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AL
MS ALTO
NIVEL
Cmo crear y dirigir
organizaciones de alto desempeo
INTRODUCCIN
SECCIN I
Fije su mirada
en el objetivo
y la visin adecuados
CAPTULO 1
Es su organizacin
de alto desempeo?
Si no se le apunta siempre a la excelencia, nunca se tendr la oportunidad de alcanzarla.
(Pg. 3)
El proveedor elegido
Ser el proveedor elegido es un desafo cada vez mayor. La competencia se hace cada vez
ms intensa a medida que surgen de manera inesperada nuevos competidores. Los
clientes son ms exigentes y tienen a su disposicin muchas ms opciones.
Si no se cuidan los clientes,
otros lo harn.
Para mantener a los clientes, no basta con satisfacerlos; es necesario crear clientes
incondicionales. (Pg. 5)
Los clientes incondicionales son creados por las empresas cuyo servicio sobrepasa
considerablemente al de la competencia e incluso excede las expectativas del cliente.
Tales empresas tienen por rutina hacer lo inesperado. (Pg. 6)
El empleador elegido
Informacin compartida y
Comunicacin abierta
En las organizaciones de alto desempeo, la informacin necesaria para tomar decisiones
bien fundadas est a disposicin de las personas y se comunica abiertamente.
La comunicacin abierta es el alma de la organizacin. Estimular el dilogo reduce el
peligro de la territorialidad y mantiene a la organizacin sana, gil, flexible y fluida.
Visin convincente
Una visin convincente es el sello distintivo de una organizacin de alto desempeo.
(Pg. 13)
Aprendizaje continuo
Las organizaciones de alto desempeo se concentran de manera constante en mejorar sus
capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creacin de capital de conocimiento y
la transferencia de lo aprendido a toda la organizacin.
Concentracin incesante
en los resultados con los clientes
Las organizaciones de alto desempeo entienden quines son sus clientes y miden sus
resultados en concordancia. (Pg. 14)
Sistemas y estructuras
que infunden energa
En las organizaciones de alto desempeo, los sistemas, las estructuras, los procesos y las
prcticas estn alineados, en apoyo de la visin, la direccin estratgica y las metas de la
organizacin.
CAPTULO 2
El poder de la visin
La importancia de la visin
Por qu es entonces tan importante que los lderes tengan una visin clara?
Porque el liderazgo consiste
en ir hacia algn lado.
si usted y sus colaboradores no saben
hacia dnde van, su liderazgo no importa.
(Pg. 25)
Una visin es una gua para las decisiones
cotidianas, de manera que los individuo
apunten hacia el mismo objetivo y no entablen
entre s un dilogo de sordos.
(Pg. 32)
Propsito significativo
El primer elemento de una visin convincente es un propsito significativo. El propsito
es la razn de ser de una organizacin. Responde a la pregunta Por qu? en lugar de
explicar simplemente lo que usted hace. Aclara, desde el punto de vista de sus clientes,
en qu tipo de negocio realmente se encuentra usted. (Pg. 33)
Las grandes organizaciones tienen
un sentido profundo y noble de su propsito
un propsito significativo que inspira
entusiasmo y compromiso.
(Pg. 35)
Dicha imagen del resultado final no puede ser abstracta. Debe ser una imagen mental que
en verdad pueda verse. (Pg. 36)
Valores claros
Las organizaciones de alto desempeo tienen valores claros. Los valores definen el
liderazgo y la manera como los colaboradores actan da tras das al llevar a cabo su
trabajo.
Los valores proporcionan pautas sobre cmo debe procederse al buscar el logro del
propsito y de la imagen del futuro. (Pg. 37)
Los valores deben apoyar el propsito de la organizacin.
Las personas no pueden concentrarse en ms de tres o cuatro valores que realmente
produzcan impacto sobre el comportamiento. Los valores deben estar ordenados por
rango para ser eficaces. Por qu? Porque la vida est formada por conflictos de valores.
Cuando surgen tales conflictos, las personas necesitan saber en qu valor deben
concentrarse. (Pg. 38)
Para que una visin sea perdurable, se necesita que los tres elementos propsito
significativo, una imagen del futuro y valores claros guen el comportamiento
cotidiano. (Pg. 40)
Cmo se crea
Si bien la responsabilidad inicial en la redaccin de una visin organizacional descansa
en la alta gerencia, la organizacin debe establecer mecanismos que permitan a los dems
tener la oportunidad de ayudar a darle forma: a poner en ella su huella digital.
Cmo se comunica
(Pg. 42)
La creacin de una visin es un proceso continuo; se necesita mantenerlo vivo. Es
importante hablar constantemente sobre la visin y referirse a ella tanto como sea posible.
Cmo se vive
Cuando otros lo vean viviendo la visin, creern que usted habla en serio y esto les
ayudar a hacer ms profundos su entendimiento y compromiso. (Pg. 43)
SECCIN II
Trate bien a sus clientes
CAPTULO 3
Servir a los clientes
al ms alto nivel
(Pg. 49)
Las organizaciones de alto desempeo se aseguran de poder responder con rapidez a las
necesidades de los clientes y adaptarse a los cambios del mercado. Prevn las tendencias
y se anticipan a ellas. (Pg. 50)
Superar las expectativas del cliente no es slo una teora: es una prctica. Un servicio
para clientes incondicionales inspira a los clientes a contar historias sobre una compaa.
Si los clientes hacen relatos positivos sobre usted y su nivel de servicio, no se puede pedir
mejor publicidad. (Pg. 73)
Cmo puede uno crear un servicio al cliente de excelencia cuando usted tiene personal
desmotivado y no comprometido?
En primer lugar, la gente necesita tener un trabajo que valga la pena. Para hacer del
mundo un sitio mejor, las personas necesitan un propsito superior y valores compartidos
que guen todos los planes, decisiones y acciones. Un trabajo valioso permite que las
personas se levanten por la maana y caminen con bros.
En segundo trmino, la gente necesita controlar el logro de las metas. Cuando las
personas saben por qu estn trabajando y hacia dnde se dirigen, quieren llevar su
cerebro al trabajo. Ser responsables exige lo mejor de las personas y les permite
aprender y actuar como si fueran los propietarios de la empresa donde trabajan. (Pg. 81)
Por ltimo, para que puedan continuar generando energa, las personas necesitan
estimularse mutuamente. (Pg. 82)
SECCIN III
Trate bien
a sus colaboradores
CAPTULO 4
Facultar
es la clave
Facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y
proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivacin para
crear un triple balance final slido. (Pg. 85)
Qu es el facultamiento?
Facultar consiste en desencadenar el poder de las personas su conocimiento, su
experiencia y su motivacin-- y concentrar dicho poder en el logro de resultados
positivos para la organizacin. (Pg. 86)
Cultura jerrquica
Planeamiento
Comando y control
Cultura de facultamiento
Creacin de visin
Alianza para el desempeo
Cultura jerrquica
Monitorizacin
Receptividad individual
Estructuras piramidales
Procesos de flujo de trabajo
Gerentes
Colaboradores
Administracin participativa
Haga lo que se le dice
Cumplimiento
(Pgs. 92-93)
Cultura de facultamiento
Automonitorizacin
Responsabilidad de equipo
Estructuras interfuncionales
Proyectos
Entrenadores/lderes de equipo
Miembros de equipo
Equipos autodirigidos
Aprpiese de su empleo
Buen criterio
CAPTULO 5
Liderazgo situacional
El concepto integrador
(Pg. 113)
Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la
situacin.
La verdad es que todos nosotros nos encontramos en distintos niveles de desarrollo,
dependiendo de la tarea en la cual nos encontremos trabajando en un momento
determinado.
Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo
debe ajustarse al nivel de desarrollo
de la persona que se lidera
(Pg. 114)
El liderazgo situacional se basa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren
desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo ptimo para estimular tal desarrollo.
El estilo de liderazgo debe adaptarse a la situacin.
(Pg. 115)
No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales.
La importancia de tratar
a las personas como son
No hay nada tan desigual como
el tratamiento igual de los desiguales
(Pg. 123)
Todas las personas tienen un potencial
de desempeo mximo. Slo es necesario
saber cmo son y tratarlas en consecuencia.
CAPTULO 6
Autoliderazgo: El poder
detrs del facultamiento
Cuando los autolderes pueden tomar la iniciativa para hacer lo que necesitan para
triunfar y los lderes responden a tales necesidades, la pirmide proverbial se invierte y
los lderes sirven a quienes lideran. Esto convierte el poder en facultamiento. (Pg. 135)
Una organizacin llena de autolderes
es una organizacin con una fuerza
de trabajo comprometida.
CAPTULO 7
La alianza
para el desempeo
En el mejor de los casos, el liderazgo es una alianza que supone confianza mutua entre
dos personas que trabajan juntas para lograr metas comunes. Cuando esto sucede, tanto
el lder como el seguidor tienen la oportunidad de influenciarse mutuamente. (Pg. 153)
Establecimiento de un sistema eficaz
De administracin del desempeo
Un sistema eficaz de administracin del desempeo tiene tres partes. La primera es el
planeamiento del desempeo. Es durante el planeamiento del desempeo que los lderes
acuerdan con sus colaboradores directos las metas y los objetivos en los cuales deben
concentrarse.
El segundo aspecto de un buen sistema de administracin del desempeo es el
entrenamiento para el desempeo. Es all donde la pirmide se invierte y la jerarqua
queda de cabeza en la vida cotidiana. (Pg. 154)
El tercero y ltimo aspecto de un sistema eficaz de administracin del desempeo es la
evaluacin del desempeo. Es all donde un gerente y un colaborador se sientan y
evalan el desempeo de este ltimo a lo largo del tiempo (Pg. 155)
El liderazgo que pone nfasis en el criterio, la crtica y la evaluacin, es cosa del pasado.
Liderar hoy al ms alto nivel consiste en tratar a las personas adecuadamente, y
proporcionarles la direccin, el apoyo y el estmulo que necesitan para dar lo mejor que
pueden. (Pg. 158)
La alianza y el sistema
de administracin del desempeo
Planeamiento del desempeo:
La primera parte de un sistema
de administracin del desempeo
El primer elemento clave de una alianza eficaz para el desempeo es el establecimiento
de metas. Todo buen desempeo comienza con metas claras.
Aclarar las metas supone asegurarse de que las personas entiendan dos cosas: primero, lo
que se les pide que hagan sus campos de responsabilidad y, segundo, cmo es un buen
desempeo las pautas de desempeo por las cuales se les va a evaluar. (Pg. 159)
(Pg.
CAPTULO 8
Habilidades esenciales
para la alianza
para el desempeo:
El ejecutivo al minuto*
(Pg. 187)
De acuerdo con las investigaciones, el establecimiento de metas es la herramienta
motivacional individual ms poderosa de cuantas posee el lder. Por qu? Porque el
establecimiento de metas opera de manera que proporciona propsito, reto y significado.
Las metas son los postes indicadores a lo largo del camino que hacen que una visin
convincente cobre vida.
Para obtener el desempeo deseado de sus colaboradores, una organizacin debe primero
tener un sistema bien definido de responsabilidades. (Pg. 189)
Las personas reciben escasa retroalimentacin sobre su desempeo hasta cuando
cometen un error. Tal estado de cosas es triste. Esa prctica habitual de los gerentes
conduce al estilo de administracin de uso ms comn: dejar solos a los colaboradores y
luego eliminarlos. (Pg. 190)
Para avanzar hacia las metas, los individuos necesitan retroalimentacin sobre su
desempeo.
El motivador nmero uno de las personas
es la retroalimentacin sobre los resultados.
(Pg. 192)
La retroalimentacin es el desayuno de los campeones. Sin embargo, en las
organizaciones mucha gente opera en el vaco, sin saber cmo le va en su trabajo. (Pg.
193)
Entre tres y cinco metas es el nmero ideal en el cual pueden concentrarse los individuos
de alto desempeo, de acuerdo con la mayora de investigaciones. Se debe limitar el
nmero de metas que tienen las personas e intentar identificar las pocas actividades
cruciales que van a tener el mayor impacto y producir los mejores resultados. Una vez se
establezcan tales metas, deben escribirse, de modo que pueda compararse con frecuencia
el comportamiento real con el comportamiento fijado como meta. (Pg. 195)
Elogios
Elogiar es la accin ms poderosa que puede llevar a cabo un gerente. (Pg. 198)
Para que un elogio sea eficaz, debe ser inmediato y especfico. Diga a las personas con
exactitud qu hicieron bien tan pronto como sea posible.
Los comentarios demasiado generales, como Aprecio sus esfuerzos, Muchas gracias,
No s qu hara sin usted o Siga trabajando bien, tienen una menor probabilidades de
parecer sinceros y, por lo tanto, es improbable que sean eficaces. En lugar de elogiar a
las personas al azar, primero descubre lo que han hecho bien.
Luego de elogiar a las personas, dgales cmo se siente con respecto a lo que han hecho.
No intelectualice. Manifieste sus sentimientos.
Aunque los elogios no toman demasiado tiempo, pueden tener efectos perdurables. (Pg.
199)
Lo que debemos hacer en todas nuestras interacciones, tanto en el trabajo como en el
hogar, es acentuar lo positivo y sorprender a las personas haciendo cosas bien, incluso si
slo estn aproximadamente bien. (Pg. 202)
Pasee por sus instalaciones, sorprenda a las personas haciendo las cosas bien o ms o
menos bien, y dgaselo. (Pg. 204)
La reprimenda
Una reprimenda es adecuado slo para alguien que tiene las capacidades para hacer el
trabajo, pero que por alguna razn carece de compromiso. Con este en mente, piense en
las cuatro claves para dar una reprimenda:
La reorientacin
La disculpa
CAPTULO 9
Liderazgo situacional
de equipos
(Pg. 217)
Caractersticas de un equipo
De alto desempeo
Definimos un equipo como dos o ms personas que se unen para un propsito comn y
que son mutuamente responsables de los resultados. (Pg. 222)
Propsito y valores.
Empoderamiento.
Relaciones y comunicacin.
Flexibilidad.
ptima
Reconocimiento
Moral.
Entre los comportamientos que proporcionan apoyo en los equipos se encuentran elogiar,
involucrar, escuchar y estimular. (Pg. 245)
Figura pg. 247
CAPTULO 10
Liderazgo organizacional
Liderar una organizacin entereza es ms complicado que liderar un solo equipo. Por
qu? Porque el liderazgo organizacional consiste en liderar el cambio, y liderar el cambio
es algo catico y desordenado. (Pg. 255)
Gstenos o no, en la dinmica sociedad que rodea a las organizaciones de hoy, la
pregunta de si el cambio va a tener lugar ya no es pertinente. El cambio va a suceder.
Ya no es ms una probabilidad; es una certidumbre. (Pg. 256)
Concentracin en el manejo
del viaje hacia el cambio
Los lderes ponen toda su energa en anunciar el cambio y muy poco esfuerzo en manejar
el viaje hacia l. Olvidan que
el liderazgo organizacional eficaz tiene ms
que ver con el manejo del viaje hacia el cambio
que con el anuncio del destino.
(Pg. 262)
Las personas que hacen frente al cambio manifiestan seis preocupaciones predecibles y
secuenciales:
CAPTULO 11
Liderazgo
para el cambio
Si los lderes no impulsan constantemente el cambio, su organizacin se hace obsoleta y
todos los colaboradores pierden sus empleos. Se ha dicho que si uno no cambio, muere.
(Pg. 287)
Cuando los lderes hacen posible y estimulan a los colaboradores de toda la organizacin
a abrazar el cambio, los asociados pueden desarrollar nuevas habilidades y tener un
compromiso ms profundo con la organizacin. (Pg. 312)
Los ejecutivos anuncian el cambio y tratan de hacer que los colaboradores se capaciten
tan pronto como sea posible. Por desgracia, las preocupaciones personales y de
informacin de aqullos no se han enfrentado, de modo que los resultados de la
capacitacin son menos que ptimos. (Pg. 313)
Nada mata la motivacin con mayor rapidez que decir a las personas que eleven su
desempeo pero no proporcionarles las nuevas habilidades, herramientas y los recursos
necesarios para saltar sobre la altura de la valla recientemente elevada. (Pg. 314)
Resultado: Opciones
(Pg. 321)
SECCIN IV
Tenga el tipo adecuado
de liderazgo
CAPTULO 12
Liderazgo de servicio
(Pg. 327)
Los lderes servidores, sienten que el papel que desempean es ayudar a las personas a
lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qu necesitan sus colaboradores para
triunfar. En lugar de querer que stos complazcan a sus jefes, los lderes servidores
desean marcar una diferencia en la vida de sus colaboradores y, entre tanto, producir un
impacto en la organizacin. (Pg. 329)
Los lderes servidores se dan cuenta de que el liderazgo no se refiere a ellos. Se refiere
a qu y a quin estn sirviendo.
Si las utilidades son nuestra razn de ser como organizacin, finalmente conducir a sus
colaboradores y a sus clientes a servirse slo a s mismo. (Pg. 334)
El liderazgo estratgico es el que, que asegura que todos vayan en la misma direccin.
All se encuentra la pregunta: De qu se trata su negocio? El liderazgo estratgico
comprende actividades como el estacionamiento de una visin clara, el mantenimiento de
una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visin, y la manifestacin de
iniciativas de indispensable ejecucin, o imperativos estratgicos que la organizacin
debe realizar. La visin y los valores son perdurables, mientras que los imperativos
estratgicos son prioridades de corto plazo que pueden durar uno o dos meses, uno o dos
aos. (Pg. 335)
El liderazgo operativo es todo lo dems. Proporciona a la organizacin el cmo.
Comprende las polticas los procedimientos, los sistemas y los comportamientos por parte
del lder que descienden en cascada desde la alta gerencia hasta los colaboradores que se
relacionan directamente con el cliente. Tales prcticas administrativas crean el ambiente
dentro del cual los colaboradores y los clientes interactan y al cual responden
diariamente. El liderazgo operativo es el aspecto de ejecucin del liderazgo, o la parte de
servicio del liderazgo de servicio.
Las personas llamadas al servicio son muy distintas. Piensan que todo es en prstamo:
sus relaciones, sus posesiones y su posicin.
Las personas llamadas al servicio tambin entienden que las posesiones slo son
temporales.
Los lderes por llamado tambin entienden que sus cargos son prestados por todos los
interesados de la organizacin, en particular las personas que responden antes ellos.
Debido a que los lderes por llamado no son dueos de nada, suponen que el papel que
desempean en la vida es el de guiar a todos y todo lo que hallan en su camino. (Pg.
341)
marchan bien para los grandes lderes, stos miran por la ventana y dan el crdito a todos
los dems. Cuando las cosas salen mal, los lderes servidores se miran al espejo y hacen
preguntas como sta: Qu podra yo haber hecho distinto que hubiera permitido a estas
personas ser tan extraordinarias como pueden serlo? Esto exige verdadera humildad.
Las personas humildes no piensan menos de s mismas;
sencillamente piensan menos en s mismas.
Las personas humildes no niegan su poder;
sencillamente reconocen que pasa a travs de ellos,
no que proviene de ellos.
(Pg. 346)
Reinventarse continuamente: Los grandes lderes se reinventan de modo permanente a
nivel personal. Siempre estn interesados en mejorar sus propios conocimientos y
habilidades. Los ms grandes lderes son aprendices.
Creemos que si se deja de aprender, se deja de liderar. Pensamos que en toda
organizacin, todo el mundo, todos los aos, debe tener al menos una meta de
aprendizaje. Qu espera usted que haya en su curriculum vitae el ao prximo que no
se encuentra en l este ao. (Pg. 350)
Los grandes lderes siempre estn buscando respuestas a preguntas como stas:
Los lderes deben tambin trabajar para infundir el deseo de mejoramiento en las
personas que hacen el trabajo cotidiano. El lder puede defender esta causa, pero son las
personas las que hacen que se verifique (o no). (Pg. 351)
Encarnar los valores. Todo liderazgo genuino se erige sobre la confianza. Existen
muchas maneras de crearla. Una de ellas es vivir de manera coherente con los valores
que se profesan. Si yo digo que los clientes son importantes, mis acciones deben apoyar
tal declaracin. (Pg. 353)
La mayora de la gente, al avanzar en la vida, desea pasar del xito al significado; de
recibir a dar. Las organizaciones dirigidas por lderes servidores tienen mayores
posibilidades de crear ambientes en los cuales los colaboradores de todos los niveles
experimentan tanto el xito como el significado. (Pg. 362)
CAPTULO 13
Establezca su punto
de vista sobre liderazgo
Nuestro punto de vista sobre liderazgo se basa en la creencia de que, para crear una gran
organizacin, los lderes deben asegurarse de que todos apunten hacia una meta y una
visin adecuadas. Deben garantizar que todos traten bien tanto a sus clientes como a sus
colaboradores. Como lderes, deben concentrarse en servir, no en ser servidos. (Pg.
365)
A los grandes lderes se les sigue no porque tengan una posicin de poder, sino porque se
les respecta y se confa en ellos como individuos. (Pg. 368)
Las personas aprenden de su comportamiento, no de sus palabras. (Pg. 378)
La tragedia de la vida no es que no poseamos suficientes fortalezas; es que no utilizamos
aqullas que tenemos. (Pg. 382)
Nuestro temor ms profundo no es que no estemos a la altura de las circunstancias.
Nuestro temor ms profundo es que tengamos un poder sin medida. Es nuestra luz, no
nuestra oscuridad, lo que ms nos infunde miedo. Nos preguntamos: Quin soy yo
para ser brillante, guapo, talentoso y fabuloso? Pero en realidad, quin es usted para no
serlo? Su idea de pequeez no sirve al mundo. No hay nada inteligente en disminuirse
para que las dems personas no se sienta inseguras cuando estn a su lado. Nacimos para
poner de manifiesto la gloria que est dentro de nosotros. No slo est en algunos de
nosotros; est en todos, y al dejar brillar nuestra luz, inconcientemente damos a otros
permiso para hacer lo mismo. Al liberarnos de nuestros temores, nuestra presencia libera
automticamente a otros.