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Con eciencia e innovacin, la
empresa transportista sonorense ha
logrado superar las ms fuertes crisis
y registrar crecimientos exponenciales
Adems:
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CUATRO DCADAS
DE TRANSPORTES
PITIC
p.26
L
a historia de Transportes
Pitic empez a escribirse
en 1970, cuando Don Jorge
Cons Navarro, en sociedad con
su hermano Fidencio, compr
el primer tractocamin con el
nimo de traer insumos, desde
Mexicali y Sinaloa, al comercio
que tena en sociedad con
algunos de sus hermanos.
Los setentas no eran aos muy
prometedores para el comercio,
sobre todo derivado de ciertas
reformas scales, por lo que
Don Jorge Cons y sus hermanos
optaron por buscar alternativas
de negocio, como el transporte
de huevo a la ciudad de Mxico.
En esa poca prevaleca una alta
regulacin de los mercados no
slo a nivel nacional sino a nivel
ciudad. Los controles eran tales
que slo el huevo producido
en Hermosillo se poda
comercializar en esta ciudad.
Jorge Cons Figueroa, hijo de
Jorge Cons Navarro y actual
director de Transportes Pitic,
seala que la industria del
transporte no estaba exenta de
los excesos en regulaciones, e
incluso los primeros camiones
Con eficiencia e
innovacin, la empresa
transportista sonorense ha
'c.oc :.,-. '.: .:
fuertes crisis y registrar
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de la familia Cons circulaban con
amparos, ya que la Secretara de
Comunicaciones y Transportes
(SCT) no otorgaba permisos
para transportar mercancas a
nuevas empresas.
Fue hasta 1973, durante
la administracin de Luis
Echeverra lvarez, cuando la
SCT abri una oportunidad para
que las empresas que tenan
amparos pudieran regularizarse.
En ese momento Don Jorge y su
hermano Fidencio Cons Navarro
se asociaron con su principal
cliente, Roberto Lliteras
Bojrquez, quien tena una gran
granja de produccin de huevo,
as como con Jos Lorenzo Haro
Rivera, para fundar lo que desde
entonces se llam Transportes
Pitic.
SOBREVIVE A
LA REGULACIN
EXTREMA
Durante los ochentas prevaleci
la alta regulacin en la industria
del transporte mexicana, al
igual que en Estados Unidos.
En Mxico, personajes cerca
del poder eran plenamente
identicados con esta industria
a la cual se protega.
Transportes Pitic tena
autorizacin para operar de
Tijuana a Mxico, pero con un
lmite de 60 kilmetros de la
carretera. Por ejemplo, la ruta
de la mina de Nacozari se le
asignaba a una determinada
empresa y nadie ms poda dar el
servicio, que estaba controlado
por el Gobierno, incluso en los
precios.
A veces se tena que transportar
mercanca de Monterrey a
Hermosillo va Guadalajara,
donde forzosamente tena que
haber un cambio de empresa
transportista en esta ltima
ciudad. Rutas que actualmente
son de 1,700 kilmetros tenan
que recorrerse en lo equivalente
a 2,500, debido a aspectos
regulatorios. El trmite para
nuevas placas ante la SCT poda
durar hasta dos aos.
Esto provocaba muchas
ineciencias en los proveedores
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de transporte, quienes
gozaban de impunidad en el
otorgamiento de sus servicios
a las empresas, y los costos de
esta incompetencia siempre se
trasladaban al consumidor nal,
que a su vez tambin venda
productos regulados y tampoco
se preocupaba por trasladar
estas ineciencias en el siguiente
eslabn de la cadena, hacindola
cada vez ms improductiva.
De esta manera, las empresas
transportistas no tenan
necesidad de preocuparse por
ser competitivas, satisfacer al
cliente o hacer mayores cambios
en sus estructuras de trabajo,
y as operaron durante varias
dcadas.
De igual manera, los
proveedores de tractocamiones
nacionales, que tambin eran
regulados, daban un trato
equivalente en incompetencia a
los transportistas, sobre todo en
materia de tiempos de entrega.
Era un mercado de vendedores,
no de compradores, expresa
Cons Figueroa.
Pero durante esta misma poca
Transportes Pitic trabaj en
ecientar su operacin. Uno de
los ejemplos que bien recuerda
Cons Figueroa fue la compra
de aditamentos aerodinmicos
para el ahorro de combustible.
Se rean de nosotros (la
competencia) porque el diesel
era muy barato, y decan que
nunca bamos a recuperar
la inversin, recuerda Cons
Figueroa. Despus de los efectos
inacionarios generados en la
administracin de Miguel de
La Madrid, los aditamentos
comenzaron a pagarse solos.
La estrategia de Transportes
Pitic fue siempre buscar el
patrocinio de clientes locales
para poder llegar con mayores
volmenes a mercados donde
eran muy pequeos, como el de
la Ciudad de Mxico.
De esta manera slo quedaba
partir de las necesidades de
los clientes, cubriendo los
vacos de servicio que dejaba
la competencia, sobre todo en
los temas relacionados con la
transparencia de la informacin
sobre estatus reales de cargas.
Evitbamos la mentira
tradicional (de la industria) de su
camin ya va llegando cuando
estaba desbaratado en un taller,
relata Cons Figueroa.
La empresa siempre buscaba
utilidades que le permitieran
seguir creciendo. Desde
entonces, la poltica del grupo
ha sido la de crecer reinvirtiendo
un 80% de sus ganancias, subraya
Cons Figueroa.
Durante la administracin del
presidente Carlos Salinas de
Gortari se liber por completo la
industria del transporte, cuando
el mercado fue capaz de proponer
los precios y lo transportistas de
jar sus propias estrategias de
distribucin en rutas.
El resultado fue ms devastador
para las empresas que se
mantuvieron en una zona de
confort, pues segn Cons
Figueroa el 90% de las empresas
transportistas desaparecieron
en unos cuantos aos. Todos
los clientes, antes cautivos,
que haban sido mal atendidos
buscaron mejores alternativas
de servicio, entre las que
encontraron a Transportes
Pitic.
Con los aos venideros, esta
apertura comercial en el resto
de los sectores del pas comenz
a cambiar las necesidades
de los clientes, dada la
competencia local y extranjera,
propiciando mejores niveles
de competitividad en la cadena
productiva.
Siempre con Don Jorge Cons al
frente, el negocio fue creciendo
de manera natural al obtener
nuevas rutas y diferentes
clientes. Para 1990, los cinco
hijos de Don Jorge Cons Navarro:
Jorge, Miguel ngel, Laura Ins,
Alejandro, Sylvia, David e Ivn
Cons Figueroa ya participaban
de alguna manera u otra en
diferentes reas del negocio.
Transportes Pitic, era un negocio
de concesionarios, ya que cada
socio contaba con sus camiones
propios, y esta razn social era
el arma comercial para hacerlos
trabajar.
EXITOSO CAMBIO DE
ESTAFETA
En 1990 Cons Navarro enfrent
problemas de salud que no le
permitieron seguir encabezando
Transportes Pitic, por lo que fue
relevado por su hijo Jorge Cons
Figueroa, quien desde entonces
se desempea como director
general.
Al asumir el liderazgo de la
empresa, una de las primeras
propuestas de esta nueva
administracin fue la de pasar
de concesionarios a camiones
en sociedad. Con esto se gener
mayor transparencia en las
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operaciones, evitando futuros
conictos de inters entre las
mejores rutas asignadas a ciertos
equipos.
Esta propuesta fue bienvenida
por los hermanos Cons Figueroa,
quienes trabajaron en una
valuacin de sus activos para
calcular los diferentes montos
aportados a la sociedad. Sin
embargo, el resto de los socios
preri seguir manejando sus
camiones como concesin,
por lo que slo los integrantes
de la familia Cons Figueroa
se quedaron como socios de
Transportes Pitic.
Para 1991, una nueva estrategia
tambin planteada fue la
de reorientar el enfoque de
estrictamente nuevos camiones
hacia la apertura de nuevas
ocinas, transporte refrigerado
y consolidacin de carga, que
resultan estratgicos hasta hoy
para competir.
El primer paso fue recuperar
plazas de ocinas de
representacin donde los
representantes slo cobraran
comisiones por viajes, para
integrar estas ocinas a la
sociedad. De esta manera, en
los siguientes aos, Transportes
Pitic abri ocinas propias en
estas y otras plazas, abarcando
Tijuana, Mexicali, Nogales,
Ciudad Jurez, Chihuahua,
Obregn, Los Mochis,
Culiacn, Mazatln, Monterrey,
Guadalajara, Quertaro, Mxico,
entre otras, hasta llegar a las 24
ocinas con las que actualmente
cuenta.
Con esto, explica Cons Figueroa,
se busc tener el 100% del
control de la comercializacin y
que no dependiera de intereses
de terceros, quienes aunque
podran dar grandes volmenes
de ventas, no siempre eran las
ms rentables para el negocio.
Al mismo tiempo, entre 1992
y 1994 se opt por renovar los
equipos para hacer los camiones
mucho ms ecientes en consumo
de diesel, as como tambin
comenzar con inversiones en
sistemas de rastreo satelital,
que era novedoso inclusive
en transportistas en Estados
Unidos.
Pero la mayor parte de la
competencia no inverta
en obtener estas ventajas
competitivas, permitiendo
a Transportes Pitic ser
ms eciente e invertir sus
utilidades.
SUPERAN ERROR DE
DICIEMBRE
Las reglas que toda empresa no
debe cumplir antes de una crisis
fueron seguidas al pie de la letra
en Transportes Pitic.
El famoso error de diciembre
lleg con una deuda en dlares
para la adquisicin de activos
en pesos para una empresa no
generadora de divisas.
El principal problema durante
1995, recuerda Cons Figueroa,
fue el estancamiento econmico
en el que no se registraban
ventas, poca en la que los
quirografarios (crditos directos)
llegaron a niveles del 96% de
costo anual.
Como presidente en aqul
entonces de Coparmex
Sonora Norte, Cons Figueroa
sostuvo varias reuniones
en Mxico con directivos y
principales representantes de
este organismo, para saber
qu destino les esperaba y
qu medidas se tomaran para
contrarrestar los efectos de la
crisis.
Al concluir que nadie iba a
poder ayudarles a salir adelante
en dicha etapa, salvo ellos
mismos, optaron por sentarse
de frente a los bancos a negociar
plazos capitalizando deudas,
con el ofrecimiento de hacer
programas graduales de pago en
base a la generacin de ujo de
efectivo.
No fue el caso de la mayora de
las empresas, pues segn Cons
Figueroa, muchas decisiones que
deban tomarse de inmediato
entre empresarios y acreedores
no se tomaron, lo que propici el
inicio de muchas batallas legales
mediante las cuales muchos
perdieron, por reaccionar tarde.
Cons Figueroa asegura que
inclusive a mediados de 1995
Transportes Pitic pudo crecer
con estrategias agresivas y
masivas de atencin a clientes
para generar volmenes.
Para 1996, Transportes Pitic
fue de las pocas empresas en
poder obtener equipos a travs
de nanciamiento. Haber
negociado yo pienso que fue
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clave, no una cuestin de visin,
sino de seguir los valores de la
compaa de siempre, agrega
Cons Figueroa.
A partir 1996, contrario a
la mayora de las empresas
mexicanas, Transportes
Pitic inici la etapa de mayor
crecimiento en su historia.
Cerramos en el (ao) 94 con
ventas por 10 millones de dlares
de entonces. Dos aos despus
los volvimos a vender a precios
del 96, que en pesos signican
dos veces y media, recuerda el
director general de la compaa.
De comprar cinco camiones
anuales, en 1997 y 1998 se
compraron 20 en cada ao, y en
el 2000 se adquirieron 60, algo sin
precedentes. Esto le permiti a
la empresa sonorense concursar
en ligas mayores con clientes de
mucho mayor tamao.
Actualmente, despus de 35
aos de historia, la empresa
sonorense es considerada por
la revista siglo XXI como lder
nacional en transportacin y
logstica.
MN
Por Eduardo Milln Flix
Consultor del Bufete Empresa
Inteligente
Gran parte del xito alcanzado
se debe a la forma en la que se ha
dirigido dicha empresa familiar,
que consiste en trabajar en
base a un gobierno corporativo.
Para ampliar ms el tema, Jorge
Cons Figueroa, director de la
compaa, le responde a BUFETE
EMPRESA INTELIGENTE diez
preguntas cuyas respuestas
brindan un amplio panorama
acerca de cmo funciona el
gobierno corporativo en las
empresas mexicanas.
UN GOBIERNO
CORPORATIVO
SOBRE RUEDAS
.:,c-: ' -:. ':.
para afrontar otras cuatro
o-.o.: o- -xc
p.30
BEI: Despus de analizar la
historia de Transportes Pitic,
tan llena de cambios y riesgos,
pero tambin, con una gran
visin de optimismo y ecacia
por el servicio y atencin al
cliente, qu piensa del futuro
de la empresa, en cuanto a
la institucionalizacin de la
misma?
JCF: Siempre que me toca dar
un mensaje me gusta culminar
diciendo que los mejores das de
Transportes Pitic estn por venir,
y no es de la boca para fuera;
yo creo que todo el esfuerzo
y trabajo que se ha hecho en
los primeros 35 aos, nos van
a permitir tener una empresa
slida por mucho tiempo, y por
muchos aos ms.
Porque en esta parte de la
institucionalizacin le hemos
dado una gran importancia
sobre todo a la parte humana,
a la gente que trabaja con
nosotros, tenemos una forma
de pensar que nuestra gente es
nuestra principal fortaleza.
Tambin hemos tratado de pasar
esta fortaleza a travs del trabajo
en equipo. En ese sentido, dicho
trabajo, esas reglas de empresa
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DE PORTADA
y de convivencia, pensamos que
le ha dando una gran fortaleza
a Transportes Pitic, para que
pueda durar muchos aos.
Creemos en la
institucionalizacin y estamos
preparndonos para los cambios
generacionales que estn por
venir.
BEI: Usted cree en los principios
del gobierno corporativo para
empezar a formar conciencia en
toda su familia de la necesidad de
empezar desde hoy a formarlo?
JCF: Si, a m desde que entr
de relevo, cuando mi pap
se enferm, me toc entrar
como la cabeza visible, pero
las decisiones ms importantes
las hemos tomado entre todos
los hermanos; no ha sido una
sola persona la que ha llevado
el negocio, sino que ha sido un
Consejo Familiar. Desde un
principio nos dimos cuenta
que tenamos que cuidar los
conictos de inters.
Cuando mi pap se enferm,
cada quien tena su camin
registrado a nombre propio, y
nos dimos cuenta de que si no nos
organizbamos de otra manera,
iba a haber problemas cuando los
recursos no se repartieran igual.
Fue cuando empezamos a poner
reglas de familia, y los camiones
que estaban a nombre de cada
uno de nosotros, los cambiamos
a Transportes Pitic. Nadie era
dueo de su unidad, y desde ese
momento empezamos a formar
ese gobierno corporativo,
tan necesario en la pequea,
mediana y grande empresa.
BEI: Cules son los resultados de
mejores prcticas corporativas?
JCF: Siempre que las decisiones
se toman por parte de una sola
persona, quien lleva el peso de la
organizacin, lo que empieza a
suceder es que los otros se sienten
fuera. Tambin esta persona,
pase lo que pase, para bien o
para mal, sufre los resultados
de sus decisiones o los disfruta
si sale bien. Sin embargo, en
una situacin donde hay varios
dueos, todos quieren que se les
tome su parecer, o bien, si sienten
que el negocio no lleva una ruta
que convenza a sus intereses, eso
genera una dinmica de desgaste
que termina perdindose todo.
Cuando empezamos a reunirnos
de manera muy informal, para
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ver que hacamos o que rumbo
tombamos, hubo una serie de
problemas, mismos que nos han
preparado para el momento de
los cambios en el negocio.
BEI: Con respecto a la creacin
de un gobierno corporativo, qu
ha hecho Transportes Pitic?
JCF: Hemos ido creando
una cultura de las decisiones
compartidas. Nosotros somos
cinco hermanos y dos hermanas.
En Hermosillo estamos cuatro y
los dems en Estados Unidos.
Los de Hermosillo, cada quien
lleva un negocio diferente como
director general, y hace unos
aos establecimos como poltica
que quien sea director general no
puede ser presidente del consejo
de administracin; el objeto de
esto es que exista un contrapeso
en las decisiones importantes.
Adems, tenemos nuestras
reuniones de consejo donde
analizamos cada uno de los
negocios, y poco a poco hemos
ido incorporando la gura del
gobierno corporativo; no lo
tenemos al 100%, pero la semilla
ya est sembrada.
BEI: Qu opina sobre la
formacin de un consejo de
administracin con consejeros
independientes?
JCF: Me parece muy bueno,
porque gente de afuera e
independiente te ayuda a
tomar decisiones imparciales.
Me ha tocado participar como
consejero independiente en
otras empresas, y la realidad es
que llegas a ver cosas que los
que estn involucrados en la
operacin s las ven, pero no les
dan la importancia requerida. La
experiencia es muy importante
en los consejeros independientes,
debido a que te dan opiniones y
con el know how que tienen
te ayudan a resolver problemas
especcos muy importantes,
ya sea en la rama nanciera,
recursos humanos, legales,
mercadotecnia, etc.
BEI: Han empezado ustedes
a reclutar a consejeros
independientes?
JCF: Hemos empezado
con este proceso y estamos
buscando las reas que nosotros
consideramos sean de mayor
importancia dentro de nuestra
empresa. Queremos or a
personas que nos asesoren y que
traigan una experiencia muy
fuerte, para que as sean una
ayuda verdadera. El perl es
muy importante, asimismo las
cualidades y conocimientos que
estas personas puedan tener,
y estamos pensando que su
duracin dentro del consejo de
administracin pueda ser de dos
o tres aos, con el objeto de que
haya una rotacin adecuada.
BEI: Nos puedes hablar de cmo
se fortalecieron la misin y visin
de Transportes Pitic al formar un
consejo de administracin con
consejeros independientes?
JCF: De alguna manera yo
pienso que los consejos de
administracin deben ser los
responsables del plan estratgico
del rumbo del negocio, y uno
como director general debe
ser el responsable, junto con
toda la gente, de cumplir con
lo acordado por el consejo de
administracin. Lgicamente,
esto te habr de llevar a un
fortalecimiento de la visin y
misin del negocio, porque nos
habr de preparar para los aos
futuros, y tambin para saber a
dnde queremos llegar.
Nuestra visin siempre ser de
largo plazo, buscando alinear
nuestros intereses con los de
nuestros clientes, empleados y
accionistas. La hemos enfocado
a cinco o diez aos, como
mnimo. Nuestros objetivos no
son cortos, de hecho hace cinco
aos generamos un plan con
diferentes indicadores que nos
han hecho crecer y alcanzar la
misin, la cual an es vlida.
BEI: Ha pensado Transportes
Pitic en cotizar en bolsa?
JCF: S, hemos pensado desde
hace unos aos, pero creo que
aqu en Mxico no es tan fcil dar
este paso, menos en empresas
familiares que todava no se
han institucionalizado 100%. Yo
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pienso que es interesante, porque es una manera
de crecer rpido, sin el riesgo del crdito, y este
es un negocio de capital; aqu siempre se necesita
dinero para crecer. Se necesitan cantidades muy
importantes sobre todo para la renovacin de
equipo, el cual como poltica nuestra, nos hemos
enfocado a la renovacin y adelantos tecnolgicos,
para no quedarnos con equipo viejo y obsoleto.

Ir a bolsa implica un proyecto fuerte de crecimiento,
que es lo que compra el inversionista. Si uno ve
crecimientos pequeos y tu proyecto sigue en
crecimientos pequeos, no te compran bien tus
acciones, entonces no te conviene irte a bolsa con
un negocio que crece despacio.
BEI: Cmo visualiza a Transportes Pitic a largo
plazo, desde el punto de vista de la sucesin
familiar?
JCF: De hecho no es en el largo plazo, a m me
parece muy corto, y mis hermanos dicen que es en
el mediano. Mi siguiente etapa la veo en el consejo
de administracin como un consejero ms, y creo
que alguien fuera de la familia pudiera ser el relevo
de mi puesto. Parte de lo que hemos platicado es
que, como familia, controlar los negocios desde los
consejos de administracin es lo ms saludable, y
no fomentar tanto que los hijos vengan y participen
como ejecutivos dentro de la empresa; por eso digo
que mi visin es de corto plazo. Son cosas que
hemos estado estudiando y compartiendo entre la
familia y la organizacin, para que no se sienta el
cambio.
BEI: Est preparado para la sucesin?
JCF: Si. La vez que pas lo de mi pap no estbamos
preparados por la forma en que nos encontrbamos
organizados. Gracias a la relacin familiar y al
tiempo que tenamos trabajando juntos, pudimos
manejarlo, pero por eso dijimos que para la prxima
tenamos que estar muy bien preparados. Lo mejor
es que sea en forma gradual, tal y como lo hemos
planeado.
BEI: Considera que el gobierno corporativo es una
solucin para que las empresas se institucionalicen
y puedan permanecer en el tiempo?
JCF: Creo que el gobierno corporativo es una
necesidad, porque las actividades en la empresa
y en el consejo de administracin son diferentes.
En el caso de nosotros estamos los hermanos al
frente de varias empresas, pero tambin estamos
p.33
MATERIA
DE PORTADA
en los consejos, y la forma de
participar es muy diferente.
Otra regla regla que tenemos
es el no subsidio, pues tenamos
negocios que trabajaban juntos y
ningn negocio puede subsidiar
al otro.
Transportes Pitic tiene otros
negocios como el taller, como
la refaccionaria, que no son de
la empresa, sino que son de la
familia y trabajan junto con la
compaa, y a la hora de decidir
precios, estndares de servicios,
se denen como para cualquier
tercero, es decir, yo puedo ir
a otra refaccionaria, a otro
taller y ellos a otra compaa
de transportes, entonces eso se
rige en el servicio y precio que
recibo.
MEJORES PRCTICAS
Como conclusin de esta entrevista, la instalacin de un gobierno
corporativo dentro de las empresas familiares las institucionaliza, ya
sean pequeas, medianas o grandes. Adems, busca los rendimientos
adecuados para los accionistas y la permanencia y competitividad
de la organizacin en el tiempo. En este sentido, hay 10 principios
bsicos del gobierno corporativo:
1. Trato igualitario y proteccin de los intereses de todos los
accionistas.
2. Reconocimiento de la existencia de los terceros interesados
(stakeholders) en el desempeo y permanencia de la empresa.
3. Transparencia en la administracin y emisin- es decir, revelacin
precisa y responsable- de la informacin vinculada con las actividades
de la empresa.
4. Existencia de guas y planes estratgicos con un efectivo seguimiento
y evaluacin del desempeo y resultados de la administracin de las
empresas.
5. Identicacin, evaluacin, control y mitigacin de todo tipo de
riesgos que puedan afectar a la empresa.
6. Existencia de un cdigo de principios ticos y de responsabilidad
social empresarial.
7. Prevencin de operaciones ilcitas y conictos de inters.
8. Revelacin de hechos indebidos y proteccin a los informantes.
9. Cumplimiento de las regulaciones legales y normativas a las que
est sujeta la empresa.
10. Brindar certidumbre y conanza a los inversionistas y terceros
interesados acerca de la conduccin honesta y responsable de la
sociedad.
(Fuente: Revista Ranking Negocios)

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