Marketing i management naval

7
Capitolul II

Funciile managementului naval

2.1 Funcia de planificare

Fr stabilierea unor strategii i obiective clare nu se poate spune
dac o aciune este corect sau greit. A naviga cu viteza maxim sau cu
viteza economic, a cheltui sume importante pentru aprovizionare sau a
face restricii sunt doar cteva dintre activitile ce pot fi considerate n
aceeai msur greite sau corecte i de multe ori exist ideea c pentru a
nu grei cel mai bine este a nu face nimic. Faptul c un ofier de la bordul
navei decide s vopseasc nava poate fi un lucru bun, dac nava va fi
exploatat n continuare sau va fi total greit dac nava urmeaz a fi
vnduta ca fier vechi.
De-a lungul ntregii viei fiecare om, i prin extrapolare fiecare
firm, i face o serie de planuri pe care ncearc s le ndeplineasc.
Activitatea de planificare este o activitate continu ce se poate finaliza prin
unul sau mai multe planuri deoarece asupra firmei pot aciona o serie de
factori imprevizibili care pot face inutile anumite planuri.
ntocmirea i implementarea planurilor necesit participarea direct
sau indirect a personalului firmei de la care se solicit acceptarea,
cooperarea i nelegerea planurilor firmei. Ca ntotdeauna cnd se vorbete
despre lucrul cu oameni, comunicarea este un element indispensabil i de
aceea nu se poate conta pe ajutorul personalului dac el nu este informat
asupra obiectivelor urmrite i asupra progreselor fcute n realizarea
obiectivelor.
Orizontul de timp este un element esenial i indispensabil al
oricrui plan. Fr a preciza momentul n care planul va fi pus n practic i
momentul n care el trebuie s se ncheie, un plan nu difer cu nimic de un
vis. n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate
activitatea de planificare se poate clasifica astfel:
prognoze, ce acoper un orizont minim de 10 ani, au un
caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regul,
prognozele se rezum la principalele aspecte implicate, n
final coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare
la ansamblul firmei sau la principalele activitati destfurate;
Funciile managementului naval

8
planurile, prin care se finalizeaz cea mai mare parte a
proceselor de previziune, se refer, de regul la perioade
cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz
invers proporional cu orizontul de timp la care se refer. n
mod firesc planurile curente sunt detaliate, n timp ce
planurile pe cinci ani se rezum doar la obiectivele
fundamentale ale firmei i la principalele resurse aferente. O
parte important a planurilor o constituie planurile anuale ce
au ca obiect rezultatele financiare anuale ale firmei;
programele, caracterizate printr-un orizont de timp redus, cel
mai adesea o decad, o saptmn, un schimb, o zi, o or. n
mod firesc, programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii si prezentnd un grad ridicat de
certitudine.

Cele mai multe planuri sunt bazate pe informaiile curente,
experiena anterioar i presupuneri c anumite lucruri vor rmne
neschimbate sau vor evolua ntr-o anumit direcie. Modul n care aceste
elemente sunt incluse n plan depinde de priceperea i calificarea celui ce
ntocmete planul. Un plan trebuie s fie mai mult dect realist, el trebuie
s fie n acelai timp provocator i posibil de ndeplinit.
Eecul unui plan provoac ntotdeauna dezamgire celui ce l-a
ntocmit i este natural pentru el s identifice motivele ce au condus la acel
eec. Dac analiza eecului se face cu obiectivitate aceasta poate conduce
la evitarea greelilor fcute n trecut.
Planificarea activitii unei firme poate fi comparat cu planificarea
personal. Ambele sunt bazate pe ndeplinirea unor obiective, pe
implicarea altor persoane i sunt determinate de o serie de factori externi.
Ambele sunt bazate pe rezultatele anterioare, pe experien celui ce face
planul, pe previziunile i presupunerile cu privire la evenimentele viitoare.
Ca i n cazul planificrii personale flexibilitatea i comunicarea sunt
elemente importante n implementarea planurilor.
Una dintre cele mai semnificative diferene dintre planificarea
activitii unei firme i planificarea personal este aceea c planificarea
activitii unei firme trebuie s fie mai sistematic. Orice plan al unei firme
trebuie s fie materializat n lucrri scrise pentru a putea fi comunicat, a se
face referiri la el i a putea fi comparat cu realizrile. De asemenea gradul
de detaliere al planului este mai ridicat i personalul implicat este mai
numeros.n cazul unor firme mari planurile efectuate de un departament
trebuie s ia n considerare efectele pe care le va avea punerea n practic a
Marketing i management naval

9
planului ntocmit de ei asupra altor departamente i asupra firmei ca un
ntreg. Trebuie s se aib n vedere i efectele pe care le va avea punerea n
aplicare a planurilor asupra sindicatelor i altor organizaii profesionale i
industriale.
Gradul de implicare personal al celui care ntocmete planul este
mult mai mare n cazul planificrii activitii unei firme dect n cazul
planificrii personale deoarece el trebuie s urmreasc modul de punere n
practic al planului i este responsabil pentru ndelinirea planului. El
trebuie de asemenea s identifice eventualele diferene dintre plan i
realitate ct mai curnd posibil i s dea explicaii oficiale dac planul nu
este realizat.
Flexibilitatea este un element foarte important al planificrii i
managerii din domeniul maritim trebuie s fie mult mai flexibili n ceea ce
privete planificarea dect majoritatea managerilor din alte domenii
deoarece pe piaa maritim acioneaz o serie de factori ntmpltori. Din
cele prezentate s-ar putea trage concluzia greit c n domeniul maritim
planificarea nu este necesar din moment ce exist atia factori
neprevzui ce pot afecta rezultatele. Pentru a ti n ce direcie se ndreapt
firma este necesar a planifica i a replanifica activitatea firmei.
2.2 Funcia de organizare

Firmele trebuie s-i organizeze activitatea astfel nct s obin cele
mai bune rezultate. Obiectivul principal al organizrii unei firme trebuie s
fie acela al existenei unui flux informaional eficient ntre diferitele
departamente ale firmei. Fluxul de informaii depinde n mare msur de
modalitate prin care se iau deciziile i din acest punct de vedere firmele pot
avea o structur centralizat sau descentralizat. n firmele n care deciziile
se iau centralizat informaiile despre activitatea desfurat se transmit de
la filiale ctre centru, iar instruciunile se transmit de la centru ctre filiale.
n firmele n care decizille se iau descentralizat filiale au un anumit grad de
independen, iar de la centru se transmit informaii i sfaturi ctre filiale n
timp ce filialele informeaz centrul despre deciziile luate. n aceste
organizaii exist un schimb permanent de informaii i deciziile se iau de
comun acord.
n ambele tipuri de firme este necesar a exista un schimb de
informaii ntre departamanetele funcionale i cele auxiliare. Indiferent de
direcia i de tipul infomaiilor ele trebuie s fie logice i bine planificate
pentru a evita confuzia. Simplitatea trebuie s fie cuvntul cheie al
Funciile managementului naval

10
organizrii. Este foarte uor a creea o structur organizatoric complex cu
linii de comunicare foarte complicate n timp ce o structur organizoric
eficient nu este uor de creat i de meninut.
2.2.1 Structura organizatoric a companiilor de navigaie

S-au petrecut o serie de modificri importante n ceea ce privete
organizarea companiilor de navigaie dup 1960, dar cu toate acestea nc
mai exist companii de navigaie care au o structur organizatoric similar
cu cele din 1930. De aceea este preferabil s se examineze fiecare tip de
structur organizatoric tinnd cont i de faptul c anumite departamente -
au schimbat denumirea pentru a fi n concordan cu evoluia
managementului.
La sfritul perioadei de glorie a nevelor cu vele companiile de
navigaie erau organizate n felul urmtor:



Fig. 2.1 Organizarea standard a anilor 1930

Introducerea motoarelor cu aburi a condus la creterea importanei
departamentului tehnic i la necesitatea mbuntirii sistemelor de
comunicaii n consecin la modificarea structurii organizatorice.
n legtur cu acest nou structur organizatoric se impun
urmtoarele precizri:
- s-a creat un departament tehnic separat;
Marketing i management naval

11
- s-a creat un departamnet de aprovizionare a crui principal
activitate era aprovizionarea cu alimente a echipajelor de la
bordul navelor;
- s-a recunoscut importana activitilor de asigurare i
contabilitate chiar dac ele erau mai degrab birouri dect
departamente;
- s-au dezvoltat departamentele de navlosire sau de vnzri n
cazul navigaiei de linie, deoarece n aceste noi condiii
armatorii puteau gsi mrfuri n toat lumea fr a mai fi
nevoie s se bazeze exclusiv pe comandani.





















Fig. 2.2 Organizarea funcional a companiilor de navigaie

Pentru acest perioad era semnificativ faptul c cea mai mare parte
a schimbului de infomaii, i aa destul de redus, se desfura direct ntre
comandant i consiliul director al companiei de navigaie. Acest lucru este
ilustrat i de linia continu prezent n diagrama anterioar. i astzi exist
companii de navigaie organizate dup aceast structur. Pot exista variante
ale acestei structuri n care departamentul de aprovizionare poate lipsi i
sarcinile acestui departament sunt delegate comandantului. n mod similar
Funciile managementului naval

12
responsabilitatea pentru reparaiile minore poate fi delegat comandantului
sau efului mecanic. n aceste condiii rolul departamentulor de exploatare
i tehnic se reduce la supervizarea activitii, identificarea problemelor,
rezolvarea problemelor majore de reparaii i ntreinere i la informarea
personalului de la bord asupra noutilor n domeniul legislativ i tehnic.
Acest tip de structur organizatoric poate fi nc utilizat n acele
companii de navigaie ce nu exploateaz nave foarte sofisticate i care au
echipaje cu o pregtire redus. Metodele moderne de management nu pot fi
utilizate n aceste firme deoarece nu exist nici echipamentele necesare i
nici un personal bine pregtit la bordul navei i la uscat care s le poat
introduce. Pentru ca o astfel de structur s poat funciona este necesar a
selecta foarte bine comandanii i efii mecanici deoarece nu exist un
sistem predefinit de sarcini i responsabiliti i rolul acestora este esenial
n ceea ce privete ncadrarea n bugetelele ntocmite de personalul foarte
redus de la uscat.
Acest tip de structur organizatoric este o structur centralizat cu
toate c destule decizii rmn n sarcina comandantului, chiar dac el nu
poate fi considerat rspunztor pentru managementul navei.
Introducerea progresului tehnic i mbunatirea sistemelor de
comunicaii a condus la dezvoltarea i la creterea numrului
departamentelor funcionale. Aceasta a condus la o structur organizatoric
asemntoare celei prezentate n figura 2.3.
Aceast modificare, ce a condus la creterea numeric a
personalului de la uscat, s-a datorat introducerii unor noi tehnologii, unor
prevederi legislative cu privire la construcia i dotarea navelor i
introducerii unor msuri de cretere a siguranei pe mare i reducere a
polurii mediului marin. Prin modificarea structurii organizatorice s-au
ntrit departamentele funcionale i treptat a disprut sistemul de
comunicare dintre consiliul director i nav, comunicarea facndu-se face
direct ntre departamentele funcionale i comandantul navei existnd n
acelai timp tendina de a se comunica cu efii de departamente de la
bordul navelor.
Toate aceste modificri, mpreun cu introducerea de noi tehnici
manageriale dintre care se remarc introducerea unor tehnici de planificare
a activitii i de ntocmire a unor bugete de venituri i cheltuieli pe
departamente au condus consolidarea departamentelor funcionale i la
necesitatea introducerii unui sistem de lucru la bordul navei ca o singur
echip fr a se mai ine cont mprirea pe departamente.

Marketing i management naval

13



Fig. 2.3 Organizarea funcional a companiilor de navigaie

Recunoscnd necesitatea unei coordonri mai bune a activitilor
desfurate la bordul navelor, unele companii de navigaie au nominat un
co-ordonator sau fleet manager, fapt ce a condus la analiza activitii de
la bordul navei ca un ntreg.
Cu toate c introducerea unui coordonator a fost considerat un pas
n direcia corect, aceasta nu a condus la reducerea rolului
departamentelor funcionale. n cutarea unor structuri organizatorice care
puteau rectifica aceast situaie cteva companii de navigaie s-au orientat
ctre o structur organizatoric matricial, structur ce era deja utilizat n
companiile foarte mari din alte industrii.
Aceast structur organizatoric implic att departamentele
funcionale ct i managerii direct responsabili de navele din subordine. n
cadrul managementului flotei, efii departamentelor funcionale (personal,
tehnic, aprovizionare) trebuiau s se asigure c atribuiunile lor n ceea ce
privete totalitatea navelor erau bine ndeplinite, n timp ce managerii
flotelor erau trebuiau s se asigure c toate atribuiunile departamentelor
funcionale erau bine ndeplinite pentru navele de care erau responsabili.
Acest lucru presupunea o legtur foarte strns ntre managerii flotelor i
efii departamentelor funcionale.
Funciile managementului naval

14


Fig. 2.4 Organizarea companiilor dup introducerea fleet
manager

2.3 Funcia de coordonare

Pentru asigurarea unei coordonri eficiente este necesar existena
unei comunicri adecvate la toate nivelurile de management, prin
comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a
mesajelor coninute.
Nimic nu poate fi realizat fr comunicare, ntr-o form sau alta, iar
comunicarea poate mbraca diferite forme. Prima i poate cea mai evident
form de comunicare este aceea de a ne face cunoscute necesitile i
dorinele. A doua i poate cea mai important form de comunicare este
aceea de a nelege nevoile i dorinele altor persoane. A treia form se
Marketing i management naval

15
petrece adesea n subcontient i prin tonul utilizat sau prin gesturi se pot
transmite mesaje ce pot ridica sau reduce barierele n comunicarea
interpersonal.
Una din regulile de aur ale comunicrii este aceea de a asculta de
dou ori mai mult dect vorbeti, iar ceea de-a doua regul este aceea de a
te asigura c cel cruia i transmii informaii le nelege. De asemenea este
foarte important a se cunote contextul n care se transmit informaiile i de
aceea trebuie s se in seama de cunotiinele i de experiena celui cruia
i se transmit informaii.
Plecnd de la vechiul proverb c fiecare aude ceea ce dorete s
aud se poate spune c fiecare persoan aude ceea ce este capabil s
neleag. n perioada de introducere a tehnicilor i metodelor moderne de
management s-a considerat c problema comunicrii dintre managementul
superior i managerii de la nivelurile inferioare se poate rezolva prin
inerea la curent a acestora din urm cu politica, obiectivele i inteniile
firmei, cu problemele legate de personal, cele referitoare la vnzarea sau
cumprarea de nave noi. n urma desfurrii unor seminarii i conferine
s-a constatat c managerii de la nivelele inferioare doreau s fie implicai
n stabilirea obiectivelor firmei i n planificarea activitilor n care erau
direct implicai. Acest lucru a condus la dezvoltarea unor ci de
comunicare de sus n jos i de jos n sus, iar acest lucru a avut ca rezultat
mbuntirea performanelor firmei.
Comunicarea poate fi: verbal, n scris, prin telefon, n cadrul unor
edine. De asemenea se poate vorbi de comunicare prin limbajul
corpului sau n medii multiculturale.

Organizarea i conducerea edinelor

Chiar dac edinele nu sunt prea apreciate nu s-a descoperit nici o
alt metod de a se schimba informaii ntr-o colectivitate uman i de
aceea edinele bine conduse pot fi foarte folositoare.
Pentru a pregti o edin trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
trebuie stabilit obiectivul i stilul edinei. Din acest punct de
vedere se poate alege dintre urmtoarele
- edinele formale care au o ordine de zi i participare bine
stabilit. Ex: edinele cu privire la sigurana navigaiei;
- edinele informale, ce se petrec ad-hoc i de obicei se
refer la probleme specifice i se ncheie prin planuri sau
recomandri;
Funciile managementului naval

16
- edine informale planificate, cele n care eful decide
obiectivele i selecteaz participanii. Aceste edine sunt
folositoare pentru rezolvarea unui numr foarte mare de
probleme;
- edinele de brainstorming, ce necesit a fi conduse cu
foarte mare grij deoarece foarte multe persoane au
dificulti n a se detaa de problemele de zi cu zi i a se
gndi la probleme complet noi i inovatoare;
- edinele scurte ( briefing meetings), se organieaz pentru
a se transmite informaii. Ele trebuie s fie scurte i
trebuie urmate de o alt edin pentru a obine un
feedback
- edinele individuale, ce necesit aceeai pregtire ca i
cele la care particip mai multe persoane
selectarea participanilor, a momentului i a locului de
desfurare. La bordul navei, datorit sistemului de
desfurarea activitii n carturi este destul de dificil a se
organiza o edin cu tot echipajul. O mas dreptunghiular
este potrivit pentru edinele formale, o mas rotund este
mult mai potrivit pentru edinele informale;
stabilirea ordinei de zi a edinei:
- fiecare edin trebuie s aib o ordine de zi, chiar i
edinele informale. Uneori este util a se circula a
propunere de ordine de zi i s se solicte preri de la
participani;
- ordinea problemelor trebuie bine stabilit, la fel i durata
discuiiilor asupra unei probleme;
n cazul n care sunt posibile conflicte ntre participani trebuie
stabilite strategii de evitare a acestora;
n cazul n care exist membrii de echipaj noi, trebuie purtate
anterior scurte discuii de informare;
n cazul n care conduci edina:
- trebuie s fi mult mai concentrat apupra aspectelor legate
de conducerea edinei dect asupra coninutului, trebuie
asigurat cursivitatea discuiilor i neimplicarea n
discuii. Trage frecvent concluzii n timpul discuiilor i la
sfritul fiecrui punct de pe ordinea de zi;
Marketing i management naval

17
- trebuiesc controlai cei cu personalitate puternic i
ncurajai cei timizi deoarece ideile lor pot fi a fel de
bune;
- nu te uita la vorbitor, uitte la participani pentru a vedea
reaciile lor
- fi sigur c problemele asupra crra exist divergene sunt
discutate pe loc
- fi foarte atent la scurgerea timpului
n cazul n care doar participi la o edin
- nu te grbi s vorbeti, las-i pe ceilali s-i prezinte
opiniile i apoi contruietei argumentaia logic pe baza
celor spuse de ei, tragnd concluzii n favoarea ta;
- fi capabil de a improviza, avnd tot timpul planuri de
urgen i evit detalierea excesiv
- dac ti c exist persoane care au aceeai opinie las-i s
vorbeasc primii i apoi f un scurt rezumat i rentrete
ideile prezentate
- exprim n mod clar obiectivele, descoper cine este de
acord i cine nu este cu opiniile tale

Rapoartele i convorbirile telefonice

Telefonul a devenit un un element esenial n activitatea comercial,
iar prin introducerea sistemelor de comunicaie prin satelit a devenit
esenial i n activitatea de transport maritim. Cu toate acestea costul unei
convorbiri telefonice este destul de mare de aceea se cere ca o convorbire
telefonic s fie scurt, clar i concis. Acest deziderat poate fi atins doar
prin stabilirea anticipat a aspectelor ce trebuiesc communicate.
Rapoartele srise:
pot fi inute i studiate pentru mult timp de ctre cei crora li
se adreseaz;
permit a fi studiate de mai multe persoane;
sunt probe ale activitilor desfurate;
conin informaii ce pot fi utilizate n viitor;
nu permit primirea unui rspuns imediat.
Experiena a demonstrat c, de cele mai multe ori, doar rapoartele
scurte sunt citite, iar frazele scurte sunt bine nelese de aceea, n redactarea
unui raport, trebuie s se in cont de aceste dou aspecte.
Funciile managementului naval

18
n activitatea de la bordul navei exist obinuina de a se ntocmi
rapoarte cronologice (jurnalele de bord) ce conin ora exact la care s-au
petrecut diverse evenimente. De multe ori acestea sunt suficiente pentru a
se extrage datele necesare susinerii unor litigii. n alte situaii sunt
necesare rapoarte mai elaborate s se prezinte succesiunea evenimentelor i
de cele mai multe ori se apeleaz la experi pentru a le ntocmi. Pentru a
ntocmi un raport trebuie s se aib n vedere cine va utiliza acel raport i
ce informaii i sunt necesare acestuia.
Forma raportului este de asemenea important i de aceea n
ntocmirea unui raport trebuie s se in seama de urmtoarele
textul s fie mprit n mai multe subcapitole ce vor trebui s
aib subtitluri, de obicei numerotate;
trebuie s existe un cuprins;
subiectul sau obiectivul s fie clar precizat;
un rezumat sau concluzii concise, de cele mai multe ori
acestea vor fi citite de ctre un manager ocupat;
spaii libere ample att pe prile laterale ct i n prile de
sus sau de jos pentru a permite celui ce-l citete s fac
adnotri n aceste spaii libere;

Limbajul corpului

n special ntr-un mediu multicultural sunt necesare cteva
informaii asupra limbajului corpului, informaii ce pot fi considerate un
ghid asupra gndurilor i sentimentelor adesea nemrturisite ale altor
persoane. Studiile au demonstrat c impactul unui mesaj este:
- 7% verbal (doar cuvintele);
- 38% vocal (incluznd tonul i inflexiunile vocii);
- 55% limbajul corpului (gesturi, expresia feei);
Este bine cunoscut c animalele i marcheaz propriul teritoriu, cu
toate c oamenii nu procedeaz n acest fel ei i definesc spaiul personal
ntr-un numr de zone a cror mrime difer n funcie de cultur i
temperament.
Zonele spaiului personal sunt urmtoarele:
- zona intim (15-46 cm) este zona n care au acces doar cei
foarte apropiai ;
- zona personal (46 cm 1,2 m) este zona n care se st la
serviciu;
- zona social (1,2 3,6 m) este zona n care stau strinii;
Marketing i management naval

19
- zona public ( > 3,6 m) este zona n care stau cei crra li se
adreseaz n public un manager;
Este cunoscut faptul c nord europenii i nord americanii au o
nevoie mai mare de spaiu dect sud europenii i asiaticii. De asemenea
persoanele de la ar au o nevoie mai mare de spaiu dect cele de la ora.
Multe dintre semnalele non-verbale sunt bine cunoscute i printre
ele pot fi incluse urmtoarele :
- braele sau picioarele ncruciate denot neplcere i
dezinteres;
- aplecarea ctre n fa denot ostilitate, iar aplecarea pe spate,
de obicei cu braele pe cap denot un sentiment de
superioritate;
- minile ntinse ctre cap i lipite, sprijinite pe mas indic o
atitudine negativ probabil frustrare;

Mediul multicultural

Orice navigator lucreaz ntr-un mediu multicultural, iar cele mai
multe nenelegeri apar datorit limbajului. n cazul n care dou persoane
vorbesc aceeai limb 100% din atenie poate fi acordat nelegerii
problemei, lucru care nu mai este valabil n cazul utilizrii unei limbi
strine cel puin pentru o parte din membrii.
Nu numai cuvintele pot fi diferite n diferite culturi, dar i
structura frazei, gramatica, conceptele i de aceea n cazul n care dou
persoane de naionaliti diferite poart o conversaie cuvintele trec doua
seturi diferite de filtre culturale care pot sau nu s dea acelai neles unui
anume cuvnt sau unei anume aciuni.
2.4 Funcia de antrenare

La bordul fiecrei nave exist ofieri i marinari care au o serie de
caliti i defecte, iar sarcina managerilor de la bord este aceea de a
transforma echipajul ntr-unul eficient. Modul n care echipajul rspunde la
cerinele managerului este dependent n mare msur de impresia pe care
au membrii echipajului despre acel manager. Un numr tot mai mare de
armatori consider evaluarea superiorilor de ctre subordonai cel puin la
fel de important ca i evaluarea subordonailor de ctre superiori.
A construi un echipaj eficient pentru o nav maritim este cu att
mai dificil deoarece se poate ntmpla ca armatorul, managerul navei sau
Funciile managementului naval

20
agenia de crewing s aib viziuni diferite asupra managementului, iar
muli membri de echipaj pot considera c ederea lor la bordul navei este
doar o perioad de tranziie, dac nu exist o relaie pe termen lung care s
implice loialitate i rspundere din partea membrilor de echipaj.
Un aspect pozitiv al activitii de la bord este acela c avem de-a
face cu o comunitate nchis, ceea ce consituie un mediu ideal pentru
construirea unei echipe. Uneori faptul c se lucreaz dup un program bine
stabilit poate fi un avantaj pentru comandant, alteori ns, n special n
cazul echipajelor reduse numeric, datorit acestui fapt pot s apar
probleme deoarece echipajul nu este nimic mai mult dect un numr de
persoane izolate care comunic doar atunci cnd predau i primesc servicul
de cart.
Faptul c navele sunt bunuri cu valori foarte ridicate ce sunt supuse
riscurilor de pierdere, avariere, pot produce pierderi sau pot produce daune
prin poluare mediului nconjurtor se impune introducerea unor sisteme de
management al calitii.
Acest lucru nu se poate obine dect prin schimbarea atitudinii,
creterea nivelului de pregtire i motivarea personalului.
Atitudinea este adesea un reflex, ea reprezint o combinaie ntre
experiena anterioar i ateptrile viitoare ale membrilor echipajului. n
atitudinea echipajului se reflect n mare msur i atitudinea armatorului
fa de echipaj. Un rol important n schimbarea atitudinii l are motivarea.
Asupra motivrii exist foarte multe teorii, ns aproape toate sunt de acord
c exit doar trei modaliti de a motiva personalul:
- n cazul n care managerul are o carism proprie, el nu mai
trebuie s fac nimic pentru a motiva personalul, ns acest
lucru se ntmpl foarte rar;
- utilizarea unui sisteme de pedepse i recompense, ns acest
lucru depinde n mare msur de resursele pe care le are la
dispoziie un manager;
- undeva la mijloc se gsete metoda prin care se caut
automotivarea personalului.
Pentru a fi cu adevrat motivate, cele mai multe persoane doresc s
simt c i satisfac o necesitate. Necesitile unei persoane pot fi multe i
foarte variate, dintre multele clasificri ale nevoilor se remarc teoria lui
Maslow care mparte sistemul de necesiti n cinci categorii i anume:
fiziologice, de securitate, contacte umane i afiliere la grup, statut social i
autorealizare.
Exceptnd cazurile extreme se poate presupune c nevoile
existeniale ale personalului navigant sunt satisfcute (cu toate c exist o
Marketing i management naval

21
permanent ngrijorare pentru sigurana familiei i a casei) de aceea n cele
ce urmeaz se va insista mai mult pe necesitile personale. Primul aspect
considerat poate fi acela de a fi parte a unui grup social. Diversitatea
culturala, religioas i de educaie de la bordul navelor limiteaz
posibilitile de afiliere natural la un grup social i de aceea una din
modalitile de a satisface acest necesitate este integrarea tuturor
membrilor de echipaj ntr-o echip eficient. Pentru aceasta este necesar
implicarea direct a comandantului i a efilor de departamente de la bord.
Din momentul n care membrii echipajului percep exitena la bord a
unui mediu propice din punct de vedere social i profesional, majoritatea
acestora vor dori i s fie respectai i apreciai de ctre colegii lor.















Fig. 2.5 Piramida nevoilor a lui Maslow

Trecerea ctre o poziie de conducere implic o modificare radical
a modului de lucru i a atitudinii. n tabelul urmtor sunt prezentate
activitile desfurate nainte de promovarea ctre o funcie de conducere
i cele desfurate dup promovare;

De la La
- a face singur treaba


- utilizarea unor abiliti tehnice
bine nelese
- un rol incert de supervizare a activitii
bazndu-te pe abilitile altora

- nvarea unor tehnici manageriale noi

Nevoi fiziologice
Securitate
Contacte umane i afiliere la grup
Statut social stima i
respectul celorlali
Autorealizare
Funciile managementului naval

22

- ducerea la ndeplinire a unor
sarcini ce i-au fost delegate

- desfurarea activitii pe baza
rutinei

- controlul rezultatelor


- a avea cunotiinele necesare
pentru desfurarea propriei
activiti


- delegarea unei pri din atribuiunile ce
i revin

- planificarea activitii


- a fi judecat pentru calitatea i
rezultatele echipei pe care o conduci

- conducerea unor persoane ce pot avea
cunotiine mai multe n anumite
domenii tehnice

Din acest punct de vedere este foarte important rolul motivrii
personalului la nivel individual. n general se consider c persoanele care
au o opinie bun despre ele i o atitudine pozitiv dau rezultate mai bune i
de aceea n desfurarea activitii managerului trebuie avute n vedere
urmtoarele:
- stabilirea clar a obiectivelor. Managerul trebuie s fie capabil
s exprime clar ceea ce ateapt de la subordonai.
- apreciarea i recompensarea rezultatelor pozitive
- pedepsirea greelilor. Dac membrii echipajului nu-i
ndeplinesc ndatoririle ei trebuie fcui s neleag c acest
lucru nu este acceptabil.
2.5 Funcia de control-evaluare

Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansambluI
proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor si componenilor
acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea Cu ce rezultate s-a
finalizat munca depus? Evaluarea nchide deci ciclul procesului de
management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de
reorganizri etc.
Din investigaiile efectuate a rezultat c procesul de evaluare-
control, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze :
Marketing i management naval

23
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, evideniind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe
msura posibilitilor, asupra cauzeler ce au generat abaterile
negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control-evaluare s
fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului an,
trimestru, lun etc. O evaluare eficient se realizeaz de-a lungul
perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu intensitate sporit
asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru
eficacitatea rezultatelor.
De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o
msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a
deficienelor i, dac acestea s-au produs, corectiv. n firma modern,
control-evaluarea de tip constatativ a disparut fiind nlocuita cu o evaluare
axata pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n
decizii i aciuni de conducere eficace.
Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii control-
evalurii care trebuie sa fie mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din
rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat aspectelor de eficien,
efectelor propagate ale deciziilor i aciunilor conducerii agentului
economic.