Chương 1: Tổng quan về văn hoá kinh doanh

Khái niệm văn hoá

Văn hoá là một khái niệm rất rộng, năm 1952 Kroeber và Kluckolm đã sưu tầm được 164 định
nghĩa khác nhau về văn hoá. Cho đến nay, con số định nghĩa chắc đã tiếp tục tăng lên chứ
không giảm đi.Một định nghĩa kinh điển được nhiều người chấp nhận của Edward Tylor: "
Văn hoá là tổng thể phức hợp bao gồm kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp,
thói quen và bất kỳ năng lực hay hành vi nào khác mà mỗi một cá nhân với tư cách là thành
viên của xã hội đạt được". Edward Hall hiểu văn hoá là " một hệ thống nhằm sáng tạo, chuyển
giao, lưu trữ và chế biến thông tin. Sợi chỉ xuyên suốt tất cả các nền văn hoá là truyền thông
và giao tiếp". Văn hoá hiểu như vậy là văn hoá theo nghĩa rộng, bao gồm tất cả những gì con
người đã tạo ra.Theo nghĩa hẹp, văn hoá có thể được hiểu là " tổng thể các cấu trúc xã hội với
các biểu hiện nghệ thuật, tôn giáo, trí tuệ của chúng, xác định một nhóm người hay một xã hội
trong quan hệ với một nhóm người khác hay một xã hôị khác." Văn hoá theo nghĩa hẹp xác
định đặc trưng của một dân tộc , một tộc người, một xã hội hay một tầng lớp xã hội trong mối
tương quan với các xã hội khác, dân tộc khác, tộc người khác hay tầng lớp xã hội khác. Tương
tự như vậy có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp ( culture of enterprise) là " Tổng thể các truyền
thống của các cấu trúc và các bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử nội tại, gắn bó các
thành viên với nhau trong một doanh nghiệp" Nói một cách khác, đi văn hoá kinh doanh
( business culture ) bao gồm " toàn bộ phương thức tiến hành kinh doanh, quản lý kinh doanh,
đàm phán với các đối tác, giải quyết các nhiệm vụ xuất hiện trong quá trình kinh doanh như tổ
chức doanh nghiệp, hình thành quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong
doanh nghiệp" Trong quan hệ giữa các doanh nghiệp, văn hoá kinh doanh có thể bao gồm
môi trường kinh doanh trong thị trường, những quy tắc ứng xử được các đối tác cùng chia sẻ,
hoặc những truyền thống hay thói quen có tính đặc thù cho từng thị trường, từng nước hay
từng nhóm đối tác. Văn hoá kinh doanh trong giao tiếp giữa các doanh nghiệp có thể
hiểu là những quy tắc ứng xử bất thành văn, tuy là vô hình và không trở thành quy
định luật pháp, nhưng được các bên tham gia ngầm hiểu và cùng chấp nhận. Văn
hoá kinh doanh đó rất quan trọng để tiến hành kinh doanh một cách thuận tiện và
thành công.

Văn hoá kinh doanh (business culture) hay văn hoá thương mại (commercial culture) là những
giá trị văn hoá gắn liền với hoạt động kinh doanh (mua bán, khâu gạch nối liền giữa sản xuất và tiêu
dùng) một món hàng hoá (một thương phẩm / một dịch vụ) cụ thể trong toàn cảnh mọi mối quan hệ văn
hoá - xã hội khác nhau của nó. Đó là hai mặt mâu thuẫn (văn hoá: giá trị > < kinh doanh: lợi nhuận) nhưng
thống nhất: giá trị văn hoá thể hiện trong hình thức mẫu mã và chất lượng sản phẩm, trong thông tin
quảng cáo về sản phẩm, trong cửa hàng bày bán sản phẩm, trong phong cách giao tiếp ứng xử của người
bán đối với người mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra là trong cả quá trình tổ chức sản xuất
kinh doanh với toàn bộ các khâu, các điều kiện liên quan của nó... nhằm tạo ra những chất lượng - hiệu
quả kinh doanh nhất định.

Xét về bản chất, kinh doanh không chỉ gói gọn trong khâu lưu thông, phân phối các chiến lược "thâm nhập
thị trường" của các doanh nghiệp đối với các sản phẩm của mình mà nó còn phải bao quát các khâu có
quan hệ hữu cơ nhau tính từ sản xuất cho tới cả tiêu dùng. Có nghĩa rằng, xây dựng nền văn hoá kinh
1
doanh là một việc làm có tính thực tế mà mục tiêu cụ thể là nhằm làm cho toàn bộ quá trình sản xuất kinh
doanh, tức yếu tố đóng vai trò rất quyết định đối với nền sản xuất của đất nước trở nên ngày càng mang
tính văn hoá cao thể hiện trên cả ba mặt:

(1) Văn hoá doanh nhân: Văn hoá thể hiện hết ở đội ngũ những con người (gồm cả các cá nhân và các
tập thể) tham gia sản xuất kinh doanh chủ yếu thể hiện ở trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ và vốn tri
thức tổng hợp, ở kinh nghiệm thực tiễn và kỹ năng, phương pháp tác nghiệp, ở năng lực tổ chức sản xuất
kinh doanh và sự nhạy bén với thị trường, ở đạo đức nghề nghiệp và phẩm hạnh làm người, ở ý thức
công dân và sự giác ngộ về chính trị - xã hội v.v…

(2) Văn hoá thương trường: Văn hoá thể hiện trong cơ cấu tổ chức, hệ thống pháp chế, các chính sách
chế độ, trong mọi hình thức hoạt động liên quan quá trình sản xuất kinh doanh, gồm cả sự cạnh tranh
v.v… tất cả nhằm tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi tốt đẹp…

(3) Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá tập trung và tỏa sáng trong các thiết chế, các đơn vị tổ chức sản xuất
kinh doanh thể hiện qua những biểu trưng (symbol) chung thuộc về hình thức (logo, đồng phục…) cùng
các yếu tố tạo nên thương hiệu của doanh nghiệp, qua năng lực, phẩm chất, trình độ tổ chức sản xuất
kinh doanh tạo ra chất lượng sản phẩm và những thành tích, truyền thống, qua phong cách giao tiếp, ứng
xử thống nhất của toàn đơn vị (đối với nội bộ, đối với khách hàng) trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh
v.v...

Ba mặt trên là ba mặt, ba bộ phận hợp thành một nền văn hoá kinh doanh theo nghĩa toàn vẹn nhất, trong
đó văn hoá doanh nghiệp có thể xem là bộ phận có vai trò, vị trí quan trọng mang tính quyết định, là đầu
mối trung tâm của quá trình

Kinh doanh và nguyên tắc "Nhập gia tùy tục"

Tại văn phòng làm việc của công ty hay trong các buổi gặp mặt, thăm hỏi kinh doanh xã giao ở Trung Đông, ba tách trà
hoặc ba tách cà phê có thể bị xem như một biểu hiện …bất lịch sự. Chỉ một sự vô ý nhỏ thôi cũng có thể khiến bạn “mất
điểm” trước các đối tác kinh doanh Hồi giáo này. Vì thế, bạn đừng bao giờ mạo hiểm mong đợi sự thành công quá sớm ở
một thị trường mà bạn chưa hiểu gì về tập quán sinh hoạt và phong tục kinh doanh.

Mỗi quốc gia, mỗi dân tộc đều có một bản sắc cũng như những quy định riêng mà bạn, những người nước ngoài, phải hiểu
biết khi muốn hợp tác hay xâm nhập vào thị trường của họ. Đây là yêu cầu quan trọng quyết định phần lớn sự thành công của
bạn và là một phần trong chiến lược xúc tiến kinh doanh mở rộng thị trường ra nước ngoài. Mặc dù hoạt động này không tạo
ra sản phẩm hay dịch vụ cụ thể, nhưng sự cần thiết của nó thể hiện ở việc cung cấp những tin tức để giúp bạn đề ra được
những chiến lược kinh doanh đúng đắn.

Thông tin kinh doanh hiện đại là một loại thông tin xuyên văn hóa, giữa những khách hàng, đối tác kinh doanh ở một nền văn
hóa này và những nhà cung cấp ở một nền văn hóa khác. Thông thường, tại những thị trường khác nhau, nền văn hóa cũng sẽ
khác nhau, và đôi khi trong một nước cũng có sự khác biệt với nhau về văn hóa, ví dụ như Ấn Ðộ hay Trung Quốc.

Xúc tiến kinh doanh quốc tế là việc làm thế nào để chuyển được các thông tin từ thị trường nước ngoài đến với bộ phận hoạch
định chiến lược của công ty, để từ đó bộ phận này sẽ đề ra những kế hoạch thích hợp nhằm vượt qua các rào cản kinh doanh
do sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, quy định của chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng, phong tục tập quán....

Điển hình trong hoạt động bán hàng, phát triển sản phẩm, định giá cả và phân phối, mỗi thị trường đều được điều chỉnh bằng
những quy định riêng biệt. Tiền hoa hồng (premium) luôn được các công ty áp dụng như một phần khuyến mãi, nhưng chính

2
nó lại có thể gây ra các vấn đề rắc rối. Ví dụ như tiền thưởng của các công ty ở Thuỵ Sỹ có tác dụng chào mời khách mua
hàng sẽ chịu sự chi phối của luật chiết khấu ở nước này. Thuỵ Sỹ cấm bất kỳ việc giảm giá thành sản phẩm nào có tính ưu đãi
đối với các nhóm khách hàng khác nhau. Người ta cho rằng làm như thế sẽ dẫn đến việc phân biệt đối xử đối với người mua.

Tiền hoa hồng ở Thuỵ Điển và Pháp thông dụng hơn và nó được phép áp dụng trong một giới hạn nhất định. Nếu một công ty
dùng tiền hoa hồng mời chào khách thì không được phép, hay nếu khi bán sản phẩm nào đó thấp hơn giá vốn, hoặc chào một
khách hàng với một quà tặng hay tiền thưởng kèm theo điều kiện là họ phải mua một sản phẩm khác… đều là bất hợp pháp.
Hơn nữa, một công ty hoặc nhà bán lẻ không thể chào khách những sản phẩm khác biệt so với những mặt hàng họ vẫn thường
kinh doanh. Ví dụ, theo quy định thì các công ty sản xuất và kinh doanh bột giặt tại Pháp không được chào khách bằng quần
áo hay các dụng cụ nhà bếp và các quà tặng là ngũ cốc.

Hoạt động quảng cáo khuyến mãi ở Đức còn bị thắt chặt hơn. Nếu bạn quảng cáo qua các biên giới quốc gia thì quảng cáo đó
sẽ bị quy định về so sánh sản phẩm điều chỉnh. Ở Đức, những so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của các công ty khác
trong quảng cáo luôn luôn chịu sức ép của đối thủ cạnh tranh, như gọi đến toà án và được yêu cầu chứng minh tính hơn hẳn
về sản phẩm của họ so với sản phẩm tương tự. Ngoài ra còn có các quy tắc khắt khe hơn, ví dụ như tất cả những điều khẳng
định về tính chất ưu điểm của sản phẩm (mà chưa chứng minh được sự thật) và tuyên bố trong quảng cáo đều phải được kiểm
tra để đảm bảo rằng việc trình bày ra trước công chúng là không giả dối và lừa đảo. Quy định này được áp dụng dưới mọi
hình thức, từ dán nhãn sản phẩm đến nội dung những bức thư chào hàng. Toà án luôn xử các vụ này đúng theo luật, tập trung
chú ý vào việc xác định liệu một quảng cáo có sai sự thật hay lừa đảo không.

Tây Ban Nha lại đặc biệt quan tâm việc nhận diện sản phẩm. Vì thế, nước này đề ra một số các điều luật riêng, theo đó bắt
buộc các sản phẩm nước ngoài phải sử dụng tiếng Tây Ban Nha trên tất cả các nhãn sản phẩm, trong quảng cáo, hướng dẫn
hay các thông tin khác về sản phẩm. Tài liệu gốc không bị cấm, nhưng phải kèm theo bản dịch ra tiếng Tây Ban Nha.

Bên cạnh những quy định pháp luật, mỗi thị trường còn duy trì vô vàn những tập tục kinh doanh khác nhau. Chất cafein bị
hạn chế ở các nước Trung Đông. Ba tách trà hoặc cà phê thường được xem như một “hạn chế lịch sự” ở các văn phòng cũng
như trong các buổi gặp mặt, thăm hỏi kinh doanh xã giao. Nếu vẫn muốn tiếp tục duy trì buổi gặp mặt, bạn có thể dùng thêm
một tách nhưng phải nhấp từng chút để không phải uống thêm một tách nữa khi buổi gặp mặt chưa kết thúc. Hoặc trong
trường hợp bạn không muốn dùng thêm nữa thì hãy xoay chiếc tách không của bạn lại khi đang cầm nó từ phía sau. Cử chỉ đó
có nghĩa là: “Cám ơn, tôi nghĩ là tôi đã uống quá nhiều”.

Khi bạn đến Ả rập Xê út, đừng ngạc nhiên nếu bỗng nhiên có một người xông thẳng vào văn phòng làm gián đoạn cuộc nói
chuyện của bạn với một ai đó trong phòng. Đây là một tục lệ của người Ả rập truyền thống nhằm thể hiện đấy là “cuộc gặp gỡ
công khai”. Tuy nhiên, ở Mỹ hay nhiều quốc gia châu Âu, hành động đó lại bị xem là một hành động khiếm nhã khi làm gián
đoạn câu chuyện của người khác, thậm chí cả sau khi việc hợp tác đã được ký kết. Trong thế giới của các nước Hồi giáo,
trước khi nhận một lời mời nào đó, từ “không” phải được nói ba lần trước khi bạn chấp nhận lời mời đó. Các doanh nhân gốc
Ả rập quan niệm rằng việc bạn cố gắng hết sức để nhận một cuộc hẹn là hoàn toàn vô tư, không có toan tính trước và nó thể
hiện sự công khai của cuộc hẹn.

Doanh nhân Tây Ban Nha lại có sự quan tâm đặc biệt đến thời gian. Các văn phòng và đại lý ở Tây Ban Nha thường đóng cửa
từ 1 giờ và trễ nhất là 4 giờ 30 phút chiều. Về ăn mặc, theo quan niệm của người Tây Ban Nha, giày đen biểu thị cho các cơ
hội kinh doanh. Người Tây Ban Nha rất thích màu đen và các màu tối.

Nghi thức xã giao kinh doanh ở lại đòi hỏi các doanh nhân phải trao đổi danh thiếp ngay khi gặp mặt. Nếu bạn không đưa
ngay danh thiếp, công việc của bạn sẽ phải trì hoãn lâu đấy; hay nghi thức gặp mặt ở Pháp đòi hỏi bạn phải đưa chứng minh
thư kèm theo danh thiếp; còn ở Nhật Bản, bạn phải chuẩn bị ít nhất là 40 tấm danh thiếp để mang theo mỗi ngày. Theo một
thống kê mới nhất, trung bình tại Nhật Bản một doanh nhân sử dụng khoảng 20 tấm danh thiếp/ngày, đồng thời người Nhật

3
Bản trao tay nhau khoảng 45 triệu danh thiếp/ngày. Những con số trên chứng tỏ Nhật Bản là một trong những quốc gia sử
dụng nhiều danh thiếp nhất thế giới. Người Nhật cũng quen xưng hô theo danh vị cao nhất của đối tác ghi trong danh thiếp.
Nếu bạn có cơ hội hợp tác với doanh nhân Nhật Bản, hãy tôn trọng thói quen này mà xưng hô với họ. Chẳng hạn như giám
đốc thì thường gọi là “giám đốc” chứ không xưng hô theo kiểu “ông” hay “anh”.

Trong làm ăn, người Mỹ thích sự chính xác, cụ thể. Họ thích cách nói “5 hoặc 6”, chứ không thích nói “khoảng 5 hoặc 6”.
Việc nói chuyện vòng vo bị coi là mất thời gian. Người Mỹ có thể bàn việc làm ăn thường xuyên trong các bữa tiệc, bữa ăn,
họp mặt... Đối với những doanh nhân làm ăn tại Mỹ, ăn mặc phải được chú ý nhiều hơn một chút, bởi vì có nhiều ông chủ tư
bản nhìn đôi giày của đối tác để quyết định làm ăn. Không ít các doanh nhân Mỹ thường thuê xe Limousine khi đến gặp đối
tác đã để tạo “uy tín” làm ăn.

Ở Scandinavia và Phần Lan, khách đến bàn bạc kinh doanh thường được mời đi tắm hơi cùng với chủ công ty. Đó là tín hiệu
của một cuộc hợp tác tốt đẹp. Ở Đan Mạch, nếu bạn được mời tới dự tiệc tại tư gia của đối tác, bạn nên mang theo hoa và một
vài món ăn đặc biệt. Còn ở Pháp, khi đến dự tiệc tại nhà, bạn nên tặng hoa trước bữa tối. Nên nhớ không được tặng hoa cúc
vàng, vì loại hoa này thường chỉ dùng trong các dịp …tang lễ. Hơn cả hoa và quà tặng, doanh nhân Pháp thích khách hẹn lại
vào một dịp đặc biệt nào đó sau đợt hợp tác lần này. Ở Đức, tặng hoa cho phu nhân của đối tác kinh doanh là một món quà
mang ý nghĩa tôn trọng, lịch sự. Đây là khởi đầu cho một cuộc hợp tác tốt đẹp, nhưng đừng bao giờ tặng hoa hồng vì loài hoa
này tượng trưng cho tình yêu. Còn ở Thuỵ Sỹ, tặng bao nhiêu hoa hồng cũng được nhưng chỉ được tặng 2 bông hoặc 20 bông,
đừng tặng 3 bông vì số 3 chỉ dành riêng để tặng người yêu.

Nếu tổ chức những buổi dạ tiệc tại Hàn Quốc, bạn nên mời cả phu nhân của các vị khách, vì các doanh nhân Hàn Quốc
thường thích vợ mình tháp tùng trong những buổi dạ tiệc. Điều đặc biệt ở Hàn Quốc là khách mời danh dự (những người lớn
tuổi, những người có vị trí cao trong xã hội…) phải được ưu tiên phục vụ trước trong các buổi gặp mặt.

Ở Trung Quốc, tặng quà cho đối tác kinh doanh là điều không được chấp nhận. Hành động này không được xem là một sự
xúc phạm và bạn có thể sẽ bị từ chối các cơ hội hợp tác. Nghi thức thể hiện tình hữu nghị và sự đón tiếp nồng nhiệt ở Trung
Quốc là … vỗ tay. Bạn sẽ được đón tiếp nồng nhiệt tại các công ty, nhà máy bằng những tràng vỗ tay thật lớn. Vì vậy trong
trường hợp này, bạn cũng phải vỗ tay với họ cho dù làm điều này giống như là bạn đang vỗ tay cho chính mình.

Trên đây là những thực tế phong tung tập quán khác nhau tại từng thị trường mà bạn không thể bỏ qua trong những chiến
lược phát triển kinh doanh, không chỉ trong quảng cáo, khuyến mãi, mà còn cả trong cung cách kinh doanh, ứng xử với khách
hàng, đối tác kinh doanh và nhiều hoạt động liên quan khác. Sự khác biệt về tập quán kinh doanh giữa các thị trường một
phần cũng vì các thị trường có những phong tục văn hoá xã hội hoặc các sở thích không giống nhau.

Thị trường toàn cầu là một bức tranh đẹp về sự đa dạng văn hoá. Nhưng cũng chính sự đa dạng này đã khiến không ít công ty
lâm vào tình trạng dở khóc dở cười chỉ vì không có sự tìm hiểu, chuẩn bị kỹ lưỡng về thông tin thị trường cũng như về những
đặc điểm văn hóa. Dường như có những quy tắc bất thành văn mà bạn cần nắm vững trong mỗi chiến lược xúc tiến kinh
doanh và thâm nhập thị trường mới, đó là “Nhập giang tùy khúc, nhập gia tuỳ tục”.

(Tổng hợp)

Hiểu văn hoá kinh doanh là con đường đi đến thành công.
Kể từ khi quan hệ hai nước được bình thường hoá, VCCI đã nhanh chóng ký kết các thoả thuận hợp tác và
thiết lập quan hệ với Phòng Thương mại Hoa Kỳ cũng như các tổ chức xúc tiến thương mại Hoa Kỳ.
Các thoả thuận và quan hệ này đã tạo dựng các kênh thông tin và tiếp cận lẫn nhau của doanh nghiệp hai
nước.

4
Với tư cách là đại diện của cộng đồng doanh nghiệp và là tổ chức xúc tiến thương mại và đầu tư, Phòng
Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) luôn đánh giá Hoa Kỳ là đối tác thương mại lớn và là thị
trường đầy tiềm năng của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy, trong thời gian qua, VCCI đã tập
trung nhiều hoạt động thúc đẩy quan hệ kinh tế, thương mại và đầu tư giữa hai nước. Kể từ khi quan hệ hai
nước được bình thường hoá, VCCI đã tập trung nhiều hoạt động thúc đẩy quan hệ kinh tế, thương mại và
đầu tư giữa hai nước. Kể từ khi quan hệ hai nước được bình thường hoá, VCCI đã nhanh chóng ký kết các
thoả thuận hợp tác và thiết lập quan hệ với Phòng Thương mại Hoa Kỳ cũng như các tổ chức xúc tiến
thương mại Hoa Kỳ. Các thoả thuận và quan hệ này đã tạo dựng các kênh thông tin và tiếp cận lẫn nhau
của doanh nghiệp hai nước. VCCI luôn là một trong những tổ chức đầu tiên được các doanh nghiệp Hoa Kỳ
tiếp cận và tham khảo tư vấn trước khi vào thị trường Việt Nam.
Quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp hai nước trong 10 năm qua đã có bước phát triển đáng khích lệ.
Hiệp định Thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ được ký kết đánh dấu một mốc phát triển mới của quan hệ kinh
tế, thương mại giữa hai nước. Kể từ khi Hiệp định có hiệu lực đến nay, quan hệ buôn bán hai chiều tăng
mạnh, kim mgạch ngoại thương hai chiều năm 2003 dạt 5.876 tỷ USD, tăng gần gấp hai lần năm 2002
(2.974 tỷ USD) và tăng gấp trên 4 lần năm 2001 (1,4 tỷ USD). Doanh nghiệp hai nước cũng đã chủ động
hơn trong việc tìm kiếm đối tác của mình. Hiện nay, có hơn 800 doanh nghiệp Hoa Kỳ đang làm việc tại Việt
Nam. Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu lớn thứ 35 vào Hoa Kỳ, đồng thời Hoa Kỳ cũng trở thành thị
trường nhập khẩu lớn nhất của Việt Nam. Năm 2004, tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Hoa Kỳ
đạt trên 5 tỉ USD. Hoa Kỳ cũng nằm trong số trên dưới 10 nhà đầu tư lớn nhất tại Việt Nam.
Là thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng, song Hoa Kỳ cũng là một thị trường cạnh tranh gay gắt và nhạy
cảm. Nhiều vụ kiện tụng kinh tế vừa quan như vụ Hiệp hội Cá da trơn Hoa Kỳ tại Việt Nam bán phá giá cá
tra/cá basa hay vụ kiện tôm của Hoa Kỳ đối với các doanh nghiệp Việt Nam đã gây không ít trở ngại cho
công việc kinh doanh của cộng đồng doanh nghiệp hai nước. Tuy nhiên đây cũng đồng thời là bài học kinh
nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quan hệ làm ăn với thị trường Hoa Kỳ.
Doanh nghiệp mỗi nước có một phong cách kinh doanh riêng và hiểu được văn hoá kinh doanh của đối tác
là một bước đi đúng đắn để đi đến thành công. Doanh nghiệp Hoa Kỳ nhìn rộng, nhưng thực dụng, thực tế
Thị trường Hoa Kỳ là thị trường lớn với quy mô 1.300 tỷ USD nhập khẩu mỗi năm với đủ các chủng loại
hàng hoá và phẩm cấp khác nhau, đồng thời là một thị trường tương đối dễ tính và có sức mua cao. Nhưng
đây cũng là một thị trường bảo vệ người tiêu dùng với một hệ thống pháp luật vô cùng phức tạp (51 bang là
51 luật và nhiều khi luật bang này lại vượt qua quy định của luật liên bang). Nhãn hiệu hàng hoá phải đăng
ký trước tại hải quan, hàng hoá sai nhãn hiệu bị tịch thu, sung công. Hoa Kỳ cũng có những quy định khá
khắt khe đối với hàng hoá nhập khẩu. Liên quan đến hàng nhập khẩu, Hoa Kỳ có Luật Chống bán phá giá,
Luật Thuế đối kháng… Đi đôi với luật lệ và nguyên tắc nhập khẩu, Hoa Kỳ còn áp dụng biện pháp hạn ngạch
để kiểm soát hàng nhập khẩu trong một thời gian nhất định. Chính vì vậy, khi làm ăn với các đối tác Hoa Kỳ,
doanh nghiệp Việt Nam cần phải tìm hiểu kỹ đối tác, luật lệ cũng như tập quán kinh doanh của đối tác, có
như vậy mới đảm bảo thành công.
Trong suốt thời gian quan, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam thường xuyên tiến hành nhiều hoạt
động để xúc tiến quan hệ thương mại giữa cộng đồng doanh nghiệp hai nước như việc tổ chức các đoàn
doanh nghiệp khảo sát tiếp cận thị trường Hoa Kỳ; bồi dưỡng kiến thức về tập quán kinh doanh cũng như
các luật lệ, nguyên tắc khi kinh doanh với thị trường Hoa Kỳ; vận động các tổ chức kinh doanh Hoa Kỳ ủng
hộ Việt Nam mỗi khi có kiệnt ụng xảy ra. Đặc biệt, VCCI đang tổ chức Diễn đàn Doanh nghiệp kinh doanh
trên mạng (Vietnam Business online) để cung cấp thông tin và giải đáp các vấn đề pháp luật, pháp lý kinh
doanh cho doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có nội dung quan trọng về Hiệp định Thương mại Việt Nam –
Hoa Kỳ. VCCI còn xuất bản và cung cấp cho doanh nghiệp Bản tin Diễn đàn BTA & WTO với nội dung tập
trung hướng dẫn doanh nghiệp về hội nhập quốc tế và làm ăn với thị trường Hoa Kỳ.
Phát huy vai trò và vị trí đã được khẳng định trong cộng đồng doanh nghiệp hai nước, trong những năm tới,
VCCI tiếp tục các hoạt động của mình nhằm quảng bá hơn nữa hình ảnh Việt Nam và doanh nghiệp Việt
Nam tại thị trường Hoa Kỳ, tăng cường các hoạt động xúc tiến, hướng dẫn doanh nghiệp Việt Nam trong
quan hệ với thị trường Hoa Kỳ để mối quan hệ kinh tế, thương mại giữa Việt Nam và Hoa Kỳ ngày càng
phát triển tương xứng với tiềm năng của cả hai bên. Thời gian tới, VCCI sẽ thành lập văn phòng đại diện tại
Hoa Kỳ. VCCI cũng sẽ phối hợp với các cơ quan và tổ chức hữu quan nhằm huy động doanh nghiệp Việt
kiều đang làm ăn tại Hoa Kỳ đầu tư về Việt Nam và phối hợp với doanh nghiệp trong nước cùng thúc đẩy
mối quan hệ giữa cộng đồng doanh nghiệp hai nước.
Hoàng Văn Dũng
Phó Chủ tịch thường trực VCCI

5
 6 bài học về văn hóa kinh doanh Nhật Bản
Con người của đất nước mặt trời mọc luôn nối tiếng về tính kỷ luật và hiệu quả cao trong lao
động. Những yếu tố nào đã làm nên thành công như vậy? Dưới đây là 6 bài học thu được từ văn
hóa kinh doanh tại xứ sở hoa anh đào.

1. Trân trọng danh thiếp

Một cuộc gặp gỡ làm ăn ở Nhật được bắt đầu bằng meishi kokan - một nghi thức trao đổi danh
thiếp kinh doanh rất trang trọng. Khi nhận thiếp, các doanh nhân cầm bằng cả hai tay, đọc kỹ,
nhắc lại thật to các thông tin, và sau đó cất chúng vào sổ đựng thiếp để sử dụng khi cần. Họ
không bao giờ nhét chúng vào trong ví, bởi điều đó thể hiện sự bất kính.
Bài học: Trao đổi danh thiếp là một phương thức gây ấn tượng quan trọng khi gặp gỡ làm ăn. Sự trân trọng
chỉ ra rằng bạn đánh giá cao sự hợp tác lâu dài giữa hai bên.
Áp dụng: Bạn không cần thiết phải thực hiện đầy đủ nghi thức meishi kokan tại công sở của mình, bởi điều
này có thể khiến bạn trở nên ngờ nghệch! Việc cần làm khi nhận thiếp là chú tâm đến những thông tin trên nó.
Hơn nữa đừng bao giờ tỏ ra khiếm nhã khi tùy tiện nhét tấm danh thiếp vào bất cứ vật gì gần nhất.
2. Kính trọng bậc “ trưởng bối ”

Có một tập quán trong các buổi tiếp xúc ở Nhật, đó là luôn hướng điều phát biểu đầu tiên tới
người có thứ bậc cao nhất hiển diện ở đó. Mọi người không bao giờ đi ngược lại ý kiến của bậc
trưởng bối và dành cho người đó sự chú ý cao nhất.
Bài học: Văn hóa kinh doanh ở Nhật đề cao vị trí của các bậc trưởng bối vì sự uyên thâm và kinh nghiệm quý
báu mà họ đã đóng góp cho công ty. Tại đất nước này, tầm quan trọng của một người tỉ lệ thuận với sự già
dặn.
Áp dụng: Học hỏi và làm theo cấp trên của bạn. Nếu chống đối với sếp, bạn sẽ không bao giờ chiến thắng
trong bất kỳ trường hợp nào. Hãy hiểu rằng, một người có được sự thăng tiến lên các cấp cao hơn, chủ yếu là
nhờ kỹ năng chuyên môn và sự từng trải của họ.
3. Thấm nhuần động cơ làm việc nhờ các khẩu hiệu

Rất nhiều doanh nhân Nhật Bản bắt đầu một ngày làm việc bằng một buổi tập trung, tại đó, họ
xếp hàng và hô vang những khẩu hiệu của công ty như là một phương thức truyền cảm hứng,
động lực và lòng quyết tâm.
Bên cạnh đó, hoạt động này còn làm cho các mục tiêu của công ty luôn được thôi thúc hoàn
thành trong tâm trí mọi người.
Bài học: Làm việc với động cơ rõ ràng kết hợp với sự hăng hái là vô cùng quan trọng. Những mục tiêu dài
hạn của công ty cần được củng cố thường xuyên, nếu không chúng sẽ bị chểnh mảng bởi các nhiệm vụ cá
nhân thường ngày.
Áp dụng: Nghiêm túc nhắc nhở bản thân mỗi khi bạn ngồi vào vị trí làm việc. Làm sống lại những mục tiêu
dài hạn mà bạn từng ấp ủ. Lập một bản danh sách những câu khẩu hiệu của chính bản thân bạn, chúng có thể
củng cố lòng tin và nhắc nhở bạn mỗi khi bạn cảm thấy thoái chí hay hồ nghi.
4. Nghiêm túc trong công việc

6
Tại Nhật Bản, trong các cuộc họp, mỗi người luôn phát biểu khá chậm rãi, rành mạch, còn
người nghe rất tập trung tinh thần. Có một điều khá đặc biệt, đó là người Nhật thường “lim
dim” mắt khi tập trung lắng nghe, trong khi ở nhiều nơi trên thế giới, đó lại là dấu hiệu của sự
chán chường!!!
Bài học: Người Nhật luôn tạo ra không khí trang nghiêm tại nơi làm việc. Sự hài hước hiếm khi được sử
dụng, ngoại trừ trong giờ giải lao. Tại đây, hoàn toàn không có cảnh quàng vai bá cổ hay tụ tập buôn chuyện.
Áp dụng: Sự ngột ngạt và trang nghiêm thái quá tại công sở là điều hoàn toàn cần tránh. Bạn không cần phải
cư xử tại văn phòng như tại một buổi lễ long trọng nào đó, nhưng cũng không được phép “tự nhiên như ở
nhà”. Tác phong và đạo đức nghề nghiệp làm gia tăng sự nghiêm túc trong công việc, kéo theo đó là sự nâng
cao hiệu quả lao động.
5. Làm ra làm, chơi ra chơi

Sau một ngày làm việc hối hả, người lao động Nhật Bản lại sẵn sàng cho các hoạt động giải trí,
thư giãn. Các quán rượu là sự lựa chọn phổ biến. Nếu như tại nơi làm việc họ tỏ ra trang
nghiêm thì quầy rượu lại là nơi để họ bùng nổ, bộc lộ bản thân.
Bên cạnh đó, một thú vui khác của họ là hát hò cùng nhau trong các quán Karaoke. Ngoài mục
đích cân bằng cuộc sống, những nơi giải trí ban đêm còn là địa điểm để người Nhật thiết lập
mối quan hệ, chia sẻ thông tin.
Bài học: Không để công việc nhấn chìm cuộc sống của bạn. Thời gian rảnh rỗi là một phần quan trọng trong
ngày, bởi nó là lúc để giải tỏa sự căng thẳng và xoa dịu những mối lo âu. Khi bạn dành thời gian giải trí với
đồng nghiệp cũng như các đối tác, mối quan hệ hợp tác sẽ càng trở nên gắn bó hơn.
Áp dụng: Có những lúc, bạn nên gạt bỏ hẳn hai chữ “công việc” ra khỏi tâm trí mình. Hãy tận hưởng những
phút giây hạnh phúc và tham gia vào các buổi liên hoan văn phòng. Là một tập thể thân thiết ngoài công sở
với các đồng nghiệp cho phép mọi người tìm lại được sự cân bằng.
6. Tận dụng các mối quan hệ như là một sự ủng hộ

Các mối quan hệ rất được coi trọng ở Nhật Bản. Sự ủng hộ từ nhiều người sẽ tạo cho họ lòng tự
tin và sức mạnh. Thực tế, các doanh nhân Nhật thường sắp xếp một cuộc gặp gỡ cá nhân với
cấp quản trị cao hơn để tranh thủ sự tán thành và ủng hộ của cấp trên.
Và còn tuyệt vời hơn khi họ có được sự khích lệ từ đồng nghiệp.
Bài học: Có được sự tán thành của những người thành đạt, bạn sẽ trở nên đáng tin cậy trong con mắt của
nhiều người và tạo nền tảng vững chắc để đảm nhận những vị trí cao hơn.
Áp dụng: Chúng ta vẫn hay gọi đây là “công nghệ lăng-xê” - một việc thường không được đánh giá cao. Dĩ
nhiên bạn không muốn làm bộ làm tịch như một kẻ ba hoa khoác lác, nhưng hoạt động này vẫn có giá trị như
một sự nhấn mạnh về tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Điều căn bản cần nhớ là hãy xây dựng những cầu
nối vững chắc, thuận tiện tới bất cứ đâu bạn muốn đến, và những người khác chắc chắn sẽ đánh giá cao về
năng lực của bạn.
Ngô Đức (Theo Askmen)

7
Văn hoá kinh doanh tại Nhật
Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp,
thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng
hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình.

Có sự khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra
một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật
Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng.

Đó là những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ
được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn.
Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là
Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình,
các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên.
Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con...
cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo.

Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện để học
hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người
được coi là hai đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản. Có một sự khác bịêt cơ bản
trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp.

Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là
các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu
cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức
là thước đo năng lực của nhà quản lý.

Tuy nhiện, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo
đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một
chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm trong doanh
nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây.

Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao
động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan
mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp
và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan
tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

(Theo Thời báo kinh tế Việt Nam)

Kinh nghiệm đàm phán với người Nhật

Ông Trần Đào Anh, Giám đốc Công ty TNHH tin học Định Gia, kể: "Khi tôi cung cấp hệ thống máy
tính cho một công ty Nhật làm về dầu khí ở Vũng Tàu, họ mặc cả về giá đến 7 lần mới quyết được.
Tôi phải đấu với họ 3 ngày liên tiếp mới thỏa thuận được giá. Họ nhờ kỹ thuật đến kiểm tra, nhờ
chuyên gia từ Nhật gọi điện qua phỏng vấn rất kỹ".

8
Ông Nguyễn Bảo Châu, Giám đốc Kinh doanh Công ty cổ phần Cơ điện lạnh REE tiết lộ: "Cặp táp
của các doanh nhân Nhật thường căng cứng đủ loại giấy tờ, sổ sách, nhất là trong các cuộc
thương lượng hợp đồng kinh tế. Nếu công việc chưa xong, họ có thể nhịn ăn từ sáng đến chiều và
đàm phán trong mấy ngày liền. Họ thường dùng tính kiên trì và chín chắn để thắng thế trong
thương lượng. Có trường hợp họ nhượng bộ nhưng khi thấy hố họ cử người khác sang công ty
mình để thương lượng lại". Giới doanh nhân Nhật rất khó tính với đối tác chưa quen biết và rất
thoáng khi xem đối tác là bạn.
Người Nhật rất thích khi chào họ, ta phải cúi thấp nhưng thẳng lưng, đó là văn hoá và họ coi hành
vi đó là một sự hiểu biết lẫn nhau. Nếu dùng tiếng Nhật khi đàm phán thì họ rất thích. Còn khi dùng
tiếng Anh thì đừng bao giờ chỉ trích sự phát âm không chuẩn tiếng Anh của họ, họ là những người
rất tự ty.
Một điều vô cùng đặc biệt của doanh nhân Nhật là họ chú ý đến danh thiếp của đối tác, nếu danh
thiếp mà in xấu họ đánh giá rất xấu. Nhiều khi chỉ vì thế, họ quyết định không hợp tác.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam rất khó chịu cách hỏi dai của người Nhật, chỉ những vấn đề năng lực
của đối tác nhưng họ hỏi rất nhiều lần. Đây cũng là một đặc tính của họ.
Cách đặt câu hỏi của doanh nhân EU và Mỹ là đi thẳng vào vấn đề trong khi người Nhật rất vòng
vèo. Và họ có thói quen ghi chép rất kỹ để họ đối chiếu những điều đối tác nói, nếu có gì mâu thuẫn
nhau họ bắt bẻ, đánh giá đối tác. Và họ cũng có thói quen tính toán, họ rất quan tâm đến những
con số, tính chính xác số học là trên hết.
Khi thương lượng về giá, người Nhật mặc cả rất lâu và kiên nhẫn cho đạt được mục tiêu của họ.
Đối tác không nên xuống giá nhanh mà hãy từ từ và nhiều lần thì sẽ đạt được hiệu quả.
"Trong khi với doanh nhân Mỹ cũng với hợp đồng như thế chúng tôi chỉ giải quyết trong vòng nửa
giờ. Tuy nhiên, điểm mạnh của doanh nhân Nhật là thường sòng phẳng trong việc thanh toán hợp
đồng", ông Châu khẳng định.
Khi đã thân thiết, người Nhật hay mời đối tác đi ăn và họ cũng rất muốn đối tác mời lại họ. Và bao
giờ họ cũng chọn nhà hàng Nhật hoặc chí ít là nhà hàng Trung Quốc. Họ thích karaoke và thích
được phái yếu phục vụ, nhưng họ thường không bê bối.

(Theo Sài Gòn Tiếp Thị)

9
Đàm phán với đối tác Hoa Kỳ
Chuẩn bị khi đàm phán

Tiếng Anh là ngôn ngữ phổ biến tại Mỹ. Làm việc với doanh nhân Mỹ, bạn cần nói tiếng
Anh rõ ràng và chính xác hơn. Tại Mỹ, trang phục công sở rất quan trọng và nó phản ánh
bộ mặt của công ty. Các doanh nhân Mỹ rất nhạy cảm với tiêu chuẩn ăn mặc. Không nhất
thiết phải nêu các học vị trên danh thiếp - card visite. Người Mỹ sẽ ấn tượng hơn với kiến
thức của bạn về thị trường, sản phẩm và công ty họ. Số phone và fax của bạn trên danh
thiếp nên có mã số quốc tế của nước mình.

Lên kế hoạch những cuộc họp đàm phán trước ít nhất là 1 tháng đến 6 tuần hoặc ngay khi
biết chi tiết về chuyến đi của bạn .

Xác nhận lại cuộc hẹn một ngày trước đó và không bao giờ đến địa điểm họp mà không
báo trước.

Doanh nhân Mỹ hiếm khi rời khỏi công ty để gặp đối tác, nên bạn phải đến gặp họ tại công
sở hoặc một địa điểm họ lựa chọn.

Đảm bảo rằng tất cả những thông tin cần thiết đã sẵn sàng, trong đó có giá cả, điều kiện
thanh toán, tính năng sản phẩm và các điều kiện giao dịch khác.

Trong đàm phán

Những cuộc gặp và đàm phán trực tiếp là yếu tố quan trọng khi kinh doanh tại Mỹ. Để
không khỏi bị sốc, bạn cần lưu ý những điểm sau:

- Danh thiếp của bạn sẽ không bị từ chối nhưng không phải lúc nào bạn cũng nhận lại danh
thiếp của đối tác. ở Mỹ, việc trao danh thiếp cho nhau không quan trọng như ở những nền
văn hoá khác. Đối tác nhận danh thiếp của bạn sẽ được cất vào trong ví, nhưng đôi khi một
số người sẽ nhét ví vào túi quần sau. Cử chỉ này chỉ để thuận tiện chứ không phải là hành
động coi thường đối tác. Trong nhiều trường hợp, danh thiếp không được thường xuyên
trao đổi nếu như bạn không muốn liên hệ với người đó lần sau.

- Thông thường, công việc kinh doanh được tiến hành với tốc độ chóng mặt. Trong một
cuộc họp, những người tham gia sẽ bắt tay vào công việc chỉ sau một số câu hỏi thăm xã
giao.

- Nhiều người Mỹ tin rằng, đất nước họ là một trong nền kinh tế thành công nhất và thể chế
dân chủ nhất và cho rằng cách thức của người Mỹ luôn luôn đúng. Thái độ này thường dẫn
đến sự thiếu quan tâm hoặc không thông hiểu các nền văn hóa khác của doanh nhân Mỹ.

Nguyên tắc thời gian là vàng bạc rất được coi trọng trong văn hoá kinh doanh Mỹ, vì vậy
phải luôn luôn đi ngay vào trọng tâm vấn đề. ở Mỹ , tiền bạc là ưu tiên hàng đầu và là yếu
10
tố quyết định chiến thắng trong các thương vụ. Trong các cuộc thương lượng, doanh nhân
Mỹ thường nhấn mạnh vào khả năng tài chính và vị thế của mình. Thông thường, khi có ưu
thế, họ không ngần ngại sử dụng chúng và tốn ít thời gian vào việc thoả thuận, nhân
nhượng.

Lưu ý:

Mỹ là một xã hội thích kiện tụng nhất thế giới. Có những luật sư chỉ chuyên về một ngành,
một lĩnh vực trong xã hội. Thông thường, người Mỹ sẽ không do dự khi nói không. Doanh
nhân Mỹ rất thẳng thừng và không do dự bày tỏ thái độ bất đồng với bạn.

Mặc dù là những người ưa mạo hiểm, doanh nhân Mỹ vẫn theo đuổi một kế hoạch tài chính
đã định sẵn. Thông thường, ngay từ cuộc gặp đầu tiên, doanh nhân Mỹ đã tìm cách vạch ra
một thoả thuận miệng. Người Mỹ thường không thích những khoảng lặng trong quá trình
đàm phán, họ thường quyết định rất nhanh và quyết đoán.

Kiên trì là một phẩm chất khác ở doanh nhân Mỹ, vì họ tin tưởng rằng luôn luôn tìm ra giải
pháp. Ngoài ra, họ tính đến nhiều khả năng khi cuộc đàm phán lâm vào bế tắc.

Nhất quán cũng là một phẩm chất khác của doanh nhân Mỹ: khi họ đã nhất trí về một hợp
đồng nào đó,họ hiếm khi thay đổi.

Nhớ rằng, mức giá đầu tiên chỉ bắt đầu ở mức thương lượng, phía Mỹ sẽ chờ đợi vài lần
chào hàng và hoàn giá tiếp theo trước khi đạt được giá cả thoả thuận.

Tham khảo ý kiến luật sư về bất kỳ hợp đồng đã thoả thuận được

Kết thúc cuộc họp bằng việc chủ động hẹn một cuộc họp tiếp theo, không nên chờ đợi đối
tác của mình làm việc này.

Một số lưu ý khác

Không hút thuốc trong phòng làm việc.

Bạn hàng Mỹ không hay mời ăn uống chiêu đãi lẫn nhau như khách hàng một số nước
châu á. Nếu họ nói : mời đi ăn trưa thì thông thường ai ăn người đó trả tiền. Nếu họ mời:
Tôi mua bữa trưa mời bạn, thì mới có nghĩa là họ trả tiền cho bạn.

Doanh nhân châu á thường hay cố gắng làm thân với nhau để kinh doanh. Doanh nhân Mỹ
-nhất là công ty lớn thì tách bạch giữa khách công việc và bạn bè.

Ngày nghỉ ngày lễ doanh nhân Mỹ muốn dành riêng cho nhu cầu cá nhân, gia đình, nên
tránh giao dịch vào thời điểm trước sau những ngày này .

Không nên ghi điện thoại di động, nhà riêng vào danh thiếp mà chỉ cho ai thật cần thiết.

11
(Theo VietNamNet)

Kỹ năng làm quen

Khác với phần đông thương nhân Châu Á và thương nhân một số quốc gia khác, người Mỹ
không e ngại phải làm việc với người lạ. Chính vì vậy, các DN hoàn toàn có thể tự làm quen
với thương nhân Mỹ thông qua thư từ, email hay điện thoại trực tiếp.

Tuy nhiên, nếu DN có thể tìm được người giới thiệu, hay tìm cơ hội gặp gỡ với bạn hàng tại
các hội chợ, triển lãm thì sẽ rút ngắn được thời gian tìm hiểu nhau hơn. Còn nếu quyết định
tự làm quen, DN nên chuẩn bị đầy đủ những tài liệu về tư cách pháp nhân, khả năng kinh
doanh của mình để chiếm được lòng tin của đối tác. Dù làm quen theo phương pháp nào,
cũng chỉ nên đến gặp đối tác khi đã được hẹn trước. Những cuộc thăm viếng bất ngờ có
thể bị coi là rất bất lịch sự tại nơi này. Sau đây là một số kỹ năng giúp DN đàm phán với các
thương nhân Mỹ

Kỹ năng giao tiếp

Người Mỹ nổi tiếng là những người có tác phong giao tiếp cởi mở, thân thiện. Ngôn ngữ
chủ yếu để giao dịch ở đây là tiếng Anh. Khi gặp nhau, tùy theo thời điểm mà chúng ta có
thể dùng "good morning" hay "good afternoon"..., có thể kèm theo cúi đầu hoặc bắt tay nhẹ.
Khác với người Pháp, người Mỹ không hay bắt tay, nếu có cũng không không kéo dài.
Những cử chỉ khác như vỗ vai, ôm hôn,... không phổ biến ở Mỹ.

Người Mỹ cũng không cầu kỳ trong cách ăn mặc, đặc biệt là các doanh nhân. Hình ảnh Bill
Gates, người giàu nhất thế giới, thường xuất hiện trước công chúng trong bộ trang phục
quần Jean và áo chui đầu, có thể coi như phong cách điển hình của Mỹ.

Người Mỹ rất coi trọng công việc, đối với họ "business is business" nên họ coi trọng trước
hết là hiệu quả công việc. Vì vậy, việc tặng quà hay tổ chức các bữa tiệc tiếp đón không
thật sự cần thiết. Người Mỹ không coi trọng việc tặng quà. Hơn nữa, luật pháp nước Mỹ
quy định rất chặt chẽ về việc chống tham nhũng nên các thương nhân không được trao và
nhận những món quà đắt tiền. Vì vậy, khi gặp nhau các bên chỉ nên chuẩn bị những món
quà mang tính lưu niệm có logo của Cty.

Kỹ năng thương lượng

Tốc độ - vấn đề đầu tiên cần lưu tâm ở Mỹ. Điều cần lưu ý đầu tiên khi làm việc với người
Mỹ có lẽ là tốc độ trong công cuộc làm ăn của họ. Người Mỹ có khuynh hướng định đoạt
mau chóng mọi chuyện. Nếu họ không bán ngay được hàng cho bạn, họ sẽ bỏ đi bán cho
người khác. Thông thường, nhịp độ đàm phán được quyết định bởi bên có ưu thế. Vì vậy,
khi giao dịch với thương nhân Mỹ, chắc chắn chúng ta sẽ phải tăng tốc độ. Câu nói cửa
miệng của người Mỹ là "Make it snappy!" (Nhanh lên!), "Jump to it" (Nhào vô!) "What are we
waiting for" (Còn chờ gì nữa?). Với người Mỹ, phí thời giờ tức là phí đời sống.

12
Quy mô to lớn của các cuộc giao dịch. Nhà đàm phán nên chuẩn bị những đơn chào hàng
với số lượng lớn hơn nhiều so với các thương vụ làm ăn với các DN ASEAN hay EU. Tuy
nhiên cần lường trước năng lực của mình khi đưa ra đơn chào hàng vì một khi đã đưa ra,
chúng ta sẽ rất khó có khả năng thay đổi.

Trong giao tiếp, người Mỹ ưa thích sự thẳng thắn và phô trương. Một trong những nguyên
nhân đầu tiên dẫn đến nhận xét này là người Mỹ thường có xu hướng nói to, thích nhìn
thẳng vào người đối diện và có thái độ đòi hỏi quyền lợi một cách công khai. Họ luôn luôn
thúc đẩy cuộc thương lượng đến chỗ kết thúc một cách mau chóng nhất. Rất tự tin và phô
trương, họ dễ dàng tìm cách ép buộc bạn chấp nhận điều họ đề nghị. Điều đầu tiên là họ
muốn gây ấn tượng là họ rất hùng mạnh bằng các con số về quy mô của Cty trên thị
trường, kim ngạch mua bán hay số nhân công. Họ muốn làm bạn có cảm giác được giao
dịch với họ là quyền lợi lớn nhất của bạn. Người Mỹ có thể gây cho ta cảm tưởng là họ
không thận trọng lắm. Nhưng trên thực tế, họ có đủ sức để chịu đựng vài ba thất bại, các
giao dịch của họ đã được chuẩn bị hết sức kỹ lưỡng để bảo vệ tối đa quyền lợi của mình vì
vâỵ, bạn đừng mất tinh thần vì vẻ bề ngoài của họ.
Hoàng Ngọc Ánh
Đàm phán với thương nhân Mỹ:
Kỳ 2: Quan điểm kinh doanh
Đòi hỏi cao phẩm chất hàng hoá
Nước Mỹ luôn là một nước chiếm ưu thế về mặt kỹ thuật. Hầu hết các phát minh
mới nhất đều xuất phát từ Mỹ và với tiềm lực kinh tế của mình, họ có thể dễ
dàng mua được những gì họ không tự làm ra. Lao động ở Mỹ có trình độ cao
nhưng giá nhân công thuộc loại cao nhất thế giới. Vì vậy, muốn bán hàng cho
một Cty của Mỹ, bạn phải lưu ý đến 2 điểm đầu tiên là:
- Phải có chính sách giá cả linh hoạt, vì giá cả sẽ là ưu thế duy nhất của bạn tại
một nơi người ta có thể làm lấy tất cả.
- Phải đạt tiêu chuẩn phẩm chất cao, cả trên thực tế chứ không phải chỉ trên giấy
tờ vì chắc chắn là họ sẽ đòi được bạn phải giữ lời hứa.
Nhưng chừng đó chưa đủ, bạn phải chuẩn bị hàng hoá với một lượng lớn. Như
trên đã nói, các Cty Mỹ ít quan tâm đến việc làm ăn cò con. Ngoài ra, họ sẽ luôn
tìm cách làm bạn phải giảm giá hàng hoá, cải tiến sản phẩm, vươn lên chiếm
lĩnh hàng đầu. Nói tóm lại, bạn sẽ luôn phải tìm cách tiếp thị cho sản phẩm của
mình.
Ưa thích sử dụng hợp đồng mẫu
Các nhà kinh doanh Mỹ rất ưa sử dụng những hợp đồng mẫu. Do không mất thì
giờ tìm hiểu đối tác nên đây chính là cách họ tự bảo vệ bằng mặt pháp lý. Khi
giao dịch, người Mỹ luôn chuẩn bị cả một núi các mẫu in sẵn để yêu cầu đối tác
ký. Thông thường các văn bản buộc bạn phải cam đoan từ bỏ (hay hạn chế
nghiêm trọng) các quyền lợi của mình. Vì vậy, cần đọc rất kỹ các giấy tờ này. Dù
người Mỹ có thể nói là có quy định này nọ áp dụng cho lượng đặt hàng tối thiểu,
thủ tục thanh toán, giao hàng... nhưng cần ghi nhớ rằng, trừ các văn bản luật
pháp của nhà nước hay tiểu bang (mà Mỹ có tới 50 bang, do đó số lượng các
quy định này đã là rất nhiều), chúng ta có quyền phản đối bất kỳ điều gì mà họ
đưa ra trong hợp đồng, hoặc các giấy tờ của Cty.
Tôn trọng nội dung hợp đồng

13
 Người Mỹ rất cẩn thận trong soạn thảo hợp đồng, họ rất ác cảm với các hợp
đồng sơ lược vì họ luôn dò xét chi tiết từng điều khoản. Vì vậy, họ luôn tìm cách
đưa ra các hợp đồng chi tiết soạn sẵn. Tốt hơn cả là bạn nên chuẩn bị trước một
hợp đồng như vậy cho mình, vì không thể biết được hợp đồng mẫu của đối
phương có bảo vệ quyền lợi cho mình không. Lưu ý rằng người Mỹ có lẽ là dân
tộc tôn trọng luật pháp nhất trên thế giới. Trong quá trình đàm phán, các luật sư
của họ sẽ xem xét rất kỹ nội dung hợp đồng, sau khi hợp đồng đã được ký kết
thì nó có giá trị pháp lý tối cao và họ đòi hỏi đối tác cũng thực hiện đúng từng chi
tiết của cam kết đó.

Bạn biết gì về văn hóa công ty Mỹ và Nhật?

Nhân viên hãng máy tính IBM mặc đồng phục màu xanh lá cây với áo sơ mi trắng làm nền,
nhân viên hãng xe hơi Toyota lại thường hát hymn công ty vào đầu giờ làm việc mỗi ngày,
còn nhân viên tiệm ăn nhanh McDonald thường mang biển hiệu công ty cùng với tên tuổi
chức vụ của bản thân trước ngực. Mỗi một nơi có một kiểu "văn hóa công ty" riêng mà nhìn
vào đó người ta có thể cảm nhận được tầm cỡ của họ.

Những sinh viên vừa rời ghế giảng đường đại học bao giờ cũng khao khát được làm việc trong các
công ty nước ngoài hoặc có vốn nước ngoài. Mức lương cao, khả năng tích lũy kinh nghiệm làm
việc và cơ hội thăng tiến, các chế độ đãi ngộ lao động chuẩn mực. là những thanh nam châm kéo
người lao động đến với các công ty nước ngoài. Tuy nhiên, sau một thời gian thử nghiệm bản thân,
các tân cử nhân này mới vỡ lẽ ra rằng, họ cần phải cố gắng rất nhiều để hòa nhập được với nền
văn hóa mà các ông chủ ngoại quốc đã mang đến áp dụng tại đất nước của họ. Nhiều ứng viên
than phiền rằng khi làm việc cho các công ty nước ngoài họ đã phải sống một cuộc sống "hai
mang", nghĩa là tại công sở họ phải sống cuộc sống phương Tây, chỉ khi rời sở về nhà họ mới
được trở lại là mình như vốn có.

Văn hoá công ty kiểu Mỹ

Phần lớn các ứng viên rất muốn được làm việc trong các công ty có quốc tịch Mỹ. Để vào được các
công ty này, ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rất khắt khe. Tuy nhiên, để hòa nhập được với
tập thể nhân viên công ty, ứng viên cần phải biết nhiều điều. Người Mỹ nói chung là những người
có khả năng làm việc độc lập rất cao. Nếu được giao làm một công việc nào đó theo nhóm, họ họp
nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở
về công việc của mình, không hề phụ thuộc vào nhau. Trong quan hệ công việc giữa cấp trên và
cấp dưới hình thành một ranh giới rõ ràng. Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới
quyền ở nhiều điểm: chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng, phòng họp riêng, các chế độ đãi ngộ riêng.Và
đó có lẽ cũng là nét đặc trưng của xã hội Mỹ: chức vụ càng cao, anh càng khác biệt với những
người cấp dưới, và lúc này người có chức vụ cao thường hạn chế đến mức tối đa các mối quan hệ
tiếp xúc với người cấp dưới. Trong các công ty Mỹ cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỗi nhân viên đều
có một chức vụ, vị trí nhất định, và họ không được quên rằng tất cả mọi vấn đề bàn bạc phải được
thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước khi được báo cáo lên cho lãnh đạo cao cấp.

Người Mỹ coi chuyện thay đổi công việc là hoàn toàn bình thường. Một người lao động bình
thường ở nước này có thể thay đổi công việc của mình tới 30 lần trong đời mà không một ai có thể
thắc mắc. Người Mỹ coi trọng kết quả làm việc chứ không phải là hình thức làm việc, họ làm việc
và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải sáng cắp ô đi chiều cắp ô về.
Một nhân viên nếu đã chuyên về một ngạch nào đó thì cứ vậy mà "đào" kiến thức trong suốt cuộc

14
đời của mình. Kiến thức chuyên ngành hẹp càng sâu càng có giá trị. Khác với người Nhật, người
Mỹ chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình, cho dù anh ta có thật sự giỏi ở các lĩnh vực
khác. Ví dụ một nhân viên đã chuyên về marketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải gắn với cái nghiệp này,
mặc dù người đó có khả năng làm được công việc khác. Ở Mỹ, việc nhảy từ lĩnh vực này sang lĩnh
vực khác ít xảy ra, dù vẫn có, bởi chi phí đầu tư vào một lĩnh vực nghề nghiệp mới (training) rất cao
mà nếu không cẩn thận, người lao động có nguy cơ "mất cả chì lẫn chài".

Có nhiều điều khá thú vị khi khám phá văn hóa các công ty kiểu Mỹ. Trước hết đó là bí mật kinh
doanh. Trên các công văn giấy tờ, hồ sơ gửi khách hàng của các công ty quốc tịch Mỹ, đâu đó
chúng ta cũng có thể bắt gặp dòng chữ "Strictly confidential". Mớ giấy lộn (đã in một mặt) không
bao giờ được sử dụng nữa dù chỉ để in bản nháp. Tất cả sẽ được cho vào máy cắt và đem hủy.
Trong nhiều công ty Mỹ, nhân viên làm việc hết mình và rất sợ bị khách hàng phàn nàn. Nếu chẳng
may một khách hàng nào đó không vừa ý với cách trả lời điện thoại của cô nhân viên tiếp tân công
ty và có ý than vãn điều này với sếp công ty, lập tức cô gái sẽ bị chỉ trích gay gắt và nếu còn lặp lại,
các ông chủ sẽ mời cô ta bước ra khỏi cửa mà không thèm nghe lời phân trần hoặc giải thích. Tại
một số công ty Mỹ người ta không nhận các ứng viên đã từng có người thân làm việc tại đó từ
trước, cho dù mối quan hệ không phải là máu mủ ruột rà. Có những công ty trước khi nhận nhân
viên vào làm việc buộc nhân viên phải cam đoan không được kết hôn với người cùng công ty hoặc
cùng hệ thống công ty, và nếu lỡ may có ai đó "phải lòng" nhau và quyết định đi đến hôn nhân, giải
pháp tốt nhất đối với những người này có lẽ là tự tìm công việc khác và viết đơn xin nghỉ việc.

Văn hóa công ty kiểu Nhật

Người Nhật Bản từ xưa đến nay vẫn nổi tiếng với truyền thống trung thành, "chung thân" với chủ.
Công ty đối với họ là nhà, sếp là cha là mẹ, đồng nghiệp là gia đình anh em. Nếu trong công ty có
một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho những người ở các bộ
phận khác dư thừa hoặc những người thân của nhân viên công ty. Ít khi người ta muốn tuyển dụng
người "ngoại đạo" nếu như họ vẫn có thể tìm được người trong công ty thay thế. Người Nhật đến
với công ty từ lúc hãy còn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm việc tận tụy, leo những nấc
thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc "về vườn". Cả cuộc
đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty. Khác với người Mỹ, người Nhật thường
được khuyến khích học hỏi nhiều chuyên môn khác nhau.

Người lao động Nhật Bản rất có tinh thần trách nhiệm đối với công ty. Vì lợi ích của công ty mà
người lao động sẵn sàng làm bất cứ công việc gì được giao phó, bất kể họ là những người có chức
vụ hay không. Họ được đào tạo kỹ lưỡng về nhiều chuyên ngành. Một người lao động Nhật Bản
luôn luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi tình huống để có thể thay thế đồng nghiệp lúc cần thiết. Và như
vậy có nghĩa là kiến thức của họ rất đa dạng, tổng hợp.

Khác với người Mỹ, người Nhật thường không phân chia ranh giới giữa chủ và tớ, tất cả khi đã bắt
tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của công ty. Tại công sở tất cả
đều ăn mặc như nhau, cùng làm việc như nhau và tôn trọng nhau. Những áo choàng đắt tiền, xe
hơi sang trọng, điện thoại di động đới mới, đồng hồp Thụy Sĩ. đối với các ông bà sếp người Mỹ là
những thứ bắt buộc có để khoe mẽ thì đối với người Nhật bị coi là những thứ khó chấp nhận.
Người Mỹ làm việc độc lập, và mọi vấn đề đã có cấp lãnh đạo giải quyết. Người Nhât thì không thế,
mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể, vì vậy tập thể đóng một vai
trò rất quan trọng trong đời sống văn hóa của công ty.

(Theo BWPortal.com.vn)

15
10 bí quyết kinh doanh ở Trung Quốc
30-10-2007 16:27:16 GMT +7

Trong kinh doanh, Trung Quốc là một trong những nước khá mạnh khi
xâm nhập thị trường thế giới. Vậy, bí quyết của họ là gì?
1. Biết mình, biết người
Có rất nhiều cơ hội kinh doanh tại Trung Quốc nhưng đừng nghĩ là người
tiêu dùng bản địa dễ dãi, chỉ một sự lựa chọn là đủ. Sản phẩm hay dịch vụ
của bạn cần phải thay đổi cho phù hợp với nhu cầu và lợi ích của người dân địa phương. Việc dành thời
gian tìm hiểu người tiêu dùng trước khi xâm nhập thị trường là rất quan trọng. Ở các quốc gia châu Á, chính
quyền rất sẵn lòng tư vấn thị trường miễn phí.
2. Bàn đạp Hồng Kông
Cái lợi lớn nhất của việc sử dụng Hồng Kông làm căn cứ để xâm nhập thị trường Trung Quốc là do vùng
lãnh thổ này có cơ sở hạ tầng tài chính và pháp luật rất đầy đủ và đáng tin cậy; mức thuế trung bình ở mức
thấp (15%); dễ dàng thành lập doanh nghiệp và có thể thuê nhân viên và tư vấn người địa phương có kinh
nghiệm, nói tiếng Anh tốt.
3. Học ăn, học nói
Cách thức đàm phán kinh doanh của người Mỹ và người Trung Quốc rất khác nhau. Chào bằng tiếng Hoa
và trao danh thiếp bằng hai tay thể hiện sự bày tỏ lòng kính trọng và chắc chắn ngay sau đó bạn sẽ nhận
được sự tôn kính từ họ.
4. "Người thứ ba"
Nên biết rằng quan hệ marketing quốc tế tại Trung Quốc nói riêng và châu Á nói chung chỉ hiệu quả khi bạn
xây dựng quan hệ và làm việc trực tiếp với đội ngũ nhân viên người bản địa. Hãy sử dụng "trung gian" bởi
đó là điều không thể thiếu khi làm việc với người Trung Quốc, thậm chí ngay cả sau khi bạn đã từng gặp gỡ
đối tác.
5. Có đi, có lại
Các công ty Trung Quốc đang đẩy mạnh xâm nhập thị trường nước ngoài. Nếu bạn ra tay giúp thì khi cần
họ sẽ đáp lại nhiệt tình hơn.
6. Biết "lì xì"
Khi ai đó giới thiệu bạn với đối tác, hãy "cám ơn" họ, và nếu có thể nên kín đáo gửi họ một khoản tiền nhỏ.
Người Trung Quốc có thể xua tay nói không, nhưng bạn đừng thấy thế mà "đóng hầu bao lại". Người Trung
Quốc không nói thẳng như người Mỹ, họ nói thế nhưng không hoàn toàn là thế!
7. Nói đi đôi với làm
Bạn cần biết kiên trì và nhẫn nại thì mới có nhiều khả năng giành thắng lợi. Mặc dù người Trung Quốc có
thể không phản ứng khi bạn tiếp xúc với họ hoặc làm như họ không quan tâm tới những gì bạn chào mời,
song nên nhớ rằng, những hành động nỗ lực thu hút họ chú ý quan trọng hơn rất nhiều những lời mời chào
"suông" của bạn.
8. Đừng tiếc thời gian nhậu
Gặp gỡ đối tác trong bữa trưa hay bữa tối là cơ hội để bạn thấy đừng quá vội vàng mà cần phải chậm bước
khi kinh doanh tại Trung Quốc. Các bữa ăn tại Trung Quốc thường kéo dài hơn thời gian bạn nghĩ. Hãy kiên
nhẫn và linh hoạt. Khoảng thời gian giao tiếp trên bàn ăn chính là sự đầu tư cho hoạt động kinh doanh trong
tương lai của bạn ở xứ sở này.
9. Không phát ngôn bừa bãi
Nhã nhặn và chín chắn là hai điều rất quan trọng. Không người Trung Quốc nào muốn làm ăn, kể cả trên
mạng hoặc trên thực tế, với những người không tôn trọng cách sống và cách kinh doanh của họ. Hãy thận
16
trọng khi đưa ra những lời bình luận về chính trị. Người Trung Quốc không muốn bày tỏ ý kiến với bạn về
những gì họ nghĩ về chính sách của Chính phủ, trừ khi bạn cực kỳ thân thiết với họ.
10. Chiến thuật số đông
Để có được sự hiện diện và mang lại lợi nhuận cho bạn tại Trung Quốc đòi hỏi phải có những sản phẩm
bảo đảm chất lượng, giá cả phù hợp với túi tiền của đa số người dân.Và tốt nhất là nên cố gắng khơi gợi
người tiêu dùng ham muốn sử dụng sản phẩm của bạn.
Theo VTV

Văn hoá tặng quà trong kinh doanh

Trong một thị trường đa văn hoá và phụ thuộc lẫn nhau của thế kỷ 21 này, sự thành công của
các doanh nhân còn được quyết định bởi kiến thức về những điểm khác biệt giữa các nền văn
hóa trong hành động và tập quán kinh doanh.

Sự thiếu hiểu biết về các văn hoá kinh doanh tại các thị trường khác nhau có thể dẫn tới những
hiểu nhầm hay gây mất lòng đối tác kinh doanh. Những bước tiến vững chắc ra thị trường toàn
cầu sẽ không thể thiếu kiến thức về các tập quán, nghi thức kinh doanh ở từng nền văn hoá cụ
thể.

Một phần quan trọng trong kiến thức kinh doanh đa văn hóa - đó là các quy ước, tục lệ tặng
quà khác biệt trên thế giới. Việc hiểu rõ văn hóa tặng quà và các quy ước có liên quan có thể
giúp các doanh nhân nước ngoài xây dựng thành công những mối quan hệ tốt đẹp hơn với các
đối tác kinh doanh, đồng nghiệp hay khách hàng địa phương.

Các quy ước, tục lệ tặng quà đa văn hóa thường liên quan tới những yếu tố chính sau:

- Ai là người nhận quà tặng? Đó là cá nhân, nhóm người hay tổ chức? Địa vị, trạng thái của
người nhận quà là gì?

- Loại quà nào có thể chấp nhận, loại quà nào không thể chấp nhận?

- Những nghi thức, quy tắc nào có liên quan tới việc trao quà và nhận quà?

- Có nên đền đáp lại món quà?

Tại nhiều quốc gia ở Bắc Mỹ hay vương quốc Anh, việc tặng quà là khá hiếm gặp trong thế
giới kinh doanh. Trên thực tế, nó có thể dẫn tới sự hiểu nhầm việc tặng quà như một hành
động hối lộ. Tuy nhiên, tại nhiều quốc gia khác, việc tặng quà và các nghi thức của nó giữ một
vị trí trung tâm trong các hoạt động kinh doanh.

Để nêu bật một vài khía cạnh khác biệt của các văn hoá tặng quà trong kinh doanh, chúng ta
sẽ xem xét các ví dụ cụ thể.

Tục lệ tặng quà tại Trung Quốc

17
- Đây là một hành động thông thường và mang tính xã giao trong các ngày kỷ niệm, cảm ơn vì
đã giúp đỡ hay thậm chí nhờ cậy giúp đỡ trong tương lai.

- Tuy nhiên, không thể tặng quà nếu không có lý do hợp lý hay không có người chứng kiến.

- Khi một doanh nhân Trung Quốc muốn mua một món quà, sẽ rất bình thường với việc họ sẽ
trực tiếp hỏi người nhận quà thích gì.

- Quà tặng kinh doanh luôn được đền đáp ngược lại. Không thực hiện điều đó có thể là một
hành động tồi.

- Khi tặng quà, tuyệt đối đừng đưa tiền mặt.

- Đừng quá căn cơ với lựa chọn quà tặng của bạn bởi nếu vậy bạn sẽ được xem như một ‘iron
rooster’ (gà trống sắt) – ý muốn nói việc có được một món quà từ bạn cũng như việc nhổ một
chiếc lông từ con gà trống sắt.

- Tuỳ thuộc vào loại quà, hãy tránh việc tặng đơn lẻ một cái gì đó. Người Trung Quốc rất coi
trọng sự cân bằng và hài hoà, vì vậy hãy tặng một đôi.

Tục lệ tặng quà tại Nhật Bản

- Việc tặng quà là một phần trung tâm trong văn hoá kinh doanh của người Nhật Bản.

- Hãy mang theo nhiều món quà khác nhau trong chuyến đi của bạn để nếu bạn được ai tặng
quà, bạn sẽ có cái để đền đáp lại.

- Văn hoá kinh doanh của người Nhật Bản nhấn mạnh vào hành động của việc tặng quà chứ
không phải bản thân món quà.

- Những món quà đắt tiền là điều bình thường.

- Thời điểm tốt nhất để tặng quà đó là cuối buổi gặp gỡ.

- Món quà cho một cá nhân nên được trao tặng một cách riêng tư.

- Nếu bạn trao quà cho một nhóm người, thời điểm tốt nhất là khi có mặt tất cả mọi người.

- Nghi thức chính xác nhất đó là trao tặng hay đón nhận một món quà bằng cả hai tay.

- Trước khi chấp nhận một món quà, bạn nên lịch sự từ chối một hoặc hai lần.

- Con số bốn hay số chín thường được xem là không may mắn. Việc tặng món quà đi theo cặp
là hoàn toàn có thể.

Tục lệ tặng quà tại Ả Rập Xê Út

18
- Việc tặng quà chỉ nên được thực hiện với những người thân thiết nhất và mang ý nghĩa tình
cảm sâu sắc.

- Món quà nên có chất lượng tốt nhất.

- Đừng bao giờ mua vàng hay lụa như một món quà cho đàn ông.

- Bạc có thể được chấp nhận.

- Luôn trao hay nhận quà với tay phải.

- Người Ả Rập Xê Út rất thích các loại nước hoa, dầu thơm cho quần áo. Phổ biến nhất là sản
phẩm ‘oud’ có thể có giá đến 1000 bảng Anh/ounce.

- Việc mở gói quà khi nhận quà là không thích hợp.

Trung Quốc, Nhật Bản và Ả Rập Xê Út chỉ là một vài trong số rất nhiều văn hoá tặng quà
kinh doanh khác nhau. Thích hợp nhất, bạn nên tìm hiểu chắc chắn về các nghi thức tặng quà
cụ thể tại bất cứ quốc gia nào bạn có kế hoạch kinh doanh. Có như vậy, bạn sẽ giảm thiểu các
hành vi gây hiểu nhầm hay mất lòng, đồng thời mở rộng cánh cửa dẫn tới thành công.

Văn hoá kinh doanh Trung Quốc

VHDN.VN) - Nếu bạn muốn làm ăn với các đối tác người Hoa, bạn phải thực sự tôn trọng những phép tắc kinh
doanh của họ. Người Trung Quốc (TQ) rất coi trọng sự đúng hẹn. Họ sẽ không bao giờ đợi nếu bạn không
đúng giờ.

Nếu bạn muốn làm ăn với các đối tác người Hoa, bạn phải thực sự tôn trọng những phép tắc kinh doanh của họ.
Người Trung Quốc (TQ) rất coi trọng sự đúng hẹn. Họ sẽ không bao giờ đợi nếu bạn không đúng giờ.

Kể từ năm 1978, khi Trung Quốc mở cửa cho đầu tư và thương mại tự do, đất nước này đã có những thay đổi
chóng mặt về cả kinh tế và chính trị. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại rất nhiều những đặc thù truyền thống trong văn
hoá kinh doanh của TQ, một đất nước với những nghi thức và phép tắc cố hữu được xây dựng trên nền tảng về
văn hoá và lịch sử lâu đời. Hiểu biết về giá trị văn hoá và đạo đức trong kinh doanh là một điều quan trọng khi
“bắt tay” với các doanh nhân người Hoa.

Đối với người TQ, “Guanxi” theo nghĩa là quan hệ hay mối liên kết có một tầm quan trọng đặc biệt. Thiết lập được
một mạng lưới các mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức là một hoạt động chủ chốt trong chiến lược kinh
doanh. Từ nhiều thế kỷ trước, đó là cách duy nhất để mọi thứ xuôi chéo mát mái. Ngày nay, yêu cầu xây dựng
mối quan hệ tương trợ dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau vẫn mang ý nghĩa sống còn để thành công.

Bên cạnh đó, “Mian-zi” với nghĩa là “thể diện”, sự hãnh diện cá nhân là điều luôn được giữ gìn, gắn liền với địa vị
xã hội và danh tiếng của mỗi cá nhân. Trong văn hoá kinh doanh của người Hoa, “giữ thể diện”, “mất thể diện”
hay “đem lại thể diện” có một sự tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh. Việc bạn khiến cho ai đó mất thể
diện trong tổ chức có thể gây ra sự bất đồng nghiêm trọng. Ngược lại, việc khen ai đó trước mặt các đồng nghiệp
khác là một hình thức "đem lại thể diện” và có thể tạo ra sự tôn trọng, sự trung thành của cấp dưới.

19
“Keqi” dựa trên sự kết hợp của hai âm tiết “ke” có nghĩa là khách mời và “qi” là ứng xử cũng là một từ được đặt
lên hàng đầu khi thiết lập các mối quan hệ kinh doanh. Thể hiện sự khiêm tốn, nhún nhường thì quan trọng trọng
hơn việc bộc lộ khả năng ngay lúc đầu, việc thể hiện bản thân quá sớm với các đối tác TQ dễ bị gây nghi ngờ.

Theo Times, nếu bạn muốn làm ăn với các doanh nhân TQ, bạn phải thực sự tôn trọng những phép tắc kinh
doanh của họ. Người TQ rất quan trọng sự đúng hẹn. Họ sẽ không bao giờ đợi nếu bạn không đúng giờ.

Hiếm người TQ nào đặt quan hệ làm ăn với người mà họ không biết rõ ràng. Do đó, hãy giới thiệu thật kỹ bản
thân để tạo niềm tin khi bước đầu bắt tay vào kinh doanh. Thêm vào đó, bạn cũng cần nắm rõ thứ bậc trong tổ
chức công ty. Người TQ nhìn nhận mỗi cá nhân là một thành phần trong hệ thống bậc thang của tổ chức. Bạn
đừng vào phòng họp trước người có chức danh cao hơn bạn.

Quan hệ lâu dài cũng được xem là có giá trị hơn sự giao dịch, giải quyết công việc nhất thời. Vì thế, đừng vội vã
“tấn công”, sự tin cậy là điều cần xây dựng trước và khiêm tốn cộng với kiên nhẫn chính là chìa khoá của thành
công.

Bạn cũng đừng coi thường những điều tưởng chừng nhỏ nhặt như trao đổi danh thiếp. Danh thiếp nên được in
một mặt bằng tiếng Anh và một mặt bằng tiếng Trung. Khi đưa danh thiếp nên đưa bằng cả hai tay và lật mặt
tiếng Trung lên trên. Khi bạn nhận danh thiếp, đừng nhét luôn vào túi mà hãy đọc cẩn thận và đặt thiếp lên trên
bàn để thể hiện sự tôn trọng. Nếu viết thông tin về đối tác, bạn cần viết tên gắn liền với chức danh hoặc gọi một
cách trân trọng là “ông” hay “bà”.

Đối với người TQ, né tránh giao tiếp bằng mắt cũng bị coi là không đáng tin cậy. Bạn cũng không nên từ chối trực
tiếp, sẽ bị coi là ứng xử thiếu lịch sự. Thay vì trả lời “Không” một cách dứt khoát, bạn nên nhẹ nhàng và tế nhị
hơn để giữ thể diện cho đối tác. “Có thể” hay “Tôi sẽ suy nghĩ về điều đó” là cách từ chối thường thấy của người
Hoa.

Chương 2: Triết lý kinh doanh

Bài phỏng vấn anh Hoàng Minh Châu về Gene FPT

Sau khi bản đồ Gen của FPT được TGĐ Trương Gia Bình công bố tại Hội nghị 1B Quảng Ninh, sự
quan tâm của CBNV đến bộ Gen này ngày càng gia tăng. Báo Chúng ta có cuộc phỏng vấn Phó TGĐ
Hoàng Minh Châu về nội dung này.

PV: Xin chào anh. Anh có ý kiến gì, khi rất nhiều nhân viên phàn nàn về sự khó hiểu của bộ Gen FPT?
HMC: Đó là dấu hiệu tốt. Có rất nhiều người phàn nàn tức là đã có rất nhiều người muốn tìm hiểu nó.
PV: Nhưng quan trọng là họ vẫn không hiểu!
HMC: Cũng giống như hồi xưa đi học thôi. Có khi chỉ nghe giảng lý thuyết đã hiểu
ngay. Nhưng cũng có khi phải làm rất nhiều bài tập mới hiểu. Một số thứ chỉ đến khi
ra làm việc, vấp ngã rồi mới hiểu. Nhưng cũng có thứ đến chết cũng không hiểu. FPT
Gen là vấn đề mới, vì vậy cũng cần có thời gian.
PV: Từ xưa đến nay, khi nói đến Gen, người ta chỉ nghĩ đến sinh vật…
HMC: Đúng thế. Tôi tin là, khi J.Weston và F.Crick lần đầu tiên khám phá ra cấu
trúc GEN sinh vật vào năm 1953, họ không thể ngờ rằng, đúng nửa thế kỷ sau, phát minh của họ được vận
dụng trong một tổ chức xã hội - vốn là một công ty, nhưng lại tự cho mình có quy mô như một nhà nước,
với mục đích thiết kế ra một sinh vật xã hội FPT có sức phát triển mạnh mẽ và trường tồn với thời gian.
PV: Anh cho rằng, FPT là người đầu tiên đưa ra khái niệm Gen công ty?
HMC: Không phải cho rằng, mà thực sự như thế. Tôi đã thử tìm trên Internet với các từ khóa Corporate
Gen, Company Gen…, nhưng không có cái gì giống như bộ Gen của chúng ta cả. Ngoại trừ công ty GE có

20
đưa ra khái niệm GE’s DNA, nhưng cũng khá mờ nhạt.
PV: Ý tưởng về FPT Gen đã được hình thành từ khi nào?
HMC: Thực ra ý tưởng về FPT Gen đã được TGĐ Trương Gia Bình thai nghén từ năm 1998, với việc giới
thiệu một bài giảng về Gen công ty cho các khóa đào tạo quản trị kinh doanh cao cấp tại HSB, nơi anh làm
chủ nhiệm khoa. Bài giảng này cùng với bài giảng về “Nghệ thuật chiến tranh nhân dân” là hai bài được
nhiều học viên - vốn là các lãnh đạo doanh nghiệp - quan tâm nhất, mặc dù hầu hết đều cho rằng vận dụng
nó trong môi trường một công ty không phải là chuyện dễ dàng.
PV: Các anh đã có một quá trình chuẩn bị lâu như thế, tại sao khi viết ra vẫn khó hiểu?
HMC: Gen công ty thực sự là một vấn đề khó nắm bắt. Quan sát những công ty thành công nhất, cái mà
chúng thường xuyên nhận thấy là cách làm của họ rất khác nhau. Một công ty làm theo cách này thì thành
công, công ty khác bắt chước đúng như thế lại thất bại. Rất ít giá trị chung cho mọi công ty. Chẳng hạn,
người ta thường cho rằng, những công ty có tầm nhìn thì có sự phát triển tốt hơn. Nhưng với trường hợp của
IBM thì khác. Khi người ta hỏi Gerstner lúc ông mới đến nhận chức TGĐ Điều hành IBM vào năm 1993 về
tầm nhìn của công ty, ông đã trả lời “The last thing IBM needs now is a vision”. Thế mà, vào thời kỳ của
Gerstner, IBM đã đạt được sự phát triển tốt nhất, từ lỗ 8 tỷ đô la vào năm 1993 tới lời 5 tỷ đô la vào năm
1998.
PV: Trong lịch sử phát triển xã hội, có cái gì giống như Gen không, thưa anh?
HMC: Có chứ. Kinh thánh là một ví dụ. Nó được thiết kế để đảm bảo cho Đạo Thiên chúa giáo phát triển
bền vững mà không phụ thuộc vào tài năng đức độ của một Giáo Hoàng nào đó. Nếu nhìn lại các cuộc Thập
tự chinh, chúng ta ngạc nhiên vì chỉ thấy tư tưởng tôn giáo đã kích động giáo dân, chứ không thấy tên tuổi
của bất cứ cá nhân nào đứng bên trên các cuộc thập tự chinh. Nước Mỹ là một ví dụ nữa. Hiến pháp nước
Mỹ đã được thiết kế để nền kinh tế của nó liên tục phát triển, không phụ thuộc vào sự yếu kém của một
nhiệm kỳ Tổng thống nào đó.
PV: Trong Sử ký 15 năm FPT, đã có bài giới thiệu về bộ Gen công ty, nhưng nó khá dài (tới ??? trang) và
tương đối khó hiểu. Anh có thể trình bầy về FPT Gen ngắn gọn và dễ hiểu hơn được không?
HMC: Ngắn gọn hơn thì có thể được, còn dễ hiểu hơn thì chưa chắc. Tuy nhiên tôi sẽ cố gắng nói thật đơn
giản.
Cái mà chúng ta thấy hôm nay là Tập đoàn FPT hùng mạnh, đứng đầu quốc gia trong hầu hết các lĩnh vực
quan trọng của ngành CNTT. Một câu hỏi tự nhiên được đặt ra là, tại sao chúng ta đã thành công và tiếp tục
thành công trong khi những công ty, có thời hùng mạnh hơn chúng ta, từ lâu đã dừng lại? Chúng ta có gì
thực sự đặc sắc hơn các công ty Việt Nam khác?
Thứ nhất, dễ dàng nhận thấy, không một công ty nào có cái văn hóa nhi nhô theo kiểu STC như chúng ta.
Dù người ngoài đánh giá tốt hay xấu, nhưng với chúng ta, STC thực sự là cơm tinh thần, là keo đoàn kết, là
sân chơi tuyệt vời, là người cổ vũ động viên. Nó tạo ra môi trường thu hút nhân tài, môi trường cho các tài
năng phát triển, làm cho nhân viên gắn bó hơn với công ty.
Thứ hai, FPT có một hệ thống thông tin tốt nhất Việt Nam với vai trò là huyết mạch của Hệ thống. Không
công ty nào ở Việt Nam, kể cả các công ty tin học, có hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả như FPT.
Trong sự sụp đổ của các đại gia như Minh Phụng, Tamexco…, nguyên nhân quan trọng nhất chính là thiếu
thông tin chính xác kịp thời để điều hành. Nếu không có Balance hay sau này là Solomon, có lẽ FPT cũng
đã đi theo Minh Phụng vào nhà đá từ lâu.
Thứ ba, FPT có hệ thống quy trình hiệu quả là cơ sở tạo ra tính chuyên nghiệp cao. Một số công ty khác
cũng có ISO 9000, nhưng chỉ là hình thức, chủ yếu phục vụ cho marketing. Thiếu bộ xương vững chắc này,
cơ thể FPT không thể có hình hài và tất nhiên là không thể mở rộng đến quy mô ngày hôm nay. Nếu như
giải tán phòng FQA, đốt hết tài liệu ISO, sau 6 tháng FPT không tan rã mới là chuyện lạ.
Thứ tư, FPT có đội ngũ lãnh đạo hùng mạnh. Chúng ta chuẩn bị lãnh đạo giỏi ở mọi cấp. Chúng ta thu hút
lãnh đạo tài năng của nhiều thế hệ. Chúng ta tập hợp nhiều nhà chỉ huy sáng suốt và nhiều nhà quản lý xuất
sắc trong xã hội. Đó chính là kết quả của chương trình Leadership Building mà chúng ta đã kiên trì triển
khai trong những năm qua. Trong khi đó, tuy hầu hết các công ty khác đều có các cá nhân xuất sắc có thể so
sánh với những nhà lãnh đạo tài ba nhất FPT, nhưng số lượng chỉ là một – hai người.
Thứ năm, FPT có triết lý riêng, là nền tảng triết học cho mọi suy nghĩ và hành động của chúng ta. Đây có lẽ

21
là khác biệt lớn nhất ở Việt Nam. Các bạn thử nghĩ xem, công ty mà cũng bầy đặt xây dựng triết lý riêng!
Nhưng đó mới là FPT, một công ty không bao giờ có suy nghĩ là mình phải làm giống một ai đó đã làm.
Thực ra triết lý FPT là sự đúc kết cô đọng từ thực tiễn phong phú của chính mình. Nội dung triết lý FPT có
thể tóm tắt như thế này: chúng ta tin Hài Hòa âm dương ngũ hành đảm bảo cho sự trường tồn; chúng ta tin
Fractal là cấu trúc phù hợp cho một FPT không ngừng lớn mạnh; chúng ta tin Con Người hiền tài là nhân tố
quan trọng nhất quyết định mọi thành bại trên đời.
Chúng ta tin tưởng sự thành công vượt trội của FPT hôm nay có nguyên nhân chính là sự khác biệt của 5
nhân tố trình bầy ở trên. Để tiếp tục thành công, chúng ta thấy cần thiết phải hoàn thiện 5 nhân tố này. Từ
đó hình thành ý tưởng thiết kế bộ Gen FPT với 5 tập lệnh trên, chi phối những hoạt động khác.
PV: Và hôm nay thiết kế bộ Gen FPT đã được hoàn thiện?
HMC: Tôi cho là chưa. Ví dụ khách hàng là nhân tố quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp, nhưng vị trí
của nó trong bộ Gen FPT chưa thật rõ ràng, tương xứng. Michael Dell đã từng nói: công ty Dell bắt đầu từ
đơn hàng (customer order), vì thế nó phải được thiết kế để làm tốt nhất điều này.
PV: Theo anh, chúng ta phải làm gì để tinh thần của bộ Gen này thấm vào suy nghĩ và hành động của mọi
người FPT?
HMC: Tôi có chấm một số bài luận trong cuộc thi trạng Nguyên FPT về chính đề tài này. Có nhiều đề xuất
hay, tôi xin liệt kê ở đây. Thứ nhất, cần sớm hoàn thiện tài liệu về FPT Gen, bao gồm tài liệu tóm tắt và tài
liệu chi tiết, xuất bản riêng dưới tên FPT Gen. Thứ hai là phân phát tài liệu này đến từng nhân viên. Thứ ba
là tổ chức nói chuyện về FPT Gen cho từng bộ phận. Thứ tư là tổ chức thi tuyên truyên viên về đề tài FPT
Gen với giải thưởng cực lớn. Thứ năm là đưa nội dung đào tạo hiểu biết về bộ Gen FPT vào chương trình
đào tạo nhân viên mới. Cá nhân tôi cho rằng, 5 biện pháp trên là khá đầy đủ. Vấn đề quan trọng nhất hiện
nay là sự quan tâm, chia sẻ của các trưởng bộ phận. Vai trò của họ là vô cùng quan trọng trong việc truyền
bá nội dung và tinh thần của bộ Gen FPT.
PV: Xin cám ơn anh đã dành thời gian trả lời báo chúng ta.
HMC: Không có chi.

Maithi thực hiện

6. TÌM RA SỨ MẠNG MÀ ĐI
(Lễ kỷ niệm sáng nghiệp lần thứ nhất)

Con người sẽ không cảm thấy cuộc sống thú vị, niềm vui sướng, ý muốn ham làm việc nếu
chỉ nghĩ “làm thế nào để sống cho qua ngày”. Nhưng nếu việc mình đang làm là một quá
trình hướng tới mực đích cụ thể, mà trong đó mình thấu hiểu nhiệm vụ và sứ mạng thì tôi
chắc mình sẽ dễ cảm nhận được ý nghĩa công việc, niềm vui làm việc và được hưởng
những ngày tháng đầy đủ, phong phú. Vậy thì làm thế nào biết được cái gọi là mục đích, sứ
mạng ?! Trong thực tế xã hội, người đã cảm thấy từ đáy lòng cái gọi là mục đích, sứ mạng
và đang sống với chúng, chắc không thể nói là nhiều. Do đó, trong xã hội, tôi nghĩ, việc nhìn
ra sứ mạng của chính mình, nhìn thấy sứ mạng của cả đời mình là điều rất quan trọng.

Riêng bản thân tôi đã phát hiện ra cái gọi là “sứ mạng của mình” vào năm 1932. Tuy nói
là sứ mạng của mình, nhưng thực ra đấy là sứ mạng của một người với tư cách nhà kinh
doanh công ty có tên Điện khí MATSUSHITA. Nói cách khác, sứ mạng của nhà sản xuất,
cái sứ mạng mà tôi đã tự cảm thấy từ đáy lòng.
Cơ hội để tôi tìm thấy sứ mạng đó là nhờ chủ nhân một cửa hàng quen khuyên nhủ tôi theo
một tôn giáo. Người ấy đã khuyên tôi theo tôn giáo đó rất nhiệt tình, đã dắt tôi lên tận đại

22
bản doanh của đạo, cho tôi nhìn thấy tận mắt quang cảnh hoạt động của tôn giáo. Ở đấy
tôi thấy những ngôi nhà lớn sạch sẽ đến nỗi không có một hạt bụi nào và tín đồ đến lễ với
một thái độ cung kính thành tâm.

Sau đó, nhờ lòng đóng góp nhiệt tình của các tín đồ, những toà nhà mới lại được dựng lên,
trong đó có cả trường học, và thư viện đẹp đẽ ... Tôi ngạc nhiên là họ xây dựng cả nơi sản
xuất vật liệu, dùng để cung ứng vật liệu làm nhà cửa liên quan đến tôn giáo đó. Cơ sở ấy
có đến mấy xưởng chế tạo.
Trong xưởng của họ có nhiều thợ làm việc rất nghiêm túc, khác hẳn không khí trong các
xưởng ngoài phố đến nỗi tôi phải sửa quần áo cho nghiêm chỉnh. Nhìn thấy cảnh như thế
tôi đã thật sự cảm kích.
Trên xe điện về nhà cũng như sau đó tôi tiếp tục trầm tư suy nghĩ ... Trong ngành sản xuất,
cảnh đình trệ lặp đi lặp lại; nhiều công ty đi vào ngõ cụt, bị phá sản. So sánh ra thì thấy tôn
giáo đó phồn vinh đến ngạc nhiên ... Tại sao lại khác nhau thế nhỉ?

Tôi hiểu tôn giáo là rất cao quý, bởi vì nó mang lại cho con người những lời giáo huấn để
họ yên tâm sống và làm việc. Thế nhưng chúng ta là những nhà sản xuất, tuy không thể tạo
ra niềm vui tinh thần, nhưng lại cung cấp sản phẩm tiêu dùng thiết yếu cho cuộc sống. Tuy
hình thức khác nhau, song tôi nghĩ mọi sự cao quý không khác nhau.
Nếu quả đúng như thế thì tại sao tôn giáo lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất lại bị phá
sản. Theo tôi, phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo đứng trên niềm tin và bằng mọi
cách cố gắng cứu vớt nhiều người, còn chúng ta thường kinh doanh vì chính mình. Tuy
nhiên, nghĩ cho cùng, công việc sản xuất của chúng ta quyết không phải chỉ làm vì mình,
mà là để thoả mãn nhu cầu vật chất cho nhiều người trong xã hội, giúp ích cho mọi người.
Vì vậy, chúng ta không còn cách nào khác là hoàn thành tốt sứ mạng cao cả này.

Nếu cho rằng chúng ta gánh vác sứ mạng như thế thì phải dốc hết toàn lực để hoàn thành
sứ mạng đó. Đây không phải là hoạt động sản xuất đơn thuần mà là hoàn thành sứ mạng
cao cả. Vậy thì để thành đạt mỹ mãn càng sớm càng tốt sứ mạng này, chúng ta phải đem
hết trí tuệ và nỗ lực ra tiến hành công việc. Với suy nghĩ như thế, tôi hưởng được niềm
cảm xúc hoan hỉ vì đã nhìn ra sứ mạng của mình. Đồng thời, tôi đã quyết tâm sâu sắc từ
bây giờ trở đi phải sống hết lòng vì sứ mạng của mình.
Suy rộng ra, sứ mạng của Công ty MATSUSHITA là phải sản xuất phong phú vật tư để
cung cấp cho mọi người, là cống hiến cho sự nâng cao sản xuất; và trong tương lai sẽ chế
tạo đầy đủ đồ dùng cho xã hội. Nếu làm được như thế thì tất cả đồ dùng sẽ giá rẻ như
nước thành phố. Được như thế thì sự nghèo khổ sẽ mất đi, kẻ khốn cùng sẽ không còn.
Như người xưa đã nói : “Trong các bệnh, không bệnh nào khổ bằng bệnh nghèo”, nếu
ta trừ bỏ được chữ “nghèo” thì sẽ loại được chữ “khổ”, sẽ có thể giúp ích cho mọi người
yên tâm vui sống và làm việc.

Suy nghĩ như vậy, tôi đã nhìn thấy rất rõ sứ mạng của Công ty MATSUSHITA. Chúng ta
không chỉ đơn thuần tiếp tục sản xuất, mà phải tiến hành sản xuất mạnh mẽ hơn mới hoàn
thành sứ mạng lớn này. Nghĩ thế tôi cảm thấy tâm trí rất trong sáng, sảng khoái và tâm hồn
rộng lớn hẳn ra. Với ước vọng làm nên sự nghiệp lớn đó, tự lòng tôi đã cảm thấy niềm hoan
hỉ, cảm động sâu xa.
Tôi nghĩ phải nói cho toàn thể nhân viên của MATSUSHITA biết việc này, để cùng nhau
tiến bước mạnh mẽ để hoàn thành sứ mạng. Vào ngày 5 tháng 5 năm 1932 tôi đã tập hợp
23
toàn thể nhân viên để nói về sứ mạng của Công ty MATSUSHITA. Đây là bước đi đầu tiên
của công ty sau khi tự mình đã nhìn ra sứ mạng nên tôi đã lấy ngày đó làm ngày kỷ niệm
sáng nghiệp lần thứ nhất.
Tôi đã nói rất nhiệt tình về cái sứ mạng của Công ty MATSUSHITA bằng lòng cảm kích của
chính mình, nên người nghe cũng rất chăm chú. Vì quá nhiệt tình nên dù đã hết giờ tôi vẫn
say sưa nói và còn muốn nói nữa.

Công ty MATSUSHITA đã xác định đúng đắn sứ mạng của mình và nhờ thế công ty đã
và đang tiến hành hoạt động mạnh mẽ hơn trước.

Trước hết tôi xin gửi tới quí vị lời chào trân trọng và lời cám ơn chân thành
nhất.

Trong những năm qua, với sự giúp đỡ và hợp tác của các quý vị, với sự sáng
tạo, năng động và nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên, Tổng
công ty VINACONEX đã và đang phát triển về mọi mặt, trở thành Tổng công ty
đa doanh được các khách hàng trong và ngoài nước tín nhiệm, được xã hội
thừa nhận.

Với những giá trị cơ bản, triết lý kinh doanh những nguyên tắc định hướng và văn hóa doanh
nghiệp truyền thống của mình, Tổng công ty VINACONEX tin tưởng thực hiện thành công sứ
mệnh trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, hội nhập thành công với kinh tế khu vực và thế giới,
phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn thông qua công nghệ tiên tiến, sự hợp tác của khách
hàng, sự giúp đỡ của các cơ quan Trung ương, địa phương và đặc biệt là tinh thần trách
nhiệm, sự nhiệt tình, sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong quá trình thực hiện
công việc.

Phí Thái Bình - Chủ tịch HĐQT

SỨ MỆNH
Phấn đấu xây dựng VINACONEX trở thành tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của ngành xây dựng
Việt Nam, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp
ngày càng nhiều cho sự phát triển đất nước.

GiÁ TRỊ CƠ BẢN CỦA VINACONEX

- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của VINACONEX.
- Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỉ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền
thống, văn hoá của VINACONEX.
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Khi
sản phẩm và dịch vụ được thị trường chấp nhận nghĩa là thương hiệu VINACONEX được thừa nhận.
- Lợi nhuận là yêu cầu sống còn của sự tồn tại và tăng trưởng.
- Trách nhiệm với xã hội là một trong những mục tiêu hàng đầu của VINACONEX.

24
NHỮNG NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG
- Khách hàng là trung tâm của mọi công việc là đố tượng phục vụ quan trọng nhất
- Chất lượng, thời gian giao nhận sản phẩm là ưu tiên số 1.
- Quan hệ hợp tác rộng rãi trên tất cả các linh vực.
- Liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đối mới mọi mặt là vấn đề cốt yếu để thành
công.
- Đoàn kết mọi người cùng nhau hợp tác trong mọi công việc là cách làm việc chung của cán bộ công
nhân viên của VINACONEX. VINACONEX là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng
nhau. Đó chính là nhân tố quan trọng để phát triển.

Bill Gates thành công nhờ tầm nhìn chiến lược

16:38' 12/09/2003 (GMT+7)
Ở tuổi 44, Bill Gates đã trở thành người đàn ông giàu nhất thế giới, là một trong
những "hiện tượng" của thế kỷ 20. Giờ đây, Gates đã thực hiện được ước mơ của
mình: trên bàn mỗi nhà máy tính sử dụng phần mềm Microsoft. VietNamNet xin giới
thiệu cùng bạn đọc một số thông tin về những gì ông Gates đã làm trên con đường
thực hiện ước mơ chinh phục thế giới không gian điều khiển của mình...
Bill Gates - người đàn ông thành đạt
nhất của thế kỷ 20.
Niềm đam mê

William Henry Gates III chào đời ở Settle, bang

Washington năm 1955. Bill Gates đã dành trọn thời gian trung học của mình tại Lakeside, một trường tư thục nổi tiếng,
nơi thu hút những học sinh giỏi nhất của vùng duyên Hải miền Tây Hoa Kỳ. Có thể nói rằng, nếu như Bill Gates không
là học sinh của truờng Lakeside thì có lẽ thế giới không có một nhân vật vĩ đại trong ngành không gian điều khiển như
ông. Thời đó rất hiếm trường có thể trang bị đuợc máy điện toán, chỉ có ở trường tư thục Lakeside, học sinh mới có thể
được tiếp xúc với chiếc máy kỳ diệu này. Gates hầu như bị niềm đam mê máy tính ám ảnh. Điều lý thú là hồi đó, Bill
Gates là "sư phụ" trong "món" hack. Tại Lakeside, Gates và một số bạn bè, trong đó có Paul Alen, đã lập ra nhóm
những nhà lập trình Lakeside với mục đích kiếm tiền để áp dụng những kỹ năng lập trình mới mà nhóm của Gates tìm
ra. Lúc đó cậu mới chỉ 13 tuổi.

Niềm đam mê ấy vẫn tiếp tục cháy mãi trong suốt cuộc đời của Bill Gates. Và cho đến sau này khi học ngành luật tại
trường Đại học Havard nổi tiếng, ngọn lửa say mê đó vẫn tiếp tục cháy, khiến cậu đã nghỉ học ở Havard để tập trung
toàn bộ thời gian làm việc nghiên cứu phần mềm, sáng lập nên công ty Microsoft. Có thể nói, những năm trung học và
tình bạn giữa Gates và Alen đã đặt nền móng làm nên "hiện tượng Bill Gates" trong thập niên 1990. Trong khoảng thời
gian này, Bill Gates đã lập ra những kế hoạch và toan tính đầu tiên để khống chế gần như toàn bộ ngành công nghiệp
máy tính của thế giới.

Thành công và kinh nghiệm

Microsoft của Gates và Alen phát triển nhanh chóng và liên tục, sớm chiếm lĩnh thị trường công nghệ phần mềm thế
giới, và trở thành một thành viên đáng kính của "gia đình phố Wall". Ước mơ từ những ngày đầu của Gates ''trên bàn
mỗi nhà một máy tính sử dụng phần mềm Microsoft'' đã sớm trở thành hiện thực. Từ lúc thành lập năm 1974 đến nay,
công ty Microsoft đã phát triển từ một cơ cấu chỉ có hai người lên một bộ máy gần 21.000 nhân viên với doanh thu trên
8,8 tỷ USD một năm. Hệ điều hành của Microsoft đang chạy trên 80% máy tình trên toàn thế giới. Hiện nay, tài sản của
Gates được định giá khoảng 50 tỷ USD, nhưng con số thực tế có thể còn lớn hơn rất nhiều.

Một trong những yếu tố làm nên thành công của Microsoft là nhờ vào tầm nhìn chiến lược sắc sảo của Bill Gates. Với
sự am hiểu sâu sắc về công nghệ và khả năng đặc biệt về tổng hợp phân tích khuynh hướng phát triển của công nghệ,
Gates đã đóng vai trò một nhà tiên tri của Microsoft, chỉ đạo chiến lược phát triển của công ty. Chính Gates đã nói:
những công ty lớn thành công là những công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để ai
đó làm điều này.

Thêm vào đó, Microsoft luôn tuyển chọn những người thông minh có chỉ số IQ cao vào làm việc. Điều này chứng tỏ
Gates rất chú trọng đến nguồn nhân lực và trân trọng tài năng. Công ty chú trọng đến nguồn chất xám trẻ trong các
trường đại học, thường tuyển lựa nhiều sinh viên giỏi. Gates chủ trương luôn giữ hai yếu tố trong môi trường làm việc
của những-người-thông-minh: thách thức liên tục và điều kiện làm việc cao.

25
Một yếu tố khác mang lại thành công cho Microsoft là quyết tâm chiến đấu đến cùng trên thương trường. Gates là
người có tinh thần cạnh tranh quyết liệt đến mức hiếu thắng. Trước những lời chỉ trích cho rằng Microsoft đang độc
quyền trong thị trường công nghệ, Gates lập luận rằng nếu đối thủ của Microsoft thất bại thì đó chính là do họ đã sai
lầm. Điều này chứng tỏ Microsoft rất coi trọng các đối thủ của mình, để từ đó nghiên cứu và tìm ra đối sách thích hợp.

Rõ ràng, sự thành công của Microsoft không phải do may mắn mà có được. Mà đó chính là nhờ công lao to lớn của Bill
Gates và tài năng của ông. Gates đã xuất hiện như một "hiện tượng" kỳ diệu trong ngành truyền thông thế giới, và thậm
chí ông được xem như người kiến trúc sư cho kỷ nguyên kỹ thuật số của nhân loại.

(Trần Hiền - Theo Time)

Chương 3: Đạo đức kinh doanh

Để nghề nuôi cá tra phát triển bền vững Ngày 12 tháng 09 năm 2005
Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) được thiên nhiên ưu đãi có nhiều lợi thế về phát
triển nuôi thủy sản nước ngọt nói chung, cá tra nói riêng. Sông Mê Kông tạo điều kiện để
phát triển con cá này, nông có truyền thống nuôi cá tra hàng hóa hàng trăm năm. Mọi người
nuôi luôn tìm kiếm, nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật trong sản xuất con
giống, dinh dưỡng, phòng bệnh... để đạt hiệu quả kinh tế cao. Song cũng còn nhiều vấn đề
đặt ra phải giải quyết.
Cùng với xuất khẩu phát triển ngành nuôi cá tra ở ĐBSCL những năm gần đây có tốc
độ phát triển rất mạnh. Hình thức nuôi được cải tiến phù hợp điều kiện địa lý, môi trường
với các loại hình phong phú như nuôi trong bè, nuôi đăng quầng, nuôi ao hầm... Con cá tra
có nhiều ưu điểm: dễ nuôi, không xương nhỏ, nhiều dinh dưỡng, nếu được nuôi trong môi
trường nước tốt thì thịt cá trắng và có mùi thơm đặc trưng... Vì vậy nó đang chiếm ưu thế
trên thị trường thế giới. Một khách hàng châu Âu đã khẳng định: "Khó có con cá nước ngọt
nào ở châu Âu thay thế được". Thực tế cho thấy ở các thị trường Mỹ, EU, châu Á, con cá
tra luôn được tiếp nhận và đánh giá cao xu hướng và nhu cầu sử dụng ngày càng tăng vì
giá trị dinh dưỡng cao, rất có lợi cho sức khỏe... Nhưng sự phát triển vô tổ chức vừa qua
đã làm cho số lượng không ổn định, dẫn đến thừa thiếu, giá cả bấp bênh, môi trường bị ô
nhiễm làm ảnh hưởng đến chất lượng, ảnh hưởng đến thị trường... Hệ quả là làm thiệt hại
cho người nuôi, cho doanh nghiệp chế biến. Nguyên nhân cốt lõi là sự yếu kém về năng lực
quản lý của Nhà nước, không theo kịp sự phát triển.
Những năm gần đây, các doanh nghiệp có nhiều cố gắng tìm thị trường tiêu thụ, lãnh
đạo các tỉnh cũng quan tâm xúc tiến thương mại mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
Các doanh nghiệp mở thị trường châu Âu và một số khu vực khác với tốc độ tăng rất
nhanh, đưa sản phẩm cá tra-ba sa Việt Nam có mặt tại 40 nước và vùng lãnh thổ. Gần đây,
trong vùng có thêm một số doanh nghiệp chế biến mới, năng lực chế biến tăng rất nhanh.
Hiện nay, toàn vùng có 27 nhà máy trực tiếp chế biến với tổng công suất hơn 1.100 tấn cá
nguyên liệu/ngày. Ngoài ra, còn khá nhiều doanh nghiệp thuần túy kinh doanh các mặt
hàng thủy sản khác cũng tham gia xuất khẩu cá tra-ba sa. Nhưng đáng tiếc là đông
nhưng không mạnh, không vững do quá nhiều yếu kém bất cập: Trước hết là các
doanh nghiệp tham gia chế biến không hợp tác, liên kết lại để tạo sức mạnh tổng hợp
(mặc dù phần lớn đều nằm trong tổ chức VASEP), các nhà quản lý tầm vĩ mô chưa
xây dựng được chiến lược và bước đi thích hợp cho ngành công nghiệp cá Việt
Nam. Cạnh tranh không lành mạnh, vì lợi ích trước mắt, doanh nghiệp đã tự đánh vào
mình và đồng nghiệp của mình, hy sinh lợi ích lâu dài bằng nhiều thủ đoạn không thể

26
chấp nhận được. Như: trao đổi tên Panngasuis thành một tên khác, pha trộn các cấp
loại sản phẩm xuất qua nước thứ ba và gần đây đưa chất phụ gia vào chính phẩm
làm mất lòng tin của người tiêu dùng; một số doanh nghiệp đã làm giá cả luôn bất
ổn. Rõ ràng là chính một số doanh nghiệp Việt Nam đã tự gây bất lợi không chỉ cho
riêng mình mà còn làm thiệt hại cho cả ba phía: doanh nghiệp xuất khẩu, nhà nhập
khẩu và cả người nuôi. Những yếu kém trên đã làm tình hình hết sức bất lợi cho
ngành cá Việt Nam, làm hại đến kế hoạch phát triển chiến lược của ngành cá Việt
Nam. Đây là bài học về đạo đức kinh doanh, về mối quan hệ lợi ích trước mắt và lâu
dài, về cạnh tranh thiếu sự hợp tác liên kết của doanh nghiệp Việt Nam trên thương
trường quốc tế cần phải nhìn nhận một thực tế không vui để quyết tâm khắc phục.
Tiềm năng và khả năng phát triển nghề nuôi và chế biến tiêu thụ cá tra (trong và
ngoài nước) là vô cùng lớn và rất nhiều thuận lợi nếu nó được đặt trong mối quan hệ của
một cơ chế tổ chức và hình thức quản lý thích hợp.
Từ thực tế trên, dù đã muộn, song vẫn còn cơ hội làm cho ngành nuôi và chế biến
thủy sản trong vùng ổn định và phát triển bền vững trong hội nhập kinh tế thế giới và khu
vực, nhưng phải quyết tâm coi năm 2006 là năm thiết lập trật tự và từng bước hiện đại hóa
từ khâu tổ chức quản lý vùng nuôi đến chế biến tiêu thụ. Đặc biệt là phải kiên quyết thiết lập
cho được mối quan hệ sản xuất nguyên liệu gắn với năng lực chế biến và thị trường tiêu
thụ thông qua hợp đồng kinh tế thực thụ có phạt khi vi phạm, tiến tới hình thành sàn giao
dịch. Toàn vùng tập trung nâng cao và ổn định chất lượng từ con giống, cá nguyên liệu đến
sản phẩm cuối cùng, thực hiện công khai minh bạch ở các khâu, tiếp tục mở và giữ cho
được thị trường ngoài nước, đồng thời triển khai mạnh thị trường trong nước trên cơ sở
xây dựng cho được thương hiệu và quảng bá thương hiệu, xuất xứ rõ ràng cũng như đặc
điểm của cá tra.
Chất lượng cao là yếu tố quan trọng trong xây dựng thương hiệu nên vai trò quản lý
điều hành của Nhà nước sớm hình thành bộ tiêu chuẩn chung về chất lượng, màu sắc, mùi
vị rõ ràng. Cần kiện toàn nâng cao khả năng xét nghiệm khách quan và có đủ giá trị pháp lý
đối với nước ngoài, đồng thời chịu trách nhiệm đối với doanh nghiệp chế biến xuất khẩu;
đồng thời có biện pháp hành chánh đi liền với chính sách tài chính nhằm hạn chế hoặc
khuyến khích yêu cầu phát triển vào quỹ đạo. Doanh nghiệp chế biến tổ chức xây dựng
vùng nguyên liệu với người nuôi tín nhiệm với các hình thức phù hợp trên cơ sở công khai
yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng theo quy định để cho người nuôi có mục tiêu cụ thể
và có sơ sở bảo đảm tiêu thụ.
Còn người nuôi khi tham gia vào thị trường cá phải đăng ký tại tổ chức Hội hoặc cơ
quan quản lý Nhà nước và phải thực hiện những điều kiện về vùng nuôi, môi trường, thiết
lập mối quan hệ với doanh nghiệp chế biến bằng hợp đồng kinh tế về tiêu thụ sản phẩm,
chấm dứt hình thức mua bán trôi nổi như vừa qua. Nên tổ chức "Hiệp hội kinh doanh thủy
sản ĐBSCL" nhằm chủ động liên kết vùng tạo điều kiện cho ngành thủy sản phát triển
nhanh, ổn định và bền vững. Bộ thủy sản cần nghiên cứu và có chủ trương về tính chất,
yêu cầu của một tổ chức nghề nghiệp để xem xét lại hai tổ chức Hội của TW hiện nay
(VASEP, Hội nghề cá Việt Nam), nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động từng khâu trong một
hệ thống thống nhất "từ ao nuôi đến bàn ăn", không bị chia cắt như hiện nay vừa chồng
chéo vừa bỏ sót.

TỐ QUYÊN

27
DN và trách nhiệm xã hội
Một cuộc khảo sát mới đây cho thấy, có đến 25% số người tiêu dùng tẩy chay hàng hoá của những DN thiếu
trách nhiệm đối với xã hội.

Nhiều lãnh đạo của DN cho rằng, trách nhiệm xã hội của DN là tham gia vào các chương trình trợ
giúp các đối tượng xã hội như hỗ trợ người tàn tật, trẻ em mồ côi, xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ
đồng bào lũ lụt và thiên tai... Điều đó là đúngnhưng hoàn toàn chưa đủ, mặc dù các hoạt động xã
hội là một phần quan trọng trong TNXH của một công ty. Mà quan trọng hơn, một DN phải dự đoán
được và đo lường được những tác động về xã hội và môi trường hoạt động của DN và phát triển
những chính sách làm giảmbớt những tác động tiêu cực. Đồng thời trách nhiệm xã hội của DN còn
là cam kết của DN đóng góp vào sự phát triển kinh tế bền vững, hợp tác cùng người lao động, gia
đình họ, cộng đồng và xã hội nói chung để cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ sao cho vừa tốt
cho DN vừa ích lợi cho phát triển. NếuDN sản xuấtxe hơi, phải tính toán được ngay cả năng
lượngmà cơ sở tiêu thụ và tìm cách cải thiện nó. Và là DN sản xuất giấy, phải xem chất thải ra bao
nhiêu và tìm cách xử lý nó... Vì vậy ngày nay một DN có trách nhiệm xã hội liên quan đếnmọi khía
cạnh vận hành của một DN. Hiện nay, có nhiều xu hướng về thực hiện trách nhiệm xã hội và ảnh
hưởng của nó đối với thương hiệu. đó là sự tham gia tích cực của các bên có liên quan với DN vào
quá trình thông qua đối thoại trực tiếp và thẳng thắn với các tổ chức xã hội và tổ chức phi chính
phủ, với người lao động và lãnh đạo DN để có cáinhìn khách quan đối với chính sách của DN mình
và phải chịu trách nhiệm với các hoạt động của mình và các đối tác. Mặt khác, các yếu tố bên trong
và bên ngoài của một DN cũng phải phản ánh chính sách trách nhiệm xã hội của công ty. Một điều
đáng chú ý là các nhà đầu tư ngày càng quan tâm hơn đến các DN có chiến lược trách nhiệm xã
hội và chính những yếu tố nàyquyết định việc hình thành hình ảnh và thương hiệu trong xã hội của
DN. Do vậy, có thể nhận thấy rằng, nếu DN càng quan tâm đến trách nhiệm xã hội, thì DN càng có
lợi trong kinh doanh. Vừa qua tại TP HCM, Viện Khoa họcLao động và Xã hội (Bộ LĐ -TBXH) phối
hợp với Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Ngân hàng thế giới (WB), Hiệp hội da giày Việt Nam và
Hiệp hộiDệt may Việt Nam tổ chức hội thảo "Vấn đề lao động và thực hiện trách nhiệm xã hội của
DN trong ngành da giàyvà dệt may ViệtNam".

Vấn đề quan tâm đến trách nhiệm xã hộicủa DN bước đầu đã được các DN VN quan tâm, tuy
nhiên, hiện nay, còn không nhiều DN nâng lên tầm mức chiến lược phát triển của DN.

Nguồn: DĐDN

Bộ quy tắc ứng xử sẽ hạn chế cạnh tranh không

lành mạnh
::Taichinhviet.com]

Đó là quan điểm của ông Phùng Đắc Lộc, Tổng thư ký Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam về Bộ quy tắc ứng xử
trong kinh doanh bảo hiểm, vừa mới được các doanh nghiệp bảo hiểm nhất trí thông qua.

Phải mất gần một năm, bản thỏa thuận về Bộ quy tắc ứng xử trong kinh doanh bảo hiểm mới được các
doanh nghiệp bảo hiểm nhất trí thông qua. Theo ông, lý do chính khiến doanh nghiệp bảo hiểm chưa chấp
thuận ngay là gì?

28
 Bộ quy tắc ứng xử này được Hiệp hội soạn và gửi cho các doanh nghiệp từ tháng 5/2004 song đến bây giờ
mới đạt được sự đồng thuận của các doanh nghiệp bảo hiểm. Theo tôi, lý do của sự chậm trễ này là Quy
tắc ứng xử phải có sự đồng thuận, nhất trí cao của Hội viên. Vì vậy, thời gian qua, các hội viên đã góp ý
sửa đổi bổ sung nhiều cho bản Dự thảo quy tắc ứng xử và đi đến thống nhất cao với bản quy tắc được ban
hành này.

Lần đầu tiên, những quy tắc ứng xử giữa các doanh nghiệp bảo hiểm được ban hành dựa trên sự thỏa
thuận của chính họ nhằm góp phần lành mạnh hóa thị trường bảo hiểm. Ông có tin rằng, với bản thoả
thuận này, tình trạng cạnh tranh không lành mạnh hiện nay trên thị trường bảo hiểm sẽ chấm dứt không?

Việc ban hành những quy tắc này sẽ góp phần hạn chế tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các
doanh nghiệp bảo hiểm, nhất là tình trạng hạ phí tới mức độ thấp hơn phí tái bảo hiểm, nâng hoa hồng cho
khách hàng. 10 quy tắc ứng xử giữa các doanh nghiệp có hiệu lực ngay khi ban hành. Với các thành viên
mới của ngành bảo hiểm Việt Nam, khi được thành lập và đi vào hoạt động, Hiệp hội bảo hiểm sẽ vận
động các thành viên mới tham gia thỏa thuận này.

Hiện tại tất cả 21 doanh nghiệp bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường Việt Nam đều tham gia Hiệp hội.
Quy tắc như một bản tuyên ngôn về ứng xử của các doanh nghiệp hội viên vừa bảo vệ quyền lợi doanh
nghiệp bảo hiểm vừa bảo vệ quyền lợi khách hàng và thúc đẩy sự hợp tác chống cạnh tranh không lành
mạnh.

Bên cạnh việc hạn chế những tiêu cực, việc tuân thủ 10 quy tắc ứng xử như vậy cũng sẽ tạo ra một sợi dây
ràng buộc trách nhiệm giữa các doanh nghiệp bảo hiểm, đồng thời tạo ra sự hợp tác chặt chẽ hơn trong
kinh doanh.

Trong trường hợp doanh nghiệp không thực hiện như cam kết sẽ bị xử phạt như thế nào?

Trong quy tắc thứ 9 đã khẳng định rằng mọi hành vi vi phạm các quy tắc này đều bị coi là hành vi cạnh
tranh không lành mạnh và bị xử lý theo một trong hai hoặc kết hợp cả hai hình thức dưới đây, trừ các
trường hợp giải quyết được bằng thương lượng, hòa giải trực tiếp giữa các doanh nghiệp có liên quan hoặc
hòa giải qua Hiệp hội bảo hiểm. Có thể phê bình và yêu cầu sửa chữa ngay vi phạm (nếu được) hoặc sửa
chữa trong kỳ tái giao kết hợp đồng bảo hiểm liền kề hoặc báo cáo và đề nghị Bộ Tài chính ra quyết định
xử phạt hành chính.

Tuy nhiên, trên thực tế có những trường hợp thông qua hòa giải song vẫn không giải quyết được thì giải
quyết như thế nào?

Trong quy tắc cũng đã quy định, thời gian hòa giải từng cấp được quy định cụ thể. Thời gian hòa giải đối
thoại giữa các doanh nghiệp sẽ mất 15 ngày, thời gian hòa giải qua Hiệp hội bảo hiểm là 30 ngày. Nếu quá
thời hạn hòa giải quy định mà vấn đề đưa ra không được giải quyết thì nguyên đơn có thể đưa lên cấp tiếp
theo để giải quyết. Trường hợp nguyên đơn đã đưa đơn lên Bộ Tài chính hoặc cơ quan hữu quan bên ngoài
thì Hiệp hội bảo hiểm sẽ không tiến hành hòa giải.

10 nguyên tắc cụ thể:

1. Không nói xấu các doanh nghiệp khác, không bình luận, chê bai, phê phán sản phẩm của các doanh nghiệp
khác.

2. Không vận động trực tiếp các cơ quan, tổ chức chính quyền, đoàn thể của địa phương, các đơn vị cổ đông
ra các văn bản có tác dụng hạn chế cạnh tranh, gây khó khăn cho các doanh nghiệp khác.

29
3. Không sử dụng thư tay của những người có chức quyền để tác động đến sự lựa chọn doanh nghiệp bảo
hiểm của khách hàng.

4. Không tuyển dụng những cán bộ, nhân viên và đại lý bị doanh nghiệp bảo hiểm khác đã buộc nghỉ thôi việc
vì lý do vi phạm pháp luật, vi phạm kỷ luật tài chính. Khi xử lý cán bộ, nhân viên vi phạm trên, doanh nghiệp
bảo hiểm cần thông báo cho Hiệp hội bảo hiểm để cung cấp thông tin hàng tháng cho hội viên được biết.

5. Tôn trọng các thỏa thuận hợp tác song phương và đa phương đã đạt được giữa các doanh nghiệp bảo hiểm
thành viên Hiệp hội.

6. Tôn trọng các thỏa thuận đồng bảo hiểm đã đạt được giữa các doanh nghiệp khác, không "móc ngoặc riêng"
với khách hàng để được hưởng quyền lợi nhiều hơn, tỷ lệ đồng bảo hiểm lớn hơn, không thay đổi người nhận
tái bảo hiểm đã thỏa thuận.

7. Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ hoa hồng do Bộ Tài chính quy định. Ngoài tỷ lệ hoa hồng hợp pháp, không
được cho khách hàng, đại lý hoặc cá nhân, tổ chức giúp khai thác bảo hiểm hưởng b t kỳ quyền lợi nào khác
nhằm mục đích cạnh tranh.

8. Chỉ được nhượng tái bảo hiểm cho những công ty tại nước ngoài có điểm xếp hạng uy tín hiện hành từ
BBB trở lên của Tổ chức Standard and Poor's hay hạng tương đương của các tổ chức khác.

9. Mọi hành vi vi phạm quy tắc này đều bị coi là hành vi cạnh tranh không lành mạnh và bị xử lý theo một
trong hai hoặc kết hợp cả hai hình thức dưới đây, trừ các trường hợp giải quyết được bằng thương lượng, hòa
giải trực tiếp giữa các doanh nghiệp có liên quan hoặc hòa giải qua Hiệp hội bảo hiểm:

a. Phê bình và yêu cầu sửa chữa ngay vi (nếu được) hoặc sửa chữa trong kỳ tái giao kết hợp đồng bảo hiểm
liền kề.

b. Báo cáo và đề nghị Bộ tài chính ra quyết định xử phạt hành chính.

10.Thời gian hòa giải từng cấp được quy định như sau:

a. Hòa giải đối thoại giữa các doanh nghiệp: 15 ngày.

b. Hòa giải qua Hiệp hội: 30 ngày.

c. Quá thời hạn hòa giải quy định mà vấn đề đưa ra không được giải quyết thì nguyên đơn có thể đưa lên cấp
tiếp theo để giải quyết. Trường hợp nguyên đơn đã đưa đơn lên Bộ Tài chính hoặc cơ quan hữu quan bên
ngoài thì Hiệp hội bảo hiểm sẽ không tiến hành hòa giải.

Xét xử vụ đánh cắp bí mật kinh doanh Coca-Cola

Bên nguyên cho rằng thư ký giám đốc nhãn hiệu Coca Cola đã cố tình lấy tài liệu mật và mẫu sản phẩm
mới để bán cho đối thủ Pepsi. Luật sư của cô cự lại cô bị lừa và không có tội.

Thứ 3 này phiên tòa xét xử Joya Williams bắt đầu và thẩm phán sẽ quyết định ai nói sự thật. Williams
vốn là trợ lý hành chính của giám đốc nhãn hiệu toàn cầu Coca Cola. Sau khi sự việc bại lộ, cô ta có
nguy cơ lãnh án 10 năm tù.

30
Williams, Edmund Duhaney và Ibrahim Dimson bị kết tội ăn cắp mẫu sản phẩm mới và tài liệu mật
của Coca Cola tại đại bản doanh Atlanta, sau đó cố gắng bán cho Purchase, thuộc PepsiCo Inc.Vụ
việc sáng tỏ khi Pepsi cảnh báo với đối thủ vào tháng 5 năm ngoái, khiến FBI vào cuộc.

Luật sư của Williams là Janice Singer tuyên bố sẽ công bố những thông tin mới chứng minh thân chủ
vô tội. Bản thân cô không có tiền án tiền sự trong khi Dimson và Duhaney đều có thành tích bất hảo.
Duhaney có thâm niên 5 năm tù với bản án 7 năm do dính đến ma túy, hắn được thả vào năm 2005.
Dimson thì bóc lịch 1 năm với bản án 2 năm do lừa đảo ngân hàng, được thả vào 2004. "Thân chủ
của tôi bị lừa. Cô mang tài liệu về nhà và hai người kia đã cố tình ăn trộm", Janice Singer nói.

Bên nguyên cho rằng họ có bằng chứng rõ ràng với một đoạn băng video quay cảnh Williams lục tìm
các file tài liệu và cố tình nhét chúng vào túi. Cô cũng mang một chai chất lỏng được mô tả là sản
phẩm mẫu. Túi đựng tài liệu và sản phẩm mẫu được tìm thấy ở căn hộ của Duhaney hôm 5/7/2006,
ngày cả ba bị bắt. Ngay sau sự vụ, luật sư của Duhaney cãi anh ta đóng vai trò rất nhỏ trong vụ việc
này.

Theo các điều tra viên của Cục Điều tra liên bang Mỹ (FBI), tháng 5 vừa qua, hãng PepsiCo đã nhận
được lá thư của một người tự xưng là "Dirk" và tự nhận là một nhân viên cao cấp của Coca-Cola
muốn bán thông tin. Một nhân viên bí mật của FBI được giao đặc vụ hẹn gặp với Dimson - người mà
sau đó được xác định chính là Dirk - tại sân bay quốc tế Hartsfield-Jackson tại Atlanta vào tháng 6.
Trong cuộc gặp này, Dimson đã đưa ra một phong bì có chứa tài liệu và một chai thủy tinh đựng một
mẫu dung dịch lỏng. Nhân viên điều tra FBI cho biết sẽ trả trước 30.000 USD và hứa trả nốt 45.000
USD còn lại sau.

Ngày 27/6, FBI lại bí mật giao cho một nhân viên giả vờ ngỏ ý muốn mua nốt số bí quyết còn lại với
giá 1,5 triệu USD từ Dirk. Cùng ngày, FBI phát hiện một tài khoản ngân hàng đã được mở dưới tên là
Duhaney và Dimson. Ngay sau đó, cả Williams (người đã tuồn thông tin cho Dimson), Dimson và
Duhaney đều bị bắt.

V.P. (theo AP)

Thất bại của Caltex, bài học cho sự “kiêu ngạo”

Tác giả: Trần Phương Minh- BWP

Riau đã trở thành tỉnh đầu tiên của Inđônêsia mua cổ phiếu của một giếng dầu. Người bị hại là
công ty dầu lửa khổng lồ của Mỹ Caltex Pacific Indonesia, cố gắng của họ nhằm gia hạn hợp
đồng khai thác giếng dầu Coastal Plains Penkabaru (CPP) đã bị thất bại .

Thành phố Jakarta đã quyết định loại bỏ cái tên Caltex ra khỏi CPP, môt lời tuyên bố đầy ngụ ý
với các công ty dầu mỏ của Indonesia: Kể cả các ông lớn đa quốc gia cũng không thể ung dung
ở đây.
Hàng chục năm qua, Caltex ỷ vào mối quan hệ mật thiết với chính quyền trung ương, đã qua
mặt chính quyền địa phương, “vuốt mặt không nể mũi”! Các quan chức địa phương cho đây là
một sự đáp trả xứng đáng cho thái độ ngạo mạn của Caltex.
Đến nay, mọi con mắt lớn đều đổ dồn vào hợp đồng CPP. Theo Hợp đồng hết hạn vừa qua (hợp
đồng khai thác giếng dầu chung), Caltex được hưởng 15% sản lượng, 85% sản lượng còn lại
thuộc về Pertamina, công ty dầu lửa nhà nước của Indonesia. Caltex tìm cách gia hạn hợp đồng
thêm một năm với mức sản lượng được hưởng là 10%. Nhưng với những áp lực mạnh mẽ từ

31
chính quyền Riau, Jakarta buộc phải chia sẻ phần của Caltex cho Pertamina và chính quyền
Riau: Từ nay Riau sẽ nhận 3750 thùng dầu/ngày với mức giá 20USD/thùng.

Đó chưa phải là tất cả. Riau, tỉnh có sản lượng dầu mỏ chiếm 1/2 sản lượng toàn quốc hiện
đang nhòm ngó đến một giếng dầu nhỏ hơn mà Caltex đang khai thác với hợp đồng sẽ hết hạn
vào năm 2005. Các nhà quan sát cho rằng, Riau có thể sẽ đưa ra những đòi hỏi tương tự. Đối
với chính phủ Indonesiam giải quyết những yêu cầu này thật khó khăn. Tình hình chính trị bất
ổn đã làm giảm sút đáng kể đầu tư mới trong nghành khai thác dầu, từ 2 tỷ USD năm 1998
xuống còn 1,3 tỷ USD vào năm ngoái.

Vụ rắc rối của Caltex cho thấy quy mô và uy tín của doanh nghiệp không pahỉ là một bảo đảm
chắc chắn. Caltex là công ty nước ngoài lớn nhất ở Indonesia, thuê đến 6000 công nhân. Các
giếng dầu của Caltex trải rộng trên 32.000 km2 và sản lượng dầu là 680.000 thùng/ngày, bằng
1/2 sản lượng dầu của Indonesia. Công nhân của Caltex có mức lương cao so với người dân địa
phương. Họ có câu lạc bộ, sân gôn và thậm chí cả một vườn thú riêng.
Nhưng thời của ông Suharto qua đi, Caltex dần mất đi nhiều mối liên hệ mật thiết với chính
phủ. Dân cư địa phương nhìn họ bằng con mắt kỳ thị. Nạn trộm cắp gia tăng do tình hình lộn
xộn. ở một số nơi, những thùng nhôm cách nhiệt cho các đường ống dẫn dầu biến mất nhanh
hơn tốc độ thay mới.
Robert Galbraith, giám đốc điều hành Caltex, thừa nhận rằng, cái tiếng là kiêu ngạo đã gây ra
nhiều vấn đề rắc rối. Để gỡ gạc, Caltex đã lập ra một ban tư vấn gồm các nhà lãnh đạo địa
phương để quản lý cho cho phát triển. Họ đã dành 1 triệu USD để tài trợ cho kế hoạch phát
triển của tỉnh và mở nhiều lớp học kỹ thuật cho sinh viên muốn vào làm trong công ty.

Tuy nhiên, đằng sau vụ việc này là vấn đề quản lý giữa trung ương và địa phương. Về mặt văn
hoá, ngôn ngữ, Riau gần với người Malaysia hơn là người Java vốn chiếm đa số ở Indonesia. Và
để chống lại nguy cơ ly khai của Riau, chính quyền trung ương buộc phải có những nhượng bộ.
Những dự án đầu tư dưới thời ông Suharto chỉ nằm trên giấy. Rốt cuộc, người dân Riau quyết
định tự mình quản lý nguồn tài nguyên trời phú.

Các nhà đầu tư nước ngoài khác, trong đó có hãng xe hơi nổi tiếng Roll-Roice, đã tỏ ra bi quan
trước phán quyết của chính quyền Jakarta. Đây có thể tạo nên một tiền lệ xấu trong mối quan
hệ giữa chính quyền với các công ty lớn.

Theo Business2.0

Thông đồng để độc quyền kinh doanh – cái giá phải trả
Tác giả: Trần Phương Minh
Trong kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh luôn là rất cần thiết với các doanh
nghiệp. Đây là cơ sở cho doanh nghiệp có những bước phát triển vững chắc. Tuy
vậy, có nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn thấy những lợi ích trước mắt dẫn đến có
những hành vi vi phạm Luật cạnh tranh, mà phổ biến nhất là hành vi thông đồng
giữa các đối thủ cạnh tranh để nâng giá sản phẩm, dịch vụ.
Từ những đối thủ cạnh tranh của nhau, giờ đây những doanh nghiệp này đã trở
thành “những người bạn tốt” cùng vi phạm pháp luật, chuyển từ cạnh tranh bình

32
đẳng sang lạm dụng để độc quyền.
Công ty phát thanh cáp Atys và Công ty phát thanh cáp Seco, là hai nhà cung
cấp hệ thống cáp duy nhất tại một địa phương ở Nhật Bản. Họ thường thu phí sử
dụng truyền hình cáp của người dân địa phương là 300 yên/tháng và những
người dân ngoài địa phương là 400-500 yên/tháng. Tuy nhiên, từ giữa năm 2003,
Atys và Seco đã cùng gửi thư đến những người sử dụng dịch vụ của họ để thông
báo về việc tăng phí.
Theo Luật cạnh tranh Nhật Bản, hành vi thông đồng được sử dụng trong Luật
cạnh tranh có nghĩa là hành động của một doanh nghiệp thông đồng với một
doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp khác, mà họ có quan hệ cạnh tranh,
dưới hình thức ký kết một hợp đồng, một thỏa thuận hoặc ngầm đồng ý để quyết
định giá cả hàng hóa hoặc dịch vụ của họ, ...từ đó kiềm chế hoạt động lẫn nhau.
Ngoài ra, điều 2 của các nguyên tắc thực hiện Luật cạnh tranh quy định rằng
thuật ngữ “hành vi thông đồng” nhằm để chỉ các doanh nghiệp ở cùng một quy
mô sản xuất hoặc phân phối nên có thể ảnh hưởng đến sản xuất hoặc chức năng
cung cầu của một thị trường hàng hóa hoặc dịch vụ. Thuật ngữ “các hình thức
ngầm hiểu khác” được đề cập tại Luật cạnh tranh nhằm để chỉ các mối liên hệ
ngoài hợp đồng hoặc thỏa thuận mà bất chấp việc tôn trọng pháp luật của họ, sẽ
dẫn tới các hành động chung.
Trong trường hợp này, cả Atys và Seco đều là nhà cung cấp dịch vụ truyền hình
cáp ở địa phương. Họ cũng là hai nhà cung cấp dịch vụ duy nhất ở khu vực này,
họ có cùng quy mô sản xuất hoặc phân phối, và vì vậy họ có quan hệ cạnh tranh
theo chiều dọc. Hơn nữa, cả hai đã thừa nhận là do chi phí cho các kênh chương
trình tăng giá và sự cạnh tranh khốc liệt lãng phí giữa họ nên cả hai đều phải
chịu thua lỗ.
Vì vậy, Atys và Seco đã thỏa thuận với nhau và quyết định chấm dứt cạnh tranh
về giá và xóa bỏ việc giảm giá cho những người sử dụng cư trú ở các khu nhà ở
và các khu liên hợp. Hai bên cũng nhất trí là sẽ điều chỉnh giá dịch vụ. Tuy
nhiên, Atys và Seco lập luận rằng họ không thực hiện hành vi thông đồng vì mức
phí sử dụng và nội dung chương trình của họ vẫn khác nhau. “Hành vi thông
đồng” theo quy định tại Luật cạnh tranh không chỉ rõ là cần có sự liên kết về giá.
33
Các hành động kiềm chế hoạt động của các doanh nghiệp có liên quan, chẳng
hạn như cùng quyết định về giá cả của hàng hóa hoặc dịch vụ, hoặc áp dụng
những hạn chế về số lượng, công nghệ, sản phẩm, trang thiết bị, các đối tác
thương mại và các khu vực thương mại cũng bị coi như là hành vi thông đồng.
Điều đó đúng với trường hợp này, Atys và Seco không liên kết về giá nhưng sau
khi họ tham khảo với nhau họ đồng thời chấm dứt điều khoản giảm giá đặc biệt
đối với dân cư sinh sống tại địa phương và tăng mức giá ban đầu. Hành động này
tương đương với hành vi thông đồng về giá của hàng hóa hoặc dịch vụ từ đó
kiềm chế hoạt động lẫn nhau. Hơn nữa, vì không còn nhà cung cấp dịch vụ
truyền hình cáp nào trong khu vực nên hành vi thông đồng giữa Atys và Seco
nhằm tăng phí sử dụng có thể ảnh hưởng mạnh đến chức năng cung cầu của thị
trường truyền hình cáp. Người ta cho rằng hành động “thảo luận” hay “tham
khảo” không nhất thiết có nghĩa là một hợp đồng hay thỏa thuận nhưng thực sự
đã có hành vi thông đồng vì có sự liên lạc giữa các bị cáo.
Dựa trên tình hình thực tế, hành động cùng nhất loạt chấm dứt việc giảm giá đặc
biệt cho những người sử dụng cư trú tại địa phương và tăng phí sử dụng của Atys
và Seco đã tạo nên hành vi thông đồng theo định nghĩa của Luật cạnh tranh
Nhật Bản. Theo quyết định Uỷ ban cạnh tranh Nhật Bản, Atys và Seco bị yêu cầu
chấm dứt việc thực hiện hành động trên. Đối với trách nhiệm hình sự của họ, vụ
việc này sẽ được chuyển cho công tố viên để điều tra thêm.
Vụ việc trên của Atys và Seco là một dấu hiệu cảnh báo đối với các doanh
nghiệp muốn dùng cách “thông đồng” để thu lợi nhuận lớn ngay trước mắt thay
vì sử dụng chính năng lực cạnh tranh và khả năng thực tế của mình để thu hút
khách hàng.
(Tổng hợp theo Money.com)

Chương 4: Văn hoá doanh nhân

Bài học của Bác Hồ: Ứng xử với doanh nhân

Trở lại sự việc Bác Hồ viết bản Tuyên ngôn Độc lập tại ngôi nhà 48 phố Hàng Ngang, chúng ta cần suy ngẫm
và đổi mới thái độ ứng xử của Nhà nước đối với doanh nhân và doanh nghiệp để phát triển kinh tế trong lộ
trình hội nhập, loại bỏ tư duy cũ, loại bỏ những từ ngữ dùng không phù hợp đối với doanh nhân.
34
1. Sự kiện tháng 8/1945 Bác Hồ viết bản Tuyên ngôn Độc lập tại ngôi nhà số 48 Hàng Ngang – Nhà của ông
bà Trịnh Văn Bô - một nhà tư sản dân tộc yêu nước, có nhiều công lao đóng góp cho cách mạng, khiến cho
nhiều người không khỏi suy tư, chắc chắn không phải chỉ là sự tiện lợi mà là sự đảm bảo an toàn bí mật đã
được Bác lựa chọn đặt cả lòng tin của cách mạng đối với ông bà Trịnh Văn Bô. Sự kiện này đã tạo nên một
biểu tượng của khối đại đoàn kết dân tộc và là một dấu son cho việc thực hiện nền kinh tế nhiều thành phần
ngay từ khi Cách mạng tháng Tám thành công.

2. Với việc hưởng ứng tuần lễ vàng, toàn dân tộc Việt Nam trong đó nòng cốt là các doanh nhân, đã đóng góp
tạo nên ngân quỹ đầu tiên cho nền tài chính của Chính phủ. Trong khi xây dựng Hiến pháp 1945, nhà tư sản
Sơn Hà, đại biểu quốc hội đã kiến nghị đưa quyền tự do kinh doanh là một quyền cơ bản của công dân, nhưng
khi đó tập trung vào công cuộc kháng chiến nên điều này chưa được thông qua, và mãi 46 năm sau quyền tự
do kinh doanh của công dân mới được đưa vào Hiến pháp 1992 (Điều 57). Điểm lại lịch sử cho thấy sự hưng
thịnh của một quốc gia phụ thuộc vào vị thế của doanh nhân trong xã hội. Thời phong kiến trọng nông ức
thương, coi nhẹ doanh nhân, họ bị xếp hạng thấp nhất trong xã hội “Sĩ, nông, công, thương” – nhưng khi Bác
lãnh đạo cuộc Cách mạng tháng Tám đã dựa vào sức mạnh của cả dân tộc, vị thế của doanh nhân được khẳng
định trong Quốc hội và Chính phủ, Bác đặt lòng tin vào doanh nhân nên Bác đã viết Tuyên ngôn Độc lập ngay
tại nhà của một doanh nhân chứ không phải là một nơi nào khác.

3.Sau ngày miền Bắc được giải phóng, thành tựu đạt được trong thời kỳ 3 năm khôi phục kinh tế 1955– 1957
có sự đóng góp quan trọng của doanh nhân. Khi đó ở miền Bắc có 3.065 doanh nghiệp tư nhân với 957 cơ sở
công nghiệp, 314 cơ sở vận tải và 1.714 cơ sở thương mại. Từ năm 1960 – 1987, kinh tế tư nhân bị xoá bỏ,
doanh nhân bị cải tạo, nền kinh tế nước ta cũng gặp nhiều khó khăn. Khi Đảng ta khởi xướng công cuộc đổi
mới, Luật DNTN, Luật Công ty ra đời tháng 12/1990 đã tạo những bước đi đầu tiên cho khu vực kinh tế tư
nhân. Hiến pháp 1992 đã thừa nhận sở hữu cá nhân đặt nền tảng cho nền kinh tế nhiều thành phần theo cơ chế
thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, công dân có quyền tự do kinh
doanh, được làm những gì mà pháp luật không cấm, Luật DN có hiệu lực từ ngày 1/1/2000 đã cụ thể hoá
những quy định này đã khơi dậy những tiềm năng to lớn trong nhân dân tạo nên những doanh nhân mới đầy
triển vọng. Trong 3 năm thực hiện Luật Doanh nghiệp đã có 40.000 DN mới được thành lập nâng tổng số DN
khu vực tư nhân lên 100.000 DN. Rõ ràng là doanh nhân là một bộ phận năng động và sáng tạo trong xã hội,
họ là lực lượng quan trọng tạo ra của cải việc làm cho xã hội.

4. Thử tưởng tượng nếu xã hội không có doanh nhân thì sẽ như thế nào? Mỗi năm nước ta có từ 1,2 triệu đến
1,4 triệu người đến tuổi lao động, tức là cần ngần ấy chỗ làm việc, thử hỏi không có doanh nhân lập ra doanh
nghiệp thì ai giải quyết việc làm cho xã hội, không có việc làm thì an sinh xã hội sẽ ra sao? Thế mà một thời
gian dài, điều hiển nhiên này bị lãng quên. Ngày nay vị thế của doanh nhân đã thay đổi, từ chỗ không được
thừa nhận đến chỗ được thừa nhận, được tôn trọng và được tôn vinh. Tuy nhiên trong cách hành xử các cơ
quan nhà nước còn có nhiều điều bất hợp lý, chưa thực sự tôn trọng doanh nhân, luôn luôn nghi ngờ và đưa ra
nhiều biện pháp kiểm tra giám sát hết sức vô lý, khiến nhiều doanh nhân cảm thấy họ bị xúc phạm. Chẳng
hạn, trên phương tiện thông tin đại chúng mới đây lại xuất hiện cụm từ “Thương lái” để chỉ những hộ kinh
doanh, doanh nghiệp thu gom hàng hoá nông sản cho nông dân với những hàm ý không đẹp. Thực ra
“Thương lái” đã thu muatới 95% hàng nông sản cho nông dân, họ như con ong, cái kiến cần cù chuyển tải
hàng hoá từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng, họ tạo ra mạng lưới phân phối tự nhiên trong xã hội, họ là
mắt lưới của thị trường. Thế mà cái mạng lưới tự nhiên ấy lại bị gọi cái tên rất không tự nhiên “Thương lái”
gây nên cảm giác không bình thường cho người nghe. Tại sao không gọi họ là Thương gia hay Thương nhân
mà gọi là “Thương lái” nghe vừa bất lịch sự vừa xách mé.

5. Trên thực tế doanh nhân và doanh nghiệp dân doanh đang còn bị phân biệt đối xử từ chính sách đến thái độ
ứng xử của công chức, điều đó đang là mối quan ngại cho việc gia nhập WTO của Việt Nam. Sự phát triển
của nền kinh tế có thể đo được bằng thái độ ứng xử của Nhà nước đối với DN dân doanh. Nếu Nhà nước vẫn
coi DN dân doanh là đối tượng quản lý, thì tư duy ứng xử vẫn sẽ là duy trì cơ chế quyền lực xin - cho, cấp

35
phép, kiểm tra, giám sát. Nếu Nhà nước coi DN là một chủ thể kinh tế độc lập như một công dân thì sẽ thực
sự tôn trọng quyền tự do kinh doanh của công dân, công dân và DN sẽ được làm những gì mà pháp luật không
cấm. Nhà nước sẽ giúp đỡ mọi người tham gia vào thị trường, sự ưu đãi của Nhà nước sẽ không phân biệt
hình thức sở hữu theo kiểu xem xét DN này của ai, con anh, con em, con chúng ta hay con chúng nó?

***

Trở lại sự việc Bác Hồ viết bản Tuyên ngôn Độc lập tại ngôi nhà 48 phố Hàng Ngang, chúng ta cần suy ngẫm
và đổi mới thái độ ứng xử của Nhà nước đối với doanh nhân và doanh nghiệp để phát triển kinh tế trong lộ
trình hội nhập, loại bỏ tư duy cũ, loại bỏ những từ ngữ dùng không phù hợp đối với doanh nhân.

Luật gia Cao Bá Khoát

Đặng Lê Nguyên Vũ - Công ty Cà phê Trung Nguyên

Chứng kiến cảnh cha bị bệnh nặng, chỉ cần 2 triệu đồng chữa trị mà vay mượn cả đại gia đình cũng không đủ,
cậu con trai 16 tuổi - Đặng Lê Nguyên Vũ đã thề với lòng: “Một ngày nào đó mình sẽ thay đổi cuộc sống của
cả đại gia đình này!”.

Những năm 1990, thầy cô và các sinh viên Trường Đại học Tây Nguyên không ai không biết đến Đặng Lê
Nguyên Vũ, chàng sinh viên khoa Y với nhiều ước mơ và hoài bão vượt ra phạm vi đất nước. Nhận ra ngành
Y không thể đáp ứng được ước mơ và tham vọng của mình, năm thứ ba đại học, anh quyết định nghỉ học và
đón xe vào thành phố Hồ Chí Minh để tìm kiếm cơ hội. Ra đi với hành trang duy nhất là tên và địa chỉ của
một người chú chưa từng biết mặt, anh tự hứa sẽ không trở về nhà cho đến khi sự nghiệp vững vàng.

Nhận được nhiều lời khuyên chân thành và bổ ích từ người chú, Đặng Lê Nguyên Vũ đồng ý trở lại trường vài
ngày sau đó. Tuy vậy, trong anh vẫn luôn nung nấu ý tưởng kinh doanh. Là nước xuất khẩu cà phê thứ 2 thế
giới nhưng hình ảnh cà phê của Việt Nam không hề được biết đến. Cà phê Buôn Ma Thuột là một trong
những loại ngon nhất thế giới nhưng thực tế có được công nhận? Nhận thức như vậy, Đặng Lê Nguyên Vũ
quyết định nghiên cứu, tìm tòi, học hỏi. Anh muốn chế biến ra loại cà phê ngon nhất và xuất khẩu ra thị
trường quốc tế. Tham vọng lớn lao ấy thôi thúc chàng sinh viên Y đến cháy bỏng. Trình bày suy nghĩ với bạn
bè để tìm sự chia sẻ, nhưng anh chỉ nhận được sự giễu cợt và cho là “thằng điên hạng nặng” với những ý
tưởng vượt xa tầm với. Cả trường đại học chỉ vài ba người là chịu nói chuyện với anh.

Tuy nhiên, Đặng Lê Nguyên Vũ vẫn tìm được ba người cộng sự học cùng lớp có chung bầu nhiệt huyết,
nhưng họ hứa chỉ giúp anh trong chặng khởi đầu chứ không theo con đường kinh doanh đó. Không ngần ngại,
Đặng Lê Nguyên Vũ bắt tay thực hiện ý tưởng của mình. Anh cùng các bạn tranh thủ ngày chủ nhật, lặn lội
tìm đến các thương gia cà phê nổi tiếng ở khắp các tỉnh thành năn nỉ, thuyết phục họ truyền nghề. Cứ vậy, anh
tích lũy được vốn kiến thức sâu rộng về cà phê.

Doanh nhân Việt Nam họ là ai?

Cho tới nay ở nước ta chưa có cơ quan nào tiến hành nghiên cứu một cách toàn diện hoặc ít nhất là điều tra
tổng thể, để có thể cung cấp cho xã hội một bức tranh đầy dủ rõ nét về lớp doanh nhân mới của đất nước ta,
lớp người đang đóng vai trò xung kích trong sự nghiệp xây dựng phát triển nền kinh tế nước nhà.

Tuy nhiên, trong mấy năm qua đã có một số cuộc điều tra được tiến hành trong từng nhóm doanh nghiệp như
doanh nghiệp nữ (do Hội liên Hiệp Phụ nữ Việt Nam tiến hành năm 1999 trong các doanh nghiệp do những
doanh nhân dưới 45 tuổi lãnh đạo), doanh nghiệp tư nhân (do Chương trình phát triển dự án Mêkông MPDF
thuộc nhóm IFC/WB tiến hành năm 1999 trên 127 doanh nghiệp tư nhân với hơn 400 đối tượng khác)…
36
Những kết quả đó cùng hàng ngàn bài viết về doanh nghiệp, doanh nhân được đăng tải trên báo chí, hàng
ngàn cuộc làm việc, gặp gỡ, trao đổi với các doanh nhân, và nhất là thực tế cuộc sống vô cùng sôi động đã và
đang diễn ra trên đất nước ta từ khi đổi mới tới nay cho phép chúng ta thấy được nhiều điều về lớp doanh
nhân Việt Nam mới này.

1/ LỚP DOANH NHÂN MỚI CỦA CHÚNG TA XUẤT THÂN TỪ ĐÂU?

Theo kết quả các cuộc điều tra, doanh nhân Việt Nam hiện nay, có khoảng 66% xuất thân từ các gia đình cán
bộ nhà nước (kể cả gia đình cán bộ Đảng và các đoàn thể, quân đội, doanh nghiệp quốc doanh, cấp Trung
ương và địa phương) và 16% xuất thân từ gia đình buôn bán, kinh doanh, số còn lại từ các giai tầng khác
trong xã hội.

Cũng theo các cuộc điều tra đó, thì những lý do chính để những doanh nhân này lập nghiệp bằng con đường
kinh doanh là:
- Muốn phát huy tối đa năng lực cá nhân (76% theo điều tra của MPDF, 13,2% theo điều tra doanh nghệp nữ).
- Có điều kiện thuận lợi để làm kinh doanh (61% theo điều tra doanh nghiệp trẻ, 27% theo điều tra doanh
nghiệp nữ).
- Để kiếm sống hoặc tăng thu nhập (50% theo MPDF, 14,3% theo điều tra doanh nghiệp nữ).
- Thích thử thách, sáng tạo (41% theo MPDF).
- Theo truyền thống gia đình (16% theo điều tra doanh nghiệp nữ), hoặc có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh
doanh (26% theo điều tra doanh nghiệp nữ).
- Muốn theo đuổi giá trị đạo đức hoặc phong cách sống riêng (23% theo MPDF).

Tuy có sự khác biệt về con số do cách điều tra khác nhau, nhưng những con số trên cho thấy tương đối xác
đáng những nguyên nhân của sự xuất hiện đội ngũ doanh nhân của nước ta ngày nay, đồng thời cũng minh
hoạ cho một số đặc điểm của lớp doanh nhân này.

2/ ĐẶC ĐIỂM CỦA LỚP DOANH NHÂN MỚI Ở NƯỚC TA

Lớp doanh nhân mới ở nước ta có một số đặc điểm riêng, khác với doanh nhân ở các nước khác, đồng thời
cũng có một số nét tương đồng với các đồng nghiệp nước ngoài. Những đặc điểm chính của lớp doanh nhân
mới ở nước ta là:

2.1. Lớp doanh nhân mới ở nước ta ra đời và phát triển gắn liền với công cuộc đổi mới và phát triển nền kinh
tế thị trường của đất nước.

Trước đổi mới, nước ta không thực sự có doanh nghiệp và doanh nhân, mặc dù có tồn tại các xí nghiệp quốc
doanh và các cơ sở sản xuất, buôn bán nhỏ của lớp người được gọi chung là tiểu thương, tiểu chủ. Công cuộc
đổi mới mở ra thời vận mới cho các doanh nghiệp quốc doanh và nhất là dân doanh, cho sự ra đời của lớp
doanh nhân mới Việt Nam.

Hiện nay, cả nước ta mới có khoảng 60.000 doanh nghiệp bình quân hơn 1000 người dân mới có 1 doanh
nghiệp, thấp hơn rất nhiều so với mức 50 người dân và có một doanh nghiệp ở các nước khác. Điều này cũng
phản ánh thực tế là nền kinh tế thị trường ở nước ta còn đang ở mức sơ khai, còn cần được đổi mới và mở
rộng, phát triển mạnh hơn nữa để tạo điều kiện cho sự phát triển của doanh nghiệp và doanh nhân Việt Nam,
để họ có thể đóng góp nhiều hơn, tích cực hơn vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước.

2.2. Lớp doanh nhân mới ở nước ta đa số tuổi đời khá trẻ, được đào tạo và rèn luyện trong quá trình đổi mới,
có tinh thần yêu nước và tự tôn dân tộc.

37
Cũng theo kết quả điều tra như trên, khoảng 70% doanh nhân lãnh đạo các doanh nghiệp dân doanh ở độ tuổi
dưới 45 (đối với doanh nghiệp nữ, tỷ lệ đó là 62%, với doanh nghiệp quốc doanh là 20 – 25%). Tuổi đời trẻ,
ảnh hưởng nhiều tới tính năng động, ý chí dám chấp nhận rủi ro, thách thức, khả năng học hỏi và sức làm việc
của doanh nhân.

Được đào tạo và rèn luyện trong quá trình đổi mới, lớp doanh nhân Việt Nam ngày nay có lòng yêu nước, gắn
bó cuộc sống với vận mệnh và tương lai của đất nước, của dân tộc, của cộng đồng xã hội. Nhìn chung đa số
họ tôn trọng luật pháp, thực hiện nghiêm túc các quy định của Nhà nước, sống có tránh nhiệm, có tinh thần tự
tôn dân tộc, mong muốn phát triển các sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam, không thua kém các bạn hàng
và đối thủ nước ngoài.

2.3. Lớp doanh nhân mới ở nước ta đa số có tinh thần doanh nghiệp ý chí lập nghiệp, làm giàu, dám chấp
nhận rủi ro, thách thức.

Điều này thể hiện khá rõ trong thực tế cũng như qua những lý do thúc đẩy họ làm kinh doanh được doanh
nhân cho biết qua các cuộc điều tra. Đặc biệt trong điều kiện ở nước ta cơ chế thị trường còn nhiều khiếm
khuyết, hệ thống hỗ trợ doanh nghiệp chưa phát triển, doanh nghiệp dân doanh còn bị phân biệt đối xử và phải
cạnh tranh không cân sức với các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nhân Việt
Nam phải thực sự có ý chí, tinh thần doanh nghiệp cao trên thương trường. Chính ý chí đó đã tạo nên sức bật
cho hàng ngàn doanh nhân vươn lên và thành công qua quá trình vật lộn để khởi nghiệp và mở mang sự
nghiệp kinh doanh.

2.4. Lớp doanh nhân mới ở nước ta đa số làm việc rất cần cù, năng động chịu khó học và vươn tới cái mới.

Các cuộc điều tra cho thấy doanh nhân là lớp người làm việc hết sức cần cù, với cường độ cao, trung bình các
doanh nhân làm việc từ 10 – 12 giờ một ngày và 25 – 27 ngày 1 tháng. Cách làm việc của họ rất năng động,
linh hoạt, họ có thể làm nhiều việc khác nhau ở nhiều nơi, trong nhiều môi trường khác nhau, luôn cố gắng và
có khả năng thích ứng với mọi điều kiện, mọi hoàn cảnh khó khăn. Họ cũng rất chịu khó học tập với ý chí
quyết tâm nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý, kinh doanh và có khả năng tiếp thu tốt.

2.5. Lớp đoanh nhân mới ở nước ta sống có nhân bản, có ý thức trách nhiệm cao với cộng đồng, có mong
muốn được gắn bó trong hội đoàn.

Đa số doanh nhân có ý thức trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp, với những người cùng làm việc với mình,
họ nhận thức rõ là những quyết định của họ không chỉ ảnh hưởng dến bản thân, mà còn ảnh hưởng lớn đến
cuộc sống của hàng ngàn người lao động làm việc trong doanh nghiệp của gia đình họ. Do đó, phần lớn doanh
nhân đối xử tốt, chia sẻ lợi ích với người lao động, và trong phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam rất ít khi
xảy ra tranh chấp.

Đa số doanh nhân cũng ý thức tốt với cộng đồng xã hội, thường xuyên đóng góp, tham gia các hoạt động
nghĩa cử hoặc từ thiện. Doanh nhân ngày nay cũng hiểu rõ yêu cầu phải đoàn kết, hợp tác giữa các Doanh
nghiệp Việt Nam với nhau để bảo vệ lợi ích chung trong cuộc cạnh tranh trên thương trường. Do vậy, phần
lớn họ đều tham gia vào các hội của doanh nghiệp, và mong muốn phát triển hơn nữa các hội doanh nghiệp,
hội nghề nghiệp.

2.6. Lớp doanh nhân mới ở nước ta đa số sống có văn hoá, giữ gìn những truyền thống, giá trị tốt đẹp của gia
đình, xã hội và dân tộc.

Đa số doanh nhân là những người có giáo dục, có nếp sống lành mạnh, trung thực. Họ gắn bó và có trách
nhiệm cao với gia đình, cha mẹ, coi trọng quan hệ bạn bè, họ hàng, chăm lo đóng góp xây dựng quê hương.

38
Họ có lòng tự trọng chú ý giữ gìn danh tiếng của gia đình, thanh danh của doanh nhân. Trong quan hệ kinh
doanh quốc tế, họ có ý thức tự tôn dân tộc, cố gắng làm sao dể rạng danh non sông đất nước. Các doanh nhân
cũng rất trọng học vấn, quan tâm đầu tư cho giáo dục, đào tạo để nâng cao trình độ, mở rộng kiến thức cho
bản thân, con cái cũng như những người cộng sự. Họ biết quý trọng hiền tài, đạo đức, và ghét những thói hư
tật xấu trong kinh doanh cũng như trong xã hội và cuộc sống đời thường.

2.7. Lớp doanh nhân mới ở nước ta cũng có một số nhược điểm cần khắc phục.

Trước hết, một số không ít doanh nhân có trình độ học vấn hạn chế, kỹ năng kinh doanh thấp. Điều tra doanh
nhân cho thấy chỉ có khoảng 25% nữ chủ doanh nhân có trình độ đại học hoặc là trên đại học, trong khi có tới
32.5% chưa học tới phổ thông trung học. Đó là lỗ hổng rất lớn, hạn chế khả năng và tầm nhìn của doanh nhân
trong thế giới kinh doanh hiện đại ngày ngay, và do đó giảm hiệu quả của doanh nghiệp. Thiếu đội ngũ doanh
nhân giỏi cũng là trở ngại lớn cho đất nước trên con đường phát triển.

Thứ hai là, một số doanh nhân của chúng ta chưa có tinh thần doanh nghiệp cao, còn mang tâm lý ỷ lại, trông
chờ ở sự bảo hộ của Chính phủ hỗ trợ của các nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp, mặt khác có một số chưa
thực sự tin tưởng ở chính sách lâu dài của nhà nước đối với doanh nghiệp nên chưa yên tâm, thiếu quyết chí
vươn lên, mạnh dạn đầu tư, mở mang sự nghiệp kinh doanh. Trong thời đại toàn cầu hoá và với sự phát triển
như vũ bão của khoa học, công nghệ và thị trường thế giới, sự do dự, chậm chễ, thụ động, thiếu tinh thần
quyết đấu sẽ đẩy chúng ta tụt hậu xa hơn, nguy cơ mất thị trường, lỡ thời vận phát triển sẽ càng lớn hơn.

Thứ ba, chúng ta có một số doanh nhân thiếu trách nhiệm, thiếu đạo đức, văn hoá trong kinh doanh và trong
cuộc sống, nên có những hành vi xấu làm phương hại đến lợi ích của Doanh nghiệp, của xã hội của cộng đồng
Doanh nghiệp. Những hành vi như vi phạm pháp luật, không thực hiện nghĩa vụ thuế, gian lận thương mại,
lừa dối khách hàng v…v cần phải nghiêm trị, và cộng đồng doanh nghiệp cần lên án những doanh nhân xấu
đó dể bảo vệ uy tín chung của Việt Nam.

3/ CẦN PHẢI LÀM GÌ ĐỂ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ DOANH NHÂN VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN
TỚI

Đội ngũ doanh nhân đóng vai trò xung kích trong công cuộc phát triển kinh tế của nước nhà. Vì vậy, cả Chính
phủ, xã hội và cộng đồng doanh nghiệp cần chung sức xây dựng và phát triển đội ngũ doanh nhân giỏi cho đất
nước. Chúng ta cần:

3.1. Tích cực, khẩn trương tháo gỡ những rào cản về thể chế, những ngần ngại do ý thức hệ, tạo môi trường an
toàn và thuận lợi cho doanh nghiệp và doanh nhân phát triển.
Doanh nhân cần được tôn trọng, đảm bảo những quyền cơ bản như Hiến pháp quy định đối với doanh nghiệp
và công dân, để họ có thể phát huy tài năng, thực hiện nghĩa vụ và đóng góp sức mình cho đất nước. Doanh
nhân phải được bình đẳng trước pháp luật như cán bộ Nhà nước và các thành phần khác trong xã hội, những
lợi ích chính đáng của họ phải được bảo vệ, cống hiến của họ phải được tôn vinh.

3.2. Tạo môi trường xã hội thuận lợi cho doanh nhân, giải toả cho họ sức ép của những định kiến lâu đời đối
với giới họ. Báo chí, giới văn hoá nghệ thuật, cần đi sâu tìm hiểu thêm về doanh nghiệp và doanh nhân, để
cung cấp cho xã hội một hình ảnh đúng đắn, trong sáng về doanh nhân Việt Nam ngày nay và những đóng
góp của họ cho đất nước, cho xã hội.

3.3. Phát triển hệ thống giáo dục, đào tạo ở nước ta để đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao, trong đó có
đội ngũ doanh nhân giới, đội ngũ lao động lành nghề và đội ngũ cán bộ Nhà nước giỏi về chuyên môn, tốt về
đạo đức, cùng nhau hợp tác và phục vụ lợi ích phát triển của doanh nghiệp, của nền kinh tế, xã hội đất nước.

39
3.4. Cộng đồng doanh nghiệp và doanh nhân cần tăng cường hợp tác, phát huy những mặt mạnh, khắc phục
những yếu kém của mình, nêu cao tinh thần doanh nghiệp, không ngừng tự phấn đấu vươn lên, để khẳng định
vị trí của mình trong xã hội, ra sức làm giàu cho mình và cho đất nước. Cần nhận thức rõ những thách thức
trước mắt và trong tương lai để bật lên mạnh mẽ hơn, gình những thắng lợi lớn hơn, tạo chỗ đứng vững chắc
cho doanh nghiệp và cho đất nước trong cuộc chiến kinh tế trên toàn cầu ngày nay.

Phạm Chi Lan

Nguyên Phó Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam -
Phát biểu tại Hội thảo Doanh nhân Việt Nam trong công cuộc đổi mới.

Giám đốc Vũ Minh Châu và danh hiệu Doanh

nhân văn hoá
Giữa tháng 5 vừa qua, ông Vũ Minh Châu, Giám đốc Công ty Vàng bạc đá quý (VBĐQ) Bảo Tín
Minh Châu đã vinh dự được công nhận danh hiệu Doanh nhân văn hoá do Tổng Liên đoàn Lao
động Việt Nam, Bộ Khoa học và Công nghệ phối hợp với Trung tâm Văn hoá doanh nhân Việt Nam
tổ chức. Đây là một sự ghi nhận xác đáng, có ý nghĩa thúc đẩy Công ty tiếp tục phát triển hơn nữa
trong thời gian tới.Hơn 15 năm qua dưới sự lãnh đạo sáng suốt, nhanh nhạy và tài tình của Giám
đốc Vũ Minh Châu, Công ty VBĐQ Bảo Tín Minh Châu đã thực sự trưởng thành và khẳng định
đẳng cấp của mình trên thương trường trong nước và quốc tế. Bảo Tín Minh Châu là một trong
những doanh nghiệp Việt Nam tiên phong ứng dụng những công nghệ kĩ thuật cao, tiên tiến của
thế giới vào việc chế tác trong ngành vàng bạc, đá quý. Với phương châm kinh doanh “Giữ tín
nhiệm hơn giữ vàng” cùng sự chuẩn định về chất lượng, giá cả, vì thế các sản phẩm của Công ty
đã liên tục nhiều năm được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” và
được mạng điện thoại 1080 cùng nhiều phương tiện truyền thông chọn làm giá chuẩn để thông tin
về giá vàng trên thị trường cả nước. Trong năm 2005, Bảo Tín Minh Châu đã đạt được nhiều giải
thưởng trong nước và quốc tế về uy tín và chất lượng, điển hình như “Cup vàng sản phẩm, dịch vụ
uy tín chất lượng”, “Cup vàng thương hiệu và nhãn hiệu 2005”... Đặc biệt ngày 25/6/2005 tại
NewYork, Công ty đã vinh dự đón nhận “Cup vàng chất lượng đỉnh cao quốc tế” - Giải thưởng vàng
dành cho sự thành công và uy tín trong kinh doanh, do Uỷ ban bầu chọn của tổ chức quốc tế định
hướng kinh doanh (BID) trao tặng. Điều đó chứng tỏ rằng sản phẩm của Bảo Tín Minh Châu đã
được quốc tế công nhận cả về chất lượng và thương hiệu...Góp phần quan trọng vào thành công
này là do Công ty đã xây dựng được bản sắc văn hoá doanh nghiệp. Công ty luôn lấy văn hoá làm
nền tảng để phát triển kinh doanh. Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện
nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp
theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế. Nắm bắt và thấu hiểu được
tầm quan trọng của văn hoá trong doanh nghiệp, là người đam mê đọc sách báo, sưu tầm các giá
trị văn hoá dân tộc và có dịp đi tới nhiều quốc gia (Đức, ý, Mỹ, Pháp, Hàn Quốc...) nên cũng được
tiếp xúc với những tinh hoa văn hoá thế giới, ông Vũ Minh Châu ngay từ ngày đầu thành lập Công
ty đến nay đã rất chú trọng đến văn hoá doanh nghiệp, định hướng và tạo điều kiện cho toàn thể
thành viên sống và làm việc trong môi trường văn hoá kinh doanh lành mạnh, thể hiện ở phong
cách làm việc, văn hoá ứng xử, trang phục, trang điểm... Điều đó được đáp lại bằng sự tin cậy của
khách hàng, sự ngưỡng mộ của đối tác, sự lớn mạnh của công ty cũng như hàng loạt các giải
thưởng cao quí mà Công ty nhận được. Giám đốc Vũ Minh Châu trong nhiều năm đã dày công biên
soạn, xây dựng nề nếp của Công ty thành cuốn Quy chế dày gần 200 trang. Cuốn Quy chế là một
công trình văn hoá quản lý tiến bộ được xây dựng với những điều khoản rất khoa học và chặt chẽ,
phù hợp với Bộ luật Lao động của Nhà nước, thực sự là công cụ đắc lực giúp cho việc điều hành,
quản lý và định hướng văn hoá cho Công ty được tiện lợi và hiệu quả. Ngoài ra Giám đốc Vũ Minh
Châu còn sáng tác nhiều bài thơ, văn, tiểu luận mang giá trị văn hoá và giáo dục, cùng hệ thống
40
các lời nhắc nhở, chỉ dẫn các thành viên là kim chỉ nam cho nhiều hoạt động của công ty trong đó
chú trọng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Ví dụ như: ềVăn hoá là thước đo nền văn
minh nhân loại, là nền tảng của sức cạnh tranh trên thương trường. Một doanh nghiệp muốn thịnh
vượng phải xây dựng được một bản sắc văn hoá lành mạnh, tiến bộ. Muốn vậy phải bắt đầu từ ở
mỗi con người đến từng công việc nhỏ nhất cũng phải thực sự có văn hoá”.Ngoài việc chăm lo xây
dựng bản sắc văn hoá Công ty, Giám đốc Vũ Minh Châu và Công ty còn thường xuyên tham gia tài
trợ các hoạt động văn hoá quần chúng lành mạnh như: Cuộc thi Tiếng hát thanh niên tình nguyện
quận Hai Bà Trưng - Hà Nội, Liên hoan chào mừng ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6... và tài trợ các
chương trình văn hoá nghệ thuật của nhiều trường đại học khu vực Hà Nội. Nhiều năm qua, Bảo
Tín Minh Châu còn tích cực tham gia các hoạt động từ thiện dưới các hình thức khác nhau như: tài
trợ cho các học sinh nghèo vượt khó, các gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn... Chỉ tính riêng
trong năm 2005, Công ty đã ủng hộ các hoạt động từ thiện này số tiền gần 200 triệu đồng. Cụ thể
như: ủng hộ Quỹ Từ thiện, Quỹ Vì người nghèo 3 triệu đồng, ủng hộ Quỹ Cứu trợ trẻ em mồ côi
phường Bùi Thị Xuân 9,5 triệu đồng, tài trợ 5 suất học bổng cho học sinh nghèo vượt khó quận Hai
Bà Trưng trị giá 5 triệu đồng, tài trợ cho trẻ em nạn nhân chất độc da cam làng Hoà Bình - Thanh
Xuân 5 xe tập kháng lực, trị giá 7,5 triệu đồng, tài trợ trẻ em khuyết tật hiếu học phía Bắc 5 triệu
đồng... Còn tính đầu năm 2006 đến nay công ty đã ủng hộ các hoạt động từ thiện hơn 50 triệu
đồng. Chính những thành tích tích cực trên mà Giám đốc Vũ Minh Châu đã vinh dự được công
nhận danh hiệu Doanh nhân văn hoá - một danh hiệu cao quý mà đến nay mới chỉ có hơn 100
doanh nhân Việt Nam đạt được. Đây là sự công nhận, là cột mốc quan trọng và cũng là động lực to
lớn thúc đẩy Công ty tiếp tục phấn đấu, giữ vững và phát huy hơn nữa những thành tựu đã đạt
được, xứng đáng với sự tin cậy của khách hàng trong nước và quốc tế.
Thùy Dương

Xin đừng là “Đại gia”

Hoàng Lê
Tạp chí Nhà quản lý

Thân mến gửi các bác Doanh nhân!

Hôm nay là ngày của các bác, em mạo muội viết mấy dòng, mong các bác bỏ chút thời gian đọc cho vui (mà
cũng có thể là chưa vui) hoặc giả cũng để biết rằng có những nghĩ suy như thế về các bác.

Em biết, trước đây, trong thời bao cấp, nghề kinh doanh được gọi là tư thương, những người kinh doanh được
gọi bằng cái từ "con buôn" hoặc “con phe" với nghĩa không mấy trọng thị. Sang thời kỳ đôi mới, mới nhất là
từ ích, có Luật Doanh nghiệp đến nay, nhà nhà kinh doanh, người người kinh doanh. Những người kinh doanh
như các bác được gọi một cách nể trọng bằng mỹ từ rất sang - Doanh nhân.

Công bằng mà nói, đội ngũ của các bác không những ngày càng đông mà còn ngày càng mạnh. Hàng vạn
doanh nghiệp mới, hàng triệu việc làm, hàng chục ngàn tỷ đồng đóng góp cho ngân sách hàng năm. Công của
các bác với sự phát triển nước nhà quả là rất đáng trântrọng. Không những thế, các bác còn rất tích cực tham
gia các hoạt động xã hội từ thiện, góp phần giúp đời đẹp hơn, giúp người vui hơn. Quý giá hơn, là bởi các bác
kinh doanh, làm từ thiện bằng tiền của mình, chứ không phải như mấy bác doanh nhân khoác áo công chức
chỉ biết tiêu tiền Nhà nước (à quên, của dân chứ).

Tuy nhiên, hình như có một số bác càng làm ra nhiều tiền, thì cũng càng nghĩ ra lắm chiêu quái đản để tiêu
tiền thì phải. Gần đây, em thấy báo chí người ta hay nói đến "người đẹp - đại gia” như một từ ghép vậy. Hầu
như mỗi mỹ nhân (có thể đính mác diễn viên, người mẫu, ca sỹ, hoa khôi và thậm chí cả hoa hậu...) đều được
tài trợ, bao bọc, nâng đỡ bởi vài bác doanh nhân. Chưa hết, có lẽ các bác quá bận rộn, ít thời gian chăm lo
giáo dục con cái, nên nỗi nhiều thiếu gia tham gia hút hít, lắc, đua mô tô, ô tô làm chúng em nhiều phen bạt
41
vía. Vợ nhiều bác đã thừa tiên, thiếu tình mà sinh ra chứng... (em xin miễn gọi đích danh), ngày đêm lang
thang vũ trường, tụ tập ăn chơi, tạo nên trào lưu "quý bà sồn sồn".

Trong giới kinh doanh thì các bác nấy luôn tìm kế chụp giựt, lừa lọc lẫn nhau, tính cộng đồng của doanh
nhân Việt nghe cứ như "chuyện khó tin không có thật" ấy. Với Nhà nước, các bác tìm mọi cách để lách luật
hoặc cố tình phạm luật. Các bác còn rủ rê, lôi kéo, "mua” mấy anh công chức (chẳng từ cấp cao hay cấp thấp)
để kéo bè kéo cánh (hình như người ta gọi cái này là tập đoàn maphia) tìm mọi cách qua mặt Nhà nước, ăn
chia tiền công hoặc tạo lá chắn đề các bác làm ăn phi pháp. Cứ vài tháng em lại thấy hành tung của một vài
bác bị lôi ra ánh sáng: bác Thiều (vụ tập đoàn Đông Nam), bác Thái (vụ liên quan đến VNPT) lại đến vụ bác
Thủy (vụ Sơn Thủy)... Đau xót thay, hình như cái văn hóa doanh nhân xứ mình nó hãy còn nham nhở lắm,
nên bác Lựu (nhà văn Lê Lựu) mới thành lập hẳn cái gọi là Trung tâm văn hóa doanh nhân, để bồi dưỡng,
chăm sóc nó. Cũng có thể em hơi quá lới, bởi trong giới doanh nhân ta, thời nào những người yêu nước
thương nòi cũng là số đông, nhiều bác rất xứng đáng được tôn vinh, không chỉ ở tầm trong nước mà cả quốc
tế nữa (trong lịch sử những cái tên như cụ cử Lương Văn Can, ông Bạch Thái Bưởi, ông bà Trịnh Văn Bô,
ông bà Đỗ Đình Thiện hẳn không xa lạ gì với chúng ta). Ngày nay, những bác Lâm Tấn Lợi (võng xếp Duy
Lợi), bác Đặng Lê Nguyên Vũ (cà phê Trung Nguyên)... làm được rất nhiều việc mà chúng em ai cũng biết.

Các bác ấy thật có tài, có tâm và cả có tầm nữa. Nhưng thôi, em vốn hay "mất lòng trước, được lòng sau”, cứ
mạnh dạn chỉ ra những điểm yếu của một số bác để các bác thấy mà tự răn, tự sửa mình. Việt Nam đang đứng
trước ngưỡng cửa hội nhập, các bác mà không nhanh nhanh đoàn kết lại, không tự mạnh lên, không chịu khó
mà làm ăn nghiêm chỉnh, đúng luật thì khi các bác “doanh nhân ngoại” nhảy vào sẽ bóp chết các bác mất. Lúc
đấy, em e là không đủ nước mắt để khóc thương các bác đâu. Cả các bác "doanh nhân Nhà nước" nữa, các bác
liệu "thay máu” cho nhanh, tự thay đổi mình cho chóng, không thì chính các bác sẽ bị đánh quy trước tiên
đấy.

Đôi lời tâm huyết ngỏ cùng các bác. Chúc các bác luôn mạnh, liên tục phát triển và hãy là một doanh nhân
đích thực chứ đừng là "đại gia", các bác nhé.

Tạ Thị Ngọc Thảo và triết lý của doanh nhân Phật tử

"No mà sạch, lành mà thơm thì vẫn tốt hơn"

- Với giới trẻ ngày hôm nay, chị cảm nhận gì về họ? Vì có một số người chỉ lo làm giàu, khi vào cơ quan, doanh nghiệp,
họ mặc cả rất kĩ đồng thương, thưởng, tiền làm thêm giờ. Cũng có những doanh nghiệp trẻ mang tính chụp giật, chỉ lo
tích tụ cho ngày hôm nay. Chị có lời khuyên gì cho họ?

TTNT: Thật lòng không những tôi mong các bạn trẻ khao khát làm giàu mà tôi còn muốn cả dân tộc mình khao khát làm
giàu. Đành rằng "đói cho sạch rách cho thơm", nhưng no mà sạch, lành mà thơm thì vẫn tốt hơn nhiều.

Thực tế cho chúng ta thấy, dân giàu thì nước mạnh, phú quí thì phát sinh lễ nghĩa. Nước VN hiện đang có thu nhập
bình quân đầu người thấp, nhưng theo tôi, nhà nước, xã hội và cộng đồng không nên kỳ thị người giàu, mà nên khuyến
khích giới trẻ làm giàu.

Những người lớn tuổi đừng nên lo lắng gì nhiều cho các bạn trẻ. Hiện nay đất nước
đã có nhiều nhà doanh nghiệp trẻ làm giàu một cách đàng hoàng và đúng pháp luật. "Tôi thật lòng mong các bạn trẻ
khao khát làm giàu. Tôi còn muốn
Nói thì có thể quá, nhưng tôi tin, mươi năm nữa thôi, nước VN sẽ có một thế hệ các cả dân tộc mình khao khát làm
bạn trẻ biết làm giàu một cách chính đáng. Tôi cho rằng, VN của chúng ta có phúc giàu."
lắm mới có được một giới trẻ khát khao làm giàu như vậy.

Tuy vậy, tôi xin phép được chia sẻ với giới thanh niên, doanh nhân trẻ về cách ứng xử với sự giàu có của mình: tiền
đem đến cho ta sự giàu có, nhưng cái TÂM trong sáng giúp cho sự giàu có đó bền vững.
42
Ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp, tôi khuyên các bạn trẻ nên ghi lại những điều được và chưa được theo dạng
nhật ký doanh nghiệp. Chịu khó thu thập những tài liệu liên quan đến ngành nghề của mình.

Từ những ghi chép như thế sẽ giúp chúng ta gạn đục khơi trong và hình thành lối tư duy lớp lang, logic. Khi đã thành
công trên thương trường, những ghi chép đó sẽ giúp chúng ta đúc kết thực tế thành một phương pháp luận để truyền
đạt lại cho giới trẻ.

- Chị có thể chia sẻ một số kinh nghiệm mà chị làm việc với giới trẻ trong doanh nghiệp? Có những khó khăn nào mà
chị phải đối mặt?

TTNT: Doanh nghiệp của tôi chỉ là một trong số 305.000 doanh nghiệp đang hoạt động trong thị trường VN. Ngoài môi
trường kinh doanh đầu tư khó khăn mà tôi đã đề cập, chúng tôi còn có một khó khăn chung, đó là vấn đề nguồn nhân
lực ở trình độ trung, cao cấp.

Tôi muốn chia sẻ với các bạn CEO, CFO, CMO... nói chung là những giám đốc điều hành, giám đốc nhân sự, giám đốc
marketing, giám đốc tài chính trên thị trường hiện nay... Trước hết, chúng tôi rất trân trọng vì các bạn là bộ não của
doanh nghiệp vì các bạn đã giúp chúng tôi, biến giấc mơ và ý tưởng của chúng tôi thành hiện thực.

Nhưng tôi cũng muốn nhắn nhủ với các bạn rằng, một CEO giỏi không phải là người có nhiều bằng cấp mà còn phải
chứng tỏ được mình bằng hiệu quả. Hiệu quả đó trong thương trường được đo bằng con số công ăn việc làm
mà doanh nghiệp tạo ra ngày một nhiều, bằng lợi nhuận thực tế mà doanh nghiệp gặt hái được.

Nếu trên 6 tháng mà không đem thêm đồng lợi nào cho công ty hoặc không tạo thêm được công ăn việc làm cho xã hội
thì đừng tự hào mình là CEO giỏi.

Đất nước mới có hơn 20 năm đổi mới, dù chúng tôi là những giới chủ doanh nghiệp có thể không có bằng cấp, học vị,
nhưng chúng tôi là những người có kinh nghiệm và quan trọng hơn, là những người đã thành công trên thương trường.

Vậy khi chúng tôi mời các bạn về cộng tác, chúng tôi chỉ mong các bạn một điều: Ngoài việc biến ý tưởng của chúng tôi
thành hiện thực, các bạn hãy khiêm tốn, trải lòng ra mà học. Nếu với bằng cấp, học vị, chuyên môn học vị của các bạn,
cộng với kinh nghiệm của chúng tôi mà các bạn học hỏi được, thì các các bạn sẽ giỏi hơn rất nhiều.

"Mở cửa" đạo Phật

- Được biết hiện chị vẫn đang dự tuần lễ Văn hóa Phật giáo ở Huế. Chị còn tham gia tài trợ, thuyết trình và rất tâm
huyết để xây dựng một chương trình rất ấn tượng cho Tuần lễ Văn hóa Phật giáo. Chị có thể chia sẻ về triết lý nhà Phật
với bạn đọc?

TTNT: Thật lòng, khi đến với tuần lễ, tôi có nhiều cái lo, tôi lo sự vô ngã của giới tu hành và hữu ngã của giới kinh
doanh khó có được tiếng nói chung. Nhưng tôi suy nghĩ thế này: Nếu chưa đạt được vô ngã thì hãy hữu ngã một cách
đàng hoàng, chính trực minh bạch và có đạo đức.

Tại sao tôi lại mang đề tài kinh doanh chia sẻ trong tuần lễ Văn hóa Phật giáo? Có lẽ là bởi tôi trăn trở với cái nghèo
của đất nước mình trong đó có cái nghèo của Huế..

Huế là nơi rất nhiều học giả, nhà văn, nhà thơ, nhà nghiên cứu, nhà giáo nhưng hình như ít nhà kinh tế. Có phải
nguyên nhân này làm cho Huế nghèo hơn trong mặt bằng chung với 64 tỉnh thành? Có phải vì vấn đề này chăng mà
năng lực cạnh tranh ở Huế thấp? (Tôi nói vậy Huế có buồn tôi không)

Quả thật tôi phục lăn ban tổ chức Tuần lễ VH Phật giáo. Nội dung chương trình thể hiện quý thầy, quý ni đã mở toang
cửa chùa chủ động đến với quần chúng, không phân biệt tầng lớp, đạo giáo.

Việc đưa bài trình bày "Bạn có muốn trở thành doanh nhân không?" của tôi vào chương trình tuần lễ Văn hóa Phật giáo
là một thách thức lớn với Ban tổ chức. Nhất là khi mỗi buổi nói chuyện tại Tuần lễ này có ngày đã thu hút hàng ngàn
phật tử về tham dự. Tôi rất hiểu sự căng thẳng của các thầy, các ni trong Tuần lể VHPG. Cho phép tôi thay mặt giới
doanh nhân Phật tử trân trọng tấm lòng dấn thấn bao la đó.

43
Tôi không có gì khác ngoài hơn 20 năm kinh nghiệm trên thương trường, vì vậy tôi đem đề tài kinh doanh chia sẻ với
các bạn thanh niên tại Tuần lễ Văn hóa Phật giáo.

Sau buổi nói chuyện vào chiều ngày 1/3/2008, Ban tổ chức và tôi “nín thở” lắng nghe ý kiến phản hồi của giới trẻ. Bây
giờ tôi có thể tự tin khẳng định rằng, bài nói chuyện của tôi đã thành công và có tác động tích cực đến suy nghĩ của
thanh niên Huế. Điều gì xuất phát từ tâm sẽ đến được với trái tim.

Thú vị hơn nữa là không chỉ có thanh niên Huế quan tâm đến chuyện kinh doanh mà còn có một số ni sư nữa. Các ni
đã chủ động mời tôi đến chùa để nói chuyện kinh doanh.

Ngày thứ hai (3/3/2008) tôi đã trình bày “những mô hình kinh doanh trong phạm vi có thể đối với giới tu hành” với
khoảng hơn 70 ni tại chùa Diệu Đức.

Tại sao tôi lại bước chân vào chùa để nói chuyện kinh doanh? Vì tôi biết, các ni ở chùa rất thường xuyên tham gia làm
từ thiện.

Các ni không có của cải riêng cho nên phải xin đồng tiền từ thiện từ nhiều nguồn khác nhau. Như độc giả biết đấy, tiền
từ thiện thì vui người ta cho, buồn người ta không cho.

Vậy thì tại sao chúng ta bàn tính việc chủ động tìm kiếm đồng lời rồi dùng đồng lời đó đi làm từ thiện? Vì bất cứ hoạt
động nào, kể cả hoạt động từ thiện, có chi thì phải có thu. Cũng như nước thủy triều của một dòng sông vậy, nếu
không thì nó cạn.

Tôi đã đặt chân đến Rome (Ý), tôi nhìn thấy hệ thống kinh doanh ở đây của các ma soeur chuyên nghiệp như thế nào.
Tôi đã đặt chân đến các nước trong đó có nước Trung Quốc, tôi đã thấy các sư và ni tại đây cũng kinh doanh rất
chuyên nghiệp.

Tôi đã giới thiệu các mô hình kinh doanh phù hợp với các ni. Ví dụ: Có một thị trường đang được bỏ ngỏ, đó là việc
nuôi trẻ từ 6 tháng đến 35 tháng. Lứa tuổi này Nhà nước chưa tổ chức nhà trẻ, cha mẹ chỉ biết gửi con ở nhà trẻ tư
nhân.

Ở đó, đã có nhiều trẻ bị đối xử không tử tế như vừa qua truyền hình, báo chí đã đưa tin. Việc nuôi trẻ trong lứa tuổi
này, nếu các ni cô nhận làm, với uy tín và tấm lòng của các ni, tôi tin rằng các ni vừa có đồng lợi nhuận, vừa cứu giúp
được đời.

Ví dụ thứ hai về vấn đề kinh doanh nghĩa trang: Giao tâm linh của mình vào giới tu hành thì còn gì an tâm hơn nữa?

Tôi rất vui vì sự lĩnh hội của tôi và nhà chùa đã gặp được nhau ở điểm này. Có thể thời gian tới sẽ có những mô hình
kinh doanh của giới tu hành.

Những khóa tu cho người đời, tại sao không?

Tôi còn một đề nghị nữa, là tổ chức những khóa tu dành riêng cho doanh nhân, giới báo chí, v...v. Thời gian mỗi khóa
tu có thể ngắn dài khác nhau: 3 ngày, 5 ngày hoặc một tuần... Nếu những khóa tu như vậy đến với giới doanh nhân,
chính khách, giới báo chí, ngoài chút lợi nhuận các ni thu được, đó còn là một cách để hướng cộng đồng về với cội
nguồn.

Số người theo đạo Phật là con số không hề nhỏ, có thể nói trong dân số VN là lớn nhất. Khi những khóa tập tu như vậy
được tổ chức, sẽ giúp cho những người tham dự lắng lòng mình lại, tự chiêm nghiệm đời mình...

Nếu có nhiều khóa như vậy thì chắc chắn những chuyện như sập cầu Cần Thơ, chuyện rút ruột công trình, mua gian
bán lận, những chuyện tham nhũng... rồi sẽ được bớt đi.

Tôi biết, tu giữa thương trường như thế các sư, ni sẽ gặp nhiều khó khăn. Nhưng tôi tin các sư, ni sẵn sàng vì cộng
đồng dấn thân, không quản ngại.

- Hướng đến một tinh thần trách nhiệm xã hội và đạo Phật, chị tìm thấy điều gì tương đồng trong chuyện này?

44
TTNT: Trong bài viết Lạc thụ dụng từng đăng tải trên Tuần Việt Nam, tôi đã viết: "Đồng tiền không có gương mặt riêng,
nó mang đúng gương mặt của người nắm giữ nó, thể hiện qua cách kiếm tiền và sử dụng đồng tiền".

Khi chúng ta nhìn đồng tiền như thế, chúng ta không ngần ngại để kiếm nó. Trong xã hội hiện nay có những người
kiếm được tiền bằng sự tham nhũng, bằng sự gian dối, lừa gạt.

Nhưng cũng có những người kiếm được tiền bằng cách tạo ra công ăn việc làm cho nhiều người khác, tạo ra cơ sở vật
chất cho xã hội. Cách kiếm tiền như thế thể hiện phẩm chất đạo đức của người kiếm tiền.

Đồng tiền thu được từ lợi nhuận, có những người tiêu vào bài bạc, ăn chơi trác táng... Nhưng có những đồng tiền lại tái
tạo ra việc làm mới cho xã hội, có những đồng tiền như nước Cam Lồ tưới vào những mảnh đời bất hạnh.

Chúng ta không nên đổ lỗi cho đồng tiền. Đồng tiền vô ngã. Vấn đề là ta nhìn đồng tiền thế nào và đối xử với nó ra sao!

- Thưa chị, nhưng hiện nay, môi trường kinh doanh luôn có triết lý cạnh tranh, để một người tồn tại trên thương trường
thì phải vượt lên trên người khác, phải người được người thua. Trong đạo Phật thì lại
có triết lý từ bi bác ái, vậy thì có gì mâu thuẫn không?
"C ạnh tranh trong thời đại ngày
TTNT: Cạnh tranh trong thời đại ngày nay là hai bên cùng thắng. Mà không chỉ có nay là hai bên cùng thắng. Đó là
hai bên cùng thắng, mà là các bên cùng thắng. Không có sự cạnh tranh triệt tiêu lẫn cuộc cạnh tranh về ý tưởng. Mà
nhau. Với doanh nhân phật tử càng không như thế. không chỉ có hai bên cùng thắng,
mà là các bên cùng thắng. Không
Hiện nay, cạnh tranh là cạnh tranh về mặt ý tưởng, cạnh tranh về sự khác biệt trong có sự cạnh tranh triệt tiêu lẫn
đầu tư, kinh doanh và dịch vụ. Đó mới là yếu tố rất lợi hại trong thời toàn cầu hóa. nhau. Với doanh nhân phật tử càng
không như thế. "
Còn cạnh tranh mà triệt tiêu lẫn nhau là cạnh tranh ở cấp độ thấp. Doanh nhân nào
cạnh tranh để triệt tiêu lẫn nhau, chắc chắn doanh nhân đó cũng đi dần đến lụn bại và phá sản.

- Giới trẻ ngày nay có rất nhiều bạn quan tâm đến đạo Phật, có bạn trẻ còn xuất gia, lên chùa. Như vậy là tốt chưa? Có
đúng là phải lên chùa tu mới tốt? Hay là có thể tu tại tâm?

TTNT: Chuyện xuất gia không phải theo ý muốn, mà còn tùy duyên. Đạo Phật không ép buộc người xuất gia, đã là
duyên thì trước sau gì cũng đến cửa chùa xuống tóc.

Khi kinh tế ở giai đoạn khấm khá thì người ta nhận ra rằng ăn, mặc, ở chỉ là phần con, phần tâm linh, tâm hồn mới là
phần người. Mỗi người có một cái đạo của mình. Riêng những người chọn đạo Phật thì tìm đến cửa chùa như một
cách chau chuốt tâm hồn mình.

Đạo Phật rất gần gũi với dân tộc Việt Nam. Đạo Phật luôn tư duy trên lợi ích của người khác (điều này đúng với đạo
đức kinh doanh). Hiểu cao siêu hơn là tư duy trên lợi ích của loài người. Chùa không có sở hữu. Tăng, Ni không có của
riêng. Đạo Phật cũng chẳng của riêng ai, đạo Phật là của mọi người. Do đó, Phật tử tìm đến chùa, Phật tử lo chuyện
Phật sự, đạo sự, hoàn toàn tự nguyện, tự giác với tinh thần trách nhiệm rất cao.

Còn một điều đáng lưu ý là, có những Phật tử đóng góp cho đời không hề thua các tăng ni. Thậm chí khi không khoác
áo nâu thì người ta còn rộng đường làm những việc tốt đời đẹp đạo có phần hơn nữa.

Theo tôi, nên làm gì những mình thấy thanh thản, tự tại, đừng vì sức ép hoặc quyến rũ nhất thời nào mà xuống tóc xuất
gia.

Kết thúc cuộc trò chuyện, chị Tạ Thị Ngọc Thảo kể cho chúng tôi nghe về ngôi nhà theo phong cách Á Đông của chị,
được thiết kế như một ngôi đình Việt Nam. Trong nhà chị có bộ sưu tầm tranh của những họa sĩ Việt Nam mà chị yêu
mến như tranh của họa sĩ Lê Thiết Cương, Nguyễn Thanh Bình, Lê Ngọc Linh... với những nét vẽ độc đáo, triết lý. Thi
thoảng khi quây quần với bạn bè, người thân, chị chơi một vài bản nhạc piano, nghe vài bản nhạc và khi tĩnh lặng thì
viết báo hoặc soạn giáo án …...

Chị nói: "Với tôi, căn nhà (mà chị gọi đùa là "Thiền đường") là một nửa tâm hồn mình. Tôi chỉ mời bạn bè, người thân
đến nhà. Người làm ăn tuyệt đối tôi không mời đến" - Điều này cũng phải thôi, bởi lẽ không phải bất cứ ai cũng có thể
chạm vào một nửa tâm hồn còn lại của Tạ Thị Ngọc Thảo.

45
Tuần Việt Nam (thực hiện)

Bill Gates thành công nhờ tầm nhìn chiến lược

16:38' 12/09/2003 (GMT+7)
Ở tuổi 44, Bill Gates đã trở thành người đàn ông giàu nhất thế giới, là một trong
những "hiện tượng" của thế kỷ 20. Giờ đây, Gates đã thực hiện được ước mơ của
mình: trên bàn mỗi nhà máy tính sử dụng phần mềm Microsoft. VietNamNet xin giới
thiệu cùng bạn đọc một số thông tin về những gì ông Gates đã làm trên con đường
thực hiện ước mơ chinh phục thế giới không gian điều khiển của mình...
Bill Gates - người đàn ông thành đạt
nhất của thế kỷ 20.
Niềm đam mê

William Henry Gates III chào đời ở Settle, bang

Washington năm 1955. Bill Gates đã dành trọn thời gian trung học của mình tại Lakeside, một
trường tư thục nổi tiếng, nơi thu hút những học sinh giỏi nhất của vùng duyên Hải miền Tây Hoa
Kỳ. Có thể nói rằng, nếu như Bill Gates không là học sinh của truờng Lakeside thì có lẽ thế giới
không có một nhân vật vĩ đại trong ngành không gian điều khiển như ông. Thời đó rất hiếm trường
có thể trang bị đuợc máy điện toán, chỉ có ở trường tư thục Lakeside, học sinh mới có thể được
tiếp xúc với chiếc máy kỳ diệu này. Gates hầu như bị niềm đam mê máy tính ám ảnh. Điều lý thú là
hồi đó, Bill Gates là "sư phụ" trong "món" hack. Tại Lakeside, Gates và một số bạn bè, trong đó có
Paul Alen, đã lập ra nhóm những nhà lập trình Lakeside với mục đích kiếm tiền để áp dụng những
kỹ năng lập trình mới mà nhóm của Gates tìm ra. Lúc đó cậu mới chỉ 13 tuổi.

Niềm đam mê ấy vẫn tiếp tục cháy mãi trong suốt cuộc đời của Bill Gates. Và cho đến sau này khi
học ngành luật tại trường Đại học Havard nổi tiếng, ngọn lửa say mê đó vẫn tiếp tục cháy, khiến
cậu đã nghỉ học ở Havard để tập trung toàn bộ thời gian làm việc nghiên cứu phần mềm, sáng lập
nên công ty Microsoft. Có thể nói, những năm trung học và tình bạn giữa Gates và Alen đã đặt nền
móng làm nên "hiện tượng Bill Gates" trong thập niên 1990. Trong khoảng thời gian này, Bill Gates
đã lập ra những kế hoạch và toan tính đầu tiên để khống chế gần như toàn bộ ngành công nghiệp
máy tính của thế giới.

Thành công và kinh nghiệm

Microsoft của Gates và Alen phát triển nhanh chóng và liên tục, sớm chiếm lĩnh thị trường công
nghệ phần mềm thế giới, và trở thành một thành viên đáng kính của "gia đình phố Wall". Ước mơ
từ những ngày đầu của Gates ''trên bàn mỗi nhà một máy tính sử dụng phần mềm Microsoft'' đã
sớm trở thành hiện thực. Từ lúc thành lập năm 1974 đến nay, công ty Microsoft đã phát triển từ một
cơ cấu chỉ có hai người lên một bộ máy gần 21.000 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một
năm. Hệ điều hành của Microsoft đang chạy trên 80% máy tình trên toàn thế giới. Hiện nay, tài sản
của Gates được định giá khoảng 50 tỷ USD, nhưng con số thực tế có thể còn lớn hơn rất nhiều.

Một trong những yếu tố làm nên thành công của Microsoft là nhờ vào tầm nhìn chiến lược sắc sảo
của Bill Gates. Với sự am hiểu sâu sắc về công nghệ và khả năng đặc biệt về tổng hợp phân tích
khuynh hướng phát triển của công nghệ, Gates đã đóng vai trò một nhà tiên tri của Microsoft, chỉ
đạo chiến lược phát triển của công ty. Chính Gates đã nói: những công ty lớn thành công là những
công ty biết làm cho sản phẩm của chính mình trở nên lỗi thời trước khi để ai đó làm điều này.

46
Thêm vào đó, Microsoft luôn tuyển chọn những người thông minh có chỉ số IQ cao vào làm việc.
Điều này chứng tỏ Gates rất chú trọng đến nguồn nhân lực và trân trọng tài năng. Công ty chú
trọng đến nguồn chất xám trẻ trong các trường đại học, thường tuyển lựa nhiều sinh viên giỏi.
Gates chủ trương luôn giữ hai yếu tố trong môi trường làm việc của những-người-thông-minh:
thách thức liên tục và điều kiện làm việc cao.

Một yếu tố khác mang lại thành công cho Microsoft là quyết tâm chiến đấu đến cùng trên thương
trường. Gates là người có tinh thần cạnh tranh quyết liệt đến mức hiếu thắng. Trước những lời chỉ
trích cho rằng Microsoft đang độc quyền trong thị trường công nghệ, Gates lập luận rằng nếu đối
thủ của Microsoft thất bại thì đó chính là do họ đã sai lầm. Điều này chứng tỏ Microsoft rất coi trọng
các đối thủ của mình, để từ đó nghiên cứu và tìm ra đối sách thích hợp.

Rõ ràng, sự thành công của Microsoft không phải do may mắn mà có được. Mà đó chính là nhờ
công lao to lớn của Bill Gates và tài năng của ông. Gates đã xuất hiện như một "hiện tượng" kỳ
diệu trong ngành truyền thông thế giới, và thậm chí ông được xem như người kiến trúc sư cho kỷ
nguyên kỹ thuật số của nhân loại.

(Trần Hiền - Theo Time)

Ch¬ng 5: V¨n hãa doanh nghiÖp cña

c«ng ty Hewlett-Packard
MÆc dï kh«ng mét c¸ch gi¶i thÝch, chøng minh nµo cho 3 luËn ®iÓm vÒ v¨n ho¸ doanh
nghiÖp vµ hiÖu qu¶ kinh tÕ ®¹t ®îc tho¶ m·n hoµn toµn nhng tÊt c¶ ®· chØ ra ®îc ®iÓm quan
träng cho biÕt t¹i sao mét sè c«ng ty l¹i kinh doanh hiÖu qu¶ h¬n mét sè kh¸c. KiÓu v¨n ho¸
doanh nghiÖp v÷ng m¹nh (LuËn ®iÓm 1) cho thÊy vai trß cña nh÷ng quy t¾c vµ tiªu chuÈn
trong viÖc ®Þnh híng, t¹o ®éng lùc vµ kiÓm so¸t con ngêi, c«ng viÖc trong nh÷ng c«ng ty/tæ
chøc cã c¬ cÊu phøc t¹p. KiÓu v¨n ho¸ doanh nghiÖp phï hîp víi chiÕn lîc (LuËn ®iÓm II) cho
thÊy tÇm quan träng cña nh÷ng c¸ch thøc thùc hiÖn chiÕn lîc phï hîp víi nh÷ng ®iÒu kiÖn cô
thÓ cña tõng c«ng ty. KiÓu v¨n ho¸ doanh nghiÖp thÝch nghi (LuËn ®iÓm III) nhÊn m¹nh ®Õn
nh÷ng tiªu chuÈn vµ c¸ch thøc cã thÓ gióp c«ng ty/tæ chøc vµ v¨n ho¸ doanh nghiÖp cña c«ng
ty ®ã thÝch nghi víi nh÷ng thay ®æi trong m«i trêng kinh doanh.
Dï mçi kiÓu v¨n ho¸ ®Òu thay thÕ cho
nhau nhng tuyÖt nhiªn kh«ng cã sù m©u thuÉn gi÷a chóng. Thùc tÕ cuéc nghiªn cøu cña
chóng t«i cho thÊy kiÓu v¨n ho¸ kÕt hîp c¶ ba kiÓu trªn míi thËt sù cã søc m¹nh h¬n tÊt c¶.
KiÓu v¨n ho¸ doanh nghiÖp nµy ®îc tæng hîp ë Minh ho¹ 5.1. Trong ®ã v¨n hãa doanh
nghiÖp sÏ lµm t¨ng hiÖu qu¶ kinh doanh vÒ mÆt l©u dµi cho c«ng ty nÕu c¸c nhµ qu¶n lý thËt
sù quan t©m tíi kh¸ch hµng, cæ ®«ng vµ nh©n viªn cña hä còng nh chó träng ®Õn vai trß l·nh
®¹o vµ c¸c quy tr×nh kh¸cNh÷ngt¹o nªntiªu
nh÷ngchuÈn ®­îc
thay ®æi. Víi chia sÎ tiªu chuÈn nµy, c¸c nhµ qu¶n
hÖ thèng
lý sÏ ®Æc biÖt chó ý h¬n ®Õn nh÷ng chñ thÓ t¸c ®éng vµ tõ ®ã ®Ò ra vµ thùc hiÖn c¸c
chiÕn lîc kinh doanh t¬ng thÝch víi yªu cÇu cña nh÷ng chñ thÓ ®ã. C¸c nh©n viªn sÏ ®îc trùc
HÇu nh­ mäi nhµ qu¶n lý chó träng ®Õn nh÷ng
tiÕp khuyÕn khÝch, ®éng viªn t¹o ra nh÷ng s¶n phÈm (dÞch vô) mµ kh¸ch hµng thËt sù mong
muèn, tõ ®ãng­êi cãsönguån
cã biÕt vèn vèn
dông nguån trong
métkinh doanh
c¸ch kh«n – kh¸ch
ngoan. Theo nh÷ng c¸ch nµy c«ng ty sÏ
hµng,
ph¸t triÓn lín m¹nh,cætøc ®«ng, nh©n
lµ møc thu nhËpviªn, nhµ thuéc
(thu nhËp cungmøccÊp... Hä vèn ®îc ®Çu t) vµ thÞ
% cña
phÇn thÞ trêng t¨ng.
còng ®¸nh gi¸ vai trß l·nh ®¹o vµ nh÷ng quy
tr×nh g©y nªn sù biÕnMinh
®æiho¹ 5.1
Nh÷ng quy t¾c, tiªu chuÈn
V¨n ho¸ doanh nghiÖp thóc ®Èy hiÖu qu¶ kinh doanh

C¸c nhµ qu¶n lý g¾n liÒn víi nh÷ng quy t¾c phï hîp víi
chiÕn l­îc kinh doanh (nh­ lµ yªu cÇu vµ mong muèn cña
c¸c chñ thÓ liªn ®íi). Khi cÇn thiÕt, hä nªu cao vai trß l·nh
®¹o ®Ó ®Ò xuÊt vµ thùc hiÖn nh÷ng chiÕn l­îc vµ c¸ch
thøc hµnh ®éng míi nh»m duy tr× sù phï hîp. Hä còng 47
t×m kiÕm, ®µo t¹o vµ ®Ò b¹t nh÷ng c¸ nh©n cã c¸ch lµm
t­¬ng tù vµ (quan träng h¬n) chia sÎ nh÷ng gi¸ trÞ chuÈn
 Nh÷ng gi¸ trÞ cña lo¹i v¨n ho¸ doanh nghiÖp nµy cã thÓ kh«ng míi ®èi víi mét sè c«ng ty
nhng chóng kh¸c xa víi nh÷ng tiªu chuÈn ngµy nay. ë nhiÒu c«ng ty, c¸c nhµ l·nh ®¹o kh«ng
chó träng ®Õn vai trß quan träng cña kh¸ch hµng, cæ ®«ng vµ nh©n viªn. Hä cã thÓ ®¸nh gi¸
cao mét trong sè yÕu tè trªn, hoÆc thËm chÝ 2 yÕu tè nhng kh«ng bao giê c¶ 3 yÕu tè. H¬n
n÷a hä ®îc d¹y quan t©m nhiÒu h¬n ®Õn c¸c lo¹i ngµnh nghÒ (kÕ to¸n, kü thuËt...), c¸c ban
ngµnh, s¶n phÈm cô thÓ hay chØ ®èi víi b¶n th©n hä. NhiÒu nhµ l·nh ®¹o hiÖn nay còng
kh«ng tin vµo tÇm quan träng cña kh¶ n¨ng l·nh ®¹o t¹i c¸c cÊp qu¶n lý trong toµn c«ng ty.
ThËm chÝ nhiÒu ngêi cho r»ng viÖc ®Ò ra kiÓu qu¶n lý ®a cÊp ch¾c ch¾n sÏ t¹o nªn sù lén
xén, kh«ng thèng nhÊt gi÷a c¸c cÊp.
C«ng ty Hewlett-Packard lµ vÝ dô ®iÓn h×nh cho viÖc ¸p dông kiÓu v¨n ho¸ doanh
nghiÖp míi nµy. Theo ®¸nh gi¸ cña c¸c nhµ ph©n tÝch mµ chóng t«i ®· pháng vÊn th× kh¶
n¨ng thÝch nghi cña nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp t¹i c«ng ty HP kh¸ tiªu biÓu trong sè 12 c«ng ty
cã hiÖu qu¶ kinh tÕ cao; chØ sè ®¸nh gi¸ sù liªn kÕt gi÷a c¸c chñ thÓ vµ vai trß l·nh ®¹o xÕp
thø 6 trong sè 12 c«ng ty. §iÒu nµy ®· ®îc kiÓm chøng trong nh÷ng n¨m 1970 vµ 1980. Trong
giai ®o¹n nµy c«ng ty HP ®· thay ®æi ®¸ng kÓ. Dï cã mét nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp v÷ng
m¹nh (®¹t møc 1,9 trªn thang ®¸nh gi¸ tõ 1 = cao ®Õn 5 = thÊp) nhng c«ng ty HP vÉn thµnh
c«ng khi ®¹t ®îc nh÷ng thÝch nghi cÇn thiÕt gióp hiÖu qu¶ kinh tÕ cña c«ng ty lu«n ë møc rÊt
tèt ®Õn xuÊt s¾c. Ch×a kho¸ dÉn ®Õn sù thÝch nghi thµnh c«ng ®îc t×m thÊy trong triÕt
lý kinh doanh vµ gi¸ trÞ chuÈn mùc cèt lâi cña c«ng ty HP.
C«ng ty Hewlett-Packard do hai kü s ®iÖn tö trêng §¹i häc Stanford lµ Bill Hewlett vµ
Dave Packard ®ång s¸ng lËp vµo n¨m 1939. Hai ngêi ®· cïng lµm viÖc t¹i mét gara cho thuª ë
Palo Alto, California. S¶n phÈm ®Çu tiªn cña hä lµ mét m¸y hiÖn sãng ®iÖn tö - s¶n phÈm nµy
®· ®em ®Õn hiÖu qu¶ cao v× ¸p dông chiÕn lîc gi¸ thµnh thÊp chø kh«ng dùa vµo yÕu tè c¹nh
tranh. Nh÷ng s¶n phÈm sau ®ã ®Òu cã chung chiÕn lîc: thiÕt bÞ ®iÖn tö cã chÊt lîng cao vµ
mang tÝnh ®æi míi nh¾m ®Õn thÞ trêng kü thuËt vµ khoa häc. N¨m 1942, víi 60 nh©n viªn,
c«ng ty HP ®· x©y dùng ®îc trô së réng h¬n 900 ngµn m2. N¨m 1943, doanh sè b¸n hµng gÇn
vît møc 1 triÖu ®« la. N¨m 1947, sù t¨ng trëng ®ßi hái x©y dùng thªm mét trô së míi, vµ ®Õn
cuèi thËp niªn c«ng ty ®· giíi thiÖu 20 s¶n phÈm míi mçi n¨m. Doanh sè b¸n hµng ®¹t møc cao
nhÊt lµ 15 triÖu ®« la n¨m 1955 vµ 60 triÖu ®« la n¨m 1960.
Trong suèt nh÷ng n¨m míi thµnh lËp, Hewlett, Packard vµ nh÷ng ngêi céng t¸c ®· ph¸t
triÓn triÕt lý lµm thÕ nµo ®Ó ®iÒu hµnh c«ng viÖc kinh doanh hiÖu qu¶ vµ t¹o mét mét phong
c¸ch kinh doanh, sau nµy trë thµnh “phong c¸ch HP”. Do nhiÒu lý do, triÕt lý nµy ®· g¾n chÆt
víi nÒn v¨n ho¸ v÷ng m¹nh vµ ®Çy quyÒn lùc: mét phÇn lµ do Hewlett vµ Packard ®· chia sÎ
mét sè quy t¾c, tiªu chuÈn c¬ b¶n ngay tõ khi thµnh lËp, do hä ®· tuyÓn dông vµ ®Ò b¹t
nh÷ng nh©n viªn cã cïng môc ®Ých, chÝ híng, do thµnh c«ng trong kinh doanh ®· cñng cè

48
thªm cho chiÕn lîc kinh doanh vµ phong c¸ch ho¹t ®éng cña c«ng ty vµ do hä ®· truyÒn ®¹t râ
rµng nh÷ng gi¸ trÞ chuÈn mùc cèt lâi cña “phong c¸ch HP” cho c¸c nh©n viªn.
Gièng nh c¸c nÒn v¨n ho¸ v÷ng m¹nh kh¸c, “phong c¸ch HP” còng rÊt phøc t¹p vµ kh«ng
dÔ miªu t¶. Díi gãc ®é c¸c tiªu chuÈn c¬ b¶n, nã nhÊn m¹nh viÖc phôc vô toµn diÖn vµ c«ng
b»ng ®èi víi nh÷ng ngêi gãp vèn kinh doanh. C¸ch thøc cña HP lµ c«ng ty chia sÎ nh÷ng
thµnh c«ng víi mäi nh©n viªn, ghi nhËn nh÷ng thµnh tùu cña c¸c c¸ nh©n, t¹o c¬ héi
cho hä ®îc n©ng cao c¸c kü n¨ng vµ kh¶ n¨ng cña m×nh vµ lu«n lu«n bµy tá sù tin t-
ëng vµ t«n träng ®èi víi hä. C¸ch thøc cña HP ®ã lµ cung cÊp cho kh¸ch hµng nh÷ng s¶n
phÈm vµ dÞch vô tèt nhÊt, thêng lµ nh÷ng s¶n phÈm cã chÊt lîng kü thuËt cao ®ång thêi tËp
trung gi¶i quyÕt hiÖu qu¶ cho nh÷ng vÊn ®Ò n¶y sinh. C¸ch thøc cña HP còng lµ sù phôc vô
c¸c cæ ®«ng cña c«ng ty b»ng nh÷ng kho¶n lîi nhuËn cao vµ sÏ kh«ng tham gia kinh doanh ë
nh÷ng n¬i mµ c«ng ty HP kh«ng thÓ sinh lêi. Nh×n chung vÒ mÆt x· héi, nã lµ mét c«ng d©n
“tæ chøc” rÊt cã Ých.
C¸c tiªu chuÈn cèt lâi cña c«ng ty HP còng ®Ò cao sù t¨ng trëng vÒ mÆt tµi chÝnh, sù
s¸ng t¹o vµ c¸c nhµ qu¶n lý - nh÷ng ngêi ®em l¹i lßng nhiÖt t×nh h¨ng h¸i lµm viÖc trong toµn
c«ng ty.
VÒ mÆt quy t¾c, c¸ch thøc cña HP gåm cã sù qu¶n lý trªn diÖn réng, hµnh vi ®ång bé
theo tËp thÓ, qu¶n lý theo môc ®Ých, tr¸nh t×nh tr¹ng nhµn rçi, ®æi míi dÇn trªn quy m« nhá,
gi¶m thiÓu sù s¸p nhËp vµ kh«ng mua thÞ phÇn thÞ trêng. Nã còng nhÊn m¹nh viÖc c¸c nhµ
qu¶n lý nªn thiÕt kÕ cÊu tróc v¨n phßng më, c¸c bé phËn ho¹t ®éng ®ång nhÊt, møc quan liªu
tèi thiÓu vµ m«i trêng lµm viÖc thuËn lîi, tho¶i m¸i.
Nh÷ng chuÈn mùc vµ ph¬ng ph¸p ®iÒu hµnh trùc tiÕp nh©n viªn rÊt phï hîp víi m«i tr-
êng kinh doanh cña c«ng ty HP vµ nhê ®ã ®· t¹o ®éng lùc cho nh÷ng thµnh tùu kinh tÕ ph¸t
triÓn. Nh÷ng chuÈn mùc vµ ph¬ng ph¸p nµy ®· gióp c«ng ty thu hót thªm nhiÒu nh©n viªn,
tho¶ m·n lîng kh¸ch hµng ngµy mét t¨ng, thu lîi nhuËn vµ ph¸t triÓn lín m¹nh.
Trong nh÷ng n¨m 1950 vµ 1960 thµnh qu¶ kinh tÕ cña c«ng ty HP rÊt xuÊt s¾c: tæng
doanh thu t¨ng gÊp 107 lÇn trong giai ®o¹n nµy. ThÞ phÇn t¨ng 5,6 lÇn gi÷a n¨m 1957 vµ
1967. MÆc dï cã nhiÒu nh©n tè gãp phÇn cho nh÷ng kÕt qu¶ ®¸ng nÓ trªn nhng Bill
Hewlett vµ Dave Packard vÉn kh¨ng kh¨ng tin r»ng v¨n ho¸ doanh nghiÖp cña c«ng
ty HP lµ nh©n tè quan träng h¬n tÊt c¶. C¸c nh©n viªn cÊp díi ®Òu ®ång ý nh vËy;
nhiÒu ngêi tin r»ng v¨n hãa doanh nghiÖp cña c«ng ty sÏ ®îc b¶o tån b»ng mäi gi¸ vµ
sÏ kh«ng bao giê bÞ thay ®æi.
M«i trêng kinh doanh cña c«ng ty Hewlett-Packard còng ®· ®îc thay ®æi. Nhng nh÷ng
n¨m 1970 vµ 1980 lµ nh÷ng n¨m chøng kiÕn sù thay ®æi c¬ b¶n nhÊt trong lÞch sö ph¸t triÓn
cña c«ng ty. C«ng ty ®· chuyÓn híng kinh doanh chiÕn lîc tõ thiÕt bÞ ®iÖn tö sang m¸y tÝnh
vµ doanh sè b¸n hµng m¸y tÝnh ®· chiÕm 2/3 tæng doanh sè n¨m 1990. C«ng ty ®· chuyÓn
sang mét m«i trêng kinh doanh cã thÞ trêng c¹nh tranh h¬n nhiÒu. Vµ c«ng ty ®· ph¸t triÓn lín
m¹nh tõ mét c«ng ty cì trung b×nh thµnh thµnh mét tæ chøc lín, hïng m¹nh víi tæng thu nhËp
n¨m 1989 ®¹t gÇn 12 tû ®« la. Mét thay ®æi n÷a ®ã lµ nh÷ng ngêi s¸ng lËp ra c«ng ty ®· rêi
khái vÞ trÝ trong ban Gi¸m ®èc vµ chuyÓn quyÒn ®iÒu hµnh cho mét ®éi ngò qu¶n lý míi.
Mçi sù thay ®æi ®Òu kÌm theo hoÆc dÉn tíi mét sè thay ®æi vÒ v¨n ho¸. Quan s¸t ®¬n
lÎ th× hÇu hÕt nh÷ng sù thay ®æi nµy kh«ng ®¸ng kÓ. Nhng nh×n tæng thÓ, chóng còng t¹o
sù thay ®æi chñ yÕu, nhÊt lµ chóng lµm nÒn v¨n ho¸ ph¸t triÓn m¹nh h¬n ®Ó cã thÓ chèng l¹i
sù t¸c ®éng cña nh÷ng thay ®æi trªn.
M«i trêng kinh doanh m¸y tÝnh ®· t¹o nªn mét nÒn tiÓu v¨n ho¸ míi nhng kh«ng ph¶i lµ
dµnh cho c¸c bé phËn nhá, ®éc lËp trong c«ng ty. Víi nÒn v¨n ho¸ nµy, chiÕn lîc kinh doanh ®-
îc ®Ò ra tõ c¸c cÊp cao h¬n. Mét sè chøc n¨ng kinh doanh sÏ kh«ng ¸p ®Æt theo tõng bé phËn.
Kinh doanh kiÓu cao båi kh«ng cßn ®îc ®¸nh gi¸ cao. C¸c chøc n¨ng qu¶n trÞ ®îc cñng cè
thªm. ChiÕn lîc tiÕp thÞ dµnh ®îc tiÒm lùc, nhÊt lµ khi liªn quan ®Õn lÜnh vùc Nghiªn cøu vµ
Ph¸t triÓn. C¸c kªnh ph©n phèi ®îc sö dông nhiÒu h¬n lùc lîng b¸n hµng truyÒn thèng. Theo
con m¾t cña mét sè nhµ quan s¸t, nh÷ng thay ®æi trªn ®· lµm c«ng ty HP trë thµnh c«ng ty
49
hoµn toµn kh¸c vµo n¨m 1990 so víi n¨m 1975. Tuy nhiªn nh÷ng chuyÓn híng kinh doanh sang
lÜnh vùc m¸y tÝnh chØ lµ mét phÇn trong bøc tranh tæng thÓ cña c«ng ty HP.
Trong m«i trêng kinh doanh víi møc ®é c¹nh tranh gia t¨ng, ®¶m b¶o chÊt lîng cao trë
thµnh mét quy t¾c trong hÇu hÕt c¸c bé phËn cña c«ng ty. NhiÒu quy t¾c qu¶n lý nh©n sù Ýt
gia trëng h¬n ®îc ¸p dông; n¨m 1986 lÇn ®Çu tiªn c«ng ty HP c¾t gi¶m nh©n sù b»ng c¸ch
cho nghØ hu sím vµ n¨m 1989 sau khi n¾m gi÷ ®îc h·ng m¸y tÝnh Apollo, c«ng ty ®· c¾t
gi¶m nh©n viªn ë ®©y trong ba ®ît kh¸c nhau.
Khi c«ng ty t¨ng trëng, v¨n ho¸ doanh nghiÖp t¹i HP còng ®îc chuyªn m«n ho¸ h¬n.
Nh÷ng ®Ó tiÕp cËn kinh doanh theo b¶n n¨ng trë nªn hiÕm hoi. C«ng ty b¾t ®Çu mang tÝnh
quan liªu víi viÖc gi¶m kiÓu qu¶n lý trªn diÖn réng vµ ¸p dông nhiÒu c¸c lo¹i uû ban; xu híng
nµy ®· bÞ ®¶o lén vµo n¨m 1990. Khi c¸c nhµ s¸ng lËp c«ng ty nghØ hu, l·nh ®¹o míi b¾t ®Çu
tiÕn hµnh kiÓu qu¶n lý chuyªn nghiÖp - Ýt quyÒn lùc nhng chÝn ch¾n h¬n trong viÖc ra quyÕt
®Þnh.
RÊt Ýt thay ®æi ®îc chÊp nhËn dÔ dµng. Mét sè thay ®æi bÞ ph¶n ®èi v× ®îc cho lµ
“kh«ng ph¶i kiÓu/phong c¸ch cña c«ng ty HP”. Trong mét vµi trêng hîp, nhiÒu cuéc tranh c·i,
ph¶n ®èi kh¸ s«i næi vµ kÐo dµi. ThËm chÝ cho tíi ngµy nay, nhiÒu nh©n viªn l©u n¨m vÉn
kh«ng hµi lßng víi nh÷ng g× ®· x¶y ra vµ ®îc ¸p dông trong c«ng ty.
§èi víi nh©n viªn l©u n¨m th× cã lÏ nh÷ng thay ®æi nµy kh«ng mang l¹i toµn mÆt tèt.
Nhng c¸ch logic ®Ó thiÕt lËp nh÷ng quy ®Þnh, ®iÒu kiÖn míi lµ t¹o bé mÆt míi cho nÒn v¨n
ho¸ doanh nghiÖp (Minh ho¹ 5.2). Nã còng kh«ng ph¶i lµ sù phï hîp hoµn h¶o víi m«i trêng kinh
doanh hiÖn t¹i cña c«ng ty HP vµ c¸c nhµ ph©n tÝch còng ®ång t×nh nh vËy. Nhng râ rµng
®©y lµ sù phï hîp t¬ng ®èi víi nh÷ng hoµn c¶nh míi vµ vÒ mÆt nµy th× mét nÒn v¨n ho¸ míi
tèt h¬n nhiÒu nÒn v¨n ho¸ cò.
LÜnh vùc kinh doanh Minh ho¹ 5.2
cña HP
V¨ntyho¸
Sù thay ®æi ë c«ng doanh nghiÖp cña HP
Hewlett-Packard
C¸ch thøc/ Hµnh vi
Thay ®æi tõ kinh Thµnh lËp Ýt phßng ban nhá, ®¬n
doanh thiÕt bÞ ®iÖn tö lÎ
ChiÕn l­îc ®Ò ra tõ cÊp cao h¬n
sang s¶n phÈm m¸y tÝnh
Kªnh ph©n phèi ¸p dông nhiÒu
(kÌm theo nh÷ng thay ®æi h¬n lùc l­îng b¸n hµng
vÒ kÝch cì, hÖ thèng s¶n Nç lùc n©ng cao chÊt l­îng (nh»m
tho¶ m·n nhu cÇu cña kh¸ch
phÈm, vÒ tÝnh c¹nh tranh,
hµng)
vÒ kh¸ch hµng vv..) Thay Quy t¾c qu¶n lý nh©n viªn Ýt gia
®æi tõ c«ng ty cì trung tr­ëng
b×nh lªn c«ng ty lín. QuyÕt ®Þnh ®­a ra chÝn ch¾n
h¬n
ChuyÓn ®æi c¸ch qu¶n lý Sö dông c¬ cÊu quan liªu vµ
chuyªn nghiÖp h¬n. Thay chuyªn m«n h¬n
®æi sang m«i tr­êng kinh C¸c chuÈn mùc ®­îc chia sÎ
Qu¶n lý kiÓu cao båi Ýt ®­îc ®Ò
doanh c¹nh tranh h¬n vµ
cao
khã kh¨n h¬n. Nh×n chung, kh«ng cã nhiÒu sù
thay ®æi so víi nh÷ng thay ®æi
vÒ mÆt c¸ch thøc/hµnh vi
Nhng vÊn ®Ò ®Æt ra lµ t¹i sao nÒn v¨n ho¸ cò l¹i kh«ng chèng ®ì l¹i sù thay ®æi? T¹i
sao
nh÷ng ý kiÕn ph¶n ®èi viÖc lo¹i bá c¸c quy t¾c cò kiÓu HP l¹i kh«ng ®îc ñng hé? Khi
chóng t«i hái George Newman, gi¸m ®èc tµi chÝnh c«ng ty HP, nh÷ng c©u hái trªn, «ng ®·
50
ph¸t biÓu: ''T«i nghÜ rÊt nhiÒu vÒ nh÷ng ®iÒu ph¶i lµm víi c¸c môc tiªu mµ Hewlett vµ
Packard ®· ®Ò ra cho nÒn v¨n ho¸ cña c«ng ty nhiÒu n¨m tríc ®©y. C¸c môc tiªu nµy kh«ng
cô thÓ l¾m. Ngîc l¹i chóng ®Ò cËp nhiÒu ®Õn triÕt lý chung lµ lµm thÕ nµo ®Ó ®¹t ®îc thµnh
c«ng - ®©y lµ triÕt lý nãi vÒ gi¸ trÞ cña lîi nhuËn, kh¸ch hµng, m«i trêng lµm viÖc tèt cho
nh©n viªn vµ c¸c yÕu tè t¬ng tù kh¸c. T«i cho r»ng nh÷ng cam kÕt víi c¸c quy t¾c nµy ®· gióp
chóng t«i thÝch nghi víi thÕ giíi ®ang thay ®æi tèt h¬n c¸c c«ng ty kh¸c''.
Ned Barnholt, gi¸m ®èc bé phËn thiÕt bÞ ®iÖn tö, tr¶ lêi cïng c©u hái nh sau:
''Mét phÇn cña nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp ®· nhÊn m¹nh ®Õn sù ®æi míi vµ tÝnh
doanh nghiÖp vµ ®iÒu nµy ch¾c ch¾n ®· gióp chóng t«i thÝch nghi trong nhiÒu n¨m qua.
NÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp ®ã gióp chóng t«i tiÕp cËn víi kh¸ch hµng ®Ó ®¸p øng nhu cÇu
cña hä tèt h¬n vµ ®iÒu ®ã còng cã lîi cho sù thÝch nghi.
H·y ®Ó t«i dÉn chøng. NÒn v¨n ho¸ kinh doanh ®Çu tiªn cña c«ng ty HP lµ nÒn v¨n ho¸
®Ò cao sù ®Ò b¹t vµ ph¸t triÓn trong néi bé. Chóng t«i ®· thay ®æi quy t¾c nµy khi chóng t«i
tham gia vµo thÞ trêng m¸y tÝnh. T¹i sao l¹i nh vËy? §Ó cã thÓ kinh doanh thµnh c«ng trong
lÜnh vùc nµy (vµ c¸c quy t¾c cña chóng t«i cho thÊy chóng t«i kh«ng thÓ tham gia vµo mét
lÜnh vùc kinh doanh khi chóng t«i kh«ng kinh doanh tèt vµ t¹o ®îc lîi nhuËn) vµ phôc vô kh¸ch
hµng tèt, b¹n ph¶i cã nh÷ng con ngêi cã chuyªn m«n, biÕt vÒ lÜnh vùc kinh doanh ®ã ®ång
thêi ph¶i cã nh÷ng kh¸ch hµng cña lÜnh vùc ®ã. C«ng ty HP kh«ng cã ®ñ ngêi qu¶n lý lµm ®-
îc ®iÒu nµy. Do ®ã chóng t«i ph¶ "ra ngoµi" vµ tuyÓn dông mét sè ngêi. MÆc dï kh«ng ph¶i
tÊt c¶ mäi ngêi ®ång t×nh víi quyÕt ®Þnh ®ã nhng hÇu hÕt chóng t«i ®Òu tin r»ng ®ã lµ
®iÒu nªn lµm''.
N¨m 1987 ®Ó ®¸p l¹i nh÷ng tranh c·i vÒ viÖc thay ®æi trong nÒn v¨n ho¸ HP, gi¸m
®èc ®iÒu hµnh John Young ®· yªu cÇu lËp mét dù ¸n ®Ó kiÓm tra nÒn v¨n ho¸ HP. Nhãm dù
¸n ®· pháng vÊn c¸c l·nh ®¹o vµ nh©n viªn. ViÖc nµy ®· t¹o ra nh÷ng nguån t liÖu gióp c¸c
nhµ l·nh ®¹o phæ biÕn v¨n ho¸ HP cho c¸c nh©n viªn, nhÊt lµ nh©n viªn míi. Nguån t liÖu nµy
®Ò cËp ®Õn 3 yÕu tè kh¸c nhau cña v¨n ho¸ doanh nghiÖp lµ: c¸c quy t¾c, gi¸ trÞ chuÈn mùc
cña c«ng ty, môc tiªu vµ chiÕn lîc kinh doanh cña c«ng ty vµ chÝnh s¸ch ph¸t triÓn. Trëng
nhãm dù ¸n Lisa Shupp gi¶i thÝch:
''Chóng t«i thÊy r»ng sÏ tèt h¬n khi ph©n biÖt c¸c yÕu tè cña nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp
mang tÝnh tËp trung h¬n vµ Ýt nh¾m ®Õn sù thay ®æi víi c¸c yÕu tè cña nÒn v¨n ho¸ doanh
nghiÖp Ýt mang tÝnh tËp trung vµ chó ý tíi sù thay ®æi. NÕu b¹n nh×n l¹i lÞch sö ph¸t triÓn
cña chóng t«i th× thÊy r»ng nh÷ng gi¸ trÞ chuÈn mùc c¬ b¶n dêng nh bÞ thay ®æi rÊt Ýt
trong nh÷ng n¨m qua. Môc tiªu cña chóng t«i lµ thay ®æi dÇn theo tõng thËp niªn nhng
kh«ng nhiÒu l¾m. Tuy nhiªn khi b¹n tiÕp cËn ®îc nh÷ng chiÕn lîc vµ c¸ch thøc ho¹t ®éng cô
thÓ th× b¹n sÏ c¶m thÊy sù thay ®æi ®¸ng kÓ. §iÒu nµy kh«ng dÔ dµng thùc hiÖn, nhng nã sÏ
diÔn ra khi hoµn c¶nh b¾t buéc''.
Gi¸m ®èc ®iÒu hµnh John Young thËm chÝ miªu t¶ kh¸ sinh ®éng tÇm quan träng cña
dù ¸n nh sau:
DÇn dÇn chóng t«i t×m thÊy b¶n th©n m×nh trong c¸c cuéc th¶o luËn kÐo dµi vÒ c¸c
vÊn ®Ò quan träng ®èi víi nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp cña c«ng ty HP. Dù ¸n nµy ®· xãa tan
m©y mï nhê ®ã chóng t«i cã kh¶ n¨ng tiÕn hµnh nh÷ng thay ®æi cÇn thiÕt trong chiÕn lîc vµ
ph¬ng thøc kinh doanh, tõ ®ã nh÷ng thay ®æi sÏ ph¶n ¸nh c¸c tiªu chuÈn cèt lâi cña c«ng ty.
Sau ®©y lµ nh÷ng nhËn xÐt cña c¸c nhµ qu¶n lý: ''Khi nh÷ng yÕu tè trong m«i trêng
kinh doanh cña c«ng ty HP thay ®æi th× nh÷ng thµnh phÇn cña nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp
c«ng ty HP còng thay ®æi nh»m duy tr× sù phï hîp tèi thiÓu. Thay ®æi xuÊt hiÖn lµ do c¸c
yÕu tè cña v¨n hãa doanh nghiÖp mang tÝnh tËp trung h¬n (vµ Ýt thay ®æi vµ Ýt riªng biÖt
h¬n). HÖ thèng c¸c gi¸ trÞ chuÈn mùc vµ hµnh vi/ phong thøc thùc hiÖn ®· gióp mäi ngêi coi
träng ®Õn c¸c chñ thÓ t¸c ®éng còng nh tËp trung hç trî tÝnh s¸ng t¹o vµ kh¶ n¨ng l·nh ®¹o.
KÕt qu¶ lµ khi nhu cÇu cña c¸c chñ thÓ (kh¸ch hµng, nh©n viªn, chñ vµ nh÷ng ngêi kh¸c) thay
®æi hoÆc bÞ t¸c ®éng th× c¸c nhµ l·nh ®¹o b¾t ®Çu thay ®æi chiÕn lîc vµ ph¬ng thøc kinh
doanh sao cho phï hîp víi m«i trêng, ®iÒu kiÖn thùc tÕ. Nh÷ng ®Ò xuÊt thay ®æi nµy b¾t
51
 nguån tõ cÊp trung gian hoÆc thÊp h¬n sÏ ®îc hç trî bëi nhiÒu cÊp qu¶n lý cao h¬n do hä sÏ
chia sÎ nh÷ng tiªu chuÈn, gi¸ trÞ cèt lâi nh»m thóc ®Èy nh÷ng ®Ò xuÊt nµy. Do b¶n chÊt cña
v¨n ho¸ doanh nghiÖp lµ kh«ng dÔ bÞ thay ®æi vµ do c¸c nhµ qu¶n lý HP kh«ng chó träng
®Õn yÕu tè cæ ®«ng vµ l·nh ®¹o b»ng c¸c yÕu tè kh¸ch hµng vµ nh©n viªn nªn sù ®iÒu
chØnh hay thay ®æi ®Òu thùc hiÖn rÊt khã kh¨n. Nhng dï sao chóng vÉn thêng ®îc tiÕn hµnh.
KÕt qu¶ tùu chung l¹i lµ c«ng ty Hewlett-Packard ®· ®¹t ®îc thµnh qu¶ kinh tÕ ®¸ng nÓ
trong mét thêi gian dµi. C«ng ty còng ®¹t hiÖu qu¶ kinh tÕ ng¾n h¹n nhng kh«ng thêng xuyªn.
Thay ®æi v¨n hãa doanh nghiÖp lu«n ®ßi hái thêi gian. Trong suèt giai ®o¹n chuyÓn ®æi,
mét vµi bÊt phï hîp cña nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp sÏ lµm gi¶m hiÖu qu¶ kinh doanh cña c«ng
ty. Nhng nÕu luËn ®iÓm míi ®îc tæng kÕt trong ch¬ng nµy lµ ®óng th× c«ng ty HP vÉn sÏ
tiÕp tôc ph¸t triÓn hïng m¹nh trong t¬ng lai trõ khi c¸c tiªu chuÈn vµ ph¬ng thøc ho¹t ®éng
cña c«ng ty bÞ suy yÕu hoÆc m«i trêng kinh doanh b¾t ®Çu thay ®æi nhanh h¬n.
Phong c¸ch kiÓu c«ng ty Hewlett-Packard cã thÓ còng tån t¹i ë tÊt c¶ c¸c c«ng ty cã hiÖu
qu¶ kinh tÕ cao kh¸c trong ®ît nghiªn cøu cña chóng t«i. Khi hái c¸c nhµ qu¶n lý ë c«ng ty
Dayton Hudson r»ng liÖu v¨n ho¸ doanh nghiÖp t¹i c«ng ty cã thay ®æi trong thËp niªn qua
kh«ng vµ hÇu hÕt c©u tr¶ lêi lµ cã, nhng kh«ng thay ®æi nhiÒu. Khi ®îc hái yÕu tè nµo cña
nÒn v¨n ho¸ kh«ng thay ®æi, hä ®Òu cho r»ng ®ã lµ nh÷ng gi¸ trÞ chuÈn mùc cèt lâi, trong
®ã nhiÒu chuÈn mùc b¾t nguån tõ gia ®×nh nhµ Dayton nh lµ: tÝnh cam kÕt víi céng ®ång,
víi kh¸ch hµng, víi møc tµi chÝnh æn ®Þnh, víi nh©n viªn vµ víi sù ®æi míi. Khi hái hä c¸i g×
®· thay ®æi 10 n¨m qua, hä nãi nhiÒu vÒ c¸ch thøc ho¹t ®éng cña c«ng ty nh: c«ng ty ®·
gi¶m bít nh÷ng quy ®Þnh, nguyªn t¾c kh«ng cÇn thiÕt, ®Ò cao sù c«ng b»ng, tËp trung vµo
c¸c vÊn ®Ò quyÒn h¹n vµ nhiÖm vô trong kinh doanh vµ gi¶m bít quy tr×nh qu¶n lý rêm rµ. Hä
còng cho r»ng nh÷ng thay ®æi nµy lµ thÝch hîp víi nh÷ng thay ®æi trong m«i trêng kinh
doanh. Khi hái nh÷ng thay ®æi trªn ®· diÔn ra nh thÕ nµo, hä nãi vÒ vai trß qu¶n lý cña Gi¸m
®èc ®iÒu hµnh Ken Macke, ngêi cã 30 n¨m kinh nghiÖm víi c«ng ty Dayton Hudson. B¶n th©n
Macke thõa nhËn r»ng nh÷ng thay ®æi nµy diÔn ra kh«ng dÔ dµng, nhÊt lµ khi liªn quan ®Õn
lÜnh vùc kinh doanh míi. §Ó ®a ra ®îc nh÷ng thay ®æi nµy, «ng cho biÕt «ng ph¶i nãi nhiÒu
vÒ c¸c tiªu chuÈn mµ mäi ngêi trong c«ng ty cïng quan t©m, nªu ra ®îc sù cÇn thiÕt ph¶i thay
®æi c¸c tiªu chuÈn ®ã..
PhÇn lín, ®éng lùc do v¨n ho¸ doanh nghiÖp t¹o ra t¹i 12 c«ng ty cã hiÖu qu¶ kinh tÕ cao
®Òu gièng víi ®éng lùc t¹i c«ng ty Dayton Hudson vµ Hewlett-Packard. V¨n ho¸ doanh nghiÖp
®Òu gãp phÇn vµo thµnh qu¶ kinh doanh cña c«ng ty v× nã tiÕp thªm nghÞ lùc cho nh©n viªn
vµ híng nh©n viªn cïng thùc hiÖn theo chiÕn lîc vµ ph¬ng thøc hµnh ®éng cña c«ng ty sao cho
phï hîp víi môc tiªu ®Ò ra vµ v× nã cã nh÷ng søc m¹nh tiÒm Èn bªn trong cã kh¶ n¨ng thay
®æi c¸c chiÕn lîc vµ c¸ch thøc hµnh ®éng khi ®iÒu kiÖn hoÆc môc tiªu thay ®æi. KÕt qu¶ lµ
12 c«ng ty ®· kinh doanh hiÖu qu¶ h¬n c¸c ®èi thñ kh¸c cã cïng tiÒm lùc nhng v¨n ho¸ doanh
nghiÖp l¹i kh«ng thÝch nghi b»ng. Chóng còng ph¸t triÓn h¬n h¼n nh÷ng ®èi thñ c¹nh tranh
cã nÒn v¨n ho¸ doanh nghiÖp yÕu chÝnh v× nh÷ng lý do ®îc nªu ë LuËn ®iÓm I, ®ã lµ: chóng
cã nhiÒu kh¶ n¨ng t¹o ®éng lùc cho nh©n viªn vµ híng nh©n viªn cïng thùc hiÖn theo ®êng lèi
riªng cña c«ng ty.
Chóng t«i kh«ng cã thªm th«ng tin cÇn thiÕt ®Ó kiÓm chøng xem kiÓu v¨n ho¸ doanh
nghiÖp nµy cã ph¶i lµ yÕu tè quan träng duy nhÊt quyÕt ®Þnh thµnh c«ng cña c¸c c«ng ty trªn
hay kh«ng - hay cã thÓ lµ quan träng h¬n c¶ c¬ cÊu cña mét ngµnh c«ng nghiÖp hoÆc chÊt l-
îng qu¶n lý ë cÊp cao. Nhng theo nh÷ng d÷ liÖu th«ng tin chóng t«i thu thËp ®îc th× tÇm
quan träng cña v¨n ho¸ doanh nghiÖp ®èi víi hiÖu qu¶ kinh doanh cña c«ng ty lµ kh¸ râ rµng.

Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công

05:46' AM - Thứ sáu, 20/10/2006

52
Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền
kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng
không ít khó khăn.

1/ Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị
quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát,
sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại,
qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng
định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và
phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy
và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm
của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi
người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
2/ Văn hoá doanh nghiệp tại Nhật

Tại Mỹ, các nhà nghiên cứu đã tìm hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu của doanh nghiệp và nội dung văn hóa
của doanh nghiệp đó. Họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều duy trì, gìn giữ nền văn hóa doanh nghiệp của mình. Có sự
khác biệt giữa các nền văn hóa trong các công ty. Mỗi nền văn hóa khác nhau có thể đưa ra một hệ thống văn hóa doanh nghiệp khác nhau.
Theo ông A. Urata, văn hóa truyền thống của Nhật Bản, do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Đó là những
người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo bề dày công tác. Trong các công ty
của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được ra theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng đó có tên là
Kaizen.

Văn hóa doanh nghiệp kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí làm việc như trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt
chẽ. Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến các thành viên. Thậm chí ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma
chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt đời cho công ty nên công nhân và người lao động sẽ
được tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là hai
đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản.

Có một sự khác bịêt cơ bản trong tư duy của người Nhật về doanh nghiệp. Tại Mỹ và phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết
định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu
nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn. Chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Tuy
nhiên, người Nhật lại quan niệm rằng doanh nghiệp tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối
với nhau trong mối quan hệ chung. Doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và người làm
trong doanh nghiệp, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo
nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nó cũng liên quan mật thiết
đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo cho mọi
thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao.

3/ Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là
một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều
bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị
ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do
nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh
nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.
Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu
thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại
được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết
và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở
phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan
tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

53
Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn
các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc,
tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố
khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu
dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

4/ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?

Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không
phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người
ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu
cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi
xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách
ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của
doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các
thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận
mệnh của mọi người.

*) Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp

Đây là cơ sở để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác động qua lại giữa các thành viên trong doanh
nghiệp với nhau. Khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động, nền văn hóa doanh nghiệp xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. Văn hóa doanh nghiệp
có tính đặc thù nên các hạt nhân văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đoàn đa quốc gia khác với văn
hóa của các doanh nghiệp liên doanh hoặc văn hóa của doanh nghiệp gia đình. Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin,
các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.

*) Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các
doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu
về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của
các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại.

*) Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp

Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn
hóa và buộc mọi người khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù
hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp được chú
trọng xây dựng và phát triển. Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một
trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén. Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường.
Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uy tín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóa
doanh nghiệp mạnh.

*) Văn hóa tập đoàn đa quốc gia

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thế giới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc
tộc, đa quốc tịch và đa văn hóa. Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các công ty đa quốc gia ở các nước khác
nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh. Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đây
được coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại. Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến
lược, nhãn hiệu hàng hóa nổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới. Những kết quả này có thể
coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tập đoàn. Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn
phải mất nhiều thời gian và tiền bạc. Chẳng hạn, để có nhãn hiệu Pepsi Cola nổi tiếng với màu xanh tươi trẻ, Tập đoàn Pepsi phải chọn
cách tiếp cận văn hóa phương Đông - sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng thiếu âm và thiếu dương (biểu
tượng của những người theo Phật giáo) để đến với khách hàng là những tín đồ của Phật giáo. Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải
chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi Cola là Tập đoàn Coca Cola. Tập

54
đoàn này có nền văn hóa hùng mạnh và với những ưu thế về danh tiếng, uy tín cũng như nghệ thuật kinh doanh đã chiến thắng Pepsi Cola
trên thương trường mặc dù đồ uống Coca Cola chỉ được xếp thứ 7 trong số 12 loại đồ uống hàng đầu của nước Mỹ về chất lượng và đồ
uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.

*) Văn hóa doanh nghiệp gia đình

Các doanh nghiệp gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh
nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh,
kinh nghiệm, bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong gia đình, người chủ gia đình thường
nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập doanh nghiệp gia đình. Vì thế, văn hóa doanh
nghiệp gia đình chịu ảnh hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình
thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, doanh nghiệp sản xuất giày
dép Biti’s (Việt Nam) là một biến thể của doanh nghiệp gia đình. Doanh nghiệp này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của doanh
nghiệp đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp này đang có triển vọng trở thành một
trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.

Có thể nói, Văn hoá doanh nghiệp là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho doanh nghiệp mà không phải tạo ra tác dụng chỉ đạo. Cách làm này
của các doanh nghiệp không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho doanh nghiệp mình thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm
trung tâm", mà còn làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể của doanh nghiệp trở nên phồn vinh, tăng
thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Nguồn: Bwportal

Về văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu
quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế và hội nhập kinh tế
quốc tế. Từ thực tiễn, xin thử gợi ra một số suy nghĩ để cùng trao đổi về vấn đề văn hoá doanh nghiệp trong thể chế kinh tế
thị trường ở nước ta hiện nay.

Văn hoá doanh nghiệp: nền tảng của sự phát triển

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác
động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hoá doanh
nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do
đó, rất phong phú, đa dạng. Song Văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể
hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà
cả trong hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mà, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng. Văn hoá doanh nghiệp
là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các doanh nghiệp đều gắn với việc có hay
không có văn hoá doanh nghiệp theo đúng nghĩa của khái niệm này.

Ở nước ta nếu chỉ tính trong 100 năm qua, thì trong những năm đất nước bị đô hộ, nhiều doanh nhân đã khởi xướng
những ý tưởng rất mới trong việc phát triển công thương nghiệp, hình thành những nền móng đầu tiên của văn hoá doanh
nghiệp nước ta, đó là tinh thần dân tộc trong kinh doanh, dũng cảm cạnh tranh với tư bản Pháp, Hoa lúc đó đang làm chủ
trên thị trường. Lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân thời đó là "tư sản dân tộc" như Bạch Thái Bưởi, được coi
là "vua vận tải Bắc Việt đầu thế kỷ", "bậc anh hùng trong kinh tế giới nước nhà" (lời nhà học giả Nguyễn Văn Tố), như
Nguyễn Sơn Hà, chủ hãng sơn Resistanco dùng thương hiệu của mình đáng bại nhiều hãng sơn đương thời, như Trần
Chánh Chiếu, đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh và ra báo, là một trong những nhân vật quan trọng của phong trào Minh
Tân đất Nam Kỳ vào những năm đầu của thế kỷ XX như Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng cả
nước. Thời đó, phong trào Duy Tân dấy lên rầm rộ từ miền Trung đến miền Bắc, ngoài việc khuyến khích nâng cao dân trí,
canh tân đất nước, đã kích thích nhiều doanh nhân người Việt lập ra các hiệu buôn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh
doanh. Rồi đây, chúng ta còn có dịp tổng kết để đánh giá một cách đầy đủ hơn những bước phát triển của doanh nhân Việt
Nam trong lịch sử, nhưng điều có thể khẳng định là: trên khắp đất nước ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có
không ít những doanh nhân ý thức được nỗi đau mất nước, luôn luôn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh, - một nội
dung cơ bản của văn hoá doanh nghiệp.

55
Trong những năm thực hiện thể chế kế hoạc hoá tập chung, do thị trường và các quy luật của thị trường không được công
nhận, các doanh nghiệp nước ta tiến hành sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh được ban hành từ trên, sản phẩm
làm ra được giao nộp lên cấp trên, không tính đến nhu cầu thị trường, không hoạch toán đến giá cả, cộng với tiền lương,
tiền thưởng trong doanh nghiệp không gắn với kết quả sản xuất, v.v... Thể chế kế hoạch hoá tập trung cũng không bảo
đảm trách nhiệm và quyền hạn của doanh nghiệp với tư cách là một thực thể kinh doanh, hạn chế tính sáng tạo, tinh thần
kinh doanh của người quản lý doanh nghiệp. Tình trạng đó đã làm sai lệch bản chất của kinh doanh, cũng có thể gọi đó là
"sản xuất mà không kinh doanh".

Tuy vậy, cũng trong thời kỳ này, có những cán bộ quản lý doanh nghiệp đã mạnh dạn tìm tòi, thử nghiệp cách làm ăn mới,
tạo ra một số mô hình kinh doanh có hiệu quả. Những mô hình này đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hoá doanh
nghiệp thời kỳ đó: tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo, vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn. Truyền
thống văn hoá đó đã có ảnh hưởng tốt đối với thế hệ doanh nhân ngày nay.

Công cuộc đổi mới được khẳng định từ Đại hội toàn quốc lền thứ VI của Đảng (12-1986) và thể chế kinh tế thị trường được
công nhận đã mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước
hình thành văn hoá doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là văn hoá doanh nghiệp Việt Nam.
Công cuộc đổi mới đã đem lại sự giải phóng các lực lượng sản xuất, quyền tự do kinh doanh của mọi công dân trong
những lĩnh vực mà pháp luật không cấm. Đó cũng là phát huy sức mạnh của toàn dân tộc cho công cuộc trấn hưng đất
nước; mọi người được tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu cho mình và cho đất nước,như Đại hội IX
của Đảng đã quyết định. Có thể nói đây là sự thể hiện nổi bật nhất của văn hoá lãnh đạo, văn hoá quản lý: là sự lãnh đạo
phù hợp quy luật phát triển của thời đại, phù hợp với nguyện vọng của cả dân tộc, một dân tộc gan góc đấu tranh chống
ngoại xâm trong hàng thế kỷ, nay không cam tâm chịu mãi cảnh nghèo nàn, lạc hậu. Chính công cuộc đổi mới đã mở
đường cho sự ra đời và phát triển các doanh nghiệp dân doanh và đội ngủ doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành
và phát triển văn hoá doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp Việt Nam.

Cụ thể, văn hoá doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp kinh doanh, trong đó mục đích
kinh doanh là quyết định.

Về mục đích kinh doanh, thường có hai điểm chung như sau:

- Đạt hiệu quả cao, tức là lợi nhuận tối đa cho cá nhân và cho cộng đồng và hiệu quả xã hội. Điều cần phải coi trọng là mục
đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân, vì đó là động lực trực tiếp của mỗi doanh nhân khi tiến hành kinh doanh; nhưng cũng
có trường hợp mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân mâu thuẫn với mục đích và hiệu quả xã hội; muốn đảm bảo sự
thống nhất giữa mụ đích cá nhân và mục đích cộng đồng thì cần phải xác định đúng mức độ của từng mcụ đích và phương
pháp để đạt cả hai phần mục đích.Xác định cho đúng mức độ và phương pháp, đó chính là văn hoá doanh nhân.

- Có tính nhân văn, thể hiện về hai mặt: đối với con người và đối với thiên nhiên. Đối với con người (là quan trọng nhất ) đó
là đáp ứng đến mức cao nhất nhu cầu của con người; là tôn trọng phẩm giá, nhân cách con người, loại trừ việc xây dựng
sự giầu có của mình trên sự khánh kiệt của người khác; cũng là không chơi xấu, dùng những thủ đoạn, mánh khoé, cạm
bãy để hại nhau trong kinh doanh. Đối với thiên nhiên, đó là gắn kinh doanh với bảo vệ môi trường sinh thái, không làm ô
nhiễm, huỷ hoại môi trường cũng tức là bảo đảm sự bền vững của mỗi doanh nhiệp cũng như của toàn bộ nền kinh tế.

Về phương pháp kinh doanh (phong cách kinh doanh) cũng tức là doanh nghịêp đạt tới mục đích bằng con đường nào với
những nguồn lực nào. Tuy mục đích kinh doanh là nhân tốa quyết định nhưng phương pháp kinh doanh lại liên quan chặt
chẽ đối với việc thực hiện mục đích, có nghĩa là không thể đạt mục đích băng bất cứ mục đích nào mà phải tuân theo
những nguyên tắc luật pháp và đại đức trong khi thực hiện cac phương pháp kinh doanh, đó chính là văn hoá trong
phương pháp kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong thực tế, có những điểm chung về phương pháp kinh doanh, đó là:

- Tuân thủ pháp luật (kể cả pháp luật quốc gia, quốc tế cũng như điều lệ, nội quy của từng doanh nghiệp); bảo đảm minh
bạch, công khai trong kinh doanh.

- Chú trọng khoa học quản lý, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học, dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý,
thực hiện các phương pháp kinh doanh.

- Dựa vào vào khoa học, kỹ thuật, vận dụng công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất kinh doanh.

56
- Chú trọng quan hệ con người (đây cũng là một khuynh hướng mới của phương pháp kinh doanh hiện đại); phát huy năng
lực xã hội (cũng còn gọi là vốn xã hội) bao gồm năm nhân tố: giới lãnh đạo chính trị, quan chức quản lý, trí thức, doanh
nhân, và người lao động; quan trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các
nhân tố đó vì mục tiêu chung.

Có thể coi đó là những điểm chung nhất của văn hoá doanh nghiệp. Những điểm chung đó được vận dụng cụ thể trong
từng thời kỳ nhất định, chịu ảnh hưởng của chế độ sở hữu , hệ thống thể chế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị, thể chế
kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá) của từng nước mà có những thay đổi theo những chiều hướng khác nhau.
Điều quan trọng cần nhấn mạnh là mục đích kinh doanh quyết định phương pháp kinh doanh; mục đích kinh doanh nói lên
tầm vóc cao, thấp của văn hoá doanh nghiệp.

Về văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi
đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá
hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp nước ta tiếp thu những nhân tố văn hoá trong kinh
doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tíêp thu và phát huy những tinh hoa
văn hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hoá truyền
thống đi đôi với sự truyền thống hoá hiện đại. Chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết
hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam.

Có thể nêu lên một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp nước ta trong giai đạon hiện nay như sau:

Trước hết, từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là
kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích của cả dân tộc. Đương nhiên, tranh thủ lợi nhuận tối đa là động cơ
thúc đẩy ý trí kinh doanh của các doanh nghiệp, của mỗi doanh nhân, chúng ta cần đặc biệt quan tâm, không vì nhấn mạnh
lợi ích chung mà coi nhẹ mục đích kinh doanh của mỗi cá nhân doanh nhân. Song, ngay trong thời kỳ Pháp thuộc, chúng
ta cũng có những doanh nhân không chỉ làm giàu cho mình mà còn làm giàu cho đất nước như Bạch Thái Bưởi, vừa làm
giàu vừa quan tâm những hoạt động xã hội từ thiện như Nguyễn Sơn Hà. Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp gắn với công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, vì lợi ích của cá nhân, gia đình và lợi ích của cả đất nước, dân
tộc. Khác với doanh nhân các nước kinh tế phát triển và cũng không nên bị nhìn nhận như giai cấp bóc lột, doanh nhân
nước ta ngày nay cũng có nỗi nhục của một dân tộc kiên cường, thông minh mà vẫn phải chịu cảnh lạc hậu, kém phát
triển. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân doanh nhân, mà còn vì sự phát triển của quê hương, của mỗi
huyện, tỉnh; động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh nhân vươn lên. Mục đích ấy đang được thể hiện ngày càng rõ nét trong chiến
lược phát triển của mỗi doanh nghiệp; cũng đã được thể hiện trong các doanh nghiệp có hàng hoá được người tiêu ding
bình chọn đạt chất lượng cao trong những năm gần đây.

Tuy nhiên, cũng cần thấy rằng mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nước ta hiện nay cũng rất đa dạng về tính chất,
bởi vì lẽ sống của con người là đa dạng, phong phú, nhiều màu vẻ, nhất là trong điều kiện nền kinh tế đang trong giai đoạn
chuyển đổi, thể chế kinh tế cũng đang được chuyển đổi từng bước. Qua các cuộc kiểm tra xã hội học, có thể thấy một số
khuynh hướng nổi bật như: có những người chỉ mong kiếm được nhiều tiền; cũng có người muốn qua kinh doanh mà, có
danh tiếng lớn, uy tín và địa vị xã hội cao; có người muốn vươn lên, tiếp nỗi truyền thống gia đình, báo hiếu cha mẹ; lại có
những người kinh doanh vì khao khát tự hoàn thiện bản thân, có ý chí mạnh về sự phát triển tự do của con người trong
chế độ xã hội mới, v.v…

Hai là, văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh; không thể
đạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn (tôn trọng con người, bảo vệ môi trường). Điều đặc
biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp,
một đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp mà chúng ta cần xây dựng: chúng ta đề cao ý chí tự lập, tự cường, sức vươn lên
của mỗi doanh nghiệp, đồng thời huy động tính cộng đồng, tính truyền thống "chị ngã, em nâng" của dân tộc. Đồng thời
chúng, khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hoạt động xã hội, như xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên
tai, tham gia các hoạt động từ thiện.v.v…

Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủ đoạn để đoạt lợi nhuận cao, thậm chí siêu
lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hại cho người khác, các thủ đoạn làm giàu bất chấp tình nghĩa, thậm chí làm giàu trên sự
đau khổ của đối tác, trên sự phá sản của những doanh nghiệp yếu thế. Có thể thấy rõ nhược điểm về mặt này của doanh
nghiệp nước ta trong nhiều trường hợp như cạnh tranh bất hợp pháp, tranh giành thị trường, đáng phê phán nhất là những
thủ đoạn hạ giá, phá giá khi xuất khẩu hàng hoá. Trong bối cảnh kinh tế thế giới và khu vực hiện nay, khi cuộc cạnh tranh

57
về chất lượng và giá cả hàng hoá diễn ra gay gắt, chúng ta đề cao việc nâng cao khả năng cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp lại càng phải đề cao tính tập thể, truyền thống đoàn kết dân tộc trong kinh doanh.

Do vậy, cần đặc biệt phát huy vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp. Đó là những tổ chức xã hội – nghề nghiệp nhằm khai
thác mọi nguồn lực của xã hội, kể cả thu hút tài trợ từ bên ngoài, để phát triển các hoạt động trợ giúp một cách trực tiếp, có
hiệu quả thiết thực, khắc phục những yếu kém của doanh nghiệp. Các hiệp hội doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều loại
dịch vụ đa dạng cho hội viên (như cung cấp thông tin, tư vấn, đào tạo), cùng nhau thương thảo giải quyết những vấn đề cụ
thể mà tong doanh nghiệp riêng lẻ không tự giải quyết được để bảo đảm lợi ích của mỗi ngành nghề, bảo đảm văn hoá
doanh nghiệp, khắc phục những khiếm khuyết của thị trường. Đương nhiên, lợi ích của doanh nghiệp phải gắn bó hài hòa
với lợi ích của cộng đồng, của toàn xã hội, không nên chỉ đơn thuần coi trọng lợi ích của doanh nghiệp cùng ngành nghề
trở thành lợi ích phường hội.Đồng thời hiệp hội doanh nghiệp cũng được tạo điều kiện để làm tốt vai trò cầu nối giữa hội
viên với cơ quan của Chính phủ, đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của doanh nghiệp, nhất là trong việc tham gia
soạn thảo các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Ba là, hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp trước hết là phải dựa vào con người. Đó là vì phát triển doanh nhân
không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động mà còn phải tạo ra môi trường văn hoá doanh
nghiệp tiến bộ cũng tức là tạo ra một sức mạnh tổng thể cố kết và cổ vũ người lao động trong doanh nghiệp lao động sáng
tạo với niềm tin, một lý tưởng cao đẹp.Văn hoá doanh nghiệp là lý tưởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh
nghiệp cũng như của mỗi thành viên là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, do
vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp. Trình độ nhân lực của ta hiện nay đang còn thấp so
với yêu cầu (kể cả trình độ của người lao động cũng như của người quản lý doanh nghiệp) càng làm nổi bật ý nghĩa hết
sức cấp bách của việc bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người trong khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Có thể nêu lên ba cấp độ trong việc phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp; cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực
tiềm tàng của mỗi công nhân, viên chức (thông qua biện pháp giáo dục, đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý ); cấp độ
thứ hai là biến năng lực tiềm tàng đó thành hiện thực, thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong
lao động sản xuất; cấp độ thứ ba là tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của công nhân viên chức vào việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp , thông qua các biện pháp tổ chức quản lý sản xuất và nhân sự. Cấp độ thứ ba có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng bởi vì văn hoá doanh nghiệp không phải kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản xuất kinh
doanh mà nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức tự giác của người quản lý doanh nghiệp, biểu hiệnn
tập trung quản lý doanh nghiệp, bởi người quản lý doanh nghiệp. Do vậy, phải đào tạo và trọng dụng đội ngũ doanh nhân
nắm được và vận dụng được văn hoá doanh nghiệp vào trong tong hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp,
trong quan hệ với các đối tác cũng như trong công việc quản lý, điều hành nội bộ doanh nghiệp .

Bốn là, văn hoá doanh nghiệp của từng doanh nghiệp Việt Nam có những nét chung của văn hoá doanh nghiệp Việt Nam
và những nét riêng của từng doanh nghiệp. Những nét riêng ấy là của quý đặc sắc, là truyền thống tốt đẹp, độc đáo của
từng doanh nghiệp. Ví dụ nét độc đáo của doanh nghiệp A la rất nhã nhặn, chu đáo với khách hàng và đối tác, nét độc đáo
của doanh nghiệp B là nhiều sáng kiến vận dụng công nghệ cao, nét độc đáo của doanh nghiệp C là tận tình bồi dưỡng,
đào tào nguồn nhân lực và phát triển con người.

Mỗi doanh nghiệp phải hình thành được những nét chung của văn hoá doanh nghiệp Việt Nam và tạo lập được một số nét
riêng. Không trộn lẫn dược của văn hoá doanh nghiệp mình. Có thể nói văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu, cái "mác"
vinh quang của doanh nghiệp, niềm tự hào của doanh nghiệp (và có thể của cả ngành, cả địa phương, cả đất nước) được
lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác các công nhân và cán bộ của doanh nghiệp. Chúng ta đang nhấn
mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của doanh nghiệp; đó là vì thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của văn
hoá doanh nghiệp, thể hiện uy tín, vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý
thức trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Thương hiệu là niềm tự hào của doanh nghiệp, tạo ra niềm tin của người
tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng; trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay việc
xây dựng và bảo vệ thương hiệu càng có ý nghĩa cấp bách.

Môi trường cho văn hoá doanh nghiệp

Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình
thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh
nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh
tế, thể chế hành chính, thể chế văn hoá tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp.

Xin nêu lên một số điểm về thể chế cần được quan tâm để hình thành và ngày càng hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp phù
hợp với đặc điểm nước ta.

58
Trước hết, đó là khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng
hái tìm cách làm giầu cho mình và cho đất nước. Xoá bỏ quan niệm cho kinh doanh là xấu, coi thường thương mại, chỉ coi
trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kỵ doanh nhân. Xoá bỏ tâm lý ỉ lại, dựa vào bao cấp của Nhà nước, đề cao
những nhân tố mới trong kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng xuất lao động, tăng khả năng cạnh
tranh của hàng hoá. Tôn vinh những doanh nhân năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên, làm
rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường thế giới.

Trong thực tế, trải qua những năm đổi mới, bằng thể nghiệm của bản thân cũng như của mỗi gia đình, ngày nay, nhân dân
ta đã thấy rõ việc chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung sang thể chế kinh tế thị trường là tất yếu; thái độ của dân chúng đối
với kinh tế thị trường là thái độ thiện cảm. Vấn đề còn lại là các cơ quan Nhà nước phải tiếp tục thay đổi tư duy quản lý, đề
xuất những chủ trương, chính sách quản lý đủ mạnh để khuyến khích hơn nữa tinh thần kinh doanh trong các thành phần
kinh tế, tạo môi trường thuận lợi về thể chế và tâm lý xã hội cho sự phát triển kinh tế tư nhân, xoá bỏ sự phân biệt đối xử
đối với kinh tế tư nhân kể cả trong tư duy cũng như trong các chủ trương, chính sách cụ thể.

Hai là, Nhà nước cần tiếp tục hoàn chỉnh hệ thống thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa nhằm tạo lập
đồng bộ các yếu tố của thị trường, từng bước hình thành thể chế kinh tế thị trường phù hợp với đặc điểm nước ta. Thực tế
cho thấy, thể chế kinh tế có tác động rất lớn đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Do đó, điều cần nhấn mạnh là
thể chế kinh tế phải đủ sức khuyến khích doanh nhân phát huy truyền thống văn hoá trong kinh doanh của cha ông, bổ
sung những nhân tố mới trong văn hoá doanh nghiệp của thời đại, kết hợp chặt chẽ giữa truyền thống và hiện đại, bảo
đảm cho kinh tế thị trường triển khai lành mạnh, đạt hiệu quả cao, văn hoá doanh nghiệp được hình thành với những đặc
điểm của nước ta.

Thể chế đó phải chú trọng khuyến khích doanh nghiệp xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh, có mục tiêu phấn đấu lâu
dài nâng cao sức cạnh tranh, có chương trình làm ăn căn cơ theo định hướng quy hoạch, kế hoạch chuyển đổi cơ cấu của
nền kinh tế, không những phải thành công trong nước mà còn vươn ra thế giới, đạt hiệu quả cao trong hội nhập kinh tế
quốc tế, khắc phục tâm lý kinh doanh cò con, manh mún, không đầu tư lớn, làm ăn lâu dài.

Thế chế đó cũng phải khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi ích cá nhân,
đạt lợi nhuận cao cho doanh nghiệp và doanh nhân, đương nhiên có sự kết hợp hài hoà với lợi ích toàn xã hội nhưng
không vì thế mà đi đến triệt tiêu lợi ích cá nhân cũng tức là triệt tiêu dộng lực kinh doanh. Đồng thời, phải ngăn chặn những
hành vi vi phạm pháp luật, gian lạn thương mại, những kiểu làm ăn phi văn hoá, chạy chat cvửa sau, lợi dụng các quan
hệkhông lành mạnhk để kiếm lời. Doanh nghiệp phải tôn trọng, đặc biệt là giữ chữ tín đối với khách hàng và đối tác kinh
doanh.

Thể chế đó phải khuyến khích mọi thành phần kinh tế, khắc phục phân biệt đối xử, bảo đảm cho các thành phần kinh tế
hợp tác và cạnh tranh bình đẳng trong khuôn khổ luật pháp; khắc phục tình trạng biến độc quyền nhà nước thành độc
quyền doanh nghiệp, tạo ra cạnh tranh không bình đẳng, tạo ra cạnh tranh không bình đẳn, những khoản lợi nhuận không
do tài năng kinh doanh của doanh nghiệp mà do vị thế độc quyền mang lại, những điểm dẫn đến triệt tiêu văn hoá doanh
nghiệp. Điều cấp bách là Nhà nước phải có các qui phạm pháp luật về khuyến khích cạnh tranh hợp pháp, kiểm soát và
hạn chế độc quyền.

Thể chế đó cũng phải chú trọng nhân tố con người, phát triển con người, đặc biệt coi trọng việc bồi dưỡng nhân tài, đãi
ngộ xứng đáng, tôn vinh doanh nhân giỏi. Trong doanh nghiệp, đó là đảm bảo thu nhập hợp pháp của chủ doanh nghiệp tư
nhân, là tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, đối xử bình đẳng, tạo ra môi trường hoà thuận, sự cố kết,
chung sứ chung lòng tập trung vào việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và lợi
ích của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.

Ba là, việc hình thành văn hoá doanh nghiệp cũng đòi hỏi đẩy mạnh cuộc cải cách hành chính dân chủ, trong sạch, vững
mạnh, chuyên nghiệp và hiện đại hoá. Đây là một yêu cầu hết sức bức xúc đối với toàn bộ sự phát triển kinh tế đất nước
ũng như đối với việc hình thành văn hoá doanh nghiệp nước ta hiện nay. Điều cần nhấn mạnh hiện nay là tiếp tục xoá bỏ
cơ chế "xin-cho", xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà gây tốn kém, tăng chi phí đầu tư và giảm năng lực cạnh tranh
của hàng hó. Phải sắp xếp lại bộ máy tinh gọn, khắc phục chồng chéo, quan liêu, nâng cao hiệu lực và hiệu quả của bộ
máy hành chính trong quản lý điều hành. Việc lành mạnh hoá cán bộ, công chức là rất cần thiết để khắc phục tình trạng
một số công chức do kém năng lực và phẩm chất không những đã làm sai lệch những chủ trương đúng đắn của Đảng và
Nhà nước gây trở ngại, phiền hà dối với doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, mà trong không ít trường hợp đã câu
kết, tiếp tay cho những hành vi tiêu cực, vi phạm pháp luật của doanh nghiệp, làm xấu văn hoá doanh nghiệp.

Rất cần phát triển một cáh thường xuyên, định kỳ các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa cơ quan nhà nước với doanh nghiệp, để
cùng trao đổi ý kiến về việc thực hiện các cơ chế, chính sách, qua đó doanh nghiệp hiểu thêm nội dung các cơ chế, chính

59
sách và cơ quan Nhà nước cũng nghe được tâm tư, nguyện vọng của doanh nghiệp, nắm thêm thực tế giúp cho việc
hoạch định chính sách được sát thực tế hơn. Các cơ quan Nhà nước cần tạo thói quen làm việc với hiệp hội doanh nghiệp,
tôn trọng vcác quyền của Hiệp hội, lắng nghe và giải quyết đúng pháp luật những kiến nghị của Hiệp hội doanh nghiệp.
Đây cũng chính là một nội dung quan trọng trong văn hoá quản lý.

Như vậy, văn hoá doanh nghiệp chỉ có thể được xây dựng và hình thành trong môi trường văn hoá lãnh đạo, văn hoá quản
lý được đổi mới, nâng cao, đúng tầm, có ảnh hưởng tích cực trở lại đối với văn hoá doanh nghiệp.

Vũ Quốc Tuấn
Chuyên gia cao cấp
Ban Nghiên cứu của Thủ tướng Chính phủ

60