Contabilidad Gerencial

1
Copia No.

Contabilidad
Gerencial

Un enfoque basado en competencias

C C. .P P. . A AL LB BE ER RT TO O G GU UZ ZM M N N L LA AV VE EN NA AN NT T

2

El contenido de este libro es propiedad de su autor y/o de Editorial Amrica. S. A.
Se prohbe cualquier reproduccin de alguna de sus partes o del total del contenido sin previo
permiso del los propietarios.
Registros en Trmite.
3

ndice de contenido

Prlogo
Captulo I
Introduccin.

Tipos de contabilidad.
Diferenciacin de los sistemas de informacin en la organizacin.
Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad
Gerencial como instrumento de direccin

Captulo II
Herramientas que apoyan la funcin de planeacin

Punto de Equilibrio.
Tcnicas de Presupuestacin.
Aplicaciones informticas

Captulo II I
Herramientas que apoyan la funcin de control

Control presupuestal.
Anlisis de variaciones o desviaciones.

Captulo I V

Herramientas que apoyan la toma de decisiones

Costeo Directo y Absorbente.
Anlisis marginal para decisiones de corto plazo.
Aplicaciones informticas.

Proyecto de aplicacin

Caso integral
4

Prlogo

Como consecuencia natural de la experiencia que me ha representado la
elaboracin de dos libros de texto, el primero denominado Introduccin al anlisis
financiero y el segundo introduccin a la administracin financiera mismos que ya
han venido a formar parte de la bibliografas recomendadas para consulta en algunas
Instituciones de nivel superior
1
, presento, esta vez este otro texto que pretende ser, al
igual que los anteriores, una herramienta ms de un apoyo a la formacin acadmica y
profesional de los jvenes estudiantes de las reas administrativas contables
En este texto, que he nombrado Contabilidad Gerencial. Un enfoque basado
en competencias pretendo establecer, adems de los conocimientos tcnicos contables
necesarios para reconocer el contenido de los mismos, las competencias necesarias que
permitan hacer uso de ese conocimiento en el mundo real. Es importante sealar que la
adquisicin de conocimientos en su conceptualizacin actual, no se centra solamente en
dar al alumno el saber, sino tambin y muy principalmente, desarrollarle las
competencias necesarias para aplicar ese saber. Esto es: el uso prctico de los
conocimientos adquiridos desde un enfoque de competencias. Con ello entonces, es
necesario desarrollar en el alumno la capacidad de comprender el conocimiento a partir
de las competencias que le permitan hacer de lo comprendido,, un uso prctico eficiente.
Cabe bien mencionar que en la elaboracin de este texto he pretendido
exponer la experiencia y el conocimiento, tanto docente como profesional, que he ido
acumulando en el trascurso de aos de trabajo. Esta experiencia y conocimiento es mi

1.
1
fca.tij.uabc.mx/docentes/samuelgomez/index.../AFlaeind.doc

5

mejor gua para enfocar la exposicin de conocimientos de forma tal que exista claridad
y objetividad en la misma para que el estudiante pueda, sin grandes dificultades,
comprender y aplicar competentemente los trminos tcnicos aqu desarrollados en las
diversas situaciones profesionales que le sean necesarias.
El objetivo general del texto presente comprende la identificacin y aplicacin
de las tcnicas administrativas contables que, surgiendo de la informacin de una
organizacin, permitan una toma de decisiones correctas en base a una planeacin
correcta y oportuna.
Por otro lado, las competencias que se pretende desarrollar en este texto se
refieren a la capacidad de identificar, comprender y aplicar algunas de las diversas
herramientas de control en la planeacin organizacional con un sentido pleno de
conocimiento tcnico, capacidad, suficiencia y satisfaccin humana al utilizarlas. Para
lograr esto hemos establecido el reconocimiento de las siguientes competencias:
Competencias genricas:
Estas se refieren al desarrollo del estudiante como ser humano en sociedad y en su interrelacin
constante con otros seres humanos. Estas competencias se describirn como los conocimientos, actitudes
y valores indispensables para una convivencia con sus semejantes. Estas mismas competencias genricas
se describirn de tres formas especficas:

A) Competencias instrumentales. Que sern todas aquellas herramientas tcnicas con las que el
alumno y el profesional podrn desarrollar la aplicacin de su conocimiento. Ejemplo de ellas
seria la capacidad de anlisis y sntesis o el conocimiento y aplicacin practica bsica de los
conceptos de la contabilidad gerencial o contabilidad administrativa
B) Competencias interpersonales. Estas forman parte de la capacidad de crtica y autocritica del
estudiante o el profesional para interactuar con los sus semejantes y en su capacidad de saber
trabajar en equipo en diversos contextos dados.
6

C) Competencias sistmicas. Estas se refieran a capacidad de aplicar los conocimientos
adquiridos. Capacidad de aprender y adaptacin a nuevas situaciones.
Dejando entonces constancia con todo lo anterior de la pretensin de este
libro de texto y esperando que el mismo sea, en verdad, una herramienta eficiente
para la imparticin y consulta de los conocimientos aqu expuestos, paso a exponer
cada unidad y tema.

7

Captulo I

8

Competencias a desarrollar en este captulo

Competencia Genrica:

El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social como en la
cultura administrativa, lo que la diversidad de formas y aplicaciones contables
representa para una organizacin social econmica.

Competencias especificas:

Competencia instrumental:

El alumno distinguir los diversos tipos de contabilidad en los sistemas de
informacin contable, aplicables en las organizaciones econmicas, con base en los
conocimientos adquiridos en este captulo y en las consultas hechas a diversos autores
del tema.

Competencias interpersonales:

El alumno se interiorizar de la importancia que tiene comprender, con sentido
crtico, la diversidad de los tipos de contabilidad aplicable a los diversos entornos
econmicos y organizacionales

Competencias sistmicas:

El alumno investigar los diversos tipos de contabilidad en los sistemas de
informacin contable, aplicables en algunas de las organizaciones econmicas de su
entorno econmico, con el sentido de aprender para adaptar el conocimiento adquirido
en esta unidad a situaciones organizacionales inditas a una empresa

9

Introduccin.

La diversidad en las operaciones que se producen y ejecutan en las
organizaciones sociales y econmicas, especficamente en todas aquellas que se
relacionan con las actividades financieras, mercantiles, productivas o de gobierno, han
creado la necesidad de desarrollar formas de registro cuantitativo especficas y
especiales, Esto con el fin de apoyar y simplificar, de alguna manera, la tarea
administrativa y financiera de esas entidades econmicas.
Estas formas de registro cuantitativo, fundamentalmente, ajustadas a las
necesidades organizacionales de cada entidad, toman diferentes caractersticas,
determinadas estas por los fines para los que se proponen sus usos. De esta manera las
mismas se pueden distinguir unas de otras a pesar de tener orgenes similares o datos
base nicos. Sin embargo, en este conjunto de registros diferentes es posible hacer, por
lo menos dos grandes grupos de distincin de ellos, el primero se relaciona con la
historia cuantitativa que va registrando el devenir histrico de una organizacin, esto es:
la contabilidad histrica y las segundas, son todas aquellas formas de registro que hacen
nfasis en la proyeccin de posibles sucesos econmicos, deseados o no, pero que sin
embargo, son razonablemente posibles. Esta informacin prospectiva, calculada en base
a los datos histricos fundamentalmente y a las caractersticas econmicas del entorno,
es la base de la planeacin de una organizacin y por tanto, es de vital importancia su
uso adecuado y su pertinencia temporal.
Tomando en cuenta lo anterior, se expone enseguida una relacin denominativa
y funcional de las ms conocidas formas de registro contable administrativo que son
utilizadas en la tarea gerencial y operativa de una organizacin:

10

Tipos de contabilidad

Contabilidad general:

Para establecer un concepto de Contabilidad General es necesario
primeramente definir que el vocablo contabilidad se refiere a todo sistema de registro
establecido en una entidad econmica y cuyo objeto es el llevar cuenta y razn de las
diversas operaciones econmicas y financieras que se suceden en la misma
2
.
Contabilidad General es con ello, toda notacin numrica, organizada bajo un
sistema de registro, que proporciona informacin cuantitativa a todos los niveles
responsables de la administracin de una empresa u organizacin con el objetivo de
facilitarles su trabajo de direccin y conduccin de la misma. Contabilidad General
comprende entonces, toda informacin numrica cuantitativa que se desprende del
quehacer operativo financiero de una empresa y con ello, toma formas diferentes para su
creacin, desarrollo y presentacin.

Contabilidad Financiera.
Una Contabilidad especfica dentro de la Contabilidad General es la llamada
Contabilidad Financiera. Esta Contabilidad tiene la caracterstica de elaborarse bajo los
principios metodolgicos de una tcnica debidamente desarrollada y normada adems,
por organismos profesionales de la Contadura Pblica (Normas de la informacin
financiera)
3

2
http://www.rae.es/rae.html
3
Normas de Informacin Financiera 2012. IMCP.
11

Este tipo de contabilidad se basa en la teora cientfica llamada Teora de la
partida doble
4
, misma que, establecida bajo rigurosos fundamentos cientficos,
permiten la acumulacin progresiva de la informacin cuantitativa, econmica y
financiera que se produce en una organizacin y que, a travs de las llamadas Cuentas
(registro individualizado de los elementos que integran los valores financieros que
componen una organizacin), proporciona informacin uniforme y peridica a travs de
los llamados Estados Financieros
5

Entre las normatividades especficas en las que se basa la Contabilidad
Financiera existen fundamentalmente las llamadas Normas de Informacin Financiera
(NIFs)
6
, mismas que son desarrolladas y aplicadas por los profesionales de la
Contadura, invariablemente. Esta normatividad y su observacin permiten que
cualquier persona, conocedora de la tcnica contable, de cualquier lugar del mundo y en
el tiempo que fuere, pueda comprender el contenido de la informacin contable
financiera.
En la Contabilidad Financiera y entre los varios elementos que la componen,
se encuentran los llamados libros de registro de las operacin (hoy ya incluidos en los
diversos programas electrnicos de registro contable existentes) y que son conocidos
como el libro mayor y el libro diario.
Otros elementos que constituyen este tipo de contabilidad son el catlogo de
cuentas, columna vertebral del registro contable y la gua contabilizadora, la cual
permite utilizar las llamadas Cuentas de una manera uniforme y constante aun con los
diversos usuarios y ejecutantes del registro en una organizacin.

4
La Teora de la Partida Doble consiste en el registro contable, por medio de los movimientos llamados cargos y abonos, que
permiten que los elementos del balance siempre presenten igualdad (Activo = Pasivo + Capital)
5
Los Estados Financieros Bsicos se constituyen por reportes sistemticamente preparados y cuya utilidad reside en que presenta la
situacin financiera de de una entidad econmica para facilitar la toma de decisiones administrativas

6
A partir del 1 de junio de 2004, es el Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera,
A. C. (CINIF) el organismo independiente que, en congruencia con la tendencia mundial, asume la funcin y la responsabilidad de
la emisin de la normatividad contable en Mxico. http://www.imcp.org.mx/spip.php?article2814
12

Administrativa o gerencial
Otro tipo de Contabilidad, dentro de la Contabilidad General, utilizada en las
empresas es la llamada Contabilidad Administrativa o Gerencial. Esta Contabilidad, a
diferencia de la Contabilidad Financiera no utiliza una normatividad especfica y su
estructura est fundamentada en las caractersticas operativas y administrativas de la
organizacin y sus necesidades informativas. Esto es, las empresas, considerando sus
caractersticas, formas y tiempos de operacin, crean su propia Contabilidad
Administrativa y, aunque de cierta manera, los informes que proporciona esta
Contabilidad coinciden en funcin y finalidad entre las empresas, la estructura
informativa vara en funcin de las necesidades especficas de cada entidad empresarial.
Pongamos, por ejemplo, la informacin departamental sobre ventas o sobre gastos
generales en forma desglosada o bien, lo reportes sobre gastos del personal. Sin
embargo, existen algunas formas, dentro de la Contabilidad Administrativa, que
utilizan algunas caractersticas de la Contabilidad Financiera ( como es el uso de la
tcnica del cargo y abono para el registro y el concepto de cuenta, ) como es el Caso de
la Contabilidad de Costos, sobre todo predeterminados, pero cuya intencin de este tipo
de registro contable y administrativo, es determinar los costos unitarios de produccin
proyectivo y no precisamente llevar el registro sistemtico e histrico de las operaciones
que suponen inversiones en la produccin de un bien nicamente. Otro caso, tratado
ms adelante en este texto, seria la tcnica presupuestaria.

Fiscal.
La llamada Contabilidad Fiscal es una derivacin de la Contabilidad Financiera
y Administrativa y su propsito es determinar las obligaciones de carcter fiscal e
impositivo que tiene una empresa.
13

Al igual que la Contabilidad Administrativa, no utiliza normas contables
preestablecidas, pero si utiliza la normatividad legal correspondiente a las mecnicas,
tiempos y formas de determinar las contribuciones establecidas en Ley y que se originan
en las operaciones econmicas y financieras de una entidad mercantil. Esta contabilidad
utiliza formas tambin determinadas por las caractersticas propias de cada empresa
pero, sin embargo, tienen la misma finalidad: Determinar las contribuciones a cargo a
partir de los ingresos acumulables para efectos fiscales menos los gastos e inversiones
deducibles para los mismos efectos.

Diferenciacin de los sistemas de informacin en la organizacin.

Para establecer la diferenciacin de los sistemas de informacin en una
organizacin, debemos responder a la siguiente pregunta: Qu es un sistema de
informacin? y la respuesta seria la siguiente: Un sistema de informacin se relaciona
con un conjunto de partes o elementos que interactan entre si para producir, procesar,
distribuir y guardar informacin. De esta manera, en una empresa u organizacin
existen sistemas de informacin formales e informales. Los primeros van desde las
comunicaciones administrativas existentes y que pueden ser rdenes o disposiciones
escritas que las altas direcciones, desde sus niveles superiores, utilizan para comunicar
cuestiones relativas a los trabajos operativos de la organizacin misma hasta el uso de la
contabilidad en sus distintas variantes y la segundos o sistemas de informacin
informal, que se pueden representan con comunicaciones o costumbres de
comunicacin que no guardan caractersticas de formalidad absoluta, como pueden ser
las ordenes verbales.
14

En el siguiente cuadro comparativo se relaciona, en una presentacin los dos
tipos de contabilidad ms usuales dentro de una organizacin empresarial: la
Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial y la Contabilidad Financiera.
Diferencias entre los sistemas informativos de la Contabilidad
Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera
Cuadro comparativo
Contabilidad administrativa o gerencial Contabilidad financiera

1. La contabilidad administrativa no utiliza
modelos uniformes e iguales para presentar
informacin

2. La contabilidad administrativa tiene, adems
de la tarea de proporcionar informacin sobre
los aspectos cuantitativos administrativos de
una empresa, desarrollar informacin sobre el
futuro econmico y financiero de una
empresa.

3. La contabilidad administrativa no est sujeta a
ninguna formalidad ni regulacin sobre la
forma de presentacin de su informacin y
solo se ajusta a las necesidades especficas de
cada organizacin.

4. La contabilidad administrativa tiene como
funcin la de servir de forma inmediata y
oportuna a la toma de decisiones
administrativas

1. La contabilidad financiera se caracteriza por
utilizar normas especficas para el registro de
operaciones econmicas que afectan a la
organizacin.

2. La contabilidad financiera es esencialmente
histrica. Registra e informa sobre los sucesos
econmicos habidos en una organizacin

3. La contabilidad financiera esta regulada por
las Normas de Informacin Financiera (NIFs)
y en apego a ellas, elabora sus informes
financieros en los llamados Estados
Financieros

4. La contabilidad financiera elabora su
contenido en base a la teora de la partida
doble y en base a una organizacin contable
estable que utiliza los llamados catlogos de
cuentas y las guas contabilizadoras que sirven
bsicamente para estandarizar la informacin

Figura 1
15

Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial
como instrumento de direccin

Establecidas algunas de las ms importantes y sobresalientes diferencias entre
las diversas variaciones del la Contabilidad General es importante sealar con ms
precisin, la importancia que la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial
tiene en la conduccin administrativa de una entidad econmica. Si la Contabilidad
General abarca a todos los registros de carcter cuantitativo que se elaboran en una
empresa con el fin de llevar cuenta y razn de los diversos acontecimientos de carcter
econmico y financiero, la Contabilidad Financiera tiene como objetivo, dentro de esa
Contabilidad General, llevar sistemtica y estructuradamente, el registro progresivo del
acontecer econmico de una entidad a travs de normatividades especificas (NIF) y
fundamentado en la Teora de la Partida Doble. Todo ello con el fin de presentar a las
autoridades administrativas y lo usuarios interesados de tal informacin, los reportes
denominados Estados Financieros, mismos que muestran la situacin financiera total de
una empresa en un periodo dado, La Contabilidad Administrativa o Contabilidad
Gerencial tiene una funcin de inmediata utilidad practica en el diario acontecer
administrativo y operativo de una empresa.
La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial es la parte de la
Contabilidad General que sirve para llevar un registro formal y detallado de las diversas
operaciones en una empresa, adecuando sus formas y contenidos a las necesidades
informativas especificas de cada organizacin, de manera tal que un informe que para
en una empresa utiliza un formato, en otra puede utilizarse con otro diferente, pero con
el mismo fin.
16

La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene otra funcin
adems, una funcin que es fundamental en el manejo administrativo general de una
organizacin: La Administracin es fundamentalmente una actividad que va del
presente al futuro, porque es obvio que no se administra el pasado ya que no es posible
tomar decisiones sobre lo que ya pas. El pasado es una experiencia o una serie
experiencias que sirven para las decisiones futuras, decisiones que servirn para llevar a
cabo las metas que la planificacin general de la empresa a puesto como metas a lograr.
En este aspecto, La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene
como objetivo y forma de presentacin, la predeterminacin cuantitativa de lo que se
pretende lograr en la administracin. Este es el caso de un tipo de Contabilidad
Administrativa o Contabilidad Gerencial especial y que comprende a la Contabilidad
Presupuestaria y la denominada Contabilidad de Costos, la primera que representa una
herramienta administrativa de Control por excelencia ya que el presupuesto es la
presentacin cuantitativa de lo que se pretende lograr en los objetivos financieros
econmicos en una entidad, mientras que la segunda permite establecer con anterioridad
el Costo Unitario de Produccin, mismo que sirve para establecer el control de gastos y
costos y sobre todo, la determinacin de precios de venta.

17

Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de:
1. Competencias instrumentales:
I. El alumno expresar su propia definicin de Contabilidad General.
II. El alumno explicar las sus caractersticas y objetivos de la Contabilidad
Financiera, tomando en cuenta la o las definiciones de la misma que se
encuentra en las distintas normatividades de la teora contable aceptada por los
profesionales de la Contadura (NIFs)
III. El alumno explicar con sus palabras, la Teora de la Partida Doble
IV. El alumno investigar el concepto de Cuenta en la Contabilidad Financiera
desarrollando con ello un definicin propia
V. El alumno explicar la funcin informativa del Balance General y El Estado de
Resultados
VI. El alumno elaborar, tomando en cuenta al menos a tres autores su propia
definicin de Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial
VII. El alumno explicar, basndose en investigacin documental que fundamente
su opinin, la razn por la cual se dice que la Contabilidad Administrativa o
Contabilidad Gerencial no sigue normas especficas y generales en todas la
empresas para presentar sus informes.
VIII. El alumno desarrollar una definicin de Contabilidad de Costos
fundamentado, adems, el porqu sta forma parte de la Contabilidad Gerencial
18

IX. El alumno investigar cules son en el pas las disposiciones legales que
obligan a las empresas a llevar cuenta y razn de las operaciones financieras
que se realizan en ella, exponiendo en clase sus resultados.
X. El alumno investigar las diferencias entre Contabilidad Gerencial y Financiera,
adems de las mostradas en este texto, algunas otras exponiendo en clase sus
resultados.
XI. El alumno investigar cules son las contribuciones fiscales que afectan
directamente a los Registros de la Contabilidad Fiscal, en nuestro pas
exponiendo en clases sus resultados.

2. Competencias interpersonales:
Se debern tomar en cuenta para calificar estas competencias que el alumno
mantengan actitudes que comprendan acciones tales como:
a. Colaborar
b. Crear
c. Diseara
d. Mostrar
e. Participar
f. Respetar
g. Formar

3. Competencias sistmicas:
Se debern tomar en cuenta para calificar estas competencias que el alumno
mantengan actitudes que comprendan acciones futuras tales como:
19

a. Analizar
b. Comprender
c. Deducir
d. Definir
e. Demostrar
f. Planear
g. Razonar
h. Recordar
i. Relacionar
j. Inducir
k. Evaluar

20

Evidencias y acciones verbales propuestas para cada tipo de competencias
7

Competencia Instrumentos propuestos de evaluacin
de las competencias
Algunos verbos propuestos para
determinar los conocimientos y el
domino de competencias
Evaluacin
(%)
Instrumentales
I. Exmenes Escritos
II. Exmenes Orales
III. Practicas
IV. Exposiciones en clase
V. Uso eficiente de los
recursos de la informtica

Adaptar
Caracterizar
Clasificar
Construir
Controlar
Conversar
Crear
Desarrollar
Determinar
Planear
Programar
Recoger

Efectuar
Elaborar
Expresar
Formar
Investigar
Manejar
Formar
Investigar
Manejar
Observar
Operar
Organizar

Interpersonales I. Iniciativa e imaginacin para
resolver problemas
II. Actitud proactiva y actitud
critica para reconocer los
nuevos conocimientos
III. Perseverancia para aprender
y comprender los nuevos
conocimientos
IV. Capacidad para reconocer lo
importante de lo secundario
V. Capacidad de trabajo en
equipo

Aceptar
Admirar
Apreciar
Asumir
Autoestimar
(se)
Colaborar
Compartir
Contemplar
Crear
Cuidar
Disear

Interiorizar
Inventar
Mostrar
Organizar
Participar
Preferir
Propondr
Rechazar
Respetar
Disfrutar
Formar

Sistmicas

I. Uso de razonamiento critico
de la aparente realidad para
identificar problemas
II. Capacidad de anlisis para
distinguir las causas de los
efectos
III. Solucin de problemas a
base de la exploracin
razonada de soluciones

Analizar
Comprender
Comprobar
Conocer
Deducir
Definir
Demostrar
Memorizar
Planear
Razonar
Reconocer
Recordar
Relacionar

Expresar
Identificar
Inducir
Interpretar
Localizar
Describir
Diferenciar
Distinguir
Elegir
Enumerar
Evaluar
Explicar
Resumir

7
Las evidencias propuestas son indicadoras no limitativas. En los casos especficos se pueden incluir las
que se consideran adecuadas a cada situacin dada. El Autor
21

Bibliografa

Bsica:

Ramrez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. 8.
Edicin.

Backer Jacobsen, Ramrez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo
para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill

Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introduccin, Ed. Prentice Hall

Complementaria:

Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Gua Tcnica. Editorial: Trillas

I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos mtodos de costeo. Editorial: Instituto
Mexicano

22

Captulo I I

23



El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social de las
Herramientas que apoyan la funcin de planeacin en las diversas organizaciones
creadas por el hombre y su cultura.



El alumno aprender, con fines de aplicacin prctica, algunas de las
herramientas que apoyan la funcin de planeacin


crtico, los tipos de contabilidad y recursos tcnicos aplicables a diversos entes
econmicos y organizacionales.


El alumno investigar los diversos tipos de herramientas tcnicas que apoyen a
la funcin de planeacin, adems de los tratados en este captulo, que la literatura
tcnica le proporcione a travs de trabajos de anlisis de la informacin obtenida.

24

Herramientas que apoyan la funcin de planeacin.

La contabilidad financiera, como tcnica de registro sistemtico y constante de
las operaciones econmicas y financieras que una empresa establece, representa un
registro primario y fundamental de todas las operaciones que implican las actividades
que conllevan resultados cuantitativos en la misma. Sin embargo, por la formalidad de
su estructura tcnica, enmarcada en la tcnica del cargo y el abono y en la teora de la
partida doble, el resultado de tal registro tiene caractersticas poco flexibles para
informar o profundizar en los hechos operativos diarios de una empresa y en las
proyecciones hacia sus operaciones futuras. Los llamados Estados Financieros, ya
mencionado anteriormente, presentan la informacin de una manera muy esquemtica y
poco flexible a ser interpretada de forma gil, esto ha dado por resultado la necesidad de
que las empresas adecuen sus necesidades informativas administrativas partiendo, s, de
esa primera informacin que la contabilidad financiera provee, pero
complementndola con datos cuantitativos econmicos adicionales, creando con ello
una variedad de herramientas informativas que apoyan ms directa y eficientemente al
trabajo de planeacin.
Y qu es la planeacin? De acuerdo a Koontzo ODonnell , la planeacin es
una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa
8
mientras
que George Terry menciona que la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as
como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro
9
y, de acuerdo a lo
anterior en este texto diremos que la planeacin es el establecimiento de los objetivos
corporativos futuros de una empresa, partiendo de los hechos pasados de la misma

8
KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and Hill.
9
George r Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. Mxico
25

hasta los posibles y previsibles circunstancias que, dentro de las operaciones de la
misma y dentro del entorno econmico en que la organizacin, esta se pueda ver
inmersa. Por tanto, la planeacin presupone dos momentos, el primero referido al qu
se quiere hacer y el segundo al que s puede hacer. El encuentro de lo que se quiere
hacer y lo que se puede hacer, es el origen de los objetivos y metas de una entidad
econmica y, por tanto, el sustento y motivo de la planeacin.
Sin embargo, el establecimiento de objetivos o la planeacin, no solo son un
catalogo de buenas intenciones, sino que, tambin, requieren ser analizados y
comprobados como razonadamente posibles antes de convertirse en eso: metas. Para
lograr lo anterior es importante contar con algunas herramientas que auxilien a la
funcin de planeacin, herramientas que iremos mostrando a partir a lo largo del
presente texto.

El punto de equilibrio

Una de las interrogantes ms importantes de resolver en las operaciones
mercantiles de una empresa es la cantidad de productos o volumen de ventas necesarias
para poder cubrir todos los gastos y costos operativos que surgen en sus actividades.
Cuando esta interrogante es resuelta entonces es posible determinar el tiempo necesario
para lograrlo y con el ello el periodo de riesgo que existe entre invertir y comenzar a
obtener excedentes o utilidades en una operacin especifica de venta de un producto o
productos en una empresa. Tcnicamente es posible determinar este dato utilizando lo
que se ha denominado El Punto de Equilibrio. El Punto de Equilibrio se define como
aquel en el cual los ingresos o ventas igualan a la cantidad de costos y gastos invertidos
26

en esa operacin mercantil o productiva. Para obtenerlo es necesario utilizar conceptos
como el de Costos Fijos y Costos Variables
10

Al utilizar el Punto de Equilibrio como un mtodo de eficiencia es posible
obtener la medicin del punto desde el cual la rentabilidad de cada producto se inicia y
a partir de ellos es posible comparar resultados en funcin de su eficiencia particular en
la obtencin de utilidades y el grado de riesgo financiero que cada una o de ellas tiene.
Esto es: Si el producto A tiene un Punto de Equilibrio menor que el producto B
posiblemente se pueda optar por el este para evitar un mayor riesgo por el factor tiempo
o el factor inversin. Otro punto de eficiencia es el uso planificado de los Costos Fijos
y aun de los Variables en funcin de la posibilidad de controlarlos, ya sea reduciendo
los Costos Fijos o bien utilizando mejor los Variables.

Formas de determinarlo y presentarlo.

Para la determinacin del Punto de equilibrio se utilizan dos formas: La
matemtica que consiste en la determinacin del mismo a travs de frmulas
matemticas y su presentacin grafica que consiste en mostrar el Punto de Equilibrio en
lneas determinadas (la lnea representativa de los ingresos, la lnea representativa de los
costos fijos y la lnea representativa de los costos variables) que convergen todas ellas
en un punto: El Punto de Equilibrio.

10
Se denomina Costos Fijos a los costos operativos que no se modifican por un periodo de tiempo y no
estn determinados por los volmenes de venta o produccin.
Como Costos Variables se reconocen a todos aquellos que estn relacionados directamente con el costo
de produccin y varan de acuerdo al mismo
27

Contablemente su presentacin en un Estado de Resultados de Costeo Directo
11
es la
siguiente:

Ingresos netos xx
Menos:
Costos Variables x
Utilidad marginal x
Menos:
Costos Fijos: x

Punto de
equilibrio 0

La frmula algebraica para determinarlo en unidades es la siguiente:
Punto de equilibrio (Unidades) = CF/ PVu-CVu
Donde:
CF es igual a Costos Fijos
PVu es igual a Precio de Venta unitario
CVu es igual a Costo Variable unitario

Para comprender la utilizacin de la formula anterior y sus resultados,
tomemos los siguientes ejemplos:

Ejemplo No. 1:
La empresa Gamos S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto
C y los datos que proporciona son los siguientes:
CF 12000

11
El Costeo Directo es un sistema contable de registro que separa los costos variables de los costos fijos
determinado con ello el costo unitario de fabricacin que solo toma en cuenta el costo variable para la
determinacin de valor del inventario.
28

PVu 75
CVu 50
Solucin:
Punto de equilibrio = 12000/(75-50)= 480 unidades
Comprobacin:
Ingresos 480 x 75 = 36000
Costos Variables 480 x 50 24000
Utilidad marginal 12000
Menos
Costos Fijos 12000
Punto de equilibrio 0

Representacin Grafica

Ingresos/Costos

Ingresos

Costos
Variables
50000

40000

36000

30000

Punto de
Equilibrio

26000

20000

12000

10000

rea de Costos Fijos
0

0 100 200 300 400 500 600

Unidades

Conclusin: La empresa debe vender 480 unidades para llegar a al Punto de Equilibrio
del producto C
29

Ejemplo No. 2:
La empresa Excel S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto A
y los datos que proporciona son los siguientes:
CF 2400
PVu 90
CVu 75
Solucin:
Comprobacin:
Ingresos 160 x 90 = 14400
Menos
Costos Fijos 2400

Conclusin: Mientras la empresa Gamos S. A. necesita vender 480 unidades del
producto C, la empresa Excel S. A. solo necesita vender 160 unidades para lograrlo.
Desde este punto de vista la empresa Excel S. A. requiere menos esfuerzo en ventas
para salir del riesgo de poder hacer frente a sus costos y gastos.

30

Planeacin de utilidades a partir del punto de equilibrio
El punto de equilibrio es una herramienta de planeacin que permite determinar
anticipadamente las utilidades deseadas considerando ajustes en las operaciones de
ingresos y costos de mayor eficiencia. En los siguientes ejemplos es posible demostrar
lo anterior:

Determinacin de un porcentaje establecido de utilidad o cambios en las
unidades de punto de equilibrio.
Tomando como base los datos de los ejemplo de La empresa Gamos S.A y su
punto de equilibrio (480 unidades) se desea obtener una utilidad del un 15 % sobre ese
punto de equilibrio Cuntas unidades es necesario vender ms para lograrlo?

Formula= Cf+%de venta deseado/PVT-CVT= 12000+1800/75-50=552 unidades
Comprobacin:
Ingresos: 552x 75= 41400
Menos:
Costos Variables 552x 50 27600
Menos:
Costos Fijos 12000
Utilidad deseada 1800

31

Planeacin de un nuevo punto de equilibrio
Tomando como base los datos de los ejemplo de La empresa Gamos S.A
nuevamente Cul ser el nuevo Punto de Equilibrio en unidades?
a. Al aumentar nicamente el Precio de Venta Unitario (PVu) a 90 (un aumento en
el precio de venta de 20% adicional?
Comprobacin:
Ingresos 300 x 90 = 27000
Menos
Costos Fijos 12000

Un aumento del 20 % en el precio de venta tiene un impacto de 38 % de
reduccin en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (180
unidades menos de las 480 inciales)

b. Reduciendo el Costo Variable Unitario a 45 (5 menos que el anterior)
Comprobacin:
Ingresos 400 x 75 = 30000
32

Menos
Costos Fijos 12000
Una reduccin del 10 % en el Costo Variable Unitario tiene un impacto de 17% % de
reduccin en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (80 unidades menos
de las 480 inciales)
c. Reduciendo los Costos Fijos a 8000 (4000 menos que el anterior)

Comprobacin:
Ingresos 320 x 75 = 24000
Menos
Costos Fijos 8000

Una reduccin del 33% en el Costos Fijos tiene un impacto de 33% % de
reduccin en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (160 unidades
menos de las 480 inciales)
La conclusin que se deriva de los cambios en el Punto de Equilibrio original
de La empresa Gamos S.A se puede establecer de la siguiente manera: Los cambios que
reducen los costos, variables o fijos, sin cambios en los precios de venta, disminuyen las
33

unidades necesarias para lograr un nuevo Punto de Equilibrio, igual resultado dara el
aumento de los precios de venta sin cambios en los costos variables o fijos, sin
embargo, el este ltimo caso representara un impacto en las ventas al reducir la
posibilidad de compra del producto C por nuestros clientes.
Todos los factores anteriores son los elementos de planeacin que facilitan la
toma de decisiones en una empresa. Aumentar precios con sus consecuencias? Buscar
la eficiencia en el uso de los costos reducindolos sin perder operatividad? Cul sera
la decisin correcta? La herramienta de planeacin que representa el punto de equilibrio
apoya, las decisiones finales las toman los administradores o los responsables de una
organizacin. Las herramientas no sustituyen al hombre, el hombre administrador
siempre ser quien tenga la ltima palabra.

Punto de equilibrio multiproducto

Hasta ahora hemos calculado el punto de equilibrio sobre la consideracin de un
solo producto, pero la mayora de empresas no producen una solo producto sino que
generalmente son varios, por tanto es necesario determinar un punto de equilibrio que
contemple estas caractersticas. Este punto de equilibrio se denomina punto de
equilibrio multiproducto.

Para ejemplificar la forma y manera de clculo supongamos el siguiente ejemplo:

La empresa Multiplajes S. A. desea obtener el punto de equilibrio de operacin
considerando que tiene los siguientes datos:

Producto
% de
participacin
en los
ingresos
A 30%
B 40%
C 20%
D 10%
100%
34

Producto
Precio de
Venta unitario
Costo
Variable
unitario
A 4 3
B 3 2
C 5 3
D 1,4 0,4
Costos fijos totales 140000

Solucin:

Producto
% de
ingresos PVU Cvu
A 30% 4 3
B 40% 3 2
C 20% 5 3
D 10% 1,4 0,4
100% 3,35 2,10

CF PVU promedio CVU Promedio
140000 3.35 2.1

Comprobacin:
3,35 112000 375200
2,1 112000 235200

140000
Costos fijos

140000
Punto de equilibrio

0

Punto de Equilibrio por producto

Producto
% de
ingresos
Total de
unidades
P.E. por
producto(unidades)

A 30% 112.000 33.600
B 40% 112.000 44.800
C 20% 112.000 22.400
D 10% 112.000 11.200

112.000

PE Promedio Igual a 140000/(3.25-2.1) Igual a 112000
35

Tcnicas de Presupuestacin.

Se conoce como presupuesto al clculo sistemticamente elaborado y
presentado que anticipa cuantitativamente los posibles ingresos y los costos o gastos
que en un periodo futuro se desea obtener y se pretende erogar. De esta misma forma, el
presupuesto es la herramienta de planeacin ms eficiente para controlar las actividades
operativas y administrativas de una organizacin. Elaborar un presupuesto permite a las
empresas establecer los objetivos y metas de la misma y con ello, saber anticipadamente
las necesidades que, para lograrlas se requiere, sin embargo el uso de un presupuesto en
una organizacin presupone que la misma esta debidamente organizada y sus funciones
operativas principales estn debidamente comunicadas y sean funcionales.

Los presupuestos, como herramienta de Control de la planeacin, tienen
ventajas y limitaciones que deben tomarse en cuanta cuando se utilice en la toma de
decisiones.
Ventajas:
a. Apoya a la alta gerencia para que esta defina adecuadamente sus objetivos
b. Facilita el ahorro de costos al determinar con anterioridad el uso en tiempo y
cantidad de los mismos en una operacin
c. Incrementa la participacin de todos los niveles jerrquicos en su elaboracin y
puesta en practica,
d. Permite la integracin de todas las partes de una organizacin
e. Es gua de actividad y control en las operaciones proyectadas en de planeacin.

36

Limitaciones:
a. Sus estimaciones pueden basarse en factores que cambian con el tiempo lo cual
hara a un presupuesto una camisa de fuerza que limitara la accin correctiva
oportuna en una actividad
b. El presupuesto es una herramienta que debe ser comprendida por quienes no
intervienen en su elaboracin porque de lo contrario se puede perder su utilidad
y crear confusin.
c. Un presupuesto debe ser flexible para que se adapte a los cambios que pueden
provenir de factores econmicos externos y aun internos, sino se convierte en
una gua ciega.

12

El uso de los recursos de la informtica en el quehacer administrativo cada da
crece ms. La utilizacin de programas (software) para actividades administrativas es ya
un hecho cotidiano. Existen programas para elaborar nominas, programas para controlar
cuentas por cobrar o pagar, programas para emitir pagos, programas para actualizar
inventarios, etc. Sin embargo, a nivel de herramienta de trabajo cotidiano es posible
mencionar los programas ms utilizados en la informtica como son los programas del
paquete Microsoft Office, dentro de los cuales se presentan como los ms usuales y
tiles en la administracin el Microsoft Office Word que facilita enormemente la
elaboracin de escritos; el Microsoft Office PowerPoint que un excelente programa para
la presentacin de trabajos y exposiciones y el Microsoft Excel que es una aplicacin
para desarrollar hojas de calculo
13

12
Conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas que hacen posible el tratamiento automtico de la
informacin por medio de ordenadores. Diccionario de la Real Academia Espaola
13
Una hoja de calculo es un programa o aplicacin informtica que permite utilizar y manipular datos
numricos y alfanumricos que facilitan el trabajo de calculo y presentacin de resultados
37

El uso de los recursos de la informtica ha permitido la existencia de los
llamados simuladores de negocios, mismos que son programas que facilitan el clculo
de las diversas variantes que una planeacin administrativa puede presentar, al momento
mismo de la elaboracin, como en el trascurso de la actividad administrativa. Para los
efectos de uso prctico en este texto, el uso del programa mencionados y con ms
frecuencia dentro de ellos el Microsoft Excel sern, fundamentales, adems claro, de los
recursos informativos y de consulta que provee el Internet.

38

Ejercicios de aplicacin propuestos para determinar el desarrollo de:
I. El alumno investigar las herramientas de planeacin adicionales a las que en el
texto se desarrollan
II. El alumno expresar, a partir de diversas definiciones de diferentes autores, una
definicin propia de la planeacin administrativa
III. El alumno elaborara una definicin propia del concepto Punto de equilibrio a
partir de diversas definiciones
IV. El alumno solucionar el siguiente problema:
La empresa Luxar S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto A y
los datos que proporciona son los siguientes:
CF 28000
PVu 95
CVu 55
Solucin: (Se deber incluir comprobacin y grafica)
V. El alumno determinar los efectos en el Punto de equilibrio con los siguientes
Cambios (tomando en los datos del ejercicio anterior)

a. Disminucin del 15% en los costos fijos sin cambios en los dems datos
b. Disminucin del Costo Variable Unitario en 5 centavos sin cambios en los
dems datos
c. Aumento del Precio de Venta Unitario en 5 centavos sin cambios en los dems
datos
39

VI. El alumno determinar los efectos en el Punto de Equilibrio tomando en cuenta los
datos del ejercicio IV:
a. Aumento del 15% en los costos fijos sin cambios en los dems datos
b. Aumento del Costo Variable Unitario en 5 centavos sin cambios en los dems
datos
c. Disminucin del Precio de Venta Unitario en 5 centavos sin cambios en los
dems datos
VII. El alumno desarrollar su propio punto de vista sobre los resultados de los dos
anteriores ejercicios.
VIII. El alumno resolver el siguiente problema:
La empresa Lujo S. A. desea obtener el punto de equilibrio de operacin considerando
que tiene los siguientes datos:

Producto
% de
participacin
en los
ingresos
A 20%
B 45%
C 15%
D 20%
100%

Producto
Precio de
Venta
unitario
Costo
Variable
unitario
A 7 5
B 4 3
C 8 6
D 5 2


40

I. El alumno se interiorizar de la funcin de las Herramientas que apoyan la
funcin de planeacin.
II. El alumno colaborar con sus compaeros en la bsqueda de nuevas
herramientas que apoyan a la administracin
III. El alumno asumir una actitud crtica frente a los nuevos conocimientos
IV. El alumno participar en las discusiones sobre la temtica de este capitulo
V. El alumno propondr nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el
contenido de este captulo.

I. El alumno demostrar con su participacin en clase su grado de comprensin
de los temas del captulo.
II. El alumno identificar los Costos Fijos que se utilizan en su entorno
inmediato
III. El alumno comprender la importancia de la Tcnica del Punto de
Equilibrio.
IV. El alumno definir el concepto presupuestos a partir del anlisis de diversas
delimitaciones.
V. El alumno localizar en su entorno inmediato los costos variables existentes.
41

Bibliografa

Bsica:

Ramrez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill.



Complementaria:

KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial
Mc Graw and Hill. 1985

George Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A.
Mxico


Mexicano

42

Captulo I I I

43



El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social de las
Herramientas que apoyan la funcin de Control en las diversas organizaciones creadas
por el hombre y su cultura.



El alumno aprender, con fines de aplicacin prctica, el concepto de Control
Presupuestal, el Anlisis de Variaciones o desviaciones y las aplicaciones informticas
adecuadas a estas herramientas administrativas.


prctico, los diversos instrumentos que se convierten en herramientas para lograr un
Control administrativo eficiente en las operaciones de las organizaciones.


El alumno investigar, en la literatura tcnica adecuada, los diversos tipos de
herramientas tcnicas que apoyan a la funcin de Control administrativo
desarrollndolos en trabajos de anlisis y elaboracin de ensayos de la informacin
obtenida.

44

Herramientas que apoyan la funcin de control

En el capitulo anterior hemos mencionado algunas de las herramientas que
apoyan la funcin de planeacin y en este captulo tocaremos el tema de las
herramientas que apoyan la funcin de Control administrativo, pero antes de pasar a
las herramientas mencionadas es importante sealar y definir los dos conceptos
mencionados como herramientas de apoyo: Planeacin y Control.
Desde el punto de vista terico de la Administracin, esta se da bajo un
proceso denominado Proceso Administrativo mismo que comprende cuatro
etapas:
14

1. Planeacin:
Establecimiento y definicin de de las operaciones necesarias para lograr los fines corporativos
propuestos en una organizacin.
2. Organizacin:
Establecimiento de las lneas de mando y autoridad y sus funciones que llevaran adelante el
proceso administrativo.
3. Direccin:
Personal capacitado para llevar a cabo el liderazgo de las actividades de una organizacin en
funcin de los objetivos de la planeacin.
4. Control:
Medicin del desempeo organizacional y correccin de las desviaciones a los estndares de
trabajo y eficiencia determinados en la planeacin.
De manera que, en base a lo anterior, el captulo II de este texto, propone
algunas herramientas, como es el caso del Punto de Equilibrio, mismo que auxilia en la
determinacin de puntos de produccin y ventas, tomando en cuenta el punto en el cual

14
Algunos autores definen el proceso administrativo en ms etapas, como es el caso de Koontz y
ODonnel que mencionan las siguientes etapas: Planeacin, Designacin de personal, Control,
Organizacin y Direccin.
45

se comienza a desarrollar la utilidad o bien bajo e cual se presenta perdidas con el
objetivo de ayudar a establecer las metas operativas de una organizacin. Un caso
semejante es el referido al tema de las Herramientas que apoyan la funcin de Control
que trata este capitulo.
Si Control es la medicin del desempeo organizacional y correccin de las
desviaciones a los estndares de trabajo cmo se puede realizar esto? Para responder a
esta interrogante es necesario establecer que, para cualquier medicin y evaluacin del
desempeo es necesario tener primero los parmetros
15
de comparacin y esto es
precisamente el tema de este capitulo: la enseanza de la herramienta o herramientas
que sirven para controlar el desempeo de lo propuesto en la planeacin.

Control presupuestal.
En el capitulo anterior ya se mencionaba el concepto de presupuesto
16
y es
precisamente este, por sus caractersticas, una herramienta para establecer las medidas
que conducen al control administrativo en una organizacin bajo la denominacin de
Control Presupuestal.
Qu es el Control Presupuestal? Al establecer los objetivos corporativos de
una empresa tambin se establecen y valoran cuantitativamente las actividades
necesarias para llevarlos a cabo. Estas valorizaciones se establecen bajo una herramienta
global denominada presupuesto y este a la vez sirve de parmetro fundamental para la
medicin de los logros y la correccin de las posibles desviaciones hacia la meta
principal. A todo esto se le llama Control Presupuestal. Entonces Control presupuestal
es la herramienta que identifica y determina las acciones necesarias para corregir a

15
Dato o factor que se toma como necesario para analizar o valorar una situacin Diccionario de la
Real Academia Espaola. http://www.rae.es/rae.html.
16
Se conoce como presupuesto al clculo sistemticamente elaborado y presentado que anticipa
cuantitativamente los posibles ingresos y los costos o gastos que en un periodo futuro se desea obtener y
se pretende erogar
46

tiempo las desviaciones o variaciones que pueden producir fallas en los propsitos y
polticas establecidas para el logro de los fines propuestos en la planeacin.
Cmo se desarrolla el Control Presupuestal? Generalmente se denomina al
presupuesto general o estratgico de una organizacin como el Presupuesto Maestro de
la misma, el cual proporciona un plan global de actividades y sus caractersticas
financieras o cuantitativas para lograr las metas propuestas en un periodo operativo
dado
17
. Este Presupuesto Maestro es la herramienta necesaria para conseguir el Control
Presupuestal, puesto que el mismo determina anticipadamente los objetivos especficos
que permitirn en conjunto lograr lo planeado. Dentro de estos objetivos operativos
tambin determina los centros de responsabilidad en la organizacin y sus tareas
especficas y por tanto, sus mediciones de eficiencia que permitirn su Control.
El Presupuesto Maestro, en realidad no es un solo presupuesto, sino que se
conforma a partir de varios presupuestos relacionados y que individualmente cuantifican
acciones y operaciones de acuerdo a las funciones y caractersticas de cada
departamento o seccin de una organizacin. De esta manera, es posible encontrar que
el Presupuesto Maestro se constituye de por lo menos los siguientes presupuestos
dependiendo de las caractersticas operativas en la empresa:
1. Presupuesto de Ingresos o Ventas
2. Presupuesto de operacin
3. Presupuesto de Produccin
4. Presupuesto Financiero
5. Presupuesto de Gastos de Venta
6. Presupuesto de Gasto de Administracin
7. Otros

17
Generalmente se utiliza la Presupuestacin por periodos especficos de los cuales los ms usuales son
los que comprende periodos anuales, semestrales, cuatrimestrales, etc.
47

Todos los anteriores, con las variantes y denominaciones que cada empresa
emplee para adaptarlo mejor a sus necesidades de control, apoyan para la realizacin y
elaboracin de uno de los presupuestos ms importantes en el manejo financiero de la
empresa: El presupuesto de efectivo o Flujo de Efectivo, el cual se elabora tomando en
cuenta las entradas de efectivo reales (ingresos) y las salidas, tambin de efectivo, reales
(egresos). Este presupuesto permite el control del efectivo de la empresa, evitando con
ello los momentos de falta de liquidez en la misma por desconocimiento en el uso de los
recursos monetarios.
En la siguiente figura se muestra el conjunto de presupuestos relacionados en el
Presupuesto Maestro:
:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de Produccin

Presupuesto de Gastos de Vta.

Presupuesto de Efectivo
Presupuesto de Gastos de Admn.

Otros

Para ejemplificar todo lo anteriormente explicado supongamos los siguientes
presupuestos de la Empresa La Especial, S. A. que, en conjunto, comprende el
Presupuesto Maestro de la misma. Los datos y cantidades y datos que sirven al ejemplo
son tomados de la experiencia tenida en periodos productivos y operativos anteriores en
la empresa y de los diversos mtodos prospectivos que permiten prever los valores
expuestos.
48

Es importante no olvidar que un Presupuesto Maestro es la proyeccin
cuantitativa calculada de una seria de operaciones propias de la naturaleza de las
actividades de una empresa y como tales no representan que, tal y como se exponen,
sucedan exactamente en el futuro operativo de esa empresa, sin embargo, en la medida
de la profundidad y eficiencia del trabajo en la elaboracin de los mismos, estos sern
ms cercanos a una realidad posible. Queda entonces entendido, por ultimo, que la
tcnica para elaborar presupuestos, tiene dos vertientes tcnicas: La que se refiere al
origen de los datos expuestos y su pertinencia a la realidad los mismos y la elaboracin
tcnica de presentacin de un presupuesto. En el ejemplo siguiente tomaremos la
segunda vertiente, que es la de la presentacin de los datos aportados por los distintos
encargados de la proyeccin operativa de la empresa.

Desarrollo del Presupuesto Maestro de la empresa:

Presupuestos de Ventas
18

Ventas Enero febrero Marzo Abril Total
Locales:
Depto. A 18300 14000 14500 16000 62800
Depto. B 21500 22500 22500 25000 91500
Depto. C 8000 11000 13000 15000 47000
Subtotal 47800 47500 50000 56000 201300

Forneas
Sucursal A 34500 31200 29000 31500 126200
Sucursal B 34000 35700 30000 26500 126200
Sucursal C 12000 14300 14500 15700 56500
Subtotal 80500 81200 73500 73700 308900
Total 128300 128700 123500 129700 510200

18
Es importante sealar que un presupuesto de ventas se elabora generalmente bajo tres fuentes de
informacin: Estudios de mercado, proyecciones matemticas e estadsticas de ventas en ejercicios
anteriores
49

Presupuesto de Produccin
19

Costos de produccin Enero febrero Marzo Abril Total

Materia Prima 4500 4000 5000 5500 19000
Mano de obra 5000 5300 5300 5300 20900
Costos Indirectos 2000 2500 2500 1900 890P0
Total Costo de Produccin 11500 11800 12800 12700 48800

Presupuesto de Gastos de Venta
20

Gastos de Venta Enero febrero Marzo Abril Total

Salarios 500 500 550 550 2100
Honorarios 300 300 300 300 1200
Transporte 250 250 250 250 1000
Publicidad 200 200 200 200 800
Telfonos 150 150 150 150 600
Combustible 100 150 150 150 550
Otros 75 60 80 80 295
Total Gastos de Venta 1575 1610 1680 1680 6545

Presupuesto de Gastos de administracin
21

Gastos de Admon Enero febrero Marzo Abril Total

Salarios 300 300 350 350 1300
Honorarios 200 200 250 250 900
Gastos de oficina 75 80 80 80 315
Telfonos 180 180 180 180 720
Transporte 50 50 75 75 250
Vigilancia oficina 30 40 40 40 150
Otros 60 70 70 75 275
Total Gastos de Admon. 895 920 1045 1050 3910

A partir de los presupuestos anteriores que, como ya se ha explicado, cada
compaa, puede elaborarlos de acuerdo a las caractersticas operativas y financieras de

19
Para la elaboracin de un presupuesto de produccin se toman generalmente los resultados proyectados
obtenidos en la Contabilidad de Costos y en.las experiencias histricas de producciones recientes.
20
Se refieren a los gastos originados por las actividades propias de las ventas y la introduccin de los
productos en venta a los mercados.
21
Este presupuesto muestra los gastos calculados para el periodo y que estn relacionados nicamente
con las actividades propias de la administracin con lo cual no se incluyen otro tipo de gastos
50

la misma, se puede elaborar un presupuesto fundamental para el manejo del efectivo que
fluye dentro de la misma. Este presupuesto denominado Presupuesto de Efectivo o Flujo
de Efectivo y tambin conocido por su denominacin en ingls como cash flow, es una
herramienta de inmediata utilidad para el control del dinero efectivo que ingresa o
egresa de empresa y que por lo tanto, muestra los momentos en el futuro inmediato de
liquidez o falta de la misma, ayudando como herramienta de Control especifica del
dinero y evitando con ello que la compaa se quede sin efectivo para enfrentar sus
responsabilidades de pago de corto plazo.

Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo
22

Ingresos Enero febrero Marzo Abril Total
Locales: 47800 47500 50000 56000 201300
Subtotal 47800 47500 50000 56000 201300

Forneas 80500 81200 73500 73700 308900
Subtotal 80500 81200 73500 73700 308900
Total Ingresos 128300 128700 123500 129700 510200
Menos:
Egresos:
Total Costo de Produccin 11500 11800 12800 12700 48800
Total Gastos de Ventas 1575 1610 1680 1680 6545
Total Gastos de Admn. 895 920 1045 1050 3910
Costos totales 13970 14330 15525 15430 59255

Flujo Neto de efectivo 114330 114330 228660 342990 571650

En el anterior Presupuesto de Efectivo se nota claramente que, de darse las
operaciones tal y como se han calculado, la empresa tendr suficiente liquidez en cada
uno de los meses comprendidos en la presentacin del primer cuatrimestre del periodo
presupuestado. A partir de este dato, la gerencia puede disponer una cantidad de

22
Este presupuesto es fundamental para el rea financiera porque refleja la liquidez calculada con
anticipacin de la organizacin.
51

efectivo para, por ejemplo, invertirla en valores de inmediata realizacin, aprovechando
con ello el dinero ocioso que les resultar de las operaciones mercantiles que
sucedern. Con esto ltimo, no solo la presupuestacin sirve para el Control, sino
tambin para la planeacin de aspectos no relacionados directamente con las actividades
propias de la empresa como es el caso aqu, mostrando otras posibilidades para
procurarse mayores utilidades con los recursos (dinero) no utilizado directamente en las
operaciones de la empresa.

Anlisis de variaciones o desviaciones.

Cmo se da el control realmente a partir del modelo de Presupuesto
Maestro? Para responder la anterior pregunta utilizaremos los datos presupuestados en
la proyeccin anterior para el primer mes (enero) del cuatrimestre calculado y
comparndolos con los datos surgidos en las operaciones reales, elaboramos la siguiente
cedula:

Ventas Presupuestadas Reales Diferencia Diferencia % Resultado
Ventas Enero Enero
Locales:
Depto. A 18300 10000 -8300 -45% Negativo
Depto. B 21500 12500 -9000 -42% Negativo
Depto. C 8000 9000 1000 13% Positivo
Subtotal 47800 31500 -16300 -34% Negativo

Forneas
Sucursal A 34500 12000 -22500 -65% Negativo
Sucursal B 34000 43500 9500 28% Positivo
Sucursal C 12000 8000 -4000 -33% Negativo
Subtotal 80500 63500 -17000 -21% Negativo
Total 128300 95000 -33300 -26%
Negativo

52

Como puede verse, para el mes de enero en la presupuestacin de ventas,
existe una clara desviacin negativa entre lo presupuestado y lo real en los
departamentos A y B de las ventas locales y nicamente el departamento C presenta un
resultado positivo. Sin embargo, los departamentos A y B son las reas de ventas
locales ms importantes, por lo que en conjunto el resultado real de las ventas locales en
total, fueron menores en 34% a las calculadas.
Para el caso de las ventas forneas, las sucursales A y C presentaron ventas
negativas mientras que la que sucursal B es la nica que presento ventas mayores de las
presupuestadas, lo que, en conjunto, resulto una disminucin entre lo proyectado y lo
real del 26%. Estos datos son precisamente lo que permite que la herramienta de la
presupuestacin ayude al Control administrativo, pues al encontrar las desviaciones
cada mes es posible ir ajustando al siguiente la meta que, en este caso, es cuatrimestral.
Resulta evidente adems que no es necesario dominar la tcnica presupuestario
por parte del gerente general o el encargado de llevar a cabo los controles operativos,
sino que nicamente a travs de la interpretacin de las cantidades afectadas entre lo
real y lo presupuestado, es posible encontrar los focos rojos de las desviaciones y
tomar decisiones administrativas que permitan corregir el rumbo planeado.
Para efectos del Flujo de Efectivo real, en comparacin con el proyectado, es
posible elaborar, al igual que para las ventas y considerando el hipottico caso de que
los egresos hayan resultado tal y como se presupuestaron (naturalmente que esto se
presenta as aqu solo para efectos didcticos porque en la vida real esta posibilidad
seria casi totalmente imposible) un Anlisis de las variaciones o desviaciones y su
efecto en el Flujo de Efectivo presupuestado.

53

Ingresos Presupuestados Reales Diferencia
Diferencia
%
Locales: 47800 31500
Subtotal 47800 31500 -16300 -34%

Forneas 80500 63500
Subtotal 80500 63500 -17000 -21%
Total Ingresos 128300 95000 33300 -26%
Menos:
Egresos:
Total Costo de
Produccin 11500 14000 2500 22%
Total Gastos de Ventas 1575 1450 -125 -8%
Total Gastos de Admn. 895 900 5 1%
Costos totales 13970 16350 2380 17%

Flujo Neto de efectivo 114330 78650 -35680 -31%

Tomando nicamente los datos surgidos en el mes de enero e incluyendo los
datos correspondientes a los gastos proyectados y los reales podemos encontrar que el
flujo neto de efectivo, mostrado en la figura anterior, se vio afectado en un 31% menor
del proyectado que, aunque no arriesga la liquidez de la empresa si afecta seriamente las
inversiones temporales que pudieran haberse credo posible en caso de que el proyecto
presupuestado se hubiera llevado a cabo totalmente.
En resumen, la utilizacin del Presupuesto Maestro es la forma ms efectiva y
completa con la que se puede determinar el Control real de una empresa u un organismo
cualquiera. La falta de presupuesto en las organizaciones solo da como resultado que
nunca se tenga seguridad del rumbo que lleva la organizacin quedando esta a la
percepcin subjetiva de las personas que llevan adelante el manejo administrativo de
una empresa con lo que definitivamente no es posible esperar buenos resultados. En
otras palabras, un organismo debe tener una meta y un camino de cmo llegar a la
menta porque cualquier otra forma de pretender administrar una empresa, seria
54

solamente un trabajo casi de ocurrencias algo que, aunque contrario al sentido comn
se da mucho en las organizaciones de poco o nulo desarrollo administrativo.

Como ya en el capitulo anterior se menciono, la utilidad que el uso de las
herramientas de la aplicacin de la informtica ha venido a representar en el quehacer
administrativos, es enorme. Para el caso de la elaboracin de los presupuestos en una
organizacin existen actualmente programas de aplicacin especializada (software)
muy completos, sin embargo, basta el uso de la hoja de clculo Excel para lograr muy
buenos resultados en este sentido. A travs de las caractersticas de aplicacin de este
programa es posible elaborar las cedulas presupuestaras e interaccionarlas en un solo
juego para que con ello, el cambio en las cantidades o cantidad de una sola celda, sea
posible afectar el conjunto total del Presupuesto Maestro. Esta caracterstica la convierte
en una poderosa herramienta de trabajo imprescindible ya, en el trabajo administrativo.

En la figura siguiente se representa esquemticamente el proceso de
elaboracin de un plan presupuestal de donde surgira un Presupuesto Maestro. El
esquema parte desde el momento en que es concebido un proyecto a partir de
alternativas de accin posibles y que mencionamos con las letras A, B y C y la toma de
de una decisin (la B) y que seria la primera toma de decisin no operativa pero si
proyectiva, para trabajarla a travs de los presupuestos respectivos, elaborando con ello
el Presupuesto Maestro que regira, en caso de aprobarse, el quehacer operativo de la
organizacin, convirtindose entonces en la meta corporativa. Este esquema
representara con mayor precisin el trabajo de un proyecto nuevo y no necesariamente
las actividades de una organizacin ya consolidada, puesto que en esta ltima, una
55

presupuestacin se creara a partir ya de experiencias y tal vez ya no seria necesarias las
alternativas (A, B o C).

Presupuesto de
Venta
Alternativa
A

Alternativa
B

Toma de decisin alternativa B
Presupuesto de
Produccin

Presupuesto de
Efectivo

Alternativa
C

Otros Presupuestos

No
Presupuesto
Maestro

Evaluacin financiera del
proyecto

Decisin

Meta
Corporativa

Si

56

I. El alumno expresar su concepto de la expresin Proceso Administrativo
II. El alumno explicar las sus caractersticas de cada una de las etapas del proceso
Administrativo
III. El alumno explicar las caractersticas del Control Presupuestal
IV. El alumno investigar y desarrollara el tema del concepto de Presupuesto
Maestro desde el punto de vista de varios autores de temas administrativos.
V. El alumno explicar la funcin de por lo menos tres de los presupuestos ms
importantes y fundamentales en la elaboracin del Presupuesto Maestro.
VI. El alumno explicara las formas tcnicas y operativas con las cuales se puede
desarrollar un Presupuesto de Ventas
VII. El alumno explicar la importancia que tiene el Presupuesto de Efectivo en la
administracin financiera de una empresa.
VIII. El alumno explicar, al investigar, la importancia que tiene el Presupuesto de
Efectivo (el flujo de efectivo neto) para la evaluacin de los proyectos de
inversin.
IX. El alumno desarrollar, con los datos siguientes, un Presupuesto Maestro que
incluya el Presupuesto de Efectivo, considerando que todas las ventas y costos
han sern al riguroso contado determinado, adems el Costo Variable Unitario
(CVU)
57

Para elaborar el Presupuesto de Ventas
Ingresos PVU Enero Febrero Marzo
Unidades Unidades Unidades

Ventas $ 400 3500 5400 4500
Ingreso mensual

Para elaborar el Presupuesto de Costos Directos
Costos CVU Enero Febrero Marzo
Por unidad Unidades Unidades Unidades
Directos:
Materia Prima 125 250 300 500
Mano de obra 150 500 400 400
Gastos indirectos 75 400 500 300

Totales 1150 1200 1200

CVU (promedio)

Para elaborar el Presupuesto de Costos Fijos
Costos fijos Enero Febrero Marzo
100% Costos
fijos

Renta 33% 33% 34% 230000
Mantenimiento 40% 30% 30% 25000
Sueldo seguridad 33% 33% 34% 7500
Honorarios 60% 40% 15000
Otros 40% 40% 20% 13000

X. El alumno elaborara, de acuerdo a los siguientes resultados reales del mes de
enero un, Anlisis de variaciones o desviaciones que incluya el flujo de efectivo
del mes de enero y sus posibles consecuencias en la capacidad de liquidez que
puedan surgir en la empresa para los meses futuros.
58

En Ventas
Ingresos PVU Enero
Unidades

Ventas 400 3500
Ingreso mensual

En costos Directos
Costos CVU Enero
Unidades
Directos:
Materia Prima 130 500
Mano de obra 150 480
Gastos indirectos 75 480

Totales 1460

En costos Fijos
Costos fijos Enero
Total

Renta 430000
Mantenimiento 10500
Sueldo seguridad 10000
Honorarios 6000
otros 18400

XI. El alumno elaborara un ensayo sobre la importancia que representa las
herramientas de la informtica en el campo de la presupuestacin
59

organizacional, aportando en l menciones a programas o software aplicable en
el presente desarrollo de la tecnologa informtica.
XII. El alumno elaborar un ensayo sobre la importancia en el Control
Administrativo de la elaboracin de un Presupuesto Maestro y los posibles
efectos negativos de no llevar a cabo el mismo con disciplina o no existir este
en una organizacin.
I. El alumno se interiorizar de la funcin de las Herramientas de control que
apoyan la funcin de planeacin.
herramientas de Control que apoyan a la administracin
II. El alumno identificar los posibles presupuestos que se utilizan en su
entorno inmediato.
60

III. El alumno comprender la importancia de la Tcnica Presupuestal en las
organizaciones.
IV. El alumno definir el concepto presupuestos a partir del anlisis de diversas
definiciones de autores del tema.
El alumno localizar en su entorno inmediato los costos variables existentes

61

Bibliografa

Bsica:

Mara Isabel de la Garza Ramos. Contabilidad Administrativa 100 preguntas
Problemas. Grupo Editorial Iberoamrica. Mxico.

David Noel Ramrez Padilla. Contabilidad Administrativa. , Mc Graw-Hill. Mxico




Complementaria:


Mxico


Mexicano

Direcciones electrnicas sugeridas:

[1] www.bivitec.org.mx

[2] www.unamosapuntes.com
5.- Simuladores
Software de presupuestos de imprenta para folletos, revistas libros,
Direccin electrnica: http://foro.galeon.com/presupuesto-de-imprenta--gratuito-en-
lared/
41604/864747/m/simulador-de-presupuestos-de-imprenta-gratuito/
Software de clculo del punto de equilibrio
Direccin electrnica:
http://www.venmas.com/venmas/administracion_de_empresas/calculos_y_analisis/ca
lculo_del_punto_de_equilibrio_gratis
62

Captulo I V

63



El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social as como en
la cultura administrativa, lo que representan las Herramientas que apoyan la toma de
decisiones y diversidad de formas y aplicaciones.



El alumno distinguir los diversos tipos de Herramientas que apoyan la toma
de decisiones y que son aplicables en las organizaciones econmicas, con base en los
conocimientos adquiridos en este captulo y en las consultas hechas a diversos autores
del tema.


crtico, la diversidad de los tipos de Herramientas que apoyan la toma de decisiones
aplicable a los diversos entornos econmicos y organizacionales.


El alumno investigar los diversos tipos de Herramientas que apoyan la toma
de decisiones y que son aplicables en algunas de las organizaciones econmicas de su
entorno econmico, con el sentido de reconocer y comparar el conocimiento adquirido
en esta unidad a situaciones organizacionales reales.

64

Herramientas que apoyan la toma de decisiones

El trmino decidir significa en el idioma espaol Tomar determinacin de
algo
23
y en la ciencia administrativa esa toma de decisin significa la actividad por
excelencia del administrador. Sin embargo la toma de decisiones no se da en un
contexto de desconocimiento total de los posibles resultados o efectos por las decisiones
o decisin tomada. En la ciencia administrativa existe un proceso que marca la forma
de conducirse en el trabajo administrativo
24
y esta forma es la de tomar decisiones bajo
ciertas condiciones de certidumbre, todas estas tomadas sobre bases cientficas o
empricas que favorecen a obtener una certidumbre o un margen de la misma, razonable
para poder suponer o esperar resultados determinados al tomar una decisin.
En los captulos anteriores se ha mencionado cierto tipo de herramientas, una
de ellas que apoyan el trabajo administrativo de Planeacin y otras que tienen una
funcin de apoyar el Control administrativo de las actividades en una empresa,
actividades que fueron previamente planeadas en ese primar paso del proceso
administrativo.
En este captulo seguiremos mostrando otras herramientas de apoyo y, en este
caso mostraremos unas de las ms eficientes y eficaces para la toma de decisiones: el
Costeo Directo y el Costeo Absorbente. Es importante sealar que en recientes
modificaciones a las Normas de Informacin Financiera (NIFs) (Emisin de la Norma
de Informacin financiera NIF C-4
25
que menciona que ya no se debe considerar para

http://.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=decidir

24
El proceso administrativa consta de cuatro etapas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control
25
La NIF C-4 establece que el costo de produccin de los inventarios debe incluir, sin excepcin alguna
todos los costos de compra y de conversin y todos los otros costos y gastos incurridos para poner los
inventarios en su presente condicin, en otras palabras, se elimina el uso para efectos de valuacin, del
costeo directo y se determina por tanto que el nico costo que se deber establecer para los inventarios es
el de costeo absorbente.

65

efectos de valuacin de los inventarios en la tcnica contable el Costeo Directo),
algunas personas consideran que el estudio del Costeo Directo ya no es necesario y que
solo es importante conocer el Costeo Absorbente. Sin embargo, es importante recordar
que la norma mencionada, se refiere al mbito de la tcnica contable y sus formas de
valuaciones y presentacin y que la Contabilidad Administrativa no se rige por estas
normas y s, por las necesidades operativas y administrativas de una organizacin y que
esto, en ltima instancia, es lo que determina la utilidad o no del uso del Costeo Directo
como herramienta para la toma de decisiones, decisiones estas que directamente tienen
que ver con la eficiencia en el uso principalmente, de los costos y gastos erogados en
una o en un conjunto de operaciones organizacionales.

Costeo Directo y Absorbente.

Para la determinacin del Costo de Produccin existen actualmente dos
mtodos de valuacin y anlisis, ellos son el Costeo Directo y el Costeo Absorbente.
Para la tcnica contable ha quedado establecido con la emisin del NIF C-4 que para
efectos de valuacin de inventarios no deber usarse el mtodo de Costeo Directo y
solamente el sistema de valuacin del Costeo absorbente ser el recomendado, sin
embargo para la Ciencia Administrativa, el Costeo Directo sigue siendo una gran
herramienta de anlisis de los costos implcitos en el Costo de Produccin. Para
reconocer el funcionamiento y caractersticas tanto un mtodo como el otro, es
necesario comprender ciertos conceptos relacionados con los trminos de costos y
gastos de una operacin con el fin de precisar su naturaleza y su relacin directa o
indirecta con el costo de un producto o el costo de produccin.

Tenemos entonces:
66

A. Costos: Inversin que ser realiza con el fin de producir un bien o un servicio.

B. Costos Fijos: Son aquellos costos que no varan en el proceso productivo u
operacional de una actividad productiva en una empresa. Estos costos se suceden
existiendo o no produccin.

C. Costos Variables: Estos costos son aquellos que varan proporcionalmente a las
unidades producidas. Estos costos no existen cuando no se producen operaciones
fabriles de produccin.

D. Costos Directos: Este tipo de costos se refieren a los costos que se invierten
directamente en la fabricacin de un producto. Esto es, aquellos costos que se
ven integrados directamente al bien. Ejemplo de ellos son la materia prima y la
mano de obra directa.

E. Costos Indirectos: Son todos aquellos que se invierten como apoyo a la
fabricacin de un bien, pero no estn integrados fsicamente al mismo o lo estn
de una manera muy relativa. Ejemplo de ellos pueden ser la renta del local de
produccin, los sueldos indirectos o bien los materiales de empaque.

F. Gastos: El termino gasto se utiliza generalmente como un sinnimo de Costo,
pero para efectos contables el termino Gasto se refiere a la inversin
inmediatamente relacionada con la produccin de utilidades. Los gastos
entonces se relacionan ms directamente con la determinacin de las prdidas o
las utilidades representadas en el Estado de Resultados.
67

Con estas definiciones inciales podemos establecer que, para determinar el
costo de produccin de un artculo o serie de artculos, se puede presentar de las
siguientes dos formas:

Costeo Directo: Incluye en la valuacin del Costo de Produccin solo los Costos
Variables.
Costeo Absorbente: Incluye en la valuacin del Costo de Produccin a los Costos
Variables y los Costos Fijos.

Costeo Directo Costeo Absorbente
Ingresos Ingresos
Menos: Menos:
Costos Variables Costos Variables y Fijos
Igual: Igual:

Utilidad Marginal
Menos:
Costos Fijos
Igual:
Utilidad o Prdida Utilidad o Prdida

Ejemplo por Costeo Directo
Mes Enero Febrero Marzo Abril
Total del
cuatrimestre
Ingresos: 20000 0 12000 0 32000
Menos: Costos Variables
(50%) 10000 0 6000 0 16000
Utilidad Marginal 10000 0 6000 0 16000
Menos: 0
Costos Fijos 3000 3000 3000 3000 12000
Utilidad o Prdida 7000 -3000 3000 -3000 4000
Unidades vendidas 1000 600 1600
Costo de produccin unitario 10 10 10
Costo de produccin total 10000
Costos
fijos/ 6000
Costos
fijos/ 16000
Precio de venta 20* Ineficiencia 20 Ineficiencia 20
Utilidad/Prdida 10 10 10

*Se establece un precio unitario de venta de 20 en cualquier momento de la produccin las ventas en
unidades son: Enero, 2000 unidades; febrero, 0 unidades; Marzo, 1200 unidades y abril 0 unidades.

68

Ejemplo por Costeo Absorbente
Mes Enero Febrero Marzo Abril Total del cuatrimestre

Ingresos 20000 0 12000 0 32000
Menos: Costos Variables
(50%) 10000 0 6000 0 16000
Costos Fijos 3000 3000 6000 3000 12000
Costo Total de produccin 13000 12000 28000
Utilidad o Perdida 7000

0

4000

Unidades vendidas 1000 600 1600
Costo de produccin unitario 13
Costos
fijos/ 20
Costos
fijos/ 17,5
Costo de produccin total 13000
Se suman
al 12000
Se suman
al 28000
Precio de venta 20*
mes
siguiente 20
mes
siguiente 20
UTILIDAD 7

0

2,5

*Se establece un precio unitario de venta de 20 en cualquier momento de la produccin las ventas en
unidades son: Enero, 2000 unidades; febrero, 0 unidades; Marzo, 1200 unidades y abril 0 unidades.

Ventajas y desventajas del costeo directo y absorbente.

Costeo Directo:

Ventajas:
No muestra, en el Costo Unitario de Produccin, fluctuaciones.
Puede ser til en alguna toma de decisiones con respecto al manejo eficiente de
los diferentes tipos de costos de produccin.
Se facilita la obtencin del Punto de Equilibrio.
Desventajas;
Los resultados peridicos que incluyen tiempos de produccin alternados con
tiempos de no produccin, en las empresas cuya caracterstica es estacional
pueden ser engaosos.
La evaluacin de los inventarios es inferior a la tradicional.
Puede crear un resultado engaoso al hacer creer que los costos unitarios son
menores con respecto al todo invertido en una produccin.

69

Costeo absorbente:

Ventajas:

La valuacin de inventarios de produccin en proceso y los artculos terminados
es superior al costeo directo.
La fijacin de los precios de venta se determina en funcin de los costos totales
invertidos en cada unidad, tanto fija como directa.
Muestra los resultados de un periodo de produccin a sus costos totales.

Anlisis marginal para decisiones de corto plazo.

El quehacer administrativo se enfrenta siempre con dos tipos de toma de
decisiones:
Las decisiones que implican el largo plazo y que se refieren generalmente a las
inversiones de capital y las de corto plazo que se refieren, en este caso, a operaciones
de ventas, produccin, manejo de recursos humanos y otras similares que se deben
resolver, precisamente en el corto plazo. En esta seccin de libro hablaremos
nicamente con las relacionadas al corto plazo, dejando a las primeras, las de largo
plazo, para consulta y estudio en otros niveles de aprendizaje especializado.
En el caso de las decisiones a corto plazo la tarea del administrador siempre se
vera en la necesidad de estudiar el impacto que esas decisiones y alternativas de accin
tendrn en las operaciones inmediatas de la empresa, considerando y tomando siempre
como base para la toma de decisin, el margen de cambios en los resultados. El mtodo
ms utilizando para este estudio es el mtodo denominado Anlisis Marginal o tambin
conocido como incremental, aunque esta denominacin implica la idea de que cualquier
cambio operativo produce un incremento en los resultados algo que no siempre se da.
70

Se conoce entonces, como Anlisis Marginal o incremental a la comparacin
estructurada entre los costos e ingresos que fueron o sern afectados por las decisiones
que se tomen o tomaron en el corto plazo y los resultados existentes, considerando el
impacto que en la utilidades sobre ventas o ndice de la utilidad neta sobre ventas
resultar o resulto.
Algunas de las decisiones que se toman generalmente en el corto plazo pueden
ser de la siguiente naturaleza:
Eliminar lneas o lneas de productos
Abrir un nuevo mercado
Fabricar un producto o mandar producirlo
Agregar nuevas lneas de productos
Aumentar o disminuir precios de venta unitarios
Aumentar o disminuir personal
otras
Para ejemplificar este mtodo supongamos dos casos:
Caso no. 1:
La empresa Cirros, S. A. se encuentra en la posibilidad de seguir fabricando el producto
Z o bien comprarlo ya fabricado (maquilado para ellos) por la empresa Triunfo, S. A.
Para comprender el posible resultado a esta alternativa se elabora un estudio de Anlisis
Marginal considerando los siguientes datos:
Precio de venta unitario del producto 5000
Costo variable unitario 50% s/vtas (cuando lo produce la empresa) 2500
Costo fijo asignado por unidad producida (el 25% del mismo es
por efecto del pago de la renta del local de produccin) 1750
Costo unitario del producto maquilad (costo de venta) 4500
Ahora en renta al (en el costo fijo la renta representa el 25%) 437.5
Costo fijo adjudicado al producto maquilado descontando el ahorrado en renta 1312
71

Anlisis Marginal
Fabricar Maquilar % Marginal

Precio de venta unitario 5000 5000

Costo variable unitario 50% 2500

Costo fijo asignado * 1750

Costo fijo adjudicado (el 75%) 1312,5
Costo de venta 2900
Utilidad 750 787,5
Porcentaje de utilidad sobre venta 15% 16% 1%
*Un 25% es producido por renta

El resultado del anterior Anlisis Marginal muestra que, tomando la decisin
de comprar un producto maquilado para ellos, la utilidad unitaria sobre ventas aumenta
1% con respecto a la opcin de fabricar. Este resultado es producto del ahorro en renta y
en el costo del producto maquilado o el costo de venta del mismo. Cabe sealar que
aunque, el resultado de este anlisis muestra un incremento, este tal vez no justificara
una toma de decisin hacia mandar fabricar el producto en vez de producirlo puesto que
existen otras circunstancias que pueden distorsionar el resultado. Estas circunstancias
van desde la dependencia operativa en otra entidad fabril, hasta cambios en los precios
de compra. Con todo esto, es prudente siempre tomar en cuanta, no solo los resultados
numricos, sino las condiciones en que se de la toma de decisin.

Caso no. 1:
La empresa Dominios, S.A. actualmente fabrica y vende el producto Z. Sus ventas
actuales son de 2000 unidades (que representan el 70% de su capacidad de produccin)
a un precio de venta de 60 pesos cada una. Su costo variable unitario representa el 50%
72

del precio de venta. Sus costos fijos totales son por la cantidad 20000 mismos que,
prorrateados entre las unidades vendidas representan un costo fijo unitario de 10.
La empresa tiene actualmente una oferta de compra de un solo comprador por 400
unidades, mismas que representaran un 20% de ocupacin de su capacidad de
produccin. El precio que ofrece por cada una de ellas es de 55. Se pide entonces
calcular y analizar el resultado marginal para esta operacin
Determinacin porcentual de los resultados netos sobre ventas actuales
Concepto
P. de Vta.
Unitario
Cto. Variable
unitario
Costo fijo
unitario
Unidades
Vendidas Total
Ingresos por ventas 60 2000 120000

Costo Variable (50% del precio de vta.
unitario 30 2000 60000

Costo fijo 10 2000 20000

Resultado 40000
Utilidad sobre ventas
33%

Anlisis Marginal que incluye la venta a un solo comprador de 400 unidades
Concepto
P. de Vta.
Unitario
Cto. Variable
unitario
Costo fijo
unitario
Unidades
Vendidas Total
Ingresos por ventas

Actual: 60 2000 120000
Venta a un solo comprador
55* 400 22000
Costo Variable (50% del precio de vta.
unitario
Actual: 30 2000 60000
Fabricados para un solo comprador
30 400 12000
Costo fijo

8,33 * 2400 20000
50000
Utilidad sobre ventas
35%
Utilidad sobre ventas en 2000
productos

33%

% de incremento marginal 2%

*Costo fijo unitario calculado sobre 2400 vendidas (2000 que se venden actualmente ms 400 que se
venderan a un solo comprador.
73

De acuerdo este Anlisis Marginal, la empresa se ver beneficiada con en la
operacin anterior con un incremento en la utilidad sobre ventas del 2% sobre en
anterior. En este caso, a diferencia del caso primero, resulta aconsejable dar el precio
preferencial de 55 por unidad puesto que al reducir el costo fijo unitario por efecto de un
nuevo prorrateo (primero se prorrateo el total del Costo fijo entre 2000 unidades y al
efectuar la nueva venta este prorrateo se dio entre 2400 unidades) y a pesar de mantener
el mismo margen del costo variable unitario para cada producto, el solo hecho en la
reduccin del costo fijo unitario represento en total de los resultados en un incremento.
Aqu es importante sealar que, aunque en los dos casos hay un incremento de
la utilidad sobre ventas, las circunstancias son distintas puesto que en el primero se
obtiene en base a depender de otro productor para la produccin del producto, perdiendo
con ello libertad operativa y en este ultimo, solo representa una operacin circunstancial
que no afecta ningn acto operativo o administrativo interno en la empresa por causa de
la empresa compradora.
Por otro lado, en la estructuracin del Anlisis Marginal algunos
administradores y analistas no toman todos los costos incurridos, haciendo una
diferenciacin entre costos relevantes e irrelevantes. Los primeros que se definen como
los que se incrementan o disminuyen en un determinado curso de accin operativo y
que, por ello, siempre se debern tomar en cuenta (materia prima, mano de obra directa,
por ejemplo) y los irrelevantes que son los que se mantienen contantes en cualquier
situacin y por tal situacin se consideran que no se deben incluir. Esta decisin
finalmente de incluirlos o no parte siempre de la opinin personal y profesional de cada
analista segn sean las circunstancias operativas y financieras en las que se de cada
decisin.
74


Nuevamente como en las herramientas mostradas en los captulos anteriores,
los recursos de la tcnica informtica son un factor imprescindible para la elaboracin
de, por ejemplo, los Anlisis Marginales. El avance constante de estas herramienta
tcnicas ha favorecido notablemente la elaboracin de hojas de calculo que pueden ser
modificadas en relativa facilidad pudiendo con ello presentarse diferentes escenarios
operativos y administrativos que permiten una rpida visualizacin de las diferentes
opciones de accin y toma de decisiones.
Este elemento moderno, que es la informtica y sus recursos, en el trabajo
administrativo ha permitido que las empresas de pequea o mediana capacidad
operativa, tengan a su alcance poderosas herramientas de proyeccin administrativa. En
el caso concreto del Anlisis Marginal, la facilidad que permite esta herramienta para
hacer clculos y modificarlos ha permitido que, en prcticamente segundos pueda ser
cambiado un escenario numrico a otro introduciendo simplemente variables que se ven
afectadas por las circunstancias econmicas del entorno o bien, originadas en el misma
empresa. Se sugiere entonces, por ultimo que cualquier herramienta de las que en este
texto se han presentado, tanto de Planeacin y Control, sean realizadas en cualquier
programa informtico adecuado o bien, elaborando hojas de clculo adaptadas a las
necesidades administrativas particulares que en cada empresa se requieran.

75

I. El alumno investigara, para exponer, las razones que han suprimido el uso del
Costeo Directo en la tcnica contable de acuerdo a las Normas de Informacin
Financiera
II. El alumno explicar caractersticas bsicas del Costeo Directo.
III. El alumno explicar las caractersticas del Costeo Absorbente
IV. El alumno investigar las ventajas y desventajas administrativas del Costeo
Directo y del Costeo absorbente.
V. El alumno explicar la el concepto de Costos variables y Costos Fijos
VI. El alumno explicar la importancia que tienen los costos fijos en las
operaciones de una empresa.
VII. El alumno explicara, basndose en investigaciones documentales, los conceptos
de Anlisis Marginal para decisiones de corto plazo.
VIII. El alumno, tomando en cuenta el caso no. 1 mostrado en este capitulo
desarrollar el Anlisis Marginal de los siguientes supuestos.
a) Venta de 500 unidades ms a un precio de venta 50 pesos y manteniendo el
costo variable unitario en un 50% sobre el precio de venta
b) La disminucin de Costo Variable unitario al 40% del precio de venta actual
con la compra a un nuevo proveedor
c) Venta de 3000 unidades manteniendo las mismas caractersticas de la
operacin original.
76

IX. El alumno determinara, en base al Anlisis Marginal anterior, la opcin ms
recomendable de acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de ellas, incluyendo
la original.
X. El alumno desarrollar un ensayo que exponga las caractersticas e importancia del
Anlisis Marginal en las decisiones de corto plazo.
XI. El alumno desarrollar un ensayo que exponga la importancia del uso de las
herramientas de la informtica para utilizar la tcnica del Anlisis Marginal.

I. El alumno se interiorizar de la funcin de las Herramientas que apoyan la
toma de decisiones
herramientas que apoyan a la toma de decisiones

77

II. El alumno identificar la caractersticas de la toma de decisiones
administrativas que se utilizan en su entorno inmediato
III. El alumno comprender la importancia de la toma de decisiones
IV. El alumno definir el concepto presupuesto a partir del anlisis de diversas
interpretaciones de autores del tema.

78

Bibliografa

Bsica:






Complementaria:


Mxico


Mexicano



5.- Simuladores
lared/

79

Proyecto de aplicacin

80



El alumno comprender, a partir del desarrollo de todas las herramientas
administrativas aprendidas en el curso la importancia, en lo econmico y social como
en la cultura administrativa que estas mismas tienen lo que para una organizacin social
econmica.



El alumno desarrollar los diversos conocimientos que ha adquirido en el curso
a partir del estudio del caso integrador de los mismos que se muestra en este capitulo.


crtico, la diversidad de las herramientas de apoyo a la tarea administrativa y que son
aplicables a los diversos entornos econmicos y organizacionales


El alumno investigar los diversos tipos de herramientas de apoyo
administrativo y que son aplicables a algunas de las organizaciones econmicas de su
entorno econmico, con el sentido de aprender para adaptar el conocimiento adquirido
en este texto.

81

Caso integrador

En los captulos II, III y IV hemos desarrollado temas relacionados con
diversos recursos administrativos que apoyan al trabajo administrativo. A todos ellos les
hemos denominado herramientas, denominacin que distintos autores aqu mencionados
han utilizado anteriormente. De esta manera tenemos que el captulo II se concentra en
la exposicin de las herramientas que apoyan la funcin de planeacin, como es el caso
de la tcnica del Punto de equilibrio y, adems, las tcnicas de Presupuestacin,
mientras que el captulo III nos hemos referido a las herramientas que apoyan la funcin
de Control y, por ltimo, en el captulo IV se hace mencin de las herramientas que
apoyan la toma de decisiones.
Todo lo anterior se ha expuesto, como ya se menciono, en captulos y por ello
pudiera darse la idea de que al utilizarse, tambin fueran en forma aislada, pero esto no
es as: En el mundo real y en la prctica profesional administrativa, todas las
herramientas enunciadas, as que las propias de cada empresa, se integran en un plan
general de uso y utilidad. Esto es, no es posible utilizar, por ejemplo, la tcnica del
Punto de Equilibrio con eficiencia en una empresa si no existen los datos bsicos
necesarios para determinarlo (por ejemplo: los costos fijos y los variables debidamente
distinguidos) y si adems, los resultados obtenidos no son incorporados a un plan
general y estratgico presupuestado que, por ultimo, permita la toma de decisiones a
partir de otras herramientas administrativas. En esta parte del texto y para mostrar un
ejercicio integrador del contenido de del mismo que ejemplifique lo anterior,
tomaremos como base un supuesto administrativo que nos permitir ir utilizando todas
las herramientas mencionadas de una manera e integral.

82

Supuestos propuesto:
Los directivos de la empresa Dominios, S. A. se han reunido con los jefes de rea
administrativa y operativa de la empresa para mostrar integrado el Presupuesto Maestro,
mismo que fue elaborado bajo las observaciones y opiniones tcnicas de todos y adems
se muestran otras herramientas administrativas derivadas del mismo, todo con el fin de
establecer los objetivos corporativos inmediatos para el primer cuatrimestre del ao
venidero.

Presupuesto de ventas *
Ingresos PVU Enero Enero Febrero Febrero Marzo Marzo Abril Abril Cuatrimestre Cuatrimestre
Unidades Total Unidades Total Unidades Total Unidades Total Unidades Total

Ventas 400 4000 1600000 4500 1800000 5000 2000000 5500 2200000 19000 7600000
Ingreso
mensual 1000000 1122500 1250000 1375000 7600000

*Este prepuesto fue elaborado bajo la supervisin del departamento de ventas que tomo en cuenta tanto
las experiencias anteriores de venta como las proyecciones tcnicas

Presupuesto de produccin (costos variables) **
Costos CVU Enero Enero Febrero Febrero Marzo Marzo Abril Abril Cuatrimestre Cuatrimestre
Unidades Total Unidades Total Unidades Total Unidades Total Unidades Total
Directos:
Materia
Prima 125 500 62500 818 102250 800 100000 900 112500 3018 377250
Mano de
obra 150 480 72000 480 72000 400 60000 560 84000 1920 288000
Gastos
indirectos 75 480 36000 480 36000 400 30000 560 42000 1920 144000

Totales 1460 170500 1778 210250 1600 190000 2020 238500 6858 809250

CVU
(promedio)

118***

**Este presupuesto, al igual que el anterior, fue elaborado por el departamento correspondiente, mismo
que tomo en cuenta las experiencias anteriores y las proyecciones tcnicas adecuadas.
83

***El Costo Variable Unitario se determino dividendo el total de unidades entre los costos variables
totales

Presupuesto de produccin (costos fijos) *

Costos fijos Enero Febrero Marzo Abril Cuatrimestre
Total Total Total Total Total

Renta 430000 430000 430000 430000 1720000
Mantenimiento 12500 12500 12500 12500 50000
Sueldo seguridad 5000 5000 5000 5000 20000
Honorarios 12000 12000 12000 12000 48000
otros 11400 11400 11400 11400 45600
Costos fijos totales 470900 470900 470900 470900 1883600

*Este presupuesto, al igual que todos los anteriores, se elaboro por los todos los departamentos
involucrados, mismos que tomaron en cuenta las experiencias anteriores y las proyecciones tcnicas
adecuadas.

Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo*

Ingresos Enero febrero Marzo Abril Total
Ventas 1600000 1800000 2000000 2200000 7600000
Subtotal 1600000 1800000 2000000 2200000 7600000
Total Ingresos 1600000 1800000 2000000 2200000 7600000
Menos:
Egresos:
Costos Directos: 170500 210250 190000 238500 809250
Costos Fijos: 470900 470900 470900 470900 1883600
Costos totales 641400 681150 660900 709400 2692850

Flujo Neto de efectivo 958600 1118850 1917200 2875800 4793000

*Este presupuesto se elaboro en base a los resultados proyectados de los propuestos anteriores y
considerando que todas las operaciones financiera sern el riguroso contado.

84

Determinacin del Punto de Equilibrio.

Punto de equilibrio igual a: Costos fijos/ PVU-CVU = 1883600/400-228 = 6679 unidades*

*La cantidad de unidades que representaran el Punto de Equilibrio se redondearon

Comprobacin:

Ingresos

400x6679 igual a 2671773
Costos variables 118x6679 igual a 788173
Utilidad marginal

1883600

Costos fijos

1883600

Punto de equilibrio=

0

De acuerdo a la cantidad de unidades que representan el Punto de Equilibrio, este se
lograra en mes y 17 das de acuerdo al siguiente clculo:

Enero
4000 6679 2679
Febrero
4500
2679 -1821

Calculo para determina los das necesarios:

4500 28

2679 x
Igual a :
16,67*

*Se redondea a 17 das los 16,67 das determinados para X

85

Representacin grafica del punto de equilibrio

Ingresos/Costos

Ingresos

3000000

Costos
variables
2500000

2000000

Punto de
equilibrio
1500000

1000000

500000

rea de Costos Fijos
0

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 Unidades

Anlisis de variaciones o desviaciones

Despus de transcurrido el primer mes presupuestado (enero) la gerencia hace
una anlisis de las variaciones entre lo proyectado en el presupuesto maestro contra lo
real y los resultados del tal anlisis son los siguientes:

En el Presupuesto de Ventas:

Concepto Presupuestadas Reales Desviacin Comentario
Ingresos PVU Enero Enero PVU Enero Enero

Unidades Total Unidades Total

Ventas 400 4000 1600000 400 3700 1480000 8% Disminuyo
Ingreso mensual 1600000 1480000

86

En el Presupuesto de produccin (costos variables):

Costos CVU Enero Enero CVU Enero Enero Desviacin Comentario
Unidades Total Unidades Total
Directos:
Materia Prima 125 500 62500 130 500 65000 4% Aumento
Mano de obra 150 480 72000 150 480 72000 0% Aumento
Gastos indirectos 75 480 36000 90 480 43200 20% Aumento

Totales 1460 170500 1460 180200 6% Aumento

En el Presupuesto de produccin (costos fijos)

Costos fijos Enero Enero
Total Total
Renta 430000 430000 0% Aumento
Mantenimiento 12500 20500 64% Aumento
Sueldo seguridad 5000 10000 100% Aumento
Honorarios 12000 30000 150% Aumento
otros 11400 23900 210% Aumento
Costos fijos totales 470900 514400 9% Aumento

En el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo

Ingresos Enero Enero

Ventas 1600000 1480000 -8%
Subtotal 1600000 1480000

Total Ingresos 1600000 1480000 -8% Disminuyo
Menos:

Egresos:

Costos Directos: 170500 180200 6% Aumento
Costos Fijos: 470900 514400 9% Aumento
Costos totales 641400 694600 8% Aumento
Flujo Neto de efectivo 958600 785400 -18% Disminuyo
Efectivo que disminuye 958600 785400 173200

87

De acuerdo a los resultados obtenidos para el mes de enero en los que se
observa una disminucin de las ventas proyectadas de 300 unidades (la empresa
calculo la venta de 4000 siendo la venta real de 3700) y teniendo como punto de mayor
atencin de Control el Flujo de efectivo, el Departamento de venta ha propuesto una
venta de las unidades no vendidas en el mes de enero a un solo comprador, pero este
solamente las comprara si el precio de venta se redujera a 380.
La gerencia ha solicitado un Anlisis Marginal para ver el efecto que esa
operacin tendra en el flujo de efectivo mismo que se muestra en la siguiente cedula:

Anlisis Marginal en base al flujo de efectivo

Ingresos Febrero P de Vta. Unidades Total
Ingreso
marginal
Desviacin de
enero
% de efectivo
recuperado
Ventas 1800000 1800000
Ingreso x vtas
adicionales 380 300 114000
Subtotal 1800000 1914000
Total Ingresos 1800000 1914000

Menos:
Egresos:
Costos Directos: 210250 210250
Costos Fijos: 470900 470900
Costos totales 681150 681150

Flujo Neto de efectivo 1118850 1232850 114000 173200 66%

En el Anlisis Marginal arriba mostrado se puede ver que la empresa
recuperara un 66% de los ingresos que no pudo obtener el mes de enero, corrigiendo en
ese mismo porcentaje la desviacin que se presento en ese mes. Es importante sealar
que un Anlisis tcnico como el mostrado solo es una medicin de efectos posibles pero
no es la toma de decisin puesto que esta solo esta dada por los responsables de llevar
88

adelante la administracin de una organizacin y, al final de todo, sus puntos de vista o
actitudes personales pueden decidir entre aceptar y tomar una decisin como la que
muestra la cedula o no vender el producto, aduciendo tal vez que no es conveniente
hacer rebajas en los precios de venta o cualquier otra razn que encuentren justificables.

Con todo lo anterior concluimos que todo lo mostrado en este libro son
herramientas que facilitan el trabajo administrativo, pero que estas herramientas siempre
estarn sujetas al criterio de uso y aprovechamiento de quienes dirigen una empresa.

89

I. Se recomienda que el alumno elabore un caso integrador de algn proyecto
personal o terico y. apoyado por el maestro, ponga en practica todos los
conocimientos tcnicos adquiridos en el curso.

II. El alumno desarrollar un ensayo sobre las herramientas administrativas y su
importancia en la Contabilidad Gerencial o Contabilidad administrativa.
VI. El alumno se interiorizar de la funcin de las Herramientas que apoyan la
labor administrativa a partir del desarrollo de un caso integrador.
VII. El alumno colaborar con sus compaeros en la bsqueda de nuevas
herramientas que apoyan a la administracin
VIII. El alumno asumir una actitud crtica frente a los nuevos conocimientos
IX. El alumno participar en las discusiones sobre la temtica de este capitulo
X. El alumno propondr nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el
V. El alumno demostrar con su participacin en clase su grado de comprensin
del proceso para elaborar un ejercicio practico integral
90

VI. El alumno identificar las herramientas administrativas que se utilizan en su
entorno inmediato
VII. El alumno comprender la importancia de la aplicacin integral de las
herramientas administrativas de apoyo

91

Bibliografa

Bsica:






Complementaria:


Mxico


Mexicano


5.- Simuladores
lared/
Software de clculo del punto de equilibrio
Direccin electrnica:
http://www.venmas.com/venmas/administracion_de_empresas/calculos_y_analisis/ca
lculo_del_punto_de_equilibrio_gratis
92

Contabilidad Gerencial

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Contabilidad Gerencial

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

You might also like