P. 1
Bài thuyết trình - Hoạch định chính sách

Bài thuyết trình - Hoạch định chính sách

|Views: 8,016|Likes:
Được xuất bản bởivietnd83

More info:

Published by: vietnd83 on Dec 16, 2009
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/08/2013

pdf

text

original

Hoạch định chính sách

A. LÝ THUYẾT CHUNG Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. Ví dụ: + Chính sách khuyến khích tài năng trẻ nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp người trẻ cho tổ chức. + Chính sách đào tạo nhân viên nhằn xác định phương thức đào tạo nhân viên để đáp ứng với đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai. Phương thức đào tạo ở đây có thể là đào tạo qua công việc, đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức…  Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức Nhận xét: Quy trình hoạch định chính sách tương đồng với quy trình ra quyết định và lập kế hoạch 1. Lập quy trình ra quyết định B1: Xác định vấn đề án B3: Xác định các phương án B4: Đánh giá các phương án B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định B3: Xác định các phương án B4: Đánh giá các phương án B5: Lựa chọn phương án và ra quyết định 2. Quy trình lập kế hoạch B1: Nghiên cứu và dự báo môi trường

B2: Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phương B2: Xác định các mục tiêu

 Sự thống nhất giữa quy trình ra quyết định và lập kế hoạch Xác định vấn đề suy cho cùng là nghiên cứu và dự báo những cơ hội và mối nguy cơ trong cả hiện tại và tương lai. 1

-

Việc xác định mục tiêu phải được tiến hành trước việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá phương án. Với những các nhìn nhận khác nhau: có nhiều nhóm xem xét các phương án  đánh giá phương án khả dĩ nhất ( chứ không phải đưa ra tất cả các phương án có thể)

3. Quy trình hoạch định chính sách B1: Xác định và lựa chọn vấn đề Nghiên cứu và dự báo

B2: Xác định các mục tiêu chính sách

B3: Xây dựng các phương án chính sách

B4: Đánh giá và lựa chọn các phương án chính sách tối ưu

B5: Thông qua và quyết định chính sách

Sơ đồ: Quy trình hoạch định chính sách Nội dung cụ thể từng bước sẽ được nghiên cứu sau đây:

2

Bước1: Xác định và lựa chọn vấn đề
“Vấn đề là gì?”  là khoảng cách giữa điều mà con người mong muốn với cái thực tế mà con người chưa đạt được. Việc xác định vấn đề thông qua trả lời cho những câu hỏi sau: - Vấn đề là gì? Có thực sự có vấn đề không? - Triệu trứng của vấn đề là gì ? Nếu không giải quyết vấn đề thì hậu quả sẽ như thế nào? - Nguyên nhân của vấn đề là gì? - Có cần ra quyết định về chính sách để giải quyết vấn đề hay không?... Phân loại vấn đề Bởi vì các vấn đề cũng như các cơ hội là rất nhiều và đa dạng, do đó sẽ có lợi khi phân loại và nhóm các vấn đề theo một cách nào đó. Đối với hầu hết các hoạt động cải thiện dựa theo nhóm làm việc, các vấn đề và các cơ hội có thể phân chia thành 3 loại chung: Loại I: Cá nhân có quyền điều khiển hoàn toàn đối với vấn đề hoặc cơ hội và có quyền thực thi biện pháp giải quyết vấn đề. Ví dụ: Bạn đang ở trong một cuộc họp, và bạn nhận ra căn phòng có vẻ ấm. Bạn kiểm tra bộ điều chỉnh nhiệt trên tường. Nó báo là 38 độ. Bạn chuyển nó thành 20 độ và căn phòng trở nên thoải mái hơn nhiều. Như vậy là bạn có quyền thực thi biện pháp giải quyết vấn đề. Có thể xếp trường hợp này vào loại I. Loại II: Cá nhân không có quyền điều khiển trực tiếp các vấn đề hay cơ hội, nhưng lại có khả năng tác động tới những người có quyền điều khiển. Ví dụ: Bạn đang ở một cuộc họp khác, trong một phòng hội thảo khác, và bạn nhận thấy mọi người cũng đồng ý rằng, căn phòng nóng một cách khó chịu. Bạn liên lạc với người giám sát việc bảo dưỡng máy móc và nói cho cô ta về vấn đề 38 độ trong phòng và việc tất cả 11 người trong phòng đều cảm thấy khó chịu. Người giám sát vào phòng, mở vỏ nhựa, chuyển nhiệt độ xuống còn 20 độ. Một vài phút sau căn phòng trở nên mát hơn. Trong trường hợp này, bạn đã là người có khả năng tác động đến có quyền điều khiển để đưa ra hành động. Một yếu tố quan trọng là bạn đã truyền tải được thông tin- nhiệt độ trong phòng là 38 độ và mọi người đều cảm thấy nóng. Điều này đặt vấn đề vào vị trí của người có quyền điều khiển. Nếu đơn giản chỉ gọi ai đó và nói rằng căn phòng nóng và yêu cầu họ hạ thấp nhiệt độ xuống, người đó có thể đã khóa cuộc gọi, giả thiết rằng cô ta đang làm việc theo ưu tiên, cô ta có thể nghĩ rằng nhiều vấn đề khác cần ưu tiên hơn. Nếu bạn muốn tác động đến ai đó và khiến họ thấy được mức nghiêm trọng của vấn đề hay mối lo âu thì hãy cho họ những thông tin ủng hộ quan điểm của bạn.  Loại III: Cá nhân không có quyền điều khiển hay tác động gì lên vấn đề. Trong môi trường làm việc, các khoản nằm trong hợp đồng liên hiệp hay chính sách của công ty có thể là điển hình nằm trong loại III này. 3  

Ví dụ: Một lần nữa bạn lại tổ chức một cuộc họp các nhân viên của bạn. Lần này, cuộc họp được tổ chức ở một phòng hội thảo tại một trung tâm hội nghị lớn. Nhiệt độ trong phòng bạn cứ tăng dần lên suốt buổi sáng, và sau một cuộc kiểm tra kỹ càng, bạn nhận ra rằng ở phòng này không hề có bộ điều chỉnh nhiệt độ để điều khiển nhiệt độ trong phòng. Các nhân viên của bạn cảm thấy rất bực bội và năng suất công việc của cuộc họp và việc hợp tác giữa họ xuống thấp. Bạn đã phải đi rất xa tới đây vì cuộc họp và chi phí công ty bỏ ra là rất lớn. Bạn gọi người quản lý trung tâm hội nghị tới chỉ để nghe họ nói rằng họ rất lấy làm tiếc về sự bất tiện của bạn, nhưng tất cả các máy nhiệt độ đều được điều chỉnh bởi một trung tâm điều khiển và không thể điều chỉnh một cách riêng lẻ được. Thậm chí vấn đề càng trở nên nghiêm trọng hơn khi nhiệt độ bên ngoài là 40 độ và vẫn đang tiếp tục tăng. Trong trường hợp này, bạn không hề có quyền điều khiển nhiệt độ phòng họp và cũng không có tác động được tới bất kì ai có khả năng giải quyết vấn đề trước mắt. Chúng tôi nhận thấy rằng hầu hết phần lớn các vấn đề mà chúng ta gặp phải đều là loại I hoặc II. + Nếu nó là vấn đề loại I, thì hãy tìm ra nguyên nhân và sửa chữa nó. + Nếu nó là vấn đề loại II, hãy thu thập thông tin chứng tỏ cho sự nghiêm trọng của vấn đề và sử dụng thông tin này để tác động lên người có quyền thực thi một biện pháp để giải quyết vấn đề. + Nếu nó là loại III, hãy chấp nhận sự thiếu hiệu quả của việc giải quyết vấn đề nòng cốt trước mắt và hãy tập trung vào các biện pháp thay thế có sẵn sàng sử dụng các cách của loại I và II – những cách có thể cho ta phương pháp nào đó có tác dụng giảm nhẹ tạm thời hơn là biện pháp giải quyết vấn đề triệt để. Phân biệt giữa triệu trứng và vấn đề Từ “vấn đề” sẽ được nhắc đến rất thường xuyên trong bước này. Vì vậy, bước đầu tiên để giải quyết vấn đề là bạn phải phân biệt được đâu thực sự là một vấn đề, còn đâu mới là triệu chứng của vấn đề: Bài tập tình huống 1 Giả sử tối nay bạn đi làm về thì trời mưa. Trong khi bạn đang chạy ra ô tô để tránh bị ướt thì bị trượt chân ngã trên vỉa hè và bị sái chân. Bạn thấy chân mình đau kinh khủng nhưng bạn vẫn cố gắng đi khập khiễng đên chỗ ô tô của mình. Tối hôm đó chân của bạn đau dữ dội đến mức bạn không thể ngủ được. Sáng hôm sau, chỗ đau đó còn trở nên tồi tệ hơn nên bạn đã hẹn đến khám bác sĩ. Sau khi ngồi đợi lâu đến mức tưởng như phải ngồi đợi vĩnh viễn trong phòng, cuối cùng bạn cũng đã được gọi vào gặp bác sĩ. Khi bác sĩ hỏi bạn đang gặp vấn đề gì, bạn đã giải thích về tai nạn trượt chân của bạn, nói rằng chân bạn đang bị sưng lên, và bạn cảm thấy đau rất dữ dội. Bác 4

sĩ mỉm cười như đã hiểu ra vấn đề, rồi như thông lệ bác sĩ kê cho bạn hai đơn thuốc. Bạn hỏi bác sĩ: “những cái đơn này để làm gì”. Bác sĩ trả lời bạn rằng một đơn thuốc để làm một chân bạn đỡ sưng, còn một đơn để giúp bạn làm giảm đau

Như vậy thì vấn đề đã được giải quyết

hay chưa? Bác sĩ đã làm gì trong trường hợp giả thuyết này?
Bác sĩ đã giải quyết được vấn đề chưa? Trong trường hợp này, bác sĩ đã chưa phân biệt được giữa vấn đề và triệu chứng. Bác sĩ của bạn đã không khám cho bạn mà chỉ đưa cho bạn vài viên thuốc để trị những triệu chứng. Bạn vẫn chưa biết được vấn đề thực sự là gì. Bạn có thể bị gãy chân, vỡ sụn ở đầu gối, hay chỉ đơn giản là bị bong gân cấp tính. Cái chân bị sưng và đau buốt không phải là những vấn đề bác sĩ nên giải quyết. Chúng đơn thuần chỉ là những triệu chứng của vấn đề. May mắn là hầu hết các bác sĩ sẽ chụp X-quang, làm chân bạn chuyển động theo một số hướng, cố gắng tìm ra nguyên nhân thực sự của chỗ đau buốt và bị sưng tấy rồi sau đó chuẩn đoán. Khi đó, bác sĩ của bạn sẽ điều trị nguyên nhân của vấn đề chứ không phải là các triệu chứng. Bài tập tình huống 2 Giả sử, sau khi bạn đã đọc xong cuốn sách về giải quyêt vấn đề này, bạn đi ra ô tô hay xe tải để về nha hay trở lại nơi làm việc. Khi bạn đề ga, bạn thấy xe chẳng hoạt động. Sau khi chắc chắn là xe bạn đang ở điểm đỗ (để tránh khỏi sự bối rối về sau), bạn kiểm tra và nhận ra rằng đèn pha, đèn chụp và cả radio đều không hoạt động được. Vấn đề ở đây là gì? Một giả thuyết hợp lý có thể là do ắc quy chết. Tất nhiên nếu bạn đang sống trong khu vực luôn bị rình rập bởi bọn tội phạm, nhiều người có thể nhanh chóng kết luận rằng “có ai đó đã ăn trộm ắc quy của bạn!” Nếu không, bạn có thể cho rằng ắc quy của bạn vẫn an toàn ở đúng vị trí của nó và bạn sẽ nhờ ai đó đưa bạn đến chỗ bán ắc quy để mua ắc quy mới. Sau đó, bạn quay trở lại xe, tháo ắc quy cũ ra và đưa ắc quy mới vào. Bây giờ thì xe có thể khởi động được. Thế là vấn đề đã được giải quyết, phải không? Không may cho bạn là 3 ngày sau, khi bạn đã sẵn sàng đến chỗ làm, bạn cho chìa khóa xe vào ổ và nổ máy, xe bạn lại không khởi động được. Bạn biết và chắc chắn là lần này đèn pha, đèn chụp không lên và cả radio không bật bài hát mà bạn thích nữa. Vấn đề bây giờ là gì đây? Ắc quy lại chết sao? Lần này, có thể ắc quy chết không phải là một giả thuyết hợp lý nữa. Trong trường hợp này, ô tô không khởi động được và ắc quy chết đều chỉ là các triệu chứng của một vấn đề khác. Chúng ta nói rằng, trong ví dụ này, nguyên nhân cốt lõi của vấn đề là cái máy phát điện bị trục trặc. Để làm rõ hơn trường hợp này, hãy giả dụ rằng bạn lờ cái giả thuyết hợp lý này đi và lại đi đên quầy bán hàng hay tiệm khuyến mãi để mua một cục ắc quy mới. Ba ngày sau, “thật là ngạc 5

nhiên!” vì bạn không thể khởi động xe được. Lần này, có một điều hiển nhiên là khi bạn xử lý các triệu chứng và không giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề thì vấn đề đó sẽ không bao giờ biến mất và các triệu chứng thì sẽ tiếp tục xảy ra. Sẽ tốn kém thế nào nếu như bạn tiếp tục thay ắc quy 2 lần/tuần? Hai ắc quy ô tô một tuần sẽ tốn $150 và trong một năm sẽ mất $7500. Thời gian là tiền bạc, do vậy bạn cũng phải tính thêm sự bất tiện và thời gian để đi mua một cục ắc quy khác, lấy ắc quy cũ ra và cho cục ắc quy cũ vào, hoặc bạn có thể mua một lúc 2 đến 3 cục ắc quy và để ắc quy chưa dùng tới vào trong thùng xe. Cách đó sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian để bạn mua ắc quy mới, nhưng liệu như vậy đã giải quyết được vấn đề hay chưa? Câu trả lời là chưa. Cho đến khi nào bạn thay thế cái máy phát điện trục trặc, bạn sẽ không phải thay ấc quy nữa. Đây rõ ràng là một giải pháp nực cười, và bạn sẽ không bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ dùng khoảng thời gian và tiền bạc đó để giải quyết vấn đề di chuyển của bạn! Nhưng trong bao lâu thì chúng ta sẽ thay ắc quy trong thiết bị của chúng ta để máy chạy tốt và không bao giờ phải xác định hay xử lý những vấn đề thực sự là cái máy phát điện? Phí tổn trong kế hoạch của chúng ta cả về mặt tiền bạc và thời gian là gì? Và tiêp tục thực hiện giải pháp trị triệu chứng này về lâu dài sẽ làm bạn tiêu tốn như thế nào? Cũng nực cười như ví dụ bên trên, liệu đó có phả là giải pháp mà ngày này qua ngày khác mà chúng ta sẽ chọn không? Và giống như hai ắc quy dự trữ, bạn cũng sẽ dự trữ các phụ tùng khác trên xe như thế nào trong trường hợp dự phòng? “Từ kinh nghiệm bản thân, chúng ta có thể rút ra được điều gì từ những ví dụ trên và qua đó áp dụng vào môi trường làm việc của chúng ta?” Ví dụ1 Bạn có nghĩ là trong các công việc thường ngày chúng ta hay bị nhầm lẫn khi phân biệt giữa vấn đề và dấu hiệu (triệu chứng) của vấn đề? Bạn đã bao giờ nghe câu này chưa: “Tinh thần yếu là một vấn đề lớn trong công việc của chúng ta”. Hãy suy nghĩ về câu nói đó. Bây giờ, hãy hỏi chính bản thân của bạn xem liệu tinh thần yếu có phải là vấn đề, hay nó chỉ là một triệu chứng của một vấn đề? Trong hầu hết các trường hợp, tinh thần yếu là một triệu chứng của những vấn đề chính yếu như lương thấp, giám sát không tốt, thiếu sự lãnh đạo… Cũng giống như chân đau và bị sưng tấy là một triệu chứng của gãy chân hay bong gân. Ví dụ 2 Vậy câu nói này thì sao? “Phế thải là vấn đề hàng đầu của chúng ta. Tôi muốn mỗi bạn ở đây hãy tự nguyện tham gia vào nhóm giải quyết vấn đề và hãy tập trung vào giải quyết vần đề về phế thải”. Phế thải có phải là vấn đề cốt lõi không hay nó chỉ là dấu hiệu của vấn đề? Trong hầu hết các trường hợp lượng phế thải nhiều là triệu chứng của một vấn đề (hay nhiều vấn đề) và bản thân nó không phải là một vấn đề. Cái gì đã khiến chúng ta phải giảm lượng phế thải di? Chân chúng ta bị sưng và bị buốt bởi có thể nó đã bị gãy. Chúng ta có lượng phế thải 6

nhiều là bởi chúng ta đã thải ra các vật liệu mà lẽ ra chúng ta không nên thải, chúng ta đập phá nguyên vật liệu khi quản lý chúng, chúng ta cuộn, rèn, dập hay chế tạo các sản phẩm không đúng tiêu chuẩn kỹ thuật… Chúng ta phải hiểu rõ sự khác nhau giữa vấn đề và triệu chứng. Lý do cần có sự phân biệt là chúng ta hường nỗ lực cả nhóm làm việc vào tìm hiểu và giải quyết nguyên nhân cốt lõi của vấn đề chứ không chỉ dùng “băng keo” để xử lý các triệu chứng. Bài tập tình huống 3 (THẢO LUẬN NHÓM) Bạn là giám đốc một nhà máy sản xuất thép. Dây chuyền sản xuất thép tấm liên tục của bạn đang trải qua nhiều lần ngắt điện liên tục ở lò điện cảm ứng cao tần được sử dụng để sử dụng để xử lý lớp phủ ngoài bằng nhựa thông được phết và thép ngay trước khi đưa vào lò. Bất cứ khi nào lò cảm ứng điện bị ngắt, trục lăn dùng để bôi nhựa thông sẽ mở và cho phép chưa có nhựa thông đi qua. Điều này tạo ra các sản phẩm bị lỗi (không hoàn hảo). Sự ngắt điện này được kích hoạt bởi các nhiệt kế được sử dụng để cảm nhận nhiệt độ của nước làm nguội được khử khoáng của lò. Nước làm nguội chảy qua các thanh dẫn điện DC và các máy tinh cất kiểm soát chất silic và điều khiển nhiết độ của hệ thống điện năng lượng cao. Chất lượng rất quan trọng cho sự vận hành an toàn và hiệu quả của lò. Câu hỏi: + + Liệu những lần ngắt điện đó chính là vấn đề hay chúng mới chỉ là các triệu chứng của vấn đề ? Nguồn gốc của vấn đề là gì và có thể cho một số lời khuyên để giải quyết vấn đề?

Mô hình xác định nguyên nhân gốc rễ (Mô hình 5W + 1W) Câu hỏi “tại sao” có thể là câu hỏi thường được sử dụng ở một đứa trẻ lên 3 và đôi khi nó gây cho bạn sự lúng túng, nhưng nó sẽ cho bạn một bài học bất ngờ. 5 why là công cụ được sử dụng mà không liên quan đến sử lý dữ liệu, kiểm định giả thuyết, phương pháp hồi quy hay các kỹ thuật thống kê khác. Trong nhiều trường hợp, nó có thể được thực hiện mà không mà không cần thu thập dữ liệu. Bằng việc lặp lại các câu hỏi tại sao, bạn có thể phát hiện và loại bỏ các triệu chứng gây ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Nguyên nhân bên ngoài sẽ là cơ sở để bạn đặt các câu hỏi tiếp theo. Mặc dù phương pháp này được gọi là 5 why nhưng bạn có thể áp dụng ít hơn hoặc nhiều hơn 5 lần cho đến khi bạn tìm thấy vấn đề cần khắc phục. Lợi ích của 5 why: • Giúp xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề • Xác định mối quan hệ giữa các nguyên nhân khác nhau gây ra vấn đề 7

• Một trong những công cụ đơn giản và dễ áp dụng mà không cần phân tích quá trình bằng thống kê. Khi nào 5 why phát huy hiệu quả: • Khi các vấn đề cần giải quyết liên quan đến nhân tố con người hoặc mối quan hệ qua lại giữa người và người Các bước áp dụng 5 why: 1. Viết ra vấn đề cụ thể cần nghiên cứu. Việc này giúp bạn và nhóm của bạn hiểu rõ và tập trung vào vấn đề. 2. Đặt câu hỏi tại sao vấn đề lại xảy ra và viết câu trả lời dưới vấn đề đã ghi. 3. Nếu câu trả lời đưa ra chưa phải là nguyên nhân gốc rễ thì hãy tiếp tục đặt câu hỏi tại sao và viết ra câu trả lời 4. Lặp lại bước 3 cho đến khi cả nhóm tìm được nguyên nhân gốc rễ cảu vấn đề. Có thể phải đặt ít hơn hoặc nhiều hơn 5 lần các câu hỏi tại sao. Các ví dụ về 5 why: Vấn đề xảy ra: khách hàng không hài lòng vì sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của họ. 1. Tại sao khách hàng lại nhận được các sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của họ? - Bởi vì nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm không đúng các tiêu chuẩn mà khách hàng và nhân viên bán hàng đã thống nhất 2. Tại sao nhà sản xuất tạo ra các sản phẩm không đúng tiêu chuẩn đã ký kết? - Bởi vì nhân viên bán hàng giải quyết công việc bằng cách trao đổi qua điện thoại với người phụ trách sản xuất. Lỗi có thể xảy ra do nhầm lẫn tiêu chuẩn kỹ thuật trong khi trao đổi hoặc do viết nhầm. 3. Tại sao nhân viên bán hàng trao đổi qua điện thoại với người phụ trách sản xuất mà không tuân thủ quy trình đã thiết lập trong công ty? - Bởi vì lệnh sản xuất cần có sự phê chuẩn của giám đốc bán hàng trước khi bắt đầu công việc, do vậy làm chậm quá trình sản xuất (hoặc công việc bị ngừng lại khi giám đốc vắng mặt). 4. Tại sao lệnh sản xuất lại cần sự đồng ý của giám đốc bán hàng? - Bởi vì giám đốc bán hàng cần liên tục trao đổi các thông tin về doanh số bán với giám đốc điều hành. Trong tình huống này, 4 lần câu hỏi tại sao đặt ra đã cho thấy sự không thống nhất về quyền lực là nguyên nhân quá trình bị phá vỡ. Hãy xem một ví dụ khác khá hài hước về áp dụng 5 why Vấn đề xảy ra: Bạn đang trên đường từ nơi làm việc trở về nhà và chiếc xe của bạn bỗng nhiên dừng lại giữa đường.(Cái này có thể hỏi mọi người trong lớp để họ tự trả lời) 8

1. Tại sao chiếc xe của bạn dừng lại giữa đường? - Vì hết xăng 2. Tại sao nó lại hết xăng? - Bởi vì tôi đã không mua xăng trên đường đi làm 3. Tại sao bạn lại không mua xăng sáng nay? - Bởi vì tôi không có tiền 4. Tại sao bạn không có tiền? - Bởi vì tôi mất hết tiền khi chơi cá cược đêm qua 5. Tại sao bạn lại mất hết tiền sau khi chơi cá cược đêm qua? - Bởi vì tôi không chơi giỏi trò chơi này… Bạn thấy rằng, trong cả 2 ví dụ trên, câu hỏi tại sao đặt ra lần cuối đã giúp tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Nó giúp nhóm làm việc giải quyết vấn đề nhanh hơn là cố giải quyết vấn đề mà không có điều tra, phân tích. 5 why và sơ đồ xương cá: 5 why có thể được sử dụng một mình hoặc kết hợp với sơ đồ xương cá (còn gọi là sơ đồ nhân quả hoặc sơ đồ Ishikawa). Sơ đồ xương cá giúp bạn xác định các nguyên nhân tiềm ẩn gây ra sai lỗi hoặc khuyết tật. Khi các yếu tố được thể hiện trên sơ đồ xương cá, bạn có thể sử dụng 5 why để tìm ra vấn đề. “Nếu bạn không đặt đúng câu hỏi, bạn sẽ không nhận được đúng câu trả lời. Một câu hỏi đúng cách sẽ đưa ra câu trả lời đúng. Cách đặt câu hỏi là kỹ thuật sơ đẳng để chuẩn đoán bệnh. Chỉ có những người thích tò mò mới giải quyết được vấn đề” – Edward Hodnett.

9

Bước 2: Xác định các mục tiêu chính sách
Nguyên tắc xác định mục tiêu: + Xác định các mục tiêu trong hệ thống Cần phải xác định tất cả các mục tiêu và đối với mỗi mục tiêu cần phải xác định tất cả các cấp bậc của mục tiêu. Nhưng trong thực tế người ta thường chỉ xác định những mục tiêu cơ bản nhất, những mục tiêu mà người ta thấy rằng là quan trọng đối với việc giải quyết vấn đề và hướng tới mục tiêu và mục đích chung của tổ chức. Đối với mỗi mục tiêu người ta thường xác định 3 cấp độ: cấp độ lớn nhất, trung bình và thấp nhất của các mục tiêu + Lựa chọn các mục tiêu tối ưu cho chính sách: vì hệ thống thường là đa mục tiêu trong khi đó luôn luôn tồn tại những giới hạn trong thực tế, bao gồm: • • • • Giới hạn của sự cho phép (nó có hợp pháp không? Những người khác có chấp nhận nó hay không?) Giới hạn của các nguồn lực sẵn có Giới hạn của những cam kết trước đó Giới hạn của những thông tin sẵn có

Mô hình phân tích mục tiêu 1. Mô hình cây mục tiêu
Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2

Nhận xét: mục tiêu cấp 1 là mục tiêu cao nhất: + Việc thực hiện những mục tiêu cấp thấp hơn là công cụ để thực hiện những mục tiêu cao hơn + Mục tiêu cấp thấp hơn hoạt động theo định hướng của mục tiêu cấp cao hơn + Trong việc tiến hành quy trình lập chính sách, người ta sẽ xác định mục tiêu cấp 1 trước 2. Mô hình SMART Giúp chúng ta xác định được những yêu cầu đối với mục tiêu. Các mục tiêu phải thỏa mãn những yêu cầu sau: 10

Speccific- Cụ thể Đảm bảo mục tiêu của bạn thật rõ ràng

Measurable- Lượng hoá được Xác định các tiêu chuẩn để làm việc Actions- Hành động Tự xác định cho mình những nhiệm vụ cần thực thi

Realistic-Thực tế Đảm bảo mục tiêu có thể đạt được

Timing-Thời gian Xác lập khung thời gian Việc đặt ra cho mình những mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và trung hạn là vô cùng quan trọng. Khi bạn xác định những tiêu chí về sự thành đạt hãy viết ra những mục tiêu của bạn theo 3 nhóm khác nhau: những thứ bạn có-những điều bạn muốn làm- bạn muốn trở thành người như thế nào? Hãy áp dụng công thức SMART trong quá trình xác định mục tiêu. Smart là viết tắt của những tiêu chí sau: Speccific( Cụ thể)- Mục tiêu phải chính xác rõ ràng. Mục tiêu càng cụ thể, bạn càng dễ có khả năng đạt được mục tiêu đó. Measurable ( lượng hoá được)- bạn càng có thể thu thập những bằng chứng về tiến độ và kiểm tra được rằng bạn vẫn đi đúng hướng. Actions( Hành động)- đề ra những việc phải đạt được mục tiêu. Realistic (Thực tế)- Mục tiêu phải là ước mơ có tính khả thi Timing (Thời gian)- phân bổ khoảng thời gian hợp lý cho từng mục tiêu.

11

Bước 3: Xác định các phương án chính sách
Nguyên tắc - Xác định tất cả các phương án có thể thực hiện được mục tiêu Đối với một phương án  phải xác định các giải pháp thực hiện mục tiêu, trả lời cho những câu hỏi: “ làm gì? Làm như thế nào để thực hiện mục tiêu? Thực hiện mục tiêu bằng những công cụ, nguồn lực nào?...” Tuy nhiên trên thực tế, có những sự hạn chế về mặt thời gian, thông tin, nguồn lực… nên chỉ xác định được 1 số phương án: + Dễ nhận biết + Giải quyết những vấn đề mang tính ngắn hạn, thường xuất phát từ những kinh nghiệm của người khác + Thường là những phương án mà ngay từ đầu mà chúng ta đã cảm tính cho rằng là tốt nhất. Chú ý: Việc đưa ra những phương án đòi hỏi các nhà hoạch định phải: + Dựa trên những cơ sở lý luận vững chắc để giải quyết những vấn đề trong những điều kiện nhất định + Dựa trên cơ sở về mặt thực tiễn, cần có đầy đủ, chính xác, kịp thời…những thông tin về môi trường bên ngoài và bên trong của hệ thống mà ta sẽ lập kế hoạch cho nó +Dựa vào kinh nghiệm của những người khác, tuy nhiên cần phải cẩn trọng khi sử dụng Cơ sở xây dựng các phương án chính sách - Mục tiêu của chính sách. Mục tiêu này đòi hỏi phải có các giải pháp và các công cụ nhất định để thực hiện, do đó nó là căn cứ để lựa chọn giải pháp và công cụ - Khả năng về nguồn lực mà chúng ta có (nguồn lực về ngân sách, cơ sở vật chất, phương tiện kĩ thuật và nghiệp vụ, về con người, về thời gian…) - Các mô hình lý thuyết - Nghiên cứu kinh nghiệm trong và ngoài nước về hoạch định chính sách tương tự - Những sáng kiến, những kiến nghị được đưa ra từ những người khác… -

12

Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án chính sách tối ưu
Kết quả của bước ba thường là có nhiều phương án chính sách khác nhau cùng được liệt kê, nhưng chưa có sự lựa chọn. Vì vậy, đây là khâu rất quan trọng trong quá trình hoạch định chính sách để tìm ra một ( hoặc một số ) phương án tối ưu hoặc hợp lý nhất. Có thể nói, khâu đành giá và lựa chọn những phương án chính sách tối ưu là khâu lựa chọn cuối cùng trong những cái được lựa chọn. Tuy nhiên, ở khâu này việc lựa chọn không mang tính chất bộ phận, chi tiết mà là sự lựa chọn ở tầm bao quát toàn bộ chính sách. Vì vậy, sự lựa chọn này phải dựa vào những tiêu chuẩn có tầm khái quát hơn mang tính khả thi và thích ứng tối ưu với những điều kiện đặt ra. Khi có nhiều phương án thì phương án chính sách được lựa chọn phải đáp ứng được những hệ thống các tiêu chuẩn sau: - Phương án nào thực hiện được mục tiêu hoặc ảnh hưởng mạnh nhất đến mục tiêu đề ra (tức là một phương án tạo ra những thay đổi nhỏ, nhưng liên tục do đó khả năng được chấp nhận của nó tăng lên) - Phương án nào tác động vào nguyên nhân vấn đề - Phương án nào có mức chi phí thấp nhất - Tối đa hóa những ảnh hưởng tích cực và giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực - Có khả năng tạo ra được sự hưởng ứng tích cực nhất của những đối tượng mà chính sách tác động Những mô hình đánh giá chính sách 1. Mô hình xác định các chỉ số đánh giá chính sách E1 – Hiệu lực ( Effectiveness) Theo nghĩa rộng, hiệu lực có thể hiểu là năng lực của một chủ thể có thể xác định được mục đích và mục tiêu đúng và đặt được các mục đích, mục tiêu đúng đó Theo nghĩa hẹp, hiệu lực có thể được xác định bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra. E2 – Hiệu quả ( Efficiency) – Thể hiện mối quan hệ giữa kết quả so với chi phí bỏ ra E3 – Tính kinh tế ( Economy) – chính sách có tính kinh tế cao khi huy động được các đầu vào đạt tiêu chuẩn với chi phí thấp nhất. E4 – Sự công bằng ( Equality) S – Tính bền vững ( Stability) – thể hiện một chính sách có tạo nên ảnh hưởng tích cực, bền vững qua thời gian hay không. R – Tính tương thích ( Relevance) – một chính sách với những mục tiêu, giải pháp và công cụ có giúp giải quyết tận gốc vấn đề hay không. 13

U – Tính thống nhất ( Unity) – một chính sách được xây dựng và thực hiện có mâu thuẫn với những chính sách khác hay không. 2. Mô hình phân tích lợi ích – chi phí 3. Mô hình so sánh chuẩn – Bench Marky Bước 1: xác định hệ thống chỉ số để đánh giá và đơn vị đo Bước 2: xác định trọng số của các chỉ số Bước 3: cho điểm cho các chỉ số Bước 4: xác định tổng điểm Bước 5: so sánh các phương án

Bước 5: Thông qua và quyết định chính sách
Trình tự các công việc chủ yếu cần thực hiện ở bước này như sau: - Những người, tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách sẽ trình đề án hay phương án chính sách lên người có thẩm quyền quyết định chính sách - Các cơ quan có thẩm quyền phê chuẩn tiến hành đánh giá, bàn bạc, xem xét, hỏi ý kiến của các tổ chức, các nhà quản lý… đặc biệt cần có ý kiến của đối tượng sẽ chịu sự tác động của chính sách. Trên cơ sở đó, bổ sung hoàn chỉnh các phương án chính sách trước khi nó được thông qua và ban hành rộng rãi. - Thông qua chính sách tại các hội nghị chính thức - Quyết địn chính sách bằng các văn bản, tức là thể chế hóa chính sách thông qua việc ban hành các văn bản quy phạm pháp luật nhất định

14

B. HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH KINH TẾ - XÃ HỘI TẠI VIỆT NAM 1. Khái niệm Hoạch định chính sách kinh tế - xã hội là một quá trình bao gồm nghiên cứu, đề xuất ra một chính sách với các mục tiêu, giải pháp và công cụ nhằm đạt tới mục tiêu được cơ quan có thẩm quyền thông qua và ban hành chính sách đó dưới hình thức một văn bản quy phạm pháp luật. 2. Quan điểm hoạch định chính sách kinh tế - xã hội Quá trình hoạch định chính sách được chỉ đạo bởi những quan điểm sau: + Quan điểm nhân văn: mọi chính sách phải xuất phát từ mục tiêu phục vụ con người vì lợi ích của nhân dân, xã hội và đất nước. + Quan điểm giai cấp phải dựa trên lợi ích cộng đồng và mối tương quan giữa các lực lượng xã hội để đưa ra chính sách. + Quan điểm lịch sử: phải dựa vào thực trạng của đất nước và thế giới + Quan điểm hệ thống là quan điểm đòi hỏi bản thân trong mỗi chính sách và giữa mỗi chính sách phải có sự thống nhất đồng bộ. 3. Nguyên tắc hoạch định chính sách kinh tế - xã hội Bao gồm: + Chính sách phải bám sát đường lối chính trị và cụ thể hóa ý đồ chính trị + Chính sách phải đảm bảo tính hội nhập + Chính sách không được thoát ly khỏi thực trạng của đất nước và thế giới + Chính sách phải tận dụng được các thành quả của khoa học – công nghệ + Chính sách tránh gây tổn hại cho xã hội 4. Một số chú ý trong quá trình hoạch định chính sách kinh tế - xã hội a. Căn cứ để lựa chọn vấn đề cho các chính sách kinh tế xã hội: + + + Vấn đề trở thành mâu thuẫn ngày càng gay gắt hoặc trở thành vật cản đối với sự phát triển của đất nước Vấn đề đó là mối quan tâm lo lắng của nhiều người, có ảnh hưởng tiêu cực đến nhiều mặt của đời sống kinh tế - xã hội Vấn đề có nhiều khả năng trở thành nguy cơ trong tương lai

b. Phân tích tiền chính sách Khẳng định đường lối: Các nhà hoạch định phải xuất phát từ mục tiêu tổng quát và những quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước để xác định, lựa chọn đúng vấn đề cần đề ra chính sách. Nghiên cứu và dự báo: tạo cơ sở thông tin cho việc xác định vấn đề, mục tiêu, giải pháp và công cụ thực hiện mục tiêu của chính sách. Quy trình nghiên cứu và dự báo: 15

Bước 1: Xác định mục đích, mục tiêu của quá trình nghiên cứu và dự báo Bước 2: Xác định loại môi trường, các biến số thể hiện từng yếu tố đó Bước 3: Tiến hành giám sát, đo lường, dự báo môi trường theo các biến số Bước 4: Xác định ảnh hưởng của môi trường lên sự tồn tại và phát triển của hệ thống mà ta tiến hành nghiên cứu và dự báo. C. CÔNG CỤ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Động não là một kĩ thuật cho phép mỗi thành viên trong nhóm có thể đóng góp vào từng vấn đề hay tình huống cụ thể. Mục đích của kĩ thuật này là có thể thu thập được càng nhiều và càng nhanh những ý tưởng phong phú khác nhau càng tốt Động não nên sử dụng khi nào? Vai trò Quy trình vận dụng ( Sách Khoa học quản lý) Ví dụ minh họa: Lấy ví dụ về Tình trạng dồn tắc ở căng tin của trường vào buổi trưa D. NHỮNG SAI LẦM TRONG VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHÍNH SÁCH 1. Cè g¾ng lµm qu¸ nhiÒu RÊt dÔ bÞ ngîp bëi quy m« cña mét vÊn ®Ò vµ muèn gi¶i quyÕt nã cïng mét lóc. Nhng ph¬ng ph¸p gia t¨ng, cho dï kh«ng dÔ chÞu nh ph¬ng ph¸p toµn diÖn, song cã thÓ kh¶ thi h¬n. Mét nhµ qu¶n lý cã thÓ x©y dùng mét hÖ thèng toµn diÖn khi nã vËn hµnh. VÝ Dô : Khi anh ta kh«ng gi¶i quyÕt ®îc mäi vÊn ®Ò vÒ søc kháe trÎ em trong mét thµnh phè lín, sau ®ã cã thÓ anh ta sÏ t¹o ra sù tiÕn bé víi mét lo¹t c¸c ch¬ng tr×nh theo lÜnh vùc. 2. Mong ®îi nguyªn tr¹ng tiÕp diÔn RÊt nhiÒu nhµ qu¶n lý chØ dïng thêi gian vµo viÖc xem xÐt nh÷ng vÊn ®Ò ®ang nÈy sinh mµ hä nh×n thÊy. Nhng t×nh thÕ thay ®æi vµ nhµ qu¶n lý ph¶i t×m c¸ch ®èi phã víi nh÷ng hoµn c¶nh míi. Nhµ qu¶n lý cÇn ®ßi hái xem m×nh cã thÓ nh÷ng g× sÏ x¶y ra. C¸c nhµ qu¶n lý cÇn thêng xuyªn nghÜ vÒ nh÷ng ch¬ng tr×nh, cã g¾ng thÊy tríc nh÷ng vÊn ®Ò tríc khi chóng n¶y sinh vµ gi÷ mét th¸i ®é ®èi víi cÊp díi. Hä thêng xuyªn ph¶i ®ßi hái ngoµi nh÷ng viÖc ®· lµm, chóng ta cßn cÇn ph¶i lµm g× n÷a ? Nhng c¸c

16

nhµ qu¶n lú còng cÇn ph¶i nhËn thøc ®îc r»ng hä kh«ng thÓ dù b¸o mäi thø tríc- cã nh÷ng ®iÒu ch¾c ch¨ns sÏ m¾c sai lÇm. 3. Cè lµm ®iÒu kh«ng thÓ lµm ®îc C¸c nhµ qu¶n lý c«ng nªn n©ng cao kü n¨ng ph©n biÖt ®iÒu g× lµ cã thÓ, ®iÒu g× lµ kh«ng thÓ, do cã rÊt nhiÒu vÊn ®Ò n¶y sinh trong khu vùc c«ng ngµy nµy hoµn toµn rÊt khã thay ®æi. Hä kh«ng nªn l·ng phÝ thêi gian vµ c¸c nguån lùc quý b¸u vµo viÖc cè g¾ng hoµn thµnh nh÷ng ®iÒu kh«ng thÓ thùc hiÖn ®îc. §iÒu ®ã kh«ng cã nghÜa lµ hä kh«ng nªn kh¾c phôc nh÷ng vÊn ®Ò khã kh¨n, mµ hä nªn ®Æt ra nh÷ng môc tiªu kh¶ thi. 4. Trë nªn dÝnh lÝu mét c¸ch say sa. Khi c¸c nhµ qu¶n lý qu¸ say sa víi KH, hä sÏ chèng l¹i thay ®æi trong ®ã. Nhµ lËp KH cÇn xem c«ng viÖc cña m×nh lµ ®iÒu sèng ®éng cã thÓ vµ nªn ®îc c¶i tiÕn ngay khi b¾t ®Çu thùc thi. 5. LËp KH qóa chi tiÕt C¸c nhµ qu¶n lý kh«ng nªn lËp KH mét c¸ch qu¸ chi tiÕt. §«i khi tèt h¬n lµ nªn qu¸ nç lùc lµm cho KH hoµn h¶o, bëi v× phÇn thëng kh«ng xøng ®¸ng víi nã. CÇn ph¶i linh ®éng víi KH cña b¹n, b¹n h·y thay ®æi khi cÇn thiÕt. ViÖc thùc thi còng nªn ®¬n gi¶n vµ kh¶ thi. 6. TËp trung vµo nh÷ng chuyÖn ví vÈn C¸c nhµ lËp KH cã xu híng tËp trung nhiÒu vµo nh÷ng ®iÒu bªn ngoµi kh«ng quan träng ®èi víi viÖc ®¹t ®îc môc tiªu cña ch¬ng tr×nh. Do vËy hä nªn x¸c ®Þnh nh÷ng yÕu tè trong mét ch¬ng tr×nh mµ nÕu kh«ng cã sÏ khiÕn cho KH thÊt b¹i. VD: §Ó x©y dông mét ch¬ng tr×nh chèng nhiÔm ®éc ch× diÖn réng, ®ã lµ hÖ thèng b¸o c¸o tèt, ®Ó t¨ng hiÖu qu¶ nh©n sù, ®iÒu ®ã lµ kh«ng thÓ thiÕu ®îc. 7. HiÓu ®îc tÇm quan träng cña c¬ cÊu tæ chøc Mét sè ch¬ng tr×nh míi vµ quy m« lín ®· thÊt b¹i do kh«ng x©y dùng tæ chøc ®Ó hç trî nã vµ kiÓm so¸t vÒ mÆt qu¶n lý. §iÒu nµy ®· x¶y ra ®èi víi nhiÒu ch¬ng tr×nh vÒ nhµ ë cho ngêi thu nhËp thÊp khi tiÒn ®îc ph©n phèi cho nhiÒu nhãm céng ®ång vµ c¸c nhµ thÇu tríc khi x©y dùng ®îc mét hÖ thèng kiÓm to¸n vµ kÕ to¸n phï hîp. C©u hái ë ®©y lµ: Lµm thÕ nµo mµ ch¬ng tr×nh cã thÓ vËn hµnh víi mét tæ chøc kh«ng chÝnh thøc? Cã thÓ x©y dùng mét liªn minh trong tæ chøc ®Ó thùc hiÖn ch¬ng tr×nh nµy kh«ng? Sù kiÓm so¸t nªn ®îc phi tËp trung hãa ë møc nµo ? 17

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->