Lời mở đầu

Công ty Cổ phần vật tư BVTV Hà Nội là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thuốc
BVTV, với hơn 7 năm hoạt động đã năm bắt cơ hội , vượt qua thách thức và đã có được
những thành công nhất định , khẳng định là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh
vực kinh thuốc BVTV (bảo vệ thực vật). Tuy nhiên vẫn còn có rất nhiều khó khăn cũng
như thách thức phía trước , do đó việc đánh giá bản thân để biết được điểm mạnh , điểm
yếu đồng thời nắm bắt những cơ hội là điều hết sức quan trọng. Xuất phát từ những thực
tế khách quan đó, công ty cần nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình để có thể tạo
được chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như hướng đến xuất khẩu. Để làm được
điều này ngoài các biện pháp kinh doanh khác nhau như cải tiến, nâng cao chất lượng
sản phẩm, tuyên truyền, quảng bá hình ảnh công ty,.. thì việc phát triển và hoàn thiện
kênh phân phối là một trong những chiến lược cạnh tranh hữu hiệu. Ngay từ khi thành
lập, công ty đã xác định được vai trò quan trọng của việc phát triển một hệ thống phân
phối hợp lý, rộng khắp nhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua
kênh phân phối. Chính vì vậy mà hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các
tỉnh phía bắc và có những bước đi chắc chắn và mau lẹ trong việc xâm nhập hai thị
trường tiềm năng là thị trường miền trung, nam. Tại thị trường miền bắc công ty xây dựng
được uy tín và hình ảnh tốt trong tâm trí người tiêu dùng, xây dựng được một kênh phân
phối rộng khắp, hoạt động khá hiệu quả với hàng trăm đại lý lớn và rất nhiều các cửa
hàng đang bán sản phẩm của công ty. Tuy nhiên công ty đã xácđịnh rằng vẫn còn rất
nhiều khó khăn thách thức để có thể xây dựng cho mình một kênh phân phối hoạt động
hiệu quả hơn nữa nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt ngày nay. Vẫn còn đó những hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, cạnh
tranh về giá giữa các đại lý nhằm tranh giành khách hàng của nhau, hoạt động cung ứng,
vận chuyển hàng nhều khi không kịp thời, nhất là vào những thời điểm mùa vụ làm lỡ cơ
hội kinh doanh của khách hàng,…Đặc biệt là công ty cần có những chiến lược để xây
dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối đưa sản phẩm đến những thị trường xa
hơn, tiềm năng hơn, nhất là thị trường miền trung và thị trường miền nam. Đây cũng là lý
do để em viết đề tài : “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối tại công
ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội “ nhằm phân tích, đáng giá tình hình hoạt động hiện tại
của hệ thống kênh phân phối của công ty và đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty,phát triển hoạt động
kinh doanh của công ty.
Cấu trúc của đề tài bao gồm ba chương:
Chương I: Khái quát về thị trường của công ty
Chươg II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống phân phối tại
công ty.

-1-
 Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống
phân phối của công ty.

-2-
 Chương I
Khái quát về thị trường của công ty

1. Đăc điểm thị truờng thuốc bvtv

1.1. Khái quát chung về thị trường thuốc BVTV
Theo số liệu thống kê năm 2002, dân số nông nghiệp trên toàn quốc :59,204,800
người chiếm 75.24% tổng dân số. Xuất phát từ đặc điểm cơ cấu dân số của nước ta,
Đảng đã xác định việc phát triển nông nghiệp là mặt trận hàng đầu. Phát triển nông
nghiệp tạo việc làm cho lao động nông thôn, miền núi, đồng thời đẩy mạnh tỷ trọng kinh
tế nông nghiệp, nâng cao đời sống kinh tế xã hội là mục tiêu và chiến lược quan trọng
trong đường lối kinh tế của Đảng và nhà nước trong thời kì công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước.
Nước ta về cơ bản là một nước nông nghiệp, ngành trồng trọt giữ một vai trò vô cùng
quan trọng trong ngành nông nghiệp nói riêng cũng như trong toàn bộ nền kinh tế đất
nước. Do đó việc đa dạng hoá các sản phẩm ngành trồng trọt, coi trọng công việc cải tạo
giống, áp dụng công nghệ trồng trọt công nghiệp với truyền thống theo quy mô thích hợp
là đòi hỏi tất yếu.Cùng với sự phát triển của ngành trồng trọt, nhu cầu sử dụng thuốc bảo
vệ thực vật (BVTV) cũng tăng theo. Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thuốc
BVTV, công ty Hà Nội nhận thức rõ rằng đây là thời cơ thuận lợi cho việc phát triển kinh
doanh do cùng với việc nhà nước đầu tư và phát triển nền nông nghiệp nước ta theo
hướng hiện đại hoá, công nghiệp hoá thì người nông dân cũng đầu tư nhiều hơn nữa cho
việc chăm sóc, bảo vệ cũng như phát triển hơn nữa diện tích canh tác cây trồng. Công ty
đã căn cứ vào tình hình thực tế, sự phân bố cây trồng theo khu vực địa lý của các tỉnh,
địa phương và xu hướng cây trồng trong tương lai để xác định rõ đâu là khách hàng mục
tiêu trong hiện tại và tương lai của mình. Đây cũng là căn cứ hết sức quan trọng để xác
định khu vực thị trường mục tiêu bởi gắn với những cây trồng nhất định, công ty có thể
xác định được loại sản phẩm, số lượng hay các yếu tố thị trường ảnh hưởng nhằm xây
dựng một hệ thống kênh phù hợp cho từng thị trường cụ thể. Căn cứ vào biểu 1 ta nhận
thấy diện tích cây lúa, cây hoa màu , ăn quả phát triển mạnh tại các tỉnh thuộc đồng bằng
bắc bộ. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi nơi đây có nhiều điều kiện thuận lợi cho việc phát
triển cây lúa nước và cây hoa màu, cây ăn quả. Cụ thể như các tỉnh Nam Định, Hưng
Yên, Thái Bình, Bắc Giang, Hải Phòng,… đặc biệt một số tỉnh có diện tích cây ăn quả và
cây hoa màu có diện tích lớn như: Nam Định, Hải Phòng,… Đây là thị trường lớn của
công ty do có diện tích cây trồng lớn, mặt khác xu hướng cây trồng tại các tỉnh này đều
có xu hướng tăng trong tương lai là điều kiện tốt cho việc đầu tư của công ty trong tương
lai. Tại các tỉnh miền núi phía bắc, mặc dù diện tích cây lúa, cây hoa màu không lớn và
tập trung như tại các tỉnh thuộc đồng bằng bắc bộ, những tại những tỉnh này có điều kiện
tự nhiên thích hợp cho việc phát triển cây chè, cây cà phê, đặc biệt tại một số tỉnh có diện
-3-
tích cây chè , cà phê phát triển như: Thái Nguyên, Sơn La, Tuyên Quang, Yên Bái, …Đây
cũng là một thị trường đặc biệt mà công ty cần quan tâm, khai thác bởi tại đây có những
khách hàng lớn, có thể tạo lợi nhuận cao nếu tạo được mối quan hệ làm ăn lâu dài với
họ. Bên cạnh đó hai tỉnh Thanh Hoá và Nghệ An là một thị trường lớn của công ty nếu
được khai thác tốt do 2 tỉnh này có diện tích cây trồng lớn, đặc biệt là cây lúa, bên cạnh
đó tỉnh Nghệ An còn có diện tích cây cà phê khá lớn và có xu hướng tăng nhanh trong
tương lai. Theo thống kê của bộ nông nghiệp về dự kiến bố trí cây con đến năm 2010 tại
các tỉnh miền bắc như sau( trang bên ).
Biểu 1: Dự kiến bố trí cây con đến năm 2010
Đơn vị: 1000 ha
Năm
1999 2010
Tỉnh Cây
Cây hoa Cây hoa Câychè,
Lúa chè, cà Lúa
màu, ăn quả màu, ăn quả cà phê
phê
Vĩnh Phúc 71,8 44,5 0 70 26,27 0
Thanh Hoá 253,7 102,5 0 254,1 191,6 0
Thái Nguyên 65,3 11 11,2 65,3 23 13
Sơn La 41,9 68,9 5,53 41,9 83,74 14,5
Quảng Bình 46,9 9,3 5,4 46,9 24 16,4
Phú Thọ 67,1 21,8 7,9 72,2 29 15
Ninh Bình 82,2 16,9 0 80 33,1 0
Nghệ An 176,4 94,8 8,85 176,4 125 20
Nam Định 165,6 4117,6 0 160 5324 0
Lào Cai 35,5 22 3 35,5 32 5
Lạng Sơn 46,5 18,7 0 46,5 26,5 0
Lai Châu 49,6 30,1 2,36 49.6 40,3 8,8
Hưng Yên 89,6 353,6 0 85 565 0
Hải Phòng 95,2 4809,3 0 88,6 5709,5 0
Hoà Bình 41,5 32,9 0 41,5 59 0
Hà Tĩnh 106 30,7 0,26 106 49,2 11,3
Hà Tây 167,5 55 0 160 69 0
Hà Giang 29,7 46,9 8,5 29,7 65 15
Bắc Giang 114,3 52,5 0 114,3 63 0
Bắc Ninh 82,6 15,7 0 81 22,5 0
Yên Bái 39,5 29,2 11,3 39,5 72 18
Tuyên Quang 43,1 20,3 3,6 43,1 29 8
Thái Bình 172,1 35,1 0 170 32,5 0
Nguồn: Phòng Marketing Năm 2005
Do đặc điểm của thị trường thuốc BVTV luôn gắn liền với khu vực địa lý cây trồng nên
tại những khu vực có diện tích cây trồng lớn thường có rất nhiều công ty trong cũng như
ngoài nước kinh doanh tại đây. Những năm trước đây, sản phẩm thuốc BVTV hầu hết
được nhập khẩu hay được tài trợ từ nước ngoài với giá rất đắt. Nhưng hiện nay thị
trường đã có rất nhiều hàng nội với nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú, những mạng
lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành phố là điều kiện thuận lợi cho người tiêu

-4-
dùng.Song do đặc điểm thị trường mà sự kiểm soát trong ngành còn thiếu chặt chẽ khiến
hàng nhập lậu, hàng nhái, hàng Trung Quốc tràn lan với giá rẻ, chất lượng không đảm
bảo gây khó khăn chung cho sự phát triển lành mạnh của ngành và ảnh hưởng lớn đến
đời sống của bà con nông dân. Điều này một phần là do thị trường thuốc BVTV có những
nét đặc thù riêng.
Thứ nhất, đây là sản phẩm có đòi hỏi cao về chất lượng, điều kiện bảo quản, hướng
dẫn cách sử dụng, thời hạn, đảm bảo an toàn trong sử dụng.
Thứ hai, sản phẩm thường được sử dụng nhiều ở vùng nông thôn, vùng xa, hẻo lánh,
lại thường phân phối rộng khắp với số lượng nhỏ nên việc quản lý thuốc rất khó kiểm
soát chặt chẽ những điều kiện kinh doanh của sản phẩm. Vì thế sự lỏng lẻo trong quản lý
là khó tránh khỏi.Đó là điều kiện thuận lợi cho những kẻ xấu len lỏi vào thị trường, đem
bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng và khi bà con sử dụng thì tiền mất tật
mang.
Thứ ba, cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt do số lượng hàng ngoại vẫn còn
nhiều và chiếm ưu thế nhất định.Mặt khác số lượng cáccông ty trong nước tham gia thị
trường ngày càng đông, các sản phẩm của các đơn vị kinh doanh không đạt tiêu chuẩn
cũng gia tăng báo động
Thứ tư, khác hàng của ngành phần lớn là người nông dân nên sự hiểu biết còn hạn
chế. Khi mua sản phẩm họ thường lựa chọn sản phẩm có bao bì đẹp, giá rẻ và một phần
cũng bị ảnh hưởng lớn bởi nhà cung cấp.
1.2. Khách hàng của công ty
1.2.1 Khách hàng mục tiêu của công ty
Do đặc thù của việc kinh doanh thuốc BVTV, đòi hỏi người bán hàng phải có những
điều kiện cơ bản về kiến thức, trình độ hiểu biết nhất định về thuốc cũng như những điều
kiện bảo quản cụ thể cho sản phẩm nên việc lựa chọn khách hàng của công ty được cân
nhắc cẩn thận và tuân theo một quy tắc cụ thể do công ty đề ra. Chỉ khi các khách hàng
này đáp ứng được những điều kiện đó họ mới có thể là đại lý bán hàng của công ty.
Trên thị trường miền Bắc khách hàng mục tiêu của công ty bao gồm các đại lý cấp 1
và các chi cục bảo vệ thực vật tại các tỉnh, thành phố, đây là các đại lý đại diện cho công
ty phân phối hàng cho một hoặc một số khu vực thị trường nhất định. Họ chịu sự quản lý
tực tiếp của công ty và được hưởng những chính sách như nhau về giá, chiết khấu,…
nhằm tránh những xung đột trong kênh. Bên cạnh đó công ty cũng quan tâm đến những
khách hàng tổ chức, họ là những nông trường, doanh nghiệp đang kinh doanh và trồng
những loại cây công nghiệp như chè, cà phê với diện tích lớn nên có thể đem lại lợi
nhuận lớn cho công ty. Số lượng các đại lý cấp1 của công ty tại thị trường miền bắc cụ
thể như sau ( trang bên ). Các đại lý cấp 1 của công ty lại bán sản phẩm cho các khách
hàng là tổ chức và cá nhân nằm trong kênh phân phối cấp dưới, họ mua hàng của các
đại lý cấp 1 và làm đại lý, nhà bán buôn , bán lẻ của công ty . Công ty phân loại khách
-5-
hàng của mình theo doanh số mà công ty bán cho họ , với những khách hàng có doanh
số >2tỷ đồng/năm được coi là những đại lý lớn, với khách hàng có doanh số từ 800 triệu
– 2tỷ dồng/năm được coi là những đại lý trung bình và còn lại là những đại lý nhỏ. Căn cứ
vào việc phân loại này công ty có những chính sách ưu đãi về giá cũng như các biện
pháp khuyến mại khác nhau nhằm khuyến khích, động viên họ.
Biểu 2: Số lượng đại lý của công ty
STT Tỉnh Số Lượng
1 Bắc Giang 4
2 Quảng Ninh 1
3 Hải Phòng 6
4 Thái Bình 2
5 Nam Định 10
6 Phú Thọ 6
7 Thái Nguyên 4
8 Yên Bái 3
9 Tuyên Quang 3
10 Lai Châu, Sơn La , Cao Bằng 10
11 Hà Nội 5
12 Hà Tây 5
13 Hải Dương 7
14 Ninh Bình 2
15 Thanh Hoá 2
16 Nghệ An 3
17 Hà Tĩnh 4
18 Vĩnh Phúc 4
19 Hưng Yên 3
20 Hà Nam 5
21 Bắc Ninh 2
22 Miền Trung 7
Nguồn: phòng Marketing năm 2005
Sản phẩm của công ty qua các cấp trung gian và cuối cùng đến tay người nông dân,
họ là người trực tiếp tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, bên cạnh đó là những khách hàng
tổ chức, họ mua sản phẩm của công ty để phục vụ cho việc phòng, chống bệnh cho
những nông trường, trang trại cây trồng của mình.
1.2.2. Các đặc điểm của khách hàng
*Đặc điểm nhân khẩu học : Ta có thể thấy qua biểu trên thị trường của công ty trải
rộng trên một thị trường rộng khắp miền bắc, nhưng trong đó cũng có những khu vực,
tỉnh tập trung lượng lớn khách hàng như Hải Phòng, Nam Định, Hà Nam , Hải Dương,
Phú Thọ,…. Đây cũng chính là những thị trường lớn của công ty, đem lại lợi nhuận cao
và được công ty đặc biệt quan tâm. Trên những thị trường của hiện có, công ty phân phối
rộng rãi sản phẩm của mình, chủ yếu là những sản phẩm đa dạng (SP phổ tác dụng rộng)
là những sản phẩm có nhiều tác dụng, diệt trừ nhiều loại sâu hại trên nhiều loại cây lương
thực, thực phẩm. Trong đó công ty căn cứ vào cơ cấu cây trồng của từng tỉnh ( Dự kiến
bố trí cây con đến năm 2010- Biểu 1), độ bao phủ thị trường của hệ thống phân phối và
nhu cầu thực tế của thị trường và cơ cấu sản phẩm hiện có (Phụ lục 3) để bán và phân
-6-
phối sản phẩm của công ty . Dựa vào những căn cứ này công ty đã hình thành được
những cặp sản phẩm – thị trường cụ thể. Đối với khu vực đồng bằng nơi có diện tích lúa
lớn đồng thời có diện tích trồng rau , cây ăn quả và cây công nghiệp ngắn ngày như
(khoai , ngô , đay ,…) sản phẩm chủ yếu là thuốc trừ cỏ , thuốc trừ sâu và hợp chất
dưỡng cây. Đây cũng chính là thị trường lớn của công ty do doanh số cao và có độ bao
phủ thị trường rộng , đó là các tỉnh như (Nam Định, Hải Dương,Thái Bình,..). Với các tỉnh
có cơ cấu cây trồng chủ yếu là các loại cây công nghiệp ngắn ngày và cây chè như Thái
Nguyên, Phú Thọ, Sơn La,…các khách hàng tại đây thường không tập trung, phân bố
rộng gây khó khăn cho việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, tăng chí phí bán hàng.
Tại thị trường này công ty chủ yếu bán các sản phẩm là thuốc trừ bệnh , thuốc trừ sâu và
hợp chất dưỡng cây.
*Đặc điểm hành vi: Khách hàng cuối cùng của công ty chủ yếu là người nông dân,
quanh năm “chân lắm tay bùn” , trình độ hiểu biết và nhận thức của họ còn hạn chế, do
đó những khách hàng này thường mua hàng theo kinh nghiệm hoặc mua hàng có tham
khảo những người đã sử dụng sản phẩm hay mua hàng theo “con mắt”, họ thấy sản
phẩm có bao bì đẹp, bắt mắt thì mua. Đây cũng là một đặc điểm quan trọng mà công ty
cần đặc biệt quan tâm trong việc thu hút khách hàng, thiết kế mẫu mã, bao bì, và tăng
cường nhận thức của người dân về sản phẩm cũng như hình ảnh của công ty.
*Đặc điểm văn hoá: Người dân Việt Nam từ ngàn đời nay sống trong một nền văn hoá
làng xã với những phong tục tập quán, hành vi ứng xử và một nền văn hoá mang đặc
trưng riêng. Chính điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hành vi tiêu dùng của họ, họ
thường thảm khảo, bàn chuyện với những người có kinh nghiệm hơn khi quyết định mua
một món hàng nào đó, do đó họ thường mua hàng sau khi đã tham khảo những người
khác có kinh nghiệm mà không cần bất cứ chỉ dẫn nào khác và họ sẽ đến đúng cửa hàng
mà người hướng dẫn họ đã cho chứ không đi bất kỳ nơi nào khác.
1.3. các đối thủ cạnh tranh của công ty
1.3.1. Khái quát chung về các đối thủ cạnh tranh ( ĐTCT ) của công ty
Hiện nay trên thị trường thuốc BVTV có nhiều công ty cung cấp và bán sản phẩm
thuốc, riêng thị miền Bắc có khoảng hơn 50 công ty, có cả công ty liên doanh nước ngoài
như công ty Bayer liên doanh với Đức hay Bygenta-Thuỵ Sỹ…và công ty trong nước. Để
thấy rõ sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh của các công ty liên doanh với chiến
lược kinh doanh của công ty Hoà Bình cũng như điểm mạnh, điểm yếu giữa hai chiến
lược kinh doanh này ta xét mô hình sau:
Mô hình chiến lược kinh doanh
Định hướng sản phẩm (Hà nội)
Hà Nội Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 ….. Khách hàng
Định hướng khách hàng(Liên Doanh)
Liên Doanh Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 ….. Khách hàng
-7-
 Sự khác nhau : Có thể nói sự khác nhau cơ bản giữa hai chiến lược kinh doanh này
chính là việc áp dụng hai chiến lược khác nhau là chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong
xúc tiến nhằm thu hút khách hàng. Trong khi các liên doanh sử dụng các công cụ xúc
tiến, tuyên truyền , quảng bá hình ảnh công ty nhằm thu hút khách hàng, tạo sự nhận biết
và nhu cầu của người dân, thuyết phục họ dùng sản phẩm và khi đã tạo được niềm tin
trong người tiêu dùng thì người tiêu dùng sẽ tự tìm mua sản phẩm của họ tại các cửa
hàng. Còn Hà Nội lại chủ yếu tập trung vào việc khuyến khích các thành viên trong kênh
phân phối của mình bán các sản phẩm của công ty, bằng các biện pháp cạnh tranh về
giá, khuyến mãi lớn giành cho các đại lý, hỗ trợ đại lý trong các hoạt động tuyên truyền,
thu hút khách hàng, tổ chức hội thảo đại lý,…Bằng việc sử dụng các biện pháp này, công
ty cố gắng tăng thị phần, mở rộng kênh phân phối để thu lợi nhuận nhanh trong ngắn hạn
để phục vụ cho chu kỳ kinh doanh tiếp theo.
1.3. 2. So sánh ưu, nhược điểm của ĐTCT với công ty
Điểm mạnh của những công ty liên doanh là họ có nguồn lực tài chính mạnh, sẵn
sàng đầu tư dài hạn để xây dựng những chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm xây dựng
lòng tin trong khách hàng. Định hướng kinh doanh của những công ty này là họ tập trung
định hướng vào khách hàng theo quan điểm Marketing, trong khi đó chiến lược kinh
doanh của Công ty định hướng vào sản phẩm.
Qua mô hình trên có thể thấy trong dài hạn thì chiến lược kinh doanh của những liên
doanh sẽ mang lại hiệu quả lâu dài, thị phần tăng dần và giữ lâu,nhưng với công ty Hà
Nội tập trung vào tăng thị phần nhanh, để mang lại lợi nhuận cao. Đây là một chiến lược
phù hợp với đặc điểm và điều kiện của công ty, bằng việc tập trung vào những đại lý Đại
lý cấp 1, với chiến lược giá, chiết khâu cao hơn so với những liên doanh công ty đã xây
dựng được mạng lưới phân phối rộng và thu lợi nhuân ngắn hạn nhanh hơn.
Một điểm mạnh nữa của các Liên Doanh là họ được độc quyền về sở hữu một số
sản phẩm độc quyền, do đó họ có những lợi thế độc quyền mà công ty khác không có
được.
Điểm yếu của các liên doanh cũng chính là điểm mạnh mà công ty Hà Nội có, đó là
việc hiểu rõ văn hoá, có mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng truyền thống, có chính
sách giá , chiết khấu và thực hiện việc chăm sóc khách hàng khá tốt. Dựa trên những
mối quan hệ làm ăn lâu dài, công ty xây dựng được một hệ thống kênh phân phối với
những quan hệ khá chặt chẽ, đảm bảo cho chiến lược phân phối rộng rãi của mình cũng
như độ bao phủ thị trường .

-8-
-9-
 Chương ii
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
và hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư bvtv Hà Nội
1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hà Nội.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
Xuất phát từ nền kinh tế thị trường và chính sách đổi mới nền kinh tế đất nước ta
đang cố gắng để hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Do nhu cầu rất lớn của nước ta về
thuốc bảo vệ thực vật, phân bón. Nhất là do nhu cầu đầu tư kinh doanh của một số thành
viên đã góp vốn vào để thành lập công ty. Vào năm 1999 một số thành viên đã góp vốn
chung để thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn kinh doanh xuất nhập khẩu Hà Nội có
giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 071839 do phòng đăng ký kinh doanh thành phố
Hà Nội cấp ngày 21/05/1999. Trụ sở tại 01M10 Láng Trung, Láng Hạ, Q. Đống Đa, TP.
Hà Nội.
Sau hai năm hoạt động kinh doanh, nhu cầu kinh doanh của công ty cần có thêm
vốn để cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Ngày 15/03/2002, tại trụ sở công ty
TNHH kinh doanh xuất nhập khẩu Hà Nội, sau khi đã bàn bạc hội đồng thành viên công ty
lập biên bản thống nhất chuyển đổi hình thức hoạt động của công ty TNHH kinh doanh
xuất nhập khẩu Hà Nội thành công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hà Nội.
Tên giao dịch: HANOI PROTECTING PLANT EQUIPMENT JOINT STOCK
COMPANY.
Tên viết tắt: HANOI JSC.
Địa chỉ trụ sở: số 01, ngõ 102, đường Khuất Duy Tiến, phường Nhân Chính, quận
Thanh Xuân, TP Hà Nội.
Địên thoại:(04) 5532606.
Fax:(04) 5532736.
Ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hà Nội gồm:
+Buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật, phân bón;
+Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá;
+Sang chai, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật và phân bón;
+Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu dùng;
+Dịch vụ thể thao văn hoá cho thanh thiếu niên;
+Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp;
+Lữ hành nội địa.
Vào ngày 10/04/2002 phòng đăng ký kinh doanh Tp Hà Nội cấp giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 0163000936 cho công ty cổ phần Vật Tư Bảo Vệ Thực Vật Hà
Nội. Ngành nghề kinh doanh là buôn bán vật tư nông nghiệp, thuốc bảo vệ thực vật.

- 10 -
 Vốn điều lệ của công ty là: 1.800.000.000 đồng( một tỷ tám trăm triệu đồng). Số cổ
phần: 18.000 cổ phần. Loại cổ phần là cổ phần phổ thông. Mệnh giá cổ phần là 100.000
đồng (một trăm nghìn đồng)
Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm2003 Năm2004 năm2005
Tổng doanh
28.776.784 40.616.029 188.430.891 248.728.776 323.347.409
thu
Tổng giá
26.932.999 35.634.416 170.019.904. 229.526.870 300.680.200
vốn

Tổng lãi
1.843.785 4.981.613 18.410.987 19.201.906
gộp 22.667.209

tổng chi
1.710.231 4.866.021 17.983.424 18.453.415
phí 21.916.552
Tổng lợi
133.554 115.591 427.563 748.491 750.657
nhuận
Nộp ngân
sách
42.737 36.989 136.820 233.903 234.580
( thuế
TNDN)
1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001-2005
Với hơn 7 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thuốc BVTV, công ty đã đạt được
những kết quả kinh doanh quan trọng, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty
không ngừng được cải thiện , doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm, trung bình
năm sau tăng hơn năm trước khoảng 30%. Đặc biệt năm 3/2002 với quyết định quan
trọng chuyển hình thức hoạt động kinh doanh sang công ty cổ phần, tăng nguồn vốn kinh
doanh, công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh vượt bậc, cụ thể như sau

Biểu 3: Báo cáo tài chính năm 2001 – 2005

Đơn vị:1000đ
Nguồn: Phòng hành chính-tổng hợp.
1.3. Đánh giá chung
Tổng doanh thu của công ty năm 2001 đạt 28.776.784.368 đồng, đã tăng so với năm
2000 với tỷ lệ 30,83%. Năm 2001 công ty đã thu được lợi nhuận 133.554.375 đồng và đã
đóng góp vào cho ngân sách nhà nước với số tiền là 42.773.400 đồng, tăng so với năm
2000 là 31,34%.
Tổng doanh thu của công ty năm 2002 đạt 40.616.029.109 đồng, đã tăng so với năm
2001 là 11.839.244.741 đồng, với tỷ lệ 41.14%. Tổng lợi nhuận năm 2002 của công ty đạt
115.591.743 đồng giảm so với năm 2001 là 17.962.632 đồng, giảm với tỷ lệ 13,53%. Nộp

- 11 -
vào ngân sách nhà nước là 36.989.358 đồng, giảm so với năm 2001 là 5.748.042 đồng t-
ương đương với 13,58%. Năm 2002 tổng doanh thu tăng nhưng mức độ tăng của tổng
doanh thu không bằng mức độ tăng của chi phí nên lợi nhuận giảm đi một cách đáng kể.
Sang năm 2003 so với năm 2002 tất cả các chỉ tiêu đề tăng. Song điều đáng chú ý là
tổng lợi nhuận của công ty đã tăng 311.970.788 đồng, với tỷ lệ 371,30%. Từ đó cho thấy
công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, để tiêu thụ được khối lượng sản phẩm làm cho
doanh thu tăng lên một cách đáng kể 147.931.832.719 đồng với tỷ lệ là 464,04%. Chi phí
năm 2003 tăng cao nhưng mức độ tăng chi phí không bằng mức độ tăng doanh thu từ đó
thể hiện công ty đã tổ chức hoạt động kinh doanh khá tốt. Về nghĩa vụ nộp thuế nhà nước
công ty đã nộp 136.820.010 đồng cao gấp hai năm 2001 và 2002 cộng lại.
Các năm 2004 và 2005 các chỉ tiêu trên đều tăng khoảng 30 – 32% mỗi năm điều đó
chứng tỏ tình hình kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định và kết quả kinh doanh ngày
càng ổn định hơn. Để hiểu rõ hơn tình hình kinh doanh của công ty, ta xem xét cụ thể
doanh số theo tháng của năm 2005.
Biểu 4: Doanh số theo tháng của công ty năm 2005
Đơn vị:Đồng
Tháng Doanh số
1 3 343 794 000
2 1 655 457 000
3 8 165 146 500
4 11 277 270 500
5 5 006 497 500
6 4 072 612 300

7 6 761 393 000

8 9 122 062 600

9 3 420 753 000

10 432 785 360
11 353 707 000
12 163 075 000
Tổng 53 774 553 760
Nguồn:Phòng kế toán-tài chính
Ta nhận thấy doanh số các tháng đầu và các tháng cuối năm của công ty đều giảm
khá rõ, đặc biệt là các tháng cuối năm , điều nay đặt ra một vấn đề quan trọng với công ty
là làm sao cân đối các nguồn lực đầu vào để đảm bảo công ty vẫn kinh doanh có hiệu
quả và đời sống cán bộ công nhân viên được đảm bảo.
Tài chính của doanh nghiệp là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế tiền tệ phát sinh
trong quá trình kinh doanh của công ty, các mối quan hệ này cấu tạo nên nguồn vốn,
phân bổ và sử dụng trong công ty. Trong quá trình giải quyết mối quan hệ tiền tệ, nó tạo

- 12 -
nên nguồn vốn tài trợ cho hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời phân phối các
nguồn vốn để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra một cách bình thường. Nguồn
vốn sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 so với năm 2002 tăng khá cao, đảm bảo
được nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong năm 2003 công ty đã tập trung huy động vốn, tài
trợ cho nguồn vốn của mình tăng so với năm 2002 là 29.345,65 triệu đồng với tỷ lệ tăng
86,45%. Trong lúc đó công ty tăng lớn về nguồn lưu động, nguồn vốn lưu động chủ yếu
để mua hàng để sản xuất. Cụ thể nguồn vốn lưu động tăng cao và chiếm tỷ trọng khoảng
96%. Đồng thời công ty cũng tăng được mức lưu chuyển vốn năm 2003 so với năm 2002
là 256,48 triệu đồng và tăng định mức vốn bình quân lên khá cao, đạt với mức độ tăng
97.12% và vòng quay của vốn là 4,39 vòng tăng so với năm 2002 là 1.6 vòng tương ứng
83%. Tất cả các vấn đề trên nhằm khẳng định công ty trong năm 2003 hoạt động kinh
doanh và sử dụng vốn hiệu quả, cũng do công ty biết vận dụng sáng tạo và hợp lý các
nguồn vốn trong tổng vốn kinh doanh của công ty.Trong 2 năm 2004 – 2005 nguồn vốn
của công ty vẫn tăng đều đặn ( khoảng từ 30-32% so với năm trước ) đảm bảo cho công
ty có nguồn lực khá ổn định để tiến hành những nhiệm vụ kinh doanh mới. Mặc dù nguồn
vốn các năm 2004,2005 không tăng mạnh như năm 2003 nhưng đây là thời điểm công ty
đã dần đi vào kinh doanh ổn định, không có sự thay đổi lớn. Đồng thời các chỉ tiêu về
định mức vốn bình quân, nguồn vốn lưu động và tăng tài trợ vốn đều tăng một cách ổn
định đây là điều hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhưng có một vấn đề công ty cần chú ý khắc phục là tỷ lệ thu hồi vốn trong 2 năm 2004
và 2005 có xu hướng giảm dần làm cho vòng quay vốn giảm, làm giảm tính linh động của
hệ thống tài chính của công ty.
Để thực hiện việc đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối và hoạt
động Marketing của công ty Hà Nội, em đã thực hiện một cuộc nghiên cứu cho các đại lý
cấp 1 của công ty.
- Phương pháp nghiên cứu: Điều tra phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi
- Mẫu của cuộc nghiên cứu: Các đại lý cấp 1 của công ty trên thị trường miền bắc.
Đây là các khách hàng lớn làm đại diện cho công ty trên một khu vực thị trường nhất định.
- Số phần tử điều tra : 30 phần tử ( do mẫu không lớn và các đại lý cấp 1 của công ty
tại thị trường miền bắc có khoảng hơn 100 đại lý và phân bố tại nhiều tỉnh, thành phố nên
em không đủ điều kiện để có thể tăng số phần tử nghiên cứu ).
2. Thực trạng hoạt động marketing của công ty
2.1.Chính sách sản phẩm
Do đặc tính của ngành kinh doanh nên số lượng sản phẩm tương đối lớn, chủng loại
đa dạng, hiện nay công ty kinh doanh và sản xuất khoảng hơn 100 sản phẩm thuốc
BVTV. Công ty luôn đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất, phù hợp và hiệu quả nhất. Trung bình mỗi
năm có khoảng 12 sản phẩm được nghiên cứu và đưa vào sử dụng, bắt kịp nhu cầu thay
- 13 -
đổi nhu cầu thay đổi thường xuyên của thị trường và tăng lợi nhuận công ty một cách đều
đặn.
Chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu, đảm bảo khả năng chữa bệnh cao
nhất, an toàn và dễ sử dụng nhất bằng cách đầu tư trang thiết bị công nghệ cao cấp, đào
tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên , hợp tác nhiều với các giáo sư, tiến sĩ đầu
ngành , các công ty khác để phát triển sản phẩm mới hoặc nhượng quyền kinh doanh
những mặt hàng của các công ty đó. Ngoài ra các tiêu chuẩn về mẫu mã , chất lượng bao
bì, đóng gói sản phẩm cũng được công ty hết sức coi trọng để góp phần nâng cao nhận
thức của người nông dân trong sử dụng sản phẩm, giúp họ hiểu đúng và đầy đủ về công
dụng cũng như cách dùng sản phẩm để tránh những sai lầm đáng tiếc và nâng cao hiệu
quả cạnh tranh cho sản phẩm vi tâm lý của người dân , họ nhiều khi mau hàng theo “ con
mắt”. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm, mẫu mã , kiểu dáng bao bì
cần luôn được giám sát , kiểm tra chặt chẽ bởi thị truờng tiêu thường xa, vận chuyển đôi
khi rất khó khăn và nhiều rủi ro cho con người cũng như cho môi trường. Hiện nay công
ty đã và đang nghiên cứu một số sản phẩm độc quyền có chất lượng cao, công ty có một
số sản phẩm chủ đạo như thuốc trừ cỏ : Afadax 17 wp, Alyrice 200 wdg, thuốc trừ bệnh :
Bem Super 75wp, Lervil 5sc, thuốc trừ sâu: Pertox 5ec, Regal 800wg, Sectox 10wp
2.2. Chính sách giá cả
Giá là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty. Hiện nay trên thị trường
do sự cạnh tranh gay gắt của ngành nên nhìn chung giá không tăng nhiều trong khi giá
của nhiều mặt hàng khác có xu hướng tăng do hiện nay nền kinh tế nước ta ngày một
phát triển và giá nguyên liệu đầu vào cho sản xuất cũng tăng. Việc xác định chiến lược
giá là rất quan trọng và khó khăn đối với cấp quản trị của công ty, giá sẽ ảnh hưởng trực
tiếp tới lượng tiêu thụ và khả năng kinh doanh của công ty.
Cạnh tranh qua giá là hết sức khó khăn và khốc liệt cho công ty cũng như toàn ngành,
trong khi đó nguyên liệu đầu vào hầu hết được nhập từ nước ngoài và biến động liên tục
theo xu hướng ngày một tăng. Một khó khăn nữa là chất lượng sản phẩm không được
bộc lộ ngay mà đôi khi thời gian tác dụng kéo dài làm khó nhận rõ chất lượng sản phẩm,
gây khó khăn cho việc định giá sản phẩm, nhiều khi việc định giá cần được xác định ngay
trong khi việc để người tiêu dùng nhận ra giá trị của nó lại cần một thời gian nhất định nào
đó. Bên cạnh đó là một mẫu thuẫn không dễ dàng giải quyết ngay được là để giữ uy tín,
đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn thì không thể cạnh tranh qua giá mà các
mặt hàng nhập lậu vẫn xuất hiện tràn lan và hàng Trung Quốc thì được bán với giá rẻ. Để
xác định xem các chính sách giá mà công ty thực hiện có phù hợp không ta có kết quả
như bảng 1 . Ta nhận thấy có tới 20 đáp viên tương ứng 66,7% cho rằng chính sách giá
mà công ty đang thực hiện là phù hợp hoặc rất phù hợp và chỉ có 2 đáp viên tương ứng
6,7% cho rằng chính sách giá của công ty là không phù hợp.

- 14 -
 Bảng 1: Theo Ông (bà) thì chính sách giá mà công ty đang thực hiện là :
Tần suất Phần trăm ( %)
Rất phù hợp 6 20
Phù hợp 14 46,7
Bình thường 8 26,7
Không phù hợp 2 6,7
Tổng 30 100
Điều này chứng tỏ rằng các chính sách giá mà công ty đang thực hiện nhận được sự
ủng hộ của phần lớn các đại lý phân phối, công ty cần tiếp tục duy tri và thực hiện tốt hơn
nữa các chính sách giá đã làm để có thể duy trì số lượng các thành viên trong kênh phân
phối, đồng thời thu hút thêm những thành viên mới tham gia vào kênh, thực hiện chiến
lược mở rộng kênh phân phối và tăng thị phần của công ty . Tuy nhiên vẫn còn có các đại
lý các chính sách giá mà công ty đang thực hiện mới ở mức độ chấp nhận được ( có 8
đại lý trả lời “ bình thường” tương ứng 26,7% ), đặc biệt còn có 2 đại lý trả lời “không phù
hợp”. Điều đó chứng tỏ các chính sách giá mà công ty thực hiện vẫn còn những điều
chưa thoả mãn về một số điểm nào đó. Để làm rõ hơn vấn đề này chúng ta hãy phân tích
hai câu hỏi sau:
Bảng 2: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty có
“giá cao”
Tần suất Phần trăm (%)
Hoàn toàn đồng ý 1 3,3
Đồng ý 4 13,3
Bình thường 4 13,3
Không đồng ý 15 50
Hoàn toàn không đồng ý 6 20
Tổng 30 100

Bảng 3: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét “Chiết khấu phù hợp”
Tần suất Phần trăm (%)
Hoàn toàn đồng ý 12 40
Đồng ý 11 36,7
Bình thường 3 10
Không đồng ý 4 13,3
Tổng 30 100
Có thể nhận thấy ngay rằng hai yếu tố giá và chiết khấu là hai vấn đề quan trọng
trong các chính sách giá mà công ty cần có những biện pháp, những thay đổi cần thiết
bởi có tới 16,6% các đại lý cho rằng giá sản phẩm của công ty là cao và 13,3% các đại lý
cho rằng chiết khấu mà công ty giành cho họ là không phù hợp. Điều này không những
làm nảy sinh mâu thuẫn giữa công ty với các đại lý mà còn làm nảy sinh xung đột giữa
các đại lý với nhau gây ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối và tình hình kinh doanh
của công ty. Mặc dù việc các chính sách giá được công ty áp dụng chung cho các đại lý
cấp 1, nhưng công ty cần quan tâm đến những vấn đề thực tế mà các đại lý gặp phải như
các những đại lý họ phải quản lý một khu vực thị trường rộng, các chi phí lưu kho, vận
chuyển,...cho các trung gian cấp dưới tốn kém hơn các đại lý khác thì công ty cần phải áp

- 15 -
dụng riêng cho họ một mức chiết khấu phù hợp, đảm bảo bù đắp những chi phí mà họ bị
mất ...Do đó công ty cần phải có những điều chỉnh chính sách giá sao cho phù hợp giữa
các, vùng, khu vực thị trường, các đại lý cụ thể để tránh những xung đột không đáng có,
đảm bảo cho kênh phân phối hoạt động hiệu quả.
Chính sách định giá cơ bản của công ty là định giá trên giá của đối thủ cạnh tranh, giá
cả liên tục thay đổi theo mùa vụ , mặt hàng, khu vực địa lý. Tuy nhiên công ty cũng có
một số sản phẩm độc quyền hơn hẳn về chất lượng và đã khẳng định được uy tín trong
tâm trí khách hàng thì công ty sử dụng mối quan hệ chất lượng – giá cả để định giá cho
sản phẩm đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh cho người dẫn đầu thị trường và uy tín cho
nhãn hiệu của công ty.
Đến thời gian này, công ty đã tạo được uy tín lớn đối với khách hàng về chất lượng
sản phẩm cũng như tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhiều đại lý, đồng thời tạo được
chỗ đứng trong tâm trí người nông dân sử dụng thuốc BVTV. Vì vậy một số sản phẩm
của công ty có giá hơn đối thủ cạnh tranh song số lượng tiêu thụ vẫn tăng và thị trường
ngày càng được mở rộng. Tại công ty, quyết định giá là quyền trực tiếp của ban giám đốc
căn cứ vào tình hình và nhu cầu thực tế củathị trường , những nghiên cứu và dự báo về
thị trường của phòng Marketing, phòng kinh doanh và những điều kiện nguồn lực cũng
như những căn cứ luật pháp cần tuân thủ từ đó có những quyết định cuối cùng về việc
định giá.
2. 3. Chiến lược xúc tiến.
Ngày nay, khi hoạt động cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt thì các
chiến lược xúc tiến, khuếc trương là công cụ quan trọng và rất cần thiết để công ty tạo
dựng hình ảnh trên thị trường. Công ty có đội ngũ tiếp thị, giới thiệu sản phẩm thuộc
phòng Marketing của công ty và lực lượng bán hàng trên từng khu vực thị trường đảm
bảo việc giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng, thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm . Đội ngũ
này tiến hành các buổi hội thảo nông dân, đại lý, trợ giúp theo dõi tình hình kinh doanh
của từng đại lý, từng khu vực thị trường và từng loại san phẩm để có những báo cáo kịp
thời về công ty, để công ty có những phản ứng tốt nhất.
Mối quan hệ với đại lý, bán buôn, bán lẻ,.. cũng luôn được công ty quan tâm, chú ý.
Công ty liên tục có những trương trình hỗ trợ tiêu thụ, khuyến khích đại lý tiêu thụ hàng
với chiết khấu cao, thưởng % cho những đại lý thanh toán nhanh, khen thưởng định kỳ
cho những khách hàng tiêu thụ tốt. Ngoài ra công ty luôn cố gắng tạo ra mối quan hệ tót
với các cơ quan trong ngành, các chi cục BVTV tỉnh , địa phương và người nông dân,…
Hàng loạt các cuộc hội thảo với sự tham gia của các chuyên gia đầu ngành được tổ đều
đặn hàng năm vào mỗi dịp mùa vụ nhằm phỏ biến kiến thức cho bà con nông dân cung
như đã xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người nông dân.Tại
các cuộc hội thảo công ty được nghe những phản ánh về tinh hình bệnh dịch , nghe
những khúc mắc của người dân về những biểu hiện bệnh dịch, cách sử dụng thuốc,..Từ
- 16 -
đó công ty có những nghiên cứu nhằm hoàn thiện sản phẩm, hay cho ra đời những sản
phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu và sự mong đợi của người tiêu dùng.
Hoạt động quảng cáo, tuyên truyền và khuyến mãi:
Công ty đã thực hiện khá đầy đủ các công cụ trong hệ thống khuyến mãi kết hợp cùng
chất lượng sản phẩm, giá cả, cách cư sử của nhân viên để xây dựng một hình ảnh tốt về
Hoà Bình.
Quảng cáo đem lại cho khách hàng sự hiểu biết về hoạt động của Hoà Bình được
thực hiện thông qua một số công cụ : Quảng cáo trên các thời báo có uy tín như: báo
Nông nghiệp Việt Nam, tạp chí Nông nghiệp …qua catalog, tờ gấp, tờ rơi được phát cho
các đại lý và cho người nông dân giới thiệu về công ty hay cho những sản phẩm mới của
công ty. Công ty có phòng thiết kê có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mã , bao bì sản phẩm
nhằm giới thiệu sản phẩm và quảng cáo ngay trên sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó
công ty cũng tiến hành việc quảng cáo trên các phượng tiện thông tin đại chúng như đài ,
tivi trung ương và địa phương.
Hoạt động tuyên truyền
Các hoạt động tuyên truyền giúp công ty quảng bá hình ảnh công ty cũng như tạo sự
nhận biết trong khách hàng về hình ảnh của công ty một cách rõ nét và gần gũi hơn , điều
này đặc biệt phù hợp với văn hoá người nông dân Việt Nam. Khi đã xây dựng được một
hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng công ty có thể có được những khách hàng
trung thành , tạo được mối quan hệ kinh doanh lâu dài mà công ty cạnh tranh khó có thể
giành được. Trong những năm gần đây hoạt động tuyên truyền được công ty khá chú ý ,
công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo nông dân và cho các khách hàng của mình.
Các hoạt động này thường được tổ chức căn cứ vào mục đích cụ thể như : giới thiệu sản
phẩm mới , khuyến khích khách hàng tiêu thụ sản phẩm hay bổ trợ kiến thức cho nông
dân, cung cấp thông tin về những chích sách mới đồng thời tạo điều kiện cho khác hàng
bày tỏ quan điểm , đóng góp ý kiến,.. Công tác này được duy trì thường xuyên liên tục và
tạo những hiệu quả rất to lớn.
Hoạt động kích thích tiêu thụ được thực hiện qua việc khuyến mãi , khen thưởng ,
tăng lợi ích cho khách hàng để thu hút khách hàng mới và có chính sách ưu đãi đối với
khách hàng thường xuyên như : chiết khấu cao cho những đại lý có doanh số cao, tặng
thưởng vào các dịp lễ, tết,…

3. Thực trạng hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội
3.1. Tầm quan trọng của hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội
Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm.
Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay của hoạt động sản
xuất, tài chính cũng như các hoạt động của các phòng ban khác nhau trong công ty diễn
ra một cách hiệu quả hơn.
- 17 -
 Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống phân phối sản phẩm
tại Công ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội được thực hiện ngay từ khi công ty được thành
lập ( 1999 ). Tuy nhiên các khái niệm, định nghĩa về kênh phân phối theo quan điểm
Marketing còn rất mơ hồ, nhưng cũng rất nhanh sau đó, công ty đã có những nghiên cứu,
nhìn nhận cơ bản về Marketing và ứng dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như hoàn thiện hệ thống phân phối theo quan điểm Marketing. Công ty đã có những
chiến lược, những bước đi vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Sản phẩm
của công ty luôn được cung cấp đầy đủ và sẵn sàng tới người tiêu dùng. Từ khi tạo dựng
hệ thống kênh Marketing phù hợp, doanh thu của công ty tăng nhanh và khá ổn định,
năm 2004 là 248,728,776(1000đ) và năm 2005 đạt 323,347,409(1000đ), mức tăng trưởng
bình quân luôn đạt khoảng 130% mỗi năm. Mặt khác hoạt động quản lý, kiểm soát của
công ty với những người tham gia trong hệ thống kênh phân phối cũng đầy đủ, chuyên
nghiệp và hiệu quả hơn.
3.2. Cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hà Nội
Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống kênh phân phối hiệu
quả, công ty đã nghiên cứu thiết lập những cấu trúc kênh phù hợp dựa trên những căn cứ
sau:
Những mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phân phối của công ty hiện nay là vươn
tới các thị trường tiềm năng còn chưa được khai thác, đó là thị trường miền trung và miền
nam đồng thời đảm bảo sự bao phủ thị trường và thị phần của công ty tại các thị trường
đã có.
Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết sản phẩm của công ty đến với
người tiêu dùng vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa trụ sở công ty nên yêu cầu cần
có một kênh phân phối dài, đảm bảo cho dòng chảy sản phẩm và sự bao phủ thị trường.
Công ty cũng cần cân nhắc thiết lập kênh phù hợp với từng khu vực thị trường cụ thể, có
những thị trường lớn, tập trung nhưng cũng có những thị trường nhỏ mà ở đó doanh thu
của công ty là không lớn, hay so sánh lợi nhuận của thị trường giảm sút do chi phí vận
chuyển, bảo quản,…
Dựa vào đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty thường là sản phẩm có khối
lượng nhỏ, dễ vận chuyển, thời hạn sử dụng dài ngày nhưng có một số sản phẩm có yêu
cầu cao về điều kiện bảo quản nên có thể sử dụng các kiểu kênh dài, nhiều cấp trung
gian.
Căn cứ vào khả năng của Công ty: Tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của mình mà
công ty thiết lập hệ thống phân phối cho phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài
chính của công ty còn eo hẹp, công ty không thể thiết lập được hệ thống phân phối như ý
mà hệ thống phân phối của công ty được dần hoàn thiện. Điều kiện tài chính liên quan
trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Ngoài ra quy mô
của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm các
- 18 -
trung gian thích hợp, nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể các chức năng phân
phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh những chức năng nào. Cụ thể với
công ty Hoà Bình chủ yếu thực hiện chức năng sản xuất và bán sản phẩm cho các đại lý
cấp1, các đại lý này sẽ thực hiện chức năng bán và phân phối sản phẩm cho các trung
gian cấp dưới thuộc khu vực thị trường mà họ phụ trách.
Đặc điểm của các trung gian thương mại: các trung gian thương mại của công ty có
khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo , lưu kho, khai thác khách hàng và
cung cấp tín dụng,...Vì vây doanh nghiệp cần phải phân tích để lựa chọn loại trung gian
thích hợp cho kênh phân phối của mình.
Độ bao phủ thị trường : do đặc điểm của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng của khách
hàng tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ
thay đổi. Do khách hàng của công ty phân bố rộng, có những khu vực thị trường không
tập trung như các tỉnh miền núi phía bắc,... nên kênh phân phối của công ty thường có
nhiều cấp trung gian, sản phẩm được phân phối rộng rãi tới nhiều khu vực thị trường .
Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm kênh của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của môi trường
marketing, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, quy mô của tổng chi phí phân phối và
mức độ linh hoạt của kênh ,…Bên cạnh đó việc lựa chọn thành viên kênh còn căn cứ vào
những yều cầu đặc thù mà công ty đặt ra cho các thành viên kênh.
Xuất phát từ những căn cứ đó, công ty thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc kênh như
sau ( trang bên ).
Kênh 1: Đây là hình thức công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại
kênh này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh chủ yếu là hộ
gia đình, các tổ chức có mô hình cây trồng có diện tích lớn và được chuyên môn hoá bán
trực tiếp cho người tiêu dùng từ cửa hàng hay từ công ty.
Kênh 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các đại lý và
các đại lý này trực thuộc chịu sự quản lý, điều tiết của công ty. Hoạt động của hệ thống
kênh này tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc kênh thứ 3.
Kênh 3: Sản phẩm của công ty được phân bố qua đại lý, rồi đại lý cung cấp cho người
bán lẻ để phân phối đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho
người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn,
hoạt động giao tiếp của cửa hàng đơn giản hơn.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế sử dụng nhiều đới với các
tỉnh xa và miền Trung để hàng hoá có thể vận chuyển đi xa mà giảm thiểu chi phí. Các
trung gian có thêm chức năng lưu kho, bảo quản, vận chuyển hàng hoá cho công ty.

- 19 -
Sơ đồ 1: Mô hình các kiểu cấu trúc kênh hiện hành của Hà Nội

Công ty

Cửa hàng 2 Cửa hàng 3

Chi nhánh Cửa hàng 1

Đại lý

Bán buôn Đại lý

Bán lẻ Bán lẻ
Đại lý

Hộ gia đình
Hộ gia đình Người tiêu
Người tiêu
dùng
dùng

Kênh 4 Kênh 3 Kênh 2 Kênh 1

Nguồn : Phòng Marketing năm 2005
Ghi chú:
- Sản phẩm thuốc BVTV vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ
khách hàng là tổ chức, nông trường, công ty lớn. Vì vậy người tiêu dùng được
sử dụng ở đây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức.

- 20 -
 - Đại lý là những khách hàng lớn trên 1 khu vực thị trường nhất định, họ đại diện
cho công ty bán sản phẩm cho khách hàng là người bán buôn, bán lẻ tại khu
vực thị trường đó.
Trước năm 2000, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai nấy làm,
trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, cạnh tranh giữa các
nhân viên tiếp thị trong công ty với nhau ( dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường ).
Nhưng việc phân chia của thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết
được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu
vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo
nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2002 lãnh đạo công ty đã họp bàn và tìm ra
phương hướng giải quyết hiệu quả là việc giao cho phòng Marketing thực hiện việc quản
lý mạng lưới phân phối của công ty. Theo đó phòng Marketing có nhiệm vụ tuyển chọn,
loại bỏ và kiểm soát các thành viên trong kênh. Thực hiện giải quyết các xung đột có thể
xảy ra giữa các thành viên trong kênh hoặc giữa thành viên kênh với công ty. Ngoài ra
công ty còn có một lực lượng các nhân viên thị trường của từng khu vực thị trường đảm
bảo việc theo dõi, giám sát và giải quyết các xung đột có thể xảy ra. Nhờ những quyết
sách kịp thời đó mà tình hình kinh doanh của công ty đã diễn ra ngày càng tốt đẹp hơn,
các xung đột ngày càng ít đi, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng, đại lý một cách
lành mạnh, đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.
Mạng lưới phân phối của công ty tính đến 5/2005 công ty đã có hơn 100 đại lý lớn tại
thị trường miền bắc và miền trung, đó là chưa kể đến các đại lý phía nam trực thuộc chi
nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Sự phong phú về hệ thống các tổ chức
trung gian làm thuận lợi cho chiến lược phân phối rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng
làm nảy sinh những xung đột trong hoạt động của các thành viên kênh. Đó có thể là do
mạng lưới các đại lý của công ty quá dày đặc trên một khu vực thị trường, gây xung đột
ngang giữa các thành viên trong kênh hay là giữa hai khu vực thị trường nhưng biên giới
giữa hai khu vực đó là không rõ ràng hoặc quá gần nhau làm nẩy sinh các xung đột như
tự ý giảm giá để lôi kéo khách hàng của nhau, bán hàng chồng chéo, dẫm chân lên
nhau,... Một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có
nhiều chính sách giành riêng cho khách hàng của mình nên đã gây nên sự mất ổn định
trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này thường ít
khi xảy ra ở mức độ cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành
mạnh của các thành viên trong kênh hoặc là được nhân viên thị trường của công ty giải
quyết một cách ổn thoả.
3.3. Lựa chọn và quản lý kênh phân phối
3.3.1. Tuyển chọn các trung gian

- 21 -
 Ngay từ khi thành lập, công ty đã có nhiều biện pháp thị trường như xây dựng mối
quan hệ lâu dài với các chi cục BVTV các tỉnh, thành phố, đưa các nhân viên thị trường
trực tiếp xuống từng khuvực thị trường điều tra, nghiên cứu nhu cầu thực tế và dần dần
xây dựng mạng lưới phân phối rộng phắp. Đồng thời kèm theo đó là các biện pháp nhằm
tăng cường sự nhận thức của người dân về sản phẩm của công ty: xây dựng các chương
trình quảng các trên báo, đài, tivi, tổ chức các cuộc hội thảo nông dân, hội thảo đại lý vào
các dịp mùa vụ,…Chính nhờ những lăn lộn thực tế đó, công ty đã tích luỹ được nhiều
kinh nghiệm thị trường quý báu về nhu cầu thị trường, về thực trạng hoạt động của ngành
đồng thời xây dựng cho mình một mạnh lưới kênh phân phối ngày càng rộng, đảm bảo
được độ bao phủ thị trường, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận tốt hơn với sản
phẩm của công ty , đồng thời cũng là cơ sở tốt để công ty tạo lợi thế cạnh tranh của
mình.
Một đặc điểm của các đại lý bán hàng của công ty là các đại lý này thường ở xa, phân
bố rộng để phù hợp cho với chiến lược phân phối rộng của công ty. Tuy nhiên không vì
thế mà công ty lựa chọn các trung gian phân phối một cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi
hỏi cơ bản nhất đối với các trung gian là phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không
những là nhà kinh doanh mà còn là người hướng dẫn, người “bác sỹ cây trồng” cho
người nông dân, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc tuyển chọn thành viên kênh.
Tất cả các đại lý tham gia vào kênh phân phối của công ty đều được hưởng những
chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của công ty và xen cả
sản phẩm của các công ty khác. Do đó nhiều khi vì lợi ích của mình mà một số đại lý đã
bán những sản phẩm không đảm bảo chất lượng hoặc bán những nhãn hiệu hàng nhái
của công ty cho khách hàng. Tất cả những trường hợp nay khi công ty phát hiện được
đều có những biện pháp phạt cảnh cáo hoặc có thể chấm dứt hợp đồng tuỳ theo mức độ
vi phạm. Tuy nhiên điều này thường ít xảy ra, năm 2005 qua kiểm tra công ty đã phát
hiện ba đại lý có hành vi vi phạm, trong đó đã chấm dứt hợp đồng với một đại lý. Ngoài ra
các cửa hàng bán lẻ, họ làm việc trực tiếp với các đại lý, họ thường ở xa nên ít bị kiểm
soát hoặc là công ty không đủ khả năng giám sát họ mà giao toàn quyền cho các đại lý.
Chính vì thế có nhiều cửa hàng bán sản phẩm không đúng chất lượng, không đúng nhà
sản xuất,…đây cũng là khó khăn chung của toàn ngành cũng như của công ty.
Để có hệ thống kênh phân phối với các thành viên kênh hoạt động ổn định, hiệu quả
và lâu dài, công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau:
- Nhà phân phối phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên về ngành thuốc
BVTV như : kỹ sư nông nghiệp, tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ngành trồng trọt tại các
trường nông nghiệp hoặc là cán bộ phụ trách công tác BVTV tại các địa phương, người
đã qua đào tạo về chuyên ngành thuốc BVTV.
- Phải có giấy phép kinh doanh

- 22 -
 - Có vị trí của hàng thuận lợi, khu vực mà hoạt động trồng trọt phát triển hoặc thuận
tiện giao thông.
- Diện tích cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo
quản cho sản phẩm.
- Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản để có thể bảo quản tót một số loại
thuốc có yều cầu bảo quản cao.
- Có vốn kinh doanh từ 10.000.000đ trở lên, được kí quỹ phụ thuộc vào chính sách và
thời kỳ kinh doanh của cửa hàng.
Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau:
- Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu
- Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của công ty
- Đảm bảo chất lượng hàng hoá cao nhất khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có
khả năng và săn sàng cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ bổ trợ như: tư
vấn về dịch bệnh, hướng dẫn cách dùng thuốc, lựa chọn loại thuốc phù hợp,…
- Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm
thiểu tối đa mẫu thuẫn dẫn đến xung đột trong kênh.
Để toàn bộ hệ thống phân phối hoạt động một cách cố hiệu quả đòi hỏi công ty và các
đại lý phải có sự phối hợp các biện pháp về xúc tiến, khuyến khích, quản lý, … với các
thành viên cấp dưới của mình. Đồng thời các nhân viên thị trường tại từng khu vực thị
trường của mình phải tích cực tìm hiểu và giúp đỡ các thành viên trong kênh vượt qua
các trở ngại, khó khăn góp phần vào thành tích chung của công ty cũng như của từng
thành viên kênh.
3.3.2. Động viên khách hàng
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt
nhất. Trước hết nhà phải tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của các thành viên trong kênh vì
các tung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường
độc lập có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng,...Trong nhiều trường hợp,
quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại là rất khác so với quan điểm của
nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng
tương ứng với nhu cầu và mong muốn của họ. Để tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của
các đại lý đang bán sản phẩm của công ty , chúng ta làm một cuộc nghiên cứu nhỏ để tìm
hiểu về mức độ quan trọng của một số chỉ tiêu khi họ lựa chọn nhà cung cấp. Ta có kết
quả như sau ( Phụ lục 2 ): 63,3% và 36,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “ chất
lượng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng khi lựa chọn một nhà cung cấp. Có
tới 96,7% số người được hỏi cho rằng tiêu chí “giá” là rất quan trọng hoặc quan trọng đối
với họ trong việc lựa chọn nhà cung cấp và cũng từng đó số người được hỏi cho rằng
tiêu chí “uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp “ là quan trọng hoặc rất quan trọng. Điều này

- 23 -
chứng tỏ rằng đây là ba tiêu chí trên là hết sức quan trọng đối với các trung gian khi họ
lựa chọn bất cứ một nhà cung cấp nào. Do đó công ty cần đặc biệt quan tâm tới chiến
lược sản phẩm và chiến lược giá để có thể đảm bảo sản phẩm của công ty có chất lượng
phù hợp đồng thời giá sản phẩm cũng phải hợp lý đối với khách hàng trên từng khu vực
thị trường. Đồng thời phải có những chiến lược Marketing, kết hợp với các công cụ xúc
tiến tăng cường tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty, cần xây dựng những
chương trình chăm sóc khách hàng cụ thể để khách hàng tin tưởng và coi công ty như
người bạn tin cậy của mình. Bên cạnh đó hai tiêu chí là “ cung ứng sản phẩm “ và tiêu chí
“dịch vụ khách hàng “ cũng khá được coi trọng, có 46,7% số người được hỏi cho rằng
tiêu chí “cung ứng sản phẩm “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 10% số người
được hỏi cho rằng tiêu chí này không quan trọng. Có 43,3% số người được hỏi cho rằng
tiêu chí “dịch vụ khách hàng “ là rất quan trọng hoặc quan trọng và chỉ có 13,3% cho rằng
tiêu chí này không quan trọng. Đây cũng là những gợi ý quan trọng để công ty có thể thực
hiện tốt hơn nữa việc cung ứng sản phẩm cũng như có các dịch vụ chăm sóc khách hàng
ngày càng tốt hơn.
Việc tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng là hết sức quan trọng, các
thành viên trong kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của công ty. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ thành viên kênh để họ trở
thành những thành viên trung thành và hoạt động có hiệu quả là chiến lược xuyên xuốt
trong hoạt động quản lý các thành viên của công ty. Công ty có chế độ khuyến khích và
ưu đãi các đại lý dựa trên doanh thu mà họ đạt được theo tháng, quý, năm và không có
hành vị gian lận ảnh hưởng đến uy tín , hình ảnh công ty. Hiện nay hình thức khuyến
khích chính mà công ty đang sử dụng là hình thức khuyến khích vật chất với chế độ
thưởng như sau:
- Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1,5
% vượt mức
- Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại
lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
- Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng
trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty.
Công ty cố gắng sử dụng hợp lý các công cụ marketing khác nhau để tạo nên sự hợp
tác giữa các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến lược
phân phối của công ty , các quyết định giá, sản phẩm và xúc tiến hỗn hợp được gắn liền
với các quyết định về kênh phân phối .
3.3.3. Đáng giá sự hoạt động của kênh .
Cùng với việc thực hiện những chế độ , chính sách khuyến khích sự đóng góp ngày
càng hiệu quả hơn của các thành viên kênh, công ty luôn đề cao công tác đáng giá hoạt
động của các thành viên kênh nhằm có những quyết địng phù hợp nhằm đảm bảo sự
- 24 -
khuyến khích công bằng và thúc đẩy sự hợp tác giữa các trung gian. Việc đáng giá các
trung gian được dựa trên những tiêu chuẩn sau:
- Doanh số bán hàng thu được
- Dịch vụ mà các trung gian cung cấp cho khách hàng ( tư vấn trồng trọt, sử dụng
thuốc, loại thuốc,…)
- Thông tin các trung gian cung cấp
- Mức độ trung thành của khách hàng( tần suất mua hàng, số lần mua lặp lại, tỷ lệ
hàng công ty được trưng bày trên quầy hàng,…)
Khi đáng giá công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp , linh hoạt giữa các vùng thị
trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về
quyền lợi cho các thành viên .
3.3.3.1. Những thành công đã làm được Hà Nội đã thiết lập được một mạng lưới
các đại lý, cửa hàng,… tạo nên một hệ thống tiêu thụ khá tốt và vững chắc tại thị trường
miền Bắc. Tại thị trường này công ty đã thiết lập được hơn 100 đại lý lớn, cùng với đó là
một mạng lưới các cửa hàng bán sản phẩm của công ty trải rộng và đảm bảo độ bao phủ
thị trường khá tốt, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hầu hết các cửa hàng làm cho sự
tiếp cận của người tiêu dùng ngày một thuận lợi hơn. Ngoài ra tại hai miền Trung và Nam
sản phẩm của công ty cũng đang được xâm nhập rất hiệu quả theo chiến lược phân phối
mà công ty đã áp dụng thành công tại thị trường miền Bắc. Các dòng chảy trong kênh
Marketing cũng hoạt động đều đặn và có hiệu quả
Công ty đã rất thành công trong việc thiết lập và quản lý hệ thống kênh, kênh phân
phối ngày càng được hoàn thiện và phù hợp hơn. Việc sử dụng hỗn hợp các cấu trúc
kênh giúp công ty có thể đảm bảo được sự hài lòng trước những nhu cầu của thị trường.
Hơn nữa, hiện tượng xung đột giữa các trung gian đã được giảm bớt về cả số lượng
cũng như mức độ.
Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập như trên hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên để có những đáng giá
chính xác về kết quả hoạt động của từng kênh phân phối, công ty cần nắm vững vai trò
của hệ thống trong việc bao phủ thị trường, cung cấp sản phẩm, tìm hiểu nắm bắt nhu
cầu thị trường, khả năng cạnh tranh của kênh.
Kết quả đánh gía của các kênh Marketing hiện hành của công ty trong 5 năm 2001 –
2005:
Biểu 5 : Doanh số theo kiểu kênh
Đơn vị : 1 000 000 đồng
Kiểu kênh Năm
2001 2002 2003 2004 2005
Kênh 1 1 800 3 100 21 575 32 466 44 678
Kênh 2 5 700 8 700 40 785 45 568 57 255
Kênh 3 14 550 18 700 82 288 95 224 123 344

- 25 -
Kênh 4 6 075 9 500 44 575 50 455 74 890
Tổng 28 125 40 000 189 223 223 713 300 167
Nguồn: Phòng Marketing
Kênh 1: Khách hàng tham gia vào cấu trúc kênh này chủ yếu là các tổ chức, doanh
nghiệp, nông trường có hình thức kinh doanh lớn, nên loại kênh này thường ít được sử
dụng. Tuy nhiên vẫn tăng trưởng hàng năm là do hiệu quả của mối quan hệ lâu dài và
các nỗ lực bán hàng cũng như tác dụng của các chiến lược quảng cáo, khuếc trương của
công ty đã thực hiện. Mặt khác, các nông trường, các doanh nghiệp có xu hướng phát
triển do nhu cầu của thị trường đang tăng cùng với nhu cầu của thị trường thế giới về
những sản phẩm mà họ đang khách hàng cũng tăng lên. Hơn nữa hoạt đông của kênh tỏ
ra rất hiệu quả về thông tin cũng như các biện pháp chăm sóc khách hàng của công ty
được thực hiện tốt. Khách hàng đến với công ty được hướng dẫn đầy đủ, chính xác về
thông tin, công ty còn trực tiếp cử các chuyên gia trong ngành sẵn sàng trợ giúp, tư vấn
kĩ thuật cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu.
Kênh 2: Hoạt động của kênh này cũng tương đối mạnh và đứng sau hoạt động của
kênh 3. Doanh thu của kênh 2 cũng tăng đều theo thời gian, số lượng các đại lý, cửa
hàng tham gia vào kênh mỗi năm đều tăng nhất là những tỉnh có diện tích cây trồng phát
triển như: Nam Định , Hà Nam , Thái Bình,…
Kênh 3: Với việc sử dụng loại kênh này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt
động giao dịch diễn ra dễ dàng hơn do số lượng các cửa hàng, đại lý nhiều, phân bố
rộng. Doanh số của kiểu kênh này cao, tăng đều qua các năm và phù hợp với điều kiện
kinh doanh của công ty. Đây chính là kênh chủ đạo của công ty.
Kênh 4: Loại kênh này có nhiều cấp độ trung gian vì thế khả năng bao phủ thị trường
lớn nhưng các mối quan hệ trong kênh khá phức tạp gây khó khăn cho hoạt động quản lý
của công ty. Loại kênh này được sử dụng nhiều ở các tỉnh xa và ở miền Trung. Lợi nhuận
mang lại của kiểu kênh này không cao mặc dù doanh thu khá cao nhưng chi phí lại cao
hơn so với các kiểu kênh khác. Mặc dù vậy đây là kiểu kênh mà công ty cần quan tâm
phát triển, doanh thu kiểu kênh này tăng mạnh trong năm 2005 ( đạt 74 890 triệu đồng ),
điều này chứng tỏ việc phát triển thị trường của công ty ngày càng đạt kết quả tốt hơn, số
lượng các thành viên , trung gian phân phối ngày càng tăng giúp cho sản phẩm của công
ty đến được những vùng xa hơn và doanh thu mang lại cũng tăng lên.
Công tác quản lý thành viên kênh được quan tâm theo tầm chiến lược. Việc tuyển
chọn các thành viên kênh được tổ chức khá nghiêm túc và bài bản, xây dựng được uy tín
của công ty đối với các thành viên của kênh và với khách hàng của công ty.
Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh diễn ra thường xuyên, phù hợp và kích
thích được sự phối hợp của các thành viên kênh bằng các phần thưởng vật chất cũng
như tinh thần : tiền , quà, các chuyến du lịch hay các khoá đào tạo ngắn hạn của công ty,
…Bằng việc bán cổ phiếu của mình cho các đại lý lớn công ty đã tạo nên mối quan hệ

- 26 -
ràng buộc khăng khít và trách nhiệm cao của các đại lý này với sự phát triển chung của
cả công ty và các đại lý .
Việc sử dụng hệ thông kênh phân phối theo quan điểm Marketing đã giúp tăng nhanh
doanh thu và lợi nhuận của công ty, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty
được nâng lên. Các thành viên trong kênh phân phối cũng có được điều kiện phát triển và
mở rộng thị trường cũng như lợi nhuận cho bản thân. Đặc biệt là việc công ty quyết định
phân chia các khu vực thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho từng nhân viên thị trường
của công ty và giao nhiệm vụ quản lý hệ thống kênh phân phối cho phòng Marketing của
công ty đã giúp cho hoạt động phân phối trở nên hiệu quả, lành mạnh, chất lượng và dễ
quản lý hơn. Tránh được nhiều những xung đột không đáng có và kích thích sự phấn
đấu, thi đua trong toàn hệ thống.
3.3.3.2. Những tồn tại của hệ thống kênh phân phối.
Sản phẩm của công ty chỉ thực sự đến được với thị trường miền Bắc, còn thị trường
miền Trung, Nam công ty vẫn còn phải cố gắng hơn nữa để xâm nhập và tạo chỗ đứng
vững chắc. Mặt khác công ty vẫn chỉ đầu tư cho thị trường trong nước, hàng xuất khẩu
chưa có và cũng chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối xuất khẩu mặc
dù đây là một trong những mục tiêu kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng hỗn hợp cấu trúc kênh đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên
các kiểu cấu trúc kênh vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả của mình.
Với kiểu kênh 1: Do điều kiện địa lý nên các thành viên kênh thường ở xa, việc mua
hàng thực hiện theo mùa vụ hàng năm, vì vậy mối quan hệ giữa công ty và các khách
hàng này phải thường xuyên được quan tâm nếu không rất dễ mất khách. Tuy nhiên điều
này cũng không dễ thực hiện vì thường thì những khách hàng này có quy mô không lớn
trong khi chi phí bán hàng lại cao do việc vận chuyển thường khó khăn và tốn kém. Mặt
khác kênh2 do khách hàng là tổ chức, cá nhân bán lẻ, mối quan hệ khá phức tạp và khó
kiểm soát gây khó khăn cho hoạt động quản lý của công ty. Với kênh 3, mặc dù hoạt
động hiệu quả song chỉ phù hợp với thị trường gần, khi xâm nhập vào các tỉnh miền
Trung , vùng xa, công ty không thể sử dụng kiểu kênh này vì sẽ khó khăn cho công tác
chuyên chở, quản lý. Kênh 4 được sử dụng ở các vùng xa và chưa phát huy hết được tối
đa khả năng bao phủ thị trường do công tác tìm kiếm , hỗ trợ các thành viên cũng như thị
trường của công ty còn chưa hiệu quả.
Mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong việc quản lý các thành viên trong kênh
phân phối nhưng do bản chất hoạt động của các thành viên trong kênh là vì mục tiêu lợi
nhuận nên sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau chưa cao. Do đó dẫn đến hiện tượng các đại lý,
bán buôn , bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhiều hơn của công
ty hay hiện tượng bán hàng nhái , hàng giả chất lượng không đảm bảo,…Họ chưa thực
sự đảm bảo và hoàn thành tốt chức năng của mình như việc mở rộng thị trưòng, tạo mối
quan hệ với khách hàng và thực hiện việc truyền bá, giới thiệu sản phẩm và hình ảnh của
- 27 -
công ty tới khách hàng. Sự phản ánh và cung cấp thông tin về thị trường từ các thành
viên kênh đến công ty còn chưa thường xuyên, hiệu quả không cao, thông tin thường
thiếu và độ chính xác không cao một phần do trình độ, hiểu biết về thị trường, sản phẩm,
hay các loại dịch bệnh còn thiếu và yếu( nó chỉ hiệu quả khi công ty tổ chức các cuộc hội
thảo nơi mà công ty có thể trực tiếp nghe và hiểu được những thông tin mà người tiêu
dùng đưa ra.)
Hoạt động tuyển chọn thành viên kênh nhiều khi diễn ra một cách ồ ạt chưa đảm bảo
được nghiệp vụ chuyên môn, tài chính dẫn đến nhiều thành viên có chất lượng chuyên
môn không tốt, không đủ trình độ để tư vấn bán hàng hay trì trệ trong thanh toán các
khoản nợ tới hạn,…Điều này không những gây thiệt hại cho hoạt động kinh doanh của
công ty mà hình ảnh và uy tín của công ty cũng bị ảnh hưởng ít nhiều.
Hoạt động quản lý hệ thống còn lỏng lẻo, mới chỉ đảm bảo được việc quản lý ở cấp
đại lý còn ở các cấp dưới rất ít hoặc không có. Điều này ảnh hưởng đến quyền lợi và quá
trình hoạt động của nhà bán buôn , bán lẻ và có ảnh hưởng đến quyền lợi của người tiêu
dùng. Quan hệ quản lý lỏng lẻo của người sản xuất với người bản lẻ đã là cơ hội cho sản
phẩm kém chất lượng lưu hành trên thị trường làm mất đi sự phát triển lành mạnh của thị
trường và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Mặt khác đội ngũ nhân viên thị trường của
công ty cũng chưa hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn để có thể giải
quyết được hết những khó khăn mà các đại lý gặp phải để có thể nâng cao chất lượng
hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
Việc phân phối, vận chuyển hàng hoá nhiều khi không đáp ứng được yêu cầu của thị
trường nhất là khi vào mùa vụ. Thiết bị , phương tiện vận chuyển của công ty cũng chưa
đáp ứng kịp thời những nhu cầu của các đại lý, bên cạnh đó vẫn còn hiện tượng trùng lặp
trong việc xắp xếp phương tiện vận tải giữa các cửa hàng gây khó khăn và làm mất đi cơ
hội kinh doanh của cửa hàng.
3.3.3.3. Nguyên nhân
Trước hết do hoạt động Marketing của công ty còn chưa linh hoạt( nhất là trong việc
nghiên cứu nhu cầu thị trường ). Hoạt động nghiên cứu thị trường các tỉnh miền núi phía
bắc miền nam và miền trung còn chưa có hiệu quả hoặc là chưa thực hiện được.

Do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa cán bộ chuyên môn và cán bộ Marketing nên
nhiều khi có sự tách biệt hoặc sự không phù hợp giữa hoạt động kinh doanh và hoạt
động chuyên môn.
Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả, chưa có những ràng
buộc thiết thực nhằm nâng cao khả năng và trách nhiệm hoạt động của các thành viên
kênh

- 28 -
 Chưa có sự quản lý sâu, rộng đến với khách hàng nhất là các cửa hàng bán lẻ nên
chưa phát huy hết những tác dụng của họ trong việc bán sản phẩm cũng như việc tuyên
truyền , quảng bá hình ảnh của công ty.

Hoạt động xúc tiến tập trung quá nhiều cho chiến lược đẩy, hoạt động chưa phù hợp
tại các vùng thị trường, mới chủ yếu tập trung tại tỉnh miền bắc, còn miền trung,nam và
các tinh miền núi, vùng xa không thường xuyên.
Môi trường kinh doanh của ngành chưa thật sự được đảm bảo do hệ thống pháp luật
đối với ngành chưa chặt chẽ.

3.3.4. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh.

Các kênh phân phối hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường
xuyên của các dòng chảy trong kênh. Tuy nhiên để đạt được điều đó không phải bất cứ
doanh nghiệp nào, một nhà quản lý nào cũng có thể vận hành được. Tại công ty Hà Nội
các hoạt động này đã và đang được vận hành khá tốt.
*Dòng chảy sản phẩm
Việc cung ứng sản phẩm kịp thời cho khách hàng là một đòi hỏi quan trọng cho bất kỳ
hoạt động phân phối vật chất nào bởi nó có ảnh hưởng lớn đến cơ hội kinh doanh của tất
cả các thành viên trong kênh. Để đáng giá về hoạt động này của công ty, chúng ta cùng
phân tích câu hỏi sau :
Bảng 5: Ông (bà) vui lòng cho biết ý kiến về nhận xét sản phẩm của công ty
“được cung ứng kịp thời”
Tần suất Phần trăm (%)
Hoàn toàn đồng ý 10 33
Đồng ý 13 43,3
Bình thường 6 20
Không đồng ý 1 3,3
Tổng 30 100
Có 23 đại lý tương ứng với 76,3% phần trăm số đại lý được hỏi hoàn toàn đồng ý
hoặc đồng ý với ý kiến sản phẩm của công ty được cung ứng kịp thời và chỉ có 3,3% số
đại lý không đồng ý với ý kiến này. Điều đó chứng tỏ công ty đang thực hiện khá tốt việc
cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
Thực hiện dòng chảy này, công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba xe tải ( trọng tải
1.5 – 3.5 tấn ). Mỗi chuyến xe có thể phục vụ từ 1-3 đại lý, với số lượng xe như vậy, công
ty có thể đảm bảo phục vụ trong điều kiện bình thường. Tuy nhiên vào những đợt mùa vụ
hay có nhu cầu đột xuất nào xảy ra hay những nơi, đại lý có số lượng đặt hàng nhỏ, công
ty có thể liên lạc với tầu, xe chở khách trong vùng thị trường đó để cung cấp sản phẩm,
đồng thời bộ phận bán hàng cung có thể nhanh chóng thuê xe để bổ xung, đảm bảo
hàng hoá luôn luôn sẵn sàng phục vụ. Với phương pháp này công ty có thể giải quyết
những tình huống cấp bách, tiết kiệm thời gian, nhân lực. Tuy nhiên hiệu quả là không

- 29 -
cao do xe chở khách nên họ có thể không sẵn sàng làm việc hết lòng cho công ty, không
đáp ứng được những đòi hỏi về thời gian làm lỡ cơ hội kinh doanh của các đại lý hay do
việc bảo quản kém nên hàng dễ vỡ, dập nát làm kém chất lượng và mẫu mã sản phẩm.
Mặt khác chí phí thuê ngoài cao làm tăng chi phí bán hàng trong khi chi phí vận chuyển
cho các đại lý công ty chịu 100% làm cho lợi nhuận giảm sút.
Do các đại lý của công ty thường bán cả sản phẩm của công ty và các sản phẩm của
các công ty khác ( 90% đại lý bán cả sản phẩm của công ty khác – Phụ lục 2 ) nên việc
cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời cũng cần được thực hiện tốt bởi đây cũng là một lọi
thế cạnh tranh nếu công ty thực hiện tốt việc này. Để đáng giá công tác này, chúng ta
phân tích câu hỏi sau:
Bảng 6: Ông (bà) vui lòng đáng giá việc cung ứng sản phẩm của công ty so với
công ty khác là:
Tần suất Phần trăm (%)
Tốt hơn 18 60
Ngang nhau 9 30
Kém hơn 1 3,3
Tổng 30 100
Có 18 đại lý tương ứng 60% số đại lý được hỏi cho rằng việc cung ứng sản phẩm của
công ty là tốt hơn so với các công ty khác và chỉ có 1 đại lý tương ứng 3,3% đáng giá là
kém hơn, điều này một lần nữa chứng tỏ hoạt động cung ứng sản phẩm đang được công
ty thực hiện tốt, công ty cần duy trì để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình trong môi trường
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
* Dòng chảy thông tin
Hiện nay trên thị trường miền Bắc, công ty có hơn 100 đại lý lớn cùng với hàng ngàn
cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý và các đại lý lại
chịu sự kiểm soát của công ty . Các thành viên kênh ( nhất là các cửa hàng bán lẻ ) là
người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách hàng . Chính
vì thế , những thông tin họ cung cấp là hết sức quan trọng đối với nhà sản xuất. Tuy
nhiên, những thông tin này độ chính xác và mức độ tin cậy còn hạn chế do phải chuyển
tiếp qua nhiều trung gian khiến “ tam sao thất bản”.
Sản phẩm thuốc BVTV là sản phẩm có nhiều đặc tính riêng biệt, lại mang độc tính cao
có thể gây nguy hiểm cho người và môi trường nếu có bất trắc xảy ra. Mặc dù trên bao bì
sản phẩm, công ty đã cung cấp những thông tin khá đầy đủ về cách sử dụng sản phẩm,
các hướng dẫn an toàn trong sử dụng,… nhưng do nhận thức của người dân chưa phải
đã biết và hiểu rõ. Do đó công ty cũng có những đào tạo ngắn hạn cho cả người bán
hàng cũng như người dân để cung cấp thông tin, đồng thời giúp cho hoạt động kinh
doanh đạt hiệu quả hơn.
Cơ sở kỹ thuật của công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính, máy
fax,… nên rất thuận lợi cho giao dịch và thanh toán. Liên lạc giữa các đại lý và công ty

- 30 -
hiện nay vẫn được thực hiện chủ yếu qua điện thoại. khách hàng cần bao nhiêu hàng,
thời gian và địa điểm thì lập tức công ty sẽ có phương tiện vận chuyển miễn phí đến tận
tay khách hàng, liên lạc qua điện thoại mặc dù khá thuận lợi, nhanh song chi phí tương
đối cao cho cả khách hàng và công ty vì hầu hết khách hàng đều ở xa. Vì thế công ty có
những quy định với các khách hàng và đại lý của mình về mã sản phẩm, quy cách sản
phẩm và chỉ liên lạc khi có những khác biệt.NgoàI ra nhân viên thị trường sẽ đến gặp các
cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp thông tin.
* Dòng chảy thanh toán
Tất cả khách hàng của công ty đều thanh toán trực tiếp cho công ty bằng tiền mặt,
các đại lý ở xa sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường, hay qua nhân viên giao hàng của
công ty. Các đại lý có nghĩa vụ thanh toán trong thời gian 30 ngày kể từ ngày giao hàng,
quá thời gian trên đại lý sẽ phải chịu mức lãi suất theo từng mức cụ thể như sau:
Biểu 6 : Lãi suất thanh toán áp dụng năm 2005
Thời hạn > 30 ngày > 45 ngày > 60 ngày > 90 ngày
Lãi suất 1 -1,5% 2 – 2,5% 3 – 4% 5 – 6%
Nguồn : Phòng Marketing.
Nếu quá 100 ngày mà đại lý không thanh toán tiền cho công ty thì công ty sẽ chấm
dứt hợp đồng và đại lý phải thanh toán toàn bộ số tiền đó trong thời gian 30 ngày kể từ
ngày chấm dứt hợp đồng. Tuy nhiên công ty cũng có những linh động trong việc thanh
toán như với cửa hàng lớn có quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín với công ty thì
giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước.
* Dòng xúc tiến hỗn hợp
Các cửa hàng, đại lý của công ty được cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, dịch
bệnh của cây trồng. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả nghiên cứu của công ty
để nhằm cung cáp cho khách hàng những thông tin cần thiết về đặc điểm cây trồng , các
loại sâu bệnh hại cây trồng và sản phẩm của công ty. Ngoài ra công ty còn tài trợ trong
việc tạo bảng, biển cho các thành viên . Các hoạt động khuyến mại, thưởng, giảm giá, thi
bán hàng luôn được tổ chức và các đại lý cũng phải có nhiệm vụ triển khai tới khách hàng
một cách trọn vẹn.
Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng
chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua cấu trúc
kênh.
3.4. Hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix
Hoạt động Marketing của công ty được nhìn nhận, nghiên cứu bắt đầu từ khi công ty
được thành lập và đI vào hoạt động. Hệ thống phân phối là công cụ duy nhất để đưa sản
phẩm đến với người tiêu dùng, các công cụ khác của Marketing – Mix như sản phẩm, giá,
xúc tiến là những hoạt động hiệu quả kích thích người tiêu dùng đến với sản phẩm của

- 31 -
công ty. Để thành công, công ty đã xác định phối hợp các công cụ đó với hệ thống kênh
phân phối sản phẩm
3.4.1. Chính sách sản phẩm.
Sản phẩm là yếu tố duy nhất đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Ngày nay
trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng để đáp ứng
nhanh, kịp thời các đòi hỏi của thị trường là nhiệm vụ quan trọngtrong công tác nghiên
cứu thị trường của phòng Marketing của công ty. Công ty luôn có những yêu cầu, những
khuyến khích đối với các thành viên tham gia tích cực trong việc báo cáo những thông tin
mới về khách hàng, bệnh dịch. Các thành viên rất hưởng ứng việc phát triển các sản
phẩm mới vì đó là kết quả của quá trình nghiên cứu, nắm bắt thông tin nhanh nhạy nên
sản phẩm mới thường đem lại kết quả cao về tính vượt trội, kịp thời. Một điều đảm bảo
cho các đại lý khi phân phối sản phẩm mới là khi một sản phẩm mới ra đời được kiểm
duyệt chất lượng sản phẩm tại cục thú y và đăng kí nhãn hiệu. Sau đó công ty thử
nghiệm trên cây trồng khi kết quả khả quan mới đem ra phân phối rộng rãi. Như vậy,
công ty và các thành viên được nhà nước đứng ra bảo hộ quyền sở hữu và chất lượng.
Điều đó tạo lòng tin cho các thành viên trong kênh và khách hàng.
Một đặc điểm của ngành là sự kiểm soát của ngành còn khá lỏng lẻo, sản phẩm phân
phối rộng khắp. Mặc dù sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu nhưng rất dễ bị mất bản quyền
do các cơ sở làm ăn không đăng ký kinh doanh, sản phẩm nhái, chất lượng kém và tung
ra thị trường với giá rẻ làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Trước thực
tế này công ty ngoài việc bảo vệ quyền lợi của mình bằng cách gửi đơn khiếu kiện lên cơ
quan có them quyền, công ty cũng cần có những biện pháp cụ thể nhằm tăng cường
quản lý đối với hệ thống phân phối, đảm bảo việc sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối
cùng là sản phẩm tốt nhất có thể. Các biện pháp công ty áp dụng như :kiểm tra chặt chẽ
chất lượng sản phẩm tại các đại lý, tăng cường khuyến cáo đến các thành viên, đồng thời
có những phần thưởng giành cho những cá nhân phát hiện ra hành vi vi phạm, ảnh
hưởng đến uy tín, hình ảnh của công ty.
3.4.2. Chính sách giá
Là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của các thành viên kênh. Vì
thế xây dựng một chính sách giá phù hợp sẽ tạo điều kiện tốt cho sự hợp tác của các
thành viên trong công ty. Công ty các những chính sách giá riêng biệt cho các vùng thị
trường ở các khu vực khác nhau dựa trên những căn cứ sau đây:
Đặc điểm vùng thị trường thành viên hoạt động:
- Vị trí địa lý
- Thị phần công ty
- Xu hướng cây trồng tại khu vực đó
Do nhu cầu thị trường
Do đặc điểm sản phẩm
- 32 -
 Tỷ lệ chiết khâu công ty dành cho các thành viên theo từng vùng thị trường như sau
Miền nam: 15 %, miền Bắc: 12%. miền trung 13%
Mức giá được ấn định , cân nhắc căn cứ vào chất lượng sản phẩm, giá sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, để có những chính sách giá phù hợp đửm bảo quyền lợi cho các
thành viên tránh xung đột hay làm giảm sự hợp tác giữa các thành viên. Việc chênh lệch
giá chiết khấu giữa 3 miền là do tại miền bắc công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, nên
sản phẩm được phân phối nhiều, khối lượng lớn, dễ bán, ở miền trung, nam công ty đang
từng bước xâm nhập thị trường và hiện nay trên thi trường này có rất nhiều đối thủ cạnh
tranh , do đó công ty cần có một mức giá hấp dẫn với những nhà phân phối để họ bán
sản phẩm của công ty.
3.4.3. Hoạt động xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của công ty được đầu tư và duy trí thường xuyên và có hiệu quả.
Công ty sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến : bán hàng cá nhân, quảng cáo, xúc
tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác nhau. Mỗi năm ngân sách dành
cho hoạt động này là hàng tỷ đồng, đó cũng là khoản đầu tư khá lớn của công , chi phí
dành cho các hoạt động quảng cáo,tuyên truyền, quảng bá sản phẩm cụ thể như sau :
Biểu 7 : Chi phí hội thảo
Đơn vị : 1000 000đ
Hội thảo Năm
2003 2004 2005

Đại lý 200 215 255

Cấp huyện 235 277 315,5
Nông dân 210 245 265
Tổng 645 737 835,5
Nguồn : Phòng Marketing.
Ta có thể thấy rằng số tiền công ty dành cho việc tổ chức hội thảo các cấp ngày càng
tăng lên, điều đó chứng tỏ công ty ngày càng quan tâm đến hoạt động này. Ngoài những
mục đích cụ thể khi công ty tổ chức các buổi hội thảo đại lý như là một biện pháp chăm
sóc khách hàng, giúp đại lý thực hiện các biện pháp xúc tiến với khách hàng cấp dưới
của họ, ...Các buổi hội thảo còn giúp tăng cường sự nhận thức của người dân về công ty,
giới thiệu sản phẩm mới hay đơn giản là giúp người dân các biện pháp phòng chống sâu
bệnh hiệu quả, hướng dẫn sử dụng thuốc hiệu quả,...Chính qua những hoạt động này,
hình ảnh công ty dần đi vào trong tâm trí của khách hàng như là một công ty có uy tín với
khách hàng, biết quan tâm đến khách hàng của mình và dần dần có được sự trung thành
của khách hàng đối với công ty .
Ngoài ra công ty còn thực hiện việc quảng cáo trên truyền hình tại các tỉnh trọng
điểm , nơi công ty có thị trường lớn, tập trung và có doanh thu cao tại đây. Bên cạnh đó
công ty còn thiết kế, in ấn tờ rơi, catalog, phân phát các tặng phẩm có in biểu tượng công
ty và giới thiệu sản phẩm của công ty trong các buổi hội thảo nhằm gây dựng một hình
ảnh tốt đẹp về công ty trong tâm trí người tiêu dùng, đồng thời tuyên truyền quảng bá cho

- 33 -
sản phẩm của công ty. Trong hoạt động xúc tiến của mình , công ty sử dụng nhiều chiến
lược đẩy bằng cách tác động vào các thành viên và thúc đẩy hoạt động bán hàng, công ty
luôn có những hỗ trợ đối với các thành viên kênh như : hỗ trợ về giá, khuyến mại, thưởng
hay tổ chức các cuộc thi bán hàng đến từng đại lý và cả với nhân viên thị trường của
công ty nhằm khuyến khích việc tiêu thụ và tăng lợi nhuận cho cả công ty cũng như cho
các đại lý thành viên. Hiện nay hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là
hình thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng như sau:
Tiếp thị độc lập, nhân viên thị trường và nhân viên phòng Marketing được hưởng 1,5
% vượt mức
Các đại lý mua hàng nộp tiền ngay từ 50.000.000đ trở lên được thưởng 3%( các đại
lý phải không có nợ cũ chưa thanh toán )
Sáu tháng một lần công ty xét duyệt cho các đại lý , cửa hàng có doanh số bán hàng
trên 100.000.000đ/tháng và có phần thưởng vào các dịp tổng kết thi đua của công ty.

Chương iii
Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối tại công ty cổ phần vật
tư bvtv Hà Nội
1. Những định hướng chiến lược hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm.
1.1. Kế hoạch phát triển của công ty.
Hiện nay công ty Hà Nội là một trong 3 công ty lớn tại thị trường miền bắc và được
đánh giá là công ty cổ phần hoạt động có hiệu quả , có mức cổ tức cao. Công ty vẫn tiếp
tục có những đầu tư cho cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công nghệ hiện đại để phấn đấu trở
thành công ty thuốc BVTV lớn nhất cả nước và hướng tới thị trường các nước ASEAN
như mục tiêu mà công ty đã đề ra từ khi thành lập, phấn đấu đến năm 2008 sẽ có sản
phẩm xuất khẩu đến thị trường các nước trong khu vực.
Để xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh dài hạn, công ty cũng đã có nhiều kế
hoạch, tạo mối quan hệ dài hạn khăng khít đối với các thành viên kênh bằng các chương
trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và tạo cơ hội cho các thành viên kênh trở
thành cổ đông của công ty, nhằm tăng nguồn lực của công ty cũng như tạo mối quan hệ
gắn bó, bền chặt giữa công ty và khách hàng vì mục tiêu kinh doanh chung.
1.2. Đa dạng hoá sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và công tác nghiên
cứu thị trường.

- 34 -
 Hiện nay trên thị trường thuôc BVTV có rất nhiều loại thuốc, trong đó những loại thuốc
nhập khẩu của nước ngoàI hay các sản phẩm liên doanh sản xuất theo công nghệ cao,
chất lượng tốt chiếm khá lớn. Mặc dù là một trong những công ty đầu ngành song Hà Nội
cũng chỉ có khoảng 100 sản phẩm các loại. Sản phẩm chưa thật phong phúvề chủng loại.
chưa có nhiều sản phẩm chủ đạo, chất lượng cao đủ sức cạnh tranh ngang ngửa với các
sản phẩm nhuập khẩu.
Trong những năm tới Hà Nội xác định sẽ đầu tư mạnh mẽ cho hoạt động nghiên cứu
khách hàng, đầu tư trang bị công nghệ hiện đại để phát triển những sản phẩm mới đáp
ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm thuốc trừ sâu, trừ cỏ là
mặt hàng thế mạnh của công ty và đã tạo được chỗ đứng trong tâm trí khách hàng.
1.3. Củng cố lợi thế cạnh tranh ở miền Bắc, xâm nhập thị trường miền Trung, Nam
và xây dựng chiến lược xuất khẩu.
Hiện nay thị trường chính của Hà Nội là thị trường phía Bắc, thị trường miền Trung,
Nam , miền núi còn chưa xâm nhập hoặc còn rất hạn chế. Vì thế mục tiêu xâm nhập và
chiếm lĩnh thị trường các vùng trên là mục tiêu căn bản và xuyên suốt quá trình hoạt động
của công ty.
Tại thị trường miền Nam là vựa lúa lớn của cả nước, bên cạnh đó các loại cây hoa
màu cũng như cây công nghiệp ngắn ngày được trồng với diện tích lớn. Đây là điều kiện
hết sức thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh nếu như công ty xâm nhập và
tạo được chỗ đứng của mình tại thị trường này. Tuy nhiên tại thị trường này cũng có
những công ty lớn đang kinh doanh và không dễ để công ty có thể xâm nhập. Điều này
đòi hỏi công ty phải xây dựng lớn mạnh về mọi mặt, với lợi thế cạnh tranh về công nghệ,
nhân lực cơ sở vật chất và có chiến lược cạnh tranh qua giá một cách hiệu quả nhằm
từng bước chiếm lĩnh thị trường. Đặc biệt là phải xây dựng và mở rộng về cả nhân lực và
vật lực tại chi nhánh tp. Hồ Chí Minh. Công ty phấn đấu tại những vùng thị trường lớn sẽ
có cán bộ chuyên viên của công ty là người phân phối và giới thiệu sản phẩm tới bà con .
Mục tiêu phấn đấu đến năm 2008 thị phần công ty tại miền bắc là 30%, miền trung : 10%
và miền nam : 15%
Hiện nay thị trường thuốc BVTV các công ty mới chỉ lo tập trung “đá” trên sân nhà, nơi
mà họ phải cạnh tranh khốc liệt với nhau và với các sản phẩm của các công ty liên doanh
và cả hàng nhậu khẩu còn hoạt động xuất khẩu và tìm kiếm thị trường nước ngoài vẫn
còn bị bỏ ngỏ. Tranh thủ lợi thế cạnh tranh của mình về thị trường trong nước, các nguồn
lực của công ty công ty đã bắt đầu bắt tay vào nghiên cứu thị trường khu vực các nước
ASEAN với mục tiêu 5% doanh thu của công ty năm 2008 là xuất khẩu.
Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, công ty cầncó những giải pháp cụ thể để cải
thiện và nâng cao chất lượng trong hoạt động quản lý, nhất là đối với hoạt động phân
phối – một hoạt động quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường.

- 35 -
2. Những giảI pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty Hà
Nội
2.1. Nhóm các giải pháp xây dựng hệ thống kênh phân phối
Để có thể hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty, công ty cần
phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa để xây dựng các kênh phân phối của mình.
- Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu và dự báo thị
trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các phân tích ở trên hiện nay thị trường của
công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt
động nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và
sử lý thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích đưa ra
thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ thống kênh của công ty
chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống kênh phân phối được xây dựng một
cách tự phát, không dựa trên những phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa
cao. Để có thể tăng cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối,
công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu cầu của
các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng khu vực thị trường để từ
đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Để có thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị
trường công ty cần thực hiện tốt một số biện pháp sau:
+ Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị
trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần phải có sự đầu tư thích
đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị trường nhà máy cần phải cân nhắc và hợp
lý hoá ngân sách dành cho các mục tiêu khác sao cho hợp lý .
+ Tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn sâu về nghiên cứu
và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng, hiện nay trong công ty có nhiều
cán bộ làm công tác thị trường mà không phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ
thiếu những công cụ trong phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế công ty cần
phải tuyển chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như vậy
mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường
+ Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như: nghiên cứu
báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách hàng.
+ Quản lý chặt trẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của công ty, theo dõi các số
liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện để các cán bộ nghiên cứu thị
trường đi khảo sát năm bắt thực tế để từ đó đưa ra được các đánh giá chính xác.
+ Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ chưa được đào
tạo về lĩnh vực này.
- Đa dạng hoá kênh phân phối: hầu hết các sản phẩm của công ty đều được tiêu
thụ qua các đại lý bán hàng của công ty. Ngoài ra chỉ có một số ít được tiêu thụ theo kênh
- 36 -
trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp còn rất hạn chế, song trong tương lai khi mà các
mô hình kinh tế phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty
cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công
ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài
của công ty thì công ty cần phải có nhiều loại kênh hơn nữa. Các kênh hiện nay của công
ty đều là các kênh một cấp, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên
nếu như muốn phát triển thành một công ty lớn trên thị trường không những trong nước
mà còn trong cả khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn. Chỉ có bằng cách đó
mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn.
- Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại: hiện tại các kênh
phân phối của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, chính vì vậy càng cần phải củng
cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không
thể tránh khỏi, việc tạo ra được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn
cho công ty trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh tranh
được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân phối và các đại lý của
công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối
quan hệ tốt với các đại lý là hết sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối
của công ty, công ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối
của các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất và tạo
dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong việc tiêu thụ sản phẩm
của công ty.
- Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực tiếp đi thiết lập
nên các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò của đội ngũ này với việc xây
dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện
nay tạm thời đảm bảo cho mức sản xuất hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng sản xuất
trong tương lai thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa
có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên môn hóa của
hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập quan hệ vừa đảm nhiệm công
tác nghiên cứu thị trường chính vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân
phối được xây dựng. Để có thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân
phối công ty cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra bộ
phận nghiên cứu thị trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh phân phối của
công ty mới được đảm bảo.
- Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của công ty để dễ dàng cho
hoạt động thiết lập kênh phân phối: hiện nay tên công ty Hà Nội vẫn còn rất xa lạ, không
chỉ xa lạ với người dân mà còn với cả những nhà phân phối. Để có thể xây dựng được
hình ảnh trong lòng người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến để từ đó có thể
đưa sản phẩm ra tiêu thụ một cách rộng rãi. Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc tiến công
- 37 -
ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các hội trợ triển lãm, tại các hội
trợ này công ty không những có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu
dùng mà còn có thể thiết lập mối quan hệ với các nhà phân phối khác, mở ra các cơ hội
cho hoạt động tiêu thụ; Quảng cáo, ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ
hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để người tiêu dùng
biết đến sản phẩm.Vì vậy hoạt động quảng cáo là cần thiết mặc dù chi phí cho hoạt động
này là khá tốn kém, song để xâm nhập thị trường một cách nhanh chóng thì đây là một
công việc cần làm. Để tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường,
qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình... và song song với
việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty vẫn cần tiến hành các cuộc
tiếp xúc với khách hàng, những buổi tuyên truyền quần chúng. Để cho người dân làm
quen với sản phẩm của công ty nên tiến hành các cuộc giới thiệu sản phẩm ở các khu
vực thị trường của công ty, ngoài ra công ty nên đặt quan hệ với các tổ chức khuyến
nông để thông qua các tổ chức này quảng bá sản phẩm của công ty, đây là một biện
pháp hay và hiệu quả
- Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh phân phối:
hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được những ưu điểm của nó đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, để có thể phục vụ cho mục tiêu
lâu dài của công ty, công ty cần tạo lập cho mình một trang wed riêng, thông qua trang
wed này khách hàng có thể đặt hàng, trao đổi mua bán nguyên vật liệu, ký kết các hợp
đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty. Tất nhiên với trình độ hiện tại của nước ta
hiện nay, lại với đặc thù sản phẩm của công ty thì ý tưởng về một trang wed nghe có vẻ
không thực tế, tuy nhiên nếu xét về lâu dài thì đây là điều nên làm, vì khi công ty muốn
vươn ra tầm quốc tế thì việc sử dụng internet làm công cụ là hết sức cần thiết, nó sẽ gây
dựng các kênh phân phối cũng như có thể tạo lập cho công ty những mối quan hệ mới ở
cả trong và ngoài nước.
Sử dụng các chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính và phương
tiện đối với các cán bộ làm công tác thị trường, xây dựng kênh phân phối cho công ty.
Hiện nay tại công ty áp dụng chế độ lương cứng, ngoài ra dựa vào thành tích hoạt động
của mỗi cá nhân công ty sẽ có mức thưởng cụ thể. Tuy nhiên hiện nay hệ thống các chỉ
tiêu xét thưởng của công ty còn chưa được xây dựng một cách quy củ có hệ thống, chính
vì vậy sự đánh giá kết quả hoạt động mang nặng tính chủ quan, do đó không chính xác.
Công ty cần phải đầu tư xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng cụ thể, phổ biến
tới mọi thành viên trong công ty, và khi xét thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu này để đánh
gía và cần thực hiện một cách công khai, có như vậy mới bảo đảm được sự công bằng
trong quá trình khen thưởng và nó sẽ tạo ra động lực làm việc lớn hơn. Ngoài việc xây
dựng hệ thống chỉ tiêu khen thưởng, để có thể khuyến khích sự sáng tạo của các cán bộ
không những của bộ phận thị trường mà của cả công ty thì công ty nên tổ chức các cuộc
- 38 -
thi có khuyến khích vật chất, từ cuộc thi này sẽ là dịp để các cán bộ của công ty trao đổi
kinh nghiệm cũng như phát huy sự sáng tạo trong lao động của đội ngũ cán bộ trong
công ty. Công ty cũng nên tổ chức thêm các đợt nghỉ ngơi vào một dịp nhất định cho cán
bộ của công ty để họ được nghỉ ngơi thư giãn, khi tinh thần thoải mái họ sẽ hăng hái và
làm việc có hiệu quả hơn. Hơn nữa việc thực hiện các hoạt động tập thể này sẽ làm tăng
cường sự đoàn kết giữa các cán bộ của công ty. Về việc hỗ trợ tài chính, hiện nay công
ty có hỗ trợ cho các cán bộ kinh doanh của công ty tiền công tác phí và cước phí điện
thoại di động, tuy nhiên mức hỗ trợ này còn thấp (200 ngàn đồng một tháng) không đủ bù
đắp chi phí thực tế, do vậy đã làm giảm nhiệt tình cũng và sự năng nổ của các cán bộ này
trong qúa trình thiết lập kênh phân phối. Công tác thiết lập kênh đòi hỏi phải đi lại nhiều
và thường phải sử dụng điện thoại, vì vậy công ty nên xem xét lại mức hỗ trợ tài chính
sao cho xát với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ thị trường hăng hái hơn
và công tác thiết lập kênh phân phối từ đó cũng hiệu quả hơn.
- Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa vào chính các
đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu như chỉ bó hẹp trong mối quan
hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn
cũng sẽ có mối quan hệ ở các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo
lợi dụng các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu được sự
quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc thiết lập các kênh mới sẽ
trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường. Tất nhiên để việc này có tình khả thi,
công ty phải có những khuyến khích về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về
trách nhiệm đối với các đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu
đưa ra các chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất lớn
cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh.
- Quan tâm hơn nữa đến chất lượng sản phẩm: chúng ta biết rằng sẽ không có
bất kỳ một giải pháp marketing nào có thể đạt được hiệu quả nếu chất lượng của các sản
phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì
thế để có thể nâng cao hiệu quả của hoạt động xây dựng và quản trị kênh phân phối nói
riêng và hoạt động tiêu thụ nói chung. Công ty cần phải cải thiện hơn nữa chất lượng sản
phẩm của công ty. Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản trị chất
lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO. Đây là một hệ thống quản trị
chất lượng tiên tiến, nó không những có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty
mà nó còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
2.2. Nhóm các giải pháp quản trị hệ thống kênh phân phối
- Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt động có
mối quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
sẽ dễ dàng hơn nếu như khi xây dựng hệ thống kênh phân phối đã được thực hiện tốt,
hoạt động xây dựng kênh tạo ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ
- 39 -
tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Công tác
quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn
cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động.
- Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống kênh tiêu thụ
của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ
thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân
phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt
ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây
dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ
thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính. Hệ thống
các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của
đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong
quá trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh
thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn;
cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu
chuẩn, trình độ quản lý kinh doanh và uy tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan
tâm tới điều này việc lựa chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy
quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn, khi lựa chọn đại lý nên đặc
biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như thuốc thú y, phân...
người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những người hiểu biết về nông nghiệp
bán, an ninh của khu vực kinh doanh, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó
phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong
tình trạng an ninh tốt; một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ các
kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào, nếu
như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh
sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý
của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt, vì đại lý là đại diện cho công ty
bán sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng,
chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công
ty. Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ xung các tiêu thức khác mà công ty cảm
thấy cần thiết để các cán bộ thị trường lấy đó làm phương châm trong quá trình tuyển
chọn các đại lý.
- Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của công ty, hiện
nay công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh, tuy nhiên việc
thực hiện lại làm chưa thực sự tốt. Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các
thành viên kênh là nhằm tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh,
hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại
lý của công ty và với khách hàng. Đây là một phương pháp đúng nó làm cho các đại lý và
- 40 -
khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đưa ra từ đó mang lại lợi ích
cho công ty. Tuy nhiên việc kế hoạch hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực
hiện một cách có quy củ, chưa có những giải pháp mang tính đột biến, hầu hết đều áp
dụng các chính sách khuyến khích của các hãng khác đã áp dụng. Mỗi một đại lý là một
cá thể kinh doanh độc lập tương đối, họ có những sách lược riêng để thúc đẩy hoạt động
kinh doanh của mình. Để có thể ra được các chính sách khuyến khích thích hợp đối với
hệ thống các đại lý của mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của
các đại lý này một cách chi tiết, việc ra các chính sách marketing cần phải dựa trên sự
kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của các đại lý, chỉ có
như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính sách phân phối. Để có thể tìm
hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm, phương thức kinh doanh, cũng như mong
muốn và nguyện vọng của các đại lý, công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp
khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa
các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách; điều tra quan điểm của khách hàng đối
với các đại lý và với công ty, lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như
sản phẩm của công ty đối với các đại lý... từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa
ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh. Ngoài việc
củng cố lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện thì thông
qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề của các đại lý, công ty cần
đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong đợi của họ, việc đáp ứng các mong đợi này
sẽ tạo ra một động lực tâm lý đối với các đại lý, họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối
với công ty, thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn. Đây là việc mà công ty
nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh
phân phối.
- Hoạt động đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty cũng chưa
được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào
quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công ty cần
phải đầu tư nghiên cứu và xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của
các thành viên kênh, việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được
sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân ở
khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế nữa việc đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh,
chính vì vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh
tình trạng chủ quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình
xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh, cần phải có những đánh giá một cách
toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Chẳng hạn như khi đánh giá hoạt động của
một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá

- 41 -
chính xác còn cần phải xem xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động
tiến độ thanh toán.

2.2. Một số kiến nghị với Nhà nước

Có chính sách hỗ trợ sự phát triển ngành trồng trọt như nghiên cứu khoa học kỹ thuật
về giống cây trồng, phương thức canh tác mới, v.v... xiết chặt việc kiểm tra thị trường,
ban thanh tra thị trường làm việc nghiêm túc, kiểm tra gắt gao chặt chẽ cơ sở kinh doanh
có giấy phép hay không có giấy phép, tuyệt đối ngăn chặn tình hình lưu hình thuốc giả,
thuốc kém chất lượng, thuốc nhập lậu, làm ảnh hưởng đến sự phát triển lành mạnh của
ngành. Mặt khác thuốc không đảm bảo làm tổn hại đến đời sống kinh tế của người nông
dân hậu quả đem lại sẽ khó lường.

Ban hành các chính sách ổn định cho nhà đầu tư trong thời gian đài, khuyến kích đầu
tư trong nước liên doanh với nước ngoài tạo nguồn vốn và cơ hội thuận lợi trong việc
nhập nguyên liệu đầu vào.
Hạn chế nhập khẩu thuốc BVTV để bảo hộ các cơ sở kinh doanh trong nước. Mặt
khác nhà nước có những trợ giúp cho công tác xuất khẩu sản phẩm cây trồng, như tìm
hiểu thị trường, cung cấp thông tin, tạo mối quan hệ với các nước trong khu vực và quốc
tế, đồng thời ban hành các chính sách thuế phù hợp với hoạt động xuất khẩu nông sản
được thuận lợi, đó là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
ngành thuốc BVTV.

- 42 -
 Kết luận

Với 7 năm hoạt động Công ty cổ phần Vật tư BVTV Hà Nội đã khẳng định vai trò vị
thế trong nền kinh tế thị trường. Công ty luôn hoàn thành mục tiêu trong điều kiện thị
trường thuốc thú ý ngày càng phát triển cạnh tranh gay gắt, công ty luôn đề cao việc
nghiên cứu nhu cầu khách hàng và sản xuất kinh doanh trên cơ sở đó, công ty đã và
đang cạnh tranh ngày càng tốt hơn trên thị trường, là một trong những công cụ góp phần
vào sự thành công của chiến lược kinh doanh là hệ thống kênh phân phối. Hiểu rõ tầm
quan trọng của nó vận dụng lý thuyết và thực tế, em đã tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích
hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần vật tư BVTV Hà Nội để tìm ra ưu, nhược
điểm của kênh phân phối mà công ty đang sử dụng. Từ đó đưa ra một vài đề xuất nhằm
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Em hy vọng đóng góp nhỏ bé của mình
sẽ góp phần làm cho hệ thống kênh phân phối tại công ty ngày càng hoàn thiện hơn để
nâng cao khả năng trên thị trường. Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Văn Tạo
giảng viên khoa Marketing Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, và tập thể cán bộ công
nhân viên công ty Hà Nội nói chung và phòng marketing nói riêng đã tận tình giúp đỡ em
hoàn thành chuyên đề này.

Tài liệu tham khảo

1. Quản trị Marketing – Philip Kotler - Nhà xuất bản Thống kê 2000
2. Giáo trình Marketing căn bản –Trần Minh Đạo - Nhà xuất bản Thống kê 2000
3. Quản trị kênh phân phối - Trương Đình Chiến - Nhà xuất bản Thống kê 2000
4. Nghiên cứu Marketing - Nguyễn Viết Lâm - Nhà xuất bản Giáo dục 1999
5. Các báo Nông Nghiệp Việt Nam (xuất bản ngày 15,17,22/2/2006 và 12,15/3/2003).
6. Luận văn tốt nghiệp số 20,22 khoá 40 khoa Marketing.
7. Các tài liệu khác của công ty Cổ phần vật tư BVTV Hà Nội

- 43 -