WS Atkins Consultants Romania

SPECIFICUL CORPORAIILOR MULTINAIONALE

Tipurile de afaceri internaionale
Prin Afacere Internaional se nelege orice tranzacie ntre pri aparinnd la mai mult de o ar.
Activitile cuprinse n sfera afacerilor internaionale se pot mpri n dou domenii majore:
Exportul i iportul de bunuri materiale i servicii
In!e"tiiile internaionale capital furnizat de rezidenii unei ri rezidenilor altei ri.
Investiiile internaionale se pot mpri n dou categorii! dup controlul asupra afacerii pe care
nvestitorul l caut.
In!e"tiiile de Portofoliu reprezint deinerea pasiv de instrumente financiare! precum aciuni
strine! obligaiuni! bonuri de tezaur neurmrinduse controlul aciunilor celui care a emis
aciunile. "copul investiiilor de portofoliu este creterea ratei de rentabilitate i scderea riscului
prin diversificarea geografic a portofoliului de aciuni.
In!e"tiiile "tr#ine directe reprezint ac#iziia de active din strintate n scopul controlului
acestora. Acestea pot lua diverse forme! precum cumprarea de active ntro ar strin! noi
nvestiii n pmnt! cldiri i ec#ipamente! sau joint venture cu un partener local.
Cate$orii de corporaii internaionale
Corporaia Multinaional# %ultinational corporation & MNC' este o firm angajat n
investiii strine directe deine sau controleaz activiti care adaug valoare n mai mult de o
ar.
$ntruct termenul este destul de general e%perii mpart corporaiile multinaionale n trei
categorii:
Corporaia ultidoe"tic# %ultidoe"tic corporation' este o colecie de filiale care
opereaz relativ independent! fiecare dintre ele fiind focalizat pe o anumit pia naional unde
este liber si adapteze produsele! strategia de mar&eting! te#nicile de producie pentru a servi
ct mai bine nevoile clienilor si.
Corporaia $lo(al# %$lo(al corporation' vede lumea ca o singur pia i se lupt s creeze
produse i servicii standardizate! care vor satisface parial nevoile clienilor din ntreaga lume.
Corporaia tran"naional# %tran"national corporation' caut s combine eficiena produciei
la scar global cu beneficiile satisfacerii depline a nevoilor clienilor. 'esursele i activitile
sunt dispersate dar specializate! fiind integrate ntro reea global de uniti operaionale
interdependente.

Conducerea afacerilor (
WS Atkins Consultants Romania
)e*!oltarea afacerilor internaionale
)a nceputul anilor *+, o competiie economic la nivel global a nceput s prind contur! iar
regulile acestei competiii continu nc s se scrie. -conomia mondial este dominat de trei
piee: .niunea -uropean /0,1 din PI2 mondial3! "tatele .nite i 4anada /5613! 7aponia /(813.
"tructura multor industrii se sc#imb ca rspuns la globalizarea economiei mondiale. $n timp ce
anumite industrii rmn n esen interne /tiprirea! construciile de locuine! serviciile medicale!
transportul regional3 un numr tot mai mare de industrii devin globale /auto! produse electronice
casnice! c#imic! aviaie3. Pentru a concura eficace n aceste industrii globale! companiile trebuie
s deserveasc principalele piee ale lumii! cutnd s obin economii de scar /economii de
serie mare3 n producie! mar&eting sau cercetaredezvoltare. Alte industrii precum bncile!
contabilitatea! avocatura! publicitatea sau telecomunicaiile se globalizeaz deoarece i urmeaz
clienii n globalizare. $ntre aceste dou e%treme sunt industrii care au operaii internaionale
limitate precum mobila! mineritul! editurile! comerul cu amnuntul.
4iva factori au fost identificai ca fiind cauze majore pentru amploarea pe care au luato
afacerile internaionale.
Expan"iunea pieei+ Pe msur ce capacitile de producie ale companiei depesc cererea pieei
interne firmele i internaionalizeaz operaiile cutnd noi piee.
Ac,i*iia de re"ur"e+ $n multe cazuri companiile i caut resursele de care au nevoie /materiale!
oameni! te#nologie! capital3 n alte ri! fie din cauz c n rile lor acestea lipsesc! fie din cauz
c sunt mai ieftine.
Forele copetiiei+ 9eoarece fora de a concura este proporional cu mrimea companiei!
datorit creterii puterii financiare a acesteia rezultate din profituri mai mari obinute pe baza
economiilor de scar! multe companii iau urmat competitorii n e%pansiunea lor internaional.
Sc,i(#rile te,nolo$ice! n special n transport! comunicaii i prelucrarea informaiei au
influenat decisiv dezvoltarea afacerilor internaionale.
Sc,i(#rile "ociale- care determin adoptarea unor produse sau servicii n trecut evitate sau
neutilizate n anumite societi au impulsionat i ele creterea volumului afacerilor internaionale.
Politicile $u!ernelor fa de comer i investiii sau sc#imbat i ele n sensul scderii tarifelor
comerciale pentru importuri i a eliminrii barierelor din calea investiiilor strine. :ulte din
negocierile privind reducerea tarifelor au fost derulate n cadrul rundelor organizaiei ;eneral
Agreement on <ariffs and <rade /;A<<3 i din (++= a succesoarei sale! >orld <rade
?rganization /><?3.
Strate$ii la ni!el de corporaie. expan"iunea $lo(al#
9ac baza oricrei strategii la nivel de afacere o reprezint procesul de decizie asupra a trei
probleme eseniale care definesc afacerea:

Conducerea afacerilor 5
WS Atkins Consultants Romania
nevoile consumatorilor sau @ceA s fie satisfcut!
grupurile de consumatori sau @cineA s fie satisfcut!
competenele distinctive sau @cumA s fie satisfcui clienii.
9ezvoltarea unei strategii internaionale necesit rspunsuri i la urmtoarele ntrebri:
.nde vom face produsele B
9e unde vom procura resursele B
:anagerii de la sediul central care dezvolt strategia pentru o corporaie multinaional trebuie s
neleag i s trateze cu mai multe guverne i legi! multiple valute i sisteme contabile! culturi i
limbaje diferite. 9e asemenea ei trebuie s coordoneze implementarea strategiei corporaiei n
uniti localizate n diferite pri ale lumii! n condiii economice diferite! n conte%te culturale
diferite.
-%pansiunea global e%ploateaz trei surse de avantaj competitiv! care nu sunt accesibile firmelor
care fac afaceri ntro singur ar. Acestea sunt:
Eficiene $lo(ale+ Cirmele internaionale i mbuntesc eficiena prin:
D Eficiena locaiilor/ ele i localizeaz unitile oriunde n lume pot obine reduceri ale
costurilor de producie iEsau distribuie.
D Econoiile de "car# %econoie" of "cale' se obin prin construirea unor fabrici mari care
pot servi pieele mai multor ri.
D Econoiile de "cop %econoie" of "cope' se obin prin utilizarea de ctre mai multe
uniti a unor resurse comune! precum fabrici! reele de distribuie! publicitatea!
cercetareadezvoltarea.
Flexi(ilitate ultinaional#+ 9atorit variaiilor e%istente ntre culturile! mediile economice!
politice i legale ale diferitelor ri! corporaiile multinaionale i dezvolt capabilitatea de a
rspunde rapid la aceste medii e%terne diverse i sc#imbtoare! i de a identifica oportunitile
pe care implementare strategiei cerute de piaa dintro ar le poate crea pentru pieele altor
ri.
0n!#are $lo(al#+ 9atorit diversitii mediilor e%terne firmele din diferite ri pot opera n
moduri diferite. ? corporaie istea poate sesiza cele mai bune practici i s le transfere la
toate unitile sale din lume.
9in pcate corporaiile nu pot beneficia simultan de toate trei aceste surse de avantaj competitiv.
9ac de e%emplu corporaia urmrete eficiena global! aceasta va reduce fle%ibilitatea
multinaional. 9e asemenea! eficiena global i centralizarea puterii ntro unitate poate
determina managementul s ignore semnalele i practicile din alte uniti. 9ar i accentul pus pe
fle%ibilitate i delegarea responsabilitilor la uniti i poate determina pe managerii acestora s
ignore practicile din alte ri. 4ompaniile care vor s promoveze nvarea global trebuie s
adopte o structur care s nlesneasc transferul de cunotine ntre uniti i centru i s
stimuleze managerii s ac#iziioneze i s rspndeasc cele mai bune practici.

Conducerea afacerilor 0
WS Atkins Consultants Romania
Alternati!e "trate$ice
4orporaiile multinaionale au la dispoziie patru alternative strategice pe care le pot aplica n
funcie de dou criterii! nevoia de a rspunde cerinelor locale i nevoia de a obine integrare
global.
:are
:ic
:ic :are
Fi$+ 1+2 Alternativele strategice pentru a rspunde presiunilor de integrare global i satisfacere a
cerinelor locale
Strate$ia internaional#+ 4orporaia i utilizeaz competena de baz sau avantajul specific pe
care lea dezvoltat n piaa de acas ca principala arm competitiv n pieele strine pe care intr.
Presiunile din partea ambelor criterii sunt mici! astfel nct strategia urmat de firm n piaa de
acas nu va fi modificat. -%emple: :ercedes2enz! <oFs *'* .s.
Strate$ia ultidoe"tic#+ Atunci cnd e%ist diferene clare ntre cerinele pieelor naionale!
e%ist mari diferene n legile i condiiile economice locale! fcnd dificil coordonarea
filialelor! compania mam deleg autoritate managerilor de filiale pentru a satisface cerinele
specifice ale pieei. -%emple: Graft! .nilever! 4adburF "c#Heppes.
Strate$ia $lo(al#+ 4orporaia vede lumea ntreag ca o singur pia i are ca el crearea de
produse standardizate care satisfac nevoile clienilor de pretutindeni. $ncearc s obin economii
de scar n producie i mar&eting prin concentrarea produciei n cteva fabrici foarte eficiente i
crearea unor campanii de mar&eting la scar mondial. -%emple: "onF! :atsus#ita.
Strate$ia tran"naional#+ 4orporaia ncearc s combine beneficiile eficienei crescute aduse de
economiile de scar cu beneficiile satisfacerii nevoilor specifice ale clienilor locali. 4ompania
mpletete centralizarea unor funcii cu descentralizarea altora i repartizeaz diversele
responsabiliti acelor uniti organizaionale care sunt cele mai capabile de a atinge ambele

Conducerea afacerilor I
STRATE3IE
3LO4AL5
STRATE3IE
TRANSNAIONAL5
STRATE3IE
INTERNAIONAL5
STRATE3IE
MULTI)OMESTIC5
Presiune pentru satisfacerea nevoilor locale
P
r
e
s
i
u
n
e

p
e
n
t
r
u

i
n
t
e
g
r
a
r
e

g
l
o
b
a
l

WS Atkins Consultants Romania

eluri: eficien i fle%ibilitate. Astfel! aceast strategie beneficiaz cel mai bine de avantajul
competitiv al nvri globale. -%emple: Cord :otor 4ompanF! A22.
Coponentele unei "trate$ii internaionale
9up stabilirea strategiei internaionale generale! managerii corporaiei trebuie s abordeze cele
patru componente ale dezvoltrii unei strategii.
Copetena di"tincti!#+ -a rspunde la ntrebarea: @4e facem noi foarte bine! n special fa de
concurenii notri BA i poate fi o te#nologie de vrf! o reea de distribuie eficient! un nume de
marc cunoscut! o structur organizaonal superioar etc.
Scopul operaiilor+ Aceast component a strategiei internaionale rspunde la ntrebarea: @4e
segmente decidem s intim BA. "egmentele pot fi definite dup variabile geografice!
demografice! psi#ografice! sau de comportament al clienilor. "copul operaiilor este direct legat
de competena distinctiv a firmei! firma intind acele segmente n care are avantajul competenei
distinctive.
)e"f#6urarea re"ur"elor+ -a rspunde la ntrebarea: @4um vom aloca resursele ctre segmentele
intite BA i determin prioriti n alocarea resurselor limitate ale firmei.
Siner$ia+ Aceast component a strategiei internaionale rspunde la ntrebarea: @4um pot
diferitele elemente ale afacerii s beneficieze una de alta BA. 4orporaia trebuie s aleag afaceri
care s profite fiecare de pe urma faptului c fac parte din grup.
Controlul 7n corporaiile ultinaionale
Controlul este procesul de monitorizare i reglare a activitilor dintro firm! n scopul atingerii
sau meninerii unui anumit nivel de performan.
-%ist trei niveluri principale la care se poate implementa i conduce controlul ntro corporaie
multinaional: strategic! organizaional i operaional.
Controlul Strate$ic este destinat monitorizrii ambelor laturi ale managementului strategic!
adic formularea strategiei i implementarea acesteia! pentru atingerea obiectivelor strategice ale
corporaiei.
9omeniile importante n care se desfoar controlul strategic sunt:
a3 9ecizia de intrare pe piee strine i de e%pansiune
b3 'esursele financiare! prin sisteme de contabilitate i management financiar eficace
c3 4ontrolul joint ventures i al celorlalte aliane strategice
Controlul Or$ani*aional se ocup de controlul adaptrii structurii organizaionale a corporaiei
la strategia corporaiei. -%ist mai multe moduri prin care se asigur acest tip de control:
4ontrolul prin centre de responsabilitate! n care corporaia stabilete un sistem unic
de control pentru fiecare centru.

Conducerea afacerilor =
WS Atkins Consultants Romania
4ontrol organizaional generic! adic acelai sistem de control pentru fiecare
companie din organizaie.
4ontrolul procesului de planificare! care poate fi utilizat n combinaie cu oricare din
celelalte dou anterioare! i care se concentreaz pe actualele mecanisme i procese pe
care firma le utilizeaz n elaborarea planurilor strategice.
Controlul operaiilor se concentreaz pe procesele i sistemele operaionale specifice att din
corporaie ct i din filiale.
Te,nici de control
<e#nicile de control folosite de corporaiile multinaionale includ sistemele contabile!
procedurile! ratele de performan.
"istemele contabile pot diferi ntre ara de origine a corporaiei i ara filialei rezultnd c fiecare
filial i va menine o contabilitate cerut de legislaia rii sale i o contabilitate cerut de
legislaia companiei mam.
Procedurile! regulile regulamentele! standardele toate ajut managerii n realizarea funciei de
control.
'atele de performan sunt indicatori numerici ai performanei. 4ele mai folosite rate sunt ratele
de lic#iditate! ratele de solvabilitate! ratele privind managementul activelor! ratele de rentabilitate.
Controlul inforaiei 7n afacerile internaionale
.n aspect foarte important al controlului n afacerile internaionale l constituie informaia.
Inforaia este acea form prelucrat a datelor care este de valoare pentru un manager n luarea
deciziilor. -a trebuie s fie relevant! corect! complet i primit n timp real.
Informaia este necesar managerilor pentru nelegerea evoluiei mediului e%tern! luarea de
decizii operaionale! tactice i strategice! evaluarea i monitorizarea atingerii obiectivelor etc.
Importana acordat managementului informaiei depinde de tipul strategiei i al structurii
folosite. ? strategie de diversificarea asociat necesit comunicaii foarte bune ntre companii!
pentru a beneficia de potenialele sinergii ale acestei strategii. 9e asemenea ntro structur
puternic centralizat managerii e%ecutivi au nevoie de informaii corecte! precise i n timp util
pentru a menine controlul operaiilor.
Cultura corporaiei ultinaionale
Prin cultura corporaiei se nelege setul de valori mprtite care definete pentru membrii si
care este scopul firmei! principiile ei de funcionare i ce consider ea important.
Ciecare unitate dintro corporaie multinaional va avea n mod natural propria sa cultur!
determinat de cultura naional n care funcioneaz unitatea. 9ar trebuie s e%iste de asemenea
o cultur corporativ global care se disemineaz n ntreaga corporaie.
4rearea unei culturi corporative ntro corporaie multinaional ncepe de obicei cu declararea
misiunii firmei! care afirm valorile! scopurile i filosofia firmei. 4eea ce poate contribui la

Conducerea afacerilor J
WS Atkins Consultants Romania
dezvoltarea unei culturi corporative puternice i acceptate sunt simbolurile /e%. logoul
corporaiei3! @eroiiA /de e%. managerii de succes3! legendele /e%. istorii despre succese sau
insuccese3 sau e%periene comune /de e%. lucrul comun la obiective comune3. -vident! nu e%ist o
reet de cultur corporativ de succes ctre care ar trebui s tind firmele.
4ultura corporativ este cel mai bine impus i controlat prin comunicare i consisten.
:anagerii trebuie s foloseasc fiecare prilej pentru a comunica cultura corporaiei ctre
angajai! iar actele managerilor trebuie s fie n concordan cu valorile care se comunic. .n alt
mijloc utilizat de corporaii este transferul unor manageri importani n diferite uniti.

Conducerea afacerilor 6