Ernesto Rubio

Archivo de prensa
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
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DOSSIERES
BMW
La diversidad es el secreto para el xito en la plaza global
L`ORAL
El desafo de una marca empleador para los prximos aos

MEPSA
La estrategia de mentoring en mano de los adultos mayores
GMP
Cmo gestionar el capital humano por microclimas
MINVEST
El clima laboral y su impacto ms directo en los resultados
COYUNTURA
LISTOS PARA EL MUNDIAL
Una breve asesora de cmo gestionar los proximos aportes
a la compensacin por tiempo de servicio
PORTADA

SOMOS LA GENERACIN MILENIO
ER/Ronald devela el perl del Y limeo y los
desafos para gestionarlos exitosamente
PANEL APTITUS
EL (DES)ENCUENTRO GENERACIONAL
Cuatro ejecutivos reexionan sobre el choque de
perles en la empresa y su oportunidad de mejora
ENTREVISTA

MNICA FLORES & BLAS OLIVER
Los CEO regionales de Manpower y Adecco sealan
las oportunidades del bono demogrco
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CONTENIDO
Mayo 2014
Edicin
9

ESPACIOS
HERRAMIENTAS TECNOLGICAS
Dispositivos, software y entrenamiento: el triple
desafo para una nueva forma de trabajar
OBSERVACIN
KORN FERRY PER
Andrs Gaviria detalla cmo denir, determinar y
desplegar competencias para el talento de alto impacto
LOS GEDJANTERS
No es tan fcil entender el camino al cargo de gerente
general cuando se es un nio.
S
H
U
T
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E
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DIFUSIN
YANINA PATRICIO
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
EL MUNDO EJECUTIVO SE HA ENCONTRADO CON UNA GENERACIN
QUE LES PLANTEA EL DESAFO DE GESTIONARLOS PARA PODER
ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE SUS EMPRESAS. ER/RONALD PRESENTA
UN REVELADOR ESTUDIO SOBRE EL PERFIL DE LA GENERACIN Y PERUANA
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Por
Pedro Jos Crespo*
Sobre la investigacin de
ER/Ronald en su estudio
de Preferencias y satis-
faccin para el desarrollo
de carrera sobre categoras
profesionales gerenciales.
FICHA TCNICA
MUESTRA:

950 profesionales de
Lima con grado acadmico
universitario y vigentes en el
mercado laboral peruano de las tres
generaciones. Distribucin de
encuestas proporcional en cada
generacin.
AUDIENCIA:

Universidades, base de
datos Ejecutiva-dime, LinkedIn,
candidatos de ER/Ronald y
asesorados.
20 APTITUS

PORTADA
os Y estn
desarrollando
sus carreras en
medio del pre-
juicio, avan-
zando hacia un
camino que, en
los prximos diez aos, los conver-
tir en la mayor parte de la fuerza
laboral mundial; esto, en un con-
texto regional en el que el 80% de
las empresas tiene entre 40% y 50%
de jvenes menores de 33 aos y el
85% de las compaa ya no cuenta
con empleados de ms de 62 aos.
CEO SIN LEALTAD
Meses atrs, conversaba con la
directora de Gestin Humana de
una empresa de consumo masivo
sobre algunas innovaciones de su
gestin y camos como general-
mente me sucede cuando converso
con gerentes de RR.HH. en los
dolores de cabeza que han trado
los jvenes de la generacin Y a las
organizaciones.
Concordamos en que el estereo-
tipo ms difcil de desentraar era
que el joven de la generacin Y
carece de lealtad a la empresa. Es
sabido que el promedio de perma-
nencia en una empresa para los Y
es de dos aos, en comparacin con
los cinco aos de la generacin X y
los siete aos de los baby boomers
(BB), segn un estudio de Time. No
obstante ello, la ejecutiva me dijo
que hablar de deslealtad era un cali-
ficativo errneo porque lo que
sucede es que esta generacin que
creci con el nuevo milenio no est
comprometida con las empresas,
porque lo estn con sus propias
carreras, me dijo.
Desde ese punto de vista, el tro
entre la persona, su carrera y la
empresa parece inadmisible, por lo
que todo agotamiento en las reas
de RR.HH. para evitar su alta rota-
cin parece ser vano. La retencin
no existe si ponemos a competir las
ambiciones de un joven Y con lo
que pueden ofrecer las empresas.
Haga el programa que haga, si un
Y cree que el xito de su carrera est
en otro lado, dejar la organizacin.
Entonces, fuera de la responsabili-
dad sobre la tasa de rotacin, la pre-
gunta que usted debera hacerse es a
qu Y retener. Pues, generalmente,
los profesionales de los RR.HH.
comentan que solo a ese 10% de
jvenes con alto potencial. Sin
embargo, deberan tener en cuenta
lo que ellos quieren para su futuro
profesional.
Segn la encuesta Preferencias y
satisfaccin para el desarrollo de
carrera sobre categoras profesionales
gerenciales, de ER/Ronald, un 77%
de jvenes Y quiere ser gerente
general. Sin duda, ste es un buen
indicador del plan de desarrollo per-
sonal entre los jvenes de esta gene-
racin, que va muy en lnea con el
71% de los X y BB que tambin
afirman que aspiran a una gerencia
general. La diferencia entre ambos
grupos es que estos segundos consi-
deran que el esfuerzo y la dedicacin
los llevarn a la alta direccin de la
empresa donde trabajan; mientras
que, en el caso de los milenarios, ese
77% quiere ser CEO pero no de la
empresa donde trabajan sino de su
propio negocio, luego de tres o cua-
tro aos de acumular experiencia
laboral en una empresa.
En este punto, entonces, iden-
tificar y trabajar con ese 10% de
jvenes con alto potencial y seg-
mentarlo para darle un desarrollo
profesional exclusivo y acorde con
los planes de la empresa no es sufi-
ciente, porque lo ms probable es
que ese mismo potencial que usted
aprecia har que el joven tenga las
maletas listas cuando decida que ya
est listo para iniciar su propio
negocio.
El desafo, entonces, podra
residir en buscar ese fit de ambicio-
nes, la convergencia de las metas a
largo plazo de la empresa y del
talento, y que un semforo revele si
el individuo por el que la organiza-
cin est por apostar tiene o no la
virtud de la independencia; para
que, si es s, la organizacin le brinde
un mayor sentido de propiedad
sobre sus deberes y le delegue mayo-
res desafos. De cierta manera, las
reas de RR.HH. tendrn que revo-
lucionar sus conceptos de lo que es,
finalmente, la persona en el trabajo,
y convencer a la alta gerencia de que
"Hablar de deslealtad es un califi-
cativo errado; lo que sucede es que
la generacin "Y" no est compro-
metida con las empresas, porque
ya lo est con sus propias carreras
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Por Hugo Salazar, decano de la Facultad
de Psicologa de la Universidad Peruana
Cayetano Heredia
21 APTITUS

un hecho que los medios de comu-
nicacin ejercen influencia sobre cada miem-
bro que conforma la sociedad, y sus efectos se
hacen evidentes en el comportamiento
humano.
Si nos referimos a los millennials, los
medios influenciaron en ellos facilitando
informacin de inters, atrayendo su atencin
con publicidad gil, de impacto psicosocial,
ecolgica y futurista.
Los millennials son una generacin que,
como las anteriores, tienen caractersticas pro-
pias, que responden al momento evolutivo de
la sociedad en la que ellos crecen, y su carac-
terstica principal es que nacieron acompaa-
dos de una gran variedad de tecnologa en su
uso cotidiano.
Por ejemplo, los smartphones son el com-
plemento obligado de los millennials, y es as
como el producto que tenga ms aplicaciones
que respondan ventajosamente a la necesidad
casi adictiva de comunicarse sin fronteras y
simultneamente ser el elegido. Solamente
hay que ver cmo estn compitiendo los dife-
rentes fabricantes del mundo con sus produc-
tos, y es que ellos saben a qu pblico se diri-
gen para obtener ventaja competitiva.
Los millennials son quiz una generacin
que se caracteriza por ser individualista,
abierta en sus propios motivos, informal, sin
anclajes; pero, al mismo tiempo, son los que
responden mejor a la hora de establecer redes
sociales en muy corto tiempo, en responder al
llamado de su generacin para realizar accio-
nes que califiquen su existencia, su protesta,
su integracin, sus sentimientos y sus respon-
sabilidades.
la mejor manera de gestionar mile-
narios es creando una estrategia que
haga que ellos sientan que estn
liderando su propio negocio. Si esto
le parece maquinado, empresas
como Google, Yahoo! o McKinsey
AMBIENTE - RELACIONES
56%
68%
44%
32%
Quiere un ambiente
relajado donde
uyan las ideas
y se acepten los
negocios con base
en stas; donde
tengan buenos
amigos, colegas,
pares y superiores.
Otros
Quisiera o preferira
un ambiente formal
y de igualdad de
condiciones para
ascender, pero que
tambin se premie
el esfuerzo y el
trabajo duro.
Otros
o Baby Boomers: 1945 a
1964, de 50 a 69 aos.
(franja 19 aos)
o Generacin X: 1964 a
1980, de 34 a 50 aos.
(franja 16 aos)
o Generacin Y: 1981 a
2000, 14 a 33 aos.
(franja de 19 aos)
facilitan a sus trabajadores con un
20% del horario de trabajo para llevar
a cabo sus propios proyectos con
todas las facilidades de la compaa.
Un ejemplo de resultados es Carlos
Zuzunaga, owner de Comunal y
Associate de McKinsey, de quien
podr leer en las siguientes pginas.
AMBIENTE Y RELACIONES
La tecnologa ha revolucionado el
sentido del trabajo. Fuera de los des-
encuentros, las tres generaciones
saben lo que es contestar un mail
paralizado en el trfico, cerrar un
negocio por videoconferencia en un
caf o terminar un informe en pija-
mas sobre la cama. Esto ha hecho
que un 82% del total de ejecutivos
encuestados estn interesados en que
Generaciones
Lo que la
comunicacin hizo
en los millenials
Es
Generacin Y
Generaciones X y BB
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
Javier Vsquez Meja
CFO de Procter & Gamble 32 aos
Como parte de esta generacin, mi principal aporte es ser parte
de la diversidad de pensamientos en la toma de decisiones
de P&G. Actualmente, queremos captar el inters de los Y,
tanto para que trabajen con nosotros como para que consuman
nuestros productos, por ende, es importante entender
cmo piensan y cules son sus intereses. En la em-
presa, promovemos la diversidad en diferentes reas
y en todos los niveles de la organizacin, por lo que
buscamos tener un ambiente de trabajo agradable,
opciones de carrera de largo plazo, incluso interna-
cionales, flexibilidad de horarios, entre otros.
Estoy en completo desacuerdo con los pre-
juicios que se tiene de nuestra generacin.
La clave para que cualquier relacin laboral
funcione es que tanto la empresa como el
individuo tengan los mismos principios.
Trabajar en un ambiente de mutua confianza
donde el empleado sepa claramente lo que la
empresa espera de l y proveerles el coaching
para que logren sus metas, son elementos
crticos para mantenerlos comprometidos
con los objetivos de la empresa. Adems, es
importante que tengan responsabilidades y
visibilidad de su carrera que les permita ver que
estn creciendo profesional y personalmente.
Carlos Zuzunaga
Associate de McKinsey y director de
Comunal, espacios de co-working 29 aos
McKinsey tuvo mucho que ver con Comunal. En los ltimos
aos, la firma est tratando de estimular emprendimientos
con un programa en el que puedes utilizar el 20% de tu tiem-
po para desarrollar tus pasiones.Durante mis aos en el MBA,
evalu varias ideas; ninguna funcion del todo, pero tuve la
posibilidad de reunirme con diversos emprendedores
de Nueva York. La mayora de estas reuniones
ocurran en espacios de coworking; as descubr
una oportunidad de negocio.
Creo que Comunal aporta al mundo labo-
ral en dos niveles: en el personal, motiva a
emprendedores a apostar por s mismos; y, en
el profesional, abre la oportunidad
de trabajar con distintos pro-
fesionales creando muchas
sinergias. En general, las
personas de la generacin
Y somos ambiciosas. En
Comunal, lo vemos en el
da a da, nuestros cowor-
kers estn desarrollando gran-
des ideas y buscando siempre
aprender y probar cosas nuevas.
22 APTITUS

PORTADA
F
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O
Katty Aaos
CEO de ISM Brasil 28 aos
Creo que cada vez hay ms confianza en la gente joven para
los puestos claves. Sin duda, en mi caso en particular, el
hecho de que mis padres nos hayan otorgado a los cuatro
hermanos un lugar en el directorio ha implicado un gran
reto, pero tambin una responsabilidad enorme, pues es
la oportunidad para hacer algunos cambios desde nuestra
visin para imprimirle al negocio ms dinamismo y agili-
dad. Brasil es para ISM un mercado importantsimo y, por
eso, un reto que me he impuesto es hacer que
cada brasileo sienta nuestras bebidas como
producto bandera. Justamente, la adap-
tabilidad es una de las caractersticas de
nuestros productos; investigamos mucho
el mercado al que llegamos, y es por eso
que, en Chile, tenemos, por ejemplo,
una gaseosa con sabor a papaya, un
sabor inimaginable en otras regiones.
En nuestros dos aos de inversin,
hemos superado largamente nuestras
expectativas y, a la par, seguimos
detectando oportunidades de negocio
en otros pases, adems de invertir en
la integracin vertical. Esto nos va
a permitir conquistar los cinco
continentes para 2021.
Gabriel Aguirre
Jefe de Anlisis Econmico de AmCham Per
26 aos
En empresas an dominadas por los X, el complemento de los Y es
muy rico. Opino que los X son verticales en el sentido de que con-
centran su gestin en una idea y sus carreras en un camino principal.
En contraposicin, a los Y nos caracteriza tener
una visin horizontal, nos detenemos en cada
paso del camino a evaluar distintas posibilidades,
enfoques o rutas. Esa apertura y horizontalidad
nos hace tener ms conciencia de lo que nos
rodea, y eso se traduce en la conciencia social y
el crecimiento de la importancia de la RSE
en las empresas.
Gracias a esa conciencia, comparto con
muchos el deseo de tener un impacto
perdurable. Cada vez somos menos los
que entramos a empresas con el sueo
de vender por vender, o nos queda-
mos satisfechos vendiendo chizitos de
por vida. Los retos profesionales estn
cada vez ms ligados a los ideales y
pasiones de cada uno.
La gran diferencia entre los X y los Y
es la tendencia en el balance en sus vidas.
Para los Y, el balance se da a diario, y la
idea es mantener ese ritmo siempre.
Ernesto Rubio
Archivo de prensa
sus empresas los midan por resulta-
dos, y que su asistencia a la oficina
no necesariamente ocupe ocho
horas diarias y 20 das al mes. Es
decir, la tecnologa que antes nos
ataba al puesto de trabajo con sus
telfonos fijos y PC, ahora nos libera
con smartphones y tabletas. Sin
embargo, las empresas an ven la
flexibilidad como un requerimiento
exclusivo de los Y.
El balance laboral y familiar es
una tendencia, y su ejecucin en
las compaas es un gran aporte de
la generacin Y; producto de
esto, cada vez ms empresas optan
por un diseo de oficinas de
acuerdo con las actividades que se
realizan, en lugar de hacerlo sobre
l a base de l a j erarqu a. Si n
embargo, y tal vez por este proceso
de cambio en el concepto de espa-
cios, es justo en las oficinas donde
se da el desencuentro generacio-
nal. En la investigacin, en cuanto
al factor del clima organizacional
y las relaciones en las empresas,
ER/Ronald descubri que un
68% de ejecutivos X y BB pre-
fieren un ambiente formal, de
igualdad de condiciones para
ascender y que premie el trabajo
duro. Es decir, un espacio tran-
quilo y justo. Este ideal de trabajo
es el que choca con el 56% de Y
que estn ms interesados en tener
un ambiente relajado donde flu-
yan y se acepten las ideas, donde
puedan encontrar buenos amigos,
pares y superiores, donde puedan
pasarla bien agregando valor y
entregando resultados. En cierta
medida, se puede afirmar que los
Y van por el camino de la desa-
cralizacin del trabajo formal, y lo
van a lograr con buenos resultados
de negocio.
Este desencuentro hizo que Dan
Schawbel, fundador de la firma de
investigacin Millennial Branding y
blogger de Harvard Business Review,
realizara un estudio de la mano con
American Express que revel que
mientras la alta direccin (lase X y
BB) tiene una visin negativa de la
generacin Y, los colaboradores de
esta generacin ven positivamente a
sus directivos, debido a que recono-
cen que tienen experiencia (59%),
sabidura (41%) y estn dispuestos a
ser sus mentores (33%). Por su lado,
la direccin siente que los Y tienen
expectativas poco realistas de salario
(51%), una tica de trabajo pobre
(47%) y que se distraen de sus debe-
res con facilidad (46%). Si bien
existe una tendencia a culpar a los
empleados Y por los conflictos
generacionales, los gerentes de las
empresas de hoy en da son los que
van a tener que repensar sus propios
estilos de gestin por el bien de la
empresa, comenta Schawbel.
CULTURA Y BENEFICIOS
Una buena prctica que ya estn
llevando a cabo muchas reas de
RR.HH. es la de rotar a sus talentos
por distintas reas. Para un 58% de
encuestados de la generacin Y, eso
le da mucha satisfaccin en el
desarrollo de su carrera, porque no
solo robustece su perfil, sino tambin
porque se siente ms cercano a las
decisiones de negocio, cuenta con
mayor sentido de pertenencia a la
organizacin en su totalidad, ampla
su red de contacto y, ms que eso, crea
mayores lazos de amistad. A pesar de
esto, este mismo porcentaje tendra
predileccin por las empresas
multinacionales, ya que ven an ms
seductora la posibilidad de obtener
todos esos beneficios, pero para
di sf rutarl os f uera del pa s.
Por otro lado, tenga en conside-
racin a las redes sociales, que hacen
visibles los beneficios que entrega el
rea de gestin humana porque, a
pesar de que un 80% de milenarios
quiere trabajar en una empresa con
compensaciones por encima de la
media del mercado, con bonos recu-
rrentes y sustanciosos, las redes socia-
les siempre sern un espacio de com-
petencia y comparacin entre aque-
llos que puedan obtener menos de su
trabajo que lo que reciben otros.
58%
55 %
42 %
Que se respete
la meritocracia y
que, adems, me
ofrezcan un Plan
de Carrera formal
y concreto.
Otros
En cuanto a la generacin X y
la BB, ER/Ronald revela que un
55% de las dos generaciones son
menos exigentes con sus empresas
en cuanto a beneficios como los
mencionados, y prefieren una cul-
tura y polticas que ofrezcan un
plan de carrera formal y concreto
respetado por la meritocracia.
CARRERA MS,
CARRERA MENOS
Una revelacin en cuanto a la pre-
ferencia de carreras profesionales
sucede en el rea de la contabilidad,
segn el estudio. La predileccin
por seguir una lnea profesional
con esta carrera es baja. Pareciera
que la poca aceptacin de la gene-
racin X habra creado un dficit
de talento que los Y podran
haber mapeado; sin embargo, si la
tendencia de no elegir contabilidad
sigue aumentando, el dficit har
que las compensaciones en esta
carrera se eleven.
Por otro lado, mientras la geren-
cia de supply chain tiene un 72% de
desinters de los jvenes Y, la
carrera de vanguardia , por no decir
moda, parece ser la de RR.HH. con
un 56% de predileccin.
La ventaja de los millennials
es haber vivido tiempos beneficio-
sos para su vida y sus carreras; y su
juventud, bueno, la tuvimos
todos, y sa es su gran ventaja,
porque tienen el tiempo suficiente
para equivocarse y, a pesar de eso,
saber que todava pueden lograr el
xito, dijo David Ulrich durante
su visita a Lima.
45 %
23 APTITUS

"Un 68% de ejecutivos 'X' y 'BB' prefieren un ambi-
ente formal y que premie el trabajo duro. Mientras
que un 56% de 'Y' estn ms interesados en tener un
ambiente fluido y que se acepten nuevas ideas
Anhela que le
permitan rotar
por distintas
reas, pases
u otros para
robustecer su
perl y, adems,
que retengan a
los genuinamente
talentosos.
Otros
CULTURA Y POLTICAS
Generacin Y
Generaciones X y BB