PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Definirea strategiei
Majoritatea experilor definesc strategia ca pe un proces care implic activitile de stabilire a
unor obiective i de planificare a aciunilor i resurselor care trebuie folosite pentru a atinge
acele obiective.
Este important ca managerii s neleag faptul c mediul n care compania i desfoar
afacerea este complex i dinamic. Pentru a avea succes, ei trebuie s cunoasc mai bine
dect competitorii att forele din mediul extern care acionea asupra afacerii, ct i
competenele distinctive ale afacerii lor, care le permit s concuree cu succes, i
deficienele, care i fac vulnerabili n faa ameninrilor externe. !unoscnd toate acestea
managerii vor putea s planifice n cel mai eficace mod, att aciunile ce vor fi ntreprinse,
ct i resursele de care dispune compania.
Componentele managementului strategic
Procesul de management strategic cuprinde mai multe componente, care sunt preentate n
igura !"! i care pot fi grupate n dou etape" formularea strategiei i implementarea strategiei.
ormularea strategiei este procesul care cuprinde stabilirea misiunii i a elurilor majore ale
companiei, analia mediului intern i extern al organiaiei, i selectarea obiectivelor i a
strategiei potrivite.
Implementarea strategiei este procesul care cuprinde conceperea structurilor organiaionale i
a sistemelor de control adecvate cu strategia selectat.
Misiunea #i $elurile ma%ore
#eclaraia de misiune este expresia viiunii conductorului transmis att spre interior ct i spre
exterior, care descrie scopul sau raiunea de a fi a unei organiaii. $copul ei este de a oferi
organiaiei o concentrare strategic i o direcie de aciune.
$e recomand introducerea n declaraia de misiune a urmtoarelor componente principale"
#efinirea afacerii organiaiei
$tabilirea elurilor majore ale organiaiei
#eclararea filoofiei organiaiei
%n caul companiei cu o singur afacere managementul va pune accentul pe o definiie orientat
pe client, indicnd cine sunt clienii&grupurile de interese, ce nevoi va satisface i cu ajutorul
cror competene.
Conducerea afacerilor 1
%n caul corporaiei, care trebuie s conduc un portofoliu de afaceri, la ntrebarea ' !are este
afacerea (' trebuie s se rspund pe dou niveluri, nivelul afacerii i nivelul corporaiei. )a
nivelul corporaiei definiia trebuie s fie orientat pe portofoliu *portofoliul se refer la numrul
de afaceri+.
,elurile majore ale organiaiei explic oficial ce ncearc organiaia s obin. Ele dau direcie
declaraiei de misiune i ajut la formularea strategiei, rspunnd la ntrebarea" '-.#E vrea
compania s ajung ('.
/ treia component a declaraiei de misiune este o declaraie despre filoofia care conduce
compania n aciunile ei, reflectnd credinele, valorile, aspiraiile i prioritile la care se
angajea conducerea executiv i care i g0idea n conducerea afacerii.
Anali&a e'tern(
Pentru ca o companie s reueasc o performan superioar, strategia sa trebuie s fie potrivit
cu mediul extern. Pentru aceasta managerii trebuie s neleag care sunt forele mediului extern
care modelea competiia, ceea ce le permite s identifice tendinele de evoluie ale mediului
extern i s rspund prin adoptarea celor mai potrivite strategii.
/nalia extern repreint o anali a oportunitilor i a ameninrilor strategice ale mediului n
care operea organiaia. /naliarea mediului extern presupune analia mediului
microeconomic *a industriei+ i a macromediului.
a) Anali&a me*iului microeconomic cuprinde evaluarea structurii competiionale a industriei n
care operea firma, inclund poiia competitiv a acesteia i a rivalilor, precum i stadiul de
devoltare al industriei.
-nul dintre cele mai folosite instrumente este Modelul celor cinci fore, conceput de Mic0ael
Porter. Modelul se concentrea pe cele cinci fore care n opinia profesorului Porter modelea
competiia dintr1o industrie"
2iscul intrrii de noi competitori
3radul de rivalitate dintre companiile existente n industrie
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furniorilor
!t de apropiate sunt substitutele produselor industriei
%n timp, orice industrie trece prin diferite stadii de devoltare, de la creterea iniial, prin
maturitate i n final la declin. /ceste stadii au implicaii diferite asupra naturii competiiei.
/stfel puterea cu care acionea cele cinci fore din modelul Porter, ndeosebi competitorii
poteniali i rivalitatea ntre companiile existente, se sc0imb pe parcursul diferitelor stadii de
devoltare ale industriei.
+) Anali&a macrome*iului cuprinde analia factorilor externi industriei care influenea nivelul
cererii pentru produsele acelei industrii, afectnd direct profiturile companiilor. Muli dintre
aceti factori, care modelea continuu att evoluia industriei, ct i aciunea celor cinci fore, se
sc0imb constant determinnd noi oportuniti sau ameninri. 4actorii macromediului sunt"
Conducerea afacerilor 2
Mediul macroeconomic
Mediul te0nologic
Mediul social
Mediul demografic
Mediul politico1legislativ
Mediul mondial
Anali&a intern(
$ervete la identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale firmei, prin evidenierea cantitii i
calitii resurselor disponibile pentru organiaie.
Pentru a identifica corect punctele tari i slabe ale firmei sunt analiate funciile de producie, de
mar5eting, de resurse umane, financiar etc.. Pentru a ctiga un avantaj competitiv compania
trebuie s realiee funcii creatoare de valoare la un cost mai scut dect competitorii, sau ntr1
un mod care conduce la difereniere i la posibilitatea de a cere un pre mai mare.
!rearea valorii poate fi ilustrat de prin conceptul ')anul 6alorii7, definit de Mic0ael Porter.
/stfel )anul 6alorii mparte activitile dintr1o firm n"
/ctiviti primare, care crea fiic produsele i le livrea clienilor 8 producia i
mar5etingul, care include i vnarea i service1ul post1vnare.
/ctiviti suport, care furniea intrri necesare activitilor primare de producie i
mar5eting s se desfoare 8 managementul financiar, managementul resursei umane,
managementul materialelor, cercetare1devoltare, sistemul de informaii manageriale,
infrastructura companiei care include administraia, suportul legislativ.
#ac firma reuete s1i stabileasc un avantaj competitiv ntr1o activitate primar sau suport de
creare a valorii atunci profitul ei va crete. Pe de alt parte dac ea este mai slab dect
concurena n unele activiti, acestea vor fi efectuate cu costuri mai mari i ca urmare profitul va
fi redus.
Punctele tari sunt descrise i prin termenul de competene distinctive. Ele sunt sursa din care
apare avantajul competitiv al firmei, deoarece concurena nu le poate imita, ele fiind unice.
!ompetenele distinctive ale firmei pot deriva din resurse precum te0nologie de vrf, talent
managerial, imagine public excelent, nume de firm cunoscut etc. dar i din capabilitatea de a
coordona resursele.
Punctele slabe reflect deficiene n abiliti sau resurse, care reduc competitivitatea firmei. Ele
pot include te0nologii nvec0ite, reele de distribuie ineficace, relaii ncordate cu sindicatele,
manageri slabi.
9ot n cadrul analiei interne se aprecia i dac structura portofoliului de afaceri al corporaiei
este un punct tare sau un punct slab.
!ele dou analie se combin ntr1o anali&( S,OT *$trengt0s, :ea5nesses, ;pportunities,
90reats+ prin care se identific punctele slabe ce ne fac vulnerabili n faa ameninrilor i
punctele tari care ne permit s profitm de oportunitile oferite de evoluia mediului extern. Pe
Conducerea afacerilor 3
baa acestei analie se stabilesc strategiile care reolv punctele slabe i exploatea
oportunitile menionate anterior.
Sta+ilirea o+iecti-elor #i selectarea strategiei
$tabilirea obiectivelor i alegerea strategiei se face la nivel de afacere&companie i la nivel de
corporaie.
4ixarea obiectivelor i alegerea strategiei la nivel de companie se face n urma analiei
alternativelor strategice, obinute dup formularea intelor majore i analia $:;9.
Pornind de la obiectivele companiei se face auditul fiecrei funciuni i analia $:;9
corespuntoare pentru a determina n ce msur fiecare funciune este capabil s contribuie la
obiectivele companiei cu actualele ei resurse i n actualul mediu extern n care acionea. /stfel
reultatele auditului vor conduce la formularea de obiective i strategii pe fiecare dintre
funciunile companiei.
Pentru a fi uor de neles i monitoriat obiectivele trebuie s fie specifice, msurabile,
motivatoare, realiste i definite n timp.
Strategia la ni-el *e afacere
Pentru organiaia care i desfoar activitatea ntr1o singur industrie, alegerea strategiei la
nivel de afacere se baea pe procesul de deciie asupra a trei probleme eseniale care definesc
afacerea"
nevoile consumatorilor sau 'ce7 s fie satisfcut,
grupurile de consumatori sau 'cine7 s fie satisfcut,
competenele distinctive sau 'cum7 s fie satisfcui clienii.
<dentificarea nevoilor diferite ale consumatorilor i deciia asupra gradului n care aceste nevoi
vor fi satisfcute este prima etap a procesului. #in ea reult i msura n care produsele vor fi
difereniate.
<dentificarea grupurilor de consumatori care au nevoi distincte i descrierea acestor grupuri se
face prin procesul de segmentare a pieei. /naliarea segmentelor i deciia asupra segmentelor
care vor fi satisfcute se numete intire.
#eciia asupra competenelor distinctive pe care le are compania este al treilea proces care st la
baa alegerii strategiei. !u ct imitarea acestora de ctre competitori este mai dificil , cu att
compania va obine un avantaj competitiv de lung durat, prin satisfacerea superioar a clienilor
din segmentele intite.
!ompania poate alege dintre trei strategii generice"
!ele mai mici costuri *lider de cost+. $copul unei firme care adopt aceast strategie
*cost leaders0ip+ este s1i depeasc concurenii, producnd bunuri i servicii la un
pre mai scut dect al lor.
#ifereniere,
concentrare pe ni.
Conducerea afacerilor 4
Ele sunt numite strategii generice deoarece toate afacerile sau industriile le pot adopta indiferent
dac sunt firme de producie, servicii sau non1profit.
Ta+elul !"! Op$iunile pro*us.pia$(.competen$e *istincti-e #i strategii generice
Cele mai mici costuri totale Diferen$iere Concentrare pe ni#e
Diferen$ierea
pro*usului
$cut
*n principal dup pre+
2idicat
*n principal prin unicitate+
$cut spre ridicat
*pre sau unicitate+
Segmentarea
pie$ei
$cut
*producie de mas+
2idicat
*multe segmente de pia+
$cut
*unul sau cteva segmente+
Competen$ele
*istincti-e
Managementul produciei i al
materialelor
!ercetare1devoltare,
vnri i mar5eting
;rice competen distinctiv
Strategia la ni-el *e corpora$ie
$trategia la nivel de corporaie trebuie s rspund la ntrebarea" =%n ce afaceri trebuie s fim
pentru a maximia profitabilitatea pe termen lung a corporaiei(=. $trategiile generice aflate la
dispoiia managementului la nivel de corporaie sunt"
integrarea pe vertical,
expansiunea global
diversificarea
Pentru a concura cu succes ntr1o singur industrie implic adesea integrarea pe vertical i&sau
expansiunea global, necesar pentru a obine economii de scar. !orporaiile care obin resurse
n exces fa de nevoile de devoltarea a industriei n care se afl, optea pentru strategia de
diversificare, ca o cale pentru a obine profitabilitate pe termen lung.
Integrarea pe vertical se poate face"
n spate, pentru a obine un avantaj strategic din deinerea surselor
n fa, pentru a obine un avantaj strategic din deinerea punctelor de desfacere.
/vantajele integrrii pe vertical apar datorit reducerii costurilor planificrii produciei, evitarea
costurilor de pia i controlul mbuntit al calitii ntregului proces. #eavantajul principal
const n pierderea mai multor afaceri n caul cnd industria intr n declin.
Strategia de diversificare poate avea dou forme de manifestare"
1 diversificarea asociat, adic diversificarea ntr1o nou activitate care este legat de activitatea
existent a companiei prin pri comune uneia sau mai multor componente ale activitilor din
lanul valorii. )egturile sunt baate pe producie, mar5eting, managementul materialelor i&sau
te0nologii comune.
1 diversificarea neasociat se refer la diversificarea ntr1o nou activitate care nu are legturi
evidente cu vreuna din activitile desfurate de ctre companie.
Conducerea afacerilor 5
#iversificarea poate crea valoare pentru corporaie n patru moduri"
prin piaa intern de capital>
prin restructurare>
prin transferul cunotinelor ntre afaceri>
prin exploatarea n comun a funciilor sau resurselor mai multor firme.
Expansiunea global implic stabilirea unor operaii i interese de afaceri ntr1o alt ar dect
cea de origine a companiei. Expansiunea global crea valoare prin mai multe ci care nu sunt
disponibile companiilor care acionea doar n ara de origine a firmei. /cestea sunt"
Eficien$e glo+ale" 4irmele internaionale i mbuntesc eficiena prin"
- Eficiena locaiilor
- Economiile de scar *economies of scale+
- Economiile de scop *economies of scope+
le'i+ilitate multina$ional(/ prin devoltarea capabilitii de a rspunde rapid la mediile
externe diverse i sc0imbtoare, i de a identifica oportunitile pe care implementare
strategiei cerute de piaa dintr1o ar le poate crea pentru pieele altor ri.
0n-($are glo+al(/ prin transferul competenelor distinctive ale firmei n locaiile din alte ri
Anali&a #i sc1im+area portofoliului corpora$iei
!orporaiile foarte diversificate trebuie s1i analiee periodic portofoliul de afaceri pentru a
identifica n ce mod contribuie fiecare afacere la profitabilitatea pe termen lung. /stfel analia de
portofoliu poate releva necesitatea eliminrii unor afaceri, sau a intrrii n noi afaceri.
!ea mai cunoscut te0nic de portofoliu o repreint Matricea Boston, care sprijin managerii n
identificarea necesitilor de cas01flo? pentru diferite afaceri din portofoliu. #iferitele afaceri se
compar ntre ele dup dou criterii" cota relativa de pia i rata de cretere a industriei din care
face parte afacerea. Prin poiionarea diferitelor afaceri n cadrul Matricii @oston identificarea
modului optim n care resursele de lic0iditi ale companiei pot fi utiliate pentru a maximia
creterea viitoare a companiei i profitabilitatea.
Proiectarea structurii organi&a$iei
Pentru a face strategia s dea reultate, organiaia trebuie s adopte o structur organiaional
potrivit. /legerea unei structuri nseamn alocarea de responsabiliti i autoriti de deciie n
interiorul organiaiei. !ompania trebuie s aleag ntre o structur ierar0ic nalt sau plat,
gradul de descentraliare al autoritii n luarea deciiilor, etc.
Diferen$ierea este modalitatea prin care compania aloc personalul i resursele pe
sarcinile organiaiei i este de dou tipuri" pe vertical i pe oriontal.
*iferen$ierea pe -ertical( are loc atunci cnd conducerea alege modul n care se
va aloca autoritatea n privina lurii deciziilor . ; alt deciie important a
managementului este gradul de centraliare a autoritii de luare a deciiilor.
Conducerea afacerilor 6
*iferen$ierea pe ori&ontal( are loc atunci cnd conducerea decide n privina
diviiunii muncii n organiaie i a modului de a grupa sarcinile organiaionale.
; companie i alege o form de difereniere oriontal care s corespund
strategiei organiaiei din diferitele tipuri de structuri posibile" funcional, pe
produs, pe regiuni, multidiviional i matriceal.
Alegerea sistemelor *e integrare #i control
<mplementarea strategiei implic i alegerea sistemelor de integrare i control. $istemele de
integrare permit coordonarea mai bun ntre diferitele funcii, subuniti autonome, sau uniti
strategice de afaceri. $istemele de control permit evaluarea performanelor i controlul aciunilor
subunitilor.
Integrarea cuprinde cile prin care compania caut s coordonee personalul i funciile
astfel nct s se realiee sarcinile organiaiei. !ile de integrare includ mecanismele de
integrare precum i ntregul aparat de control organiaional.
Prin sistemele *e control organiaia i monitoriea, evaluea i eventual i sc0imb
performanele. /ceasta le permite managerilor s evaluee dac strategia i structura companiei
permit atingerea obiectivelor organiaiei.
Paii necesari proiectrii unui sistem de control eficace sunt urmtorii"
$e stabilesc standarde de performan,
$e msoar performanele reale,
$e compar reultatele cu standardele,
$e analiea deviaiile
$e iau msuri corective.
Managerii pot folosi sisteme de control diverse, precum controlul reultatelor, controlul pieei,
controlul birocratic, care msoar reultatele companiei i controlul prin cultur, care msoar
comportamentele organiaiei.
Corelarea strategiei/ structurii #i controlului
<mplementarea unei strategii necesit adoptarea unei structuri organiaionale i a unui sistem de
control adecvate. #iverse strategii i medii industriale solicit firma n diverse moduri, motiv
pentru care se cer diferite structuri i sisteme de control.
Pentru a obine un avantaj competitiv, compania trebuie s1i devolte competene distinctive la
nivelul fiecrei funcii, iar structura i sistemul de control alese trebuie s1i permit aceasta.
)a nivel de afacere se pune accentul pe gestionarea relaiilor interfuncionale, de aceea alegerea
diversificrii oriontale i a mecanismelor de integrare, pentru atingerea strategiei la nivel de
afacere, este foarte important. #e exemplu n caul liderului de cost managementul va alege o
structur cu cel mai scut nivel de difereniere. $istemele de control trebuie alese avnd n
vedere monitoriarea i evaluarea activitilor interfuncionale, liderul de cost alegnd cele mai
simple metode, pentru monitoriarea i evaluarea ndeaproape a performanelor.
Conducerea afacerilor 7
)a nivel de corporaie alegerea structurii i a mecanismelor de control depinde de gradul n care
compania poate controla interaciunile dintre diviii. !u ct mai interdependente sunt diviiile, cu
att mai complex este structura i mecanismul de control, necesare pentru a pune n funciune o
strategie.
$c0imbarea strategiei corporative implic uneoari sc0imbri ale structurii i sistemului de
control. #e exemplu trecerea de la integrarea pe vertical la diversificarea asociat presupune
trecerea de la preuri de transfer i controale de producie la control birocratic i control prin
cultur.
Conflicte/ politici #i sc1im+(ri
#ei n teorie procesul de management strategic este caracteriat de deciii raionale, n practic
politicile din organiaie joac un rol important. #iferite subgrupuri din organiaie au diferite
interese i pot ajunge s se lupte pentru resursele firmei. #e asemenea, managerii se pot lupta
ntre ei pe tema politicii adecvate. $c0imbrile ntr1o organiaie tind s provoace conflicte,
deoarece prin definiie sc0imbrile aduc modificri n distribuia de putere.
Puterea unor funcii i diviii ale organiaiei vine din strategiile la nivel de corporaie i la nivel
de afacere, care fac acele funcii sau diviii mai importante dect altele n ndeplinirea misiunii
corporaiei.
Puterea i politicile influenea puternic alegerea strategiei i structurii, deoarece compania
trebuie s menin un context organiaional care rspunde att aspiraiilor diferitelor diviii,
funcii i manageri, ct i sc0imbrilor din mediul exterior, avnd n vedere faptul c acestea au
loc mai rapid dect poate compania rspunde.
Pentru a gestiona politicile sale, compania trebuie s defineasc anumite aranjamente care crea
o balan de putere ntre diferite diviii, fornd astfel, pe cele mai puternice, s mpart resursele
pentru binele ntregii corporaii. ; structur multidiviional ofer un mijloc de balansare a
puterii ntre diviii dup care compania poate devolta norme, valori i o cultur comun care
accentuea interesele corporaiei, mai degrab dect pe cele diviionale, i care accentuea
misiunea companie.
Conflictul este situaia care reult atunci cnd comportamentul orientat ctre un scop al unui
grup al organiaiei, bloc0ea comportamentul orientat ctre alt scop al unui alt grup al
organiaiei.
#ac este corect gestionat, conflictul poate conduce la creterea performanei organiaionale.
/ceasta se ntmpl deoarece conflictul scoate la iveal slbiciunile organiaiei, determinnd
sc0imbri n structur i sistemul de control, realiniind structura puterii i sc0imbnd balana
puterii n favoarea grupului care satisface cel mai bine dorinele organiaiei.
%n corporaiile moderne se practic sc0imbarea, mai degrab dect stabilitatea. Managementul
sc0imbrii strategice presupune o serie de pai distinci pe care managerii trebuie s1i urmee
pentru ca procesul s reueasc. /ceti pai sunt"
A+ #eterminarea nevoii de sc0imbare
B+ <dentificarea obstacolelor n calea sc0imbrii
Conducerea afacerilor 8
C+ <mplementarea sc0imbrii
D+ Evaluarea sc0imbrii
ee*+ac2" Managementul strategic este un proces continuu. ; strategie odat implementat,
evoluia ei este monitoriat pentru determinarea gradului n care sunt atinse obiectivele. /ceast
informaie se ntoarce la nivel de corporaie prin buclele de feedbac5 *de evaluare+ i ajut la
reformularea strategiei i implementarea ei n noua form. #e exemplu feedbac5ul poate releva
obiective care puteau fi atinse, dar care din caua structurii neeficace sau a sistemului de control
inadecvat nu au putut fi obinute. !a urmare la reluarea procesului de management strategic
managerii se vor concentra mai mult pe implementare.
Conducerea afacerilor 9