INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS


PROPUESTA DE DOCUMENTACIN DE LOS
PROCESOS DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
FABRICACIN DE EMPAQUE FLEXIBLE BAJO LA
NORMA ISO 9001:2008

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :
LI CENCI ADO EN ADMI NI STRACI N I NDUSTRI AL

P R E S E N T A N :
E R I K A G R I S E L H E R N N D E Z O S E G U E R A
M Y D O R Y N A T A L I A M E D R A N O D A M A S O
Z A I R A A N G L I C A S A L V A D D O R A N G E L E S


Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :
LI CENCI ADO EN CI ENCI AS DE LA I NFORMTI CA

P R E S E N T A :
Y E S E N I A A L A T O R R E G M E Z


Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :
I N G E N I E R O E N I N F O R M T I C A

P R E S E N T A :
A R T U R O H E R N N D E Z C O N T R E R A S



MXICO, D. F. 2010

ii

NDICE
RESUMEN
I
INTRODUCCIN
II

CAPTULO I. MARCO METODOLGICO.. 1
1.1 Planteamiento del Problema 1
1.2 Objetivo General 1
1.2.1 Objetivos especficos.. 1
1.3 Diseo de investigacin 2
1.4 Tipos de investigacin.. 3
1.5 Tcnicas de investigacin 3

CAPTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA ORGANIZACIN.. 4
2.1 Historia. 4
2.2 Ubicacin de la empresa.. 5
2.3 Giro.. 5
2.4 Misin.. 5
2.5 Visin... 5
2.6 Filosofa... 5
2.7 Valores. 5
2.8 Objetivos. 6
2.9 Organigrama... 6
2.10 Poltica de calidad.. 8
2.11 Productos que ofrece. 8
2.12 Principales clientes. 11

CAPTULO III. MARCO TERICO 13
3.1 Conceptos de calidad... 13
3.1.1 Los ocho principios de calidad. 13
3.2 Poltica de calidad. 14
3.3 Objetivos de calidad. 15
3.4 Conceptos de gestin de calidad.. 16
3.5 Estructura de un Sistema de Gestin de Calidad. 16
3.6 Ciclo Deming.. 18
3.6.1 Catorce puntos de ciclo deming. 21
3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos 25
3.6.3 Ventajas del ciclo deming.. 27
3.7 Herramientas estadsticas para la calidad 28
3.8 Gestin de procesos. 36
3.9 Mapeo de procesos.. 38
3.10 .NET. 39
3.11 Qu es MySQL?.............................................................................................................. 41
3.11.1 Historia de MySQL. 41
3.11.2 Versiones de MySQL. 42
3.11.3 Por qu MySQL?............................................................................................. 43
3.11.4 Caractersticas Principales de MySQL... 43
3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL..... 45
3.11.6 Estructura de MySQL 45
3.12. Qu es un Intranet?....................................................................................................... 46
3.12.1 Los sistemas de soporte al desempeo.. 47
3.12.2 Criterios para construir una Intranet corporativa. 47
3.12.3 Criterios para organizar una Intranet corporativa... 48
3.12.3.1 El criterio central: los procesos medulares del negocio.. 48
3.12.3.2 Los criterios secundarios................. 48
3.12.3.3 Contenido estructurado y no estructurado para una Intranet

iii

Corporativa........................................................................................................ 49
3.12.4 Servicio de atencin al cliente... 51
3.12.5 Beneficios tangibles de la intranet.... 51
3.12.6 Beneficios intangibles de la intranet... 51
3.12.7 Establecer un modelo empresarial de intranet. 52
3.12.8 Crear una poltica de publicacin.. 52
3.12.9 Establecer medicin de xitos. 53
3.12.10 Crear una jerarqua 53
3.12.11 Establecer presupuestos 53
3.12.12 Establecer plataforma e infraestructura.. 54
3.12.13 Seleccionar un sistema de gestin de contenidos.. 55
3.12.14 Medicin de la intranet... 55
3.12.15 Animar a todos a participar.. 56
3.13 Normalizacin.. 58
3.13.1 Normas, concepto y utilidad 58
3.13.2 Qu es ISO 9001:2008?................................................................................... 59
3.13.3 Familia de las Normas: ISO 9000 61
3.13.4 Requerimientos de las normas: ISO 9001:2000 ISO 9001:2008 . 61

CAPTULO IV. ANLISIS Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN DE CAMPO. 62
4.1 Planteamiento del problema 62
4.2 Aplicacin de cuestionarios al personal involucrado en el proceso de ventas. 62
4.2.1 Anlisis de la informacin obtenida. 62
4.3 Determinacin de causas: Aplicacin de herramientas estadsticas.. 68
4.3.1 Lluvia de Ideas. 68
4.3.2 Hoja de verificacin. 68
4.3.3 Diagrama de pareto. 69
4.3.4 Diagrama de ishikawa. 71
4.4 Anlisis del proceso de operacin de ventas.. 81
4.4.1 Modelado de procesos 81
4.4.2 Cadena de valor actual.. 85
4.4.3 Identificacin y anlisis de congruencia del proceso 86
4.4.4 Diagrama de interrelacin.. 86
4.4.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas 87
4.4.6 Matriz PEPSU 90
4.5 Mapeo de proceso. 91
4.5.1 Mapeo a primer nivel.. 91
4.5.2 Mapeo a segundo nivel.. 92
4.5.3 Mapeo a tercer nivel.. 93
4.6 Hoja de anlisis de requerimientos: 5Ws+1H 93
4.7 Anlisis de riesgo. 94
4.8 Criterios... 94
4.8.1 Anlisis... 96
4.8.2 Evaluacin. 98

CAPTULO V. PROPUESTA DE DOCUMENTACIN DE LOS PROCESOS.. 100
5.1 Objetivo de la propuesta.. 100
5.2 Alcance 100
5.3 Descripcin del proceso.. 100
5.4 Diagrama de flujo del proceso... 100
5.5 Descripcin del diagrama de flujo............ 102
5.6 Estructura documental. 104
5.7 Cadena de valor propuesta. 105
5.8 Descripcin de los elementos del sistema de calidad... 106
5.9 Poltica de calidad. 106
5.10 Capacitacin y entrenamiento.. 106

iv















5.11 Recomendaciones.. 107
5.12 Sistema de administracin documental.. 107
5.13 Control de documentos y conservacin de registro... 107
5.14 Practicas del personal 108
5.15 Administracin de mejora de calidad.. 108
5.16 Acciones correctivas y preventivas. 108

CAPTULO VI. PROPUESTA DEL SISTEMA............................................................................ 110
6.1 Diseo del sistema 110
6.2 Anlisis de resultados.. 110
6.3 Prototipo del sistema 111
6.4 Diagramas de flujo 111
6.4.1 Descripcin del diagrama.. 113
6.5 Destinatarios... 115
6.6 Definicin de variantes. 116
6.7 Contenido (pantallas) 117
6.7.1 Alta de pedido.. 118
6.7.2 Editar y dar alta de usuarios. 119
6.7.3 Editar y dar alta de productos 120
6.7.4 Editar y dar alta de clientes... 121
6.7.5 Inicio de sesin 121
6.8 Creacin y normalizacin de base de datos 122
6.9 Aplicacin 123
6.10 Manuales.. 125

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA
126

127

ANEXOS 129

i

RESUMEN.
El objetivo del presente proyecto es realizar una propuesta de sistematizacin de los procesos,
mediante, mediante el uso de diferentes herramientas estadsticas y de calidad, con esto dar una
propuesta basada en acciones preventivas y correctivas, enfocndonos en las reas de
oportunidad. Para obtener informacin con respecto a la situacin actual de la empresa, se
aplicaron cuestionarios a una muestra representativa de la poblacin total de trabajadores de
dichas instalaciones. Obteniendo los resultados, se realiz un anlisis de las posibles causas, las
cuales fueron ponderadas de acuerdo a la frecuencia de ocurrencia y clasificadas conforme a la
satisfaccin del personal encuestado, la informacin se realizo mediante la aplicacin de
herramientas estadsticas y de calidad como son: el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Causa y
Efecto.
Tambin se muestra la forma en que se realiza la documentacin de acuerdo a la norma ISO
9001:2008 comenzando por diagnosticar a la empresa con las herramientas adecuadas para
identificar las oportunidades de mejora, dichas herramientas se nos proporcionaron en el seminario
de Calidad Integral y se muestran paso a paso en la tesina.
Otra de las herramientas utilizadas fue la lluvia de ideas, lista de verificacin y una vez mas el
diagrama de causa y efecto, los resultados que nos arrojaron estas herramientas fueron cuatro
puntos en los cuales nos debemos enfocar: incumplimiento del tiempo, procedimientos y equipos
obsoletos y desperdicio de papelera. Posteriormente seguimos trabajando en el modelado de
procesos, el mapeo de primer, segundo y tercer nivel, cadena de valor, y con esto observamos las
interrelaciones con otros procesos, esto se visualiza en el diagrama de interrelacin y en la
aplicacin de la tcnica PEPSU.
Con lo antes descrito y realizando visitas a la empresa, se logra identificar sus reas de
oportunidad, se llevo acabo el anlisis de informacin obtenida de acuerdo a los resultados
arrojados.
Con la aplicacin de Ciclo Deming; el cual se enfoca en la calidad de procesos, se obtuvo como
resultado una propuesta de solucin basada en la alineacin de los procesos y motivacin del
personal, por otro lado con el apoyo del personal involucrado en el proceso de venta, se hizo un
anlisis sobre como poder sistematizar dicho proceso, en el cual el personal podr acceder
dependiendo su cargo a una base de datos central, mediante una aplicacin web cada usuario
tendr acceso a la base de datos permitiendo tener acceso a los pedidos de una forma ms simple
y rpida, reduciendo tiempos de revisin, captura, envo, as como disminucin en el desperdicio
de papelera. F

ii

INTRODUCCIN.
En el presente proyecto se har un anlisis detallado de la problemtica que presenta una
empresa dedicada a la produccin y comercializacin de empaque flexible, con el paso del tiempo
se observa que el consumidor es mas exigente en aspectos de calidad y tiempo, por tal motivo la
empresa tiene la finalidad de mejorar sus procesos y con ello alcanzar mercados tanto nacionales
como internacionales.
La produccin y comercializacin de empaques flexibles ha cambiado a lo largo de los aos ya que
los medios de comunicacin juegan un papel importante, pero sobre todo los medios electrnicos,
en donde cada da podemos encontrar nuevos y mejores productos e informacin de cada uno de
ellos, por lo cual es importante actualizar los procesos con los que trabajamos ya que estos
productos deben estar enfocados en la mejora de cada uno de sus componentes, distribucin y
procesos limpios.
No debemos olvidar la constante evolucin del mercado y que da a da la competencia es cada
vez mayor por alcanzar un nmero de clientes ms amplio, la constante introduccin de productos
nuevos, mejores y ms accesibles.
En este contexto se realiz el anlisis de la problemtica de la siguiente manera:
Marco Metodolgico, en este captulo se describirn el planteamiento del problema, as como el
objetivo general, los objetivos especficos y los mtodos congruentes para llevar a cabo el
proyecto.
Antecedentes generales de la organizacin, en este captulo se detallara la estructura
organizacional de la empresa (misin, visin, organigrama, principales productos, clientes, etc.)
Marco Terico, en este captulo se presentan los fundamentos tericos y la descripcin de las
tcnicas que se utilizaran para el desarrollo de la investigacin, as mismo la obtencin de los
resultados verdicos y el logro de los objetivos planteados.
Procesamiento y Anlisis de la Informacin de Campo, este captulo abarcar la informacin
recabada en la investigacin realizada en la empresa, haciendo un diagnstico de los procesos con
diagrama de flujo, grficas, mapeos, etc. Con el fin de tener una visin del desarrollo de los
procesos actuales de la empresa y sus reas de oportunidad con respecto a la sistematizacin de
la informacin.
La Propuesta, es parte fundamental del proyecto ya que describe las alternativas de solucin

iii

encontradas con la ayuda de diferentes herramientas. La solucin a la problemtica que presenta
la empresa, es una propuesta de alineacin de procesos bajo el Ciclo de Deming, as mismo un
conjunto de estrategias y herramientas informticas enfocadas en la administracin y creacin de
conocimiento mediante el anlisis de datos existentes en la empresa para facilitar la toma de
decisiones.














1

CAPTULO I. MARCO METODOLGICO
1.1 Planteamiento del problema
La gerencia de administracin de ventas de la empresa, dedicada al empaque flexible, manifiesta
reas de oportunidad de mejora continua en el Sistema Operativo de Calidad (SOC); el cual no
genera los reportes en tiempo y forma, afectando tanto la toma de decisiones a nivel estratgico,
tctico y operativo, particularmente en los procesos de compra de materia prima, la entrega de
producto terminado, la autorizacin de crditos, entre otros.
Cabe resaltar que es de especial inters para el gerente de administracin de ventas identificar la
causa que genera dicha problemtica para optimizar los procesos afectados por dicha rea de
oportunidad de mejora continua.
1.2 Objetivo general
Propuesta de sistematizacin de los procesos de una empresa dedicada a la fabricacin del
empaque flexible utilizando las herramientas de calidad.
1.2.1 Objetivos especficos
Examinar la situacin actual de la empresa.
Analizar las necesidades de los procesos.
Optimizar tiempos en la carga y distribucin de informacin.
Disminuir gasto operativo.
Proponer un Sistema de Integracin de Informacin para los procesos.












2

1.3 Diseo de investigacin





























Diagrama de diseo de investigacin
Situacin actual
de la empresa
Documental
Recopilacin
de informacin
mediante
cuestionarios
Anlisis de
procesos
Conclusiones
NO
INICIO
Es
viable?
FIN
SI
Diagnstico
Documental
Propuesta
De campo

3

1.4 Tipos de investigacin
Para nuestro proyecto utilizaremos los siguientes tipos de investigacin:
Exploratoria, nos ayudar a investigar a la empresa para conocerla y estudiarla, obteniendo
informacin de forma particular de los procesos.
Descriptiva, para encontrar caractersticas y propiedades importantes del personal involucrado en
la empresa. Con la induccin del personal podremos generar conclusiones que nos permitan
encontrar la problemtica de la empresa.
Correlacinales, para identificar el vnculo o la relacin que existe entre las reas al involucrase en
los diferentes procesos de la empresa.
Explicativa, nos ayudar a encontrar los fenmenos que existen en la empresa, y con esto se
determinarn las causas de los procesos.
1.5 Tcnicas de investigacin
Se emplearn las siguientes tcnicas:
Documental.- Nos ayudar a obtener informacin de la empresa a travs de la documentacin
obtenida, para el mejor conocimiento de los procesos de la empresa.
De campo.- Nos ayudar a identificar los procesos, utilizando las siguientes herramientas:
Cuestionarios.- Con esta tcnica obtendremos informacin para identificar los procedimientos
que el personal realiza en los procesos establecidos por la empresa.
Entrevistas.- Obtener informacin relevante mediante la comunicacin directa con el
personal involucrado en los procesos, para encontrar las interrelaciones que existen entre
reas.
Observacin.- Con esta verificaremos que se estn llevando a cabo los procesos de
acuerdo a la informacin obtenida identificando as el(los) problema(s) que se atacarn
para la propuesta de solucin.


4

CAPTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA
ORGANIZACIN
2.1 Historia
Empresa 100% mexicana fundada en el ao de 1991 por Jos Mara Funtanet Mart, quien tuvo la
visin de formar esta compaa hace ms de 15 aos y se propuso ser lder en la fabricacin de
sacos de Rafya y pelculas flexibles.
Con el paso del tiempo se convirti en una empresa lder en el mercado latinoamericano de
productos como, Pelcula Estirable (POLYSTRETCH), Saco de Rafya (POLYSACK) y Pelcula
Termoencogible (POLYTHERM), otros productos que complementan su oferta incluyen: Pelcula
Impresa Coextruida (POLYFILM) para aplicaciones de llenado automtico (FFS), Bolsa Tipo
Camiseta y Bolsa en Rollo (POLYBAG) en alta densidad entre otros.
Cuentan con certificacin ISO 9001:2000 otorgada por AQSR International Inc., que permite
ofrecer a sus clientes la total seguridad de un producto de la mayor calidad.









Figura 1. Certificacin ISO 9001:2000

Poly Rafya adems de ser lder en el mercado nacional de empaque flexible; por la calidad y el
prestigio de sus productos, ha traspasado fronteras, exportando exitosamente a los mercados de
Estados Unidos, Centroamrica, Sudamrica y el Caribe.
Actualmente cuenta con cuatro plantas productivas ubicadas estratgicamente en el corredor
industrial de Atlacomulco, Estado de Mxico, donde abastece oportunamente las necesidades de
sus clientes. El 4 de Mayo del 2007, se inaugur su cuarta planta productiva, en el Parque
Industrial Rancho Santa Brbara, ubicada en Atlacomulco, Estado de Mxico.

5

En su conjunto, estas plantas representa una fuente de trabajo para ms de 850 empleados
directos, la oportunidad de negocio para ms de 550 proveedores y la gran satisfaccin de atender
con estos productos las necesidades de ms de 680 clientes, quienes favorecen con su
preferencia tanto en Mxico como en otros 10 pases.
2.2 Ubicacin de la empresa
Actualmente la planta se encuentra ubicada en:
Manzana 4-A 2da. Seccin Parque Industrial Atlacomulco, Estado de Mxico, C.P 50450
2.3 Giro
Empresa de giro Industrial, dedicada a la elaboracin de productos plsticos.
2.4 Misin
Ofrecer a nuestros clientes productos plsticos para empaque y embalaje de alta calidad,
mantenindonos a la vanguardia con modernos equipos de produccin de la ms alta tecnologa,
utilizando materia prima de la mejor calidad y elaborando productos de clase mundial con
excelente servicio y a precios competitivos.
2.5 Visin
Consolidar el liderazgo en el mercado nacional, expandindose en todos los mercados posibles
manteniendo la calidad en nuestros productos mediante el uso de tecnologa de punta.
2.6 Filosofa
Salvaguardar los valores y creencias de su fundador, basados en la responsabilidad y respeto
hacia la empresa y manteniendo una excelente calidad.
2.7 Valores
1. Calidad.- Estamos comprometidos con la satisfaccin de nuestros clientes, la seguridad, el
desarrollo del personal y el logro de los objetivos institucionales.
2. Competitividad.- Nos permite mantener sistemticamente ventajas competitivas, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
3. Servicio.- Caracterstica bsica para lograr la correcta manera de atender a cada
requerimiento de nuestros clientes.

6

4. Satisfaccin.- Realizar lo necesario a fin de lograr y mantener en nuestros clientes el deseo
de seguir adquiriendo nuestros productos.
5. Respeto.- Consientes de que el factor humano es lo mas importante, mantenemos un clima
de respeto y conocemos el aporte de cada uno de los que aqu laboramos.
6. Disciplina.- Es el cumplimiento de nuestros compromisos, mtodos, polticas,
procedimientos y observancia de la normatividad.
7. Compromiso.- Reconocemos y cumplimos nuestros compromisos con clientes,
proveedores y personal respetando nuestro entorno social.
2.8 Objetivos
Mantenernos como empresa lder en el mercado.
Incrementar las ventas.
Lograr una mayor participacin en el mercado.
Ser una marca reconocida por su variedad de diseos.
Mantener la Certificacin ISO 9001:2000 y BPM.
2.9 Organigrama
Consejo de
Administracin

Presidencia Ejecutiva

Director General

Administracin
de Oficinas

Gerente de
Mantenimiento

Gerente de
Pelcula

Gerente de
Extursin

Gerente de
Rafa

Gerente de Calidad
y Servicio Tcnico

Director
Comercial

Director de
Administracin y
Finanzas

Director de Cuentas
Gerenciales

Ayudante de
Limpieza

Mensajero

Recepcionista

Chofer

Ingeniero de
Servicio

Jefe de Control
de Calidad

Inspector de
Calidad Planta 1

Inspector de
Calidad Planta
Santa Brbara


Figura 2. Organigrama autorizado de la empresa

7

Detectamos deficiencias en el Organigrama autorizado de la empres, por tal motivo nos dimos a la
tarea de elaborar la propuesta de un Organigrama funcional.

Presidenta
Ejecutiva

Consejo de
Administracin

Director General

Director
Comercial

Director de
Administracin y
Finanzas

Administracin
de Oficinas

Gerente de
Calidad y
Servicio Tcnico

Gerente de
Pelicula

Gerente de
Extrusin

Gerente de Rafia

Gerente de
Calidad y
Servicio
Tcnico
Director de
Cuentas
Gerenciales

Ayudante de
Limpieza

Mensajero

Recepcionista

Chofer

Ingeniero de
Servicio

Jefe de Control
de Calidad

Inspector de
Calidad Planta 1

Inspector de
Calidad Planta
Santa Barbara

Gerente de
Cuentas
Gerenciales

Representante de
Ventas de Cuentas
Gerenciales


Figura 3. Propuesta de organigrama funcional de la empresa

8

2.10 Poltica de calidad
En Poly Rafya S.A. de C.V. como lder en el Mercado de Empaque Flexible, tenemos como poltica
de calidad lograr la satisfaccin de nuestros clientes y accionistas a travs de nuestro trabajo en
equipo y la mejora continua de nuestros Productos y Servicios.
2.11 Productos que ofrece
Pelcula Estirable (POLYSTRETCH): Es empleada para el embalaje de diversos productos. Esta
es fabricada con nuestros equipos de alta tecnologa que permite la coextrusin a 5 capas de
resinas de polietileno 100% virgen, obteniendo pelculas de calidad con excelentes propiedades
mecnicas y pticas como estiramiento, adherencia, brillo y transparencia que brindan a nuestros
clientes uno de los mejores rendimientos en el mercado, mismos que se traducen en una
significativa reduccin de costos en sus procesos de embalaje.

Figura 3. Pelcula estirable

Pelcula Stretch Hood (POLYHOOD): Es el mtodo ms seguro y conveniente para unitarizar y
proteger diversos productos, est fabricado con co-polmeros que permiten estirarlo sin llegar al
punto de deformacin permanente. El Stretch Hood se estira en direccin transversal (TD) y
direccin mquina (MD). Esta caracterstica permite que al momento de aplicarlo en el producto, se
conforme a la carga en el pallet, evitando con esto que el producto se mueva.

9


Figura 4. Pelcula Stretch Hood

Pelcula Termoencogible (POLYTHERM): En la mayora de los casos es el sustituto ideal de la
caja de cartn corrugado. Uno de los mercados principales es el segmento de bebidas y enlatados
por su capacidad de formar empaques mltiples. Fabricada con la ms alta tecnologa tanto en
equipo como en materias primas, ofreciendo al mercado cuatro formulaciones exclusivas; normal,
transparente, resistente y Premium con o sin impresin, que ofrecen a nuestros clientes
caractersticas especiales para cumplir con sus necesidades especficas de empaque.

Figura 5. Pelcula Termoencogible.
Pelcula Impresa Coextruida (POLYFILM): Para empaque automtico FFS (Form Fill and Seal),
es utilizada principalmente en industrias que requieren de empaques con alto grado de barrera y
sellabilidad, caractersticas que se obtienen mediante el proceso de coextrusin a tres capas. Las
tintas que utilizamos son 100% orgnicas, es decir, apropiadas para contacto con productos de
consumo humano.

10


Figura 6. Pelcula Impresa Coextruida
Saco Tubular (POLYTUBE): Es utilizado en industrias para el envasado de diferentes productos
desde qumicos, alimenticios y resinas. Fabricado con pelcula coextruida a 3 capas, natural o
pigmentada, con resistencia a la luz Ultra Violeta, ofreciendo a nuestros clientes excelentes
propiedades de barrera y sello de alta resistencia gracias al proceso de extrusin.

Figura 7. Saco Tubular
Saco de Rafya (Poly Sack): Es utilizado en diversas industrias para el envasado a granel de
diferentes productos desde alimenticios hasta qumicos. Nuestros modernos equipos fabrican la
tela en polipropileno para diferentes tipos de saco segn su aplicacin, entre otros, el circular
laminado con fuelle y micro perforado. Las tintas que utilizamos son 100% orgnicas, es decir,
apropiadas para contacto con productos de consumo humano.

11


Figura 8. Saco de Rafya
Bolsa Tipo Camiseta T-Shirt Bag (POLYBAG): Es ideal para el empaque de productos en
supermercados y tiendas de conveniencia. Nuestra bolsa se distingue en el mercado por la calidad
de su impresin as como su rendimiento ya que debido a nuestra exclusiva formulacin ofrecemos
productos en diferentes calibres y una excelente resistencia y sellado.
2.12 Principales clientes
COLA-COLA

GRUPO BIMBO


WAL-MART





UNILEVER

GRUPO EMBOTELLADORA GEUSA










12

GRUPO MODELO



DANONE DE MXICO




SOCIEDAD COOPERATIVA PASCUAL

PEAFIEL


13

CAPTULO III. MARCO TERICO
3.1 Conceptos de calidad
Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Cumplimiento de los requisitos del cliente
Disear, producir y ofrecer un buen servicio, que sea til, lo mas econmico posible y
siempre satisfactorios al consumidor
Satisfaccin del cliente
3.1.1 Los ocho principios de calidad
1.- Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender sus necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas de los clientes.
2.- Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
3.- Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y
su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el
logro de sus objetivos.
6.- Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin, debera ser un
objetivo permanente de ste.
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin previa.
8.- Relacione mutuamente beneficiosas en el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son
interdisciplinarios, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para

14

crear valor.
3.2 Poltica de calidad
Una poltica es una gua general para una accin. Es el establecimiento de los principios. Una
poltica difiere de un procedimiento, el cual detalla cmo debe lograrse una actividad dada.
Entonces, una poltica de calidad puede establecer que deben medirse los costos de calidad; el
procedimiento correspondiente describira de qu manera deben medirse.
Todos los aspectos de polticas de calidad deben estar hechos a la medida para cada compaa.
Sin embargo, algunos aspectos son fundamentales y cualquier compaa que vaya a preparar una
poltica de calidad por escrito debe tomarlos en cuenta. Estos aspectos fundamentales incluyen:
Qu nivel de clientela constituye el mercado de la compaa? (Esto se relaciona en forma
directa con la eleccin o el grado de calidad del diseo)
Debe la compaa luchar por el liderazgo en la calidad, la competitividad o la suficiencia?
Vende la compaa productos estndar, o est vendiendo un servicio para el que el
producto es uno de los ingredientes de venta? (Esto afecta la importancia de la
concordancia con las especificaciones o de la adecuacin para el uso.)
La compaa comercializa sus productos sobre la base de una alta confiabilidad a un
precio inicial mayor o menor confiabilidad a menor precio inicial?
Debe dedicarse el esfuerzo a optimizar los costos del usuario o los costos de
manufactura?
Deben cuantificarse las caractersticas (confiabilidad, mantenimiento, etc.)?
Debe la compaa apoyarse en personas o en sistemas para sus controles?
Quin debe hacer la planeacin de la calidad, el personal administrativo o el personal de
lnea?
Debe incluirse al proveedor en el equipo?
Debe la alta administracin participar de manera activa en la planeacin y aseguramiento
de la calidad, o debe delegar esto en alguien ms?
Conforme la compaa crezca al grado de incluir productos y mercados mltiples, se vuelve
evidente que no existe un conjunto de polticas de calidad que pueda ajustarse a todos. Este
problema se resuelve creando varios niveles de polticas de calidad, por ejemplo, una poltica
corporativa y poltica divisional. La poltica corporativa se aplica en toda la compaa.
Enumera los temas que debe contener las polticas creadas por cada divisin. Estos temas deben
incluir la preparacin de un programa formal de calidad, la publicacin de un manual de calidad

15

que incluya responsabilidades, procedimientos, etc., y las medidas de auditora para determinar el
grado en que los planes son adecuados y se estn cumpliendo. Tambin se pueden crear polticas
para las actividades programadas como confiabilidad o para las actividades realizadas dentro de
los departamentos funcionales.
Algunas organizaciones encuentran valioso desarrollar una declaracin de visin con frecuencia,
esta es una coleccin e polticas de calidad.
3.3 Objetivos de calidad
La Direccin es la responsable por la planificacin y fijacin de objetivos, debe lograrse la
participacin plena de todo el personal de la empresa a los efectos de comprometerlos con la
consecucin de tales objetivos. Siempre debe recordarse que no hay compromiso sin participacin.
Hay cinco tipos de objetivos de calidad:
Objetivos para el funcionamiento del negocio, dirigidos a los mercados, al entorno y a la
sociedad.
Objetivos para el funcionamiento del producto o servicio, dirigidos a las necesidades del
cliente y a la competencia.
Objetivos para el funcionamiento del proceso, dirigidos a la capacidad, eficiencia, y
efectividad del proceso, su utilizacin de recursos y su control.
Objetivos para el funcionamiento de la organizacin, dirigidos a la capacidad, eficiencia y
efectividad de la organizacin, su sensibilidad al cambio, el entorno en que las personas
trabajan, etc.
Objetivos para el funcionamiento del trabajador, dirigidos a las habilidades, conocimientos,
capacidad, motivacin y desarrollo de los trabajadores.
La realizacin de los objetivos de calidad implica la necesidad de elaborar una Programa de
calidad anual. El programa debe ser establecido e implementado en cada departamento o, en
pequeas empresas, un nico programa que cubra a la organizacin en su totalidad.
Fijados los objetivos resulta crucial determinar las estrategias y tcticas para su consecucin. Para
ello es de importancia trascendente la inclusin de la calidad en los presupuestos con el fin de
destinar las partidas necesarias para las actividades de prevencin y evaluacin. De nada servir
fijar objetivos si luego no se asignan recursos a los efectos de poder hacerlos realidad.

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3.4 Conceptos de gestin de calidad
El concepto de gestin de calidad total se refiere a la implementacin de un plan
empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es
decir una estrategia completa por la cual una compaa entera usa todos los recursos para
satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un
"espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito.
Actividades coordinadas para dirigir y controlar a una organizacin en lo relativo a la
calidad.
Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una
empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes.
La gestin de calidad es una estrategia organizativa y un mtodo de gestin que hace
participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una
organizacin en satisfacer el cliente.
Un Sistema de Gestin de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados
que interactan, para establecer y cumplir con una Poltica y Objetivos, con el fin de dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad.
3.5 Estructura de un sistema de gestin de calidad







Figura 9. Estructura del SGC
Requisitos generales: Establecer, documentar, implementar y mantener un SGC as como mejorar
continuamente su eficacia.

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Identificar los procesos necesarios.
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
Determinar los criterios y mtodos necesarios.
Disponibilidad de recursos y de informacin.
Monitorear, medir y analizar.
Implementar acciones necesarias.
Requisitos de documentacin: La documentacin del SGC debe incluir:
Declaracin de la poltica y objetivos de calidad.
Manual de calidad.
Procedimientos requeridos por la norma ISO 9001:2000.
Documentos requeridos por la organizacin.
Registros.
Manual de calidad: es un documento donde se especifican la misin y visin de una empresa con
respecto a la calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento
de dicha poltica. El manual de calidad debe incluir:
Alcance del SGC incluyendo justificacin de exclusiones.
O hacer referencia a los procedimientos documentados del SGC.
Describir la interaccin entre los procesos del SGC.
Control de documentos: Establecer un procedimiento documentado que defina los controles para:
Aprobar los documentos antes de su emisin.
Revisar y actualizar los documentos como sea necesario.
Identificar los cambios y el estado de revisin.
Disponibilidad de los documentos en los puntos de uso.
Legibles y fcilmente identificables.
Identificacin y control de los documentos de origen externo.
Identificacin de documentos obsoletos.
Control de registros: Actividad que se realiza para controlar la identificacin, almacenamiento y
conservacin de los registros del Sistema de Gestin de Calidad. El procedimiento para el control
de registros, es el siguiente:

Identificacin.

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Almacenamiento.
Recuperacin.
Tiempo de retencin.
Disposicin.
3.6 Ciclo deming
Edward Deming fue un pionero y profeta de la Calidad Total (Total Quality Mamagement).
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al personal tcnico de las
industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero sus
uso decay durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados
Unidos apreci ms la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los
inspectores, cuyo trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor
Deming iba ms all.
Enterado de la labor de Deming, los japoneses fueron en busca de l en 1950. Deming enseo un
sistema nuevo y los administradores e ingenieros japoneses pusieron en prctica lo que aprendan.
El Mtodo de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos negativos y
obstculos a evitar.
Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual est basado en un ciclo
infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen
ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en espaol) o ciclo PDCA (Ingls).

Figura 10. Ciclo PHVA.

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El concepto del ciclo PHVA fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control
estadstico de la calidad y los japoneses terminaron llamndolo Ciclo Deming.
Cada paso del ciclo se describe como sigue:
Planear: Para mejorar las operaciones, encontrando que cosas se estn haciendo
incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas. Establecer los
objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo a los requisitos del
cliente y a las polticas de la organizacin.
Hacer: Cambios diseados para resolver los problemas primero en una escala pequea o
experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se
prueban si los cambios funcionan o no. Implementar los procesos.
Verificar: Que los pequeos cambios estn consiguiendo los resultados deseados.
Monitorear y medir los procesos y el producto, contra polticas, objetivos y requisitos para
el producto, y reportar los resultados.
Actuar: Para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso. Actuar
tambin involucra a otras personas (otros departamentos, suplidores o clientes) afectado
por el cambio y cuya cooperacin se necesita para implementar el cambio a gran escala.
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo del proceso.
Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de planificar para
definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.

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Figura 11. Descripcin del ciclo PHVA
El ciclo de PVHA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el
objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso
tanto en la definicin de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas
Herramientas de la Calidad y la mayora se basa en tcnicas estadsticas sencillas. Algunos
ejemplos son:
Diagramas de Causa-Efecto.
Listas de Verificacin.
Diagramas de Flujo.
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas.
Diagramas de Pareto.
Grficos de Control.
Acte para obtener los
mayores beneficios del
cambio
Mapa
de Procesos.
Estandarizacin de
Procesos. Entrenamiento
formal para el proceso
estndar


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Dentro del contexto de un sistema de gestin de calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede
desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de proceso como un todo.
3.6.1 Catorce puntos del ciclo deming
Los 14 puntos gerenciales de William Deming:
1.- Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Segn Deming la gerencia
encuentra dos clases de problemas: los de hoy y los del maana esto en el caso de que hubiese
un futuro en la compaa u organizacin. Estos problemas estn relacionados con el presupuesto,
las utilidades, el servicio, la calidad, el cmo igualar la produccin con las ventas, las relaciones
pblicas. Para poder mantenerse eficientemente en el mercado stas debern tomar en cuenta los
siguientes puntos.
INNOVACIN
No se refiere a crear nuevos productos y lanzarlos al mercado, sino a que cada producto o servicio
debe tener un mercado, debe afectar al consumidor, no de una mala manera sino de una manera
positiva (que es lo que usualmente uno piensa al lanzar un producto o prestar algn servicio),
supuestamente debera mejorar su calidad de vida.
Segn Deming Una compaa que se proponga permanecer en el negocio no puede tomar
decisin alguna sobre la innovacin sin un plan que responda satisfactoriamente a las siguientes
preguntas..., por obvias razones no voy a escribir todas las preguntas pero si dejar algunas como
ejemplo:
Cmo sabr la compaa si el cliente est satisfecho?
Qu gente nueva deber contratarse?
Qu materiales se requerirn? A qu costo?
Cul ser el costo de produccin?
Segn Deming la innovacin requiere bsicamente de dos factores:
1. Fe en el futuro.
2. Que para la empresa sea elemental el entregar un producto de calidad.
Obviamente a una empresa que solo se preocupa de ganar dinero sin prestar atencin a la calidad
de su producto no le interesarn preguntas como las que acabo de mencionar.

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Invertir Recursos en Investigacin y en Instruccin
Este es un punto muy interesante, una empresa deber invertir en la investigacin con el fin de
preparase para le maana, yo pienso que una empresa debera pensar siempre en esta un paso
delante de los dems para as ser la mejor. Segundo punto; invertir en instruccin, claro si uno
quiere ser el mejor deber tener buenos empleados y como los tendra sin una previa capacitacin.
Esto funciona as, si uno quiere mejorar entonces tiene que invertir.
Contino mejoramiento del Producto y del Servicio
Se supone que este debera ser ya un compromiso con el consumidor, el tratar de brindarle
siempre lo mejor, parte de hacer esto es mejorar los productos ya existentes.
1.- Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para
la produccin tanto en la oficina como en la planta.
As como una compaa invierte en capacitacin, sta deber tambin invertir en el mantenimiento
de su equipo. Imaginmonos un personal altamente capacitado trabajando con maquinaria
obsoleta, Ud. Cree que lograrn algo?, Cree que habr valido la pena la capacitacin del
personal?, Para qu si no les sirve de mucho.
2.- Adoptar la nueva filosofa.
De una manera muy especial Deming nos dice que la empresa debera tomar la calidad como una
nueva religin. Es verdad, ahora con toda la competencia que uno encuentra no puede darse el
lujo de equivocarse pues el cliente no da una segunda oportunidad, si el cliente encuentra algo que
no le guste de tu producto, l tiene muchas marcas que de donde elegir y as se van perdiendo los
clientes.
Deming nos dice que: un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores
aumentan los costos.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva.
Definitivamente la inspeccin peridica es esencial pues pone al descubierto aspectos que
necesiten atencin. Segn Deming el objetivo de la inspeccin antigua era deshacerse de la mala
calidad, mientras que la manera nueva propone incorporar la buena calidad. Obviamente siempre
se deber dar un grado de inspeccin para tener una idea de lo que se est haciendo y sta
deber ser efectuada por un profesional

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4- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra, basndose exclusivamente en el
precio.
Principalmente uno se da cuenta de las desventajas de esta prctica:
A) Conduce a una proliferacin de proveedores, sta lleva a un deterioro gradual de la calidad.
B) Provocan que el comprador no tenga un vendedor fijo, pues el cliente buscar de proveedor en
proveedor un producto de mejor calidad.
C) Se produce una dependencia a las especificaciones y el dinero pierde su significado.
Al igual que Deming pienso que la mejor manera de servirle a un comprador es haciendo que ste
confe en uno, estableciendo una relacin de lealtad y confianza, esto a la vez sirve para atraer a
otros clientes pues como uno sabe, las personas hablan entre s y comentan y si uno va a un lugar,
es bien atendido y se lleva un buen producto lo lgico es que lo va a comentar y aunque sea solo
por curiosidad esta personas pueden acabar como clientes.
5- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.
Como ya se sabe el xito no llega de la noche al da, la empresa debe mantener un prestigio y
continuamente mejorar sus productos o servicios, tratando de hacerle llegar al cliente el mejor
producto posible. Deming resalta que la gerencia es la que debera tomar la iniciativa en esto.
Deming no dice esto pues los empleados por si solos no pueden hacerlo significativamente.
6- Instituir la captacin en el trabajo.
Casi en todos los casos los empleados aprenden su oficio en el centro de trabajo observando a
compaeros y sujetos a instrucciones que stos les den. Segn Deming, es muy difcil borrar una
mala capacitacin, esto solo se podra lograr con una capacitacin con un enfoque muy distinto.
Todos los empleados deberan recibir una capacitacin y si es que se usan nuevos equipos o
maquinarias se debera dar una capacitacin adicional para estar al nivel adecuado y poder lograr
una mejor produccin.
7- Instituir el liderazgo.
La empresa deber hacerse cargo de descubrir lo que les impide a sus empleados sentirse
orgullosos de su trabajo. Los trabajadores saben cules son stas barreras; cantidad a calidad,
preferir la rapidez a lo apropiado, herramientas deficientes, etc. Ejercer el liderazgo es tarea de la
gerencia.

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8- Despertar el temor.
La gente que trabaja en una empresa tiene miedo de sealar los problemas por temor a que
acrediten el problema a su culpa o a que inicien una discusin. Adems no se ponen incentivos
para descubrir estos problemas y esto es justo lo que se debera hacer pues le ahorrara tiempo a
la compaa en vez de esperar a una inspeccin para encontrar problemas.
9- Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Aunque las personas trabajen bien en sus puestos, Deming dice que si sus metas estn en
conflicto pueden arruinar la compaa. Por eso dice que es mejor trabajar en equipo y olvidarse de
competencia y asperezas.
10- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.
Deming nos dice que los slogans nunca sirvieron para hacer bien un trabajo pues generaban
frustraciones y resentimientos. Un objetivo sin un mtodo para alcanzarla es intil para que tenga
xito, un mtodo es como una regla dorada, sin ella es imposible llegar al xito.
11- Eliminar las cuotas numricas.
Los estndares obstruyen la calidad quizs ms que cualquier otra condicin de trabajo. Las
presiones a las que conllevan este tipo de estndares hacen que los empleados no produzcan
eficientemente creando as un grupo que produce notablemente ms que el otro y peor aun es el
trabajo a destajo pues los empleados se preocupan de producir rpido, sea o no de calidad.
En algunos casos, a los trabajadores se les descuentan de su salario los productos defectuosos.
Un estndar de trabajo apropiado definira lo aceptable y lo no aceptable referente a calidad.
12- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
El objetivo principal es hacer entender a la gente que a mayor calidad mayor produccin, muchos
de los trabajadores no saben que es lo que la empresa espera de ellos. Tambin los trabajadores
se quejan de sus superiores cuyo nico inters es producir cantidad a calidad.
13- Instruir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
Los empleados de una empresa deben ser capacitados continuamente para mejor su eficiencia,
calidad y produccin. La educacin y la capacitacin debe entender como una inversin necesaria
para el futuro de la empresa. Cuando mejora la productividad, se requerir menos gente en ciertos

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casos, se puede dar la posibilidad de un despido de inspectores, los cual no debera conllevar a un
deterioro de la calidad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir
nuevos cargos y responsabilidades.
14- Tomar medidas para lograr la trasformacin.
La gerencia debe planificar como equipo para poder desarrollar los otros trece puntos, se
necesitar un asesor estadstico y una idea de cmo mejorar continuamente la calidad. La
iniciativa debe venir de la gerencia, pero Por dnde empezar?, Por el Ciclo Shewhart, quienes
algunos lo conocen como Ciclo PHVA, hoy da el elemento esencial para la planificacin.
Paso 1: estudiar un proceso.
Paso 2: desarrollar las pruebas, o hacer el cambio generalmente en pequea escala.
Paso 3: observar los efectos.
Paso 4: repetir la prueba, si es necesario.
Adems del uso de este ciclo es sumamente necesario que los empleados piensen que el trabajo
de cada cual le dar una satisfaccin al consumidor o cliente.
Deming recomienda seguir el siguiente plan de accin como complemento de la aplicacin del
punto catorce:
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los Trece Puntos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse insatisfechos por el desempeo pasado y
deben tener valor para mejorar.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia deber explicarle a una masa crtica lo
necesario de un cambio, tambin deber hacerle entender a todos lo importante de los catorce
puntos.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el Ciclo Shewhart, todos
deben trabajar en equipo.
3.6.2 Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos
Deming encuentra diferencia entre las enfermedades serias y las no tan serias. Las primeras siete
enfermedades mortales, las ltimas son obstculos.

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1. Falta de constancia de propsito.
Si la compaa no establece sus objetivos a mediano o largo plazo, no tendr xito. Sin un plan
trazado, la constancia no garantiza el xito.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
Las empresas actualmente, se encuentran asesoradas por personas del sector financiero y
abogados que trabajan basados en cifras, pero no hacen cambios notables ni en la calidad ni en la
produccin.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual.
En esta categora entran los programas de administracin por objetivos. Por un lado estas
evaluaciones estimulan el desempeo, eso s; a corto plazo a costo de la planificacin a largo
plazo. Las clasificaciones segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeo, en
vista que las personas de clasificaciones ms bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones
ms altas. Deming siente que estas clasificaciones dividirn a la gente y eso es muy perjudicial
para empresa.
4. Movilidad de la alta gerencia.
Las escuelas de administracin de empresas estn totalmente seguras de que se pude capacitar a
un gerente bueno en tcnicas universalmente aplicables. La gente necesita de tiempo para
aprender a trabajar en grupo. La movilidad de la mano de obra puede representar problema, la
causa principal es la falta de satisfaccin en el trabajo.
5. Manejar una compaa slo basndose en cifras visibles.
Las cifras visibles son, por supuesto, muy importantes pues la empresa tiene gastos (empleados,
planillas, proveedores, etc.). Segn Deming , las cifras que no se ven son ms importantes, tales
como el grado de satisfaccin que puede ejercer el producto en el cliente.
6. Costos mdicos excesivos.
En algunas compaas, stos son el gasto ms grande, aqu se da una gran prdida de dinero pero
es algo necesario en la empresa.
7. Costos excesivos de garanta, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de

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honorarios.
Algunos Obstculos:
Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo.
La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades
mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
En busca de ejemplos.
Nuestros problemas son diferentes.
La instruccin obsoleta en las escuelas.
Depender de los departamentos de control de calidad.
Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
Calidad por inspeccin.
Salidas en falso.
El computador desguarnecido.
Cumplir las especificaciones.
Pruebas inadecuadas de los prototipos.
3.6.3 Ventajas del ciclo deming
El uso del Ciclo Shewhart, segn Deming conducir a un continuo mejoramiento de mtodos y
procedimientos. Puede aplicarse a cualquier proceso y tambin puede utilizarse para encontrar las
causas especiales detectadas por las seales estadsticas.
Hay una rutina diaria de administracin del individuo y/o del equipo.
Es un proceso que soluciona problemas.
Gestin de proyecto.
Desarrollo continuo.
Desarrollo del vendedor.
Desarrollo de recursos humanos.
Desarrollo de productos nuevos.

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Ensayos de procesos.
3.7 Herramientas estadsticas para la calidad
Estadstica es la recoleccin, organizacin, anlisis, interpretacin y presentacin de datos. El
arsenal de conocimientos sobre los mtodos estadsticos es una herramienta esencial para el
enfoque moderno de la calidad. Sin estos conocimientos, llegar a alguna conclusin sobre los
datos se convierte en un asunto de suerte en el mejor de los casos y de desastre en otros.
Kauru Ishikawa promulg la utilizacin de siete herramientas bsicas de la calidad:
Grficas de barras e histogramas.
Listas de verificacin.
Diagramas de Pareto.
Diagramas de dispersin.
Diagramas causa-efecto.
Estratificacin.
Grficos de control.
No obstante, las versiones ms actualizadas de las siete herramientas bsicas sustituyen la
estratificacin por los:
Diagramas de flujo.
Grficas de barras e histogramas: Las grficas de barras consisten en una serie de
rectngulos cuya altura representa la frecuencia con la cual se presentan determinados
problemas relacionados con la calidad.
Por ejemplo, la siguiente grfica muestra la frecuencia con que han aparecido en un determinado
intervalo de tiempo 8 errores diferentes. Permite identificar inmediatamente los errores ms
frecuentes (error 7) y los menos infrecuentes (error 8), pudiendo as determinar qu problemas
debemos corregir primero.

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Figura 12. Grfica de frecuencia
Los histogramas resumen los datos medidos sobre una escala, mostrando la distribucin de
frecuencia de alguna caracterstica de calidad.
El siguiente histograma muestra las medidas con qu salen las baldosas de una fbrica de
cermicas tras pasar por el tnel de horneado. Se observa que lo ms frecuente es que tengan 51
milmetros y que la mayor parte de la produccin se concentra en torno a esta medida. La empresa
puede fijar un ptimo y unos lmites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI) y tomar
conclusiones sobre el grado de ajuste de proceso productivo.

Figura 13. Histograma

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Las listas de verificacin o listas de chequeo: Son formularios que se usan para registrar la
frecuencia con la que se presentan las caractersticas de ciertos productos o servicios relacionadas
con la calidad.
En la siguiente lista se ha contabilizado la presencia de distintos tipos de defectos a lo largo de 10
das de trabajo.

Figura 14. Listas de verificacin
Los diagramas de Pareto: Son grficas de barras en las que los distintos tipos de problemas de
calidad se ordenan en el eje de abscisas de forma decreciente por la frecuencia con que aparecen
y se seala la frecuencia acumulada.
En el siguiente diagrama se exponen las frecuencias con que aparecen 6 tipos de reclamaciones
diferentes. La ms habitual es la reclamacin 5, seguida de la 1, la 2, la 3, la 4 y la 6. Se observa
que las dos reclamaciones ms frecuentes concentran ms de 60 % de todas las reclamaciones.

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Figura 15. Diagrama de pareto
Los diagramas de Pareto sirven, por lo tanto, para determinar las causas que generan la mayor
parte de los problemas. Se basa en la idea de que, en muchos casos, el 80% de los errores estn
ocasionados por el 20% de los problemas posibles. Luego solucionando un 20 % de los problemas,
eliminamos un 80% de los errores y optimizamos el esfuerzo.
Los diagramas de dispersin consisten en una representacin grfica de dos variables que
muestra como se relacionan entre s. Se habla de correlacin positiva, negativa o nula entre las
variables.
En el siguiente diagrama se comparan dos variables: la superficie total de las piezas que entran en
un taller de barnizado y la superficie por metro cuadrado de estas piezas que no queda bien
barnizada (presenta defectos) tras una primera mano de barniz. Se aprecia cierta correlacin
positiva entre ambas variables, lo que lleva a pensar que cuanto mayor es la pieza, ms difcil de
manejar, y aparecen ms defectos por unidad de superficie barnizada. Se puede concluir en la
necesidad de mejorar los instrumentos de manipulacin de materiales para evitar este problema de
calidad.

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Figura 16. Diagrama de dispersin
El anlisis de regresin es una tcnica estadstica que permite estudiar los diagramas de
dispersin con mayor exhaustividad que la que proporciona la simple observacin.
Los diagramas causa-efecto (o diagramas de espina de pescado o diagramas de Ishikawa):
muestran la relacin entre un problema de calidad de importancia clave y las posibles causas que
lo originan. Primero se determinan las categoras de causas y luego causas especficas en los
niveles en que sea necesario.
En el siguiente ejemplo se consideran cuatro categoras de causas: mano de obra, mquinas,
materiales y mtodos.
Dentro de cada categora se identifican distintas subcategoras. Por ejemplo, dentro de mano de
obra se distinguen tres cuestiones: salud, habilidad y espritu Dentro de cada una de estas
subcategoras se identificar posibles causas concretas.
Por ejemplo, en la rama de habilidad se consideran la falta de entrenamiento, la falta de
experiencia, y la falta de educacin (formacin) como posibles causas del problema.
En un primer paso, lo importante es generar el mximo de causas posibles, aunque a priori puedan

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parecer absurdas. Esto puede hacerse mediante procedimientos de lluvia de ideas entre los
encargados de aplicar la tcnica. En segundo paso consistir en ir eliminando las menos probables
y quedarse con las que se consideran causas verdaderas del problemas.

Figura 17. Diagrama de causa y efecto
La estratificacin: Consiste en dividir la recogida de datos en estratos segn el lugar, el momento o
la forma de recogida para identificar su fuente de variacin o posibles peculiaridades distintivas de
cada estrato.
Por ejemplo, en la siguiente figura se especifican las frecuencias con las que aparecen las
reclamaciones consideradas antes en el diagrama de Pareto estratificadas por departamentos. Se
consideran los dos departamentos que reciben ambas reclamaciones.
Se observa que en el departamento A es la reclamacin 5 la ms importante, mientras que en el
departamento B es la reclamacin 1. Esto lleva a pensar que las medidas para mejorar la calidad
deberan ser diferentes o aplicarse en orden diferente segn el departamento que consideremos.


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Figura 18. Grfica de pareto estratificada
Los grficos de control: Especifican las variaciones de una cierta dimensin de la calidad en torno
al valor deseado conforme pasa el tiempo y si stas permanecen dentro de unos lmites de control
(o lmites de tolerancia) permitidos.
El siguiente dibujo muestra el resultado de un proceso productivo conforme transcurre el tiempo.
Se ha tomado una muestra cada hora y medido una determinada variable sobre dicha muestra.
Esta medida se ha ido anotada en tabla, llegando a construir una cadena que, en este caso, queda
dentro de los lmites de control y oscila en torno al valor central deseado (VC).





Figura 19. Grfica de control
Se parte de la idea de que no hay dos productos idnticos y que existen variaciones. Algunas
variaciones son aleatorias y responden al azar, pero otras son asignables, es decir, se deben a
causas especficas identificables y corregibles. Los grficos de control ayudan a identificar las
causas asignables. De hecho son una herramienta fundamental para la aplicacin del Control

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Estadstico de Procesos
Los diagramas de flujo: Son representaciones grficas de un proceso en las que se identifican los
principales pasos que componen dicho proceso. Pueden ser tiles para identificar donde est el
origen de los errores en un sistema productivo.


Figura 20. Diagrama de flujo
Se utilizan distintos smbolos y formas geomtricas para representar el proceso. Los rectngulos
suelen representar operaciones o actividades, los rombos decisiones, y los crculos el inicio y el
final del proceso. No obstante, existen otras posibles notaciones. Suele resultar beneficioso
especificar grficamente el proceso ideal y, por otra parte, el proceso real, e identificar las
diferencias y, de esa forma, los aspectos que deben ser mejorados.
A continuacin se describe una de las herramientas que facilitan el anlisis y mejora de Procesos.
PEPSU
Esta herramienta es til para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificacin de sus
proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.

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Las siglas PEPSU representan:
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o
externo(s).
Entradas: Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos.
Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los
satisfacen, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados3. Bajo el ttulo Proceso de la
herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso que se est
definiendo.
Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o
servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios,
estndares definidos por la institucin, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las
salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen
una sola salida que est orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede
ser interno o externo a la organizacin. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda
enlistar a los usuarios y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si
existen usuarios que no han sido considerados.

3.8 Gestin de procesos
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La
Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos
de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos.
En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido
sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente.

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Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes caractersticas o condiciones:
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
El Proceso cruza uno o varios lmites organizativos funcionales.
Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a
la pregunta "QUE", no al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.
Algunos trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta
para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes:
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones,
equipos, tcnicas y mtodos.
Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito del negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para
aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un
mismo proceso.
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar
una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente
o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de
reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el
aseguramiento de los procesos.
Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de
una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a
cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.

38

Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su
gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso.
Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.
Proyecto: Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos
estriba en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: Es dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un
proceso o de una actividad.
Requisitos bsicos de un proceso: Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado
que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del grfico adjunto.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la
evolucin de los mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su
cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que
utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
3.9 Mapeo de procesos
Los diagramas de bloques son tiles para entender cmo se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado proceso.
Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso Clave y asignarle un nombre. (Aquel que resulte ms conocido para los
participantes.
2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo. Movindose hacia
abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los
detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms
inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.

39

El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales.
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar
fallando las conexiones o actividades.
A modo de Ejemplo:
Cliente
Comercial
Sist. Abon. Asign.
Mesadepruebas
Participantes
Salidas
Registra y
emite O.T.
Pedidocambio
dedomicilio
Cumplimiento
O. T.
Cumplimiento
O. T.
Informede
cumplimiento
Pedido
satisfecho
C.FR Otros destinos de salida
Proveedores externos
al proceso
Flujodel proceso
Lneas
Cumplimiento
O. T.
Conmutacin
5

Figura 21. Mapeo de procesos
3.10 .NET
El .NET framework es la plataforma de Microsoft para crear aplicaciones que tienen experiencias
de usuario visualmente impresionantes, una comunicacin fluida y segura, y la capacidad de
modelar una amplia gama de procesos de negocio. Al proporcionar a usted un modelo de
programacin global y coherente y un conjunto comn de API, .NET Framework, ayuda a crear
aplicaciones que funcionan de la manera que desea, en el lenguaje de programacin que prefiere,
a travs de software, servicios y dispositivos.
Seguro, Multi-Language Development Platform. Desarrolladores y profesionales de TI pueden

40

contar. NET como una poderosa y robusta tecnologa de desarrollo de software que proporciona
los avances de seguridad, herramientas de gestin, y las actualizaciones que necesita para
construir, probar e implementar aplicaciones de software muy fiable y segura . En .NET soporta el
lenguaje de programacin que prefiera, proporcionando un estado multi-plataforma de desarrollo
de lenguaje, para que pueda elegir cmo quiere trabajar. El Common Language Runtime (CLR)
proporciona soporte para poderosos, los lenguajes estticos como Visual Basic y Visual C # , y
la llegada de la Dynamic Language Runtime (DLR) significa que los lenguajes dinmicos, como
JScript Gestionado, IronPython y IronRuby, son tambin apoyo.
Rpido modelo de desarrollo impulsado por Paradigma .. NET ofrece soluciones innovadoras que
permiten el desarrollo rpido de aplicaciones y dan lugar a un aumento espectacular de la
productividad. Por ejemplo, el nuevo ADO.NET Entity Framework ofrece un modelo basado en el
paradigma de desarrollo y un marco basado en estndares que eleva el nivel de abstraccin para
la programacin de bases de datos, permitiendo a los desarrolladores a una separar limpiamente la
lgica de negocio, datos e interfaz de usuario. Por la programacin en contra de un modelo de
aplicacin conceptual en lugar de programar directamente en contra de un esquema de
almacenamiento relacional, los desarrolladores pueden reducir considerablemente la cantidad de
cdigo y el mantenimiento requerido para los datos de aplicaciones orientadas a objetos.
Next-Generation experiencias de usuario. Windows Presentation Foundation (WPF) proporciona un
marco unificado para la creacin de aplicaciones y experiencias de alta fidelidad en Windows Vista
que se mezclan la aplicacin de interfaz de usuario, documentos y contenido de los medios,
aprovechando la potencia de la computadora. WPF ofrece a los desarrolladores soporte para
grficos 2D y 3D, los efectos de aceleracin de hardware, escalabilidad a los factores de forma
diferentes, visualizacin de datos interactivos, y una legibilidad superior de contenido. Adems,
con un formato de archivo comn (XAML), los diseadores pueden convertirse en parte integrante
del proceso de desarrollo trabajando junto a los desarrolladores en un flujo de trabajo que
promueve la creatividad, manteniendo total fidelidad.
Cutting-Edge Desarrollo de Aplicaciones Web. ASP.NET es una tecnologa gratuita que permite a
los desarrolladores web para crear cualquier cosa, desde pequeos, sitios web personales a travs
de las grandes, de clase empresarial aplicaciones Web dinmicas. Libre de Microsoft AJAX
(Asynchronous JavaScript and XML) Marco - ASP.NET AJAX - permiten a los desarrolladores crear
rpidamente ms eficientes, ms interactivas y altamente personalizadas experiencias Web que
funcionan en todos los navegadores ms populares. Y la nueva funcionalidad de los datos
dinmicos de ASP.NET en Visual Studio 2008 utiliza un marco de andamios ricos que los datos
permite un rpido desarrollo impulsado por la Web sin escribir cdigo.

41

Segura y fiable de servicios web. El servicio de modelo de programacin orientada a Windows
Communication Foundation (WCF) se basa en la plataforma Microsoft. NET Framework y simplifica
el desarrollo de los sistemas conectados y Garantizar la interoperabilidad. Windows
Communication Foundation amplia gama unificada de las capacidades de los sistemas distribuidos
en una arquitectura de componibles y extensible, que abarcan el transporte, los sistemas de
seguridad, patrones de mensajera, codificaciones, topologas de red, y los modelos de hosting.
Activacin de la Misin procesos crticos de negocio. Con. NET puede utilizar Windows Workflow
Foundation (WF) para modelar un proceso de negocio con el cdigo, lo que permite una
colaboracin ms estrecha entre desarrolladores y propietarios de procesos empresariales y
proporcionando a los usuarios un mejor acceso a los datos, mejorando as la productividad.

Superior alcance a travs de dispositivos y plataformas. De. NET Framework permite a los
desarrolladores a crear soluciones para una amplia gama de dispositivos, desde los ordenadores
personales y servidores a telfonos mviles y dispositivos embebidos. Silverlight, un tiempo de
ejecucin que contiene un subconjunto de. NET Framework, ayuda a los desarrolladores ampliar
su alcance por proporcionar un multi-navegador y multiplataforma, y entre dispositivos plug-in para
la entrega de la prxima generacin de. NET experiencias basadas en medios de comunicacin, la
publicidad y aplicaciones interactivas (RIA).
3.11 Qu es MySQL?
MySQL es un sistema de administracin de bases de datos (Database Management System,
DBMS) para bases de datos relacionales. As, MySQL no es ms que una aplicacin que permite
gestionar archivos llamados de bases de datos o, lo que es lo mismo, u
Es un sistema de gestin de base de datos relacional, multi-hilo y multiusuario con ms de seis
millones de instalaciones. MySQL AB desde enero de 2008 una subsidiaria de Sun Microsystems
y sta a su vez de Oracle Corporation desde abril de 2009 desarrolla MySQL como software libre
en un esquema de licenciamiento dual.
Por un lado se ofrece bajo la GNU GPL para cualquier uso compatible con esta licencia, pero para
aquellas empresas que quieran incorporarlo en productos privativos deben comprar a la empresa
una licencia especfica que les permita este uso. Est desarrollado en su mayor parte en ANSI C.
3.11.1 Historia de MySQL
SQL (Lenguaje de Consulta Estructurado) fue comercializado por primera vez en 1981 por IBM, el

42

cual fue presentado a ANSI y desde entonces ha sido considerado como un estndar para las
bases de datos relacionales.
Desde 1986, el estndar SQL ha aparecido en diferentes versiones como por ejemplo: SQL:92,
SQL:99, SQL:2003. MySQL es una idea originaria de la empresa opensource MySQL AB
establecida inicialmente en Suecia en 1995 y cuyos fundadores son David Axmark, Allan Larsson,
y Michael "Monty" Widenius. El objetivo que persigue esta empresa consiste en que MySQL
cumpla el estndar SQL, pero sin sacrificar velocidad, fiabilidad o usabilidad.
Michael Widenius en la dcada de los 90 trat de usar mySQL para conectar las tablas usando
rutinas de bajo nivel ISAM, sin embargo, MySQL no era rpido y flexible para sus necesidades.
Esto lo llev a crear una API SQL denominada MySQL para bases de datos muy similar a la de
MySQL pero ms portable.
La procedencia del nombre de MySQL no es clara. Desde hace ms de 10 aos, las herramientas
han mantenido el prefijo My. Tambin, se cree que tiene relacin con el nombre de la hija del
cofundador Monty Widenius quien se llama My.
Por otro lado, el nombre del delfn de MySQL es Sakila y fue seleccionado por los fundadores de
MySQL AB en el concurso Name the Dolphin. Este nombre fue enviado por Ambrose Twebaze,
un desarrollador de Open source Africano, derivado del idioma SiSwate, el idioma local de
Swazilandia y corresponde al nombre de una ciudad en Arusha, Tanzania, cerca de Uganda la
ciudad origen de Ambrose.
3.11.2 Versiones de MySQL
1995 (23 de mayo): MySQL fue lanzado internamente.
1998 (8 de enero): lanzan la primera versin de MySQL para Windows 95 y NT.
2000 (agosto): lanzan la versin 3.23 beta.
2001 (enero): lanzan la versin 3.23.
2002 (agosto): lanzan la versin 4.0 beta.
2003 (marzo): lanzan la versin 4.0.
2004 (junio): lanzan la versin 4.1 beta.

43

2004 (octubre): lanzan la versin 4.1.
2004 (marzo): lanzan la versin beta 5.0.
2005 (octubre): lanzan la versin 5.0.
La versin 5.1 est en desarrollo.
3.11.3 Por qu MySQL?
Coste: El coste de MySQL es gratuito para la mayor parte de los usos y su servicio de asistencia
resulta econmico.
Asistencia: MySQL AB ofrece contratos de asistencia a precios razonables y existe una nutrida y
activa comunidad MySQL.
Velocidad: MySQL es mucho ms rpido que la mayor parte de sus rivales.
Funcionalidad: MySQL dispone de muchas de las funciones que exigen 10 desarrolladores
profesionales, como compatibilidad completa con ACID, compatibilidad para la mayor parte de SQL
ANSI, volcados online, duplicacin, funciones SSL e integracin con la mayor parte de los entornos
de programacin. As mismo, se desarrolla y actualiza de forma mucho ms rpida que muchos de
sus rivales, por lo que prcticamente todas las funciones estndar de MySQL todava no estn en
fase de desarrollo.
Portabilidad: MySQL se ejecuta en la inmensa mayora de sistemas operativos y, la mayor parte de
10s casos, los datos se pueden transferir de un sistema a otro sin dificultad.
Facilidad de uso: MySQL resulta fcil de utilizar y de administrar. Gran parte de las viejas bases de
datos presentan problemas por utilizar sistemas obsoletos, lo que complica innecesariamente las
tareas de administracin. Las herramientas de MySQL son potentes y flexibles, sin sacrificar su
capacidad de uso.
3.11.4 Caractersticas principales de MySQL
Inicialmente, MySQL careca de algunos elementos esenciales en las bases de datos relacionales,
tales como integridad referencial y transacciones. A pesar de esto, atrajo a los desarrolladores de
pginas Web con contenido dinmico, debido a su simplicidad. Poco a poco estos elementos
faltantes, estn siendo incorporados tanto por desarrolladores internos, como por desarrolladores
de software libre.

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En las ltimas versiones se pueden destacar las siguientes caractersticas principales:
El principal objetivo de MySQL es velocidad y robustez.
Soporta gran cantidad de tipos de datos para las columnas.
Gran portabilidad entre sistemas, puede trabajar en distintas plataformas y sistemas
operativos.
Cada base de datos cuenta con 3 archivos: Uno de estructura, uno de datos y uno de
ndice y soporta hasta 32 ndices por tabla.
Aprovecha la potencia de sistemas multiproceso, gracias a su implementacin multihilo.
Flexible sistema de contraseas (passwords) y gestin de usuarios, con un muy buen nivel
de seguridad en los datos.
El servidor soporta mensajes de error en distintas lenguas.
Caractersticas adicionales:
Usa GNU Automake, Autoconf, y Libtool para portabilidad.
Uso de multihilos mediante hilos del kernel.
Usa tablas en disco b-tree para bsquedas rpidas con compresin de ndice.
El cdigo MySQL se prueba con Purify (un detector de memoria perdida comercial) as
como con Valgrind, una herramienta GPL.
Completo soporte para operadores y funciones en clusulas select y where.
Completo soporte para clusulas group by y order by, soporte de funciones de agrupacin.
Seguridad: ofrece un sistema de contraseas y privilegios seguro mediante verificacin
basada en el host y el trfico de contraseas est cifrado al conectarse a un servidor.
Soporta gran cantidad de datos. MySQL Server tiene bases de datos de hasta 50 millones
de registros.
Se permiten hasta 64 ndices por tabla (32 antes de MySQL 4.1.2). Cada ndice puede
consistir desde 1 hasta 16 columnas o partes de columnas. El mximo ancho de lmite son
1000 bytes (500 antes de MySQL 4.1.2).
Los clientes se conectan al servidor MySQL usando sockets TCP/IP en cualquier
plataforma. En sistemas Windows se pueden conectar usando named pipes y en sistemas
Unix usando ficheros socket Unix.
En MySQL 5.0, los clientes y servidores Windows se pueden conectar usando memoria
compartida.
MySQL contiene su propio paquete de pruebas de rendimiento proporcionado con el
cdigo fuente de la distribucin de MySQL.

45

3.11.5 Ventajas y desventajas de MySQL
Ventajas:
Velocidad al realizar las operaciones, lo que le hace uno de los gestores con mejor
rendimiento.
Bajo costo en requerimientos para la elaboracin de bases de datos, ya que debido a su
bajo consumo puede ser ejecutado en una mquina con escasos recursos sin ningn
problema.
Facilidad de configuracin e instalacin.
Soporta gran variedad de Sistemas Operativos.
Baja probabilidad de corromper datos, incluso si los errores no se producen en el propio
gestor, sino en el sistema en el que est.
Conectividad y seguridad.
Desventajas:
Un gran porcentaje de las utilidades de MySQL no estn documentadas.
No es intuitivo, como otros programas (ACCESS).
3.11.6 Estructura de MySQL
Consultas generales sobre las bases de datos
Mostrar las bases de datos: show databases;
Mostrar las bases de datos seleccionadas:
select databases();
Mostrar las tablas que contiene una base de datos:
show tables;
Seleccionar una base de datos:
use nombre_base;
Describir la estructura de campos de una tabla:
describe nombre_tabla;

46

Creacin de bases de datos, tablas y registros
Crear una base de datos:
create database nombre_base;
Creacin de una tabla:
create [temporary] table [if no exists] nombre_tabla (
nombre_campo tipo1 opciones2 clusulas3,
, , [ltimo campo] );
3.12 Qu es una intranet?
Una Intranet es una red de ordenadores privada basada en los estndares de Internet.
Las Intranets utilizan tecnologas de Internet para enlazar los recursos informativos de una
organizacin, desde documentos de texto a documentos multimedia, desde bases de datos legales
a sistemas de gestin de documentos. Las Intranets pueden incluir sistemas de seguridad para la
red, tablones de anuncios y motores de bsqueda.
Una Intranet puede extenderse a travs de Internet. Esto se hace generalmente usando una red
privada virtual (VPN).
Las Intranets en una organizacin realmente deben construirse con un objetivo central: ser un
sistema que apoye el desempeo de los trabajadores, de manera que les ayude a crear y entregar
valor en sus procesos y a sus clientes, socios, aliados, pares, relacionados, promotores y
accionistas. Para cumplir con este objetivo, es necesario tener en cuenta los requerimientos de
informacin y conocimiento del tipo institucional, del trabajador, de los productos y servicios, de los
documentos, del contenido; pero sobretodo de los procesos medulares del negocio. Esto ltimo se
refiere a aquella informacin que est vinculada con las actividades y tareas que son propias de
naturaleza central o del core business de la organizacin.
3.12.1 Los sistemas de soporte al desempeo

El reto adems es, integrarlo en un ambiente electrnicamente compartido por los trabajadores:
una Intranet corporativa. Esto significa tener en la red de la organizacin las aplicaciones,
sistemas, archivos, glosarios, frmulas, normas, procedimientos, etc.; es decir todo aquello que

47

requiera el trabajador para agregar valor en sus proceso. El objetivo nico es constituir un medio
que de manera permanente y sistemtica contribuya al desempeo en trminos de excelencia y
competitividad de los trabajadores. De otra manera, estaramos perdiendo el tiempo y los otros
recursos de los accionistas de la organizacin.
Es irrelevante el tipo de organizacin (corporacin, empresa, institucin), en la nueva economa el
trabajador debe estar considerado como socio estratgico del negocio; por tanto a l debiramos
entregarle la mejor herramienta para la consecucin de sus objetivos.
3.12.2 Criterios para construir una intranet corporativa
En una organizacin, el equipo de desarrollo de Web sites bien pudiera construir una Intranet a
partir de varios criterios y formas, cada uno de ellos con suficientes argumentos que justifiquen su
eleccin. En efecto, cualquiera de los siguientes criterios pudiera ser factible para el desarrollo
desde el punto de vista de la plataforma tecnolgica:
Institucional.
Trabajador.
Productos y Servicios.
Documentos.
Contenido.
procesos medulares.
Criterios para organizar una Intranet Corporativa.
Para que una Intranet sea un sistema de soporte al desempeo para los trabajadores, es
imprescindible que est centrada en los procesos medulares del negocio. Cmo hemos
mencionado antes, slo as contribuir con valor para la organizacin. Los dems criterios,
debern estar alrededor o en una condicin perifrica y no por eso decimos que dejan de ser
importantes.
De esta manera, una Intranet en trminos de criterios deber estar conformada por:
criterio central: procesos medulares del negocio,
criterios perifricos: institucional, servicios al personal, productos y servicios, documentos y
contenido.


48

3.12.3 Criterios para organizar una intranet corporativa
3.12.3.1 El criterio central: los procesos medulares del negocio
Debiramos disponer de informacin sobre los procesos de la cadena de valor, sus dueos,
insumos, productos, indicadores, requerimientos de competencias, etc. Lo qu es, y el cmo
hacerlo. Cada proceso debiera tener una constitucin de componentes de informacin, algunos
estructurados como provenientes de bases de datos, glosarios, normas y procedimientos; etc. y
otros no estructurados como foros, opiniones, preguntas y respuestas; etc.
El objetivo principal de un proceso es hacer algo pero en trminos de productividad y
competitividad. Lo productivo nos indicar la forma eficaz y eficiente de cmo estamos haciendo
las cosas (valor interno), y lo competitivo nos dir su relacin en el mercado (valor externo).
Los procesos, son las cosas que hacemos ya sea de naturaleza cotidiana o sistemtica, o de
naturaleza emergente o no sistemtica. Para ser productivos y competitivos en los procesos,
necesitamos adems de hacer; medir, comparar, aprender y cambiar. Para cumplir esto,
requerimos que alrededor de cada proceso se constituya una comunidad de usuarios, que incluya
a los proveedores y clientes de cada proceso y que puedan interactuar entre ellos, intercambiar
sus experiencias, apoyarse unos a otros, conocer las mejores prcticas, sacar lecciones de su
trabajo; es decir: aprender. Para ilustrar este objetivo, a continuacin mostraremos un ejemplo de
una arquitectura de componentes para una Intranet basada en ciertos procesos medulares. Algo
importante: una Intranet es como una casa, cada quin tiene un diseo de ella, lo que veremos es
una arquitectura que corresponde a una organizacin en particular con requerimientos especficos
de informacin.
3.12.3.2 Los criterios secundarios
Al mismo tiempo, una Intranet debiera satisfacer otros requerimientos que son complementarios y
necesarios en el marco de un sistema de soporte al desempeo. As tenemos que, adems una
Intranet en una organizacin debiera verse tambin como un:
folleto o brochure, desde el punto de vista institucional.
sistema de servicios al personal, desde el punto de vista del trabajador.
catlogo, desde el punto de vista de mercadeo y venta de los productos y servicios.
sistema de flujo de trabajo o workflow, desde el punto de vista de los documentos.
base de conocimientos, desde el punto de vista del contenido.
[1]



49

Estos criterios, que aqu denominamos secundarios, son los que en la mayora de las Intranets
encontramos como ncleo de informacin. As por ejemplo, vemos algunas Intranets que contienen
bsicamente informacin institucional con algo de catlogo o de informacin de servicios al
personal. Y de los procesos medulares del negocio? Nada! Si usted es de los que disean as,
seguro que los accionistas y patrocinantes estarn pensando que se est despilfarrando el dinero
de la empresa.
3.12.3.3 Contenido estructurado y no estructurado para una intranet corporativa
Las organizaciones estn en la bsqueda que su gente sea la ventaja competitiva, el factor
diferenciador e inigualable en su mercado y entorno. Uno de los medios para lograr esto, es la
capacidad de respuesta y de actuacin a travs de la informacin que dispongan. La informacin
de los libros, revistas, manuales, cursos; generalmente est organizada, y preparada para una fcil
e inmediata comprensin y por lo general proviene de experiencias pasadas y/o de vivencias de
otros. Esta informacin en la mayora de las veces, ya es conocida por los trabajadores y sus
competidores; por tanto no ser necesariamente una fuente para tener una ventaja competitiva en
el mercado:
Secciones de contenido e informacin en una Intranet corporativa
para los Procesos Medulares del Negocio
Estructurado No estructurado
Consulta,
1. Glosario
2. Directorios
3. Biblioteca
4. Archivo
5. Buscador
Consulta,
Buscador inteligente




Dilogo,
1. Encuestas cerradas

Dilogo,
Preguntas y respuestas
Comentarios / opiniones
Ideas / sugerencias
Contribuciones / colaboraciones
Testimonio de terceros
Figura 22. Contenido e Infamacin intranet



50

Secciones de contenido e informacin en una Intranet corporativa
para los Procesos Medulares del Negocio
Estructurado No estructurado
Colaboracin,
Convenios


Colaboracin,
Foros
Grupos de discusin
Mesas virtuales de trabajo
Chats
Clubes de usuario
Aprendizaje,
Cursos en lnea
Polticas / Normas / Reglas de
negocio
Procesos / Procedimientos
tcnicos
Propiedad intelectual
Aseguramiento de la calidad
Aprendizaje,
Proyectos
Simulaciones / Juegos de negocio
Casos de estudio
Consultora / Asesora
Mejores prcticas, lecciones aprendidas
Eventos tecnolgicos y de procesos
Noticias,

Noticias de prensa
Noticias,
1. Novedades
2. Alertas tecnolgicas
3. Anuncios en la materia
Informacin del negocio
1. Planes y resultados del negocio
2. Sistema balanceado de
indicadores
3. Portafolio del negocio
Informacin del negocio
Innovaciones
Nuevos desarrollos y Prototipos



Figura 22. Contenido e Infamacin intranet

Uno de los factores de xito en la Intranet, es orientarla primero a los procesos medulares del
negocio. La arquitectura de contenido requerida para este fin deber permitir manejar tanto el
contenido de naturaleza estructurada como el no estructurado.



51

3.12.4 Servicio de atencin al cliente
ste es un rea donde la compaa puede comunicarse directamente con los clientes. Una intranet
o extranet puede permitir que el cliente solucione sus dudas por s mismo o que el personal de
ayuda encuentre una respuesta de forma ms rpida. Lejos quedan ya los das en los que el
cliente esperaba mientras se buscaba en el archivo.
Ejemplos de otros contenidos y aplicaciones posibles
Insercin y puesta al da de informacin de clientes.
Insercin y seguimiento de peticiones.
Informacin Online (Base de datos de clientes, inventario, provisiones).
Insercin y seguimiento de problemas
FAQ's de Clientes.
3.12.5 Beneficios tangibles de la intranet
La Intranet es una herramienta eficaz para optimizar el tiempo, esfuerzo y materiales dentro de una
organizacin generando al mismo tiempo nuevas oportunidades para la colaboracin y la
productividad. La organizacin tiene la oportunidad de implantar esta herramienta con un interfaz
(navegador), a sus datos corporativos y los procesos.
Un buen ejemplo de un beneficio tangible es la reduccin en gastos de papel debido a los procesos
online.
Beneficios Tangibles:
Bajo coste de implantacin.
Intuitivo.
Ahorro de tiempo y dinero.
Informacin pertinente ms rpido.
Acceso rpido para los usuarios.
Escalable y flexible.
Usuarios controlan sus datos.
3.12.6 Beneficios intangibles de la intranet
No slo la eliminacin de papel es lo que conducira al beneficio de la organizacin. Lo que
hacemos con la informacin en el entorno Web tiene ms impacto. Las Intranets permiten a las

52

organizaciones emplear menos tiempo en cosas que no les aportan valor. As como la bsqueda
de la informacin correcta para resolver un problema.
La productividad aumenta cuando el conocimiento corporativo es ms accesible y los datos son
ms apropiados. El tiempo de difusin del conocimiento disminuye al estar la informacin
disponible en la Intranet. Las Intranets favorecen un lugar de intercambio de informacin. Esto
contribuye a aumentar los conocimientos de los empleados con facultades para tomar decisiones
mejores y ms rpidas. En consecuencia permite obtener mejor productividad.
Mejora la toma de decisiones.
Aporta ms conocimientos a los usuarios.
Promueve la cultura de compartir y colaborar.
Facilita el aprendizaje organizacional.
Rompe con la burocracia.
Mejora la calidad de vida en el trabajo.
Mejora la productividad.
3.12.7 Establecer un modelo empresarial de intranet
Cmo se comunicarn sus departamentos con los sistemas de informacin para publicar
documentos o aplicaciones en su intranet? Tendrn que tener sus propios servidores o
alojamiento en un IS?
Nuestra organizacin ha establecido que el departamento de gestin del conocimiento debera
hacer su propio desarrollo y financiarlo de sus propios presupuestos.
Sin embargo cada organizacin debera escoger un modelo de negocio que mejor se adapte a
ella.
3.12.8 Crear una poltica de publicacin
Desarrollar una poltica sobre lo que puede contener la intranet y que no puede. Esta poltica
debera mencionar las reas siguientes:
Quien puede publicar
Los contenidos permitidos.
Diseo de la intranet.
Asuntos legales - de derechos de autor.

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Propiedad de aplicaciones y contenido.
Seguridad de la intranet (tambin de la extranet ).
Logstica para el espacio del servidor, pruebas y carga.
Tecnologa aplicada adaptada a sus redes y habilidades.
Mantenimiento y gestin de contenidos. Revisin peridica de contenido y actualizacin de
la intranet.
Divulgacin de la intranet.
3.12.9 Establecer medicin de xitos
Identificar los costes de implementacin y mantenimiento del intranet a tiempo completo.
Establecer comparacin con beneficios tangibles e intangibles de la intranet.
Retorno de beneficios tangibles se identificar fcilmente debido a costes directos asociados. Con
respecto a los beneficios intangibles, por ejemplo crecimiento de productividad o cultura
corporativa, los proyectos de la intranet y las relaciones entre las personas puede ser til.
Consejos: Comunicar el modelo de medicin a los agentes involucrados.
3.12.10 Crear una jerarqua
La intranet debera ser bien entendida, la facilidad de navegacin es fundamental. Esto se puede
llevar a cabo estableciendo un mapa de la intranet.
En la construccin de la pgina inicial, hay que decidir si estructuraremos la intranet por
departamentos de la organizacin o por reas funcionales o tal vez una combinacin de ambos.
3.12.11 Establecer presupuestos
No podemos olvidarnos del tema econmico. Debemos considerar los siguientes gastos para el
desarrollo de nuestra intranet:
Servidores y banda ancha.
Personal.
Herramientas HTML.
Herramienta de aplicacin.
Consultores.
Costes de mantenimiento.
Software y hardware de seguridad.

54

3.12.12 Establecer plataforma e infraestructura
Plan de acceso a la intranet
No slo porque su servidor web funcione significa que todo el personal de la organizacin pueda
conectarse. Esto podra ser causado por una carencia de TCP/IP en la estacin de trabajo, la falta
de conectividad o quizs la ausencia de un navegador.
Por lo requerir un compromiso del departamento de informtica para actualizar los equipos y
redes donde sea necesario.
El plan debera establecer los requisitos mnimos para conectarse a la intranet y debera informar a
los usuarios sobre como solicitar el acceso.
Seleccionar un modelo de seguridad
Cada vez ms las organizaciones colocan la informacin confidencial en una intranet. Se debera
elaborar un plan para asegurar estos datos considerando las amenazas y respuestas siguientes:
Amenazas
Curiosos: el riesgo de que alguien "capte" datos enviados a travs de la intranet.
Personalizacin del usuario: el riesgo de tener usuarios que pretenden ser otros.
Acceso no autorizado: el riesgo de usuarios que tienen acceso a datos confidenciales.
Respuestas y preguntas para su plan
Autentificacin de usuario: Hay Base de datos central? Obediencia a LDAP o ODBC?
Quin actualizar la Base de datos? Si hacen uso de contraseas, cmo sern
mantenidos y quien atender la solicitud de contraseas y actualizaciones? Si se utiliza
firma digital?, cmo los usuarios conseguirn sus ID?.
Control de acceso: Una vez conectado, cmo el usuario ser localizado por el sistema?
Cookies? Firmas digitales? Sern almacenados en LDAP u otro BD? Cmo sern
manejado los controles de accesos?.
Encriptacin de datos: Cmo proteger su informacin corporativa desde los accesos va
el Internet? Usar SSL O VPN?.
Una vez desarrollado el plan, hay que hacer que se cumpla estrictamente.


55

3.12.13 Seleccionar un sistema de gestin de contenidos
El contenido es crucial, no slo en Internet, tambin en una intranet. Una vez en marcha, los
contenidos deberan ser actualizados peridicamente. Un sistema para los editores debe ser
implementado. Por ejemplo:
Registro de documento / comprobacin.
Versin.
Proceso de aprobacin de contenidos.
Gestin de datos y archivos.
Pginas dinmicas.
Conversin de documento.
Mtodo fcil para publicar contenidos.
Personalizacin.
Asegurar que los editores pueden adjuntar documentos en varios formatos: Ms Word, Excel, PDF.
Seleccionar un estndar de integracin.
El estndar para conseguir esta tarea debera reflejar la estrategia de la base de datos interna. Por
ejemplo, si su empresa tiene muchos tipos de bases de datos a travs de varias plataformas,
entonces necesitar una herramienta que sea muy abierta y flexible. Si la organizacin tiene un
estndar de base de datos, hay soluciones ofrecidas por vendedores de base de datos.
Como consejo, buscar herramientas de desarrollo de intranet que permiten integraciones
complementarias de aplicacin.
3.12.14 Medicin de la intranet
Quin usa la intranet? Cmo se usan? Estas preguntas pueden ser contestadas por la medicin
del empleo de la intranet.
Debera analizar sus informes de acceso (log files), los documentos vistos, errores de
funcionamiento, etc.
Con esta informacin, puede tener mayor rendimiento, el mejor contenido, mejor navegacin.... Sin
este anlisis, nunca sabr que funciona bien en la intranet y que no.
Estimar el servidor y la banda ancha.

56

Una intranet puede publicar texto, audio y vdeo.
Los administradores de sistema deben ser previsores para hacer estimaciones de sobre las
necesidades de la banda ancha.
Puedes encontrar que el servidor y el espacio de disco necesitan menos en una intranet que en
sistemas anteriores, segn la situacin.
En general, consiga el mejor servidor que pueda permitirse y con posibilidad de ser ampliable
posteriormente.
Supervise el servidor peridicamente.
3.12.15 Animar a todos a participar
Invitar a todos a participar.
Motivar a los gestores de contenidos y usuarios finales a que aprovechen las ventajas de la
intranet.
Cada miembro de la organizacin debera sentir que la intranet contribuye a su puesto de una
manera positiva y debera tener la habilidad de contribuir a su xito.
Tenemos que promover la creatividad, animar el Feedback, comunicar normas y directrices, y
recompensar el esfuerzo extraordinario.
Promover conciencia.
Muchos de los mismos mtodos usados para promover otros proyectos dentro de una empresa se
aplican para la participacin en la creacin de la intranet y su uso.
Jornadas de trabajo interna: un da o media jornada sesiones de formacin combinadas
con diversin, premios, etc.
Publicidad interna: boletines de noticias, carteles, correos electrnicos, etc.
Sobre la intranet: publicar normas, polticas, la formacin en red, el reconocimiento de los
participantes, etc.
Identificar lderes.
Encuentre dentro de la organizacin los que estn motivados a conducir el desarrollo de la intranet

57

al xito.
Debemos reconocerlos y animarlos para compartir sus ideas. Los lderes sern el mejor activo.
Dles el apoyo que necesitan.
Formar un comit de direccin.
Hablemos antes sobre el liderazgo y la propiedad de una intranet. A veces este liderazgo viene del
comit de direccin.
Este comit debera ser de un grupo diverso de gente de la organizacin. No solo de personas de
varios departamentos, sino de personas de diferentes niveles de la organizacin.
El comit debera definir la intranet: poniendo normas, brainstorming de ideas nuevas y resolucin
de conflictos.
El Equipo.
El equipo de la Intranet.
Este equipo se ocupara del soporte cotidiano de la intranet. Esto incluye:
Instalacin y mantenimiento de los servidores.
Soporte y formacin de los gestores de contenidos y los usuarios.
Diseos y programacin.
Promocin y animacin de la intranet.
Comunicacin de normas y directrices.
Identificar las tareas para el equipo.
El equipo de la intranet debera tener las habilidades siguientes:
Webmasters.
Diseadores grficos.
Gestores de contenidos.
Tcnicos de mantenimiento.
Marketing.
Sistemas y redes.
Asuntos legales.

58

Formacin.
Desarrollar el sistema de soporte.
Desarrollar una poltica muy clara sobre como los usuarios y los gestores de contenidos recibirn
apoyo. Los usuarios finales querrn saber por qu no pueden conectarse a la intranet, por qu su
navegador no encontr la pgina o como pueden conseguir el acceso a reas restringidas.
3.13 Normalizacin
3.13.1 Normas, concepto y utilidad
Las normas son un modelo, un patrn, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una frmula que
tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las caractersticas que debe poseer un objeto y los
productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional.
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO, segn la abreviacin aceptada
internacionalmente), el objetivo de la ISO es llegar a un consenso con respecto a las soluciones
que cumplan con las exigencias comerciales y sociales (tanto para los clientes como para los
usuarios).
La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento
de calidad.
La ISO 9001 especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad aplicables cuando un
contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en el diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad
de satisfacer al cliente.
La norma ISO 9004 establece directrices relativas a los factores tcnicos, administrativos y
humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestin de la
calidad.
La ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras a sistemas de gestin de la calidad y
de gestin ambiental.

59

3.13.2 Qu es ISO 9001:2008?
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC)
y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa
debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus
productos o servicios. La versin actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por
ello se expresa como ISO 9001:2008.
La norma ISO 9001:2008 est estructurada en ocho captulos, refirindose los cuatro primeros a
declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es
decir, son de carcter introductorio. Los captulos cinco a ocho estn orientados a procesos y en
ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de noviembre del
2008, la norma 9001 vara, Los ocho captulos de ISO 9001 son:
1. Guas y descripciones generales, no se enuncia ningn requisito.
1. Generalidades.
2. Reduccin en el alcance.
2. Normativas de referencia.
3. Trminos y definiciones.
4. Sistema de gestin: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la
documentacin.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos de documentacin.
5. Responsabilidades de la Direccin: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de
la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y
autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la
calidad, etc.
1. Requisitos generales.
2. Requisitos del cliente.
3. Poltica de calidad.
4. Planeacin.
5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin.

60

6. Revisin gerencial.
7. Gestin de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe
actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos
exigidos en su gestin.
1. Requisitos generales.
2. Recursos humanos.
3. Infraestructura.
4. Ambiente de trabajo.
8. Realizacin del producto: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos,
desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
1. Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio.
2. Procesos relacionados con el cliente.
3. Diseo y desarrollo.
4. Compras.
5. Operaciones de produccin y servicio.
6. Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo.
9. Medicin, anlisis y mejora: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan
informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar
continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los
requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en
la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs
del cumplimiento de los requisitos.
1. Requisitos generales.
2. Seguimiento y medicin.
3. Control de producto no conforme.
4. Anlisis de los datos para mejorar el desempeo.
5. Mejora.
ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso Crculo de Deming o PDCA; acrnimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Est estructurada en cuatro grandes
bloques, completamente lgicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestin de

61

calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se
va a presentar con una estructura vlida para disear e implantar cualquier sistema de gestin, no
solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
3.13.3 Familia de las normas: ISO 9000
Est formada por los siguientes documentos:
1. ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Principios y vocabulario.
2. ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos.
3. ISO 9004:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeo.
4. ISO 19011:2002. Directrices sobre Auditoras de sistemas de gestin de la calidad y medio
ambiente.
3.13.4 Requerimientos de las normas: ISO 9001:2000 ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2000 es una gua orientadora para ordenar las actividades de las
organizaciones privadas o pblicas, a partir de la instrumentacin de sistemas de gestin de la
calidad certificables. Esto significa dos cosas:
I. Contar con un mtodo de trabajo que facilite a la organizacin la mejora continua.
II. Contar con un sello de calidad emitido por un organismo de certificacin, si se demuestra
ante ste que se cumplen con todos los requisitos de la mencionada norma.
La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, slo incluye aclaraciones sobre los
requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 aos de experiencia de
estndares establecidos en 1 millones de empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo.
Asimismo, introduce cambios destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004.

62

CAPTULO IV. ANLISIS Y PROCESAMIENTO DE LA
INFORMACIN DE CAMPO
4.1 Planteamiento del problema
Al analizar los procesos de la empresa observamos que algunos no se encuentran documentados
y debido al crecimiento de la misma, localizamos oportunidades de mejora en los procesos ya
establecidos, provocando demoras de 15 das en los reportes para la toma de decisiones a nivel
directivo y planeacin estratgica.
4.2 Aplicacin de cuestionarios al personal involucrado en el proceso de ventas
Se diseo un cuestionario basado en los ocho principios de la norma ISO 9001:2008, tomando en
cuenta el total de las personas involucradas en el proceso de ventas, con la finalidad de obtener
datos ms precisos. En total se aplicaron 11 cuestionarios distribuidos de la siguiente manera:

Puesto No. de Personas
Director Comercial 1
Gerente de Administracin de Ventas (termo y strech) 1
Gerente de Administracin de Ventas (Rafya y pelcula impresa) 1
Gerente de Crdito y Cobranza 1
Ejecutivo de Venta 3
Asistente de la Gerencia de Administracin de Ventas 4
Tabla No.1 Total de personas que participan en el proceso de ventas

4.2.1 Anlisis de la informacin obtenida
Para el anlisis de la informacin nos basaremos en los 8 principios de la norma.
Con la informacin obtenida podemos localizar que en los siguientes puntos se encuentra nuestra
rea de oportunidad:
La cantidad de preguntas que se determinaron para el cuestionario, fueron realizadas de la
siguiente manera:
a. Se toman en cuenta las reas involucradas en el proceso de ventas.



63

Variable Datos Comentarios
Poblacin 6 Gerencias
La Gerencia de Crdito y cobranza.
La gerencia de Administracin de Ventas de Rafya y pelcula
impresa.
La gerencia de Administracin de Ventas de Stretch y termo.
Gerencia de Embarques de Rafya y pelcula impresa.
Gerencia de Embarques de Stretch y Thermo. Gerencia de
Facturacin.
Muestra 3 Gerencias
La gerencia de Administracin de Ventas de Rafya y pelcula
impresa.
La gerencia de Administracin de Ventas de Stretch y termo.
La Gerencia de Crdito y cobranza.
Secciones 8 secciones
Se consider los 8 principios de la norma ISO 9001:2008 para ser
evaluados.
Tabla No.2 Consideraciones para la aplicacin de cuestionarios

b. Se determina el Valor de confianza tomando en cuenta la muestra y la poblacin:
Muestra/Poblacin= Valor de Confianza.
3(muestra) / 6(poblacin) = 0.50 (Valor de Confianza).
c. El numero de combinaciones posibles es de:
Secciones* Poblacin= Combinaciones
8(secciones)*6 (Poblacin)= 48 (Combinaciones).
d. Para determinar el nmero de preguntas, se realiza el siguiente clculo:
Combinaciones*Valor de Confianza= Preguntas
48 (combinaciones)* 0.50 (Valor de Confianza)= 24(Preguntas).
e. Para identificar el nmero de preguntas que debe contener cada seccin se realiza el
siguiente clculo:
24(preguntas) / 8 (secciones)= 3(preguntas por seccin).
El cuestionario se encuentra estructurado de acuerdo a los 8 principios de calidad, conformado de
la siguiente manera:


64

Principio Pregunta
Total
Preguntas
Enfoque al cliente 1 3 3
Liderazgo 4 6 3
Participacin del personal 7 9 3
Enfoque basados en procesos 10 12 3
Enfoque a la gestin 13 15 3
Mejora continua 16 18 3
Toma de decisiones 19 21 3
Relaciones mutuamente Beneficiosas con el Proveedor 22 24 3
Tabla No.3 Clasificacin de preguntas de acuerdo a los 8 principios de calidad

Se cuenta con 3 tipos de respuestas a las cuales se le otorga la siguiente calificacin.
Puntuacin (P) Interpretacin
1 Siempre
2 Casi siempre
3 Nunca
Tabla No. 4 Respuestas propuestas
Aplicando 11 cuestionarios, realizamos el conteo de las respuestas obtenidas:
Respuesta (P) Pregunta
1 2 3 4 5 6 7 8
A 1 21 17 19 21 29 17 20 5
B 2 10 9 7 8 2 11 5 19
C 3 3 7 7 3 2 6 8 9
Tabla No. 5 Tabulacin de resultados
Se tabularon los resultados de los 11 cuestionarios aplicados, graficndolos queda de la siguiente
manera.
No SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE
NUNCA
1 Enfoque a cliente 21 9 3
2 Liderazgo 17 9 7
3 Participacin del personal 19 7 7
Tabla No. 6 Tabulacin de resultados de los 8 principios

65

No SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE
NUNCA
4 Enfoque basado en procesos 22 8 3
5 Enfoque a la gestin 29 2 2
6 Mejora Contina 17 10 6
7 Toma de decisiones 20 5 8
8 Relaciones mutuamente beneficiosas 5 19 9
Tabla No. 6 Tabulacin de resultados de los 8 principios
Tabulacin e Interpretacin de datos.
Para la interpretacin de datos, se hizo la siguiente frmula que mide la eficiencia por factor.
E = ((1(1) + 2(0.66) + 3(0.33)) / No. De preguntas)/ No. De encuestados.
Donde:
1. = Nmero de respuesta siempre
2. = Nmero de respuesta casi siempre
3. = Nmero de respuesta nunca
E. = Porcentaje de eficiencia del factor
Principio 1. SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Enfoque a cliente 21 9 3
E = ((21(1) + 9(0.66) + 3(0.33)) / 3)/ 11= 0.84
Principio 2 SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Liderazgo 17 9 7
E = ((17(1) + 9(0.66) + 7(0.33)) / 3)/ 11 = 0.76
Principio 3 SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Participacin del personal 19 7 7
E = ((19(1) + 7(0.66) + 7(0.33)) / 3)/ 11 = 0.78


66

Principio 4 SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Enfoque basado en procesos 22 8 3
E = ((22(1) + 8(0.66) + 3(0.33)) / 3)/ 11 = 0.85
Principio 5 SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Enfoque a la gestin 29 2 2
E = ((29(1) + 2(0.66) + 2(0.33)) / 3)/ 11 = 0.93
Principio 6. SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Mejora Contina 10 13 10
E = ((10(1) + 13(0.66) + 10(0.33)) / 3)/ 11 = 0.66
Principio 7. SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Toma de decisiones 20 5 8
E = ((20(1) + 5(0.66) + 8(0.33)) / 3)/ 11 = 0.78
Principio 8. SIEMPRE
CASI-
SIEMPRE NUNCA
Relaciones mutuamente beneficiosas 19 9 5
E = ((19(1) + 9(0.66) + 5(0.33)) / 3)/ 11 = 0.91
Resultados Obtenidos:
Principio
1
Principio
2
Principio
3
Principio
4
Principio
5
Principio
6
Principio
7
Principio
8
0.84 0.76 0.78 0.85 0.93 0.66 0.78 0.91



67


Grfica No. 1: Evaluacin de los 8 principios


Se observa en la grfica anterior que los puntos fuertes y debilidades en el proceso de operacin
de ventas, son:
Principales Fortalezas:
Enfoque al Cliente
Enfoque basado en procesos
Enfoque a la gestin
Relaciones mutuamente beneficiosas
Principales Debilidades
Liderazgo
Participacin del Personal
Mejora Contina
Toma de decisiones
Para detectar las causas que provocan las fallas en los principios de calidad con un porcentaje de
eficiencia menor a 80%, aplicaremos las herramientas bsicas estadsticas, partiendo mediante
una lluvia de ideas.

68

4.3 Determinacin de causas: Aplicacin de herramientas estadsticas
4.3.1 Lluvia de ideas
Con la finalidad de unificar criterios se realiz una lluvia de ideas de la cual se obtuvieron las
principales causas identificadas en la problemtica del proceso de ventas.
Retardo en la generacin del reporte.
Levantamiento incorrecto de pedidos.
Transcripcin incorrecta de informacin del cliente.
Revisin de informacin:
Revisin de diseo de acuerdo al pedido de cliente.
Reproceso de informacin para la orden de compra.
Reproceso de revisin de informacin con gerente.
Reproceso de captura por parte de gerente.
4.3.2 Hoja de verificacin
La hoja de verificacin la utilizamos para reunir y clasificar la informacin segn las propuestas de
la lluvia de ideas, se realizo en base a la informacin estadstica proporcionada por la empresa,
principalmente la usamos para saber cul es la idea principal que tiene mayor peso y detectar la
falla para corregirla.
RETARDO EN LA GENERACIN DEL REPORTE
No. Causa Frecuencia Acumulado % Relativo % Acumulado
1
Levantamiento
incorrecto de pedidos
30 30 22.7 22.7
2
Transcripcin incorrecta
de informacin del
cliente
30 60 22.7 45.4
Tabla 7. Hoja de verificacin

69

RETARDO EN LA GENERACIN DEL REPORTE
No. Causa Frecuencia Acumulado % Relativo % Acumulado
3
Revisin de diseo de
acuerdo a pedido de
cliente
30 90 22.7 68.1
4 Revisin de informacin 30 120 22.7 90.8
5
Reproceso de
informacin para la
elaboracin de pedidos
5 125 3.8 94.6
6
Reproceso de revisin
de informacin con
gerente
4 129 3.1 97.7
7
Reproceso de captura
por parte de gerente
3 132 2.3 100
132 100
Tabla 7. Hoja de verificacin
4.3.3 Diagrama de pareto
Para realizar un anlisis ms profundo de la informacin obtenida de la lluvia de ideas, se utiliz el
diagrama de pareto, esto mediante los siguientes pasos:
1. Calcular el porcentaje relativo de cada causa.
2. Tabulamos en orden descendente con respecto al porcentaje relativo y se calcula el
porcentaje acumulado.
3. Se genera un diagrama de pareto, a travs del porcentaje relativo se obtiene una grfica de
barras y con el porcentaje acumulado se obtiene la ojiva.
Anlisis del Diagrama de Pareto.
La informacin que presenta este diagrama permite identificar el principio de pareto de 80-20, el
cual establece que el 20% de las causas originan el 80% de los problemas.



70

RETARDO EN LA GENERACIN DEL REPORTE.
No. Causa Frecuencia Acumulado % Relativo % Acumulado
1
Reproceso de
Informacin para la
Elaboracin de Pedidos
30 30 22.7 22.7
2
Reproceso de revisin
de informacin con
gerente
30 60 22.7 45.4
3
Reproceso de captura
por parte del gerente
30 90 22.7 68.1
4 Revisin de informacin 30 120 22.7 90.8
5
Revisin de diseo de
acuerdo a pedido de
cliente
5 125 3.8 94.6
6
Transcripcin incorrecta
de informacin del
cliente
4 129 3.1 97.7
7
Levantamiento
incorrecto de pedidos
3 132 2.3 100
132 100
Tabla No. 8 Hoja de verificacin de datos ordenada de forma descendente



71


Grfica No.2: Diagrama de pareto
4.3.4 Diagrama de ishikawa
A continuacin se presentan los 4 diagramas de Ishikawa, conforme a las 4 principales causas que
influyen en la mejora continua del proceso, y de estas a su vez se obtendrn las causas por medio
de los resultados de lluvia de ideas.

72


Grfica No.3: Diagrama de Ishikawa No.1






73

Anlisis de Ishikawa en el reproceso de Informacin para la elaboracin de pedidos
Causa Subcausas Anlisis
Mtodos
Procedimientos inadecuados
Falta de instructivos
No se encuentran documentadas las
actividades y/o instructivos que
determinen el adecuado procedimiento
para la elaboracin de pedidos.
Mano de Obra
Falta de Capacitacin

Poco inters
No hay una capacitacin adecuada
para el personal encargado de este
proceso, lo cual causa perdida de
tiempo y errores en la captura de los
pedidos, esta situacin provoca falta de
compromiso por parte del personal
involucrado en la realizacin de sus
actividades.
Materia Prima
Mala calidad impresin

Mal impresin de orden de
pedido.
La mala calidad en las impresiones
tanto de rdenes de pedido, como
impresiones requeridas por el
departamento, genera fallas y prdida
de tiempo en la realizacin de las
funciones y en los recursos.
Maquinaria

Falta de mantenimiento a las
computadoras

Falta de Impresoras

Debido a que las computadoras son
viejas, necesitan mantenimiento, por lo
mismo su funcionamiento es
inadecuado para la realizacin de las
actividades.
La falta de Impresoras dentro del rea
genera retardo en la realizacin de los
pedidos, as como diferencias entre el
personal.
Medio Ambiente
Falta de Ventilacin
Falta de iluminacin
Las condiciones no son las ms
adecuadas para el desempeo del
personal, esto por la falta de
iluminacin en los lugares de trabajo,
as como falta de ventilacin en los
mismos.
Tabla 9. Anlisis de ishikawa en el reproceso de Informacin para la elaboracin de pedidos

74


Grfica No.4: Diagrama de Ishikawa No.2


75

Anlisis de Ishikawa del reproceso de revisin de informacin con gerente
Causa Subcausas Anlisis
Mtodos
Falta de procedimientos
establecidos.

Incumplimiento de tiempos en la
firma de autorizacin de los
pedidos.
Al no contar con un
procedimiento establecido, el
personal realiza las actividades
conforme a sus especificaciones,
provocando retardo y fallas en la
captura de datos.
Mano de Obra
Objetivos personales.
Apata entre el personal.
Debido a que cada empleado
desea sobresalir, se encuentra
apata entre ellos mismos,
dndose as barreras laborales.
Materia Prima
Flujo de informacin incorrecto.

Clima laboral competitivo.

Debido a lo antes mencionado,
existe competitividad entre ellos,
lo cual refleja un clima laboral
competitivo, ya que todos
quieren ser el lder, por lo mismo
no se proporcionan la
informacin adecuada.
Medio Ambiente
Falta de Trabajo en equipo.
El personal no tiene el habito de
trabajar en equipo cuando las
actividades lo requieren,
provocando as demora y retraso
en las mismas.
Tabla 10. Anlisis de ishikawa del reproceso de revisin de informacin con gerente

76



Grfica No.5: Diagrama de Ishikawa No.3


77

Anlisis de Ishikawa del reproceso de captura por parte de gerente
Causa Subcausas Anlisis
Mtodos
Ausencia de procedimientos
eficientes.
Incumplimiento de tiempos en la
firma de autorizacin de los
pedidos.
Debido a tanta revisin y
autorizacin para este
procedimiento, se tienen grandes
prdidas de tiempo, lo que
genera un retardo en la entrega
de reportes
Mano de Obra Falta de tiempo.
El gerente no cuenta con el
tiempo suficiente para realizar
esta actividad en tiempo y forma,
lo que genera retardo en la
entrega de reportes
Maquinaria
Equipo de Comunicacin
Obsoleto.
El gerente no cuenta con un
equipo eficiente para realizar la
captura de pedidos, para generar
el reporte, ya que no cuenta con
un software en que se apoye
para disminuir tiempos.
Tabla 11. Anlisis del proceso de captura por parte de gerente

78


Grfica No.6: Diagrama de Ishikawa No.4



79

Anlisis de Ishikawa de revisin de informacin
Causa Subcausas Anlisis
Mtodos Incumplimiento de tiempos.
Como se ha mencionado
anteriormente hay una existencia
de incumplimiento de tiempos en
la entrega de pedidos y reportes.
Mano de Obra Falta de inters del personal.
Esta falta de inters provoca que
en las actividades
desempeadas no se cumpla en
tiempo y forma.
Materia Prima Desperdicio en Papelera.
Esto se debe a que las
asistentes tienen poco inters en
las actividades que
desempean, provocando as
desperdicio de materia prima al
corregir errores en la
transcripcin de los pedidos o en
su caso la impresin de las
diferentes rdenes de compra
del cliente.
Tabla 12. Anlisis de Ishikawa de revisin de informacin
Entrevistamos a los 11 empleados dentro del proceso para ponderaran las subcausas que
generan la oportunidad de mejora tomando en cuenta la siguiente tabla de valores:
Tabla de Valores de Criterio de Ponderacin
CLASIFICACIN VALOR ASIGNADO
MUY IMPORTANTE 5
IMPORTANTE 4
REGULAR 3
POCO IMPOTANTE 2
SIN IMPORTANCIA 1
Tabla 13. Valores de criterio de ponderacin

80


PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO
N
o.
CAUSA
A
S
I
S
T
E
N
T
E

D
E

V
E
N
T
A
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AL
1
Procedimientos
obsoletos
5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 52
2
Falta de
instructivos
2 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 21
3
Falta de
procedimientos
establecidos.
2 3 3 2 3 4 2 3 2 3 3 30
4
Incumplimiento
de tiempos en
la firma de
autorizacin de
los pedidos
5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 53
5
Equipo
obsoleto
4 5 4 3 4 5 3 4 4 3 4 43
6
Conflictos
personales
2 3 2 3 1 3 4 3 5 3 4 33
7
Desperdicio en
papelera
4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 51
Tabla 14. Ponderacin de subcausas


TABLA DE FRECUENCIAS DE LOS RESULTADOS
No. CAUSA TOTAL Porcentaje Acumulado
1
Incumplimiento de tiempos en la firma de
autorizacin de los pedidos
53 18.72 % 18.72 %
2 Procedimientos obsoletos 52 18.37 % 37.09 %
3 Desperdicio en papelera 51 18.02 % 55.11 %
4 Equipo obsoleto 43 15.19 % 70.03%
5 Conflictos personales 33 11.66 % 81.96%
6 Falta de procedimientos establecidos. 30 10.60 % 92.56 %
7 Falta de instructivos 21 7.42 % 100%
TOTALES 283 100%
Tabla 15 Frecuencias de los resultados

81


Grfica No. 7: Resultados de subcausas
Con el anlisis anterior, encontramos incumplimiento de tiempos en la firma de autorizacin de los
pedidos, procedimientos obsoletos, desperdicio de papelera y equipo obsoleto.

4.4 Anlisis del proceso de operacin de ventas
Se analiz el proceso de operacin de ventas, ya que de acuerdo a lo trabajado anteriormente, es
el proceso en el que encontramos oportunidad de mejora.
4.4.1 Modelado de procesos
Es una herramienta que mostrar todos los procedimientos que se realizan en la empresa, con
base en las actividades del rea a analizar (Operacin de Ventas), y las reas que interactan
entre s. Conforme al modelado de procesos, se analizaran las actividades que involucra al
proceso de operacin de ventas.
En la tabla de ponderacin de subcausas, se muestran las causas principales por las cuales
existen demoras en la entrega de pedidos. En la empresa dedicada a la produccin y
comercializacin de empaque flexible, se manejan tiempos de entrega de pedidos. El siguiente
modelado estar constituido por los procesos de la empresa dedicada a la produccin y
comercializacin de empaque flexible, se identific la relacin que existe del proceso de
comunicacin y procesamiento de datos con los dems procesos de la empresa y de esta forma
obtener un panorama ms alto del incumplimiento de los principios de calidad, considerando las
entradas y salidas del proceso.

82


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Grfica No.8 Modelado del proceso de la operacin de ventas (1)

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Grfica No.9 Modelado del proceso de operacin de ventas (2)




84

VERIFICACIN DE
CRDITO DEL CLIENTE
PRODUCCIN Y VENTA
DE EMPAQUE FLEXIBLE
CAPTURA DEL
PEDIDO POR EL
ASISTENTE DEL GERENTE
DE VENTAS
AUTORIZACIN
DE CRDITO Y
COBRANZA
CAPTURA DE PEDIDOS
CAPTURA E IMPRESIN
REVISIN Y FIRMA
DEL EJECUTIVO DE
VENTAS
REVISIN DEL
CLIENTE
REVISON,
AUTORIZACION Y
CAPTURA DEL GERENTE
DE VENTAS
ACEPTACIN O
RECHAZO
REVISIN DE DIRECCIN
GENERAL
CAPTURA EN SAE
PEDIDOS A
PRODUCCIN Y
REPORTE DE CONTROL
PEDIDO NO
AUTORIZADO
PEDIDO
AUTORIZADO
PEDIDO A
PRODUCCIN Y
REPORTE DE
CONTROL
ORDEN DE
COMPRA
ORDEN DE
COMPRA
ORDEN DE
COMPRA
PEDIDO NO
AUTORIZADO
PEDIDO
AUTORIZADO
PEDIDO
IMPRESO
HOJA DE
REVISIN
PARA EL
CLIENTE
PEDIDO
ACEPTADO POR
EL CLIENTE
ESTATUS DEL
CLIENTE
PEDIDO
AUTORIZADO
VISTO
BUENO
PEDIDOS DE
PRODUCCIN Y
REPORTE DE CONTROL

Grfica No.10 Modelado del proceso de operacin de ventas

85

4.4.2 Cadena de valor actual
Con base en el Modelado de Procesos, se procedi a la elaboracin de Cadena de Valor Actual,
por medio del seguimiento de todas las actividades que involucran al proceso de Operacin de
Ventas en la Empresa.
La cadena de valor nos ayuda a describir el desarrollo de las actividades dentro de la empresa, lo
cual nos ayudar a enfocar y optimizar los procesos y los puntos de mejora.
Simbologa y cadena de valor actual
FLUJO DE
INFORMACIN
MANUAL
ICONO DE
PROCESO
CAPTURA
ELECTRNICA
PEDIDO
ENVIO
ELECTRNICO
INVOLUCRADO
CONO DE
PROCESO
GERENCIA DE
ADMINISTRACIN
DE VENTAS
CAPTURA DE PEDIDOS
Informacin incorrecta del
cliente.
Transcripcin errnea de
fechas, cdigo
CAPTURA DE PEDIDOS
Transcripcin errnea de
fechas, cdigo
VERIFICACION DE CRDITO
Aceptacin o rechazo de crdito
Ampliacin de crdito
CAPTURA EN SAE
Captura errnea
GENERACIN DE REPORTE
Captura con errores
AUTORIZADO
1
2
3
4
5
REPORTE FINAL
REPORTE
1
2
3
4
5
REPORTE FINAL
ACEPTACIN DEL PEDIDO
Al cliente puede no satisfacerle
el pedido
REV. Y AUTO. DEL GERENTE
El gerente de ventas puede
rechazar el pedido
Produccin
Grfica No.11 Diagrama de cadena de valor

86


4.4.3 Identificacin y anlisis de congruencia del proceso
Para iniciar la identificacin y anlisis de congruencia del proceso de operacin de ventas, es
indispensable conocer varios aspectos, con el propsito de saber el objetivo, y quien esta a cargo
del proceso de operacin de ventas.
Nombre del Proceso:
Operacin de ventas
Nombre del Responsable del Proceso:
Ing. Rogelio Vzquez Santos
rea en la que opera el proceso: Ventas Objetivo del proceso: Incrementar las ventas
Misin del rea en que opera el proceso: Organizar de manera eficiente la elaboracin y evaluacin
de pedidos.
Visin del rea en que opera el proceso: Ser un rea que garantiza la entrega pronta, eficaz y
eficientemente, aumentando la satisfaccin del cliente, el prestigio y la presencia de la organizacin
en el mercado.
Objetivo del rea en que opera el proceso: Brindar un servicio en tiempo y forma a los clientes con
sus pedidos
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso: Elaboracin del pronstico de
ventas mensual, levantamiento y surtido de pedidos, Actualizacin de precios, seguimiento de
pedidos, elaboracin de estadsticas en base al movimiento en el mercado, evaluacin de crdito
de clientes, cobranza.
Programas que realiza el rea en donde interacta el proceso:
Normatividad que regula las funciones del rea en donde interacta el proceso: Normas Fiscales
Identificacin y anlisis de congruencia del proceso
4.4.4 Diagrama de interrelacin
En este diagrama podemos encontrar los subprocesos que intervienen con el proceso de
operacin de ventas, con el fin de representar grficamente las relaciones tanto internas como
externas que mantiene el proceso con su entorno.

87





















Diagrama No.1 Diagrama de interrelacin de procesos


4.4.5 Diagrama de flujo de entradas y salidas
En base a las relaciones identificadas en el diagrama anterior se proceder a analizar
independientemente cada una de estas interrelaciones.
Los siguientes diagramas servirn para establecer detalladamente los flujos de entrada y salida de
los diferentes subprocesos que intervienen en el proceso.
Establecidos los flujos de entrada y salida de cada uno de los subprocesos se procede a al
generacin de la herramienta PEPSU, para identificar el objetivo del proceso el cual establece lo
que se quiere lograr.
CLIENTE
CRDITO Y
COBRANZA
GERENCIA
DE VENTAS
DISEADOR


PROCESO DE OPERACIN DE VENTAS
EJECUTIVO
DE VENTAS

88


Diagrama No.2 Diagrama de interrelacin con el cliente

Diagrama No.3 Diagrama de interrelacin con la gerencia de administracin de ventas


89


Diagrama No.4 Diagrama de interrelacin con el diseador


Diagrama No.5 Diagrama de interrelacin con crdito y cobranza


SOLICITUD DE AUTORIZACIN DEL PEDIDO

90

4.4.6 Matriz PEPSU

De acuerdo a la interrelacin que existe entre la matriz de entrada y salida se genera el diagrama
de PEPSU, que se muestra a continuacin.

Nombre del Proceso:
Operacin de Ventas
Nombre del Responsable del Proceso:
Ing. Rogelio Vzquez Santos

Proveedor Entrada Proceso Salida Usuario

Cliente
Pedido
Registro de
Orden de
Pedido
Solicitud de
Pedido
Asistente
Asistente
Levantamiento
de Pedido
Captura de
Orden de Pedido
Orden de Pedido
Ejecutivo de
Ventas
Ejecutivo de
Ventas
Orden de Pedido
Revisin de
Informacin
Orden de Pedido
Revisada
Administracin de
ventas
Administracin
de ventas
Orden de pedido
Revisada
2da. Revisin de
orden de pedido
Orden de Pedido
1ra. Autorizacin
Crdito y
Cobranza
Crdito y
Cobranza
Orden de pedido
1ra. Autorizacin
Verifica Historial
del Cliente:
Rechaza o
Aprueba Pedido
Orden de pedido
Aprobada
Administracin de
Ventas
Administracin
de Ventas
Orden de Pedido
Aprobada
Registra para el
Sistema
Operativo de
Calidad
Orden de Pedido
Aprobada
Direccin
General
Direccin
General
Orden de Pedido
Aprobada
2da. Autorizacin
de Orden de
Pedido
Orden de Pedido
2da. Autorizacin
Crdito y
Cobranza
Crdito y
Cobranza
Orden de Pedido
2da. Autorizacin
Captura en el
Sistema SAE
Orden de Pedido
Final
Produccin
Produccin
Orden de Pedido
Final
Produccin de
Pedido
Pedido
Entregado
Cliente
Tabla No.15 Matriz PEPSU


91

4.5 Mapeo de Proceso

Una vez determinado tanto las entradas y salidas del proceso as como establecidos cuales son los
objetivos de cada uno de ellos se realizara el mapeo de procesos de primero, segundo y tercer
nivel; para determinar en donde y porque motivo ocurren las fallas.

4.5.1 Mapeo a primer nivel

Se desglosan las actividades de manera general que se realiza en el proceso de operacin de
ventas.


Diagrama No.6 Mapeo a primer nivel

92

4.5.2 Mapeo a segundo nivel

Se describen cada una de las actividades que conforman el proceso, estableciendo la secuencia y
responsables de las actividades y los tiempos. Se identifican aquellas actividades que agregan
valor al proceso es decir aquellas que dan flujo al mismo, lo que conlleva al logro del objetivo y
aquellas que tengan alguna transformacin; as como las que no agregan valor y por lo tanto
puede tener una mejora.
VENTAS
SE SOLICITA
Y RECIBE
DISEO
CREDITO Y
COBRANZA
EL
EJCUTIVO
DE VENTAS
RECAPTURA
DE PEDIDO
PRECAPTUR
A PARA EL
PRONOSTIC
O MENSUAL
ACEPTA
CREDITO
SI
NECESITA
DISEO
SOLICITUD
DE PEDIDO
CAPTURA
ORDEN
REVISION
DEL
GERENTE
ACEPTA
DISEO
ENVIO A
GERENTE
NO
CREDITO
ACEPTADO
SI
NO
VENTAS
CLIENTE
DISEADOR
GERENCIA DE VENTAS
CREDITO Y COBRANZA
PRODUCCION
LLEGA A
PRODUCCION
ACEPTACION
DEL CLIENTE
CAPTURA EN
SAE PARA
PRODUCCION
NO
SI

Diagrama No.7 Mapeo a segundo nivel

A
A
A

93

4.5.3 Mapeo a tercer nivel

Se identificaron los reprocesos, las actividades que agregan valor y los controles utilizados para
cada actividad. Posteriormente se identificaron las actividades que se pueden mejorar, las que se
pueden mejorar, las que se pueden optimizar, transferir o eliminar. Para cada una de las
actividades se defini que tipo de control operaba y si es que lo necesitaba; se realizo tambin la
clasificacin de las actividades de acuerdo al tipo de control ejercido sobre cada una de ellas.
Ver anexo 1.

4.6 Hoja de anlisis de requerimientos: 5Ws + 1H

Para definir el proceso de operacin de ventas, se va a utilizar la herramienta hoja de anlisis de
requerimientos compuesta por 5Ws + 1H. Se analizar de manera ms profunda, los problemas
que se plantean en el anlisis de proceso.
5Ws + 1H ANLISIS
WHAT?
Propuesta de sistematizacin y documentacin del proceso de
operacin de ventas en una empresa dedicada a la fabricacin de
empaque flexible bajo la norma ISO 9001:2008
Propuesta de alineacin de proceso.
WHO?
Equipo interdisciplinario conformado por estudiantes egresados de
UPIICSA de las carreras de Licenciatura en Administracin Industrial,
Licenciatura en Ciencias de la Informtica e Ingeniera en
Informtica, dirigidos por el Ing. Jos Luis Prez Govea, asesorados
por el Lic. Hugo David Rodrguez Alarcn.
WHEN?
Comienzo 29 de Julio de 2009.
Trmino de 26 Febrero de 2010.
Seminario de Calidad Integral.
Diplomado Sistemas de Calidad.
WHY?
En respuesta a la necesidad de la empresa por cumplir en tiempo y
forma con las entregas de sus productos y de desarrollar sus
actividades de una manera sistematizada y documentada.
WHERE?
PolyRafya, S.A. de C.V.
Aplicable a cualquier Organizacin.
Tabla No. 16 Hoja de anlisis de requerimientos

94


5Ws + 1H ANLISIS
HOW?
Conocimientos del rea.
Con base a la norma ISO 9001:2008.
Herramientas estadsticas.
Deteccin de fallas.
Mapeos.
Propuesta para procesos.
Tabla No. 16 Hoja de anlisis de requerimientos



4.7 Anlisis de riesgo

En este punto se identificarn los acontecimientos que puedan afectar el cumplimiento de nuestras
metas y objetivos.

Se utilizar la tcnica de administracin de riesgos para poder organizar, dirigir y controlar las
actividades relacionadas con la identificacin, anlisis y evaluacin del proceso de operacin de
ventas, con el objetivo de reducir o eliminar los problemas actuales.

4.8 Criterios

Se medir en funcin de impacto y la probabilidad de ocurrencia en que se presente el suceso. A
continuacin se mencionan algunas categoras de riesgos, dependiendo de las condiciones de la
empresa o institucin.

Riesgo del proceso de operacin de ventas
Incumplimiento de propsitos y metas
Retraso en la distribucin de informacin de
pedidos.
Conocimiento Capacitacin del rea
Retrasos de actividades Procesos
Tabla No. 17 Categoras de riesgos del proceso de operacin de ventas

95

Riesgo del proceso de operacin de ventas
Rotacin de personal Apata del personal
Funcionalidad inadecuada Ambiente
Cliente insatisfecho Rendimiento
Cambio de programas de actividades Falta de insumos
Pronstico de ventas por perodo Tecnologa
Organizacin Tiempo
Tabla No. 17 Categoras de riesgos del proceso de operacin de ventas


Probabilidad de riesgo
0
El riesgo es imposible de presentarse.
10
Los efectos del riesgo se han presentado pocas veces incidencia igual o menor
al 20%, esto significa que de cada 10 veces, ha sucedido 2 veces.
20
Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia ocasional,
incidencia igual o menor a 50%, pero mayor a 20%, esto significa que de cada
10 veces, ha sucedido 5 veces.
30
Los efectos del riego se ha n presentado con una frecuencia repetida,
incidencia igual o menor a 70%, pero mayor a 50%, esto significa que de cada
10 veces, ha sucedido 7 veces
40
Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia consistente,
incidencia igual o menor de 100% pero mayor a 70%, esto significa que de 10
veces, ha sucedido 10 veces.
Tabla No.18 Probabilidad de riesgos


Magnitud del riesgo
0-2
Sin efecto apreciable
3-4
El efecto del riesgo puede ser rpidamente corregido sin mayores ajustes
Tabla No.19 Magnitud del riesgo


96

Magnitud del riesgo
5-6
El efecto del riesgo es causa de insatisfacciones en los clientes (internos y
externos) y puede resultar en una queja del cliente o limitacin de los procesos
para ofrecer una salida conforme a las disposiciones planificadas y puede ser
necesario hacer modificaciones o ajustes a los procesos para readaptarlos a
esta contingencia.
7-8
El efecto del riesgo puede causar serios problemas en el sistema, proceso,
funcin o actividad, actual y subsiguiente, sujeta al riesgo
9-10
El efecto del riesgo es capaz de trasformar severamente e incluso detener la
continuidad y el buen funcionamiento del sistema, proceso, funcin o actividad
sujeta al riesgo.
Tabla No. 19 Magnitud del riesgo



4.8.1 Anlisis

Analizaremos cada uno de los riesgos para poder determinar su impacto y probabilidad de
ocurrencia.
DESCRIPCIN DE LA
PROBLEMTICA
TIPO DE
RIESGO
P
R
O
B
A
B
I
L
I
-
D
A
D

D
E

R
I
E
S
G
O

(
%
)

M
A
G
N
I
T
U
D

(
0
-
1
0
)

CONTROL INTERNO
1.- Incumplimiento de los
propsitos y metas de la
propuesta de mejora de
operacin de ventas.
Operativo 20 8
Apegarse a los objetivos y metas que
existe en el rea de ventas.
2.- Desconocimiento de la
situacin actual, operacin
de ventas, informacin
oculta.
Operativo 20 8
Preguntar a la alta direccin y a los
trabajadores capacitados, debido a la
falta de conocimiento de temas sobre los
productos.
3.- Atraso en actividades a
causa de desorganizacin
entre reas.

Administrativo

20 9
Realizar planes de trabajo y establecer
fechas de entrega.
Tabla No. 20 Anlisis de riesgos del proceso de archivo


97

DESCRIPCIN DE LA
PROBLEMTICA
TIPO DE
RIESGO
P
R
O
B
A
B
I
L
I
-
D
A
D

D
E

R
I
E
S
G
O

(
%
)

M
A
G
N
I
T
U
D

(
0
-
1
0
)

CONTROL INTERNO
4.- Rotacin de personal
despus de capacitacin.
Administrativo 10 4
Elegir adecuadamente al personal
cubriendo el perfil de la actividad a
realizar.
5.- Cambios en programas
de actividades.
Administrativo 20 3
Mantener una sola metodologa de
trabajo.
6.- Que no se lleven a cabo
las tareas por parte de los
trabajadores y directivos.
Operativo 20 5
Compromiso con el trabajo en equipo a
nivel institucional.
7.- Miedo al cambio. Operativo 20 6 Adoptar una nueva actitud
8.- Procesos mal
establecidos, mal aplicados
o mal especificados.

Operativo

30 7
Realizar un manual de consulta para el
usuario de la actividad a realizar.

9.- Apata del personal.

Operativo 10

5
Cambios de actitud.
10.- Contar con los
elementos necesarios para
el desarrollo de actividades.
Operativo 10 8 Medio ambiente laboral adecuado.
11.- Rendimiento
inesperado.
Administrativo 10 7 Contribuir a la motivacin del personal.
12.- Resistencia al cambio
por parte del personal.
Operativo 10 4
Sensibilizar y manejar actividades para la
participacin del personal.
13.- Falta de inters para la
propuesta de un software.
Operativo 30

9

Dar a conocer la propuesta y ventajas del
software.
14.- Mala organizacin en
la documentacin.
Administrativo 40 9
Utilizar una nueva metodologa en la
organizacin de documentos de pedido.
Tabla No. 20 Anlisis de riesgos del proceso de archivo

98

ANLISIS DE RIESGOS
5
3
1
7
9
M
A
G
A
N
I
T
U
D

D
E
L

R
I
E
S
G
O
BAJO
MODERADO
ALTO
10% 20% 30% 40%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13 14
Diagrama No.8 Anlisis de riesgos
4.8.2 Evaluacin

PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES
Riesgo Valoracin Descripcin
4 y 12
Bajo
Evaluacin
A
Es un riesgo que, ante sus efectos, las disposiciones
planificadas pueden hacerle frente sin que exista ningn
problema en el correcto funcionamiento del proceso,
actividad, funcin o sistema, estos riesgos tienden a
tener una magnitud considerable pero baja probabilidad
de ocurrencia, o bien, tienen una magnitud muy baja
pero una probabilidad considerable de ocurrencia.
(P,M)
9,11,10,5,6,7,1 y 2
Moderado
Evaluacin
B
Es un riesgo que ante sus efectos, las disposiciones
planificadas pueden hacerle frente, pero ser necesario
realizar ajustes e iniciar acciones de mejora bien
estructuradas para asegurar que no exista problema en
el correcto funcionamiento del proceso, actividad,
funcin o sistema, estos riesgos tienden a tener una
magnitud muy alta o baja probabilidad de ocurrencia o
bien, tienen tanto una magnitud como una probabilidad
de ocurrencia medir, tienen una magnitud baja pero una
probabilidad muy alta de ocurrencia.
Tabla No. 21 Puntuaciones o valores admisibles


99

PUNTUACIONES O VALORACIONES ADMISIBLES
Riesgo Valoracin Descripcin
8,3,13,14
Alto Evaluacin
C
Estos riesgos pueden impactar en los objetivos de la
empresa, son de alta prioridad.
Tabla No. 21 Puntuaciones o valores admisibles



Conclusiones

Con base en el diagnstico realizado al proceso de operacin de ventas y al anlisis de riesgos se
puede concluir que el proceso no se est llevando adecuadamente y hace falta su optimizacin,
que permita llevar un control eficiente de las actividades que interactan con el mismo, los riesgos
resultantes son moderados y pocos altos por lo que se tiene la confianza de elaborar una
propuesta en tiempo y forma y con una probabilidad aceptable de alcanzar las metas planeadas,
se pueden solucionar las necesidades requeridas por el rea, lo cual nos llevara a la optimizacin
de tiempo.

RESULTADO DEL DIAGNSTICO
ETAPA DE ANLISIS RESULTADOS
Cuestionario basado en los ocho
principios de la norma ISO
9001:2008, lluvia de ideas, hoja de
verificacin, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Causa-efecto
(Ishikawa), Mapeo de procesos,
anlisis de riesgos

Se recopilo informacin real de la situacin actual del
proceso de operacin de ventas, con la ayuda de las
herramientas estadsticas mencionadas anteriormente, se
concluyo que son varios los problemas que se presentan,
entre ellos:
Enfoque basado en procesos
Enfoque de gestin
Relaciones mutuamente beneficiosas
De estos derivan otros como la falta de insumos y equipos
necesarios para la realizacin de las actividades, s como la
falta de comunicacin entre los empleados, provocando
duplicidad de funciones dentro del rea.

Tabla No. 22 Resultado del diagnstico


100

CAPTULO V. PROPUESTA DE DOCUMENTACIN DE
PROCESOS
5.1 Objetivo de la propuesta
Describir paso a paso la metodologa de trabajo, la alineacin de todos los procesos que
intervienen en el proceso de ventas de strech. Logrando la integridad y calidad del proceso de
ventas en la empresa dedicada a la fabricacin de sacos de rafia y pelcula flexible.
5.2 Alcance
Este procedimiento involucra al rea de ventas de strech, departamento de crdito y cobranza,
Diseo, Gerencia de administracin de ventas, Direccin Comercial.
5.3 Descripcin del proceso
1. El cliente solicita pedido a la institucin. El ejecutivo de ventas lo atiende, si el cliente es
nuevo se registrar el cliente, donde se solicitarn datos generales del cliente.
2. El ejecutivo de ventas registra el pedido con las caractersticas especificadas por el cliente,
si es producto de Rafya se toma de una catalogo el producto solicitado y se registra con el
cdigo que lo identifica. Si no es producto Rafya requerir un diseo del producto.
3. Se solicita al diseador el diseo pedido por el cliente por medio de la orden de pedido. El
diseador enva el diseo. La Gerencia de Administracin y ventas, revisa y autoriza el
diseo.
4. Se enva el pedido y/o diseo al cliente.- si el cliente acepta continuaremos con la
generacin de pedido, si este es rechazado se tendra que volver analizar lo solicitado por
el cliente. Si lo acepta el cliente, se registrara como pedido autorizado por el cliente.
5. Autorizado el pedido se enviar a Crdito y cobranza para su autorizacin. Analizar su
crdito del cliente y ser aprobado o no el pedido. Y se registrar los pedidos en el SAE si
se encuentra aprobado por Crdito y cobranza si es as pasa al registro de aceptacin.
6. Si existe rechazos por parte de Crdito y cobranza se enva lista de rechazos al Director
Comercial. El director se encargar de definir si se acepta crdito o no, si lo acepta pasa al
Registro de aceptacin.
5.4 Diagrama de flujo del proceso
Este diagrama muestra el proceso de ventas de empaques flexibles con una mejora en el proceso,
para el mayor control y manejo de informacin de las ventas realizadas en la organizacin.

101

Vase Diagrama No. 9.
INICIO
Registra
pedido
Consulta
catlogo de
productos y
clientes
Es producto
rafya
Es cliente
nuevo
Se registra
nuevo cliente
Requiere
diseo
Consulta
catlogo de
producto
Se envia orden
de trabajo a
diseador
Acepta
diseo
Se enva confirmacin
a Gerencia de
Administracin de
Ventas
Pedido
Autorizado
Aprobacin de
Crdito y
Cobranza
1
Se enva
diseo y/o
pedido al
cliente
Acepta
Pedido
cliente
Atencin al
cliente
NO
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO
Diagrama No. 9 Diagrama de flujo de procesos

102


1
Acepta
credito
Se enva lista
de rechazos
a Director
Comercial
Acepta
credito
Registro de
aceptacin de
pedido
Registro de
Pedidos en el
SAE
Registro de
pedido
cancelado
FIN
NO
SI
NO
SI



Diagrama No. 9 Diagrama de flujo de procesos


5.5 Descripcin del diagrama de flujo
Atencin al cliente.- En este apartado el cliente llama, visita o manda correo electrnico a la
institucin para solicitar un pedido de empaque flexible. El ejecutivo de ventas lo atiende.
Cliente nuevo.- Se toma decisin si el cliente es nuevo se registrar el cliente, pasa al siguiente
bloque.
Registro nuevo.- Se solicitarn datos generales del cliente y se registra.
Registra Pedido.- El ejecutivo de ventas registra el pedido con las caractersticas especificadas por
el cliente.


103

Producto Rafya- En este cuadro de decisin se definir si es o no producto de Rafya, debido a que
existe una lista de productos Rafya.
Consulta catlogo de Productos y clientes.- En este paso se encontrar todos los productos de
Rafya definidas por el cliente.
Requiere de Diseo.- Si no es producto Rafya requerir un diseo del producto solicitado.
Envo de orden de trabajo al Diseador.- Se solicita al diseador el diseo pedido por el cliente por
medio de la orden de pedido.
Solicitud de confirmacin a la Gerencia de Administracin y ventas.- Se enva Diseo al Gerente
para revisin y autorizacin del diseo.
Acepta Diseo.- Si el Gerente acepta el diseo, se enviar el diseo al cliente, si no se regresar
al Diseador.
Envo de Diseo y/o pedido al cliente.- Si el cliente acepta continuaremos con la generacin de
pedido, si este es rechazado se tendra que volver analizar lo solicitado por el cliente.
Acepta Pedido.- Al aceptar el pedido el cliente, se registrara como pedido autorizado por el cliente
y la Gerencia de Administracin de ventas.
Pedido Autorizado.- Aqu se tiene el pedido como tal, que se enviar a Crdito y cobranza para su
autorizacin.
Aprobacin de Crdito y Cobranza.- Se enviar el pedido a crdito y Cobranza para que se analice
su crdito del cliente y sea aprobado o no el pedido.
Registro de aceptacin de Crdito.- Si Crdito y Cobranza al analizar el crdito puede aceptar o no
el pedido, si este es aceptado se registrar como aceptado y tambin se registrar los pedidos en
el SAE.
Lista de Rechazos a Director Comercial.- El director se encargar de definir si se acepta crdito o
no.
Acepta Crdito.- En esta decisin el Director aceptar o no el pedido, si lo acepta pasa a l
Registro de aceptacin.

104

5.6 Estructura documental
Todos los usuarios deben cumplir con los siguientes niveles documentales, que ayudar a la
alineacin con el ISO 9001:2008.
A. Manual de
gestin de
calidad
B. Manuales
Tcnicos
C. Polticas y
Procedimientos
D. Instrucciones de trabajo / Operacin
Especificaciones
Registros
Documentos Externos

Estructura documental


Nivel A.- En este nivel se encuentra el documento que describe el Sistema de Administracin de
Calidad, de acuerdo con las polticas y objetivos definidos por la Organizacin
Nivel B.- En este nivel se encuentran los documentos que describen los requisitos de los procesos
y/o Productos que ofrece la Organizacin
Nivel C.- En este nivel se encuentran los documentos que describen las actividades
interrelacionadas con el proceso requeridos para implementar el Sistema de Administracin de
Calidad.
Nivel D.-Se encuentran los documentos de trabajo detallados y de referencia.

105

Manual de calidad.- Documento que contiene los lineamientos generales del sistema, la estructura
documental, la poltica de calidad y los documentos aplicables a cada elemento del sistema.
5.7 Cadena de valor propuesta



FLUJO DE
INFORMACIN
MANUAL
ICONO DE
PROCESO
CAPTURA
ELECTRNICA
PEDIDO
ENVO
ELECTRNICO
INVOLUCRADO
ICONO DE
PROCESO
CAPTURA DE PEDIDOS
VERIFICACION DE CRDITO
CAPTURA EN SAE
Captura errnea
REGISTRO DE ACEPTACIN
GENERACIN DE REPORTE
AUTORIZADO
1
2
3
4
5
REPORTE FINAL
REPORTE
1
2
3
4
5
REPORTE FINAL
ACEPTACION DEL PEDIDO
POR EL CLIENTE
REV. Y AUTO. DEL GERENTE
Control de Calidad
VENTAS DE
EMPAQUES
FLEXIBLES
SOLIDITUD DE DISEO
REVISIN DEL
DIRECTOR
COMERCIAL
SI
ACEPTA
CREDITO
SI NO SE ACEPTA
CRDITO
SI SE NECESITA
DISEO
SI NO NECESITA
DISEO
Produccin



Diagrama No.10 Cadena de valor propuesta

106

5.8 Descripcin de los elementos del sistema de calidad

Administracin del Sistema de Calidad
Administracin de la mejor a de
Calidad
Integridad y calidad del Producto
Cadena de valor
EMPAQUES
FLEXIBLES

Diagrama No.11 Descripcin de los elementos del sistema de calidad

5.9 Poltica de calidad
Ofrecer Productos de empaques flexibles que superen las expectativas del cliente mediante un
sistema de gestin de calidad que garantice la transformacin en los procesos consistentes y
confiables para contribuir al logro de los objetivos de la organizacin, debe desarrollarse atreves
del profesionalismo, cooperacin, tolerancia, compromiso, respeto.
5.10 Capacitacin y entrenamiento
1.- Proporcionar al personal los conocimientos y habilidades que junto con la experiencia mejoren
su competencia y aseguren el cumplimiento del desempeo en los procesos.

107

2. El ejecutivo de ventas debe asegurar el proceso de ventas de empaques flexibles, con la
capacidad y con el mejor desempeo de su puesto, asegurando la venta.
3. El ejecutivo de ventas por lo menos debe saber la poltica y el procedimiento de ventas de
empaques flexibles.
4. Mantener registros que demuestren el entrenamiento del personal y verificar la efectividad del
entrenamiento.
5. El administrador de ventas deber desarrollar, implantar y documentar un procedimiento de
capacitacin en donde se incluyan las acciones relaciones con la induccin del personal de
reciente ingreso, capacitacin de personal eventual.
6. El administrador de ventas deber asegurar que el personal que realiza las actividades que
afectan o intervienen con la calidad que est facultado tcnicamente.
7. El administrador de ventas debe asegurar que el personal interno o externo, que imparte los
entrenamientos est autorizado y es competente.
5.11 Recomendaciones
Para asegurar que se tengan las habilidades de calidad necesarias, para el cumplimiento de los
objetivos de calidad, el maquilador tiene que considerar: la experiencia del personal, los
conocimientos tcnicos habilidades de gestin y liderazgo, las herramientas de planeacin y
mejora, la creacin de equipos, la resolucin de problemas, las habilidades de comunicacin, la
creatividad y la innovacin.
5.12 Sistema de administracin documental
El administrador de ventas deber definir, desarrollar e implantar la documentacin necesaria
incluyendo manuales, procedimientos, anexos tcnicos, especificaciones y registros pertinentes
que se le enven as como los implementados y elaborados por ellos para establecer, implantar y
mantener de gestin de calidad.
5.13 Control de documentos y conservacin de registro
1. El administrador de ventas debe establecer la manera de controlar los documentos
requeridos el Sistema de Gestin de Calidad de la Organizacin, asignando un
responsable de la ejecucin de esta accin. Los documentos a controlar sern: El Manual
de Gestin de la Calidad, los procedimientos requeridos para la norma y los registros.

108

2. El administrador de ventas debe establecer, documentar, implantar y mantener un
procedimiento que defina los controles necesarios.
5.14 Prcticas del personal
1. La direccin de venta de empaques flexibles debe asegurar que los empleados
demuestran conocimiento y adherencia a los lineamientos establecidos que se comparten
como son los valores.
2. La direccin debe asegurar la calidad de las actividades definidas por puesto.
3. La direccin debe asegurarse que el personal se presente formal ante las oficinas en horas
laborales, ya que representa la institucin.
5.15 Administracin de mejora de calidad
La direccin de venta de empaques flexibles deber asegurar que se tenga un proceso
documentado o implementado donde se definan los lineamientos para la realizacin de Auditoras
al Sistema de Calidad.
1. Existe un procedimiento documentado e implementado que describe las actividades que se
deben realizar durante las Auditoras del Sistema de Calidad.
2. Existe un equipo definido y multidisciplinario que realiza las Auditoras del Sistema de
Calidad.
3. Existen criterios de calificacin establecidos.
4. Existe la definicin de la normatividad que ser usada como referencia para el sistema.
5. Se estableci la frecuencia de las Auditoras al Sistema de Calidad, debiendo de ser una
vez al mes.
Se deber asegurar por parte de la direccin de ventas de empaques flexibles que se genere un
reporte documentado de los hallazgos detectados en las Auditoras al Sistema de Calidad y que se
las da seguimiento a la aplicacin de acciones correctivas para eliminar las desviaciones
detectadas, tambin se deber asegurar de medir el nivel de eficiencia de las acciones correctivas
aplicadas a las desviaciones y evitar la recurrencia de los hallazgos, as como asegurar que todo el
personal se encuentre capacitado e involucrado en el proceso de Auditoras al Sistema de Calidad.
5.16 Acciones correctivas y preventivas
La direccin de ventas de empaques flexibles, deber asegurar que se cuente con un proceso
documentado e implementado para la generacin de Acciones Correctivas y Preventivas y que se

109

incluya la identificacin de las desviaciones, la identificacin de las causas raz, la determinacin
de las acciones correctivas puntuales y el seguimiento para confirmar la ejecucin y su eficacia.
La direccin se deber asegurar de que exista un procedimiento documentado en donde se incluya
el plan de acciones correctivas y preventivas, considerando los siguientes puntos:
Los registros de las acciones correctivas y preventivas y se mantienen actualizados.
Los registros de las acciones correctivas y preventivas incluyen: la investigacin de los incidentes,
los plan de de accin y las actividades de seguimiento que confirmen que los planes de acciones
correctivas y preventivas son puestos en prctica y son efectivos al eliminar las causas de las
fallas.
Informacin o datos se renen y analizan para ayudar a impedir las fallas en el producto antes de
que puedan ocurrir.
Las acciones correctivas se revisan peridicamente con la direccin.

110

CAPTULO VI. PROPUESTA DEL SISTEMA
6.1 Diseo del sistema
El diseo es una actividad que consiste en la planificacin metodolgica para un desarrollo de un
sitio que contempla cuestiones como:
Navegabilidad: Es la facilidad con la que el usuario puede moverse dentro de las diversas vistas
que conforman el sitio. Para esto se utilizan estratgias visuales y estructurales que permiten al
sistema ser ms intuitivo en el manejo de los contenidos y procesos del sitio.
Interactividad: Este concepto consiste en facilitar la interaccin del cliente y los procesos que
intervienen en el proceso de ventas de empaque flexible, facilitando el intercambio de
comunicacin para poder realizar las transacciones e intercambio de informacin necesarias para
satisfacer necesidades.
Usabilidad: Es la facilidad con que el usuario puede manejar las herramientas informticas,
adems de tener un uso real que permita satisfacer sus necesidades.
La integracin de los conceptos antes mencionados, permiten desarrollar una poderosa
herramienta que comprenda el proceso de ventas de empaque flexible, que permita obtener en
tiempo y forma el estatus de ventas durante un tiempo determinado por el cliente, estas tres
conceptos generales son desarrollados ampliamente dentro de las siguientes fases para el
desarrollo del sistema.
6.2 Anlisis de resultados
Al analizar los resultados obtenidos en los captulos anteriores, integramos las siguientes fases
para el desarrollo del sistema:
Prototipo del Sistema
Diagrama de flujo y descripcin
Destinatarios
Definicin de variables
Contenido (pantallas, contenido grfico, navegacin)
Aplicacin
Creacin y normalizacin de base de datos
Unificacin de aplicacin con la base de datos

111

Manuales.
6.3 Prototipo del sistema
Analizamos la forma y/o estructura con el cliente de lo que desea en el diseo de su sistema,
considerando los objetivos que se pretenden, las caractersticas de los destinatarios del sistema,
los contenidos que se presentaran, la forma en que se mostrarn y se defini los procesos que
debe realizar el sistema, para esto nos basamos en el diagrama de flujo propuesto para presentar
de forma real el principio del sistema.
6.4 Diagramas de flujo
Para direccionar de forma ptima los procesos que realizar el sitio WEB, se analizaron cada uno
de ellos para poder representar las entradas y salidas de datos, como lo mostraremos en la figura
mostrada adelante.
OBJETIVO PRIMARIO: Entera comunicacin con los usuarios involucrados en el proceso de
ventas de empaque flexible sobre las ventas realizadas en el da.
OBJETIVO SECUNDARIO: Obtencin de reportes sobre las ventas realizadas de empaque flexible
en el da a nivel de planeacin estratgica.

















112

Diagrama de Flujo
INICIO
Registra
pedido
Consulta
catalogo de
productos y
clientes
Es producto
rafya?
Es
cliente
nuevo?
Se registra
nuevo cliente
Requiere
diseo?
Consulta
catalogo de
producto
Se envia orden
de trabajo a
diseador
El gerente,
Acepta
diseo?
Se enva confirmacin a
Gerencia de
Administracin de Ventas
Pedido
Autorizado
Aprobacin de
Crdito y
Cobranza
1
Se enva
diseo y/o
pedido al
cliente
Acepta
Pedido
cliente
Atencin al
cliente
NO
SI
SI
NO
SI
NO
SI
NO


Diagrama No.12 Mapeo a segundo nivel


113

1
Acepta
crdito?
Se enva lista
de rechazos a
Director
Comercial
Acepta
crdito?
Registro de
aceptacin de
pedido
Registro de
Pedidos en el
SAE
Registro de
pedido
cancelado
FIN
NO
SI
NO
SI

Diagrama No.12 Mapeo a Segundo Nivel

6.4.1 Descripcin del diagrama
Atencin al cliente.- En este apartado el usuario ingresa al sistema, tendr de forma visual el
llenado de un formulario que identifique al cliente, llenar el apartado del cliente, y obtendr la
informacin necesaria del cliente.
Cliente nuevo.- El usuario buscar al cliente identificndolo con el nombre proporcionado
Registro nuevo.- Si el usuario no encuentra en lista al cliente, podr darlo de alta.
Registra Pedido.- El usuario ingresar en el sistema por medio de una lista el pedido solicitado,
este mostrar por default el tipo de producto y caractersticas del producto.
Producto Rafya- En este cuadro de decisin se definir si es o no producto de Rafya, debido a que
existe una lista solamente de productos Rafya.

114

Consulta catlogo de Productos y clientes.- En este paso el usuario localizar por medio de la lista
desplegable el producto solicitado por el cliente.
Requiere de Diseo.- Si no es producto Rafya requerir un diseo del producto solicitado, por lo
que el sistema podr enviar un correo electrnico al diseador solicitando el producto con las
caractersticas solicitadas.
Envo de orden de trabajo al Diseador.- El usuario llenar los campos necesarios para enviar al
diseador el producto solicitado por el cliente.
Solicitud de confirmacin a la Gerencia de Administracin y ventas.- Se enva Diseo al Gerente
para revisin y autorizacin del diseo, el Gerente tendr un diseo para poder ver los pedidos
realizados y que pasen por su autorizacin.
Acepta Diseo.- Si el Gerente acepta el diseo, se enviar el diseo al cliente por correo
electrnico, si no se regresar al Diseador.
Envo de Diseo y/o pedido al cliente.- Si el cliente acepta continuaremos con el pedido, si este es
rechazado se tendra que volver analizar lo solicitado por el cliente.
Acepta Pedido.- Al aceptar el pedido el cliente, se registrar como pedido autorizado por el cliente
y la Gerencia de Administracin de ventas.
Pedido Autorizado.- Aqu se tiene el pedido autorizado, que se enviar a Crdito y cobranza para
su autorizacin, se enviar por correo electrnico.
Aprobacin de Crdito y Cobranza.- Se enviar el pedido a crdito y Cobranza para que se analice
su crdito del cliente y sea aprobado o no el pedido, este aceptar o rechazar el pedido.
Registro de aceptacin de Crdito.- Si Crdito y Cobranza al analizar el crdito puede aceptar o no
el pedido, si este es aceptado se registrar como aceptado y tambin se registrar los pedidos en
el SAE que lo har Crdito y Cobranza.
Lista de Rechazos a Director Comercial.- El director se encargar de definir si se acepta crdito o
no de la lista enviada de los rechazados por Crdito y Cobranza.
Acepta Crdito.- En esta decisin el Director aceptar o no el pedido, si lo acepta pasa a l
Registro de aceptacin, y se canaliza nuevamente a Crdito y Cobranza para registrarlo en el SAE.

115

6.5 Destinatarios
Aqu se identificaron los usuarios que se involucrarn en el sistema, otorgndoles privilegios o
delimitndolos para el uso de la herramienta, definiendo a quin va dirigido el sistema:
USUARIOS PRIVILEGIOS
Gerente de ventas
Podr aceptar o rechazar diseo enviado por el diseador y/o
aceptar el pedido realizado por el Ejecutivo de ventas, podr ver
reportes de las ventas realizadas en el da.
Crdito y cobranza
Podr aceptar o rechazar pedido enviado para su autorizacin de
crdito.
Cliente
Podr aceptar o rechazar pedido solicitado enviado por va
electrnica.
Diseador Podr recibir y enviar pedidos por va electrnica
Director Comercial
Podr aceptar o rechazar pedidos rechazados por crdito y
cobranza de aquellos clientes con retraso de sus pagos. Podr
ver reportes de las ventas realizadas en el da.
Ejecutivo de venta
Levantar el pedido solicitado por el cliente, para despus envo
a autorizacin por el Gerente de ventas. Podr crear y modificar
clientes y productos.
Administrador
Tendr todos los privilegios de los usuarios para el uso de el
sistema, mantenimiento del sistema y base de datos, podr
eliminar, crear y modificar usuarios, clientes y productos.
Tabla No. 23 Usuarios involucrados en el sistema

6.6 Definicin de variables
Las variables que se definieron junto con el cliente son las siguientes:
VARIABLES TIPO DE VARIABLE CONCEPTO
NMERO DE PEDIDO
PRIMARY KEY
(INTEGER)
Se identificar el pedido por medio de un folio
asignado por cada pedido.
NMERO DE CLIENTE VARCHAR
El cliente se identificar por medio de un key
para la conexin a la base de datos.
FECHA DATE
Identificar el da y hora en que fue levantado
el pedido.
FECHA DE ENTREGA DATE
Se registrar la fecha de entrega del pedido
solicitado por el cliente.
Tabla No. 24 Tabla de variables de cliente

116

VARIABLES TIPO DE VARIABLE CONCEPTO
TELFONO DE
CLIENTE
VARCHAR
Se registrar y se tomar informacin del
telfono del cliente.
NOMBRE DEL
CLIENTE
VARCHAR
Se registrar y se tomar informacin de
nombre del cliente.
DIRECCIN DEL
CLIENTE
VARCHAR
Se registrara y se tomar informacin la
direccin del cliente.
CDIGO POSTAL INTEGER
Se registrara y se tomar informacin del
cdigo postal del cliente.
POBLACIN VARCHAR
Se registrara y se tomar informacin de la
poblacin que pertenece el cliente.
RFC VARCHAR
Se registrara y se tomar informacin del RFC
del cliente.
EMBARCAR CLIENTE VARCHAR
Se relacionar el cliente con sus datos para
ingresar los datos del embarque.
EMBARCAR
DIRECCIN
VARCHAR
Se relacionar el cliente con sus datos para
ingresar la direccin del embarque.
EMBARCAR CP INTEGER
Se relacionar el cliente con sus datos para
ingresar el cdigo postal del embarque.
EMBARCAR
POBLACIN
VARCHAR
Se relacionar el cliente con sus datos para
ingresar la poblacin del embarque.
EMBARCAR
TELFONO
VARCHAR
Se relacionar el cliente con sus datos para el
telfono del embarque.
CDIGO DE
PRODUCTO
VARCHAR
Se identificar a los productos a travs de un
cdigo.
DESCRIPCIN VARCHAR
Se registrara y se tomara informacin de la
descripcin del producto.
CANTIDAD FLOAT
Se podr registrar la cantidad solicitada por el
cliente.
UNIDAD DE MEDIDA VARCHAR
Se registrara y se tomara informacin de la
unidad de medida del producto.
PRECIO UNITARIO FLOAT
Se registrar el precio unitario par el producto
seleccionado.
SUBTOTAL FLOAT
Se mostrar el importe por los productos
seleccionados.
Tabla No. 24 Tabla de variables de cliente

117

VARIABLES TIPO DE VARIABLE CONCEPTO
IVA FLOAT
Se determinar el IVA con el importe
determinado en el subtotal.
TOTAL FLOAT
Se sumar el subtotal e IVA para determinar
el total.
NOMBRE DEL
USUARIO
VARCHAR
Se podr registrar y seleccionar el nombre del
ejecutivo de ventas.
DIRECCIN DE
USUARIO
VARCHAR
Se podr registrar y seleccionar la direccin
del usuario.
POBLACIN DEL
USUARIO
VARCHAR
Se podr registrar y seleccionar la poblacin
del usuario.
CDIGO POSTAL DEL
USUARIO
VARCHAR
Se podr registrar y seleccionar el cdigo
postal del usuario.
TELFONO DEL
USUARIO
VARCHAR
Se podr registrar y seleccionar el telfono del
usuario.
ACEPTACIN DEL
USUARIO
BINARIO
El usuario podr aceptar o rechazar el pedido
creado, pasando a otros usuarios para su
aceptacin, llevando este pedido a diferentes
fases para su autorizacin final.
PRIVILEGIOS VARCHAR
Se podr definir los privilegios en los usuarios
creados en la herramienta.
ACEPTACIN DEL
CLIENTE
BINARIO
El cliente podr aceptar o rechazar el pedido
creado.
Tabla No. 25 Tabla de variables de cliente

6.7 Contenido (pantallas)
Las vistas generadas para el proceso de ventas de empaque flexible, las describimos a
continuacin.
El lenguaje de programacin que utilizamos para el desarrollo WEB, fue C# en .NET, debido a que
servidor web tiene la capacidad de procesar este tipo de pginas se anexa cdigo del sistema
realizado en el lenguaje Visual Basic en .NET (ver anexo).
A continuacin mostraremos las pantallas del sistema, son una pequea descripcin de lo que
realiza el sistema.

118

6.7.1 Alta de pedido
La primera parte consta de la informacin de la empresa como datos generales, a la derecha se
encontrar en automtico el nmero de pedido que est por generarse.
En la segunda parte se encontrar los datos del cliente, se seleccionar en un combo el cliente
solicitando su pedido, se mostrar al dar clic en aceptar todos los datos generales del cliente como
Direccin, C.P., Poblacin, R.F.C. a la derecha encontrar los datos del ejecutivo de ventas que
dio de alta el pedido como el nombre y telfono.
Pantalla No. 1 Alta de pedido
Como tercera parte se encontrar a quin se embarcar el pedido con sus datos generales como
la direccin, nombre, C. P., poblacin y Telfono. A la derecha se encontrar la opcin si este
pedido necesitar de diseador o no se seleccionar el diseador y en automtico aparecern sus
datos generales de nombre y telfono.
Por ltimo se encontrara el apartado de producto donde se podr seleccionar el cdigo del
producto y en automtico se mostrar la descripcin, unidad de medida y precio unitario, el usuario
podr determinar la cantidad solicitada y en automtico aparecer el importe. A la derecha se
mostrar el subtotal, el IVA y el TOTAL del pedido solicitado.

119

Este pedido ser enviado al diseador si es que se necesita luego pasar por el gerente de
administracin de ventas para su autorizacin, luego por el rea de crdito y cobranza para su
autorizacin de crdito y por el ltimo si rechazado por crdito y cobranza ser enviado a el director
comercial para su autorizacin.
Por ltimo el Gerente de Ventas y el Director comercial podrn obtener un reporte de los pedidos
realizados en un perodo solicitado.
Pantalla No.2 Reporte de pedidos realizados

6.7.2 Editar y dar alta de usuarios
Se podr generar nuevo usuarios y modificar estos si no se encuentran en lista, se llenarn datos
generales como nombre, direccin, poblacin, C.P., telfono, R.F.C. en el apartado perfil
seleccionarn el tipo de privilegio otorgado para el usuario.

120

Pantalla No. 3 Editar y dar de alta a usuarios
6.7.3 Editar y dar alta de productos
Se podr dar de alta y editar un producto nuevo si este no se encuentra en lista, el programa
solicitar el nombre del producto, la descripcin, la unidad de medida, cdigo del producto, cliente
e imagen del producto.

Pantalla No. 4 Editar y dar de alta productos

121

6.7.4 Editar y dar alta de clientes
Se podr dar de alta y editar, a los clientes que se encuentren o no en lista, solicitando datos
generales como nombre, direccin, cdigo postal, poblacin, telfono, R.F.C., capacidad de pago.
Pantalla No. 5 Editar y alta de clientes


6.7.5 Inicio de sesin
Se podr ingresar al sistema por medio de un USER y PASSWORD, solicitado al inicio del
programa, al ingresar al sitio como usuario.

Pantalla No. 6 Inicio de sesin

122

6.8 Creacin y normalizacin de base de datos
Las tablas de la base de datos se crearon en My SQL, de donde se obtendr la informacin
necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como las bsquedas y llamados cuando el
usuario los necesita para el levantamiento de pedidos.
La definicin de las tablas qued de la siguiente manera:
TABLA COLUMNAS E NDICES
Clientes IDCliente, Nombre, Condiciones de Pago, Direccin, Cdigo
Postal, Poblacin, RFC, Telfono, Pago, Correo.
Usuarios IDUsu, Nombre, RFC, Privilegios, Correo, Direccin, Telfono, CP,
Contrasea, Alta.
Productos IDProd, Cdigo, Descripcin, UMedida, Precio, Imagen, Cliente.
Embarques IDEmb, Usuario, Direccin, Poblacin, CP, Telfono.
Pedido Nmero de pedido, Subtotal, IVA, Total, Fecha.
Tabla No. 26 Creacin y normalizacin de base de datos
Las tablas se interrelacionarn para el buen funcionamiento de la base de datos, que se determin
en un modelo de entidad y relacin
USUARIO
PRODUCTO CLIENTE
Nombre
Direccin
Condiciones
de pago
Telfono
RFC
Poblacin
Correo
PEDIDO
Cdigo
Descripcin
Unidad de
Medida
Precio
Imagen
Cliente
Nombre
RFC
EMBARQUES
Direccin
Privilegios
Correo
Telfono
Cdigo
Postal
Cdigo
Postal
Nmero de
Pedido
Subtotal
IVA
Total
Fecha
Cliente Direccin
Nmero de
embarque
Nmero de
cliente
Nmero de
Usuario
Poblacin
Cdigo
Postal
Telfono
Contrasea
Tabla No. 27 Modelo de entidad y relacin

123

6.9 Aplicacin
La aplicacin se montar en el servidor WEB de la intranet ya existente en la organizacin sobre
IIS, que nos permitir el servicio HTTPS del sistema a travs del servidor que cuenta la institucin
utilizndolo como servidor web.
IIS (Intenet Information Sevices), es utilizar la versin 5.1 que es aplicable al Windows XP
Profesional, y su servidor se encuentra montado en este sistema operativo, adems que nos
proporciona las herramientas y funciones necesarias para administrar de forma sencilla un servidor
seguro, adems de que permite procesar diferentes tipos de pginas como ASP y .NET.
La estructura de los servidores son de la siguiente manera:
SERVIDOR WEB
SERVIDOR BASE
DE DATOS USUARIO

Figura No. 22 Estructura de los servidores

El Usuario por medio del navegador Web se conecta al servidor Web y este a su vez interacta con
el Servidor de la base de datos.
La estructura de red que actualmente manejan en la organizacin es la red de tipo estrella:
SERVIDOR WEB
USUARIO
USUARIO
USUARIO
USUARIO
USUARIO
Figura No. 23 Red tipo estrella

124

Nuestro equipo de trabajo que ayudar para el desarrollo e implementacin de este sistema
constar:
NOMBRE CARACTERISTICAS MATERIALES TIEMPO
Lder de
Proyecto
Con experiencia en liderar
por lo menos 2 proyectos
de esta magnitud para la
construccin y aplicacin
WEB.
El debe contar con una laptop con
indispensables caractersticas
como mnimo 1g de RAM, disco
duro de 80GB, SO de Windows
XP, y office completo 2007 con
Project y Visio.
La duracin del
proyecto de inicio
a fin el logro del
objetivo.
Experto
en Base
de Datos
Debe tener un amplio
conocimiento en Base de
datos y especial manejo
en My SQL, SQL y ASP.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, office, MY SQL y
SQL instalados.
Su duracin para
la creacin de la
BD ser de 10
das hombre.
Experto
en .NET
Amplio conocimiento en el
lenguaje de programacin
.NET, en visual Basic y
C#, tambin en ASP y en
desarrollo de pginas
WEB.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, office, Visual
estudio, MySQL y SQL
instalados.
Su duracin para
la creacin del
sistema constar
de 15 das
hombre.
Programa
dor WEB
Conocimiento y desarrollo
en pginas web en
lenguajes .NET.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, Visual Estudio.
Su duracin para
la creacin del
programa ser de
10 das hombre.
Programa
dor BD
Conocimiento y desarrollo
en My SQL y SQL.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, office, MY SQL y
SQL instalados.
Su duracin para
la creacin de la
BD ser de 10
das hombre.
Experto
en Redes
Conocimieto y aplicacin
de redes.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, office completo.
Su duracin para
la compartir en
red el sistema a
implementar ser
de 10 das
hombre.
Tabla No. 28 Formacin de equipo de trabajo

125

NOMBRE CARACTERISTICAS MATERIALES TIEMPO
Experto
en
Seguridad
Conocimiento y aplicacin
de Seguridad en pginas
WEB, y seguridad en
aplicaciones como en
desarrollos .NET.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, office, MY SQL y
SQL instalados, visual estudio.
Su duracin para
la creacin de
seguridad en todo
el sistema ser de
10 das hombre.
Diseador
Conocimiento y desarrollo
de diseos en flash y
diversos programas para
una mejor vista del
desarrollo con el usuario.
El debe contar con una mquina
con caractersticas de: 2G de
RAM, disco duro de 160GB, SO
Windows XP, office completo y
flash.
Su duracin para
la creacin de los
diseos de
pantallas e
imgenes, ser de
10 das hombre.

Tabla No. 28 Formacin de equipo de trabajo

Con este equipo de trabajo, recursos y tiempo esperado mencionados con anterioridad
obtendremos nuestro plan de trabajo del proyecto (Ver Anexo Diagrama No. 13), que nos ayudar
para la determinacin de tiempos y definicin de actividades del equipo.
6.10 Manuales
Se realizarn manuales que contienen paso por paso el manejo de la herramienta, creaciones,
cambios y eliminaciones de usuarios, clientes y productos.
Un manual ser para los usuarios que contendr el uso de herramienta y creacin de clientes. Otro
manual ser para el administrador, contendr el uso de la herramienta, creacin, modificacin,
eliminacin de usuarios, clientes, embarques y mantenimiento de la herramienta (Ver anexo).
Estos ser entregados al Gerente de Administracin y el designar el Administrador, el manual de
usuario ser subido a la herramienta para consultas por parte de los usuarios.





126

CONCLUSIONES
Este documento fue una investigacin documental que parti de la Norma ISO 9001:2008, de la
cual se presenta una propuesta para la sistematizacin del proceso de ventas de una empresa
dedicada a la fabricacin y distribucin del empaque flexible, ya que su proceso quedo obsoleto
por el crecimiento y las exigencias de la misma.
La investigacin fue recopilada para su anlisis, clasificacin y depuracin, con la finalidad de
utilizar exclusivamente la informacin necesaria para dicha investigacin.
Se seleccion la empresa dedicada a la fabricacin y elaboracin del empaque flexible, ya que el
gerente de la empresa tiene inters en mejorar sus procesos, para ofrecer un mejor servicio a sus
clientes.
Se busca que con la sistematizacin del proceso, basado en la norma ISO 9001:2008 as como en
el Ciclo Deming, se resuelva la problemtica actual que se presenta dentro de la empresa,
agilizando el proceso crtico y de esta manera mejorar los que tienen relacin con el, dando una
perspectiva diferente a la cual se maneja al da de hoy para la optimizacin de sus procesos.
El trabajo de investigacin se elabor con una cierta estructura y un desarrollo que indujeran hacia
la propuesta de sistematizacin de sus procesos, es as que cada uno de nuestro captulos
muestra los elementos que sustentan la propuesta final, e incorporados permiten una mejor
comprensin de la sistematizacin del proceso de ventas, bajo la norma ISO 9001:2008.








127

BIBLIOGRAFA
Feigenbaum, Armand V. Control Total de la Calidad, 6 Ed. Editorial CECSA. Mxico, 2001.
Garca, Martnez Jos G. Mtodos e Investigacin Administrativa: Gua de Elaboracin de Tesis, 1
Ed. Editorial Trillas. Mxico, 2001.
Jernimo Hernndez Ruth, Jimnez Cabrera Berenice, Patio Rodrguez Ariadna, Rocha Prez
Carlos Alberto, Propuesta de sistematizacin y documentacin del proceso de operacin de
ventas bajo la norma ISO 9001:2008 en una empresa de productos de confitera, tesis, Volumen
A7.1711, UPIICSA, 2008.
Lpez Nathalie, Migueis Jorge, Pichon Emmanuel. Integrar UML en los proyectos, 2 Ed. Editorial
Enrolles. Barcelona, 2000.
Melara Abarca Socorro del Roco, Prez Villa Seor Carla, Propuesta de una mejora contina en la
organizacin del rea de informtica del CIECAS-IPN, tesis, volumen C7.1141, UPIICSA, 2003.
Nava Carbellido, Vctor Manuel. Qu es la calidad? Conceptos, gurs y modelos fundamentales.
1 Ed. Editorial Limusa, Mxico. D.F. 2005
Ortiz Frida, Garca Nieto Ma. del Pilar. Metodologa de la Investigacin, Editorial Limusa, Mxico.
2006.
Tamayo y Tamayo Mario. El Proceso de la investigacin, Editorial Noriega Editores, Tercera
Edicin, Mxico. D.F. 2006.
Vlez Arredondo Gerardo, Automatizacin de procesos administrativos, Memorias profesionales,
UPIICSA, Mxico, D.F. 2000.
Referencias de Internet:
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Ciclo Deming, http://www.capglobal.cl/learning/deming.htm, septiembre 2009.
Ciclo Deming, http://es.geocities.com/dvalladares66/ger/CicloDeming.htm, septiembre 2009.
Norma ISO 9001:2008, http://gestio-y-calidad.blogspot.com/, septiembre 2009.

128

Norma_ISO_9001:2008 http://www.grupokaizen.com/sig/Cambios_aprobados_para_ISO_9001-
2008.pdf, septiembre 2009.
Norma ISO 9001:2008, http://www.normas9000.com/iso-9001-2008.html, septiembre 2009.
NET, http://www.microsoft.com/net/overview.aspx, septiembre 2009.
MYSQL, http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/basedat1/tema1_9.htm, septiembre 2009.

















129

ANEXOS
CUESTIONARIO
Instrucciones: Marque con una X o subraye la respuesta que crea pendiente.
PRINICIPIO 1: ENFOQUE AL CLIENTE
1. Considera que la organizacin contempla las necesidades de los clientes?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

2. En sus actividades contempla los requerimientos de los clientes en la medida que le
corresponde?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

3. El desempeo de sus funciones laborales, agregan un valor agregado a la satisfaccin
del cliente?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

PRINCIPIO 2: LIDERAZGO
4. Se siente comprometido con el logro de los objetivos de su organizacin?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

5. La organizacin involucra al personal en el logro de los objetivos de la misma?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

6. Identifica, comprende y apoya la misin y visin de la empresa?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

PRINCIPIO 3: PARTICIPACIN DEL PERSONAL

7. Existe comunicacin entre reas y departamentos?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

8. Conoce al personal que integra su departamento?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

9. Se realizan dinmicas de integracin dentro de su rea?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

PRINCIPIO 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

10. conoce todo el proceso en el que est involucrada su funcin?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

11. Tienes descritas las actividades o desempear en su trabajo?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

12. Piensa que los procesos actuales, sean los ms adecuados para el buen funcionamiento
de la Organizacin?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca



130

PRINCIPIO 5: ENFOQUE DEL SISTEMA DE GESTIN

13. Identifica y comprende la Poltica de Calidad?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

14. Sabe que es un sistema de Gestin de Calidad?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

15. Considera que todas las reas de la Organizacin son concebidas como procesos?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA

16. Se monitorea la satisfaccin y opinin del cliente despus de brindar el producto y/o
servicio?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

17. Cree que los procesos implementados actualmente, sean los adecuados para lograr la
satisfaccin del cliente?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

18. Actualiza sus conocimientos para un mejor desempeo laboral?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

PRINCIPIO 7: TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS

19. Considera que se toma en cuenta su opinin dentro de la organizacin?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

20. Entrega reportes, o se encuentran documentadas las actividades que realiza?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

21. Se realiza un anlisis de los datos que entrega?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

PRINCIPIO 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR

22. Considera que la comunicacin con los proveedores es adecuada?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

23. Se hace una evaluacin continua a los proveedores?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca

24. Considera que los proveedores actuales brindan un servicio y producto que cuente con la
calidad requerida por la organizacin?
a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca






131

MAPEO DE TERCER NIVEL


132

ANUAL DE ADMINISTRADOR DE SISTEMA

NDICE

1 GENERALIDADES 133
1.1 Usuarios 133
1.2 Mdulos 133

2 INICIO DE SESIN 134
2.1 Como iniciar sesin 134

3 CLIENTES 135
3.1 Como buscar un cliente 135
3.2 Como modificar un cliente 135
3.3 Como agregar un nuevo cliente 136

4 PEDIDOS 137
4.1 Como generar un pedido 137


133

1 GENERALIDADES

1.1 Usuarios

Dependiendo del nivel del personal y sus privilegios tendrn acceso a las funcionalidades de la
aplicacin, los Ejecutivos de ventas y las Asistentes tendrn acceso solo a la generacin de
pedidos.

La Gerencia de crdito y cobranza tendr acceso al mdulo de alta y modificacin de clientes y
acreditacin de crdito.

La Gerencia comercial y Gerencia general tendrn acceso total, esto incluye el mdulo de alta y
baja de usuarios, Catlogo de productos (altas, bajas y modificaciones), Mdulo de clientes (alta,
baja y modificaciones), Mdulo de diseadores (altas, bajas y modificaciones), Mdulo de
bsquedas y Mdulo de generacin de reportes.

1.2 Mdulos

Mdulo de Generacin de pedidos: El usuario puede levantar un pedido desde este modulo, Los
clientes pueden ser seleccionados de una lista de clientes registrados, as mismo se rellenan
automticamente todos los datos del mismo, las zonas donde puede ser embarcado su producto y
los productos que puede comprar; tambin genera el Subtotal, IVA y Total de las cantidades de las
ventas de cada producto.

Mdulo de Clientes: El usuario puede agregar nuevos clientes, as como modificarlos y eliminarlos.

Mdulo de Productos: El usuario puede agregar nuevos clientes, as como modificarlos y
eliminarlos.

Mdulo de Usuarios: El usuario puede agregar nuevos usuarios, as como modificarlos y
eliminarlos.

Mdulo de Diseador: El usuario puede agregar nuevos diseadores, as como modificarlos y
eliminarlos.

Mdulo de bsqueda: El usuario podr consultar los pedidos realizados, catalogo de productos y
status de sus clientes.


134

2. INICIO DE SESIN

2.1 Como iniciar sesin

Cada usuario deber contener un nombre y una contrasea, estas sern proporcionadas por un
administrador y sern digitadas sobre cada campo respectivamente.


Pantalla 1. Inicio de sesin

El terminar de digitar, presione la tecla Aceptar, esto permitir habilitar la seleccin de mdulos
dependiendo de su perfil.

Pantalla 2. Seleccin de mdulos

135

3 CLIENTES

3.1 Como buscar un cliente
Ingresar al mdulo de Clientes, ya dentro de la pgina en la seleccin de nombre, se teclea el
nombre de cliente a buscar, una vez ingresado el nombre presiona el botn Buscar, esto arrojar la
informacin del cliente en caso de existir.


Pantalla 3. Buscar un cliente

3.2 Como modificar un cliente

La informacin de los clientes puede ser modificada, para realizarlo debe presionar el botn Editar
para habilitar los campos con la informacin del mismo.


Pantalla 4. Modificar un cliente

136

Una vez realizadas las modificacin se presiona el botn Guardar, para que se actualice la base de
datos.


Pantalla 5. Guardar modificacin de cliente

3.3 Como agregar nuevo cliente

Dentro del modulo de Clientes presione el botn Nuevo, el cual habilitara todos los campos para
que ingrese la informacin correspondiente a cada cliente.


Pantalla 6. Agregar un nuevo cliente




137

Una vez ingresada la informacin presione el botn Guardar, registrando un nuevo cliente.


Pantalla 7. Guardar un nuevo cliente


4 PEDIDOS

4.1 Como generar un pedido

Entre al mdulo Pedidos, ya dentro de este encontrara una lista de los clientes registrados en el
rea de clientes, seleccione un cliente y presione el botn Aceptar.


Pantalla 8. Generar un pedido

138

Se habilitar una nueva lista en el rea de embarque de la cual se seleccionara el lugar a donde se
embarcaran los productos que el cliente comprara, seleccione el lugar y presione el botn Aceptar.


Pantalla 9. Seleccin lugar de embarque

Una vez seleccionado, se habilitaran 6 listas de seleccin de los productos dependiendo de la
cantidad de productos tenga registrado el cliente en el rea de producto, seleccione sus productos
y presione el botn aceptar para cada producto respectivamente.


Pantalla 10. Seleccin de productos


139

Una vez seleccionado el producto se digita la cantidad seleccionada en el campo Cantidad
solicitada, esto produce un relleno automtico del importe que genera la multiplicacin de la
cantidad por el precio unitario, una vez que se desea saber los totales, se selecciona el campo
subtotal del rea de totales.


Pantalla 11. Saldos totales

Para finalizar se presiona el botn generar para registrar el pedido.


**Los mdulos mencionados tienen limitaciones en sus funciones debido a que es una versin de
prueba; los dems mdulos estn disponibles en la versin liberada de la aplicacin, las tablas
presentadas solo fungen como ejemplos didcticos y no muestran informacin ni estructura de
ninguna empresa.

140

Tablas que presenta la base de datos.
Clientes.

Pantalla 12. Tabla de Clientes

Usuarios.

Pantalla 13. Tabla de usuarios

141

Productos.


Pantalla 14. Tabla de productos

Embarques.


Pantalla 15. Tabla de embarques

142

MANUAL DE USUARIOS DEL SISTEMA
NDICE

1 GENERALIDADES 143
1.1 Usuarios 143
1.2 Mdulos 143

2 INICIO DE SESIN 143
2.1 Como iniciar sesin 143

3 CLIENTE 144
5.4 Como buscar un cliente 144

4 PEDIDOS 145
4.1 Como generar un pedido 145


143

1 GENERALIDADES

1.1 Usuarios

Dependiendo del nivel del personal y sus privilegios tendrn acceso a las funcionalidades de la
aplicacin, los Ejecutivos de ventas y las Asistentes tendrn acceso solo a la generacin de
pedidos, modulo de clientes, modulo de productos.

1.2 Mdulos

Mdulo de Generacin de pedidos: El usuario puede levantar un pedido desde este modulo, Los
clientes pueden ser seleccionados de una lista de clientes registrados, as mismo se rellenan
automticamente todos los datos del mismo, las zonas donde puede ser embarcado su producto y
los productos que puede comprar; tambin genera el Subtotal, IVA y Total de las cantidades de las
ventas de cada producto.

Mdulo de Clientes: El usuario puede agregar nuevos clientes, as como modificarlos y eliminarlos.

Mdulo de Usuarios: El usuario puede agregar nuevos usuarios, as como buscarlos, modificarlos y
eliminarlos.

2 INICIO DE SESIN

2.1 Como iniciar sesin

Cada usuario deber contener un nombre y una contrasea, estas sern proporcionadas por un
administrador y sern digitadas sobre cada campo respectivamente.


144


Pantalla 16. Inicio de sesin

El terminar de digitar, presione la tecla Aceptar, esto permitir habilitar la seleccin de mdulos
dependiendo de su perfil.

Pantalla 17. Seleccin de mdulos
3 CLIENTES

3.1 Como buscar un cliente
Ingresar al mdulo de Clientes, ya dentro de la pgina en la seleccin de nombre, se teclea el
nombre de cliente a buscar, una vez ingresado el nombre presiona el botn Buscar, esto arrojar la
informacin del cliente en caso de existir.


145


Pantalla 18. Buscar un cliente

4 PEDIDOS

4.2 Como generar un pedido

Entre al mdulo Pedidos, ya dentro de este encontrara una lista de los clientes registrados en el
rea de clientes, seleccione un cliente y presione el botn Aceptar.


Pantalla 19. Generar un pedido
Se habilitar una nueva lista en el rea de embarque de la cual se seleccionara el lugar a donde se
embarcaran los productos que el cliente comprara, seleccione el lugar y presione el botn Aceptar.


146


Pantalla 20. Seleccin lugar de embarque

Una vez seleccionado, se habilitaran 6 listas de seleccin de los productos dependiendo de la
cantidad de productos tenga registrado el cliente en el rea de producto, seleccione sus productos
y presione el botn aceptar para cada producto respectivamente.


Pantalla 21. Seleccin de productos

Una vez seleccionado el producto se digita la cantidad seleccionada en el campo Cantidad
solicitada, esto produce un relleno automtico del importe que genera la multiplicacin de la
cantidad por el precio unitario, una vez que se desea saber los totales, se selecciona el campo
subtotal del rea de totales.

147



Pantalla 22. Saldos totales

Para finalizar se presiona el botn generar para registrar el pedido.










































148

Id. Nombre de tarea Comienzo Fin Duracin
28 Feb 2010 7 Mar 2010 14 Mar 2010 21 Mar 2010 28 Mar 2010
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 11d 15/03/2010 01/03/2010 Inicio
2 5d 05/03/2010 01/03/2010 Reuniones con el cliente
3 1d 08/03/2010 08/03/2010 Elaboracin del Gantt
4 3d 11/03/2010 09/03/2010 Anlisis de recursos
5 2d 15/03/2010 12/03/2010 Compra y adquisicin de recursos
6 42d 12/05/2010 16/03/2010 Desarrollo
7 1d 16/03/2010 16/03/2010 Calidad y seguimiento de actividades
8 4d 22/03/2010 17/03/2010 Anlisis de diseo con el cliente
9 5d 29/03/2010 23/03/2010 Elaboracin de diseo
10 4d 02/04/2010 30/03/2010 Anlisis de requerimientos para el programa
11 6d 12/04/2010 05/04/2010 Programar en .NET
16 4d 29/04/2010 26/04/2010 Anlisis de la Seguridad para la aplicacin
17 5d 06/05/2010 30/04/2010 Implementacin de Seguridad
18 4d 28/04/2010 23/04/2010 Anlisis de red existencial en la organizacin
20 4d 06/05/2010 03/05/2010 Pruebas
23 5d 19/05/2010 13/05/2010 Estabilizacin
24 1d 13/05/2010 13/05/2010 Liberacin del sistema
25 4d 19/05/2010 14/05/2010 Detencin y correccin de errores
28 4d 25/05/2010 20/05/2010 Aprendizaje
29 4d 25/05/2010 20/05/2010 Documentacin del sistema
Nombres de los recursos
Lder del proyecto, cliente
Lder del proyecto
Lder del proyecto, cliente
Lder del proyecto, cliente
Lder del proyecto
Diseador, Cliente
Diseador
Programador, Cliente
Programador
Experto Seguridad, Cliente
Experto Seguridad, Cliente
Experto Redes, Cliente
Cliente, Lder de Proyecto
Experto BD, Experto .NET, Experto
Redes, Experto Seguridad
Todos
Lder del Proyecto
12 Programador BD, Programador 6d 09/04/2010 02/04/2010 Anlisis de requerimientos en la base de datos
13 Programador BD 5d 19/04/2010 13/04/2010 Creacin de la base de datos
14 Programador BD, Programador 3d 20/04/2010 16/04/2010 Conexin de base de datos con el programa
15 Programador 3d 23/04/2010 21/04/2010 Generar la aplicacin
19
Experto BD, Experto .NET, Experto
Redes, Experto Seguridad
1d 29/04/2010 29/04/2010 Implementacin del sistema
21 Lder del Proyecto 3d 03/05/2010 29/04/2010 Elaboracin de manuales
4 Abr 2010 11 Abr 2010 18 Abr 2010 25 Abr 2010 2 May 2010 9 May 2010 16 May 2010 23 May 2010
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
22 Todos 5d 13/05/2010 07/05/2010 Detencin y correccin de errores
26 Lder del Proyecto 2d 14/05/2010 13/05/2010 Capacitacin
27 Lder del Proyecto 5d 19/05/2010 13/05/2010 Concluir manuales
Diagrama No.13 Grafica de Gantt