PROYECTO: FP2012-716

FORTALECIMIENTO DE LA
INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA
AEROESPACIAL EN CD. OBREGON
.

COMPROMISO: INCREMENTAR LA PLATAFORMA DE
SERVICIOS Y PRODUCTIVA DE LA INDUSTRIA
AEROESPACIAL EN EL ESTADO DE SONORA























DOCUMENTO
FINAL

ELABORADO POR:
LUIS ROBERTO
SCHNIERLE MANGE
Asesor de Articulacin
Productiva Direccin General de
Industria Manufacturera

NOVIEMBRE 2013
1

INDICE

INTRODUCCIN 2
1. EL ACTUAL ENTORNO DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL. 6
2. LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN SONORA. 9
3. FICHA DE LA EMPRESA QET TECH AEROSPACE S.A. DE C.V. 11
4. EL MERCADO GLOBAL DE MRO. 12
4.1 MANTENIMIENTO MAYOR. 14
4.1.1 ESTRUCTURA DE COSTOS. 15
4.1.2 CADENA DE SUMINISTROS DE MANTENIMIENTO MAYOR. 16
4.1.3 EVALUACION DEL IMPACTO ECONOMICO DEL MANTENIMINENTO MAYOR. 17
4.2 MANTENIMIENTO DE MOTORES. 19
4.2.1 ESTRUCTURA DE COSTOS. 21
4.2.2 CADENA DE SUMINISTROS DE MANTENIMIENTO DE MOTORES 22
4.2.3 EVALUACION DEL IMPACTO ECONOMICO DEL MANTENIMIENTO DE MOTORES. 22
5. UN MODELO DE EVALUACION. 23

COMENTARIOS FINALES. 27
REFERENCIAS. 28












2

INTRODUCCION
La Industria aeronutica-aeroespacial
1
abarca a un conjunto de actividades productivas destinadas al diseo
y fabricacin de aviones, helicpteros, lanzaderas, misiles, naves espaciales y satlites, as como el equipo
del que dependen estos, adems de los motores y los equipos electrnicos utilizados a bordo.
Las actividades productivas en esta industria pueden clasificarse en tres segmentos diferenciados: 1)
manufactura de aeronaves, 2) manufactura de partes y refacciones, y 3) servicios de mantenimiento,
reparacin y modificacin
2
.
La organizacin de la industria se puede representar como una estructura piramidal en cuya cima estn las
firmas OEM (Manufactura de Equipo Original, por sus siglas en ingls), las cuales son abastecidas por
proveedores de:
Primer nivel, que realizan el ensamble de sistemas primarios de las aeronaves.
Segundo nivel, que realizan sub-ensambles de sistemas primarios y secciones menores.
Tercer nivel, que fabrican componentes maquinados y sub-ensambles de sistemas no primarios.
Cuarto nivel, que producen elementos de componentes menores bajo procesos especficos.
Adicionalmente, se integran en la cadena una serie de empresas de servicios complementarios que
fabrican herramientas, componentes, y ofrecen diversos servicios especializados de apoyo a la
produccin (fig.1).
Se trata de una industria estrechamente ligada al sector militar y a las coyunturas blicas, pero en los aos
recientes asociada tambin a los procesos de liberalizacin de los servicios areos, que permiten un aumento
de la demanda del servicio comercial civil, y consecuentemente del trfico areo y la demanda de aviones.
El vnculo con la industria militar es la principal razn por la cual sus operaciones se han caracterizado
histricamente por la secreca, especialmente en las actividades de investigacin y desarrollo. Por ello la
industria aeroespacial tuvo siempre un alto nivel de integracin vertical y una jerarqua muy marcada en la
cadena productiva. Alrededor de los grandes productores existan varios cientos de pequeas empresas
proveedoras que operaban con un fuerte control a travs de rgidas especificaciones. Sin embargo, debido a
los fuertes cambios ocurridos en la industria electrnica y de telecomunicaciones, este modelo comenz a
transformarse en los aos noventa.
Durante los primeros aos del siglo XXI las cadenas productivas se reorganizaron en una pirmide con
pocos proveedores de alcance global que operan con mayor autonoma, en un cambio que benefici a los
proveedores globales y subcontratistas especializados.





1
Con frecuencia se utiliza el trmino industria aeroespacial para abarcar tanto a las industrias relacionadas con la
produccin de vehculos que circulan dentro de la atmsfera terrestre (aeronutica) como fuera de ella (aeroespacial).
Esa acepcin incluyente es la que se le da en este trabajo.
2
En algunas clasificaciones se incluye adems el segmento de operacin de aeronaves; la mayora de los estudios, sin
embargo, ubican a este segmento en otra categora por tener una dinmica muy diferente respecto de los tres
mencionados arriba.
3


FIG. 1
Servicios Complementarios
INTRODUCCION
GENERAL
1er Nivel: Ensamble mayor de
sistemas primarios
2do Nivel: Subensamble de sistemas
primarios y secciones menores
3er Nivel: Componentes, maquinados y
subensambles de sistemas no primarios
4to Nivel: Componentes menores bajo procesos
especficos no complejos
OEMS
Diseo
Ensamble
Manufactura de
Aeronaves Completas

En nuestro pas, a principios del siglo pasado, el presidente Madero import algunos aviones con fines
militares, posteriormente Carranza, convencido de los beneficios que brindaba una fuerza area organizada,
cre el arma de Aviacin Militar, que despus habra de convertirse en la Fuerza Area Mexicana. La mala
calidad de los aviones importados gener la necesidad de contar con tecnologa propia que permitiera el
desarrollo de la aviacin nacional: fue as como, en 1915, se crearon los Talleres Nacionales de
Construcciones Aeronuticas, con el fin de producir aviones, motores y hlices mexicanas.
Si bien este recuento de los aos de oro de la aeronutica nacional confirma el estrecho vnculo entre el
desarrollo de este sector y los intereses militares, es importante considerar el especial impacto que tuvo la
Guerra Fra sobre la aeronutica mundial. Durante ese periodo, y con el fin de superar al enemigo, ambos
bandos geopolticos invirtieron cifras estratosfricas casi totalmente subsidiadas en investigacin y
desarrollo tecnolgico, pasando a un segundo trmino la eficiencia que podra resultar de la libre
competencia.
Sin embargo, el entorno de la industria cambi drsticamente en los noventa: la cada en el presupuesto
militar estadounidense y el surgimiento de una fuerte competencia comercial a nivel global cambiaron las
condiciones del sector. Para sobrevivir, cada vez se volvi ms importante reducir los costos va aumentos
en la productividad y responder, con mayor velocidad, a las demandas de un mercado cambiante. De hecho,
estudiosos del tema han sugerido que, de no haber sido por la Guerra Fra, la industria hubiera estado sujeta
a mecanismos de mercado mucho antes.
4

Es as como hoy nos encontramos con una industria aeronutica competida, que a su vez ofrece grandes
oportunidades para innovar, tanto en productos como en procesos. Algunos de sus puntos ms atractivos
son, a la vez, barreras de entrada: es intensiva en tecnologa, requiere mano de obra calificada, el monto de
la inversin es alto y los rendimientos se obtienen solamente a mediano y largo plazo. Estas caractersticas
ayudan a entender porqu los gobiernos han tenido que impulsar, por distintas vas, a sus respectivas
industrias aeronuticas. Si bien los subsidios han representado gran parte de la ayuda gubernamental, hay,
adems, un sin nmero de medidas que el gobierno puede implementar para fomentar la industria.
En este contexto, la Secretara de Economa federal y la Federacin Mexicana de la Industria Aeroespacial,
pusieron en marcha el Programa Estratgico de la Industria Aeroespacial Pro-Areo 2012-2020, el cual se
basa en 5 estrategias:
1. Promocin y desarrollo del mercado interno y externo:
Desarrollo de compras de la industria con Buy Mxico Act y Offsetts.
Participacin en proyectos y programas internacionales (proyectos estratgicos).
Definicin de nichos de Mxico en cadena de suministros y redes de innovacin globales e
identificar polos de competitividad asociados.
2. Fortalecimiento y desarrollo de las capacidades de la industria Nacional:
Contar con una cadena de proveedores desarrollada e integrada
Enfoque integral del ciclo completo de la vida del producto: diseo, ingeniera, manufactura y
reparacin.
Desarrollo de proveedores nacionales.
Desarrollo de clusters actuales y nuevos.
Facilitar la internacionalizacin de empresas del pas y atraccin de inversiones estratgicas en
cualquiera de sus formas.
Especializacin por servicios o productos de la cadena global de suministros.
3. Desarrollo de Capital Humano Necesario:
Impulso a programas de formacin, capacitacin, especializacin y asistencia tcnica de todos los
niveles.
Desarrollo de carreras tcnicas especializadas.
Desarrollo de personal calificado.
4. Desarrollo tecnolgico necesario:
Establecer centros de desarrollo tecnolgico en coordinacin con el sector industrial en los
principales clusters aeroespaciales.
Desarrollo de nuevas reas tecnolgicas.
Desarrollo de I+D vinculada con las necesidades del sector.
Vinculacin de actores y mecanismos para el desarrollo de proyectos conjuntos.
Desarrollo de laboratorios de pruebas y diseo especfico para la industria, con la participacin del
sector industrial.
Desarrollo de nuevos materiales.
Diseo, desarrollo, fabricacin y ensamble de un mdulo de motor.
Ensamble de un avin con al menos con un contenido nacional del 50%.
5. Desarrollo de factores transversales:
Marco Institucional.
Adopcin de mecanismo de coordinacin y gestin del sector.
Programa de apoyo especfico para el sector.
Financiamiento.
Regulacin (Facilitacin y estrategia arancelaria).
Infraestructura, certificaciones, logstica y centros tecnolgicos.
Acuerdos Internacionales.

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Metas 2020:
1. Mxico dentro de los primeros 10 lugares a nivel internacional.
2. Exportaciones por ms de 12,000 millones de dlares.
3. Contar con 110,000 empleos.
4. Integracin nacional del 50% en la manufactura realizada por la industria.
Con estas directrices, estamos impulsando el desarrollo de esta industria, la cual consideramos estratgica
para el desarrollo econmico de nuestra entidad.
El presente documento tiene como finalidad justificar el apoyo del Fondo PyME proporcionado a la
empresa QET Tech Aerospace S.A. de C.V. instalada en Ciudad Obregn, para la construccin de un hangar
especializado en el mantenimiento y reparacin de aviones. Otro de los propsitos es, como esto se enmarca
en la estrategia que se est desarrollando en Sonora para el impulso de la industria aeroespacial.





















6


1. EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL
Actualmente se estn dando grandes cambios en la forma que una aeronave se concibe, se produce y se le
proporciona soporte. La globalizacin de la industria aeroespacial se est dando a pasos agigantados, es un
concepto complejo, de acuerdo a Manfred Stager (2003) desde hace ms de 50 aos el trmino ha sido
utilizado para describir un proceso, una condicin, un sistema, una fuerza y una era. Otra definicin es la
de George Ritzer (2011): un conjunto acelerado de procesos, involucrando flujos que comprenden un gran
nmero de espacios a nivel mundial y que impulsan el incremento de la integracin e interconectividad
entre estos espacios.
Una definicin ms operativa es la de Kaplinsky y Morris (2000): la globalizacin se define como la
declinacin de las barreras al flujo de informacin, factores (trabajo calificado y capital), tecnologa y
bienes.
Utilizando la terminologa de la economa del conocimiento, la industria aeroespacial se est moviendo mas
all de la globalizacin 1.0, una era de cooperacin multinacional hacia la llamada globalizacin 2.0, una
era de especializacin horizontal donde los OEM y proveedores de servicios tienen funciones
estrechamente integradas, tales como ingeniera, manufactura y soporte al cliente a travs de mltiples
ubicaciones a nivel global.
El nuevo modelo de organizacin horizontal est siendo el ms importante. Las OEM estn buscando este
enfoque que es ms complejo por muchas razones:
Mejoramiento de la productividad.
Fortalecimiento de los pool de talento global.
Mejoramiento de los mercados globales.
Mejoramiento de la propuesta de valor.
Reduccin de los ciclos de produccin,
En este contexto existen un conjunto de desafos para los OEM y los gobiernos que a continuacin
describimos.
Para los OEM, los procesos y arquitecturas organizacionales para el desarrollo de producto y manufactura
siempre han cambiado. La era de la especializacin horizontal en la cual las empresas integran
estrechamente ingeniera, manufactura y soporte al cliente, a travs de mltiples localizaciones ha llegado y
stas deben adaptarse.
Tienen que tomar en cuenta que la globalizacin 2.0 brinda soporte o interrumpe la estrategia de negocios
en operacin. De acuerdo a Ghemawat Pankaj (2009) existen tres motivos para que las empresas se
globalicen:
Arbitraje: Se refiere a la explotacin de las diferencias en los mercados nacionales o regionales, a
menudo, ubicando partes independientes de la cadena de suministros en distintos lugares.
Agregacin: La agregacin ofrece economas de escala, creando operaciones regionales y en
ocasiones globales. Implica la estandarizacin de la oferta de productos y servicios, agrupando
actividades como el desarrollo de producto y el marketing a nivel regional. Es el segundo estmulo
para que las empresas se globalicen; estn surgiendo cadenas de suministros sofisticadas, como
ecosistemas que comprenden un amplio espectro de procesos desde las materias primas hasta el
ensamble final.
Adaptacin: Trata de incrementar los ingresos y la cuota de mercado, adaptando los productos o
servicios de la empresa al contexto local.
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Las tres A Estn relacionadas con diferentes modelos organizativos. Una empresa que haga hincapi en la
adaptacin tendr probablemente una organizacin centrada en los pases. Si el objetivo principal es la
agregacin, la lgica es que existan grupos transfronterizos de distintas clases: unidades de negocios
globales o divisiones de productos, estructuras regionales etc. En el caso del arbitraje lo mejor suele ser una
organizacin vertical o funcional que atienda al equilibrio del suministro y la demanda dentro y a travs de
los lmites organizativos.
El objetivo principal de cualquier estrategia global, debe ser gestionar las grandes diferencias que surgen en
las fronteras, sea cual sea la definicin de stas.
FIG. 2


Las empresas aeroespaciales en la actualidad, se estn focalizando en el despliegue de estrategias
innovadoras de administracin del ciclo de vida producto (PLM) y aspiran a compartir informacin de
costos, as como a integrar procesos a travs de la cadena de valor global, mientras luchan con la
heterogeneidad de sus sistemas y aplicaciones. La administracin del ciclo de vida de producto, es una serie
de capacidades que permiten a una empresa, administrar e innovar de manera efectiva, sus productos y
servicios relacionados con ellos, a lo largo de su vida econmica.
Ya que las compaas se enfocan a sus competencias centrales y subcontratan las actividades secundarias,
estn emergiendo nuevas relaciones y modelos sobre una base global donde las alianzas y los proveedores,
comparten un alto porcentaje de costos y riesgos en las capacidades de diseo y manufactura, que son
propiedad del fabricante de equipo original (OEM). Esto difiere de un diseo jerrquico, Tradicional y
bastante esttico y una cadena de suministro donde el OEM se asienta en la parte superior de esta cadena (el
modelo en 1985). Con la emergencia de un panorama ms horizontal (fig. 2), estamos siendo testigos, de
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que la empresa integrada verticalmente se fragmenta en sus componentes horizontales, permitiendo alianzas
formadas y estructuradas, con la flexibilidad de adaptarse rpidamente y fcilmente de programa a
programa.
Lo anterior tiene como resultante un ecosistema de socios o redes de valor, trabajando al unsono para
crear y suministrar el producto o servicio final; los participantes en el ecosistema, necesitan alinear sus
estrategias de desarrollo de producto a sus nuevos roles dentro de la industria. Esto requiere desarrollar
capacidades, para impulsar la innovacin en un ciclo de vida de producto distribuido, para ajustarse a la
dinmica del mercado y responder, suministrando exitosamente nuevas soluciones y productos mejorados.
Para los gobiernos el principal desafo, es que deben pensar en trminos de estrategias cluster para
desarrollar la industria aeroespacial. Tomando en cuenta que stos se crean mediante el establecimiento de
la ecologa ms viable para que emerja un ecosistema aeroespacial.
Un ecosistema es un esquema de colaboracin, mediante el cual las empresas combinan sus productos y
servicios individuales en una solucin coherente, de cara al cliente final.
Esto nos sirve para desarrollar clusters, capaces de proteger a las empresas, crear empleos, as como generar
los estmulos necesarios para amortiguar las condiciones adversas del entorno, tanto econmicas como
sociales. En el caso de la industria aeroespacial las OEM, ponen especial nfasis en ello, a la hora de
establecer operaciones en una regin determinada.
En conclusin, la industria aeroespacial, est siendo ms integrada y competitiva, como resultado del
fenmeno de la globalizacin 2.0.
















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2. LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN SONORA
La industria aeroespacial lleg a Sonora en 1999 con la entrada en operacin de la empresa Smith West en
el municipio de Empalme. Actualmente existen en operacin 62 empresas con ms de 9,000 empleos, las
cuales se ubican en Nogales, Hermosillo, Guaymas, Empalme y Ciudad Obregn principalmente; en 2011
de acuerdo a informacin de PROMXICO, las exportaciones fueron del orden de 164 millones de dlares.
Las principales capacidades de manufactura en Sonora son las siguientes:
Maquinado de partes metlicas.
Fundicin de piezas metlicas.
Ensamble de arneses, vlvulas, balatas.
Anodizado y recubrimiento por conversin qumica.
Ensamble de alerones para Boeing 737.
Ensamble de arneses.
Manufactura de componentes aeroespaciales.
Manufactura y ensamble de composites para la industria aeronutica.
Manufactura de piezas de aluminio y acero.
Maquinado CNC, manufactura y ensamble de piezas y componentes aeroespaciales.
Maquinados de precisin, ensambles y soldaduras.
Ensamble y distribucin de componentes electrnicos.
Manufactura de cables, arneses y conectores.
Subensamble de componentes (moldeo) y manufactura de maquinados CNC y platinado.
Manufactura de motores, arneses y ensamble de cpsulas.
De acuerdo a la actual estructura de la Industria aeroespacial en nuestra entidad, los segmentos que se estn
impulsando son:
Componentes para turbinas y motores.
Aeroestructuras y materiales compuestos.
Mantenimiento y reparacin de aeronaves.
La estrategia nacional para el desarrollo de esta industria, se ha orientado a la creacin de polos de alta
competitividad que trabajen dentro de un ecosistema certificado y en el nivel de clase mundial que presente
a nuestro pas, como un destino atractivo en trminos de innovacin y eficiencia operacional. As tenemos
que el objetivo principal, es el desarrollo de un ecosistema domstico de alto valor agregado e integracin
competitiva en redes internacionales del sector aeroespacial y defensa. Mientras que la estrategia en el
mbito regional, debe estar alineada a la nacional de acuerdo al potencial de la vocacin productiva del
cluster principal, que en el caso de nuestro estado, es el de componentes para turbinas y motores.
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Es as que la estrategia general de acuerdo a la ruta tecnolgica, que ya se ha definido (fig.3), es consolidar
el desarrollo de la Industria Aeroespacial en Sonora, evolucionando de un esquema de maquila a uno
basado en el conocimiento, situndola como lder en la manufactura de turbinas.
FIG.3

Los objetivos en el segmento de motores de avin son los siguientes:
Incrementar la oferta de productos manufacturados.
Crecer en actividades de sub-ensamble.
Ampliar las capacidades de procesos especiales.
Impulsar la diversificacin para tener un crecimiento estable y sostenido.
La estrategia est diseada, para maximizar el potencial de la manufactura de labes para turbina y
componentes de motor, manteniendo la competitividad de los costos en la cadena de suministros, gracias a
la localizacin geogrfica y al modelo de negocios basado en la generacin de capital humano as como
tambin generar las condiciones para desarrollar una cadena de suministros integrada.












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3. FICHA DE LA EMPRESA QET TECH AEROSPACE S.A DE C.V
Es una empresa gacela de capital mexicano creada en 2008 con domicilio en Obregn Sonora, con el fin
de proporcionar servicios tcnicos para la industria de la aviacin internacional. La empresa generar 150
empleos directos y 400 indirectos.
Una parte importante de los empleos en nuestro pas, son generados por las empresas PyME con alto
crecimiento, a las cuales se les denomina gacela, esto es, empresas con la capacidad de crecer a tasas del
ms de 20% anual cuando menos por tres aos.
Su rpido crecimiento se deriva del uso eficiente que hacen del conocimiento y de las herramientas
tecnolgicas, introduciendo nuevas ideas y nuevos productos, procesos y servicios.
Las caractersticas bsicas de una gacela son:
La rpida deteccin y exploracin de nuevas oportunidades de mercado.
La continua mejora de su productividad y eficiencia.
La posibilidad de cambiar rpidamente y ampliar su estructura organizativa.
Cuando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidad organizativa para
explotarla y reducir el lapso de tiempo entre la deteccin de la oportunidad y la venta del producto o
servicio. Para ello la innovacin es un elemento crucial.
La empresa inici en marzo de 2013, un programa acelerador de negocios (para empresas gacela) con
TechBA Montreal. Este es un programa creado en 2004 por la Secretara de Economa federal y la
Fundacin Mxico-Estados Unidos para la ciencia (FUMEC) que constituye un componente clave para el
fortalecimiento de empresas PyME en los mercados internacionales. Su actividad principal es proporcionar
servicios de mantenimiento, reparacin mayor y overhaul de aviones (MRO).
Misin de la empresa: Con el mximo respeto a la calidad, medio ambiente y tiempo mnimo (QET) vamos
a proporcionar el servicio ms rpido y de bajo costo.
Servicios que presta:
Certifica la operacin de aeronaves.
Es la nica empresa en Mxico que cuenta con autoridad delegada de la Direccin General de
Aeronutica Civil (DGAC) para auditar a terceros, en mantenimiento de aeronaves.
Taller de reparaciones mayores para aviones de fuselaje ancho. Contar con un hangar de espacio
suficiente para acomodar aviones del tipo Jumbo 747 o cuatro aviones comerciales de 150
pasajeros cada uno.
Proporciona servicio de pruebas no destructivas para motores de avin.
Proporciona servicios de boroscopa (son servicios de inspeccin visual, en lugares inaccesibles
para el ojo humano con la ayuda de un equipo ptico, llamado boroscopio), para motores de avin
e incrementar sus capacidades para brindar el servicio de boro-blending, el cual es un proceso que
permite reparar daos en los labes del compresor a travs de los puertos boroscopicos, que son
utilizados principalmente para inspeccionar daos.




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4. El MERCADO GLOBAL DE MRO
La industria de MRO de aviacin comercial, contina recuperndose de la crisis econmica de 2008, pero
an permanece alejada de las tasas de crecimiento de aos anteriores a esta turbulencia. El mercado global
de MRO se compone de:
Mantenimiento mayor.
Motores.
Componentes.
Mantenimientos de lneas.
De acuerdo a la consultora ICF SH&E, la flota area comercial, a nivel mundial consta de 27,000 aviones
en activo los cuales generarn una derrama de aproximadamente 59 billones de dlares en 2013 (ver fig.4),
de los cuales la mayor participacin la tendr el segmento de mantenimiento de motores con el 40% seguido
por el mantenimiento mayor con el 22%.
El valor actual de mercado de MRO representa para nuestro pas, en el mediano y largo plazos una
excelente oportunidad de desarrollo, en la estructura de la industria aeroespacial mexicana representa el
11% con potencial de expansin y crecimiento, apoyado por factores como son: la cercana con los Estados
Unidos, el cual es el mercado ms grande en el mbito aeroespacial y con mayor inversin en el rengln de
MRO y desde donde se pudieran transferir operaciones a nuestro pas.
Lo que est en proceso de definicin, es en cual o cuales de los componentes que integran el MRO, Mxico
tiene mayor potencial.
FIG.4

La flota mundial tendr un crecimiento (ver fig.5) de 950 aviones por ao, lo cual se traduce en un
crecimiento de 3.1% promedio anual. Por otro lado la empresa TeamSAI estima para 2013 un gasto en
MRO del orden de los 53.9 billones de dlares 10.3% por arriba de la derrama de 2012.
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FIG.5

De acuerdo a las proyecciones ms recientes, se espera para 2022 (ver fig.6), que el mercado global de
MRO ascienda a 85 billones de dlares esto es una tasa promedio de crecimiento anual del 4.1%.

FIG.6

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Estas perspectivas de crecimiento, reflejan el impacto mezclado de:
Crecimiento de la flota y su utilizacin.
El MRO de motores y componentes requerir de servicios ms experimentados, con mayor control
por parte de las OEM, lo cual impulsar un alto costo por hora de vuelo y por lo tanto se
incrementar el gasto en MRO para tales segmentos.
Mejoras en la confiabilidad.
Envejecimiento de la flota.
El mayor impulsor del crecimiento esperado, ser el mercado de motores. A pesar de que se espera una
tendencia hacia la reduccin del uso intensivo de horas/hombre, en el mantenimiento mayor, a medida que
se renueve la flota, la demanda por mejoras y modificaciones significar un crecimiento del segmento de
mantenimiento mayor en 4.2% promedio anual.
A continuacin analizaremos solamente, los segmentos de mantenimiento mayor y de motores por ser los
ms importantes adems de que son los mercados que atender la empresa QET TECH AEROSPACE S.A.
de C .V.
4.1 Mantenimiento mayor.
El mantenimiento mayor comprende la inspeccin, mantenimiento preventivo y modificaciones, para lo cual
se requiere que el avin est fuera de servicio y se realiza con una periodicidad predeterminada de acuerdo a
las regulaciones de seguridad en aviacin nacional e internacional.
En 2012 se estima que el mercado de este segmento fue de 13 billones de dlares (fig.7), siendo el rubro
ms importante el de transporte areo (aerolneas) con 9 billones de dlares, lo cual representa el 70% del
mercado; el otro pastel es el de negocios y aviacin general (BGA) con 4 billones de dlares con el 30%.
Se espera de acuerdo a las proyecciones, que para 2022 alcance los 18.6 billones de dlares, esto significa
una tasa de 4.2% promedio anual.
FIG.7


Por regiones el mercado ms grande es Norteamrica con el 38%, seguido por Europa con 25% y Asia
Pacfico con el 20%. Estas tres regiones en conjunto representan el 83% del mercado global.
15

Existen tres tipos de proveedores de mantenimiento mayor:
Fabricante de Equipo original (OEM).- Existe la tendencia por parte de los OEM. de certificar
Centros de Servicio, Airbus y Boeing tienen una mnima participacin. En contraste Bombardier,
Embraer, CESSNA, BEECHCRAFT, Gulfstream y Dassault, estn involucrados activamente en
el mercado. Los principales fabricantes de helicpteros, Bell, Eurocopter y Sykorsky tambin
cuentan con centros de servicio para sus clientes.
Operador.- Aunque la tendencia actual es hacia el mantenimiento por contrato, algunos
operadores areos que cuentan con capacidad propia para el mantenimiento mayor, ejecutan la
mayora de sus trabajos de MRO.
Independiente.- Los proveedores de MRO, que no estn relacionados con los OEM y las
aerolneas, son jugadores importantes en el mercado de mantenimiento mayor; generalmente
operan con los menores costos laborales.
Compaas proveedoras de servicios de mantenimiento (Airline Third Party).- Las
subsidiarias de mantenimiento de algunas aerolneas que aparte de brindarles el servicio a ellas
mismas y tambin lo hacen para otras compaas, son capaces de apalancar su experiencia
operativa y volumen de trabajo base, para proporcionar precios competitivos.
FIG.8



La estructura del transporte areo, es muy diferente del BGA (aviacin general y de negocios) de ala fija,
los operadores de este segmento participan con el 52% de este mercado es decir 4,7 billones de dlares en
2012 con un balance dividido entre independientes y subsidiarias de mantenimiento de las aerolneas
(Airline Third Party).
En lo que respecta al BGA de ala rotatoria (helicpteros), su estructura es muy similar a la del transporte
areo, donde los operadores ejecutan la mayor parte del trabajo, esto es el 70% (1 billn de dlares).
4.1.1 Estructura de costos.
Hay tres elementos de costo en el mantenimiento mayor (fig. 9), los cuales son:
Mano de obra.- Es el componente mayor de costos en el mantenimiento de aeronaves, abarcando el
70% en la categora de transporte areo. Esto incluye la mano de obra directa requerida para realizar
las diferentes tareas de mantenimiento como son remocin de interiores y paneles de acceso,
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inspeccin y reparacin as como re-ensamble. Tambin se incluyes los costos de administracin y los
beneficios para los empleados.
Materiales.- Estos representan el 20% del total. Incluyen consumibles, tales como solventes,
hardware y componentes de la aeroestructura.
Servicios de reparacin especializados.- Comprende los servicios y reparaciones que subcontrata
la empresa de MRO, tales como pruebas no destructivas, reparacin de materiales compuestos,
reparacin de asientos e inspeccin de tanques de combustible; representa el 10% de los costos.

FIG.9


4.1.2 Cadena de suministros de mantenimiento mayor.
Existen tres fuentes principales de suministro de materiales para las operaciones de mantenimiento mayor
(fig.10): proveedores de partes, distribuidores, y proveedores de reparaciones y servicios especializados.
Existen tres tipos de proveedores de partes: fabricante de equipo original (OEM), fabricante de
partes aprobadas (PMA) y comercializador de partes sobrantes:

1. La categora de equipo original ya la explicamos en prrafos anteriores.
2. Fabricantes de partes aprobadas (PMA). Son un mercado ms pequeo y est
enfocado principalmente a interiores. Los PMA (Parts manufacturing approval), son
partes que no son fabricadas por los OEM; las producen empresas que estn certificadas
por la agencia Federal de Aviacin de los Estados Unidos (FFA) y son ms baratas que las
originales y representan un ahorro para las empresas de MRO.
3. Comercializador de partes sobrantes (surplus dealers). Surten principalmente de partes
recuperadas de aviones que son retirados del servicio, es un segmento pequeo en
trminos de flujo de materiales, exceptuando el mercado de los aviones de modelos
viejos como 737-200. Aproximadamente dos terceras partes de estos proveedores se
encuentran domiciliados en EUA.

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FIG.10



Los distribuidores son un intermediario comn entre proveedores de partes y empresas de
mantenimiento mayor; alrededor del 60% de los distribuidores estn domiciliados en los EUA.
Los servicios especializados incluyen, reparaciones de interiores as como estructurales de partes
de la aeroestructura, tanto metlicas como de materiales compuestos.
4.1.3 Evaluacin del impacto econmico del mantenimiento mayor.
A nivel global los operadores areos, gastan 30 billones de dlares en mantenimiento mayor, lo cual genera
18.1 billones de dlares en el total de la actividad econmica (fig.11). Es decir que por cada dlar que se
gasta en mantenimiento mayor, se generan $1.39 dlares.











18


FIG.11



De los 18.1 billones de dlares, generados por el mantenimiento mayor a nivel global, los EUA generan 7.5
billones de dlares (fig12).
El consumo de material en el mantenimiento mayor, es de aproximadamente 2.6 billones de dlares por ao
a nivel global, arriba del 75% de este material, es suministrado por proveedores domiciliados en EUA lo
cual significa aproximadamente 2 billones de dlares.
Por lo que respecta a los talleres de reparacin y servicios especializados, as como los distribuidores,
generan 1.3 billones y 600 millones de dlares respectivamente; aproximadamente la mitad de estos
proveedores se encuentran domiciliados en EUA.







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FIG. 12




4.2 Mantenimiento de motores.

El mantenimiento de motores de avin, comprende el desarme, inspeccin, modificaciones, reparacin o re-
emplazo de partes, re-ensamble y prueba. Se realiza con una periodicidad predeterminada de acuerdo a las
regulaciones de seguridad en aviacin tanto nacionales como internacionales y de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante.

En 2012 el mercado de este segmento fue de 26.1 billones de dlares (fig.13). El transporte areo es el rubro
de mayor participacin con 86% lo que significa 22.4 millones de dlares, seguido de aviacin general y de
negocios con el 14% restante, es decir 3.7 millones de dlares. Norteamrica es el mayor mercado,
generando 9.4 billones de dlares, seguido por Asia-Pacfico y Europa cuya derrama fue de 6.5 billones de
dlares y 6.3 billones de dlares respectivamente.


















20


FIG. 13




Existen cuatro tipos de empresas de mantenimiento de motores (fig.14): fabricantes de equipo original,
operadores areos, independientes y empresas proveedoras de servicios de mantenimiento (Airline Third
Party).
Los operadores ejecutan aproximadamente el 18% del trabajo de mantenimiento, el restante 82% lo realizan
otros proveedores, siendo el de mayor participacin el de los fabricantes de equipo original con el 44%, esto
solo en el rubro de transporte areo

FIG.14




21

4.2.1 Estructura de costos.
En el mantenimiento de motores, existen tres elementos de costos (fig.15); el gasto en materiales representa
el 68% del total, seguido por la mano de obra con el 22% y con el 10% los servicios de reparacin
especializados.
FIG.15


4.2.2 Cadena de suministros de mantenimiento de motores de avin.
Hay tres fuentes principales de suministros, para las empresas de mantenimiento de motores de avin (fig.
16): proveedores de partes y materiales, distribuidores, proveedores de reparaciones y servicios
especializados. A continuacin se describen:
Los proveedores de material incluyen los fabricantes de equipo original (OEM), los proveedores de
partes aprobadas (PMA) y los comercializadores de partes sobrantes. Aproximadamente el 60% de
los fabricantes de equipo original se encuentran domiciliados en EUA. Los proveedores de PMA
que representan la mitad del mercado se encuentran domiciliados en EUA; aproximadamente dos
tercios de los comercializadores de partes sobrantes estn domiciliados en los EUA. En promedio,
las empresas de mantenimiento trabajan con, entre 10 y 20 proveedores de material incluyendo
OEMs, PMAs y comercializadores de partes sobrantes.
Los proveedores de material, pueden vender las partes directamente a las empresas de
mantenimiento o, a travs de un distribuidor; los fabricantes de equipo original venden
directamente a las empresas de mantenimiento. Los proveedores ms grandes de PMA venden
directamente a las empresas de mantenimiento; los pequeos proveedores, tpicamente utilizan
distribuidores o proveedores mayores de PMA y los comercializadores de partes sobrantes tienden
a vender directamente a las empresas de mantenimiento. Ms del 60% de los distribuidores estn
domiciliados en EUA. Las empresas de mantenimiento de motores trabajan principalmente con
cuatro o cinco distribuidores mayores y una docena de pequeos distribuidores.
Los fabricantes de equipo original son los proveedores principales de reparaciones y servicios
especializados. Ms de la mitad de estos, estn domiciliados en EUA, aunque muchos de ellos
tienen instalaciones alrededor del mundo. En promedio las empresas de mantenimiento trabajan
con entre 20 y 30 proveedores certificados de reparaciones y servicios especializados as como 4 o
22

5 proveedores no certificados de servicios especializados como son maquinados y recubrimientos.
Las empresas de mantenimiento de motores enfocadas al segmento de aviacin general y negocios
(BGA), utilizan entre 10 y 12 proveedores de reparaciones y servicios especializados.

FIG. 16


4.2.3 Evaluacin del impacto econmico del mantenimiento de motores.
A nivel global, se gastan 26.1 billones de dlares en servicios de mantenimiento de motores avin lo cual
genera 49.1 billones de dlares en el resto de la actividad econmica (fig.17). Por cada dlar gastado en
servicios de mantenimiento de motores de avin, se generan 1.88 dlares en el resto de la actividad
econmica. Del total de la derrama generada por esta actividad, los EUA generan 22.8 billones de dlares
(fig.18).
FIG. 17


23

El consumo de materiales para MRO de motores de avin, es la actividad econmica ms grande fuera del
servicio de MRO; ms de 17 billones de dlares por ao, se gastan en materiales a nivel global y ms del
60% se gasta con proveedores domiciliados en EUA (aproximadamente 10.6 billones de dlares
anualmente). Las reparaciones y servicios especializados as como la distribucin de partes generan 3.5 y
2.1 billones de dlares respectivamente, aproximadamente el 60% de esta derrama, con proveedores
domiciliados en EUA.
FIG. 18




5. UN MODELO DE EVALUACIN
Para hacer una evaluacin, de los avances en el desarrollo del ecosistema aeroespacial en Sonora,
proponemos la utilizacin del modelo de la consultora ATKEARNEY, el cual se basa en un conjunto de
Habilitadores del ecosistema.
Ha surgido recientemente, lo que se ha denominado la siguiente generacin de clusters (ATKEARNEY
2011), los cuales se diferencian unos de otros, en la forma de cumplir con los requerimientos del desarrollo
econmico, ante el incremento de las demandas ambientales, de capital y talento. A nivel global se
presentan de diferentes formas:
Zonas econmicas especiales.
Zonas Industriales.
Zonas libres.
Clusters tecnolgicos.
Al interior de los clusters se genera un fenmeno de incubacin, que impulsa el desarrollo econmico. En
otras palabras se crea un ambiente propicio para que en conjunto el gobierno, la academia y el sector
privado (la triple hlice), tomen y compartan el riesgo de integrar y comercializar la investigacin
cientfica, as como participar en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Un ejemplo de cluster
aeroespacial que cumple con estas caractersticas es el de EMBRAER en Brazil.
Para que lo anterior suceda deben tomarse en cuenta, algunas consideraciones clave:
Enfocarse a un sector o segmento del mismo y en partes de su cadena de suministros, alinendose
con la agenda de desarrollo econmico de largo plazo, tanto a nivel local como regional.
24

Orquestar el ecosistema adecuado, que impulse el crecimiento del sector y de la cadena de valor.
Crear y sostener un vnculo con la economa nacional.
Para que la incubadora funcione, debe operar como un ecosistema que contenga de manera balanceada
varios habilitadores que permitan acceder al mercado.

Estos habilitadores son de dos tipos:
1. Habilitadores acreditados del ecosistema, los cuales permiten que el cluster entre al campo de la
competencia:

Infraestructura.
Regulaciones favorables y facilidades para hacer negocios.

2. Habilitadores de diferenciacin del ecosistema, los cuales permiten que el cluster logre la
creacin de una verdadera y nica propuesta de valor:

Estrategia focalizada.
Acceso a capital y financiamiento.
Desarrollo de tecnologa y talento (capital humano).
Promocin de PyMES y emprendedores.



FIG. 19


25

Estos habilitadores del ecosistema, facilitan el acceso a los mercados locales, regionales y globales.
Una estrategia focalizada, no solo requiere determinar los negocios clave del sector sino tambin definir las
respectivas reas de enfoque, de su cadena de valor y sus fases de desarrollo.
Las fases de desarrollo son crticas, como son los variados pre-requisitos, necesarios para convencer a los
lderes de la industria, de que una localizacin emergente, es adecuada para hospedar sus operaciones
locales o regionales.
Adems una estrategia focalizada con fases desarrolladas impulsa a los operadores del cluster, a colaborar
no solo localmente, sino tambin a niveles regional y global.
La figura siguiente, ilustra el ciclo de desarrollo tpico para un cluster de manufactura. Los pre-requisitos
que se muestran, han sido compilados de entrevistas con ejecutivos de las industrias aeroespacial,
automotriz, equipo elctrico y TICs.
FIG. 20

La conclusin es que una cadena de valor, se construye generalmente en cierto orden, iniciando con las
ventas movindose hacia los servicios de soporte y eventualmente hacia la investigacin y desarrollo e
innovaciones.
A continuacin, evaluaremos los avances que se tienen en el desarrollo del Ecosistema Aeroespacial en
Sonora.


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HABILITADORES ACREDITADOS
Infraestructura
Acceso a red de carreteras inter-estatales de EUA.
Transporte ferroviario con acceso a EUA.
Facilidades para hacer embarques areos urgentes.
Parques industriales, Shelters. Construccin de un parque aeroespacial en Hermosillo.
Aeropuertos.

Regulaciones favorables y facilidades para hacer negocios
Con EUA, Acuerdo Bilateral de Seguridad Area (BASA).
Acuerdo para el Control de la Exportacin de Armas Convencionales y Tecnologa de uso dual
(Acuerdo Wassenar).
Eliminacin de aranceles a la importacin de componentes aeronuticos.
Ley de Fomento Econmico del Estado de Sonora.
HABILITADORES DE DIFERENCIACIN
Estrategia focalizada
De acuerdo a la estructura de la industria aeroespacial en Sonora, los segmentos que se estn
impulsando son los siguientes:

1. Componentes para turbinas y motores.
2. Aeroestructuras y materiales compuestos.
3. Mantenimiento y reparacin de aeronaves.

De acuerdo a la trayectoria tecnolgica, la estrategia es consolidar el desarrollo de la industria
aeroespacial en Sonora evolucionando de un esquema de maquila a uno basado en el conocimiento.
Ya que el cluster principal se especializa principalmente en la manufactura de componentes para
turbinas y motores, la estrategia, est enfocada a maximizar el potencial de manufactura de este
segmento, manteniendo la competitividad en los costos en la cadena de suministros.
Acceso a capital y financiamiento
Financiamiento por parte de la banca de desarrollo (Nacional Financiera y Banco de Comercio
Exterior).
Programa de ngeles invesionistas.

Desarrollo de tecnologa y talento
En materia de desarrollo Tecnolgico se tiene el programa de incentivos a la innovacin de
Conacyt, el Fondo mixto Conacyt-gobierno de estado de Sonora y el programa de redes de
Innovacin de Conacyt.
En cuanto a formacin de capital humano se cuenta con el programa de formacin de tcnicos en
maquinados para la industria aeroespacial del ITSON campus Guaymas, la carrera de Ingeniero
mecnico con especialidad en Aeronutica del ITESCA, la Fundacin Metro matemticas de
Maquilas Tetakawi, Instituto de Manufactura Avanzada en Hermosillo y la Universidad
Tecnolgica Aeroespacial en Guaymas que iniciar operaciones en 2014.
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Se cuenta con tres instituciones de educacin superior en el seno de la Comisin Mexicana para la
Educacin Aeroespacial (COMEA): ITSON, ITESCA y ITESM.
Promocin de PyMES y emprendedores
Programa estatal de incubadoras de empresas.
Ecosistema emprendedor ITESM.
Ecosistema emprendedor ITSON.
Con este breve recuento, de lo que tenemos para desarrollar nuestro ecosistema, podemos concluir, que es
incipiente, apenas estamos en el Arranque del proceso y nos falta mucho por hacer, sobre todo en el tema
de desarrollo de empresas locales que puedan insertarse en la cadena de valor de la industria aeroespacial.
No revisamos el ciclo de desarrollo del cluster aeroespacial porque aun no se cuenta con un plan estratgico
para su construccin.

COMENTARIOS FINALES
Hemos analizado, las tendencias generales del mercado de MRO y de los dos segmentos principales y su
impacto econmico a nivel global, lo cual, nos muestra que la empresa QET TECH AEROSPACE S.A. DE
C. V. entrar al mercado en el momento oportuno, por lo que el apoyo gubernamental brindado a travs del
fondo PYME para la construccin del hangar especializado se justifica plenamente, porque es
infraestructura de carcter estratgico, para detonar el desarrollo en Sonora de esta rama de la industria
aeroespacial.
Aunque no es una obra de beneficio colectivo, se justifica tambin porque la empresa adems de ser
mexicana es gacela y la construccin de su cadena de valor tendr en el mediano y largo plazos un efecto de
arrastre para que otras empresas se instalen en la regin, siempre y cuando se cuente con los programas y
polticas pblicas regionales especficas de apoyo a la industria aeroespacial.
En ese ltimo aspecto, para avanzar en el desarrollo de la industria aeroespacial debemos trabajar
intensamente, en la construccin de la triple hlice, el cual es un esquema de coordinacin entre el
gobierno, la industria y academia. Es un modelo sistmico de innovacin que se caracteriza, por la
generacin de procesos complejos de retroalimentacin, entre el gobierno, la industria y la academia. La
puesta en marcha de este importante instrumento, es una tarea fundamental para poder llevar a cabo con
mayor eficiencia y eficacia, nuestras tareas.









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REFERENCIAS
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economic development.
Aeronautical Repair Station Association (2013), Global MRO market economic assessment.
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