nombre del Visitador Mdico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo del J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Mdica:
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compet
desempeo de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 1
Comunicacin Efeciva:2
Trabajo en Equipo: 4
Manejo del Cambio: 7
Etica Empresarial: 5
Aprendizaje y Desarrollo: 6
Indicado
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organiza
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (10
Visitas, Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cu
9
D
M
m
o
s
a
t
a
p
o
e
p
o
e
e
n
s
t
c
a
Cobertura del panel medico : esperado 95% ; Frecuencia:
Farmacias: 100%; Cumplimiento de couta de venta: 90%;
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resulta
de la participacin (MS) de los productos que me han sido
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso co
Teniendo en cuenta que la responsabilidad por los product
realizada con los diferentes especialisatas de cada uno en
D.D.D; adicionalmente el hecho de promover la rotacin de
el cumplimiento de las metas econmicas para la compa
Au
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Seleccin del panel mdico; Organizacin de la ruta Mdic
organizacin del tiempo dentro de la zona; inversiones de
Decisiones que debe consultar:
Especialidades a visitar; patrocinios para apoyar educacin
mensualmente para actividades con medicos; permisos es
medico dependientes de la complejidad de la zona; traslad
poltica la compaa no tiene.
Situaciones Crticas (Compl
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factor
Mdica.
Mas que condiciones internas exceptuando participacin e
presentan condiciones externas difciles de manejar como
recibir visita medica que generan un gasto de tiempo impor
facto externo es que en algunas zonas especficas de alta
son bastante largas limitando en algunos casos la posibilid
Cont
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la C
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de
Clientes Internos
compaeros de trabajo
Gerente de distrito
Gerente de producto
a
Ejecutivos de cuenta
Personal Administrativos
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compa
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Medicos
Dependientes
L
s
e
r
c
0
VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
cripcin
Alba Maritza Pez
Grupo Farma de Colombia
Country, lago, Chico, Shaio
Comercial/Promocin
Gerente de Distrito
4 aos
Profesional
conocimiento bsico en estas reas
definicin de perfil medico (esceptico, evasivo etc) y tecnica
basada en habilidades comunicativas de acuerdo a ese perfil.
(Planteamiento de obejtivos, verificacin, cierre)
Especializacion en Gerencia de Mercadeo
Seleccin de mdicos ms potenciales para crecimiento de la
zona con productos a cargo,Planeacin de visita mdica,
seguimiento a planes de farmacia propuestos tanto por la parte
comercial como por el mismo equipo de representantes de cada
zona
Destinar apropiadamente y optimizar el presupuesto para
atencin a medicos y farmacias); optimizar no solo el recurso
econmico sino las dems herramientas para el desempeo
laboral porvedas por el laboratorio como maletn, muestra
medica y elementos promocionales
petencias
ncias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al
Impacto e Influencia:3
Creatividad: 10
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Conocimiento: 8
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
es de Gestin
in para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de
mplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
9
D
M
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t
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p
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s
c
a
0%; Promedio: 9,5; Evaluacin de conocimientos: 9,0; Visita a
DD: Participacin por encima de 90 y Evolucin a partir de 100;
isin
dos de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
asignados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
ercial para ese portafolio de productos.
s ms importantes para la empresa es compartida, la labor
u zona, favorece los resultados individuales y para el distrito en
los productos a travs de la visita medica y a farmacias permite
onoma
; destino de los recursos par aCRM generados por la compaa;
resupuesto menor para actividades en farmacia
continuada; Inversiones superiores al monto destinado
eciales para ausentarse de la zona; acuerdos de promedio
s de medicos a otras zonas; recambios de productos que por
jas) que el Cargo debe enfrentar
s claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
congresos, o reuniones con propositos especificos; se
itios de entrada y horarios especficos de los medicos para
tante en los deplazamientos para cumplir con dichas citas, otro
ondensacin de mdicos y pacientes las esperas por cada m.d
d de cumplir con el promedio de visita estipulado
xto Social
mpaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ventas, Compaeros de Distrito.
Clase de Interaccin
Interaccin social y laboral para cumplir responsabilidades
conjuntas sobre algun producto
apoyo personal y orientacin en las diversas tareas y
situaciones cotidianas con los m.d
Orientacin y apoyo en cuanto a los intereses de los m.d en
productos especificos bajo su responsabilidad
Orientacin y apoyo conjunto para el manejo de medicamentos
en instituciones o clientes con posibilidad para manejar nuestros
productos
Apoyo logstico segn la responsabilidad de cada rea
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interaccin
Interaccin profesional respecto a los beneficios de los
productos que se manejan en promocin
Beneficios de los productos pero con lenguaje mas apropiado
para que no ayuden desde el punto de venta a promover los
productos
L
s
n
r
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DE
De
Nombre del Visitador Mdico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo del J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Mdica:
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
desempeo de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 2
Comunicacin Efeciva: 7
Trabajo en Equipo: 8
Manejo del Cambio: 10
Etica Empresarial: 1
Aprendizaje y Desarrollo: 3
Indicado

P
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V
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a
c
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m
t
m
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V
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s
c
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p
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizaci
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimien
Cobertura del Panel: 92% , Frecuencia de Visitas: ,
Cumplimiento Cuota de Ventas: 90%, DDD: MS 95 Ev
propuestos para el plan.
Misin del
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resulta
de la participacin (MS) de los productos que me han sido
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso com
El visitador Mdico basado en los conocimientos adquiridos
responsabilidad frente a las funciones establecidas para su
como cuantitavos deben estar enmarcados en los fijados po
imagen de la empresa frente al cuerpo medico y clientes co
Au
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Inclusin o exclusin de mdicos y farmacias, Planes sencil
con el material que se le entrega al visitador ciclo a ciclo. Al
la muestra mdica dando preferencia a mdicos potenciales
Decisiones que debe consultar:
Actividades que reunan un grupo de mdicos. Planes de inc
por prescripcin o rotacin de productos. Planes de Marketi
personales.
Situaciones Crticas (Compl
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Mdica.
Mercadeo agresivo de laboratorios con trayectoria y recono
precios, disminuyendo la calidad de los productos entregad
primera posicin en parrilla (Duopres). Baja cultura de los
medicamentos de marca por genericos.
Cont
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de
Clientes Internos
Gerente de Distrito
a
Gerente de Producto
Gerente de Mercadeo y Ventas
Director Mdico
Gerente de Entrenamiento
Gerente de Ventas
Compaeros de Distrito
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compa
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Mdicos
Farmacias
Instituciones
L
s
n
r
VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
cripcin
Amparo Fernanda Fonseca Fonseca
Laboratorio Grupo Farma de Colombia
Calle 1 a la Calle 45 desde los cerros hasta la Cra. 68.
Noroccidente: Alamos, Quirigua, Bachue, Minuto de Dios, La
Granja, Villas de Granada, Correria Fusa - Girardot
Comercial/Promocin
Gerente de Distrito
4 Aos
PROFESIONAL: Ingenieria Qumica
Windows, Excel, Power Point, Internet.
Basada en la persuacin
4 Trimestres Especializacin en Gerencia Empresarial
Planear Visitas a Mdicos y Farmacias, Visitar Mdicos y
Farmacias, Identificar y apoyar negociaciones institucionales,
Garantizar prescripcin y rotacin de productos basado en
ventajas diferenciales. Cumplir con cifras establecidas para
DDD, Mercadeo relacional con mdicos y farmacias. Cumplir y
superar cuotas asignadas en ventas, cumplir con los informes
establecidos por el laboratorio con informacin completa y en el
tiempo establecido, Tener prcticas de estudio para capacitarse
y reforzar conocimientos sobre productos, mantenerse
actualizado sobre la competencia,
Fondo de Viaticos: Correria Fusa y Girardot, Presupuesto para
medicos VIP Duopres y Akatinol, Entrega de Obsequios medicos
prescriptores, Cuidado y Buen manejo de herramientas de
trabajo como maletin, literaturas, Muestras mdicas, material
promocional de productos (carpetas, esferos, tacos de papel,
etc), Estudios Clnicos
petencias
cias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al
Impacto e Influencia: 9
Creatividad: 4
Conocimiento del Mercado: 6
Manejo del Conocimiento: 5
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
es de Gestin

P
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n para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
romedio Diario: 9 , Evaluacin de Conocimientos: 9.0
lucin: 100, Actividades con Medicos VIP: 100% de los mdicos
isitador Mdico
os de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
signados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
ercial para ese portafolio de productos.
sobre diferentes reas de ventas y mercadeo y su
argo, lleva a cabo una labor; cuyos resultados tanto cualitativos
la empresa generando rentabilidad y manteniendo la mejor
erciales.
tonoma
los de recambios en puntos de venta que puedan ser soportados
muerzos o atenciones espordicas a mdicos Vip, Control sobre
para los productos. Refrigerios a dependientes de farmacias.
ntivos econmicos para mdicos y dependientes de farmacias
ng Relacional. Retiro de la zona por motivos laborales o
ejas) que el Cargo debe enfrentar
claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
idos en la industria. Ley 100 que genera competencia por
s. Bajo presupuesto para productos importantes que van en
acientes al comprar medicamentos, ya que cambian
xto Social
paa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
entas, Compaeros de Distrito.
Clase de Interaccin
Reporte de mdicos y farmacias segn el medio establecido por
el laboratorio, Entrega de informes, cuenta de gastos y
legalizaciones. Soporte del Gerente de distrito al visitador
mdico en trabajo de campo. Revisin de DDD y ventas para
generar planes de accin
a
El visitador mdico debe garantizar el cumplimiento de las
estrategias de mercadeo definidas por el gerente de producto,
respetar el orden de la parrilla promocional, entregar informe de
competencia, informar sobre comentarios e inquietudes de
mdicos. Apoyo derl gerente con mdicos Vip.
Entregar informes de cobertura y promedio tanto de mdicos
como farmacias. O entregar cualquier otra informacin que l
requiera.
Recibir capacitacin, actualizacin o retroalimentacin de
informacin cientifica sobre los productos. Apoyo con estudios
clinicos para productos que requieran evidencia clnica.
Evaluacin de conocimientos.
Coordinar entrenamiento en tcnica de Ventas y capacitacin en
productos, a travs de diferentes metodologas como
capacitacin presencial, autoevaluaciones de productos, entrega
de material (lecturas), etc.
Informar sobre negociaciones importantes o inconvenientes con
clientes externos
Trabajar en equipo para obtener los resultados del distrito en
ventas. Intercambiar experiencias que permitan crecer en cada
zona, generar estrategias en conjunto que garanticen un
excelente resultado para todo el distrito. Apoyo en actividades
especficas donde el compaero lo requiera.
s, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interaccin
Obtener la prescripcin del mdico, Mostrando caractersticas,
argumentos y ventajas diferenciales de los productos. Mantener
una buena relacin con el mdico que facilite la comunicacin y
permita descubrir sus necesidades y expectativas con el fin de
satisfacer sus reas de necesidad. Cumplir con los
compromisos establecidos con el mdico para generar confianza
y credibilidad en el visitador y el laboratorio.
Mostrar ventajas diferenciales de nuestros productos frente a los
de la competencia para garantizar que el dependiente pueda
recomendarlos en caso de productos OTC o OTX, Mantener
buenas relaciones con los dependientes para que no cambien la
prescripcin de nuestros productos. Revisar presencia e
inventario de productos para garantizar la venta de estos.
Informar de las campaas que se esten realizando como
recambios que beneficia la paciente, o campaas sociales
(Kidcal). Recoger informacin de la competencia
Es importante conocer las personas responsables de la compra
de medicamentos, las fechas de compra o licitaciones en caso
que se realicen, los medicamentos que actualmente se estan
manejando y las cantidades de compra y rotacin, requisitos
para la entrega de producto al pacientes (solo la formula,
justificacin mdica o tutela). Conocer la necesidad de la
institucin frente a los productos (precio, exigencia de
especialistas por una marca especfica, etc)
L
s
n
r

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V
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DE
De
Nombre del Visitador Mdico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo del J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Mdica:
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
desempeo de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro:1
Comunicacin Efeciva:3
Trabajo en Equipo:8
Manejo del Cambio:5
Etica Empresarial:2
Aprendizaje y Desarrollo:6
Indicado
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizaci
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimien
Cobertura mdicos: 92%, cobertura farmacias: 100%, Prom
aunque pagan a partir del 95% y vale un 30% del pago total
100% y valen un 70% del pago de comisiones
Misin del
d
a
p
e
t
r
m
V
a
e
e
e
s
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resulta
de la participacin (MS) de los productos que me han sido
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso com
Al generar la prescripcin se origina la demanda necesaria
determinado, aumentando asi a la vez la participacin de m
Au
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Obsequios de bajo monto, menos de $30.000, ingreso o reti
Decisiones que debe consultar:
Invitaciones a cenar que estn fuera de los planes de merca
alguna institucin, obsequios o atenciones a mdicos client
Situaciones Crticas (Compl
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Mdica.
Nmero de contactos que realice la competencia vs, los que
que realiza la competencia
Cont
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de
Clientes Internos
Gerente de Distrito
Gerente de producto
Pharmadvisor
Compaeros distrito
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compa
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
Medicos
Dependientes de Farmacia
L
s
n
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V
VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
cripcin
ANDREA TORRES NARVAEZ
GRUPO FARMA
Bogot: De la clle 45 a la 72 de los Cerros a la Car. 30 y V/cio.
Comercial/Promocin
Gerente de Distrito
10 aos
Optmetra
Office bsico, Internet
Vendedor Asesor Vendedor verstil y tcnica Grupo Farma
No
Planear y realizar visita mdica y a farmacias en la zona
asignada, generar la prescipcin de los productos a cargo y
garantizar existencia de los mismos en la zona. Atencin a
mdicos como cenas, compra obsequios, etc. Organizar charlas
a grupos de mdicos.
Fondo de viticos, presupuesto para atencin a clientes,maletn,
muestras mdicas, literaturas
petencias
cias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al
Impacto e Influencia:10
Creatividad:9
Conocimiento del Mercado:7
Manejo del Conocimiento:4
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
es de Gestin
n para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
dio: 9.0. Evaluaciones: superior a 9-0, Cuota de ventas al 100%
de comisiones, DDD : MS a partir del 90 y Evolucin a partir del
isitador Mdico
d
a
m
p
e
r
m
V
a
e
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s
os de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
signados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
ercial para ese portafolio de productos.
ara asegurar el crecimiento en ventas de un producto
rcado y contribuyendo al objetivo final de ventas de la empresa.
tonoma
o de algn medico o farmacia del panel
deo, apoyo a eventos como desayunos a grupos de mdicos en
s
ejas) que el Cargo debe enfrentar
claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
realiza Grupo Farma, tipo y valor de la inversin en mercadeo
xto Social
paa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
entas, Compaeros de Distrito.
Clase de Interaccin
Reporte directo sobre la labor de campo, cambios en panel,
competencia
Informe competencia, solicitud apoyo y participacin en eventos
Reporte medicos y farmacias visitadas, planeacin
comentarios sobre competencia y actividades adicionales a la
labor diaria
s, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interaccin
Recibe informacin y muestras mdicas de los productos a cargo
Recibe informacin de los productos a cargo, entenamiento para
recomendacin por mostrador
s
n
p
s

FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VM EN LA


Descripcin
Nombre del Gerente de rea:
Empresa:
Nmero de Gerentes de Distrito a cargo:
Nmero de Visitadores Mdicos a cargo:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo de su J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Gerencia de rea:
Descripcin Visitad
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados al VM por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Competencias del Vi
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
desempeo del cargo de Visita Mdica y 10 la de menor im
Orientacin al Logro: 2
Comunicacin Efeciva: 3
Trabajo en Equipo: 7
Manejo del Cambio: 8
Etica Empresarial: 4
Aprendizaje y Desarrollo: 5
Indicadores de Ge
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizaci
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimien
d
r
1

V
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o
o
n
e
o
m
d
e
e
q
s
t
a
t
a
DDD: Participacin (Vs participacin nacional), Evolucin (>
>92%. Frecuencia de Visita: >90%. Promedio Diario: 11 M
Misin del
Cmo contribuye el desempeo del Visitador Mdico al logr
Asegurar el cumplimiento de la participacin (MS) de los pr
contribucin del cargo a la Compaa tendr como propsit
productos.
El aporte del Visitador Mdico es clave porque es el que ge
cuenta que los productos que maneja la Compaa, en su m
trabaja alrededor de la satisfaccin de necesidades mediant
destacando las ventajas diferenciasles frente a los competid
Au
Decisiones que puede tomar el Visitador Mdico sin consult
Para el Grupo Farma el Visitador Mdico es un colaborador
se encuentren bajo su rea de influencia, con Mdicos y Fa
econmicos de una cuanta superior. Sus decisiones deben
Compaa: DDD, prescripciones.
Decisiones que debe consultar el Visitador Mdico:
Aquellas que impliquen un compromiso econmico por part
como es el caso de la seleccin de un Mdico para un Cong
Situaciones Crticas (Complejas)
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Mdica.
El Visitador Mdico afronta situaciones diferentes cada da,
de personas, frente a ese punto el Visitador Mdico debe m
Mdico. Responder a las actividades de la competencia. Si
Cont
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Visitador Mdico. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Pro
Clientes Internos
Gerente de Distrito
Gerente de Producto
Gerente de Ventas
Compaeros de equipo
u
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaa
servicios. Ejm. Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distrib
Clientes Externos
Mdicos
Dependientes de Farmacia
Mayoristas
n
n
p
s

CIUDAD DE BOGOT, DISEADO PARA GERENTES DE REA


Gerente de rea
Arturo Vilach
Grupo Farma de Colombia
7
62
Gerencia de Promocin
Gerencia General
2 Aos
ores Mdicos a su cargo
Profesional en reas administrativas de la salud.
Conocimientos bsicos en las herramientas de Windows e
internet.
Tcnica de Ventas desarrollada por el Grupo Farma, basada en
la persuacin.
No; sin embargo el manejo de conocimientos adicionales como
idiomas, especializaciones y diplomados se tienen en cuenta al
momento de elegir entre una persona u otra.
Generacin de prescripciones. Promocin de los productos del
Grupo Farma. Planeacin. Seleccin del Panel Mdico. Lograr
recomendacin por parte de los dependientes de farmacia.
Verificar la presencia de los porductos del Grupo Farma en el
Punto de Venta. Verificar las exhibicin de los productos en el
Punto de Venta.
Fondo de Viticos. Muestras Mdicas. Materiales
Promocionales. Maletn.
sitador Mdico a su cargo
cias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al
acto.
Impacto e Influencia: 1
Creatividad: 10
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Conocimiento: 6
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
tin para Visita Mdica
n para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
r
1

V
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o
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d
e
e
s
t
a
a
00). Ventas en Unidades Estndar: >95%. Cobertura Mdica:
dicos.
isitador Mdico
final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm.
ductos que le han sido asignados en su zona (DDD). La
crear valor al proceso comercial para ese portafolio de
era la demanda de los productos del Grupo Farma, teniendo en
ayora, dependen de la prescripcin mdica. El Visitador Mdico
el beneficio que ofrecen los productos del Grupo Farma,
ores.
tonoma
r:
de confianza, quien ha sido entrenado para tomar decisiones que
macias, siempre que estas decisiones no impliquen recursos
tener un sustento en las herramientas que le ofrece la
de la empresa y en las que l no cuente con datos completos,
reso Internacional la participacin en eventos mdicos.
que el Visitador Mdico debe enfrentar
claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
eniendo en cuenta que debe hacer contacto con diversos tipos
nejar situaciones de malentendidos disgusto porparte del
tuaciones de conflicto con compaeros del equipo.
xto Social
paa, que reciben informes, reportes, datos de parte del
ucto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clase de Interaccin
Comunicacin diaria sobre temas diversos: cumplimiento de
objetivos, organicacin de materiales, eventos, cantidad de
visitas, promedio de visitas, cobertura, frecuencia de visita.
Aspectos estratgicos: estrategia a desarrollar, recursos a
Verificacin de material promocional, coordinacin de eventos,
reuniones con Mdicos.
Verificacin del cumplimiento de la Cuota de Ventas, planes de
ventas.
Desarrollo de planes conjuntos (Distrito)
as, que reciben de parte del Visitador Mdico productos y/o
uidores.
Clase de Interaccin
Persuacin para la prescripcin de los productos del Grupo
Farma.
Persuacin para la recomendacin de los productos del Grupo
Farma.
Planes Especiales (casos espordicos).
Nombre del Visitador Mdico: Efrain Cceres Tinjac
Empresa: Laboratorios Bussi
Zona Territorial Asignada: Chico; Villavicencio
rea en la que se ubica su cargo: Ventas
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: 18 aos
Nivel de Educacin (Profesin): Bachiller Tcnico.
Orientacin al Logro: 2 Impacto e Influencia: 8
Comunicacin Efectiva: 5 Creatividad: 7
Trabajo en Equipo: 3 Conocimiento del Mercado: 6
Competencias
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo de su cargo y 10 la
de menor impacto.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han
sido asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Manejo de fondos de viticos, presupuesto atencin de clientes,droguistas,medicos .
Herramientas de trabajo: maletn mm,obsequios mdicos y otros, ayudas audiovisuales,
porttil y video beam,en casos de requerirse en reuniones medicas y/o comerciales
Descripcin
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica): Vendedor Verstil
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones,
Diplomados, Cursos)
Sena: Identificacin de Oportunidades de Mercadeo
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
Habilidades Informticas (Windows, Excel, Power
Point, Internet, otras):
Manejo de Windows,Excel,Power point, Internet
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm.
Planear y realizar Visitas Mdicas al panel de
mdicos y farmacias, con el fin de dar a conocer
ventajas, caractersticas y beneficios de los productos
en promocin, para generar su prescripcin y/o
recomendacin).
Planeacion y ejecucin de visita medica, comercial y farmacias Planeacion del plan
comercial y estrategias para lograr las cumplimiento de cuota asignada por cliente, visitas
de venta y cobro a clientes (prximamente nicamente labor de visita medica y farmacias )
Manejo del Cambio: 10 Manejo del Conocimiento: 4
tica Empresarial: 1 (antes de responder esta
encuesta)
Aprendizaje y Desarrollo: 9
Clientes Internos Clase de Interaccin
Gerente de Distritito Presentacin de planes e informes. Evaluaciones
Gerente de producto Informe competencia, planes de
J efe de Cartera Informe de cobros ( prximamente solo se manejara visita medica)
Director comercial Informe de ventas, cobros y visita mdica
Clientes Externos Clase de Interaccin
Mdicos Visita medica,reuniones,cenas y/o almuerzos. Lograr prescipcion
Clientes Pedidos cobros, reunin con vendedores (prximo solo visita medica)
Farmacias Visita a puntos, anotar PLU Cero faltantes
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm. Gerente de
Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Mdicos, Dependientes de
Farmacia, Distribuidores.
Despala
Patrocinios a Congresos, realizacin de eventos que no estn en presupuesto
Descuentos y devoluciones que no estn dentro de polticas de la compaa
Situaciones Crticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita Mdica.
Horarios de los mdicos. Desplazamientos,reuniones en la oficina (salida tarde la oficina), Asistencia a congresos ( mdicos a visitar) Cirugas ,
Poca empatia con las secretarias
Autonoma
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Mdicos a visitar,inclusiones retiros.Muestra entregadas a cada medico. Realizacin de eventos y reuniones que estn dentro de presupuesto
Decisiones que debe consultar:
Cumplimiento de cuota de ventas cobros mayor 85% Frecuencia de
visita medica,promedio,cobertura mayor 80% Evaluacin de conocimientos,
tcnicas de ventas, manejo de objeciones mayor 85% DDD: N.A.
Presentacin de planes, informes, cuentas 100%
Misin del Visitador Mdico
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la participacin
(MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la Compaa tendr como propsito crear valor
al proceso comercial para ese portafolio de productos.
DDD N.A.
Realizar visita mdica vendedora y lograr empatia con los mdicos para incrementar prescripcion.Visitar las farmacias para lograr cero faltantes
Indicadores de Gestin
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico. Por favor indique el
nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluacin de
Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules): Lograr empatia con las
personas que se interacta (clientes internos y externos)
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
Descripcin
Nombre del Visitador Mdico: Fabian Convers
Empresa: Novartis de Colombia
Zona Territorial Asignada: Centro, Sur, Noroccidente y Chic
rea en la que se ubica su cargo: Farma
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: 14 aos
Nivel de Educacin (Profesin): Profesional con especializacin
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Windows y sistemas bsicos
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica): Performance Frontier. Tcnica de Ventas de Novartis.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Diplomados en Mercadeo, CRM, Ventas.
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Llevar el mensaje de Mercadeo a los Mdicos, lograr que se
posicionen los productos en sus mentes y hacer crecer la lnea
cardiovascular.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Presupuesto de Micromarketing, Actividades de CRM (Tarjeta
Crdito). Participacin en almuerzos, desayunos, obsequios para la
prctica mdica. Palm, celular, MM, Ayudas Visuales.
Competencias
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo de
su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 1 Impacto e Influencia: 9
Comunicacin Efeciva: 10 Creatividad: 4
Trabajo en Equipo: 2 Conocimiento del Mercado: 5
Manejo del Cambio: 8 Manejo del Conocimiento: 6
Etica Empresarial: 3
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
Aprendizaje y Desarrollo: 7
Indicadores de Gestin
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico. Por
favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
DDD, Close Up, Promedio Diario, Cobertura del Panel , Evaluaciones de conocimiento, todos por encima del 95%.
Misin del Visitador Mdico
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la
participacin (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la Compaa
tendr como propsito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Al asegurar su rendimiento diario, mediante la labor de Visita Mdica en la zona, se contribuye al incremento de la participacin
del Laboratorio tanto en la ciudad como en el pas, teniendo en cuenta que la sumatoria de la labor individual garantiza el
rendimiento del equipo a nivel nacional.
Autonoma
Decisiones que puede tomar sin consultar:
La inclusiones y retiros de los Mdicos en el panel, teniendo en cuenta que el Visitador es el primer paso en este proceso, al
igual que en el caso de las inversiones, las cuales se definen en acuerdo conjunto con el Gerente de Producto el Gerente de
Distrito.
Decisiones que debe consultar:
Patrocinios, por solicitud del Mdico. Anlisis conjunto con el Gerente de Distrito y el Gerente de Producto para su aprobacin.
Situaciones Crticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
Mdica.
Cada da la Visita Mdica es ms compleja, se debe tener conocimiento y manejo adecuado de los horarios definidos por parte
de los Mdicos, con limitaciones en el nmero de Visitadores que reciben. Competencia desleal, muchos laboratorios pagando la
formulacin en detrimento con el oficio de la Visita Mdica. Asignacin de los recursos necesarios por parte de Mercadeo,
teniendo en cuenta que el Visitador es quien implementa la estrategia en el campo y en michas ocasiones las determinaciones
de Mercadeo no estn alineadas con las necesidades reales en el campo.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm.
Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Internos Clase de Interaccin
Asistente de Distrito Consolidacin de los informes de Mercadeo.
Gerente de Distrito Coordinacin de aspecto relacionados con la labor de Promocin.
Gerente de Producto Estrategia de Marketing. Coordinacin de actividades en la zona.
Key Account Manager Ubicacin de los productos en las Farmacias. Trmite de faltantes
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Mdicos,
Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos Clase de Interaccin
Mdicos
Promocin de los productos del Laboratorio, mensaje de Mercadeo,
prestacin de servicio (atenciones).
Dependientes de Farmacias
Promocin de los productos, capacitacin en el manejo adecuado de
los medicamentos.
n
r

s
L FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DE
De
Nombre del Visitador Mdico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo del J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Mdica:
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
desempeo de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro:1
Comunicacin Efectiva:4
Trabajo en Equipo:6
Manejo del Cambio:8
tica Empresarial:9
Aprendizaje y Desarrollo:10
Indicado
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizaci
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimien
m
V
e
T
e
s
E
t
C
V
d
a
D
V
COBERTURA PANEL 95% FRECUENCIA 90%PROMEDIO
Misin del
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resulta
de la participacin (MS) de los productos que me han sido
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso com
LA ZONA DE COUNTRY PESA MUCHO EN MS PARA EL
PARTICIPACIN Y LA PX ES MUY ALTA Y SE COMPROB
ES MUY ALTA Y ASI SE CONTRIBUYE CON LOS OBJ ETI
LABORATORIO
Au
Decisiones que puede tomar sin consultar:
EN GENERAL LAS DECISIONES QUE TIENEN QUE VER
MOMENTO SE PUEDE DAR DE BAJ A O DE ALTA A UN M
NECESITE APROBACION DEL GERENTE DE DISTRITO.
Decisiones que debe consultar:
LA PARTICIPACION EN DETERMINADOS EVENTOS POR
DEPARTAMENTOS QUE INCLUYAN ALGUN TIPO DE PA
GRUPOS ESPECIFICOS DE MEDICOS A UNA ACTIVIDAD
Situaciones Crticas (Compl
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Mdica.
ESTRATEGIAS DE COMPETIDORES ( PAGO PX, DROGU
PRODUCTO EN PARILLA POCO APOYO MERCADEO, J
Cont
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de
Clientes Internos
GERENTE DE DISTRITO
GERENTE DE PRODUCTO
EJ ECUTIVOS DE VENTA
GERENTE DE VTAS
GERENTE DE PROMOCIN
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaa
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
MDICOS
DROGUISTAS
n
r

s
L VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
cripcin
GERMAN VARGAS MORALES
GRUPO FARMA
COUNTRY
VENTAS
GERENTE DE DISTRITO
15 AOS
TECNLOGO
SI
PERSUASIN
NO
VISITA MEDICA A TODOS LOS PED GAST Y MG DE VLA
ZONA GARANTIZANDO PX DE LOS PRODUCTOS A MI
CARGO,PRESENCIA,ROTACION Y RECOMENDACIN DE
ELLOS EN LAS DROGUERAS DE MI ZONA
MALETIN,MM Y AYUDAS VISUALES
petencias
cias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al
Impacto e Influencia:3
Creatividad:7
Conocimiento del Mercado:2
Manejo del Conocimiento:5
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
es de Gestin
n para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
m
V
e
R
T
D
s
E
C
V
d
a
m
D
V
9.5 EVAL 9.5 DDD(EVO,MS >100)
isitador Mdico
os de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
signados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
ercial para ese portafolio de productos.
ISTRITO ES IMPORTANTE MANTENER ESE NIVEL DE
QUE LA MIGRACIN DE RX PARA OTRAS ZONAS TAMBIN
OS TRAZADOS POR EL DISTRITO Y ASU VEZ POR EL
tonoma
ON LA CONFORMACION DEL PANEL MEDICO, EN QUE
EDICO ES UNA DECISION DEL VISITADOR AUNQUE
PARTE DEL LABORATORIO COMO REUNIONES DE
ROCINIO COMO REFRIGERIOS O INVITACIONES A
ESPECIAL
ejas) que el Cargo debe enfrentar
claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
ISTAS NUEVAS MARCAS) EFECTOS NO DESEADOS DE
FE DISTRITO PRECIO PRODUCTOS
xto Social
paa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
entas, Compaeros de Distrito.
Clase de Interaccin
DIARIA
FRECUENTE
FRECUENTE
FRECUENTE
FRECUENTE
as, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interaccin
DIARIA
DIARIA
p
n
d

P
o
o
s
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL
Nombre del Gerente de Distrito:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
Nmero de Visitadores Mdicos a cargo:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo de su J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Gerencia de Distrito:
De
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados al VM por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 3
Comunicacin Efeciva: 1
Trabajo en Equipo: 10
Manejo del Cambio: 9
Etica Empresarial: 7
Aprendizaje y Desarrollo: 6
In
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizaci
para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del
Cuota de Ventas, DDD, Otros.
cobertura del panel: 95%
Frecuencia de visita: 95%
promedio diario de VM: 95%
Evaluacion de conocimientos: 90%
Cumplimiento de cuota por marca: 80%
Cmo contribuye el desempeo del Visitador Mdico al logr
participacin (MS) de los productos que le han sido asignad
al proceso comercial para ese portafolio de productos.
a
s
n
m
r
s
c
s
s
e
a
La fuerza de ventas es el motor de la venta en la Empresa, l
consultorio. Su logro, unido al logro de los dems integrante
el posicionamiento de nuevas marcas, el icremento de MS e
prescripcin por parte de los mdicos.
Decisiones que puede tomar el Visitador Mdico sin consult
Ingreso de mdicos especialistas
Ingreso de drogueras al panel
Actualizacin de base de datos
Decisiones que debe consultar el Visitador Mdico:
Retiro de mdicos y farmacias del panel
Cambio de ruta diaria
Cancelacin cambios de fechas de eventos programados
Situaciones Crti
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Cambio de zonas continuas
Desmotivacin por falta de cumplimiento de ventas (salario
Falta de entrenamiento adecuado en los aspectos cientifico
Falta de habilidades para el manejo de situaciones especial
Ausencia de coaching por parte del J efe imediato
Desconocimeinto de la competencia de las ventajas diferenc
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compae
Clientes Internos
Compaeros de visita mdica
Gerente de distrito
Gerente de Producto
J efe de sistemas de informacin
Gerente de Ventas
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaa
de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
mdicos
droguistas
n
d

P
o
s
DEL VM EN LA CIUDAD DE BOGOT, DISEADO PARA GERENTES DE DISTRITO
Descripcin Gerente de Distrito
GILMA NELLY RUIZ VELEZ
LABORATORIO CHALVER
BOGOTA
12
GERENCIA COMERCIAL
J ULIO CESAR ACEVEDO
6 AOS
cripcin Visitadores Mdicos a su cargo
Profesionales, con preferencia en profesiones del rea de la salud.
conocimiento generales de sistemas, nfasis en excell, manejo de internet
PIVCH - Programa Interactivo de Ventas Chalver (programa de entrenamiento de autoria Chalver)
no necesario
Visita a mdicos definidos en el panel de zona, presentacin de productos con caracteristicas y
beneficios, buscando compromiso de prescripcin
Visita a droguistas de las farmacias asignadas en la zona, promocionando marcas y revisando
inventarios de los productos asignados
Revisin y actualizacin de la informacin segun base de datos de mdicos y droguerias
Seguimiento al cumplimiento de ventas por producto por presentacin
Implementacin del plan de mercadeo definido por marca.
Manejo adecuado del material promocional (mm, obsequios, ayudas visuales, estudios cientificos)
para ser entregados a los mdicos y/o droguistas segn instructivo de mercadeo
Honestidad en el uso de los viaticos y legalizacin oportuna a la empresa
Uso y cuidado del maletin de trabajo en las actividades laborales
petencias del Visitador Mdico a su cargo
cias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo del cargo de Visita Mdica y 10
Impacto e Influencia: 2
Creatividad: 4
Conocimiento del Mercado: 5
Manejo del Conocimiento: 8
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
Investigacion del mdico y su entorno, seguimiento a las visitas anteriores.
icadores de Gestin para Visita Mdica
n para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico. Por favor indique el nivel esperado
anel, Frecuencia de Visitas, Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimiento de la
Misin del Visitador Mdico
final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de la
os en su zona (DDD). La contribucin del cargo a la Compaa tendr como propsito crear valor
a
s
n
m
c
s
s
o
e
a
creacin de la demanda se da gracias a la venta personalizada que realiza el representante en el
del equipo, favorecen el resultado y cumplimiento de cuotas, la penetracin d enuevos mercados,
el mercado especifico, la sustitucin de productos de la competencia y la preferencia de
Autonoma
r:
as (Complejas) que el Visitador Mdico debe enfrentar
claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita Mdica.
in comisiones)
s del producto
s con mdicos especificos
iales sobre esos productos.
Contexto Social
paa, que reciben informes, reportes, datos de parte del Visitador Mdico. Ejm. Gerente de
ros de Distrito.
Clase de Interaccin
directa en reuniones de distrito entrenamientos mdicos y de tcnicas de venta
J efe directo, trabajo de campo, reporte de trabajo diario, resultados finales
J efe indirecto, interaccin con la implementacin del plan de accin y resultado final de venta
Manejo de reportes de visita mdica, manejo del panel asignado, cambios de Base de datos,
retiros e ingresos.
J efe indirecto, maneja informacin global y el resultado general de todo el equipo
s, que reciben de parte del Visitador Mdico productos y/o servicios. Ejm. Mdicos, Dependientes
Clase de Interaccin
directa, representante asignado por la empresa para presentar las marcas
directo. Manejo de informacn y de inventario y rotacion del producto
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
Descripcin
Nombre del Visitador Mdico: Greicy Aguilera Moz
Empresa: J anssen Cilag
Zona Territorial Asignada: Chapinero, Lago, Country, Castellana.
rea en la que se ubica su cargo: Sistema Nervioso Central
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: 5 aos
Nivel de Educacin (Profesin): Qumica Farmacutica
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Word, Excel, Power Point, Internet.
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Tcnica de Ventas J anssen Cilag: Caracterstica-Ventaja-
Beneficio.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Diplomado en Mercadeo y Ventas. Especializacin en Gerencia
Comercial.
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Planeacin y realizacin de Visitas Mdicas y Farmacias. Manejo
adecuado de la Tcnica de Ventas para alcanzar la formulacin.
Garantizar la presencia de los productos en las Farmacias y
generar una adecuada relacin con los dependientes. Inclusin
de productos en los listados institucionales. Implementacin de
las estrategias de Mercadeo. Manejo de recambios con
pacientes.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin al Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Manejo de tarjeta de crdito corporativa para correras. Vehculo.
Muestras Mdicas. Computador. Material Promocional. Celular.
Competencias
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo
de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 2 Impacto e Influencia: 4
Comunicacin Efeciva: 3 Creatividad: 10
Trabajo en Equipo: 6 Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Cambio: 7 Manejo del Conocimiento: 5
Etica Empresarial: 1
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules): Liderazgo.
Aprendizaje y Desarrollo: 8
Foco en el Cliente. Negociacin. Empata. Planeacin y
Organizacin.
Indicadores de Gestin
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cobertura: 95%, Frecuencia de Visita: 100%, Promedio Diario: 9 MD. Evaluacin de Conocimientos: 90-100%, Cumplimiento
de Cuota de Ventas: 100%, DDD: >100%. Promedio Diario de Farmacias: 3.
Misin del Visitador Mdico
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de
la participacin (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Al generar prescripcin de los productos y por consiguiente alcanzar la cuota, el Visitador Mdico contribuye a incrementar la
participacin de los productos en el mercado y al crecimiento del Laboratorio en el ranking del sector. Sostenibilidad y
Crecimiento.
Autonoma
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Ajuste del Panel Mdico (inclusin o retiro de Mdicos). Distribucin y entrega del material promocional al cuerpo mdico y
dependientes de farmacia. Negociacin de productos, bajo listados de precios definidos.
Decisiones que debe consultar:
Asignacin de patrocinios a eventos mdicos. Desarrollo de actividades o reuniones con Mdicos (almuerzos, cenas,
refrigerios).
Situaciones Crticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
Mdica.
Teniendo en cuenta que se realiza promocin de productos originales, los siguientes son factores que inciden en la
prescripcin de las marcas por parte de los Mdicos y la adquisicin por parte de los pacientes: Ingreso per-cpita. Leyes de
Patentes. Exigencias del Invima. Ingreso de productos con nueva tecnologa. Innovacin. Entrenamiento (exigente).
Posicionamiento del Laboratorio. Calidad de los productos. Diferenciacin de los productos.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Internos Clase de Interaccin
Gerente de Distrito Entrega de reportes semanales. Planes de Trabajo.
Gerente de Producto
Resultados de los planes de Mercadeo. Oportunidades con los
Mdicos.
Gerente de Entrenamiento
Entrenamiento constante. Presentaciones. Elaboracin de
Posters. Anlsis de Estudios Clnicos.
Director Mdico
Farmacovigilancia. Reporte de Efectos Adversos. Revisin de
Estudios Clnicos.
Compaeros de Equipo Desarrollo de planes conjuntos. Reuniones semanales.
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos Clase de Interaccin
Mdicos Promocin de productos del Laboratorio.
Dependientes de Farmacia Confirmacin de inventario, rotacin, competencia.
Qumicos Farmacutas Ingreso de los productos a Instituciones.
Auditores Mdicos Aprobacin de Medicamentos.
Pacientes Planes Especiales. Recambios.
L
s
n
r

V
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DE
De
Nombre del Visitador Mdico:
Empresa:
Zona Territorial Asignada:
rea en la que se ubica su cargo:
Cargo del J efe Inmediato:
Experiencia en el cargo de Visita Mdica:
Nivel de Educacin (Profesin):
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Com
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes compete
desempeo de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 2
Comunicacin Efectiva: 1
Trabajo en Equipo: 5
Manejo del Cambio: 7
Etica Empresarial: 10
Aprendizaje y Desarrollo: 8
Indicado
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizaci
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimien
Ventas 100%
Misin del
d
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2
t
m
V
a
e
E
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s
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resulta
de la participacin (MS) de los productos que me han sido
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso com
Cumplir con la venta propuesta de mi producto para el ao
Au
Decisiones que puede tomar sin consultar:
MEDICOS PARA ATENCION PERSONAL (ALMUERZOS, I
REGIONALES, CREACION DE ACTIVIDADES EN ZONA Y
Decisiones que debe consultar:
CONGRESOS INTERNACIONALES, PRECIOS ESPECIAL
Situaciones Crticas (Compl
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factore
Mdica.
FALTA DE COMUNICACIN A TIEMPO, RELACIONES PR
Cont
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Co
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de
Clientes Internos
GERENTES DE AREA
COMPAEROS DE ZONA
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compa
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos
MEDICOS
CLIENTE COMERCIAL
L
s
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V
VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
cripcin
LEONARDO MUOZ
PRODUCTOS ROCHE
SUR
ONCOLOGIA
GERENTE DE AREA
8 AOS
ING. QUIMICO
Windows, Excel, Power Point, Internet
VENDEDOR ASESOR VERSATIL
INGLES, MARKETING FARMACEUTICO
Planear y realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos con el fin
de dar a conocer ventajas, caractersticas y beneficios del
producto en promocin. Obtener informacin de pacientes
incluidos con el producto
Fondo de Viajes, Vehculo, Computador, Celular, Palm, Maletn,
Ayudas Visuales
petencias
cias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al
Impacto e Influencia: 3
Creatividad: 6
Conocimiento del Mercado: 9
Manejo del Conocimiento: 4
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
es de Gestin
n para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
to de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
isitador Mdico
d
a
m
2
m
V
a
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E
s
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os de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento
signados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
ercial para ese portafolio de productos.
007
tonoma
NVITACIONES A EVENTOS), INVITACION A EVENTOS
REGION
S A CLIENTES
ejas) que el Cargo debe enfrentar
claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
EVIAS ENTRE GRUPO OBJ ETIVO Y GERENCIA DE MARCA
xto Social
paa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
entas, Compaeros de Distrito.
Clase de Interaccin
REPORTES EN GENERAL
ACTIVIDADES DE LA ZONA EN GENERAL
s, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Clase de Interaccin
INFORMACION DESTINADA A LA PROMOCION DE MI
PRODUCTO
TODO TIPO DE INFORMACION COMERCIAL CON LOS
PRODUCTOS EN GENERAL DE LA COMPAA
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
Descripcin
Nombre del Visitador Mdico: Sandra Rodrguez Vsquez
Empresa: J anssen Cilag
Zona Territorial Asignada: Norte
rea en la que se ubica su cargo: Sistema Nervioso Central
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: 10 aos
Nivel de Educacin (Profesin): Qumica Industrial
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Windows, Excel, Power Point, Internet
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica): Tcnica de Ventas J anssen Cilag: Caracterstica-Ventaja-
Beneficio. Sondeo, Anlisis previsita, analisis post visita, cierre
efectivo.
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
Cursos Tcnica de Ventas. Curso de personalidades para
identificar el carcter de cada Mdico, a fin de adaptar la Visita a
la personalidad de cada Mdico, con un mensaje especfico.
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
Gerenciar su zona de ventas, planear, tener objetivos claros,
hacer seguimiento a las estrategias para el cumplimiento de
objetivos, realizar mediciones. Hacer contacto directo con las
Farmacias, con el objetivo de obtener informacin tanto de los
productos del laboratorio, como de la competencia.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin al Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Fondo de Viticos, Presupuesto para atencin al Cliente,
Vehculo, Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales
Competencias
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo
de su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 6 Impacto e Influencia: 5
Comunicacin Efeciva: 2 Creatividad: 4
Trabajo en Equipo: 1 Conocimiento del Mercado: 10
Manejo del Cambio: 7 Manejo del Conocimiento: 3
Etica Empresarial: 8
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
Aprendizaje y Desarrollo: 9
Indicadores de Gestin
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico.
Por favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cobertura: 100%, Frecuencia de Visita: 9 MD, Promedio Diario: 100%, Evaluacin de Conocimientos: 100%, Cumplimiento de
Cuota de Ventas: 130% (para el pago del 200%), DDD: 80-90%
Misin del Visitador Mdico
Cmo contribuye su desempeo al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el cumplimiento de
la participacin (MS) de los productos que me han sido asignados en mi zona (DDD). La contribucin del cargo a la
Compaa tendr como propsito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Contribucin en un 100% a los resultados del equipo para el cumplimiento de los objetivos del Distrito y por ende a los
resultados del pas. Importancia del trabajo en equipo, mediante el aporte individual para que todos los participantes del
equipo logren alcanzar las comisiones propuestas.
Autonoma
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Es muy difcil tomar decisiones sin consultar, todos los cambios que se realicen deben presentarse a la Gerencia de Distrito
para su aprobacin. Ingerencia en el ingreso y/o retiro de un Mdico en el panel, con aprobacin previa.
Decisiones que debe consultar:
Todas las decisiones se deben consultar. Ejemplo: Realizar una reunin con Mdicos, con un determinado presupuesto,
modificacin de impactos (frecuencia) en un Mdico, realizar una estrategia de impacto a determinada especialidad de
Mdicos, a fin de no ir en contrava con las estrategas de Mercadeo.
Situaciones Crticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
Mdica.
Manejo del cliente, tanto interno como externo, es difcil teniendo en cuenta que no siempre estas personas se encuentran en
la mejor disposicin, teniendo que enfrentar el carcter de cada uno de ellos. Trabajo en equipo, Comunicacin son otros
factores que representan un manejo crtico en Visita Mdica. Implementacin de las estrategias de Mercadeo, con el
proosito de alinearlas con la realidad de lo que se vive en el campo.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya.
Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Internos Clase de Interaccin
Gerencia de Ventas
Trabajo conjunto para el cumplimiento de la Cuota de Ventas.
Gerencia de Distrito
Gerencia de Mercadeo
Compaeros de equipo
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm.
Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos Clase de Interaccin
Mdicos Persuasin para la prescripcin de los productos del laboratorio.
Farmacias Confirmacin de inventario, rotacin, competencia.
Distribuidores Despacho de productos a la Farmacia.

FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VM EN LA CIUDAD DE BOGOT, DISEADO PARA GERENTES DE DISTRITO
Descripcin Gerente de Distrito
Nombre del Gerente de Distrito: Vicky Arbelez Muoz
Empresa: Grupo Farma de Colombia
Zona Territorial Asignada: Cundinamarca, Meta y Boyac
Nmero de Visitadores Mdicos a cargo: 18
rea en la que se ubica su cargo: Promocin
Cargo de su J efe Inmediato: Arturo Vilach
Experiencia en el cargo de Gerencia de Distrito: 15 aos
Descripcin Visitadores Mdicos a su cargo
Nivel de Educacin (Profesin): Educacin preescolar
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
Todas ( Nivel medio )
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Practica y serguimiento diario a tcnica de ventas a nivel mdico y
comercial, Tcnica de coaching
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
p p y p
Calidad total, Servicio al cliente,Vendedor asesor,Carrera gerencial
Fase 1 y Fase 2 ,Pharmaca core selling skills,Comportamiento mejor
gerenciados, presentaciones poderosas.
Responsabilidades Claves del cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
para desarrollar visitas contundentes y muy profesionales
*Tener un manejo ptimo de la tcnica de ventas ( mdico - comercial
)
*Analizar y conocer perfectamente el territorio a cargo, tomando
acciones en forma proactiva para conseguir los resultados
propuestos
*Tomar decisiones en forma oportuna y acertada, para conseguir el
buen funcionamiento de su zona.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados al VM por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Computador, celular,maletin,Fondo de viaticos y anticipos
(correria,implementacin estrategia,atenciones a mdicos, clientes,
droguistas, etc ) ,material adicional Distrito (mm, originales,
obsequios,)
Competencias del Visitador Mdico a su cargo
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo del
cargo de Visita Mdica y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 2 Impacto e Influencia: 7
Comunicacin Efeciva: 5 Creatividad: 9
Trabajo en Equipo: 10 Conocimiento del Mercado: 6
Manejo del Cambio: 8 Manejo del Conocimiento: 4
Etica Empresarial: 1
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
Aprendizaje y Desarrollo: 3
Indicadores de Gestin para Visita Mdica
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico. Por
favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas, Promedio
Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
Cobertura del panel medico >95 %
Cobertura panel drogueras >100 %
Frecuencia visitas >95 %
Promedio diario 11
Conocimientos mdicos > 9
Conocimientos tcnicas de ventas >9
Cumplimiento de la cuota de ventas 100%
DDD Evolucin >100
Valor agregado >1 proyecto ao
Misin del Visitador Mdico
Cmo contribuye el desempeo del Visitador Mdico al logro final de los resultados de su equipo y su empresa. Ejm. Asegurar el
cumplimiento de la participacin (MS) de los productos que le han sido asignados en su zona (DDD). La contribucin del cargo a
la Compaa tendr como propsito crear valor al proceso comercial para ese portafolio de productos.
Cada uno de los visitadores es responsable de conseguir el buen posicionamiento , una ptima participacin, crecimiento y
evolucin de los productos asignados, ( Segn lineamientos trazados por la compaa especialmente de mercadeo)
Todo esto a travs de entregar al mdico un mensaje sobre el producto muy profesional con argumentos cientficos y
contundentes que permitan lograr el fin de su labor el cual es la prescripcin . Este proceso lo realiza utilizando las tcnicas de
ventas aprobadas y transmitidas por la compaa para que este pueda conseguir ese resultado.
En forma paralela estar asegurando que en la droguera se cierre el crculo de la venta a su favor, realizando frecuentemente
capacitacin a cada uno de los dependientes para asegurar que la frmula que llegue con su producto sea respetada , o que el
droguista impulse su producto gracias a los buenos conocimientos que tiene de l.
Autonoma
Decisiones que puede tomar el Visitador Mdico sin consultar:
Estas decisiones son bsicamente en lo que tiene que ver con su territorio y la inversin que se le asigne segn estrategia por
producto.
El visitador puede decidir en que momento incluye, retira, inactiva,baja algn mdico segn su necesidad y objetivo.
Tambien puede decidir cuales son los mdicos en los cuales invertir los recursos y herramientas asignadas segn su objetivo y
el de la marca.
Decisiones que debe consultar el Visitador Mdico:
Patrocinios, Procedimientos de inclusin, Inversiones adicionales, Apertura de clientes, Participacin en eventos , Negociaciones
especiales ( mdicos ) , Traslado de mdicos o bricks, permisos.
Situaciones Crticas (Complejas) que el Visitador Mdico debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
Mdica.
Negociaciones especiales con clientes ( no dependen de l )
Precios
Faltantes
Apoyo y herramientas (no haya mm, que no se atienda su solicitud de patrocinios etc )
Competencia desleal
Cambios de estrategias a ltima hora
Eventos especiales
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte del Visitador
Mdico. Ejm. Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Internos Clase de Interaccin
Gerente de Distrito Direccionamiento general
Gerente de Promocin Autorizacines especiales ( ocacionalmente )
Gerente de ventas Seguiniento comportamiento de clientes
Ejecutivos de cuenta
Garantizar permanente existencia de los productos en todos
los clientes
Gerente de mercadeo
Solicitudes especiales en las que intervienentodas las marcas
y que constituyen un monto alto. ( Negociaciones puntuales )
Gerentes de producto Evolucin y sugerencias a las estrategias
Gerente de Entrenamiento Apoyo en el campo
Compaeros de Distrito Trabajo en equipo y ejecucin de planes espejo segn resultados
Compaeros de otros Distritos
Acatar opiniones de otras zonas que sean aplicables a las nuestras
asegurando un mejor resultado
Asistentes Mercadeo, promocin y ventas Solicitud cartas , cotizaciones, proveedores etc
Contabilidad Seguimiento a fondos , cuentas de gastos
Recursos Humanos Eventualidades personales o profesionales
Call center Seguimiento a planes a travs de pacientes
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte del Visitador Mdico productos y/o servicios.
Ejm. Mdicos, Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos Clase de Interaccin
Mdicos Productos ( Caracteristicas, beneficios y VDC )
Dependientes droguerias Capacitacin productos ( impulso y rotacin )
Personal administrativo Solicitud inclusin productos, Permisos admisin etc.
Paramdicos Apoyo a la labor con el mdico ( Enfermeras, nutricionistas etc )
Asistentes
Persona clave para lograr la labor de visita y conseguir apoyo en
planes especiales
Nombre del cargo: Visitador Mdico/Delegado Mdico
rea en la que se ubica el cargo: Comercial/Ventas/Promocin
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de rea
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: Mnimo 2 aos de Experiencia
Nivel de Educacin (Profesin): Profesional en reas administrativas de la salud.
Habilidades Informaticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica):
Vendedor Asesor Verstil. Tcnica de Persuacin: Problema/Necesidad,
Caracterstica, Ventaja, Beneficio. Tcnicas de Comunicacin. Tcnicas propias de
cada Laboratorio.
Otros Estudios:
Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo, Ventas y
Servicio al Cliente (en algunos casos).
Descripcin
FORMATO PARA ANLISIS DEL PERFIL DEL VISITADOR MDICO EN LA CIUDAD DE BOGOT
Descripcin
Nombre del Visitador Mdico: YANIRA GOMEZ VARGAS
Empresa: GRUPO FARMA
Zona Territorial Asignada: CENTRO - MARLY - PALERMO - CHAPINERO - VILLAVICENCIO
rea en la que se ubica su cargo: VENTAS
Cargo del J efe Inmediato: GERENTE DE DISTRITO
Experiencia en el cargo de Visita Mdica: 10 AOS
Nivel de Educacin (Profesin): LIC. QUIMICA Y BIOLOGIA
Habilidades Informaticas (Windows, Excel, Power Point,
Internet, otras):
TODAS
Manejo de Tcnica de Ventas (Tipo de Tcnica): Tcnica de vtas aplicada a visita mdica
Otros Estudios (Idiomas, Especializaciones, Diplomados,
Cursos)
1 Semestre de Especializacin en Gerencia de mercadeo.
Responsabilidades Claves de su cargo. (Ejm. Planear y
realizar Visitas Mdicas al panel de mdicos y farmacias,
con el fin de dar a conocer ventajas, caractersticas y
beneficios de los productos en promocin, para generar su
prescripcin y/o recomendacin).
1.Planeacin y desarrollo de visitas mdicas en consultorios para
promocin y venta de productos farmaceticos 2.Planeacin y
desarrollo de visita a farmacias verificando rotacin de los productos
promocionados.
Responsabilidades por Bienes y/o Valores que le han sido
asignados por la Compaa (Fondo de Viticos,
Presupuesto para atencin a Cliente, Vehculo,
Computador, Celular, Palm, Maletn, MM, Ayudas
Visuales):
Debo responsabilizarme por dar un buen uso al fondo de viticos en
la zona de correra a la cual viajo (Villavicencio) y dar un manejo de
presupuesto a los mdicos quienes han prescrito nuestros productos.
Las ayudas y estudios son de inters confidencial de la compaa por
tanto slo se trabajan a los clientes (mdicos y farmacias).
Competencias
A continuacin clasifique, de 1 a 10, las siguientes competencias. Siendo 1 la competencia que ms contribuye al desempeo de
su cargo y 10 la de menor impacto.
Orientacin al Logro: 1 Impacto e Influencia: 7
Comunicacin Efeciva: 3 Creatividad: 9
Trabajo en Equipo: 2 Conocimiento del Mercado: 8
Manejo del Cambio: 6 Manejo del Conocimiento: 10
Etica Empresarial: 4
Otras que ayuden al desempeo del cargo (Cules):
Aprendizaje y Desarrollo: 5
Indicadores de Gestin
Relacione los Indicadores que se emplean en su Organizacin para medir los resultados de la Gestn del Visitador Mdico. Por
favor indique el nivel esperado para cada indicador (100%-90%-80%). Ejm: Cobertura del Panel, Frecuencia de Visitas,
Promedio Diario, Evaluacin de Conocimientos, Cumplimiento de la Cuota de Ventas, DDD, Otros.
COBERTURA PANEL: 92% CUMPLIMIENTO CUOTA VTAS: 100%
FRECUENCIA VISITAS: 95% DDD: 100%
PROMEDIO DIARIO: 92% EVALUACION DE CONOCIMIENTOS: 90%
Autonoma
Decisiones que puede tomar sin consultar:
Planeacin de trabajo, planeacin de zona de viaje.
Decisiones que debe consultar:
Patrocinios a congresos o a eventos y actividades dirigidas a mdicos y farmacias. Retiro e ingreso al panel mdico de clientes
(mdicos y farmacias).
Situaciones Crticas (Complejas) que el Cargo debe enfrentar
Condiciones internas, o externas, que incidan en los factores claves de resultados y el buen desempeo del cargo de Visita
Mdica.
El incumplimiento en la cuota de ventas, amerita un esfuerzo adicional en trabajo de farmacias para conocer mas claramente
cul es la razn para disminuir la rotacin de nuestros productos.
Contexto Social
Clientes Internos: Se refiere a las personas, dentro de la Compaa, que reciben informes, reportes, datos de parte suya. Ejm.
Gerente de Distrito, Gerente de Producto, Gerente de Ventas, Compaeros de Distrito.
Clientes Internos Clase de Interaccin
Gerente de distrito Recibe reportes del trabajo elaborado en ciclo (19 das)
Clientes Externos: Se refiere a personas, de otras compaas, que reciben de parte suya productos y/o servicios. Ejm. Mdicos,
Dependientes de Farmacia, Distribuidores.
Clientes Externos Clase de Interaccin
Mdicos Recibe informacin cientfica o slo recordacin de producto
Farmacias
Recibe informacin acerca de promociones y descuentos que el
cliente recibe para incremento en la rotacin de productos.
Responsabilidades
Actualizacin permanente del Panel Mdico y de Farmacias.
Elaboracin del Plan Semanal de Visitas.
Administracin del Material Promocional.
Anlisis de la Informacin: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversin.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementacin de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Mdicos Dependientes de Farmacia.
Entrega de Informes de Competencia.
Implementacin de la Tcnica de Ventas
Promocin de los Productos.
Consecucin de Prescripciones.
Capacitacin a los Dependientes de Farmacia.
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtencin de la recomendacin por parte de los Dependientes de Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Mdicos y Dependientes de Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Mdicos y Dependientes.
Inclusin de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitacin permanente.
Desarrollo de planes conjuntos con el equipo de trabajo.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Accin especficos para su Zona.
Participacin en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y Convenciones.
Misin
El Visitador Mdico es el motor de la venta en la Industria
Farmacutica, un sector cambiante y altamente competitivo. La
creacin de la demanda se da gracias a su interaccin con Mdicos y
Dependientes de Farmacia. Su logro y visin de Empresa, unido al
logro de los dems integrantes del equipo, favorece el resultado y
cumplimiento de cuotas, la penetracin de nuevos mercados, el
posicionamiento de nuevas marcas, el incremento de la participacin
en el mercado especfico, la sustitucin de productos de la
competencia y la preferencia de prescripcin por parte de los Mdicos.
Competencia
Impacto e Influencia
Planeacin y Organizacin
Orientacin al Logro
Comunicacin Efectiva
Capacidad de Negociacin
Conocimiento del Mercado
Proactividad
Aprendizaje y Desarrollo
Manejo del Cambio
Trabajo en Equipo
Creatividad
Manejo del Conocimiento
tica Empresarial
Liderazgo
Entusiasmo
Espritu Investigativo
Competitividad
Autoestima
Visin de Empresa
Perseverancia
Tenacidad
Actitud positiva hacia el Servicio
Pensamiento Analtico
Toma de Decisiones
Administracin de los Recursos
Orientacin al Proceso
Disciplina
Responsabilidad
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Indicador Medicin Estndar
Cumplimiento de la Cuota de Ventas: Ventas Reales/Cuota de Ventas >90%
Cobertura Mdica: #Mdicos Visitados en el Ciclo/Total del Panel Mdico >90%
Cobertura Farmacias: #Farmacias Visitadas en el Ciclo/Total del Panel de Farmacias 100%
Promedio Diario de Mdicos: #Mdicos Visitados en el Ciclo/Das Laborados 10
Frecuencia de Visita a Mdicos: #Visitas Reales por Mdico/Ciclos de Visita >90%
DDD Market Share: Valor de mi producto/Valor del Mercado De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
DDD Crecimiento: Valor de mi producto en el perodo actual/Valor de mi producto en el perodo anterior. De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
DDD Evolucin: Crecimiento de mi producto +100/Crecimiento del Mercado +100 >100
Market Share Close Up: #Prescripciones de mi producto/#Prescripciones del Segmento De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Crecimiento Close Up: #Prescripciones en el perodo actual/#Prescripciones en el perodo anterior De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Evaluacin de Conocimientos: Calificacin Obtenida/10 >9.0
Pacientes en el Programa: #Mdicos inscritos en el Programa De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Pacientes en el Programa: #Pacientes inscritos en el Programa De acuerdo a Estrategia de Mercadeo
Indicadores de Gestin
ASESORA: ASESORA:
DRA. MA. CRISTINA GONZLEZ S. DRA. MA. CRISTINA GONZLEZ S.
Perfil del Visitador Mdico que requiere el Grupo Farma
de Colombia, para incrementar su competitividad en el
Mercado, frente al perfil del Visitador Mdico de la
Industria Farmacutica en la ciudad de Bogot, Colombia.
Perfil del Visitador Mdico que requiere el Grupo Farma
de Colombia, para incrementar su competitividad en el
Mercado, frente al perfil del Visitador Mdico de la
Industria Farmacutica en la ciudad de Bogot, Colombia.
INSTITUTO DE POSTGRADOS INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL ESPECIALIZACIN EN GERENCIA COMERCIAL
TRABAJO DE INVESTIGACIN TRABAJO DE INVESTIGACIN
AUTORES: AUTORES:
JUAN DAVID ALARCN D. JUAN DAVID ALARCN D.
YANN PINILLA YANN PINILLA
Contenido de la Exposicin
El PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
Planteamiento del Problema.
Objetivos.
Delimitacin de la Investigacin.
Marco Terico.
EL VISITADOR MDICO
LA INDUSTRIA FARMACUTICA
GRUPO FARMA DE COLOMBIA
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Planteamiento del Problema
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
Cambios Constantes Cambios Constantes
Alta Competitividad Alta Competitividad
Productividad Productividad
Ventajas Diferenciales y Ventajas Diferenciales y
Beneficios Beneficios
Relaciones Comerciales Relaciones Comerciales
Efectivas, Duraderas y Efectivas, Duraderas y
Rentables Rentables
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CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO
INDUSTRIA FARMACUTICA INDUSTRIA FARMACUTICA
GRUPO FARMA GRUPO FARMA
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
Estrategias Estrategias
Objetivos de la Investigacin
Proponer el Perfil del Visitador Mdico que requiere Grupo Farma
de Colombia, para incrementar su competitividad en el Mercado,
frente al Perfil del Visitador Mdico de la Industria Farmacutica en
la ciudad de Bogot, Colombia.
OBJETIVO GENERAL
Objetivos de la Investigacin
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar por qu el visitador mdico representa un actor clave en
el desarrollo de los objetivos estratgicos de la Industria
Farmacutica.
Identificar si el Grupo Farma de Colombia ha definido las
competencias a desarrollar en sus Visitadores Mdicos en lnea con
sus objetivos estratgicos.
Objetivos de la Investigacin
OBJETIVOS ESPECFICOS
Comparar el Perfil del Visitador Mdico del Grupo Farma de
Colombia frente al de la Industria Farmacutica, con el propsito de
identificar ventajas diferenciales competitivas.
Identificar qu Plan de Accin, relacionado con la vinculacin,
formacin y desarrollo de talentos, ha definido Grupo Farma de
Colombia para la evolucin de las competencias de sus Visitadores
Mdicos, frente a la Industria Farmacutica.
Delimitacin de la Investigacin
El presente estudio se circunscribe a los Visitadores Mdicos, tanto
del Grupo Farma de Colombia, como de otras Compaas
pertenecientes a la Industria Farmacutica, clasificadas en las 30
primeras posiciones del mercado tico colombiano, en ventas (IMS,
Abr-07), que tengan operacin en la ciudad de Bogot.
Marco Terico
COMPETENCIAS
Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que
estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de
trabajo. (Boyatzis, 1982).
Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto
generalmente ms aceptado).
Las competencias se definen como la combinacin de conocimientos,
habilidades y actitudes que las personas ponen en juego en diversas
situaciones reales de trabajo de acuerdo con los estndares de desempeo
satisfactorio propios de cada rea profesional (segn David McClelland,
profesor de la Universidad de Harvard).
Marco Terico
TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencias Tcnicas Duras
Incluyen conocimientos, habilidades, o actitudes especficas,
necesarias para desempear una tarea concreta.
Competencias Directivas Blandas
Son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno
y su estrategia empresarial, cules son las competencias que realmente
producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras.
Cardona y Chinchilla (1999)
Marco Terico
GESTIN POR COMPETENCIAS
Es un modelo de gestin que permite evaluar los conocimientos, habilidades
y actitudes especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo
de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en
el contexto de la organizacin. Para ello, un modelo de gestin integrada de
las personas basado en competencias debe tener en cuenta que los
objetivos y la planificacin de los recursos humanos deben ser elaborados a
partir del marco de los objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Levy Leboyer (1997)
Marco Terico
GESTIN POR COMPETENCIAS
Enfoque Anglosajn. Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as
como en su relacin con la estrategia global de la organizacin.
Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vista de
McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes
acadmicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el xito profesional,
as como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por
lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este
enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico.
Enfoque Francs. Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque
anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la
capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener
su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad. Claude Levy
Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta
corriente.
Marco Terico
PERFIL POR COMPETENCIAS
Es es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, as como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en trminos de conocimientos, habilidades y conductas observables,
tanto para lo que es un desempeo aceptable como para lo que es un
desempeo superior.
Un perfil de competencias depender fundamentalmente de la funcin que
desarrolle el puesto de trabajo en cuestin, y por supuesto de la estrategia y
la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuar
los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la
misma.
Carlos Mora Vanegas
Marco Terico
PERFIL POR COMPETENCIAS
Tcnicas
Panel de
Expertos
Grupo de individuos, buenos conocedores de las funciones y
de las actividades que en general deben acometerse en un
determinado puesto, que tienen la tarea de determinar
-atendiendo a los objetivos estratgicos de la Organizacin-
cules son las competencias que realmente permiten a los
individuos un desempeo superior.
Entrevistas
Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados
sobre la base de incidentes crticos a una muestra
representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
travs de un mtodo inductivo, informaciones
contrastadas sobre las competencias que realmente son
utilizadas en dicho puesto.
La muestra debe estar integrada por un grupo de
individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo
menor con un rendimiento medio (proporcin ideal entre
60 y 40 % del total de la muestra respectivamente).
CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional.
Marco Terico
PERFIL POR COMPETENCIAS
Tcnicas
Entrevistas
Focalizadas
La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las
competencias de la persona mediante una estrategia
estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la
mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las
competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias
de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado
estas competencias en el pasado.
.
Mtodo
DACUM
Developing a Curriculum es un mtodo de anlisis
ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin
inmediata en el desarrollo de currculos de formacin.
Utiliza la tcnica de trabajo en grupos conformados por
trabajadores experimentados en la ocupacin bajo
anlisis. Para hacer un taller utilizando DACUM se
conforman grupos de entre cinco y doce personas,
quienes, orientados por un facilitador, describen lo que se
debe saber y saber-hacer en el puesto de trabajo, de
manera clara y precisa.
CINTERFOR, Centro Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional.
Marco Terico
COACHING
Estilo de Liderazgo que impacta el compromiso y las competencias de los
colaboradores, apuntando a desarrollar excelencia en el desempeo y los
resultados.
Consiste en el desarrollo de habilidades y capacidades especficas de
aquellos que lideran el negocio, con el objetivo de facilitar el aprendizaje,
proveer recursos, guiando y apoyando a sus colaboradores con el fin de
maximizar su desempeo y remover los obstculos del mismo. Se sostiene
en el concepto de efectividad organizacional e implica una estrategia de largo
plazo para el desarrollo del capital humano.
SMG Strategic Management Group. Inc. V 1100
El Visitador Mdico
El Visitador Mdico representa un actor clave en el
desarrollo de la Industria Farmacutica, siendo el
enlace entre el Laboratorio Farmacutico y sus
clientes, llmense Mdicos o Farmaceutas.
La visita mdica es el medio de relacin entre los laboratorios y las personas
facultadas para prescribir o dispensar medicamentos, con el fin de informar y
publicitar los mismos, realizada por el visitador mdico y basada en la
transmisin de los conocimientos tcnicos adecuados para la valoracin
objetiva de la utilidad teraputica de dichos medicamentos. En el ejercicio de
sus funciones habr de promover el uso adecuado de los medicamentos.
Revista Espaola de Economa de la Salud.
La Industria Farmacutica
El mercado de medicamentos se puede clasificar segn la clase de venta y
segn la clase teraputica. La primera categora lo clasifica en mercado
tico (participa para el ao 2007 con el 83% de las ventas totales), que
requiere de prescripcin mdica, y el mercado Popular (participa con el 17%
de las ventas locales, para la misma fecha), que corresponde al de
medicamentos de venta libre.

PARTICIPACION MERCADO ETICO VS OTC
DOLARES 2007
83%
17%
ETICO
OTC
Fuente: IMS, Abr-07
MERCADO ETICO RK 51 K-MT MAT ACUM 07 AO 06
VALORES * Prod (LC)_ 0 ~ 1 2,267,250,342 743,064,938 2,207,404,056
+000 0A % 72.37 72.36 72.46
0B Crec 9.51 8.76 8.45
-- 0C Evol 99.31 99.59 98.89
0D PPro 12,321.41 12,489.60 12,200.40
Grupo Farma de Colombia
Grupo Farma de Colombia S.A. es un laboratorio farmacutico, cuyo objeto
social consiste en fabricar, elaborar, comprar, vender, importar, exportar y
distribuir toda clase de medicamentos de consumo humano, sus materias
primas y derivados, por su propia cuenta y/o por cuenta de terceros. Fuera
de dicho objeto principal, la empresa tambin adquiere, explota y cede en
propiedad, o bajo licencia, patentes de invencin, procedimientos de
fabricacin y marcas de fbrica, de comercio nacionales y extranjeras.
Grupo Farma de Colombia
GRUPO FARMA 18 ~ 19 44,913,401 14,979,887 43,912,695
18A% 1.98 2.02 1.99
18BCrec 6.06 7.16 6.31
RK-MAT --> 18 18CEvol 96.85 98.53 98.03
RK-MHT --> 19 18DPPro 28,253.66 29,061.93 27,452.30
Fuente: IMS, Abr-07
Los productos ticos representan el 80% de las ventas de la empresa y su
portafolio est estructurado en cinco segmentos teraputicos: cardiologa,
ginecologa, analgesia, sistema nervioso central y gastroenterologa. El rea
de productos OTC es relativamente nueva y representa el 20% de las ventas,
abarcando productos laxantes, calcios y analgsicos. La empresa cuenta con
124 empleados, de los cuales 62 son Visitadores Mdicos, con 7 Gerentes de
Distrito.
A la fecha ocupa la posicin No. 18 segn IMS (valores), con una
participacin del 1,98%.
Grupo Farma de Colombia
Hoy por hoy el Grupo Farma, en los diversos pases en donde opera,
adelanta la implementacin de su Modelo de Competencias denominado
VIP, Visin Integral del Personal, el cual se fundamenta en la promocin
del crecimiento profesional de su talento humano, orientando los
comportamientos hacia el logro de los objetivos de la Empresa. Este
modelo est alineado con la misin, valores organizacionales y estrategia
de negocios del Grupo Farma.
Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.
Grupo Farma de Colombia
COMPETENCIA
GENERALES
COMPETENCIA ESPECFICA
DESARROLLO Y PRODUCCIN:
Calidad y Prevencin de Riesgos
Bsqueda y Anlisis de Informacin
Agregar Valor al Negocio
MERCADEO Y VENTAS:
Impacto e Influencia
Creatividad
Conocimiento del Mercado
Manejo del Conocimiento

Orientacin al logro
Comunicacin Efectiva
Trabajo en Equipo
Manejo del Cambio
tica Empresarial
Aprendizaje y Desarrollo
SOPORTE ADMINISTRATIVO Y TCNICO:
Orientacin al Servicio
Impacto e Influencia
Bsqueda y Anlisis de Informacin
Manejo del Conocimiento

Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.
Grupo Farma de Colombia
Qu es una Competencia Crtica para el Grupo Farma? Son aquellos
conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias que de manera
relevante se deben poseer y demostrar para desarrollar con alto desempeo
el rol al cual pertenece el colaborador.
Manual de Competencias VIP, Grupo Farma de Colombia, 2006.
Metodologa de la Investigacin
CLASE DE INVESTIGACIN
La presente investigacin es cualitativa-exploratoria de carcter aplicativo,
en la cual se emplea el mtodo combinado de entrevista y anlisis del rol
como investigacin primaria. Igualmente se integra con investigacin
secundaria, a partir de la bibliografa disponible sobre el perfil del Visitador
Mdico.
CARACTERSTICAS DE LA ENTREVISTA
Como tcnica para definir el Perfil Genrico de la Industria Farmacutica, se
emple una Entrevista de tipo Estructurado-Focalizado. Igualmente, para
determinar las competencias crticas y las sub-competencias se aplic el
Mtodo DACUM, adaptado a la entrevista realizada a los Visitadores,
complementando con la visin de los expertos (Gerente de rea y Gerente
de Distrito). En la consignacin de las respuestas se emple un formato
diseado para ese fin.
Metodologa de la Investigacin
POBLACIN
La poblacin objeto de investigacin est constituida por Visitadores
Mdicos de las compaas clasificadas en las treinta (30) primeras
posiciones del mercado farmacutico en ventas (IMS, Abr-07), que tengan
operacin en la ciudad de Bogot Colombia, incluyendo al Grupo Farma
de Colombia. Igualmente se tiene en cuenta a Gerentes de Distrito tanto
del Grupo Farma, como de la Industria y al Gerente rea (Promocin) del
Grupo Farma de Colombia.
MUESTRA
Para efectos de la recoleccin de la informacin se toma una muestra de
once (11) Visitadores Mdicos, dos (2) Gerentes de Distrito y un (1) Gerente
de rea. Cabe anotar que, teniendo en cuenta el tipo de investigacin, ms
que requerir un extenso nmero de participantes, se busca la descripcin
amplia de las competencias estudiadas.
Metodologa de la Investigacin
Los criterios para la seleccin de la muestra de los Visitadores Mdicos, fueron los
siguientes:
Laborar en la ciudad de Bogot, en alguno de los laboratorios clasificados en las treinta
(30) primeras posiciones del mercado farmacutico en ventas (IMS, Abr-07), incluyendo
al Grupo Farma, y contar con ms de cuatro aos de experiencia en la industria
farmacutica.
De otra parte, los Gerentes de Distrito seleccionados presentan las siguientes
caractersticas:
Uno de ellos labora como Gerente del Distrito Bogot en el Grupo Farma, con
experiencia de ms de 15 aos en la Industria Farmacutica, el otro pertenece a un
laboratorio clasificado en las treinta (30) primeras posiciones de la Industria y cuenta con
ms de seis aos de experiencia en su cargo.
Finalmente, se incluye al Gerente de rea del Grupo Farma, quien cuenta con una
experiencia de ms de 15 aos en la Industria Farmacutica, tiempo en el cual se ha
desempeado como Visitador Mdico, Gerente de Distrito y actualmente Gerente de
Promocin.
Seleccin de la Muestra. Esta seleccin se llev a cabo por conveniencia, teniendo en
cuenta no slo que los entrevistados cumplieran con las caractersticas requeridas, sino
tambin su disposicin de colaboracin, as como la posibilidad de reunirse y compartir
la informacin requerida.
Metodologa de la Investigacin
ANLISIS DE LA INFORMACIN
Las competencias que se tienen en cuenta para la definicin del Perfil
Genrico de la Industria Farmacutica son aquellas que, de acuerdo con
las fuentes primarias y secundarias, garantizan un rendimiento superior de
los Visitadores Mdicos, alineado con el Plan Estratgico Organizacional,
produciendo un valor econmico apreciable, al tiempo que fortalecen el
compromiso y confianza de los colaboradores para con la Empresa.
Empleando el Mtodo DACUM, aplicado a una Entrevista Focalizada, tanto
con Visitadores Mdicos expertos como con sus lderes (Gerente de rea y
Gerentes de Distrito), se determinaron las Competencias Crticas, es decir
aquellas esenciales para garantizar un desempeo superior, y las Sub-
Competencias, las cuales representan competencias importantes, cuyo
desarrollo apalanca el fortalecimiento de las Competencias Crticas,
permitiendo que el Visitador Mdico lleve a cabo una adecuada gestin y
sobrepase los objetivos definidos por la Compaa.
Metodologa de la Investigacin
ANLISIS DE LA INFORMACIN
El anlisis de las Entrevistas. Se realiz siguiendo los siguientes pasos:
1. Se agrup toda la informacin obtenida en las Entrevistas, para esto se elabor un
cuadro que integra la descripcin del cargo, las responsabilidades, las competencias y
los indicadores de gestin.
2. Se estableci una relacin entre los resultados obtenidos en las entrevistas y las
competencias deseadas. Ejm: Planeacin de Visitas Mdicas Competencia:
Planeacin.
3. Se priorizaron las competencias, de acuerdo con la calificacin de importancia de
los entrevistados y la frecuencia de las mismas a lo largo de las Entrevistas, haciendo
un anlisis de su relevancia para enfrentar situaciones crticas y lograr la misin del
rol.
4.Se agregaron las competencias que son soporte de la cadena de valor de
interacciones con clientes externos/internos, de acuerdo con el contexto social.
5. Se adicionaron aquellas competencias que pueden aportar a la Autonoma.
6. Se defini un Perfil Genrico de la Industria.
Resultados de la Investigacin
PERFIL GENRICO
DESCRIPCI DESCRIPCI N DEL CARGO N DEL CARGO
Cargo: Visitador Mdico/Delegado Mdico.
rea en la que se ubica el cargo: Comercial/ Ventas/Promocin.
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito/Gerente de rea.
Nivel de Educacin: Profesional en reas administrativas de la salud.
Experiencia: Mayor a 4 aos (para el caso de los Entrevistados)
Habilidades Informticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Tcnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Verstil. Tcnica de Persuacin:
Problema/Necesidad, Caracterstica, Ventaja, Beneficio. Tcnicas de Comunicacin.
Tcnicas propias de cada Laboratorio.
Otros Estudios: Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con
Mercadeo, Ventas y Servicio al Cliente (en algunos casos).
Resultados de la Investigacin
PERFIL GENRICO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Actualizacin permanente del Panel Mdico y de Farmacias.
Elaboracin del Plan Semanal de Visitas.
Administracin del Material Promocional.
Anlisis de la Informacin: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversin Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementacin de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Mdicos Dependientes de Farmacia.
Implementacin de la Tcnica de Ventas.
Promocin de los Productos al Cuerpo Mdico.
Capacitacin a los Dependientes de Farmacia.
Resultados de la Investigacin
PERFIL GENRICO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtencin de la recomendacin por parte de los Dependientes de
Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Mdicos y Dependientes de
Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Mdicos y
Dependientes.
Inclusin de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitacin permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Accin especficos para su Zona.
Participacin activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y
Convenciones.
Resultados de la Investigacin
PERFIL GENRICO
COMPETENCIAS CRTICAS COMPETENCIAS CRTICAS
Impacto e Influencia
Planeacin y Organizacin
Orientacin al Logro
Comunicacin Efectiva
Capacidad de Negociacin
Conocimiento del Mercado
Proactividad
Aprendizaje y Desarrollo
Manejo del Cambio
tica Empresarial
SUB SUB- - COMPETENCIAS COMPETENCIAS
Liderazgo
Entusiasmo
Espritu Investigativo
Competitividad
Autoestima
Visin de Empresa
Perseverancia
Tenacidad
Actitud positiva hacia el Servicio
Pensamiento Analtico
Toma de Decisiones
Administracin de los Recursos
Orientacin al Proceso
Disciplina
Responsabilidad
Resultados de la Investigacin
PERFIL GENRICO
NDICADORES DE GESTI NDICADORES DE GESTI N N

umplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.

obertura Mdica: >90%.

obertura Farmacias: 100%.

romedio Diario de Mdicos: 10.

recuencia de Visita a Mdicos: >90%.

arket Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

recimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.


Resultados de la Investigacin
PERFIL SUGERIDO
DESCRIPCI DESCRIPCI N DEL CARGO N DEL CARGO
Cargo: Visitador Mdico.
rea en la que se ubica el cargo: Promocin.
Cargo del J efe Inmediato: Gerente de Distrito.
Nivel de Educacin: Profesional en reas administrativas de la salud.
Experiencia: Mayor a 2 aos.
Habilidades Informticas: Windows, Excel, Power Point, Internet.
Tcnica de Ventas Empleada: Vendedor Asesor Verstil. Tcnica de Persuacin:
Problema/Necesidad, Caracterstica, Ventaja, Beneficio. Tcnicas de Comunicacin.
Tcnicas propias de cada Laboratorio.
Otros Estudios: Se sugiere al Grupo Farma que, al momento de la seleccin, tenga en
cuenta los Cursos, Diplomados y/o Especializaciones relacionadas con Mercadeo,
Ventas y Servicio al Cliente, teniendo en cuenta que un porcentaje importante de
Representantes de la Industria Farmacutica cuentan con esta capacitacin.
Resultados de la Investigacin
PERFIL SUGERIDO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Actualizacin permanente del Panel Mdico y de Farmacias.
Elaboracin del Plan Semanal de Visitas.
Administracin del Material Promocional.
Anlisis de la Informacin: DDD, Close Up, Ventas.
Manejo adecuado de la Inversin Promocional.
Entrega oportuna de Informes Administrativos.
Implementacin de las Estrategias de Mercadeo.
Apoyar y/o Organizar eventos con Mdicos Dependientes de Farmacia.
Implementacin de la Tcnica de Ventas.
Promocin de los Productos al Cuerpo Mdico.
Capacitacin a los Dependientes de Farmacia.
Resultados de la Investigacin
PERFIL SUGERIDO
RESPONSABILIDADES DEL CARGO RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Garantizar presencia de los productos en las Farmacias.
Obtencin de la recomendacin por parte de los Dependientes de
Farmacia.
Seguimiento a los acuerdos obtenidos con Mdicos y Dependientes de
Farmacia.
Desarrollo de relaciones comerciales a largo plazo con Mdicos y
Dependientes.
Inclusin de productos del Laboratorio en Listados de Instituciones.
Identificar oportunidades de negocio.
Cumplimiento de la Cobertura, Frecuencia y Promedio de Visitas.
Cumplimiento de la Cuota de Ventas y/o DDD.
Capacitacin permanente.
Propuesta y Desarrollo de Planes de Accin especficos para su Zona.
Participacin activa en Reuniones del Distrito, Reuniones de Ciclo y
Convenciones.
Resultados de la Investigacin
PERFIL SUGERIDO
Competencias Crticas
Impacto e Influencia
Planeacin y Organizacin
Orientacin al logro
Comunicacin Efectiva
Capacidad de Negociacin
Conocimiento del Mercado
Proactividad
Aprendizaje y Desarrollo

Manejo del Cambio
Liderazgo
Auto-motivacin
Espritu Investigativo
Trabajo en Equipo
Creatividad
Manejo del Conocimiento
tica Empresarial

Resultados de la Investigacin
NDICADORES DE GESTI NDICADORES DE GESTI N N

umplimiento de la Cuota de Ventas: >90%.

obertura Mdica: >90%.

obertura Farmacias: 100%.

romedio Diario de Mdicos: 10.

recuencia de Visita a Mdicos: >90%.

arket Share del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.

recimiento del DDD: De acuerdo con Estrategia de Mercadeo.


PERFIL SUGERIDO
Resultados de la Investigacin
JUSTIFICACIN DEL PERFIL SUGERIDO
Teniendo en cuenta que el Perfil que se sugiere en la presente investigacin
es fruto del anlisis minucioso de importantes fuentes primarias y secundarias,
consideramos que su implementacin representa un aporte clave para los
procesos de Seleccin, Formacin, Promocin y Desarrollo que adelanta el
Grupo Farma de Colombia, puesto que responde a las exigencias actuales de
la Industria Farmacutica, garantizando el desempeo superior de los
Visitadores Mdicos.
La Descripcin del Cargo que se presenta tiene en cuenta las polticas de
Seleccin empleadas en la actualidad por importantes Laboratorios
Farmacuticos, en donde se evidencia un incremento en las exigencias para el
profesional de Visita Mdica, un aspecto que es importante que el Grupo
Farma evale, a fin de garantizar la competitividad de sus colaboradores
actuales y futuros.
Conclusiones
Un desafo constante para la Industria Farmacutica, incluyendo al Grupo
Farma de Colombia, se relaciona con el incremento de la competitividad.
En ese desafo el Visitador Mdico juega un papel fundamental y para
garantizar su adecuada seleccin, formacin, promocin y desarrollo se
requiere disear un perfil por competencias que le permita a la
Organizacin contar con un Talento Humano idneo, cuyo desempeo
aporte al cumplimiento de los objetivos trazados por la Empresa.
En la definicin del Perfil por Competencias es importante tener en cuenta
no slo los requerimientos internos de la Organizacin sino tambin las
exigencias del Sector en que compite, es por esta razn que el Perfil que
se propone, en el presente trabajo, es resultado del anlisis de factores
clave tanto para el Grupo Farma, como para la Industria Farmacutica
Colombiana.
Recomendamos al Grupo Farma de Colombia revisar el Perfil que se
presenta en esta Investigacin y considerar la posibilidad de implementarlo,
teniendo en cuenta que representa un modelo actualizado del Perfil de la
Industria. Si bien el Perfil que se sugiere recopila gran parte de los
aspectos que actualmente tiene en cuenta el Grupo Farma de Colombia, el
aporte real de este Estudio se basa en competencias adicionales que
garantizan un desempeo superior del Visitador Mdico de hoy, el cual
debe ser visto como un Gerente de su Zona, por lo que requiere desarrollar
algunas habilidades directivas, acordes con su rol.
De otra parte, en cuanto a cmo desarrollar las competencias del Visitador
Mdico, sugerimos al Grupo Farma de Colombia emplear la tcnica de
Coaching, para lo cual se requiere adelantar una capacitacin orientada a
los Gerentes de Distrito, quienes deben liderar este proceso, con el apoyo y
acompaamiento de la Organizacin.
Recomendaciones
En cuanto a la seleccin capacitacin y formacin del Visitador Mdico,
recomendamos que el Grupo Farma tenga en consideracin que un
porcentaje importante de profesionales de la Visita Mdica, actualmente,
cuentan con estudios que facilitan el desarrollo del pensamiento estratgico
y analtico, como es el caso de Especializaciones en Mercadeo, Ventas y
Servicio. A fin de desarrollar competencias en este sentido, se sugiere que
el Grupo Farma, de la mano de su departamento de capacitacin y
entrenamiento, desarrolle programas de actualizacin alineados con las
estrategias y objetivos corporativos, que respondan a las tendencias del
Mercado.
En trminos de reclutamiento, la Industria Farmacutica cuenta con una
buena oferta de profesionales con experiencia en la labor de Visita Mdica,
por lo cual sera deseable que los nuevos Visitadores que vincule el Grupo
Farma cuenten con por lo menos dos aos de experiencia, este punto
ayudara a la optimizacin de la inversin que la Organizacin destina a la
induccin de este Recurso Humano.
Recomendaciones
En lo referente a funciones y responsabilidades, se sugiere al Grupo Farma
que evale la posibilidad de adicionar a las tareas de sus Visitadores
Mdicos la labor de ventas directas, propiciando relaciones ms cercanas
con clientes comerciales e institucionales.
Recomendaciones
El Saber es la nica propiedad que no puede perderse.
B B as as de de Priere Priere

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