Lý thuyết về ma trận BCG

( Bình chọn: 8 -- Thảo luận: 9 -- Số lần đọc: 21144)

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của Mỹ, the Boston
Consulting Group. Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Sau đó, nó
nhanh chóng trở thành một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm:
McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế
hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược
marketing (cấp công ty) v.v... chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao nhất trong một công ty.

Ngoài ra, có rất nhiều các công ty tư vấn khác (trong đó nổi bật nhất là các công ty tư vấn của
các đại gia kiểm toán trên thế giới) thì không thuộc lĩnh vực tư vấn chiến lược mà chỉ là tư vấn
quản lý (management consulting). Tự bản thân cái tên của hai lĩnh vực tư vấn cũng nói lên sự
khác nhau của chúng.

Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinh nghiệm của bản thân các nhân
viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hình quan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có
tính thực tiễn cao hơn):

• Đường kinh nghiệm (Experience Curve)

• Ma trận BCG

Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve

Experience Curve

Qua kinh nghiệm tư vấn cho các công ty đa quốc gia lớn, BCG nhận thấy một xu hướng là trong
một ngành kinh doanh, chi phí sản xuất thường có xu hướng giảm dần theo thời gian. Do đó, họ
đi đến một GIẢ THIẾT là: các công ty sẽ càng ngày hoạt động hiệu quả hơn nhờ kinh nghiệm họ
tích lũy được trong việc sản xuất ra sản phẩm của họ. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và kinh
nghiệm sản xuất tích lũy được thể hiện thông qua chính cái gọi là đường kinh nghiệm
(experience curve).

Họ cũng đưa ra một khả năng để giải thích sự chênh lệch về chi phí sản xuất giữa các công ty
cạnh tranh nhau (kiểu như giữa Romano của Unza và X-Men của ICP) là do một số công ty đã
tích lũy kinh nghiệm sản xuất và phát triển được kiến thức của họ về sản xuất sản phẩm đó trong
khi các công ty khác chưa thể làm được điều này

Lý thuyết này diễn giải khá dài, tóm lược lại thì nếu nhìn vào trong đồ thị ở trên, các bạn có thể
hiểu được là, nếu một công ty có 20 kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất một sản phẩm thì từ
năm thứ 10 trở đi đến năm thứ 20, chi phí sản xuất sẽ giảm được 20%. Và sẽ tiếp tục tiếp tục và
tiếp tục... nhưng không bao giờ giảm về ZERO cả

Experience Curve có một ý nghĩa quan trọng là: Nếu một công ty có thể gia tăng kinh nghiệm
sản xuất của mình thông qua việc tăng thị phần thì công ty đó có khả năng đạt được lợi thế về chi
phí trong ngành kinh doanh đó mà các đối thủ khó có khả năng đạt được => nó khuyên các công
ty tập trung đầu tư nhằm nhanh chóng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp trong
tương lai

Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định từ đó => đánh mạnh vào thị
trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau
này sẽ được bù đắp

Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế học - Tính hiệu quả về
quy mô (economies of scale)

Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên mô hình ma trận BCG

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được
xây dựng vào cuối thập ky 60. Nguyên tắc cơ bản của ma trận này chính là đề cập đến khả năng
tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma
trận như dưới đây.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của
từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ
bản:

• Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng
trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu
hỏi (Question Mark)
• Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow)
nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay
trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu
lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò
Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai
không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể
chuyển sang Ngôi sao hay Chó
• Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả
năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh
 lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn
không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị
phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và
tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay
công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty

và tên của bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của
từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ
bản:

• Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng
trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu
hỏi (Question Mark)
• Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow)
nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay
trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu
lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò
Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai
không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể
chuyển sang Ngôi sao hay Chó
• Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả
năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh
lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn
không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị
phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và
tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay
công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty
2. Phân tích ma trận BCG
Ma trận BCG gồm 4 nhóm chính:
• Nhóm I: Cash Cows
• Nhóm II: Stars
• Nhóm III: Question Marks
• Nhóm IV: Dogs
a) Cash Cows:
Hay còn gọi là nhóm bò sữa. Tại vị trí này, ta thấy rằng tỷ lệ tăng trưởng của thị trường (%) là
thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trường tương đối cao.
Điều này chứng tỏ những sản phẩm thuộc nhóm này có thị phần rất cao trong một thị trường
không còn tăng trưởng hay đã bảo hòa. Do đó định hướng chiến lược cho vị trí này thường là
tranh thủ lợi nhuận, không đầu tư thêm nữa nhằm tối đa lợi nhuận.
b) Stars:
Đây là vị trí doanh nghiệp có thế mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng .
Để bảo vệ vị trí của mình, các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển,
bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì chiến lược ưu việt của sản phẩm. Đồng
thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành, duy trì lợi thế về mặt giá thành.
Trong trường hợp này, các doanh nghiệp có thể di chuyển một số sản phẩm chiến lược từ nhòm
bò sữa sang nhóm ngôi sao nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh, tối đa hóa khả năng sinh lời, củng
cố vị thế doanh nghiệp. Nhưng để hiện thực hóa chiến lược thì đòi hỏi doanh nghiệp cần nhiều
vốn đầu tư và nâng cao trình độ quản lý.
c) Question Marks:
Các sản phẩm thuộc vị trí dấu hỏi thu hút được sự chú ý của các nhà hoạch định chiến lược vì tỷ
lệ tăng trưởng của thị trường khá cao, nhưng bênh cạnh đó nó ẩn chứa nhiều rủi ro vì có thị phần
thấp.
Nhóm này tập trung chủ yếu các sản phẩm cao cấp, có khả năng sinh lời cao. Rơi vào vị trí này,
định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể tìm cách di chuyển sang nhóm ngôi sao, tức là
gia tăng thị phần bằng cách cải tiến các hình thức dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm, tập trung đầu
tư để tăng sức cạnh tranh.
d) Dogs:
Trong thực tế, sản phẩm doanh nghiệp có thể bị rơi vào vị trí này với thị phần thấp, không còn
tăng trưởng nữa.
Thường thì các nhà hoạch định có chiến lược rút lui bằng cách cắt giảm chi phí, cố thu hồi vốn
thật nhanh, tập trung đầu tư vào các sản phẩm có tiềm năng hơn, khả năng sinh lời cao. Có thể
các doanh nghiệp sẽ chuyển phần vốn đó vào đầu tư cho nhóm ngôi sao.
Tuy nhiên có một số sản phẩm trong nhóm chó ốm này lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí
của các sản phẩm quan trọng khác của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp sẵn sàn trích lợi
nhuận từ nhóm bò sữa hay nhóm ngôi sao để duy trì sản xuất sản phẩm này.
3. Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế
Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính hay vốn
đầu tư. Và nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang đi theo con đường này để phát triển thành
tập đoàn lớn. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thành công.
Phường pháp ma trận BCG quá đơn giản, không phù hợp với các sản phẩm mới. Đánh giá về
tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựa trên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị
phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ. Phương pháp ma trận BCG phân tích chủ yếu dựa trên dữ liệu
quá khứ. Ví dụ như trường hợp của Sabeco, doanh nghiệp hàng đầu tronh lĩnh vực nước giải khát
ở Việt Nam.
Theo nguồn từ Tạp chí Thành Đạt, công ty Sabeco có sức cạnh tranh ngang ngửa các nhãn bia
trên thế giới trong thị trường nội địa. Công ty này đã vắt sữa bò từ hoạt động kinh doanh bia,
nước giải khát để đầu tư cho các ngôi sao là chứng khoán, địa óc và một số dấu hỏi như du
lịch…mong muốn kiếm siêu lợi nhuận. Cách thức này tạo ấn tượng về một tập đoàn kinh doanh
hùng mạnh, đa dạng, từ đó thu hút được nhiều nhà đầu tư mua cổ phiếu.
Tuy nhiên, khi tiếp cận các báo cáo kinh doanh của Sabeco, các nhà đầu tư nhận thấy: vốn điều
lệ của công ty là 6000 tỷ đồng nhưng chỉ 1/3 là thuộc lĩnh vực chính đảm bảo phát triển ổn định
– bò sữa, càn lại là những ngành không phải thế mạnh nằm trong nhóm ngôi sao và dấu hỏi. Điều
đó cho thấy tỷ suất lợi nhuận của tập đoàn là quá thấp so với danh tiếng, rủi ro cao gây thất vọng
cho nhà đầu tư. Chưa kể một vài dự án chó ốm chưa được giải quyết, gánh nặng đè lên bò sữa
quá lớn.
Một số doanh nghiệp khác như Kinh Đô, REE cũng có hành động tương tự.
Các tập đoàn hàng đầu thế giới đã áp dụng BCG một cách linh động hơn: liên tục đầu tư, bồi bổ
cho Bò sữa luôn khỏe mạnh, tạo ra nhiều sữa, chứ không vắt sữa này cho các nhóm Ngôi sao,
Dấu hỏi hay Chó ốm. Ví dụ với Samsung, giai đoạn cuối thập niên 90s khi khủng hoảng kinh tế
châu Á, tập đoàn này đã tập trung bồi bổ Bò sữa là chip điện tử, khi nó mập mạp hơn thì huy
động vốn để phát triển các lĩnh vực khác.
Trong thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần thận trọng khi sử dụng ma trận BCG để phân bổ
nguồn lực. Vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải xác định đúng đắn các nhóm sản phẩm. Nhưng
bân cạnh đó doanh nghiệp cần dựa vào những nhân tố tác động vi mô lẫn vĩ mô.

Theo con số của công ty nghiên cứu thị trường GFK thì thị phần của điện thoại
thông minh trong thị trường điện thoại di động Việt Nam đã đạt con số 13,4%. Thị
phần điện thoại thông minh đã liên tục tăng trường trong các tháng gần đây.
Thông tin này được đăng tải trong buổi cà phê sáng với nội dung Mobile Content so
Viễn Thông A tổ chức.