Methodologie de Gestion de Projet Etude de Cas

MTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET
SECTION 3
PROCESSUS DE PLANIFICATION
Section 3 : Planification du projet

Table des matires
Prsentation.............................................................................................................................1
Vue densemble....................................................................................................................................................... 1
Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1
Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1
Organigramme des tches ..................................................................................................................................... 1
Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1
Dfinition et ordonnancement des activits ......................................................................................................... 1
Analyse cots-avantages ........................................................................................................................................ 1
Planification des ressources ................................................................................................................................... 1
laboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1
Planification des risques ........................................................................................................................................ 1
Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1
Planification de la qualit ...................................................................................................................................... 2
Planification des communications......................................................................................................................... 2
Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2
Planification budgtaire......................................................................................................................................... 2
Planification pour la dure du projet................................................................................................................... 2
Liste de contrle de la planification de la transition........................................................................................... 2
Composantes de technologies de linformation pour la planification du projet............................................... 2
Vue densemble........................................................................................................................3
Processus de planification...................................................................................................................................... 3
Raison dtre de la planification du projet........................................................................................................... 3
Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4
Rles et responsabilits de la planification du projet.......................................................................................... 4
Terminologie........................................................................................................................................................... 5
Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7

Le processus de planification................................................................................................................................. 7
tapes du processus de planification.................................................................................................................... 8
Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9
Rvision du plan de projet..................................................................................................................................... 10
Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16

Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16
Dfinition du contenu du projet............................................................................................................................ 17
nonc du contenu du projet................................................................................................................................. 17
Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17
Modle dnonc de contenu du projet................................................................................................................. 17
Facteurs critiques de succs................................................................................................................................... 19
Modle de facteurs critiques de succs................................................................................................................. 19
Organigramme des tches.......................................................................................................21

Dfinition de lorganigramme des tches ............................................................................................................. 21
laboration de lorganigramme des tches.......................................................................................................... 21
Format de lorganigramme des tches................................................................................................................. 23
Conseils utiles pour laborer la structure dun organigramme des tches....................................................... 25
Organigramme des tches Dveloppement du format tableau....................................................................... 30
Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42

Dfinition de lorganigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42
Impact organisationnel sur lorganigramme fonctionnel ................................................................................... 42
Exemple dorganigramme fonctionnel................................................................................................................. 42
Marche suivre pour la cration de lorganigramme fonctionnel .................................................................... 43
Dfinition et ordonnancement des activits ...........................................................................45

Dfinition et ordonnancement des activits ......................................................................................................... 45
Dfinition des tches du projet.............................................................................................................................. 45
Dfinition des relations entre les tches ............................................................................................................... 47
Dfinition des livrables........................................................................................................................................... 47
Analyse cots-avantages .........................................................................................................48

Dfinition de lanalyse cots-avantages................................................................................................................ 48
But de lanalyse cots-avantages........................................................................................................................... 49
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Page 3-i
Planification/Table des matires

Table des matires
Comment dmarrer................................................................................................................................................ 49
Format et contenu .................................................................................................................................................. 49
tapes de lanalyse cots-avantages ..................................................................................................................... 50
Rsum .................................................................................................................................................................... 51
tape 1 : Dfinir le projet...................................................................................................................................... 52
tape 2 : Rechercher et chiffrer les lments cots-avantages .......................................................................... 54
tape 3 : Dterminer les inducteurs de cot majeurs ......................................................................................... 56
tape 4 : Analyser le risque et la sensibilit ......................................................................................................... 56
tape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58
tape 6 : Prsenter les rsultats............................................................................................................................ 59
Modle danalyse cots-avantages........................................................................................................................ 59
Planification des ressources....................................................................................................62

Planification des ressources ................................................................................................................................... 62
Vue densemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62
Ressources en main-duvre ................................................................................................................................. 62
Actifs hors main-duvre ...................................................................................................................................... 67
Critres additionnels.............................................................................................................................................. 67
laboration de lquipe.......................................................................................................................................... 68
Modle de planification des ressources ................................................................................................................ 69
laboration du calendrier du projet .......................................................................................72

Prsentation de llaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72
Vue densemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74
Processus dlaboration du calendrier................................................................................................................. 76
Techniques dlaboration du calendrier.............................................................................................................. 76
Entres de calendrier............................................................................................................................................. 81
laboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81
Calendrier de rfrence ......................................................................................................................................... 87
Autres conseils utiles pour la cration dun calendrier de projet...................................................................... 88
Planification du risque............................................................................................................93
Prsentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93
tape 2 : Dtermination des risques..................................................................................................................... 98
tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100
tape 4 : Planification des stratgies de rponse................................................................................................. 105
Modle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107
Planification des approvisionnements....................................................................................111

Dfinition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111
Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111
Quand approvisionner (outils dcisionnels) ?...................................................................................................... 112
Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112
Quelle quantit ?..................................................................................................................................................... 113
Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113
Planification des appels doffres ........................................................................................................................... 114
Format du plan dapprovisionnement.................................................................................................................. 114
Modle de plan dapprovisionnement .................................................................................................................. 114
Planification de la qualit.......................................................................................................116
Planification de la qualit ...................................................................................................................................... 116
Gestion de la qualit ............................................................................................................................................... 116
Outils et techniques de contrle de la qualit ...................................................................................................... 118
Responsabilit devant la qualit ............................................................................................................................ 121
Listes de contrle .................................................................................................................................................... 121
Modle de plan de qualit ...................................................................................................................................... 121
Planification des communications .........................................................................................124

Planification des communications......................................................................................................................... 124
Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124
Plan de communication.......................................................................................................................................... 125
Modle du plan de communication ....................................................................................................................... 126
Rapports davancement...........................................................................................................129
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Page 3-ii

Table des matires
Rapports davancement......................................................................................................................................... 129
Rapports dtat davancement.............................................................................................................................. 129
Instructions pour les rapports dtat davancement des travaux ...................................................................... 129
Modle de rapport sur l'tat d'avancement du projet........................................................................................ 130
Cots........................................................................................................................................................................ 131
Planification de la gestion de la configuration......................................................................133

Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 133
Oprations de gestion de configuration................................................................................................................ 135
Plan de gestion de la configuration....................................................................................................................... 136
Tches pendant le processus de planification...................................................................................................... 137
Rapports entre la qualit et la gestion de la configuration................................................................................. 138
Autorit et responsabilit ....................................................................................................................................... 138
lments de configuration..................................................................................................................................... 138
Procdures de gestion de la configuration ........................................................................................................... 139
Procd de cheminement de la gestion de la configuration................................................................................ 139
Gestion de la configuration.................................................................................................................................... 140
Entreposage et archivage ....................................................................................................................................... 140
Gestion de la configuration dont la porte dpasse le cadre du projet.............................................................. 141
Modle de plan de gestion de la configuration..................................................................................................... 141
Planification budgtaire..........................................................................................................144
Prsentation de la planification budgtaire ......................................................................................................... 144
Vue densemble dune budgtisation de projet.................................................................................................... 144
Dtermination des facteurs de cots ..................................................................................................................... 144
tablissement dun modle des cots ................................................................................................................... 146
Application dune analyse du risque .................................................................................................................... 146
Documentation des hypothses.............................................................................................................................. 147
Rvision des estimations des cots........................................................................................................................ 147
Format du budget................................................................................................................................................... 148
Modle de prvision budgtaire de projet en TI.................................................................................................. 148
Planification pour la dure du projet .....................................................................................152

Planification tout au long du projet...................................................................................................................... 152
Planification dans le processus de dmarrage ..................................................................................................... 152
Planification dans le processus de planification .................................................................................................. 152
Planification du contrle et de la ralisation des processus du projet............................................................... 153
Planification dans le processus de clture ............................................................................................................ 153
Liste de contrle de la planification de la transition .............................................................154

Liste de contrle de la planification de la transition........................................................................................... 154
Utilit des listes de contrle de projet................................................................................................................... 154
Dfinition de la liste de contrle de transition pour la planification du projet................................................. 154
Cration de la liste de vrification de transition de la planification du projet................................................. 155
Prsentation dune liste de vrification de transition de la planification du projet......................................... 155
Modle de liste de vrification de transition de la planification du projet........................................................ 155
Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet ...................161

Planification d'un projet en technologies de l'information ................................................................................ 161
nonc de contenu dun projet de technologies de linformation...................................................................... 162
Organigramme des tches pour un projet de technologies de linformation ................................................... 162
Analyse cots-avantages pour les technologies de linformation ....................................................................... 163
Plan de ressources pour la technologie de linformation .................................................................................... 163
laboration du calendrier dans les projets en TI................................................................................................ 165
Gestion du risque en technologies de l'information ............................................................................................ 165
Planification de la qualit en technologies de l'information............................................................................... 166
Planification des communications en technologies de l'information................................................................. 166
Budgtisation d'un projet en technologies de l'information............................................................................... 166
Rsum de la planification en technologies de linformation............................................................................. 167
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Page 3-iii

Prsentation
Prsentation
Vue densemble
Cette sous-section dcrit lobjectif de la planification du projet,

les rles et les responsabilits qui sy rattachent, ainsi que de la
terminologie.
Processus de planification et
plan de projet
Cette sous-section dcrit le processus de planification et la

cration du plan de projet. Le plan fournira la structure pour les
autres documents de planification ainsi que pour les autres
processus du projet.
Objectifs et contenu du projet
Cette sous-section examine le besoin, lintrieur dune agence, de

comprendre lobjectif du produit ou du procd en cours de cration et dans
quelle mesure il sintgre aux objectifs de lagence. La cration des
documents, des objectifs et du contenu du projet y est dfinie.
Organigramme des tches
Cette sous-section dcrit en quelques dtails, la ncessit dun organigramme

des tches et la procdure pour en crer un.
Organigramme fonctionnel
Cette sous-section dcrit lorganigramme fonctionnel (OF) et son impact sur

lagence et fournit une comparaison graphique avec lorganigramme des
tches.
Dfinition et
ordonnancement des activits
Cette sous-section dcrit plus en dtails la fonction de lorganigramme des

tches, y compris les explications de tches dtailles, les diffrents types de
tches, la priorit des tches accomplir et le systme de contrle (tableaux).
Analyse cots-avantages
Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse cotsavantages et dcrit les tapes de haut niveau pour en conduire une.
Planification des ressources
Cette sous-section discute de la ncessit dassigner les rles dans le projet,

expose en dtail linformation sur le choix dun chef de projet et ses
responsabilits ainsi que les relations imposes lintrieur de
linfrastructure du projet.
laboration du calendrier du
projet
Cette sous-section de la mthodologie dcrit le processus entrepris pour

laborer un calendrier du projet et le diagramme rseau du projet.
Planification des risques
Cette sous-section dcrit le processus et les plans quune bonne planification

des risques doit inclure.
Planification des
approvisionnements
Cette sous-section dcrit le rle jou par les approvisionnements dans un

projet, ainsi que ce qui doit tre inclus dans une planification des
approvisionnements adquate.
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Page 3-1
Planification/Prsentation

Prsentation
Planification de la qualit
Cette sous-section explique la faon de dterminer les standards de qualit

en rapport avec le projet et de prvoir comment y satisfaire.
Planification des
communications
Cette sous-section dcrit le processus de la planification des

communications, y compris qui aura besoin de quelle information, quelle
frquence, etc.
Planification de la gestion de
la configuration
Cette sous-section dcrit la planification de la gestion de la configuration de

haute visibilit qui servira plus tard lors du processus de contrle.
Planification budgtaire
Cette sous-section dcrit les diffrents types de budgets utiliss dans la

planification du projet, et elle explique ce que sont les rserves et le moment
o elles devraient tre utilises.
Planification pour la dure

du projet
Cette sous-section dcrit la planification tout au long des diffrents processus

du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont
troitement lies.
Liste de contrle de la
planification de la transition
Cette sous-section dcrit une liste de contrle utile aux chefs de projet qui
rendra la transition entre le processus de planification et le processus de
ralisation beaucoup plus simple.
Composantes de technologies
de linformation pour la
planification du projet
Cette sous-section dcrit quelques considrations importantes concernant les

projets de technologies de linformation. Tout spcialement, elle donne
loccasion de dvelopper des processus qui faciliteront la gestion des efforts
dploys pour le projet.
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Page 3-2
Planification/Prsentation

Vue densemble
Vue densemble
Processus de planification
Le processus de la planification du projet qui succde au processus de

dmarrage est considr comme le processus la plus importante de la gestion
de projet. Le temps consacr ds le dpart dterminer la structure et les
besoins appropris lorganisation et la gestion de projet vite de perdre
dinnombrables heures dans la confusion et le recommencement au cours des
processus de ralisation et de contrle du projet.
La Figure 3.1 reprsente le processus de gestion du projet abord dans la
prsente section de la mthodologie.
Processus de la gestion
de projet
DMARRAGE
PLANIFICATION
CONTRLE
RALISATION
CLTURE
Figure 3.1
Processus de planification de la gestion de projet
Ce processus du processus de gestion du projet vise organiser les exigences
daffaires, tablir le cot et le calendrier prcis du projet (y compris une liste
des livrables et leurs dates de livraison), planifier lorganisation du travail et
obtenir lautorisation des gestionnaires.
Raison dtre de la
Septembre 2003
Sans planification, la russite dun projet sera difficile, voire mme

impossible raliser. Les membres de lquipe auront une comprhension
limite des attentes, les activits nauront peut-tre pas t correctement
dfinies et les exigences en matire de ressources nauront peut-tre pas t
entirement comprises. Mme si le projet est complt, les conditions pour
sa russite nauront peut-tre pas t dfinies. La planification du projet
dtermine plusieurs secteurs de concentration spcialiss pour cerner les
besoins dun projet. La planification exigera la dtermination et la
documentation du contenu, des tches, du calendrier, des risques, de la
qualit et des besoins en personnel. Le processus de dtermination devrait se
poursuivre jusqu ce que le plus de secteurs possibles du projet mandat
aient t abords.
Page 3-3
Planification/Vue densemble

Vue densemble
Importance de la
Une planification inadquate et incomplte du projet conduit la ruine de

nombreux projets importants haute visibilit. Un processus de planification
adquat et un plan de projet acceptable doivent prvoir que les ressources et
les membres de lquipe soient dtermins afin que le projet russisse.
Rles et responsabilits de la
Tous les membres de lquipe de projet et, dans la plupart des cas, plusieurs
parties prenantes, auront un rle jouer dans la contribution de la
planification du projet. Vous trouverez ci-dessous, le sommaire des
responsabilits pour la planification du projet :
Les chefs de projet ont la responsabilit dlaborer un plan pour un projet

spcifique. Le chef de projet a la responsabilit de sassurer que toutes les
exigences de la planification sont observes. Cela comprend la dlgation
de responsabilits pour la documentation spcifique du plan et la
signature dautorisation au terme du processus de planification.
Les organismes provinciaux sont responsables de llaboration des

procdures internes afin de sassurer que le processus de planification est
complt en conformit avec le plan daffaires de lorganisme. Tous les
projets doivent tre bien penss, conformes aux objectifs principaux des
parties prenantes et inclure le processus document permettant le suivi et
le contrle du projet jusqu sa compltion. Lorsque la situation lexige,
le personnel de lorganisme doit tre impliqu dans lautorisation du plan
de projet.
Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont galement la

responsabilit de sassurer que des ressources adquates ont t assignes
un projet. Cela inclut galement les tches de gestion et de
dveloppement de produit. On recommande lajout dun article de gestion
distinct, afin que les cots de gestion ne soient pas intgrs dans les frais
gnraux. Pour la plupart des projets, la gestion est un travail temps
plein il ne sagit pas dune activit qui saccommode dtre traite en
petite partie par diffrents employs.
Les parties prenantes majeures sont une partie intgrante de la

planification dun projet. Elles devraient obtenir un apport reprsentatif,
lapprobation du plan de projet et les documents relatifs au projet avant la
mise en marche du processus de ralisation du projet.
Dans cette section de la mthodologie, la description des relations entre les

processus de planification est illustre la Figure 3.2 (page suivante).
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Page 3-4

Vue densemble
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Analyse cotsavantages
Processus facilitants
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.2
Relations entre les processus de planification
Terminologie
Comme pour toutes les sections de cette mthodologie, un glossaire complet

est fourni . Cependant, vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des
termes relatifs la planification du projet.
Activit Le travail ou leffort ncessaire pour atteindre un rsultat. Une
activit prend du temps et prend habituellement des ressources.
Budget Lorsque non qualifi, vous rfrer une estimation de fonds
planifis pour couvrir un projet pour une priode prcise dans le temps.
Gestion de la configuration Lapplication technique et administrative du
contrle de la configuration. Cela comprend lentretien de lunit de contrle
de la configuration, les standards de contrle des versions et des
changements et la configuration des quipements de contrle. La gestion de
la configuration est une discipline formelle qui permet aux membres de
lquipe de projet et aux clients dutiliser des mthodes et des outils afin de
dterminer le produit dvelopp, dtablir des rfrences, de contrler les
modifications apportes ces rfrences, denregistrer et de faire le suivi du
statut et de vrifier le produit.
Diagramme rseau du projet Tout schma qui montre les relations
logiques des activits du projet. Les activits sont toujours illustres de
gauche droite pour respecter la chronologie du projet. Ce diagramme est
souvent appel incorrectement diagramme PERT .
Plan de projet Un document officiel et approuv qui est utilis pour guider
la ralisation et le contrle du projet. Le plan de projet sert principalement
documenter les hypothses et les dcisions de la planification, faciliter les
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Page 3-5

Vue densemble
communications entre les parties prenantes et documenter les rfrences du
contenu, du cot et du calendrier.
Qualit Un mlange des qualits requises (y compris les particularits et
les caractristiques des performances) du produit, le processus ou les
services ncessaires pour satisfaire les besoins pour lesquels le projet a t
entrepris.
Document des besoins Un document formel qui expose les grandes lignes
des besoins de haute importance dun projet technique.
Ressources Ce qui nattend qu tre utilis ou qui peut tre puis en cas
de besoin.
Planification des ressources Dterminer de quelles ressources (personnel,
quipements, matriels) nous aurons besoin et en quelle quantit afin dtre
en mesure daccomplir les activits du projet.
Risques Conditions ou vnements ventuels qui, sils surviennent, ont un
effet positif ou ngatif sur les objectifs du projet.
vnement risque Un vnement unique qui peut affecter le projet pour
le meilleur ou pour le pire.
Gestion des risques Lart et la science de cerner les facteurs de risque, de
les analyser et de ragir eux tout au long du projet, et ce, dans les meilleurs
intrts des objectifs qui ont t fixs.
Calendrier Les dates au programme pour accomplir les activits et pour
sacquitter des livrables.
Parties prenantes Particuliers ou organismes qui sont impliqus dans les
activits du projet ou qui peuvent tre concerns.
Organigramme des tches (OT) Un regroupement dlments du projet
centr sur les livrables qui organise et dfinit le contenu entier du projet.
Chaque niveau dcroissant reprsente une dfinition de plus en plus dtaille
des composantes du projet. Les composantes dun projet peuvent tre des
produits ou des services.
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Page 3-6

Le processus de planification et le plan de projet
Processus de planification et le plan de projet
La planification du projet nest pas une activit ou une tche isole. Il sagit
Le processus de planification dun processus qui demande du temps et de lattention. Noubliez pas que le
projet nest ni le produit ni le processus livrable en lui-mme, mais plutt
toutes les activits, les documents et les pices qui contribuent gnrer le
produit ou le processus.
De mme, le but de la mthodologie de la gestion de projet dans son
intgralit est de crer un processus de gestion de projet qui soit
reproductible et assez stable pour tre utilis par tous les organismes et leur
personnel. Ce processus vise des gens de plusieurs professions diffrentes et
de secteurs fonctionnels varis. Le processus est cr pour assurer le flux des
efforts de planification du dbut la fin de faon ce que tous les domaines
ncessaires au processus de planification touchs (ou crs par celui-ci)
soient pris en considration.
Il en va de mme pour les projets individuels lintrieur des organismes. La
planification du projet dfinit les activits du projet qui seront effectues et
les produits finaux qui seront livrs et dcrit de quelle faon ces activits
seront accomplies. La raison dtre de la planification de projet est de dcrire
chaque tche principale, estimer les ressources et les dlais requis et fournir
la structure pour la rvision et le contrle de la gestion. La planification du
projet comprend les activits suivantes :
Tches spcifiques accomplir et objectifs qui dfinissent le projet;

Estimations tre documentes pour la planification, le reprage et le
contrle du projet;
Engagements qui sont planifis, documents et approuvs par les groupes
concerns;
Possibilits, options et contraintes du projet;
Cration des plans de rfrence do sera puise la gestion du projet.
Les relations entre les processus de planification sont illustres la Figure

3.3 la page suivante.
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Page 3-7
Planification/
Processus de planification et plan du projet

Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.3
tablissement de la planification du projet dans le processus de planification
Le processus de planification comprend les tapes destimation de la taille
du projet, du contenu du projet, des ressources requises pour complter le
projet, ltablissement du calendrier, la dtermination des risques et la
ngociation des engagements. La compltion de ces tapes est essentielle
ltablissement de la planification du projet. Habituellement, plusieurs
rptitions du processus de planification sont accomplies avant la clture du
projet.
tapes du processus de
planification
Le processus de planification comprend les tapes de base suivantes :
Dfinition de lapproche technique utiliser dans la rsolution de
Septembre 2003
problme;
Dfinition et ordonnancement des tches accomplir et inventaire des
livrables concernant le projet;
Dfinition des relations dpendantes lgard des tches;
Estimation des ressources requises pour accomplir chaque tche;
tablissement du calendrier de toutes les tches accomplir;
Dfinition dun budget pour laccomplissement des tches;
Dfinition du ou des domaines fonctionnels utiliss pour la ralisation du
projet;
Estimation de la dure de chaque tche;
Reprage des risques connus dans la ralisation du projet;
Page 3-8
Planification/

Dfinition du processus pour sassurer de la qualit;
Dfinition du processus utilis pour spcifier et contrler les attentes.
Ces tches sont dcrites dans des sous-sections ultrieures et chaque
processus est dfini tout au long du modle du plan de projet. Le plan de
projet reprsente loutil de russite du projet.
Plan de projet
Quest-ce quun plan de projet ?
Un plan de projet est un document officiel approuv
et utilis comme guide pour la ralisation et le
contrle du projet.
Le rfrentiel prcise galement que le plan sert :
Guider la ralisation du projet;
Documenter les hypothses de la planification;
Expliquer les choix de la planification au vu des diverses solutions
choisies;
Faciliter la communication entre les parties prenantes;
Dfinir les principales vrifications du projet en fonction du contenu, du
niveau de dtail et de la frquence;
Fournir une rfrence de base pour la mesure de lavancement et le
contrle du projet.
Le chef de projet assign, appuy de lquipe de projet, doit crer le plan de
projet. Il devra tre aussi complet et prcis que possible tout en tant concis.
Le plan de projet doit documenter linformation pertinente au projet; il ne
devrait pas tre un document prolixe. Le document doit permettre au chef de
projet de grer les dtails. Le plan de projet devrait au moins couvrir les
sujets suivants :
Septembre 2003
Informations gnrales du projet (contacts, numros de tlphone, etc.);

Sommaire du projet;
nonc du contenu du projet;
Facteurs critiques de succs;
Organigramme des tches;
Organigramme fonctionnel;
Analyse cots-avantages;
Plan des ressources;
Calendrier du projet;
Plan des risques;
Plan des approvisionnements;
Plan de la qualit;
Plan de communication;
Plan de gestion de la configuration;
Prvisions budgtaires du projet;
Liste de contrle transitoire de la planification du projet.
Page 3-9
Planification/

Format du plan de projet
Vous trouverez un modle de format de plan de projet dans les pages

suivantes.
Le modle est prsent dans une forme abrge. Le modle exact, surtout
certaines sections, une fois rempli avec les donnes du projet, sera plus long
quil apparat sur le modle vide.
Il est suggr de rviser en dtail tous les secteurs du processus de
planification du projet avant de crer le vrai plan de projet. En fait, la
rvision et les documents/plans crs subsquemment peuvent tre rsums
dans le plan du projet ou dans certains cas annexs au plan de projet.
Toutefois, il est impratif que tous les secteurs ncessaires au plan de projet
soient abords. Tel que mentionn, le plan de projet est une source prcieuse
dinformations qui rsume les processus et les plans qui soulignent les
processus dtaills lintrieur de la mthodologie de la gestion de projet.
Linformation lie au plan de projet volue au fil des diffrents stades du
projet et doit tre mise jour au fur et mesure que de nouvelles
informations au sujet du projet sont connues. Ceci demandera bien sr de
rviser le plan de projet lui-mme. Comme il a dj t soulign, le plan de
projet est un document dynamique, et il est prvu quil traverse plusieurs
changements pendant la dure du projet.
Une fois que le plan de projet est approuv et sert de rfrence de base, son
contenu initial ne devrait pas tre chang. Le plan de projet a t approuv
par les gestionnaires et a t sign. Si le contenu doit tre modifi, le
calendrier ou le budget pourrait tre rvis galement. Ces rvisions sont
traites en tant quaddenda au plan de projet.
Rvision du plan de projet
Septembre 2003
Une fois le plan de projet complt par le chef de projet, il devrait tre
approuv par le niveau dautorit appropri. Les modalits de rvision du
plan sont bases sur la taille du projet, celle-ci tant nonce en argent ou en
temps. Finalement, le processus de rvision permet de rallier tous les cadres
de direction et dobtenir leur approbation du plan. Une fois que le projet est
approuv et sign, lautorit est donne au chef de projet dexcuter les
activits du projet en cours et de passer au processus de ralisation.
Page 3-10
Planification/

(Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme)
Plan du projet
A.
Informations gnrales
Dans cette section, linformation inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de
conception du projet et qui comprennent le nom du projet, les prvisions prliminaires, les membres du plan de rvision, les
noms des contacts, etc.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Promoteur de projet :
Autoris par :
Mandataire de projet :
Date dautorisation :
Veuillez rpondre aux questions suivantes en cochant oui ou non et en fournissant une brve
rponse lorsque cest ncessaire.
Est-ce une mise jour dun plan de projet ? Si oui, raison de la mise jour :
Oui
Non
Quel est le budget du projet pour lanne fiscale et est-il financ ? Si oui, pour quel montant et quelle(s)
priode(s) ?
Montant prvu au budget :

Anne fiscale :
Anne fiscale :
Anne fiscale :
Financ ?
Financ ?
Financ ?
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
Contacts de lorganisme
Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliques au cours du processus de ralisation
du projet.
Fonction
Chef de projet
Reprsentant de la haute
direction
Reprsentant de lquipe
technique
Contact des
approvisionnements
Membre de lquipe de
projet
Membre de lquipe de
projet
Septembre 2003
Nom
Tlphone
Page 3-11
Courriel
Planification/

Clients :
Autres parties prenantes :
Autres :
Informations de lentrepreneur principal

Nom de lentreprise :
Fonction
Chef de projet
Reprsentant de lquipe
technique
Contacts du contrat
Autres
B.
Nom
Tlphone
Courriel
Sommaire
Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumules pendant le processus conceptuel du projet doivent tre
incluses ici. Linformation comprend le nom du projet, les estimations prliminaires, la rvision du plan, les contacts, etc.
Besoin/problme de lentreprise
Dterminez le besoin de l'entreprise/le problme rsoudre.
Description des travaux

This statement should be short and to the point. It should not contain language or terminology that might not be
understood.
Objectifs du projet
Provide a brief, concise list of what the project is to accomplish.
Septembre 2003
Page 3-12
Planification/

Approche du projet
Dcrivez la stratgie d'excution du projet. Par exemple, on peut aborder la stratgie par phases, l'approche pour la soustraitance, des rfrences la mise en application, etc. Des sous-sections peuvent tre utilises pour prsenter la stratgie.
C.
Exigences supplmentaires du projet
Fournissez une liste dtaille des exigences du projet avec des rfrences sur la description des travaux, lorganigramme
des tches et les spcifications. Vous devez aussi y inclure tous mcanismes utiliss dans lassistance du contrle de la
gestion du projet. Les procdures dintervention progressives, les rapports cycliques de gestion et les rapports sur le statut
du projet devraient aussi tre inclus.
Exigences
Rfrence Rfrence Rfrence

de la
s des
de
descriptio
tches
spcificatio
n des
n
travaux
Date
Commentaires/
dachvement claircissement
s
1.
2.
3.
4.
5.
D.
Composantes techniques du projet
Fournissez une liste dtaille des exigences. Dfinition, spcifications, plan et plans de ralisation et de formation inclure
dans les activits du projet.
E.
Signatures
Les signatures des personnes ci-dessous reprsentent une comprhension de la raison dtre et du contenu de ce document par
ses signataires. La signature du prsent document indique votre acceptation quil constitue le plan de projet formel.
Nom/Titre demploi
Septembre 2003
Signature
Page 3-13
Date
Planification/

E.
Sommaire des documents du plan de projet
Cocher la case pour chaque document inclus dans le plan de projet.
NONC DU CONTENU DU PROJET

Fournit une description documente du projet tels le rendement, lapproche et le contenu.
FACTEURS CRITIQUES DE SUCCS
Fournit lquipe de projet et aux gestionnaires les facteurs critiques de succs (les objectifs) que tous les membres de
lquipe comprennent, acceptent et auxquels ils adhrent.
ORGANIGRAMME DES TCHES
Dcrit un groupement dlments livrables qui organise et dfinit le contenu total du projet.
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL
Fournit un organigramme qui dfinit les canaux de communication, les responsabilits et lautorit de chaque personne/unit
participante.
ANALYSE COTS -AVANTAGES
Fournit lquipe de projet linformation pour prendre des dcisions senses propos des cots et des avantages, ou la
valeur, de diffrents choix conomiques.
PLAN DES RESSOURCES
Dcrit les ressources ncessaires la ralisation du projet.
CALENDRIER DU PROJET
Fournit le calendrier du projet laide du diagramme de Gantt. Le calendrier doit comprendre lchancier, la dpendance
des tches, la dure des tches, les dates de livraison du produit, lchancier de qualit, lchancier de gestion de la
configuration et les lments dactions.
PLAN DES RISQUES
Fournit une description de tous les risques reprs du projet et un plan dintgration de la gestion des risques pour la dure du
projet.
PLAN DES APPROVISIONNEMENTS
Dtermine les besoins du projet qui peuvent tre fournis par lachat de produits ou de services lextrieur de lorganisme.
PLAN DE LA QUALIT
Fournit un plan de la qualit qui dfinit la ou les personnes responsables de lassurance de qualit du projet, les procdures
utilises et les ressources requises pour sassurer de la qualit.
PLAN DE COMMUNICATION
Dfinit linformation ncessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de lquipe en documentant quoi, quand et
comment linformation sera distribue.
PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURATION
Septembre 2003
Page 3-14
Planification/

Fournit lquipe de projet une mthodologie de gestion rvise afin quelle puisse dterminer et contrler les
caractristiques fonctionnelles et physiques dun lment livrable.
PRVISIONS BUDGTAIRES DU PROJET
Dcrit les considrations budgtaires et de cot, dont une vue densemble, des exigences de ressources supplmentaires et un
cot estim de la compltion.
LISTE DE CONTRLE TRANSITOIRE DE LA PLANIFICATION DU PROJET
La liste de contrle transitoire de la planification du projet permet de sassurer que les activits de planification sont
termines, rvises et compltes afin que le projet puisse passer au processus de ralisation.
Septembre 2003
Page 3-15
Planification/

Comme il a t mentionn prcdemment, les objectifs du projet sont ces

critres qui dterminent si le projet est une russite ou un chec. Si le
processus ou le produit conu natteint pas les objectifs attendus par les
parties prenantes, la satisfaction du client sera alors compromise. On peut
dcrire les objectifs de deux faons :
Objectifs du projet
Objectifs tangibles Ils sont lis au temps, au cot et aux objectifs

oprationnels (contenu) du produit ou du processus.
Objectifs intangibles Ils sont plutt lis la faon dont les objectifs
sont atteints, ce qui peut comprendre lattitude, le comportement, les
attentes et les communications.
Noubliez pas que les objectifs devraient tre fixs un niveau raisonnable
en gardant en tte que la livraison du produit ou du processus devrait
atteindre les objectifs. Les objectifs devraient tre documents et accepts
afin de livrer un produit appropri. En rsum, la planification des objectifs
du projet se veut la dfinition de limites acceptables et la recherche de
moyens pour les atteindre.
La Figure 3.4 montre la relation entre les objectifs de projet et le contenu du
projet et les composantes du processus de planification.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.4
Objectifs et contenu du projet fixs dans les processus de planification
Septembre 2003
Page 3-16
Planification/Objectifs et contenu du projet

Dfinition du contenu du
projet
Les membres des quipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait la
diffrence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Le terme
contenu du projet concerne lampleur de leffort ncessaire
lachvement dun projet. Inversement, le terme objectifs du projet
concerne la description du rsultat dsir du projet. Par exemple, lobjectif
pourrait tre la construction dun nouvel difice de cinq tages dans le
stationnement arrire dici dcembre prochain. Le contenu pourrait tre de
construire ldifice en utilisant une charpente de mtal prfabrique et un sol
en ciment. Cest pourquoi il est impratif que les objectifs du projet et le
contenu du projet soient clairs pour tous afin dassurer la russite du projet.
nonc du contenu du projet
Le dveloppement dun nonc crit, quon appelle nonc du contenu du

projet, fournit la base pour les dcisions futures du projet. Comme il a t
mentionn prcdemment, cet nonc est dune importance capitale pour le
projet parce quil tablit les lignes de conduite gnrales comme la taille du
projet. Lnonc doit contenir au moins les lments suivants :
Rsultats du projet/Critres dachvement : Ce qui sera cr en termes
dlments livrables (et leurs caractristiques) et/ou ce qui constitue un

processus dachvement russi.
Lapproche utiliser : Quel type de processus ou de technologie sera
utilis, si le projet sera ralis linterne ou lexterne, etc.
Contenu du projet : Ce qui est et nest pas inclus dans le travail faire.
Sources dinformation pour le contenu

Les documents suivants peuvent savrer utiles la dfinition du contenu du
projet :
nonc des travaux du projet;

Objectifs du projet (y compris les contraintes et les hypothses);
Document de faisabilit du projet;
Document conceptuel du projet;
Charte du projet.
Il est impratif que lnonc du contenu du projet soit complt et sign par
les principales parties prenantes afin de sassurer que le contenu du projet est
complt correctement et entirement.
Gestion du contenu du projet
La gestion du contenu du projet peut tre aussi importante pour la

planification du contenu que pour lnonc du contenu lui-mme. Cette
charge dcrit la faon dont le contenu du projet sera gr et comment les
changements seront intgrs dans le projet. Il sagit dun simple nonc qui
voque la possibilit de changements de contenu dans le projet et comment
ces changements seront dtermins. Les charges de la gestion du contenu
devraient bien sintgrer au plan de gestion de la configuration qui sera cr
plus tard dans le processus de planification. Des processus de gestion du
contenu plus formaliss sont gnralement utiliss pour des projets plus gros
o le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup
plus grand.
Modle dnonc de contenu

du projet
Voir lnonc du contenu du projet la page suivante.
Septembre 2003
Page 3-17

Modle dnonc du contenu du projet
(Insrez ici le nom du ministre ou de l'organisme)
A.
Linformation fournir dans cette section donne un nom spcifique du projet ainsi que les informations
pertinentes des personnes concernes.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Rsultats du projet/Critres de ralisation
noncez ce qui sera cr comme lments livrables (et leurs caractristiques) et/ou ce qui constitue lachvement
russi dun processus.
C.
Lapproche utiliser
noncez en dtail quelle genre dapproche sera utilise pour grer les changements du contenu. noncez si le
projet sera excut linterne ou sil exigera de laide externe.
D.
Contenu du projet
Dfinissez le travail faire. Inclure les exigences daffaires pertinentes.
E.
Exceptions
Dfinissez le travail ne pas faire. Inclure les exigences daffaires pertinentes.
Septembre 2003
Page 3-18

Facteurs critiques de succs
En fixant les objectifs et le contenu, cest toujours une bonne ide de fixer
les facteurs critiques de succs qui peuvent dterminer si un processus
particulire du projet sera russie. Les lments livrables noncs dans les
documents tels que lnonc du contenu du projet ou le plan du projet
peuvent savrer de bons indicateurs pour dterminer si un projet atteint les
facteurs de succs noncs. Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de
conduite pour les facteurs de succs afin de sassurer que le projet atteint ses
critres de succs.
Par exemple, des objectifs de succs pour un projet en particulier peuvent
tre davoir un plan de projet et un calendrier approuvs et qui servent de
rfrence de base deux semaines aprs le dmarrage. Par la suite, le succs
dun projet pourrait tre atteint en ayant un prototype en fonction dun
produit (base de donnes) ou un groupe test bta dun processus (programme
de formation de lorganisme) complt dici une date particulire du
calendrier pendant la priode de ralisation.
Ces objectifs de succs doivent tre noncs clairement, et les membres de
lquipe de projet doivent avoir une comprhension claire de la raison pour
laquelle ils sont pertinents pour le projet. Les objectifs devraient tre
accrocheurs et constituer un dfi relever, et ils peuvent tre difficiles
raliser certains moments. Toutefois, ils constitueront les repres pour
latteinte du succs de votre projet. De plus, ils devraient concider et
correspondre avec lensemble des calendriers et du contenu du projet.
Les objectifs de succs nont pas ncessairement besoin dtre documents
de manire formelle et ajouts au plan de projet. Les objectifs devraient tre
une source de motivation pour les jalons du succs.
Modle de facteurs critiques

de succs
Septembre 2003
Le modle des facteurs critiques du succs se trouve la page suivante.
Page 3- 19
Planification/ Objectifs et contenu du projet

Modle de facteurs critiques
A.
Linformation inclure dans cette section donne le nom spcifique du projet ainsi que linformation pertinente sur le
personnel impliqu.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Dcrivez quels seront les facteurs critiques de succs ncessaires pour sassurer de la russite du projet
C.
Membres responsables de lquipe
Dcrivez qui, en plus du chef de projet, est responsable de latteinte des objectifs et pourquoi.
D.
Date de livraison ou de processus prvu
Relatez la date de livraison du produit ou du processus du projet le plus prcisment possible.
E.
Date de livraison ou de processus effectif
Mise jour en cours de projet. Relater quelle date le projet a effectivement t livr.
F.
Impact
Dcrivez quel impact les facteurs de succs auront sur la russite du projet sils ne sont pas atteints temps.
G.
Commentaires
Tout autre commentaire en rapport avec le succs du projet.
Septembre 2003
Page 3- 20
Planification/ Objectifs et contenu du projet

Dfinition de lorganigramme
des tches
Lorganigramme des tches (OT) du processus de planification donne la

possibilit de diviser le contenu en activits grables, dassigner la
responsabilit de livraison du contenu du projet et dtablir des mthodes de
structuration du contenu du projet de faon amliorer la vision du projet
pour sa gestion. LOT demande aussi ce que le contenu du projet entier soit
document.
La relation de lorganigramme des tches avec le reste des composantes du
processus de planification est illustre dans la Figure 3.5.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.5
Organigramme des tches (OT) fix dans les processus de planification
Un OT est une reprsentation hirarchique des produits et des services
dlivrer dans un projet. Les lments du contenu sont dcomposs jusqu ce
quils fournissent une comprhension claire de ce qui doit tre livr en terme
de planification, de contrle et de gestion du contenu du projet. Dans sa
totalit, un OT reprsente le contenu total dun projet. Un OT nest ni un
calendrier, ni une reprsentation organisationnelle du projet; il sagit plutt
dune dfinition de ce qui doit tre livr. Une fois que le contenu du projet
est clairement compris, le chef de projet doit dterminer qui livrera le projet
et de quelle faon il sera livr. Il sagit ici de lunique outil de planification
qui doit tre utilis pour sassurer du succs du projet, peu importe sa taille.
laboration de
lorganigramme des tches
Septembre 2003
Page 3-21
Planification/Organigramme des tches

laboration
de lOT de
haut niveau
Assignation de
la responsabilit
aux lments
Assignation
de la responsabilit
de haut niveau
Cration du
dictionnaire
de lOT
Dcomposition
de lOT
Rvision et
approbation
de lOT
OT de
rfrence
Figure 3.6
Processus de dveloppement dun OT
laboration dun OT de haut niveau
Comme dhabitude, la charte du projet fournit le contenu du projet dans son
ensemble, et il est utilis comme base pour dfinir les lments de haut
niveau de lOT du contenu du projet. LOT de haut niveau peut tre
rapidement dfini en utilisant les modles prdfinis.
Assignation de la responsabilit de haut niveau
Une fois que les lments de haut niveau de lOT sont dfinis et que
lorganisation de la livraison du projet est tablie, les entits de lorganisme
responsable pour lensemble des lments du contenu sont assignes pour la
responsabilit des lments de haut niveau de lOT. Cela assurera la
concentration de la gestion sur la dcomposition des lments de haut niveau
en produits et services uniques, et donc complter la tche de dfinition du
contenu du projet entier.
Dcomposition de lOT
LOT est dcompos en produits et services uniques tre livrs pendant la
dure du projet. Les lments de haut niveau reprsentent des groupements
de produits et services livrer. La dcomposition dtermine les produits et
services discrets. Les lments sont dcomposs de la faon suivante :
Produit ou service unique dtermin;

Responsabilit de la livraison du produit ou du service assigne une
personne ou un secteur fonctionnel;

Contenu clairement compris;
Cot estim de faon raisonnable;
lment grable;
lments haut risque ou plus critiques dcomposs un niveau
infrieur.
Assignation de la responsabilit aux lments

Aprs la dcomposition de lOT jusquau plus bas niveau, la responsabilit
est donne pour tous les lments. La mission un niveau plus lev assure
que la gestion est responsable de tout le contenu du projet. Les personnes
assignes aux lments du niveau infrieur du projet sont responsables de la
planification, du contrle et de la livraison du produit. Pour plus
dinformation ce sujet, vous rfrer la sous-section de la planification des
Septembre 2003
Page 3-22

ressources.
Cration dune description de tches
Une fois dfini, un lment du contenu du projet est dcrit. Cette description
est souvent appele le dictionnaire de lorganigramme des tches . Sa
fonction est de dcrire clairement quel contenu est livrer pour chaque
lment afin que chaque secteur fonctionnel soit responsable de la livraison
du plan de projet. Il est souvent cr pendant du processus de dfinition de
lactivit (vous rfrer la sous-section dfinition et ordonnancement des
activits ).
Le dictionnaire de lOT dfinit les limites et les responsabilits de
chaque rpondant aux lments. Le dictionnaire de lOT est en gnral
un document indpendant de lOT lui-mme.
Rvision et approbation de lOT
Les hauts responsables du projet rvisent et approuvent lOT et la
description de tches qui laccompagne. Tout personnel qui est assign une
tche doit accepter lengagement datteindre les objectifs de chacun des
lments. Cette tape est essentielle pour assurer limplication des
participants au projet.
OT de rfrence
Une fois dfini et accept par les secteurs fonctionnels responsables, lOT
sert de source de rfrence de base et est plac sous les changements de
contrle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de lquipe est
cohrent avec les objectifs dfinis dans lOT. Les changements du contenu
sont contrls par un processus dfini et lOT procure un outil afin de
dfinir, estimer, rviser et instaurer le changement.
Format de lorganigramme
des tches
Septembre 2003
LOT a des objectifs simples et sa prsentation peut-tre labore. LOT peut

tre une simple liste dactivits ou un tableau dtaill de tches et de soustches suivant lampleur du projet. Peu importe sa taille, limportance de
lOT ne doit pas tre sous-estime. LOT vient en plusieurs formats. Un
exemple dOT est fourni la fin de cette section. Une reprsentation
graphique est prsente la Figure 3.7 de la page suivante.
Page 3-23

Organigramme
des tches (OT)
Dmarrage
Planification
nonc
descriptif
Bloc-notes du
projet
laborer l'nonc
descriptif
laborer le bloc-notes
du projet
Document
de faisabilit
laborer le document
de faisabilit
Document
conceptuel
laborer le document
conceptuel
Mandat du
projet
laborer le
mandat du projet
Planification des
approvisionements
Objectifs
et contenu
Organigramme
des tches
laborer le plan
de qualit
Plan des
communications
laborer le plan des
communications
laborer l'organigramme des tches
Planification
budgtaire
Organigramme
fonctionnel
laborer l'organigramme fonctionnel
Dfinition et
ordonnancement
des activits
Dfinition des activits et
des lments livrables
Ordonnancement
des activits
Dterminer les
facteurs de cots
Examiner les
estimations de cots
laborer les prvisions
budgtaires
Liste de
vrification de la
transition
Terminer la liste de
vrification de la
Calendrier du
projet
Dfinition des
exigences
laborer le calendrier
du projet
Planification des
ressources
laborer le plan
des ressources
Dfinir les
exigences
laborer les
exigences
Spcifications
Dfinir les
spcifications
laborer les
spcifications
laborer l'analyse
cots-avantages
Conception
Gestion de la
configuration
laborer le plan de gestion
de la configuration
Planification
des risques
Dterminer les
risques
Tches relies aux

technologies de
l'information
laborer le plan des

approvisionnements
Planification de
la qualit
laborer les facteurs

critiques au succs
laborer l'nonc
de contenu du projet
Contrle
Ralisation
Prparer le concept
prliminaire
Prparer le concept
en dtail
Documenter
le concept
Examiner
le concept
Planification
de l'excution
Distribuer les
tches
Excuter les
tches
Administration
du projet
Administrer continuellement le projet
Excuter l'assurance
qualit
Surveiller le
rendement
Surveiller les
risques
Diffuser continuellement
de l'information
Contrle des
activits
Clture
Clture
administrative
Effectuer les mesures et

produire le rapport d'tat
Effectuer la clture
administrative
Effectuer le contrle
des changements
du contenu
de la qualit
du calendrier
des cots
des risques
Administrer les
contrats
Clture financire
Grer la configuration
Dveloppement et
intgration
Crer le
logiciel
Acqurir le
matriel
Acqurir les
logiciels
Audit des finances

Archivage
Personnel et
installations
Rapport d'valuation suivant la
mise en uvre
Leons apprises
Production du rapport
d'valuation suivant la
mise en uvre
Maintenance
Maintenance
du matriel
Maintenance
du logiciel
Effectuer les essais

d'intgration
Convertir
les donnes
Crer le manuel
d'utilisation
Grer la transition
Tests
d'acceptation
Planifier les tests d'acceptation
Efectuer les
tests d'acceptation
Produire les rapports
de tests
Installation
laborer le plan
d'installation
Prparer
le site
Installer aux
emplacements
laborer la stratgie
d'attnuation des risques
Colliger le plan des

risques
Figure 3.7
Exemple dun organigramme des tches
Septembre 2003
Page 3-24

Conseils utiles pour laborer
la structure dun
organigramme des tches
Modles
Chaque projet est unique. Toutefois, plusieurs projets peuvent tre similaires
certains niveaux. Des organismes qui implantent des projets similaires
devraient se munir de modles pour les assister dans le processus de
planification. Un modle dOT et une dfinition gnrale du contenu du
projet procurent un excellent point de dpart pour dterminer les spcificits
dun projet particulier. Un modle doit dtre gnral et dun format
facilement modifiable.
cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein dun
seul organisme, diffrents modles peuvent tre crs. Si le raffinement dun
modle requiert trop de travail, crez votre propre OT. Celui-ci pourra tre
utilis comme modle pour un projet ultrieur.
Le modle dOT fournit les lments suivants :
Structure gnrique des lments qui facilite la communication au sein de

lorganisme;
Faon de sassurer que le contenu du projet est dfini en entier en le
comparant dautres OT de projets similaires crs partir du mme

modle.
Rduction du temps pass dvelopper un OT.
Le diagramme suivant, Figure 3.8, illustre une faon dutiliser un modle

dOT.
Figure 3.8
Utilisation dun organigramme des tches
Dans lexemple ci-haut, les cercles ligns dsignent les lments du modle
qui devraient tre supprims en mme temps que les sous-lments
dcoulant de ceux-ci. Les cases non ombrages reprsentent des lments qui
sont spcifiques au projet et qui ont t ajouts au modle.
Rvision des informations
Pour sassurer que tout le contenu a t dfini et que lOT est structur de
Septembre 2003
Page 3-25

faon amliorer sa visibilit pour la gestion, toute information dfinissant
le projet devrait tre revue. La rvision devrait tre faite avant de dvelopper
lOT pour sassurer que les stratgies de dveloppement soient bien
comprises. La transposition juste des objectifs et des stratgies dans lOT est
ltape la plus importante dans son dveloppement. Les informations
typiques au dveloppement dun OT sont dcrites dans la section Processus
de dmarrage de cette mthodologie.
Approche gestionnelle
Chaque organisme a une approche unique en matire de gestion de projet.
Les approches peuvent affecter la faon dont les produits et services sont
livrs et comment ils sont grs et contrls. LOT devrait tre conu pour
complter lapproche de gestion du projet. titre dexemple, un projet de
dveloppement de logiciel peut envisager une stratgie dimplantation du
produit qui procure diffrentes fonctionnalits, en deux tapes. Lorganisme
peut utiliser une approche de dveloppement structure en cascade qui
ncessite la cration dun document des besoins, dun document de
conception et un code source. LOT qui en rsulte doit illustrer la stratgie et
la faon dont elle est contrle comme illustr en Figure 3.9.
Projet de
logiciel
Version
1
Version
2
Document des
exigences
Document des
exigences
Document
conceptuel
Document
conceptuel
Code source
Code source
Figure 3.9
Stratgie de lorganigramme des tches
Si lapproche nincluait quun seul document des besoins sans gard sa
ralisation, lOT changerait pour liminer deux documents, un sous chacun
des processus et avoir un troisime lment de second niveau qui ninclurait
quun seul document.
Septembre 2003
Page 3-26

Orientation des produits et services
La meilleure faon de voir lobjectif dun OT est de comprendre quil est ax
sur quels produits et services livrer pour ce projet. Si la gestion fixe son
attention sur les lments livrer, le projet sera de toute vidence livr. Si,
loppos, la gestion porte son attention plutt sur comment les lments
doivent tre livrs, ils peuvent tre dans lincapacit de voir lensemble au
lieu de chaque lment.
Les plans se limitent la faon dont un produit ou service est livr. De par
leur conception, les plans se concentrent sur les activits et les actions
caractrises par un format verbe-nom. Les produits et services ne sont pas
des verbes. Pour cette raison, les verbes ne font pas partie dun OT. Une fois
les verbes introduits lintrieur dun OT, il peut y avoir une tendance
insister sur la faon dont un projet est livr au dtriment de quel produit doit
tre livr.
Il ne sagit pas dun organigramme
LOT dcrit les produits et les services livrables dans le cadre dun projet.
de plus hauts niveaux, des produits et services similaires sont regroups pour
amliorer la communication. Par exemple : un logiciel de haut niveau
pourrait reprsenter le dveloppement et lapprovisionnement du logiciel; au
plus bas niveau, la distinction entre le dveloppement et lapprovisionnement
est faite. Le dveloppement et lapprovisionnement du logiciel seront
probablement la responsabilit de diffrentes units fonctionnelles au plus
bas niveau. De ce fait, on peut comprendre que lOT nest pas un
organigramme mme si les produits et services sont assigns des units
fonctionnelles.
Dans plusieurs cas, cause du regroupement de produits et services
similaires, certains secteurs fonctionnels peuvent tre responsables de toute
ou dune grande partie dune branche de lOT. Grce lautomatisation la
reprsentation graphique dun OT nest pas difficile. De ce fait, il ne devrait
pas tre conu en fonction de lorganisation. Encore une fois, un OT est bas
sur les produits et services.
Grer la concurrence
Habituellement le chef de projet et les reprsentants techniques du projet
dveloppent lOT. Typiquement, le chef de direction est celui qui bnficie
le plus des avantages de lOT. Donc, tous les niveaux, jusquau directeur de
projet, devraient comprendre lOT incluant sa structure, ses objectifs, et son
utilit dans les rapports. Lquipe de gestion doit sentendre sur la proprit
et lutilisation de lOT comme outil de gestion de projet. Sans cette
appropriation de lOT par la gestion, les objectifs et leur livraison peuvent
tre moins quoptimales.
Dictionnaire de lOT
Le dictionnaire de lOT dcrit en dtail les objectifs de chaque lment de
lOT. La description inclut ce qui doit tre livr, les attributs des produits ou
services et, dans certains cas, ce qui nest pas inclus dans ces lments.
Dfinir ce qui nest pas inclus assure que le responsable ne permettra
laddition daucun autre objectif. Le lexique de lOT limine les ambiguts.
Il peut tre utilis pour communiquer les objectifs aux sous-traitants, dans
plusieurs cas, jetant les bases pour les accords de travail.
Septembre 2003
Page 3-27

Simplicit
Dfinir lobjectif dun projet peut tre difficile (mme pour des projets
simples). En tant quoutil de gestion, la taille de lOT est importante. Sil est
trop grand, il peut devenir un fardeau dans la gestion. Plusieurs OT on t
faits plus complexes que le projet lui-mme. Un OT devrait tre cr et ses
lments dcomposs, bass sur le total de risques lis llment du
contenu.
titre dexemple, dans la plupart des cas, distribuer des ordinateurs
personnels ne comporte pas un risque trs lev. Pour cette raison, llment
du contenu pourrait aisment demeurer au niveau dordinateur personnel.
Les lments administratifs livrables, tels que les caractristiques de chaque
poste de travail, les commandes pour se procurer les PC, les bons de
rception, les listes de contrle dinstallation, mme si elles sont des
lments livrables, ne devraient pas tre dsignes dans lOT (mme si elles
sont probablement dcrites dans le lexique de lOT) comme des lments
spars.
La distribution de matriel nest normalement pas haut risque. Le
dveloppement de logiciels est de risque lev, et il devrait tre dfini plus
en dtail d au risque accru. Le dveloppement du logiciel pourrait tre plus
labor pour dterminer le document des besoins, le document de conception
et le code source. Un quilibre doit tre fait entre la dfinition de lobjectif
lui-mme et la cration dun OT complexe qui serait trop grand pour tre
utile la gestion.
Procd dencodage
Plusieurs projets sont complexes et requirent des outils automatiss pour
grer et gnrer des rapports sur les informations relatives au projet. Un OT,
cause de sa nature hirarchique, exige que toutes les relations
(hirarchiques) parent-enfant soient tablies et illustres sur le schma. Pour
obtenir la relation parent-enfant, un procd dencodage peut tre dvelopp
et assign aux lments. Plus le procd dencodage est simple, meilleur il
est. Les codes ne devraient pas tre assigns tant que lOT nest pas un tant
soit peu stable, ncessitant trs peu de modifications. Cette approche limine
lusage de schmas complexes et le besoin de rassigner des codes cause
de changements dans lOT.
Tel que dmontr dans lexemple de procd dencodage ci-dessous, un OT
est aussi un arbre dlments livrables lis qui forment un projet entier.
Organigramme des tches du projet XYZ
1.0
Projet CMS
1.1
Gestion du projet
1.2
Communications
1.3
Documentation
1.4
Matriel
1.5
Logiciel
1.7
quipements
1.8
Formation
LOT devient la base commune pour dfinir tous les lments livrables
majeurs du projet. Cest aussi la base pour valuer les cots et les avantages
pour des considrations parallles. Le niveau de dtail dpend de la
Septembre 2003
Page 3-28

complexit du projet et de la quantit de dtails ncessaire une estimation
adquate et complte des cots et des avantages. Le plus bas niveau dans un
OT est le travail entier des activits requises pour accomplir un lment
livrable. La somme des cots pour complter les activits lintrieur dun
travail est le cot de llment livrable, et la somme de tous les lments
livrables est la somme totale du projet.
Automatisation
Puisque lOT reprsente la porte entire du projet et est cod en utilisant
une structure hirarchique, des bases de donnes automatises et des outils
de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du
projet. En utilisant une base de donnes et le code de lOT en tant que
dsignateur unique, lOT en entier peut tre associ la plupart des lments
de l'information de gestion de projet.
Utilisant un poste de travail, un client-serveur et des outils Internet, lOT
peut dpeindre tous les aspects de la livraison de projet. LOT devrait tre
plac dans un environnement o des outils peuvent tre utiliss pour
contrler l'information rsultant du projet.
Organigramme des tches et rapport de projet
Parce que lOT dfinit tous les produits et services livrables et structure
ses attributs de faon significative pour la gestion, il devrait tre utilis
comme une base pour des rapports de statut du projet. La Figure 3.10
fournit une vue fonctionnelle des types dattributs du projet qui peuvent
tre lis et rapports contre des lments de lOT.
Suivi
des cots
Gestion des
changements
OT
Calendriers
du projet
Gestion de
la qualit
Figure 3.10
Attributs de lorganigramme des tches
Tel que mentionn prcdemment, si la gestion contrle les produits et les

services livrables, le projet sera livr. Si des lments qui affectent la
livraison sont rapports contre les produits et services, le contrle de la
gestion peut tre amlior.
Septembre 2003
Page 3-29

Tous les attributs ci-dessus, requirent une association avec un lment de
lOT. Les systmes de suivi des cots font gnralement partie du systme
de gestion de linformation de lorganisme, et on peut y accder pour obtenir
des donnes sur des lments de lOT. Bien que des systmes financiers ne
puissent tre adapts pour dpister des lments de cot sur un OT, une
certaine ngociation peut tre faite pour obtenir l'information dsire. Ainsi,
elle peut tre employe (une autre raison de maintenir lOT simple).
Calendrier de projet, qualit et systmes de gestion des changements sont
typiquement employs sur des projets et ont les possibilits inhrentes pour
rapporter l'information de projet sur une varit d'lments dfinis par le
client, y compris lOT.
Dautres types de relations existent; ceci nest quun exemple. Les bases de
ce scnario ne font que permettre la gestion de voir les lments affectant
la livraison du projet. LOT procure le mcanisme pour le faire.
Comme nous lavons mentionn prcdemment, si la direction contrle les
produits et services livrer, le projet aboutira. Si les lments, qui ont un
impact sur la livraison sont imputables aux produits et services, il en
rsultera un meilleur contrle administratif.
Cumul
Rapporter le cot, le programme, la qualit, et les changements dans
l'information la gestion par l'intermdiaire de lOT ncessitent le
rassemblement en commun de linformation. On nomme cette tape le
cumul, car linformation est accumule.
titre dexemple, un programme existe pour livrer chaque produit de lOT
(les services peuvent ne pas toujours avoir de programmes). Le programme
dtermine les tches de livraison du produit. Ceci est un rapport de plusieurs
un (beaucoup de tches livrent un produit). L'information du statut du
calendrier rapporte la gestion devrait tre agrge l'lment de lOT
pour montrer la ligne de conduite planifie et la fin et le dbut pour l'lment
de lOT. De cette faon, la gestion peut passer en revue le statut de la
livraison de produits contre la ligne de base. Sil y a un problme, la gestion
peut en comprendre la raison et prendre les mesures correctives ncessaires.

Dveloppement du format
tableau
Il y a certaines informations requises pour dcrire les lments livrables de

lOT et pour le documenter dans un format tableau :
lments ou nombre de lorganigramme des tches De lOT que

lorganisme a cr (ex. : 1.5).
Nom de lorganigramme des tches De lOT que lorganisme a cr
(ex. : logiciel).
Charge de la tche / Dure De lOT que lorganisme a cr
(ex. : 65 heures de charge).
Nom des ressources La personne responsable de la tche spcifique.
lment ou description du lexique La dfinition, en termes simples, de
llment et de son rle dans le projet.
Cot Le cot total de llment de lOT.
Autres lments du format tableau de lorganigramme des tches

Comme il sera dcrit dans la sous-section Analyse cots-avantages, lOT est
Septembre 2003
Page 3-30

la base pour estimer les cots pour chaque groupe de travail (lments) du
projet. En consquence, le format tableau de lOT peut tre tendu pour
inclure les diverses colonnes qui annotent des cots lis chaque lment.
Ces lments incluraient des choses telles que cot de l'lment, estimation
du cot, mthodologies utilises dans lestimation des cots et dure du cot
de l'lment du projet (c.--d., comment les cots se sont tendus avec le
temps).
Pour une reprsentation format tableau dun OT, voyez les pages suivantes.
Vous trouverez un modle la fin de la prsente section.
Septembre 2003
Page 3-31

Les zones ombres sont
lies aux tches de
technologies de linformation
OT
Nom de la tche
(WBS)
1
DMARRAGE
1.1
nonc de la description du
projet
1.1.1
Charge /
Dure
Nom des
ressources
Chef de projet,
analyste daffaires
Chef de projet
1.2.1
laborer le document de
faisabilit du projet
1.2.2
Approbation du document de
faisabilit du projet
Concept du projet
Chef de projet,
analyste budgtaire,
analyste daffaires
Chef de projet
1.2
1.3
1.3.1
Prparation du document
conceptuel du projet
1.3.2
Document conceptuel du
projet termin
Charte du projet
1.4
1.4.1
Prparation du document d
la charte du projet
1.4.2
Approbation de la charte du
projet
PLANIFICATION
Dveloppe le systme de
gestion carnet//document
2
2.1
Septembre 2003
Cot
Dcrit les caractristiques

du produit/processus
crer.
laborer un nonc de la
description du projet
Clture de lnonc de la
description du projet
Faisabilit du projet
1.1.2
Description de tches de
lOT
Jalon
Dtermine les contraintes
du projet, les choix et les
hypothses lis la
discussion et lanalyse
de faisabilit du projet.
Jalon
Dfinit la raison dtre du
projet et compare pour
sassurer de la constance
avec le plan daffaires de
lorganisme tout au long de
la dtermination des
facteurs critiques de
succs, lnonc de la
description du produit et
dautres informations de
planification importantes.
Chef de projet,
analyste budgtaire,
analyste daffaires
Chef de projet
Jalon
Dtermine le nom et le but
du projet. tablit
galement lnonc du
soutien (gestion).
Chef de projet, cadre

suprieur, analyste
daffaires
Chef de projet, cadre Jalon
suprieur
Chef de projet
Page 3-32
labore un dpt pour

tous les plans de projet.

lies aux tches de
OT
Nom de la tche
(WBS)
2.2
Objectifs et contenu
2.2.1
laborer des facteurs

critiques de succs
2.2.2
laboration de lnonc du
contenu du projet
2.2.3

complt
2.3
2.3.1
laboration de
2.3.2
Achvement de
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.5.1
Charge /
Dure
Nom des
ressources
Cot
Chef de projet, cadre

suprieur, analyste
daffaires,
propritaire de
technologies
Chef de projet, chef Prpare le plan de
de direction,
rfrence.
ressource externe,
chef fonctionnel
Chef de projet
Jalon
Chef de projet,
analyste daffaires,
propritaires des
technologies
Chef de projet
Cre un document livrable

qui saura utiliser le travail
faire lintrieur du
projet un niveau
acceptable.
Prpare un plan de
rfrence.
Jalon
Cre une structure
hirarchique et
organisationnelle qui
servira dfinir les
attributs des
responsabilits du projet.
laboration de
lorganigramme fonctionnel
Achvement de
Dfinition et
ordonnancement des
activits
Chef de projet, chef

fonctionnel
Chef de projet
Dfinition des activits et des

lments livrables
Chef de projet,
analyste daffaires,
propritaire de
Septembre 2003
lOT
Dfinit le besoin de
lorganisme dans la
comprhension de
lobjectif ou du produit
cr.
Jalon
labore les tches qui
divisent le projet en
plusieurs composantes en
plus petites et plus
grables et qui ensuite
spcifie lordre
dachvement des tches.
Page 3-33

lies aux tches de
OT
(WBS)
Nom de la tche
2.5.2
Ordonnancement des
activits
2.5.3
Ordonnancement et
dfinition des activits
2.6
laboration du calendrier
projet
2.6.1
Charge /
Dure
Nom des
ressources
technologies
lOT
Chef de projet,
analyste daffaires,
propritaire de
technologies
Chef de projet
Jalon
laboration du calendrier du
projet
Achvement du calendrier
du projet

fonctionnel
Chef de projet
labore une
reprsentation graphique
des tches, des
ressources, des
dpendances, des besoins
en ressources, des dures
des tches et des
chances.
Prparer le plan de
rfrence.
Jalons
2.7.1
laboration du plan des

ressources
2.7.2
Achvement du plan des

ressources

fonctionnel,
ressource externe
Chef de projet
2.6.2
2.7
2.8
2.8.1
laboration des analyses

cots-avantages
2.8.2
Achvement des analyses

cots-avantages
Septembre 2003
Cot
Dtermine et dcrit toutes

les ressources majeures
ncessaires la
ralisation du projet.
Jalon
Dveloppe et fournit
lquipe de projet,
linformation pour prendre
de bonnes dcisions sur
les cots et avantages ou
les valeurs de plusieurs
choix conomiques sur
des tches ou des projets
suggrs.
Chef de projet,
analyste budgtaire,
analyste daffaires,
propritaire de
technologies
Chef de projet
Page 3-34
Jalon

lies aux tches de
OT
Nom de la tche
(WBS)
2.9
Gestion de la configuration
2.9.1
laboration du plan de
gestion de la configuration
2.9.2
Achvement du plan de
Planification des risques
2.10
2.10.1 Dtermination des risques
2.10.2 laboration des stratgies de

mitigation
2.10.3 Assemblage du plan des

risques
Charge /
Dure
Nom des
ressources
Chef de projet,
gestion de la
configuration
Chef de projet
2.11.2 Achvement du plan des

approvisionnements
Septembre 2003
Cot
Jalon
Dcrit tous les risques
dtermins pour le projet
et un plan pour intgrer la
mitigation des risques
pendant le projet.

de direction,
ressource externe,
reprsentant
sectoriel, AQ_PME
de direction,
ressource externe,
reprsentant
sectoriel, AQ_PME
Chef de projet,
Administration,
AQ_PME
2.10.4 Achvement du plan des

risques
2.11
Planification des
approvisionnements
2.11.1 laboration dun plan des

approvisionnements
lOT
Dveloppe une
mthodologie de
changements pour
dterminer et contrler les
caractristiques de la
conception physique et
fonctionnelle dun lment
livrable.
laborer une bibliothque
de projet.
Jalon
Dtermine les besoins du
projet, qui peuvent tre
obtenus plus facilement en
achetant les produits ou
les services lextrieur
de lorganisme.
Chef de projet,
analyste daffaires,
ressource externe
Chef de projet
Page 3-35
Jalon

lies aux tches de
OT
Nom de la tche
(WBS)
2.12
Charge /
Dure
Nom des
ressources
2.12.1 laboration du plan de

qualit
2.12.2 Achvement du plan de
qualit
2.13
Planification des
communications
Chef de projet
2.13.1 laboration du plan de

communication

de direction,
analyste daffaires,
analyste de
ladministration
Chef de fonction
2.13.2 Achvement du plan de

communication
2.14
2.14.1 Dtermination des facteurs
de cot
2.14.2 Rvision de lestimation des
cots
2.14.3 laboration de lestimation
des cots
Chef de fonction
Cot
Jalon
Dfinit linformation
ncessaire aux parties
prenantes et lquipe de
projet en documentant
quoi, quand et comment
linformation sera
distribue.
Jalon
Dtermine les cots lis
aux activits dfinies.
Chef de projet,
analyste du budget,
administration
de fonction, analyste
du budget
Chef de projet,
analyste du budget,
analyste daffaires
2.14.4 Achvement de lestimation

des cots du projet
2.15
Liste de contrle transitoire
du projet
Septembre 2003
lOT
Dveloppe un plan de la
qualit qui dfinit la ou les
personnes responsables
pour lassurance de la
qualit du projet, les
standards et les
procdures utiliser et les
ressources lies la
qualit.
Jalon
Cre et rvise une liste de
contrle transitoire qui
sassure que la
planification des activits a
t complte, rvise, et
termine afin que le projet
puisse passer au
Page 3-36

lies aux tches de
OT
(WBS)
Nom de la tche
2.15.1 Achvement de la liste de

contrle transitoire du projet
2.15.2 Approbation du plan de
projet
2.16
Dfinitions des besoins
2.17
Spcifications
2.18
Conception
2.18.1 Prparation de la conception
prliminaire
2.18.1. laboration de larchitecture
1
de lentreprise
2.18.1. Prparation des diagrammes
2
du flux de donnes
2.18.1. Prparation du modle
3
logique de donnes
2.18.2 Prparation de la conception
dtaille
2.18.2. Prparation du modle
1
physique des donnes
2.18.2. Prparation de la description
2
des donnes
2.18.3 Conception du document
2.18.3. laboration de la conception
1
des spcifications
2.18.4 Rvision de la conception
Charge /
Dure
Nom des
ressources

de direction
de direction
Mettre ici les tches de la

ralisation
3.1.2
Achvement de la ralisation
du projet
Administration du projet
3.2
Septembre 2003
Cot
Jalon
Coordonnateur au
dveloppement
tablit le modle de
conception.
Coordonnateur au
dveloppement
Dtaille le modle de
conception.
Coordonnateur au
dveloppement
Enregistre le modle de
conception.
Chef de projet,
Coordonnateur au
dveloppement
value le modle de
conception.
2.18.5 Approbation de la conception

3
RALISATION
3.1
Ralisation du plan de projet
3.1.1
lOT
processus de ralisation.
Jalon
quipe de projet
Excute les tches qui

mneront lachvement
de llment livrable.
Prpare les rapports et
recueille/analyse les
paramtres du projet.
Jalon
Fait le suivi du projet en
comparant les plans
dvelopps dans le
processus de planification.
Page 3-37

lies aux tches de
OT
Nom de la tche
(WBS)
3.2.1 Administration courante du
projet
3.2.2
Ralisation du plan de
lassurance de la qualit
3.2.3 Suivi de la performance en
cours de projet
3.2.4 Suivi des risques en cours
de projet
3.2.5 Distribution de linformation
en cours de projet
3.3
laboration/Intgration
3.3.1 laboration du logiciel
3.3.1.1 laboration de lapplication
du serveur
3.3.1.2 laboration de linterface de
lutilisateur
3.3.1.3 laboration de linterface
XYZ
3.3.2 Fourniture du matriel
3.3.2.1 Fourniture du serveur
3.3.2.2 Fourniture des postes de
travail
3.3.3 Fourniture des progiciels
3.3.3.1 Fourniture des bases de
donnes
3.3.3.2 Fourniture de loutil de
construction de linterface de
lutilisateur
3.3.3.3 Fourniture du systme
dopration
3.3.4 Ralisation des tests
dintgration
3.3.5 Conversion des donnes
3.3.5.1 laboration du plan de
conversion
3.3.6 laboration du manuel de
lutilisateur
3.3.7 Gestion de la transition
3.4
3.4.1
Test dapprobation
Plan du test dapprobation
Septembre 2003
Charge /
Dure
Nom des
ressources
lOT
de direction,
administration,
ressources externes
Assurance de qualit
Cot
Chef de projet
Chef de projet
Chef de projet,
administration
Programmeur senior Souligne le logiciel.
Chef de projet,
approvisionnements
Conception du matriel.
Chef de projet,
approvisionnements
Dtaille le progiciel.
Programmeur senior Cre/excute le plan de

test.
Programmeur senior Convertit linformation.
Publications
Dveloppe le manuel de
travail.
Chef de projet,
coordonnateur au
dveloppement
Coordonnateur au
dveloppement
Page 3-38
Conception du plan
dapprobation.

lies aux tches de
OT
Nom de la tche
(WBS)
3.4.2 Ralisation du test
dapprobation
3.4.3 laboration du rapport de
test
3.5
Installation
3.5.1 laboration du plan
dinstallation
3.5.2 Prparation du site
3.5.3
Installation aux sites
3.5.3.1
3.5.3.2
4
4.1
Sige social
Site 1
CONTRLE
Activits de contrle du
projet
4.1.1
4.1.2
Examen du rapport des

mesures et du statut
Contrle des changements
4.1.3
Contrle du contenu
4.1.4
Contrle de la qualit
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.1.8
4.1.9
Contrle du calendrier
Contrle des cots
Contrle des risques
Administration des contrats
CLTURE
5.1
Clture administrative
Septembre 2003
Charge /
Dure
Nom des
ressources
Coordonnateur au
dveloppement
Coordonnateur au
dveloppement
lOT
Fait les tests.
Coordonnateur au
dveloppement
Coordonnateur au
dveloppement
Coordonnateur au
dveloppement
Cre le plan dinstallation.
Cot
Cre le rapport de test.
Prpare le site de
livraison.
Installe le systme au(x)
site(s).
Sassure que les

changements sont
documents, que les plans
sont mis jour et que les
membres de lquipe de
projet sont informs.
Chef de projet
Chef de projet,
gestion de la
configuration
Chef de projet,
gestion de la
configuration
Chef de projet
Chef de projet
Chef de projet
Chef de projet
Chef de projet
Chef de gestion de
la configuration
Fait les audits et les

rvisions.
Administre les
changements et maintient
les lments de
configuration.
Prpare la documentation
de clture des lments
livrables du projet pour le
client et se prpare
dautres actions
administratives pour
sassurer que le projet et
Page 3-39

lies aux tches de
OT
(WBS)
5.1.1
Nom de la tche
5.1.2
Faire la clture
administrative
Clture financire
5.1.3
Audit des finances
5.1.4
Archivage
5.1.5
Dgagement du personnel et
des quipements
Rapport dvaluation suivant
la mise en uvre
5.2
5.2.1
Leons apprises
5.2.2
Production du rapport
dvaluation suivant la mise
en uvre
Septembre 2003
Charge /
Dure
Nom des
ressources
lOT
ses biens sont
redistribus.
Cot
Chef de projet,
administration
Chef fonctionnel,
analyste du budget
Chef de projet,
analyste du budget
Chef de projet,
administration
fonctionnel
Documente les succs et
les checs du projet et
enregistre tous les
paramtres pertinents qui
influencent les activits
courantes et planifies du
budget et du calendrier et
galement les
recommandations dautres
projets de taille et de
nature similaires.
Chef de projet,
analyste du budget,
analyste daffaires,
analyste des
technologies de
linformation,
reprsentant
sectoriel, chef de
direction, chef
dquipe, assurance
de la qualit,
propritaire de la
technologie
Chef de projet
Page 3-40

lies aux tches de
OT
Nom de la tche
(WBS)
5.2.3 Clture du projet
5.2.4
5.3
5.3.1
5.3.2
Reconnaissances
Maintenance
Maintenance de matriel
Maintenance des logiciels
Septembre 2003
Charge /
Dure
Nom des
ressources
Chef de projet,
analyste du budget,
analyste daffaires,
analyste des
technologies de
linformation,
reprsentant
sectoriel, chef de
direction, chef
dquipe, assurance
de la qualit,
propritaire de la
technologie
quipe de projet
lOT
Jalon
Cot
Programmeur senior Fait la maintenance.

Programmeur senior
Page 3-41
Section 3: Planification du projet

Dfinition de
Un organigramme fonctionnel (OF) reprsente la structure organisationnelle

du projet arrange et code dans un format hirarchique pour amliorer les
communications tout au long du projet. LOF aide rapporter les attributs du
projet qui sont la responsabilit de lorganisme. La nature hirarchique de
lOF permet de rassembler linformation jusquaux niveaux suprieurs
jusqu atteindre les plus hauts niveaux. LOF est habituellement utilis avec
un OT pour sassurer que tous les lments (le contenu) dun projet sont
assigns un organisme responsable et sont contrls.
La relation entre lorganigramme fonctionnel et le reste des composantes du
processus de planification est illustre la Figure 3.11.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.11
Organigramme fonctionnel fix dans les processus de planification
Impact organisationnel sur

tant donn que la raison dtre de lorganigramme fonctionnel (lOF) est

dassister la communication des attributs du projet (p. ex., les cots, le
calendrier, la technique et les attributs du contenu) pour les secteurs
fonctionnels spcifiques ou pour des personnes assurant la livraison dun
projet. Le type de structure organisationnel choisi est indpendant du besoin
pour un OF.
Exemple dorganigramme
fonctionnel
LOF devrait tre cod de faon hirarchique (parent-enfant) de faon

pouvoir rassembler les lments du plus bas niveau jusquaux lments plus
levs. Les informations dun projet peuvent ensuite tre lies lOF de
manire ce que linformation soit comprise. La relation parent-enfant
permet de rassembler linformation du parent jusqu ce que les lments
aux plus hauts niveaux rsument linformation sur ses enfants. LOF peut
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Planification / Organigramme fonctionnel

alors tre utilis pour amener une varit dinformations de gestion comme
les cots, le calendrier, les risques, les problmes, etc. La Figure 3.12 est un
exemple des informations du budget contenues et montres dans un OF.
Organigramme des tches (OT) Organigramme fonctionnel (OF)
OT :
OF :
OF :
Cot :
5000 $
Cot :
5000 $
OT :
A1
OT :
A2
OF :
X1
OF :
Cot :
1000 $
Cot :
4000 $
OT :
A21
OT :
A22
OF :
X1
OF :
X2
Cot :
3000 $
Cot :
1000 $
OF :
X1
OF :
X2
Cot :
4000 $
Cot :
1000 $
Figure 3.12
Rapprochement budgtaire : Organigramme des tches / Organigramme fonctionnel
LOT, sur la gauche, prsente une analyse du contenu avec des
renseignements budgtaires et des renseignements sur lOF lis chacun des
lments au plus bas niveau (llment de lOT A 2 constitue un niveau
intermdiaire). Le budget est associ aux lments A1, A21 et A22. La
relation OT/OF permet de rattacher les renseignements budgtaires
lorganisation. LOF, sur la droite, reprsente lorganisation qui livre le
projet. noter que les niveaux les plus levs de lOT et de lOF sont gaux,
alors que tout le contenu, et donc le cot, est affect une entit
organisationnelle. Dans cet exemple, lOF transmet des renseignements sur
le contenu et sur le budget aux gestionnaires respectifs des organisations X1
et X2 afin quils puissent grer les cots relatifs la livraison des produits et
services A1, A21 et A22.
Marche suivre pour la

cration de lorganigramme
fonctionnel
La cration de lOF constitue un processus de dveloppement plutt simple.

L encore, lOF est loutil qui est utilis pour montrer quels lments de
travail de lOT ont t attribus et quelles units structurelles. ce titre, la
marche suivre pour la cration de lOF est la suivante :
Crer un diagramme vierge de type arborescence qui ressemble

lOT afin dattribuer les responsabilits des lots de travaux. Le format
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propos aux membres moins chevronns de lquipe de projet serait un

diagramme de type feuille de calcul (voir la sous-section de lOT) avec la
liste de tous les lments de lOT incluant les dfinitions des travaux.
Confirmer que le lot de travaux attribuer a t approuv et quil existe
une dfinition correcte expliquant la fonction remplir.
Affecter les ressources selon le nombre des ressources, le type des
ressources, la dure de chaque ressource spcifie et le temps dont les
ressources auront besoin dans le cadre du projet. Il faut tenir compte du
degr dimplication de chaque ressource (p. ex., certaines ressources sont
ncessaires pour effectuer le travail, dautres pour le contrle, dautres
pour lapprobation et dautres pour la rvision).
Une fois achev, lOF sera loutil qui donnera tous les membres de
lquipe de projet un moyen de considrer et daccepter leurs responsabilits.
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Dfinition et ordonnancement des activits
Dfinition et
ordonnancement des activits
La dfinition des activits qui seront engages dans le cadre du projet est
lune des parties les plus importantes du processus de planification du projet.
Lordonnancement des activits consiste fractionner le projet en
composantes (activits) plus petites, plus faciles grer, et ensuite spcifier
lordre de ralisation. Lensemble de tout cela a dj t excut pendant la
cration de lOT. Peu importe comment lOT a t fractionn, le temps que
le chef de projet reoive le niveau dactivit, les activits seront les mmes.
Pour des exemples dOT, voir la sous-section de lOT de cette section sur la
mthodologie.
La relation existant entre dfinition et ordonnancement des activits et le
reste des composantes du processus de planification est illustr la figure
3.13.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.13
Dfinition et ordonnancement des activits dtermines dans les processus de planification
LOT reflte des activits associes la gestion, aux exigences, la
conception, la mise en uvre, la gestion de la transition, aux contrles,
la formation, linstallation et la maintenance de lensemble du projet. Le
chef de projet est charg de dfinir toutes les tches de haut niveau associes
un projet et ensuite de les dcomposer davantage mesure que la
planification se poursuit.
Dfinition des tches du

projet
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On tablit les tches de lOT en dterminant celles qui ont besoin dtre
ralises pour atteindre lobjectif du projet. Le choix de lOT est subjectif et
reflte les prfrences et lopinion du chef de projet. mesure que lon
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Planification / Dfinition et ordonnancement des activits

descend les niveaux de lOT, le contenu, la complexit et le cot des soustches samenuisent et deviennent plus prcis. Les tches de plus bas niveau
ou les lots de travaux sont des units indpendantes, faciles manuvrer et
qui sont planifies, budgtises, programmes et contrles
individuellement.
Alors que les efforts de contenu et de type semblables sont programms, les
tches de base de lOT restent pratiquement similaires, mais chaque projet
ncessite une srie spcifique de tches qui aborde le caractre unique des
exigences du projet. Certains lments de premier niveau telle la gestion du
projet sont consigns dans lOT de chaque projet, sans tenir compte de son
type, de sa taille ou de sa complexit. Dautres points telle linstallation ne
peuvent pas sappliquer chaque projet.
Il nexiste pas de formule simple pour dfinir le degr de dcomposition des
tches, mais il existe quelques directives utiles pour y arriver :
Dcomposer les tches jusqu ce que lon parvienne des estimations

prcises des cots et des ressources ncessaires pour accomplir la tche.
Sassurer que les vnements de dbut et de fin clairement dfinis sont
dtermins pour la tche. Ce peut tre la production dun livrable ou

larrive dun vnement.
Confirmer que les tches de plus bas niveau puissent tre accomplies dans
un dlai raisonnable la dure des activits devrait reprsenter environ
2 % de la dure du projet (p. ex., un projet dun an comportera des tches
dont la dure se situera entre un jour et une semaine). Chaque projet doit
dfinir ce qui est raisonnable . Si le dlai imparti pour achever une
tche se rvle trop long, un tat davancement prcis du projet pendant le
processus de ralisation risque de ne pas tre possible. La norme dans
lindustrie consiste crer des lots de travaux qui peuvent tre achevs
dans un dlai de deux semaines (75 heures deffort).
Sassurer que les personnes affectes au projet sont toutes assignes une
tche de lOT. Sen tenir une rgle ferme : si la tche nest pas stipule
sur lOT, elle ne doit pas tre effectue.
LOT labor initialement volue pendant le processus de planification. Il est

fort probable que lOT aura un tout autre aspect lorsque les parties ayant trait
llaboration du calendrier, lvaluation et lattribution des ressources
seront acheves. En gnral, si un lment de lOT ne dbute pas par un
verbe, cest quil na pas t suffisamment dcoup (dcompos).
LOT sert plusieurs choses. Il constitue la fois une liste des tches pour le
processus de planification et une structure procurant un rapport sur la
situation lors du processus de ralisation. mesure que les tches
individuelles de bas niveau sont excutes, on value ltat davancement du
projet. LOT constitue galement un outil de communication utile grce
auquel la direction peut comparer les rsultats avec les attentes.
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Dfinition des relations entre
les tches
LOT dsigne une hirarchie dans les relations entre les tches.
Lachvement dune sous-tche amne ultrieurement lachvement dune
tche qui, au bout du compte, conduit lachvement du projet. Cependant,
il peut aussi exister des relations entre les tches qui ne figurent pas dans la
hirarchie dfinie (peut-tre appartenant dautres projets). Ces relations ont
besoin dtre soulignes et lorganisation finale des tches optimise pour
encourager des relations et des dpendances horizontales minimales. Si les
tches ne sont pas organises de faon efficace, il devient difficile dtablir
un calendrier et dattribuer des ressources pour elles.
Dfinition des livrables
Les livrables associs chaque tche figurent dans lOT et sont dcrits dans
lnonc du contenu du projet . Un chantillon de modle de livrables est
prsent dans le tableau suivant. Tous les livrables sont numrs comme ils
sont dtermins. Lorsque le calendrier arrive terme, on remplit la date
dchance et on attribue la responsabilit du livrable si elle est connue
(gnralement quand lorganigramme est dfini). La date de livraison est un
champ qui est rempli lorsque les livraisons sont faites.
Tout au long du projet, une comparaison entre date

dchance et date de livraison fournit un systme
de mesure pour dterminer de quelle manire
lquipe de projet peut atteindre les bonnes dates
de livraison.
Nom
du produit
Spcification des besoins
Spcification du projet
Protocole de test
Plan de ralisation
Code source
Rapport dessais
Date
dchance
Date
de livraison
Auteur
Bien que la liste des livrables soit une compilation dinformations

dtermines dans lOT et le calendrier du projet, il est plus utile de conserver
une liste spare parce que lachvement du livrable peut savrer tre une
mesure cl de lavancement du projet. Un suivi distinct des livrables peut
contribuer garder un projet sur la bonne voie. Il sert galement doutil de
communication utile la fois aux parties prenantes et lquipe de projet.
Pour plus dinformation concernant lordonnancement des activits et des
tches, se reporter la sous-section laboration du calendrier du projet .
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Section 3: Planification des projets

Dfinition de lanalyse cotsavantages
Une analyse cots-avantages (ACA) fournit linformation permettant de

prendre une dcision quilibre concernant les cots et les avantages ou la
valeur des diffrentes options conomiques (p. ex., un investissement en
technologies de linformation). Cest une mthodologie que la direction peut
utiliser quand elle doit dcider entre des possibilits concurrentes. Cela
permet lorganisme de chiffrer les activits des processus en cours et des
processus de rechange.
Quand lorganisme procde une ACA, il dfinit ses objectifs et ses
solutions de rechange en termes de cots et davantages. Il dfinit galement
les hypothses, les opinions et les facteurs importants afin dtablir les cots
et les avantages utiliss dans la comparaison des solutions de rechange. Le
produit final est un document cohrent qui permet lorganisme de
comprendre combien cotent les choses et quels avantages on peut tirer des
diffrentes solutions de rechange. Une ACA est la base sur laquelle reposent
les dcisions oprationnelles judicieuses. Elle peut aussi servir de soutien
pour justifier des dcisions, de base de rfrence pour mesurer ltat
davancement par rapport lobjectif fix et de guide pour comprendre
limpact des changements proposs.
La relation entre lanalyse cots-avantages et le reste des composantes du
processus de planification est dcrite sur la figure 3.14.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.14
Dtermination de lanalyse cots-avantages dans le processus de planification
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Planification / Analyse cots avantages

But de lanalyse cotsavantages
Une analyse cots-avantages fournit une mthode permettant de choisir

parmi les solutions de rechange en fonction de leurs cots et de leurs
avantages. Lorsquun cadre dirigeant doit choisir entre deux ou plusieurs
options, lACA lui fournira de linformation quantitative simple qui peut tre
facilement et rapidement utilise pour appuyer les dcisions.
Comment dmarrer
Le fondement sous-jacent permettant danalyser les cots et les avantages

des solutions proposes comporte la squence suivante :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Dfinir le projet, les objectifs, les solutions de rechange, les

hypothses, les rgles de base et les lments dont il faut valuer le
cot.
Rechercher les lments de cot, les analyser, recueillir les donnes
appropries, choisir une mthodologie destimation et ensuite valuer le
cot de tout cela.
Dterminer les principaux inducteurs de cots fonctionnels et
techniques ainsi que leur sensibilit vis--vis des changements dans les
hypothses.
Analyser les lments risque et procder une analyse de sensibilit,
incluant le recueil complet des cots et des avantages sur un cycle de
vie.
Analyser le mrite relatif des solutions de rechange.
Prsenter les rsultats.
Il faut garder une approche flexible pour que leffort et les rsultats restent
cohrents avec la taille et la complexit des solutions de rechange qui sont
values, le processus du cycle de vie ainsi que le niveau et le type dexamen
qui est effectu.
Voici un aperu des tapes gnrales indispensables pour achever une ACA.
Lorganisme peut se servir des rsultats pour choisir parmi les solutions de
rechange, puis suivre la progression par rapport aux objectifs fixs.
Format et contenu
En gnral, il est toujours utile de savoir quoi ressemblera le produit final

et son contenu. Cette comprhension aidera lorganisme organiser le travail
mesure quil avance. Un modle dACA est disponible plus loin dans cette
sous-section. Le modle prsente un aperu gnral qui facilite
lorganisation de linformation pour que lanalyse puisse tre utilise de
faon efficace afin daider au processus dcisionnel. La quantit de dtails et
de renseignements contenus dans lACA dpend de la taille et de la
complexit du projet individuel.
Le modle prsent est applicable un grand projet. Cependant, mme des
projets plus petits peuvent couvrir les mmes sujets dune manire plus
consolide. Pour de trs petits projets, un livre blanc de quelques pages ou
quelques diapositives suffiront traiter linformation pertinente. Il ne faut
pas que lanalyse prenne plus de temps et dargent que ne vaut le
programme. Le modle doit servir doutil daide lorganisation de
linformation pour la prise de dcisions dordre conomique. De plus,
linformation dispense par le modle peuvent contenir les lments
suivants :
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Cots dtaills estims pour des solutions de rechange individuelles, y
compris lestimation de chaque lment de lorganigramme des tches;
Aperu de lOT et une description dfinissant ce que comprend chaque
lment de cot;
Calendriers dtaills qui pourront tre utiliss ultrieurement pour la
gestion du projet;
Rfrences spcifiques et documents dorientation pour soutenir le projet;
Sources de donnes et rfrences lappui de la mthodologie
destimation;
Glossaire qui donne une dfinition des abrviations et des termes utiliss
dans lanalyse.
Peu importe comment linformation est organise, le document doit sen

tenir aux recommandations propres et prcises de lorganisme soutien.
tapes de lanalyse cotsavantages
Les tapes ncessaires la ralisation dune ACA sont numres cidessous. Lutilisation de cette approche comme base pour llaboration de
lACA aidera lorganisme valuer ses processus en ltat ou de rechange
(actuels / souhaits), dfinir les objectifs de manire plus approfondie et
proposer des solutions de rechange constamment. Bien quil soit ncessaire
de suivre lide gnrale, la quantit de renseignements utiliss au cours de
chaque tape variera en fonction de la taille et de la complexit du projet
individuel.
Dfinir le projet Cette tape est la plus critique. Elle forme le fondement
pour le reste de leffort. Elle comprend la dtermination du problme
rsoudre, les objectifs de la mission ou de la fonction et les solutions de
rechange qui satisferont aux exigences du client tout en conservant des
facteurs environnementaux tels que les hypothses et les contraintes. Elle
comprend aussi la dfinition de lorganigramme des tches des livrables dont
il faut valuer le cot ainsi que les hypothses et rgles de base pour les
modles en ltat ou de rechange. LOT se transforme en trac pour le reste
des tches accomplir. LOT sera mis jour rgulirement au fur et
mesure de la progression de lanalyse.
Rechercher les lments de cot Cette tape comprend la recherche des
lments de cot qui composent lOT, la collecte des donnes inductrices de
cot appropries, lanalyse et la validation des donnes, le choix dune
mthodologie destimation et aussi la dtermination du cot de tous les
lments. On a besoin dtablir les futurs profils du systme actuel et les
profils prvus des systmes de rechange proposs.
Dterminer les inducteurs de cot Une fois lestimation de base ralise,
il est indispensable de dterminer les inducteurs de cot fonctionnels et
techniques et leur calendrier ainsi que leur sensibilit ventuelle face aux
changements, dans le cadre dhypothses ou de dcisions de projets en
prparation pour ltape suivante.
Analyser le risque et la sensibilit Une fois les cots chiffrs pour chaque
phase du cycle de vie, ils sont alors regroups afin de donner un aperu des
cots et des avantages globaux du cycle de vie. Sur la base de cette
information, lorganisme dterminera les lments cot/risque et procdera
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une analyse de sensibilit pour voir si des changements peuvent transformer
les recommandations dorigine ou bien simplement valuer ce qui se passe
lorsque quelques lments de cot sensibles dpassent lestimation en cours.
Lanalyse de sensibilit tudie limpact du risque et de lincertitude
dterminer quelles conditions peuvent modifier le classement des solutions
de rechange.
Analyser les solutions de rechange Analyser ensuite le bien-fond relatif
des solutions de rechange compares entre elles, incluant leur sensibilit face
aux risques spcifis et aux changements ventuels. Les rsultats devront
aussi comparer les avantages nets dgags au fil du temps, le rendement des
investissements (RI); ils devront aussi indiquer le seuil de rentabilit de votre
investissement.
Prsenter les rsultats Ltape finale consiste rassembler les documents
de la prsentation pour appuyer votre analyse et vos recommandations. En
fonction de la taille et de la complexit du projet, cela peut se prsenter sous
une forme aussi simple quun livre blanc ou une sance dinformation ou
bien cela peut tre plus formel.
Des instructions dtailles sur llaboration de chacune des tapes cites cidessus sont disponibles plus loin dans cette section.
Rsum
Les cots des solutions de rechange ne doivent pas tre les seuls critres pris
en compte pour valuer de nouveaux processus ou des processus amliors.
En suivant les tapes mentionnes dans cette sous-section pour llaboration
dune ACA, on a le cadre de travail pour ltablissement systmatique des
cots, montaires ou non, et des avantages travers des processus dj
existant et les nouveaux. Il est important de dterminer et destimer les cots
et les avantages au moyen dune structure (OT) courante et complte afin
que les solutions de rechange puissent tre compares de faon constante et
reflter des conclusions et des rsultats prcis. Ce processus fournit une
approche de sens commun et met en avant une mthodologie saine qui
permettra la ralisation de cet objectif.
Le cot de chaque solution de rechange pour les lments de lOT requis
pour atteindre les objectifs doit tre complet. En mme temps, on doit
toujours mettre laccent sur la qualit plutt que sur la quantit danalyses.
On doit veiller rdiger une ACA claire et concise pour que les
examinateurs et la haute direction puissent suivre facilement lanalyse et
comprendre les inducteurs de cots essentiels et la manire dont ils affectent
lanalyse. Une ACA de qualit est mene bien grce leffort conjugu du
personnel de lACA et du personnel fonctionnel. De srieuses planifications
et dfinitions prliminaires sont indispensables pour achever une ACA utile
et opportune.
La planification ncessite une clarification prcoce de lattribution des tches
et un OT srieux reposant sur un solide change de renseignements.
Beaucoup de tches seront menes conjointement dautres tches ou, tout
le moins, en les empitant. De plus, beaucoup dactivits passeront travers
plusieurs processus itratifs mesure que divers aspects du projet seront
mieux dfinis.
La figure 3.15 reprsente un exemple de format et de contenu danalyse
Septembre 2003
Page 3-51

cots-avantages.
Spcimen de format et de contenu danalyse cots-avantages
Section 1
Vue densemble et contexte du projet

Vue densemble
Direction
Contexte et dfinition du programme
Section 2
Discussion sur les solutions de rechange

Rgles de base du projet et hypothses
Processus en cours (modle actuel )
Discussion sur les concepts et les objectifs de rechange
Concept du programme
Concept fonctionnel
Concept technique
Projets de rechange (modle souhait )
Stratgie dacquisition
Calendrier
Section 3
Cots et avantages du cycle de vie

Rsum des cots et avantages du cycle de vie
Rsum des cots du cycle de vie
Rsum des avantages du cycle de vie
Analyse des risques et analyse de sensibilit
Analyse des risques
Analyse de sensibilit
Comparaison cots-avantages du cycle de vie
Figure 3.15
Spcimen de format et de contenu danalyse cots-avantages
tape 1 : Dfinir le projet
Comme indiqu prcdemment, la dfinition du projet est la premire tape

et constitue ltape la plus critique. Cest le fondement pour le reste de la
charge. Elle comprend la dfinition des hypothses de lOT et les rgles de
base privilgier pour toutes les solutions de rechange. Cette information
sera continuellement mise jour tout au long de lanalyse. Elle reprsente
galement la base pour la majorit des informations diffuses dans les
diffrentes parties des sections 1 (Vue densemble et contexte du projet) et 2
(Discussion sur les solutions de rechange) du rapport dACA. Elle sert
ensuite de point de dpart pour orienter linformation dans les autres sections
du rapport. Voici une explication de la dfinition de lOT ainsi que des
hypothses et des rgles de base privilgier pour toutes les solutions de
rechange.
On doit dfinir la solution de rechange propose en utilisant un OT. Un OT
classique (au moins aux niveaux les plus levs) devra tre labor et utilis
pour : (1) le mode de ralisation en cours (actuelle) et (2) les solutions de
rechange rsultant de nimporte quelle restructuration des activits ou de
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Page 3-52

lamlioration de leffort (souhait). Cette mthode est importante; ainsi,
lorsque lorganisme compare les solutions de rechange, il sait que toutes les
catgories pertinentes de cots et davantages ont t intgres.
Hypothses et rgles de base

Les hypothses et rgles de base deviennent les rgles en usage pour estimer
les cots et les avantages. Elles refltent les conseils de rgulation, les
directives, les conditions environnementales ou les situations de lorganisme
sur lesquelles on doit sentendre lors du dveloppement de lACA. Les
hypothses sont en gnral des suppositions dont on a besoin pour tablir
une estimation. En tablissant des hypothses et des rgles de base, les
examinateurs et les dirigeants auront une comprhension uniforme du
fondement de lestimation. De plus, nimporte laquelle des hypothses peut
tre modifie pour voir dans quelle mesure la variation lui est sensible.
LACA devra toujours comprendre une liste complte des hypothses et des
rgles de base avec des justifications, des conseils et des rfrences lappui.
Ce qui est important, cest que les critres soient raisonnables et bass sur
des donnes historiques, des prvisions conomiques ou des changements
planifis dans les processus ou les oprations. Voici des exemples de
catgories gnrales :
Gnrales et programmatiques Linformation dans ces domaines devra

reprsenter les dcisions, les budgets et les calendriers approuvs qui
influenceront le calcul des cots et des avantages. Des exemples dans ce
domaine peuvent renfermer une disposition lgislative, des lois, des
budgets rels, des plans stratgiques approuvs, etc. Des hypothses
programmatiques peuvent inclure des plans de ralisation, des objectifs
et des mesures, la disponibilit des ressources, des dcisions politiques
prises par lorganisme, etc. Il est souvent difficile de faire la distinction
entre ces deux domaines; il est alors habituellement mieux de les
aborder ensemble. Limportant, cest de les consigner par crit pour que
les examinateurs saisissent le contenu du projet et nimporte quelles
contraintes lies au projet, particulirement celles dorigine externe.
Techniques et fonctionnelles Les hypothses techniques refltent la
concordance sur larchitecture technique reprsentative, la capacit et le
soutien, comme le fait de savoir de quelle faon sont utiliss et
entretenus les ordinateurs et quelles sont les normes en matire de
logiciels bureautiques, etc. Les hypothses fonctionnelles refltent le
concept des activits quotidiennes de travail, des processus, des
procdures et autre information de base indispensable pour estimer des
cots et des avantages raisonnables.
Estimation des cots Les rgles de base prises en compte pour lestimation
des cots incluent gnralement des lments tels quune anne normale de
travail pour un quivalent temps plein, les salaires ou les taux de
rmunration, le taux descompte pratiqu, les calculs des valeurs
actualises, la classification des prix, la dure de vie conomique des
lments en cours dvaluation, les valeurs de cession, les indices
dinflation, etc.
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Page 3-53

tape 2 : Rechercher et
chiffrer les lments cotsavantages
Si lOT est valable et que les hypothses et rgles de base sont dtermines,
alors on peut dmarrer lestimation des cots. Les rsultats serviront de
rfrence pour la section 3 du rapport de lACA (Cots et avantages du cycle
de vie). Pour chaque lment de lOT, il savre ncessaire de rechercher
llment, de dterminer les sources de donnes appropries, de recueillir les
faits lappui, de valider les renseignements et de dcider comment procder
aux calculs. Pour cela, il y aura probablement quelques ajouts apporter aux
hypothses, quelques-uns dentre eux pourraient savrer pertinents pour
lensemble du projet. Ces ajouts devront tre consigns dans la section 1 du
rapport (Vue densemble et contexte du projet). Dautres ajouts ne
sappliqueront qu llment spcifique de lOT.
Une fois ces rapports complts pour une solution de rechange, les cots
sont rcapituls par lment individuel de lOT sur une simple page
couverture. Le dtail concernant chaque lment de lOT estim peut tre
joint lanalyse cots-avantages afin de documenter lanalyse de la solution
de rechange. Chaque solution de rechange est en gnral consigne dans une
annexe part pouvant tre intitule Cots dtaills de la solution de
rechange X . Ces renseignements sont alors utiliss pour rdiger la section
3 du rapport. Dans cette section, on pourra tablir des tableaux rcapitulatifs
de donnes dtailles afin de ne prsenter que les informations pertinentes
utiles aux dcideurs.
Le reste de cette sous-section traite des techniques gnrales dont
lorganisme se servira probablement pour estimer les cots et les avantages.
Estimation et analyse des cots
La finalit de lestimation des cots est de convertir des ressources
physiques en terme de cot. Les processus de dtermination du
dveloppement, dacquisition et dexploitation des cots et avantages sont
indispensables, mme si les formules et les lments de cot ne sont pas trs
bien dfinis. Lorsque des valeurs relatives une tche ne peuvent pas tre
dtermines avec prcision, lorganisme peut devoir faire appel une
mthodologie telle la mthode paramtrique dont il est question ci-dessous
afin destimer une valeur approche. Pour parvenir cela, le rapport
cots/estimations utilis peut se prsenter sous la forme dune simple
extrapolation reposant sur quelques expriences rcentes ou des quations
complexes plusieurs variables quantifiables. Une autre possibilit consiste
se servir de valeurs moyennes provenant de diffrentes sources.
Selon la taille du projet, sa complexit et le stade du cycle auquel il est
parvenu, on fera probablement appel une combinaison des techniques
mentionnes ci-dessous pour estimer la totalit des cots et des avantages.
Le cot total comprendra les cots diffrentiels (parmi les autres possibilits)
de tous les lments utiliss pour rechercher ou tudier, concevoir,
dvelopper, intgrer, tester, acqurir, dployer, grer, exploiter et liminer
les processus ou systmes modifis ou nouveaux. Pour estimer les cots, on
peut utiliser des techniques spcifiques comme les suivantes :
Mthode paramtrique Cette approche est gnralement utilise trs tt

dans le cycle de vie comme mthode principale pour venir en aide aux
examinateurs, car seules quelques dfinitions sont alors disponibles.
Recueillir des donnes historiques pertinentes et en dduire le rapport
cots/estimations qui se rapporte aux cots exprims comme une variable
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dpendante dune ou de plusieurs variables indpendantes qui refltent les
caractristiques physiques et les caractristiques de rendement dun
systme ou dun processus. La mthode de statistique descriptive
approprie ainsi que la base de donnes exploite et les hypothses
mises pour tablir le rapport entre les cots et les avantages sont alors
utilises comme donnes lappui de chaque lment de lOT estim.
Dans le cadre de lanalyse, il est important de sassurer que le rapport
entre les cots et les avantages est pertinent, cohrent et prcis et que ces
lments valuer ne se situent pas en dehors des limites de la base de
donnes utilise pour en dduire le rapport entre les cots et les avantages
(c.--d. une anomalie).
Mthode analogique Cette mthode est utilise lorsque le contenu

dune nouvelle initiative peut tre compar des projets achevs ou
des prix courants dont les cots et les similitudes sont connus.
Slectionner le plus proche voisin et ajuster ses cots pour les
diffrences observes entre le nouveau projet et le projet connu. Ce
processus comprend la dtermination des facteurs de complexit de
rfrence (plus ou moins complexes et une mesure relative du cot).
Mthode ascendante ou mthode exprimentale Cette mthode est

gnralement applique plus tard dans le programme. Cest une
approche dtaille qui prvoit de dcomposer le projet en activits
distinctes; la main duvre, le matriel et autres units de ressources (p.
ex., les heures de travail) sont quantifis sur la base de facteurs connus
afin quon puisse leur attribuer des cots.
Mthode dvaluation des cots rels Cette mthode fait appel au

rendement courant obtenu par un programme, un bureau de projet ou un
contractant partir de prototypes, dtudes dingnierie et de contrles
dans le but danalyser les cots et les carts de programmation et les
estimations dachvement du projet, dvaluer les estimations du
contractant et dvaluer les ajustements ventuels.
ce stade, on possdera un lment de structure dOT sur mesure qui

permettra de reflter les cots pertinents du projet et les enjeux en matire de
programmatique, de dterminer les hypothses et rgles de base pertinentes,
de dfinir les solutions de rechange ralisables, dapprofondir les
mthodologies destimation spcifiques, de rassembler et documenter les
sources de donnes et destimer chaque lment de lOT. travers ce
processus, lorganisme a besoin de contrler continuellement ce qui est fait
pour sassurer que tous les lments pertinents sont bien chiffrs et quils
sappuient sur des plans de dveloppement ralistes, des scnarios de
ralisation et de solides concepts oprationnels et concepts de mises jour.
Estimation et analyse des avantages
Par la suite, lagence dterminera les avantages potentiels. Cela comprend
les conomies quantifiables et les cots que lon peut viter tout autant que
les avantages non quantifiables. La tche dlaborer et valider des
estimations davantages dans le cadre de lanalyse cots-avantages consiste
chiffrer des donnes de programme, des ressources, des cots et des
avantages dopportunit, et de les regrouper ensuite par solution de rechange.
Les solutions de rechange devront tre analyses selon leur capacit
raliser les choses suivantes :
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Page 3-55

Maximiser les avantages et les rsultats, galer les cots (les plus
efficaces). Minimiser les cots, galer les avantages et les rsultats (les
plus rentables).
Maximiser les rsultats diffrentiels par dollar dpens, ne pas galer les
cots et les avantages (retour sur investissement).
Bien que le principe de base dcrit ci-dessus pour la dtermination des cots
se rvle important, il est aussi important de donner une reprsentation
complte des solutions de rechange ralisables pour un nouveau processus
ou un nouveau systme quantifiables ou non. Afin de sassurer que tous les
avantages ont t bien dtermins, une premire liste devra tre tablie. Par
la suite, on utilise les techniques Delphi (exigeant lavis dun expert) pour
complter la liste. On classe les avantages comme quantifiables ou non
quantifiables et on les regroupe lintrieur de ces catgories pour dfinir le
type davantage quon obtient (disponibilit, fonctionnalit, maintenabilit,
productivit, etc.).
Par la suite, une personne devra estimer les conomies quantifiables et les
cots que lon peut viter en utilisant les mmes techniques mentionnes cidessus pour la dtermination des cots. Les avantages lis aux amliorations
oprationnelles ne devront pas tre comptabiliss deux fois. Il est tout aussi
important pour les dcideurs de procder au bilan des avantages non
quantifiables tels que lamlioration de linformation de gestion,
ladaptabilit et la flexibilit. Bien que des conomies dargent ne puissent
pas toujours tre dtermines pour ces types damliorations, elles peuvent
tre compares par le biais dun recensement statistique normalis ou de
techniques de pondration.
tape 3 : Dterminer les

inducteurs de cot majeurs
Quelques inducteurs de ou lments de lOT plus que dautres influenceront

la prcision ou les rsultats de lestimation. Ce sont dhabitude ceux qui
forment la plus grande partie des cots ou, si ce nest pas le cas, ils savrent
dcisifs et prsentent suffisamment dincertitude quils peuvent changer le
rsultat si un petit nombre de variables se trouvaient altres. Il faudrait
dterminer ces lments de lOT et les variables qui leur sont associes;
ainsi, on pourra tester leur stabilit et voir dans quelle mesure ils peuvent
changer avant que les renseignements soutenant les conclusions ne puissent
induire un rsultat diffrent.
tape 4 : Analyser le risque

et la sensibilit
Lanalyse de sensibilit dtermine le degr partir duquel les cots et les

avantages se rvlent sensibles aux changements des facteurs tels que la
configuration machine ou la dure du cycle de vie utile. Lanalyste devra
utiliser des valeurs quantitatives diffrentes pour les hypothses en matire
de cot ou les hypothses oprationnelles ou pour les facteurs valus afin de
tester si la conclusion de lanalyse cots-avantages est modifie par ce
changement observ sur un facteur.
Lanalyse des risques et lanalyse dincertitude sont similaires hormis le fait
que lanalyse des risques traite de distribution de probabilit mesurable alors
que lanalyse dincertitude ne le fait pas. Lanalyse des risques traite par
consquent de la gamme des rsultats ventuels qui existent dans certaines
limites de confiance. Un vnement est considr comme risqu lorsque la
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distribution de probabilit peut tre dfinie, et il est considr comme
incertain quand aucune probabilit ne peut tre estime propos de son
rptition. Lanalyse des imprvus est une sorte danalyse dincertitude qui
traite en grande partie dincertitudes qualitatives significatives.
Parce que la plupart des dcisions et des estimations de cot sappuient sur
ces lments dincertitude, les analyses devront saccompagner dune
valuation des risques et dune valuation des incertitudes, tout
particulirement pour les principaux inducteurs de cot. Les lments
devront aussi tre organiss dune certaine faon pour dterminer, quantifier
et mesurer les cots potentiels associs au risque. Quelques analyses
techniques courantes comportent les lments suivants :
Analyse des imprvus;

Analyse des risques et des incertitudes;
Analyse de sensibilit;
Analyse paramtrique.
Analyse des imprvus

Cest lvaluation dun ensemble de conditions ncessaires pour dterminer
les risques techniques, financiers ou commerciaux. Ce type danalyse (versus
les analyses des risques, des incertitudes ou de la sensibilit) dtermine de
quelle manire des solutions de rechange peuvent tre affectes par des
changements ventuels observs sur les critres dvaluation des solutions de
rechange, des rgles de base ou par des changements environnementaux
globaux. Ces changements comprennent des volutions technologiques et
des problmes politiques. En se basant sur ces conclusions, des impacts et
des solutions de rechange spcifiques faisant appel des techniques
danalyse des risques et danalyse de sensibilit dcrites ci-dessous peuvent
tre pris en compte.
Analyse des risques et des incertitudes
Lanalyse des risques est gnralement dfinie comme tant la consquence
dvnements alatoires non contrls issus dune distribution de probabilit
connue (p. ex., un d qui roule). Pour lanalyse dincertitude, la distribution
de probabilit est inconnue. Lorsquon voque cette situation on parle
souvent de mta-ignorance. Ces cas peuvent tre associs aux lments de
lOT, et alors les probabilits peuvent tre values pour en dduire des
estimations ponctuelles des risques lies au calendrier, aux techniques et aux
cots. Lorganisme peut alors se servir de cette information pour
slectionner une distribution approprie (normale, triangulaire, bta, etc.) et
proposer des rsultats faisant appel une simulation de Monte Carlo
(technique dvaluation des risques permettant de calculer une distribution
de rsultats probables) afin dtablir un tableau de valeur des risques. Ce
tableau, tout comme celui dont il est fait mention ci-dessous, peut alors
donner lincidence des cots ventuels indispensable pour tablir les
probabilits de succs ou dchec. Cette approche peut tre utilise pour des
programmes dlments de cots individuels et alors tre rsums pour servir
au programme complet du cycle de vie.
Un exemple de tableau de valeur dun lment individuel de lOT peut
sapparenter au tableau qui suit, intitul Tableau de valeurs des risques ,
o lorganisme pense que son estimation a 50 % de probabilit de succs. Si
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Page 3-57

lorganisme souhaite augmenter la probabilit de succs et passer 80 %, il
devra rajouter cinq millions de dollars son estimation. Rciproquement, sil
souhaite le faire fonctionner avec une chance de succs de seulement 20 %,
il peut rduire son estimation de cinq millions de dollars. En ralit, ce qui se
passe gnralement cest que lorganisme consigne les diffrences dans une
rserve pour ventualits.
Pour plus dinformation sur lanalyse des risques, se reporter la soussection Planification des risques de cette mthodologie.
TABLEAU DE VALEURS DES RISQUES
PROBABILIT DE
SUCCS CHEC
( %)
20
50
80
FRAIS CONNEXES
(millions)
80
50
20
15 $
20 $
25 $
Analyse de sensibilit
Lorsque cette analyse peut faire appel quelques-unes des techniques
statistiques dj utilises par lanalyse des risques et lanalyse dincertitude,
on lutilise gnralement pour valuer de combien un paramtre cl du projet
ou des inducteurs de cots majeurs doivent bouger avant quune dcision
diffrente ne soit prise. Cest pourquoi, elle dtermine dans quelle mesure la
sensibilit modifier le classement des solutions de rechange dpend de la
variation des inducteurs de cot individuels. Pour mener bien cette analyse,
au lieu dutiliser des valeurs attendues (p. ex., des estimations ponctuelles),
faire appel des techniques de distribution de valeurs suprieures/
moyennes/ basses ou des techniques de distribution statistique.
Analyse paramtrique
Cette technique est utilise pour contrler des rsultats cots/estimations
ainsi que les prvisions et les rapports mathmatiques pris en compte pour
valuer le programme des lments. Il faut faire appel des techniques
dajustement des courbes pour dvelopper les rapports destimation et puis
faire appel des analyses statistiques pour valider lutilisation et
lajustement. Enfin, il faut analyser la signification de lajustement de courbe
et sa pertinence estimer le programme des lments afin de sassurer que :
(1) le rapport en cours dutilisation ne sortira pas des limites des donnes et
que (2) aucune anomalie ne sest glisse dans les donnes, auquel cas, elles
devraient tre rectifies avant de procder lajustement de la courbe
slectionne.
tape 5 : Analyser les

solutions de rechange
En plus de comparer les cots et les avantages totaux des solutions de

rechange, on fait habituellement appel dautres techniques pour
comprendre quel est vraiment le meilleur choix. Selon la taille et la
complexit du projet, on utilise souvent plusieurs procdures classiques pour
comparer les solutions de rechange :
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Analyse des valeurs actualises Une fois les cots et les avantages
estims et les principaux inducteurs de cots reprs et analyss par
rapport aux risques et la sensibilit, les rsultats ont besoin dtre
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chelonns et compars en terme de valeur constante du dollar (anne de
rfrence), de valeur actuelle du dollar (anne en cours) et de valeur
actualise du dollar. La valeur actuelle du dollar tient compte de
linflation. On procde lanalyse des valeurs actualises pour illustrer
les flux montaires actualiss des diffrentes voies dinvestissement des
solutions de rechange en utilisant un pourcentage attendu de retour sur
investissement. Lorsque les cycles de vie sont de dures ingales, on
doit utiliser des valeurs de cot actualises uniformes et reposant sur une
base annuelle pour comparer les solutions de rechange. Cette technique
dactualisation des valeurs attendues permet de comparer les rsultats
des solutions de rechange en dpit de budget-types diffrents.
Retour sur investissement Cette technique examine ce que

lorganisme obtient (avantages) pour le montant investi (cot) dans le
dveloppement et la mise en uvre (cots exceptionnels). Le retour sur
investissement est galement envisag en termes de valeurs de dollars
actualises. Le taux de rentabilit reprsente le taux partir duquel la
valeur actualise des conomies est quivalente celui de la valeur
actualise du cot dinvestissement tout au long du cycle de vie du
projet en cours dvaluation.
Analyse du seuil de rentabilit Cette analyse value le temps que cela
prend lorganisme pour rcuprer son investissement. Le seuil de
rentabilit est le point, exprim en nombre dannes vers le futur,
partir duquel les conomies cumules (solutions de rechange actuelles)
commencent devenir positives. Ce systme mtrique est souvent utilis
quand on souhaite rcuprer rapidement ses cots dinvestissement ou
lorsque lon souhaite engranger rapidement des avantages conomiques
et politiques.
tape 6 : Prsenter les

rsultats
La profondeur de lanalyse cots-avantages et son aspect formel devront tre

compatibles avec la complexit et les cots ventuels du projet. Lanalyste
devra faire preuve de jugement et se servir de ses connaissances en matire
denvironnement, de budgets et de projet afin de dcider quel effort il aura
fournir pour documenter les rsultats. Cette analyse peut se prsenter sous la
forme dun livre blanc, dune sance dinformation, dun rapport formel ou
dune combinaison des trois.
Modle danalyse cotsavantages
Le modle danalyse cots-avantages est prsent la page suivante.
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A.
Information gnrale
Linformation inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de linformation pertinente sur le
personnel qui y travaille.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Vue densemble et contexte du projet
Donnez une vue densemble rapide, un rappel du contexte et une dfinition du projet.
C.
Discutez des rgles de base et des hypothses du projet.
Processus en ltat ou processus en cours (modle actuel)
Discussion sur les concepts et objectifs des solutions de rechange
Concept du programme
Concept fonctionnel
Concept technique
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Projets de rechange (modle souhait)
Stratgie dacquisition
Calendrier
D.
Cots et avantages du cycle de vie
Discutez des cots et des avantages du produit selon son cycle de vie.
Rsum des cots relatifs au cycle de vie
Rsum des avantages relatifs au cycle de vie
Analyse des risques
Analyse de sensibilit des risques
Comparaison cots-avantages du cycle de vie
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Vue densemble de la
planification des ressources
Les lments de la planification des ressources comprennent la capacit

planifier et grer les ressources dont on a besoin pour livrer un projet. Ceci
commence avec la slection de lorganisme et la dfinition des missions de
lquipe de projet ainsi que la gestion des ressources affectes cette quipe.
Chaque organisme dispose dun nombre limit de ressources pour effectuer

les tches. Le rle premier dun chef de projet est de trouver le moyen
dexcuter un projet avec succs en tenant compte de contraintes en termes
de ressources. La planification des ressources comprend la constitution de
lquipe possdant les comptences requises pour excuter le travail
(ressources en main-duvre) ainsi que ltablissement du calendrier des
outils, du matriel et des processus (ressources hors main duvre) qui
permettront au personnel de mener le projet terme.
La relation existant entre la planification des ressources et le reste des
composantes du processus de planification est dcrite la figure 3.16.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.16
Planification des ressources fixe dans les processus de planification
Ressources en main-duvre
Les ressources en main-duvre sont aussi connues sous la dnomination de

ressources humaines . La planification des besoins en ressources
humaines pour un projet comprend plusieurs parties :
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Dtermination de la rserve de personnel;

Estimation des qualifications requises;
Dtermination de leffectif de lquipe de projet;
Profil des ressources;
Formation de lquipe;
Page 3-62
Planification / Planification des ressources

Cration de la carte des ressources.
Dtermination de la rserve de personnel

Comme il a t indiqu plus tt, les ressources sont habituellement limites.
Par consquent, un projet a besoin de dterminer sa rserve de personnel
disponible. La rserve de personnel spcifie gnralement le type, le niveau
(p. ex., la comptence et lexprience) et la dure de disponibilit de la
ressource. La rserve de personnel est habituellement consigne dans une
base de donnes afin de pouvoir lanalyser laide des outils de gestion du
projet.
Estimation des comptences requises
Trouver du personnel disponible et possdant les comptences requises est
essentiel la russite du projet. Le chef de projet, par exemple, met des
hypothses sur les comptences de la personne en charge dune tche. Les
comptences de la personne effectuant le travail sont directement lies au
temps ncessaire pour sacquitter dune tche.
Il savre utile dtablir une liste de comptences lors dun processus de
planification, tout dabord pour mener bien la ralisation du projet, puis de
chacune des tches. Cette liste de comptences peut alors servir dterminer
la catgorie de personnel requis pour la tche.
Le chef de projet value de manire pragmatique les comptences des
personnes disponibles sur le projet. Le travail du chef de projet consiste
dterminer les risques en relation avec les comptences disponibles et
laborer un plan qui rend compte de ces comptences de faon raliste.
Malheureusement, le niveau de comptence ne constitue pas un facteur
Oui/Non. Les personnes ont des niveaux variables de comptences et le chef
de projet a besoin de dterminer quels ajustements procder sur le
calendrier en fonction du niveau de comptence du personnel.
Lorsque le personnel possdant les comptences ncessaires savre non
disponible la plupart du temps pour travailler sur le projet, le chef de projet a
la possibilit dengager les talents ncessaires ou de faire appel des
prestataires de service pour effectuer le travail.
Dtermination de leffectif de lquipe de projet
La taille optimale de lquipe de projet dpend de deux facteurs principaux.
Lun est le nombre total des tches effectuer et lautre la charge ncessaire
pour excuter les tches.
En tablissant le calendrier et en assignant les ressources, le chef de projet
dtermine la composition optimale du personnel en fonction des activits.
Doubler les ressources ne signifie pas ncessairement doubler la
productivit. Par exemple, 365 ingnieurs ne pourront pas venir bout en un
jour dun projet prvu pour une personne pendant une anne. un moment
donn, les gens se gnent les uns les autres. La signification de la dure du
projet comme celle de chaque activit majeure a besoin dtre clairement
assimile et documente dans le cadre du processus dtablissement des
calendriers.
Rajouter des personnes ddies une activit gnre un besoin
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Page 3-63

supplmentaire de communication et peut aussi augmenter les besoins en
quipement et en outils. Une grande quipe exige beaucoup de coordination
et du travail de groupe. Il arrive parfois quune quipe plus petite
accomplisse beaucoup plus de ralisations et dans un dlai plus court quune
quipe plus grande. Le choix optimal dpend aussi de la personnalit des
membres de lquipe ainsi que comptences organisationnelles et de
laptitude du chef de projet communiquer.
Maintenir du personnel sur place quand cela nest pas indispensable revient
extrmement cher. Il est important pour le chef de projet de sassurer de la
bonne taille de lquipe dont il a besoin pour effectuer le travail dune
semaine. Pour cette raison, il est ncessaire de faire beaucoup defforts dans
le processus de planification pour dterminer les ressources requises pour
achever chaque tche dans le dlai imparti.
Profil des ressources
On labore un plan de dotation pour chaque projet. Le plan de dotation peut
tre aussi simple que la dsignation dune seule personne pour crer une
simple base de donnes. Pour des projets plus importants, le plan de dotation
permet dvaluer quand et de quelle manire du personnel est affect
lquipe de projet et quand il lui est retir. Pour de petits projets, ceci peut
sexprimer simplement par laffectation de trois personnes temps plein
pour une dure de six mois.
Pour de grands projets, le problme est beaucoup plus complexe et
ltablissement dun plan dtaill savre indispensable. Un graphique
similaire celui de la figure 3.17 savre utile dans le cas de plans de projets
labors pour des projets importants.
Figure 3.17
Exemple de plan de dotation
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Page 3-64

La figure 3.17 indique, pour une quipe de projet, le nombre planifi de
personnes requises par semaine. Elle illustre galement de quelle manire les
produits livrables immdiatement pouvaient affecter le rendement du projet.
La reprsentation graphique du plan de dotation contribue mettre en
exergue les lments variables lis au recrutement, celui-ci reprsentant une
source potentielle de srieux problmes de gestion. Le chef de projet
dtermine une faon raliste de maintenir un niveau de ressources humaines
relativement constant. Le chef de projet doit porter une attention toute
particulire au fait de donner cong des ressources lorsque lon na plus
besoin delles dans le projet. Il nest pas raliste de considrer que le projet
peut progresser en passant de cinq dix personnes un mois puis quon
revienne cinq personnes un autre mois. Lorganisation des ressources est
supporte par plusieurs outils dordonnancement de projet mais requiert une
attention particulire de la part du chef de projet, autant dans le processus de
planification du projet que dans le processus de ralisation du projet.
Formation de lquipe
Lorganisation du projet est utilise pour coordonner les activits de lquipe
et pour dfinir les rles et responsabilits de ses membres. Lorganisation
dun projet est indispensable et le chef de projet doit toujours tre identifi.
La confusion et le manque de productivit sont le fruit dune mauvaise
organisation du projet. Cest le cas de beaucoup de projets qui rencontrent
des problmes. Une bonne organisation facilite la communication et dfinit
clairement les rles et les responsabilits.
On peut emprunter de nombreuses voies pour mener bien lorganisation
dun projet et beaucoup dentre eux ont besoin dune structure
organisationnelle unique. Il nexiste aucune mthodologie organisationnelle
standard qui serait utilisable pour chaque projet. Un chantillon
dorganigramme reprsent la figure 3.18 montre les catgories de
fonctions souvent attribues lors dun projet.
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Page 3-65

Figure 3.18
chantillon dorganigramme
Plus le projet est grand, plus la structure organisationnelle devient dcisive.
Dans le cas dun petit projet, un seul membre de lquipe peut se retrouver
responsable de plusieurs fonctions, tandis que dans le cas dun projet de
grande envergure, chaque fonction peut avoir besoin dun suivi temps
plein. Un projet de trs grande envergure, par exemple, requiert souvent un
gestionnaire de projet adjoint. Un petit projet peut faire appel, comme chef
de projet, un membre principal du personnel technique. La dfinition de
lorganisation dun projet constitue une partie cruciale du processus de
planification.
La complexit dun projet est aussi un facteur important prendre en compte
au moment de lorganisation du projet. Par exemple, un projet qui inclut le
dveloppement dun grand composant logiciel ncessite gnralement de
faire appel un directeur du dveloppement des logiciels et un chef de
projet. Cette disposition permet une concentration des ressources dans un
secteur haut risque.
moins quun projet ne soit extrmement petit (cinq personnes), il est
prfrable de lorganiser en quipes fonctionnelles. Cette approche amne
lide de synergie et damlioration des communications. Le chef de projet
est charg de dfinir et de slectionner les chefs dquipe. Les chefs dquipe
peuvent dcharger le chef de projet dune partie de son travail et assumer la
responsabilit de lachvement des tches. La composition de lquipe devra
tre rapidement dtermine au moment du processus de planification de
faon ce que les dirigeants soient impliqus dans la planification et
contribuent dfinir un plan de projet.
Cration dune carte des ressources
Lutilisation, par chef de projet, dun outil dynamique pour lui permettre de
recruter directement des ressources en fonction des tches et conformment
lorganigramme des tches ou bien par dautres moyens, constitue un atout
important. Cela permet au chef de projet dtre capable de faire le suivi des
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Page 3-66

Actifs hors main-duvre
ressources et des besoins en ressources jusquau niveau des tches.

Toutes les quipes de projet ont besoin doutils pour mener bien les tches
qui leurs sont assignes. Au moment de planifier les ressources, le chef de
projet doit sassurer que les personnes et lquipement dont elles ont besoin
seront simultanment disponibles.
La ncessit de disposer dun espace de travail suffisamment grand est
souvent nglige au moment de planifier un projet. Lorsquune quipe de
projet constitue de 15 personnes dmarre un travail, il faut tre en mesure
daccueillir lquipe facilement. Idalement, les membres de lquipe
devront tre placs dans des espaces contigus (cohabitation) pour faciliter les
interactions et la communication. Lesprit dquipe et la synergie sont
renforcs et les chances que le projet soient un succs augmentent quand les
liens qui unissent les membres sont tisss serrs. Bien que ceci ne soit pas
toujours ralisable, cest un objectif valable quil faut sefforcer datteindre.
Outre lespace de travail, le matriel de lquipe devra tre inclus dans la
planification des ressources. Sassurer de la disponibilit du matriel aux
points critiques du projet savre capital pour la planification dun projet
russi. Lefficacit et le moral sont affects de manire ngative lorsque le
matriel ncessaire la ralisation dune tche nest pas disponible. Du ct
du matriel, il est galement important de se rappeler quil faut procurer
chaque membre de lquipe les bons outils qui leur sont ncessaires pour
excuter le travail (p. ex., un logiciel) et ce, ds le dmarrage du projet, en
sassurant que toutes les personnes qui ont besoin de partager de
linformation peuvent le faire trs rapidement, car cela reprsente un effort
dconomie de temps et de main-duvre.
Critres additionnels
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Reprage des risques lis aux ressources

Les risques sont naturellement impliqus la programmation des ressources.
Une bonne planification des ressources tient compte de la gestion des risques
selon lune ou plusieurs des manires suivantes :
Lorsque des risques lis aux ressources sont reprs, rajouter une tche
lorganigramme des tches pour la gestion des risques et la rduction
des risques et prvoir des rserves financires pour faire face aux reports
de dlais ventuels du calendrier.
Prvoir un dlai supplmentaire pour les tches o lon a cern un
problme de ressources. Il nexiste aucune rgle empirique concernant
ce multiplicateur, cela dpend du degr de risque et de limpact global
que les problmes associs aux ressources peuvent avoir sur le projet.
Introduire un pourcentage de temps multiplicateur au calendrier pour
des individus particuliers, surtout si on fait appel de nouvelles
technologies ou si la personne procdant lestimation est extrmement
optimiste. Il ne faut pas oublier que le personnel technique sous-estime
gnralement le temps ncessaire la ralisation de nimporte quelle
tche particulire.
Lorsque lon dtecte un manque de comptences, prvoir un dlai et des
ressources supplmentaires pour la formation. En admettant cette lacune
en ressources et en procurant la formation requise, un chef de projet
rduit le niveau du risque.
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Responsabilit des tches

Le matre duvre du calendrier est normalement un cadre. Les personnes
excutant le travail ne sont habituellement pas des cadres. Pour faciliter la
communication, une personne en charge de lachvement de chaque tche
devra tre dsigne. Ceci amliorera la comprhension que la personne a des
tches quelle doit effectuer et assurera un point de contact pour obtenir
ltat davancement du calendrier. Lidentification de la personne
responsable rend possible la diffusion de rapports pour chaque personne.
laboration de lquipe
La composition de lquipe reprsente un aspect important souvent nglig

de la planification des ressources. Elle est souvent considre comme faisant
partie du processus de ralisation; toutefois, elle devrait tre traite pendant
le processus de planification.
Le dveloppement de lquipe tourne autour des activits menes pour
accrotre la cohsion dune quipe et pour procurer une meilleure
comprhension de ses forces et de ses faiblesses. Trs souvent, le problme
vient du fait que les membres de lquipe considrent leur travail comme
tant fonctionnellement indpendant des autres membres de lquipe et ainsi
ne participent que peu si ce nest pas du tout au travail de lquipe ellemme.
Les avantages dun dveloppement de lquipe comprennent lamlioration
du rendement du projet, des amliorations observes au niveau des domaines
de comptences de lorganisme, une amlioration des interactions et des
comportements observs chez les membres de lquipe ainsi que la sensation
de satisfaction ressentie par lquipe. Voici des exemples doutils et de
techniques de dveloppement de lquipe :
Activits lies la constitution de lquipe
On encourage les activits favorisant les interactions entre les membres de
lquipe et la communication bilatrale. Ces activits comprennent des
vnements tels que des activits lies la constitution de lquipe et pour
lesquelles les membres de lquipe passent du temps ensemble, sur des
activits dintrt professionnel ou non, dans le but de dvelopper la notion
dunit de lquipe. Les activits lies la constitution de lquipe peuvent
tre dordre professionnel, telles que des runions au cours desquelles
diffrentes personnes dbattent de leurs points de vue concernant les
problmes lis au projet ou bien ce peut tre des activits de loisir hors des
horaires de travail.
Cohabitation
Dans lespace de travail daujourdhui offrant des locaux bureaux troits et
des spcialits fonctionnelles, il est parfois difficile de faire cohabiter les
membres dune quipe de projet. Cependant, sil est possible de runir tous
les membres de votre quipe au mme endroit, il faut en tirer parti. La
cohabitation favorise une plus grande communication et acclre souvent la
rsolution des problmes.
Formation
Lide sous-jacente la formation est daccentuer les comptences de
lquipe de projet afin damliorer le rendement du projet. La formation peut
tre dordre professionnel (prendre des cours dans des domaines de
Septembre 2003
Page 3-68

comptences particuliers) ou non (avoir un retour dinformation de la part
des cadres et des membres de lquipe). Les membres de lquipe tirent un
avantage professionnel acqurir de nouvelles comptences et cet avantage
se rpercute sur le projet sous la forme dune productivit accrue et de
meilleurs produits. La formation constitue un lment qui doit tre pris
rapidement en considration en fonction des besoins en comptences de
lquipe de projet, et des fonds devront tre allous des fins de formation.
Modle de planification des

ressources
Septembre 2003
Un modle de planification des ressources est prsent la page suivante.
Page 3-69

Plan des ressources
A.
Information gnrale
Linformation inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de linformation pertinente sur
le personnel qui y travaille.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Profil des ressources
Dterminez les principales ressources dont on a besoin pour procder la ralisation du projet. Ces ressources peuvent
comprendre les lments suivants : personnes, argent, quipement, installations, matriel et fournitures, ainsi que technologies
de linformation.
C.
Renseignements sur les ressources du projet
Pour chaque ressource requise pour le projet, dterminez les lments suivants : lestimation des cots pour chaque ressource,
la disponibilit de chaque ressource et lestimation de la qualit et du rendement des ressources humaines et matrielles.
Ressource
Septembre 2003
Estimation
des cots
Disponibilit
Page 3-70
Qualit
Rendement

D.
Plan de dotation des ressources
Aprs avoir dtermin les ressources humaines requises pour le projet, tablissez un plan de dotation qui classe leffectif du
personnel ncessaire au projet par catgorie et sur une base mensuelle.
Catgorie de
personnel
Septembre 2003
Mois
Mois
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Mois
Mois
Mois
Mois

laboration du calendrier du projet
Prsentation de llaboration
du calendrier du projet
Aprs avoir dfini les activits du projet, on les associe au temps ncessaire
la cration dun calendrier du projet. Le calendrier du projet offre une
reprsentation graphique des prvisions en termes de tches, de jalons, de
dpendances, de besoins en ressources, de dure de la tche et dchances.
Le calendrier directeur du projet met en relation troite toutes les tches sur
une chelle de temps commune. Le calendrier du projet devra tre
suffisamment dtaill pour prsenter chaque organigramme des tches
effectuer, le nom de la personne en charge de lachvement de la tche, les
dates de dbut et de fin de chaque tche et le dlai prvu pour la tche.
Les relations existant entre le calendrier du projet et le reste des composantes
du processus de planification sont indiques la figure 3.19.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.19
laboration du calendrier du projet fix dans les processus de planification
Comme pour ltablissement de chacune des composantes du plan de projet,
llaboration dun calendrier se prsente comme un processus itratif. Des
jalons peuvent suggrer de procder des tches supplmentaires, soit celles
qui ncessitent dautres ressources; lachvement de la tche peut tre
mesur grce des jalons supplmentaires. Pour des projets de grande
envergure, complexes et dtaills, il peut savrer ncessaire de faire appel
des sous-calendriers pour reprsenter un niveau adquat de dtails relatif
chaque tche.
Une fois ce calendrier achev et approuv par les principales parties
intresses, il sera utilis pour grer le projet et servira de calendrier de
rfrence . Tout au long de la dure du projet, les progrs rels seront
compars au calendrier de rfrence, ce qui permettra une valuation de la
ralisation des activits. La prcision du processus de planification peut aussi
Septembre 2003
Page 3-72
Planification/laboration du calendrier du projet

tre value.
Les efforts lmentaires associs ltablissement dun calendrier du projet
comprennent les actions suivantes :
Septembre 2003
Dfinir le type de calendrier;

Dfinir des jalons prcis et mesurables;
Estimer la dure des tches;
Dfinir les priorits;
Dterminer les liens entre les diffrentes tches;
Dterminer lavance ou le retard observs entre les tches connexes;
Dfinir le chemin critique;
Documenter les hypothses;
Reprer les risques;
Examiner les rsultats.
Page 3-73

Vue densemble du
calendrier du projet
Le type de calendrier associ au projet rapporte la complexit de sa mise en

application. Pour des projets complexes de grande envergure et prsentant
une multitude de tches interdpendantes, on peut utiliser un diagramme de
logique du rseau (communment connu sous le nom de diagramme
PERT Mthode de programmation optimale). Le diagramme de logique
du rseau dcrit les interdpendances et les associations qui permettent de
planifier lintgration de ces liens. La facult dterminer et indiquer le
chemin critique du projet reprsente un aspect important de cette mthode
(pour une discussion propos du chemin critique, voir ci-dessous). Un
chantillon de diagramme de logique du rseau est reprsent la figure
3.20.
Requirements
Dfinition
des besoins
Definition
(analyse)
(Analysis)
1
8/1
9/11
Dfinir les besoins du
systme (affaires)
3
8/8
Prepare for
Analysis
Prparer
lanalyse
2
8/1
ITDE(0.3), ITI
8/21
Analyser le systme actuel
Dvelopper et valuer des

solutions de rechange
4
8/7
8/8
6
8/14
8/15
Planifier la prochaine
tape
8/21
8/22
Prparer la documentation
pour la haute direction
9
8/22
8/29
9/4
La haute direction
proc de lexamen
Rvaluer larchitecture
applicative
5
8/8
baucher la transition, la
scurit et la formation
ITDBA(0.3)
8/14
7
8/15
10
9/5
ITDBA(0.3)
9/11
8/21
ED approv par Dir SIG,
Dir DMA, client, promoteur
10
9/5
9/11
Appro bation pour procder

la prochaine tape
12
9/11
9/11
Figure 3.20
chantillon de diagramme de logique du rseau
Septembre 2003
Page 3-74

Pour de petits projets, un diagramme de Gantt (ou diagramme barres
horizontales, nomm aprs Henry Gantt) se rvle suffisant. Ces calendriers
sont des prsentations bidimensionnelles qui reprsentent les tches et le
calendrier de ralisation pour lachvement du projet. Le diagramme de
Gantt est couramment utilis pour faire un rapport sur ltat davancement et
pour dfinir le calendrier de petits projets, simples et prsentant peu de
corrlations. Un exemple de diagramme de Gantt est reprsent ci-dessous
la figure 3.21.
Figure 3.21
Exemple de diagramme de Gantt
Septembre 2003
Page 3-75

Processus dlaboration du
calendrier
Information
pour le
calendrier
La Figure 3.22 dcrit le processus dlaboration du calendrier.

Les trois premires tapes du processus sont discutes dans cette section de
la mthodologie de gestion de projet alors que la quatrime tape sur ltat
davancement du calendrier et reprsentant une fonction de contrle sera
aborde en dtail dans la section 5 Contrle du projet.
laboration et
maintenance du
calendrier
Rfrence du
calendrier
tat du
calendrier
Figure 3.22
Processus dlaboration du projet
Techniques dlaboration du
calendrier
Les techniques dlaboration du calendrier procurent un cadre de travail pour

le dveloppement et la communication de la performance en matire de
dlais. Les techniques devront tre choisies en fonction du style de gestion
de lorganisme, du style de gestion du chef de projet et les nuances du projet.
Communiques, comprises et approuves par le personnel dencadrement,
les techniques choisies assureront que les calendriers procurent les avantages
attendus. Voici quelques techniques dtablissement du calendrier :
Dtails du calendrier;
Prsentation du calendrier;
Structure du calendrier;
Recueil et validation des donnes du calendrier;
Outils automatiss.
Dtails du calendrier
Les dtails du calendrier concernent le degr partir duquel les activits sont
dtailles. Le calendrier dun projet ne peut tre planifi lheure prs. Bien
que ce degr de dtails soit inapplicable un projet courant rparti sur cinq
ans et impliquant des centaines de personnes excutant des milliers de
tches, le degr suivre doit tre dtermin avant llaboration des
calendriers. Des domaines qui possdent un degr de risque lev
lintrieur dun projet peuvent tre planifis dans les moindres dtails alors
que ce nest pas le cas pour dautres.
La planification en cascade introduit le concept dlaboration de calendriers
dtaills pour les seuls domaines possdant un calendrier de ralisation
spcifique ou bien lorsque les renseignements sont suffisants pour planifier
de manire dtaille. Par exemple, un calendrier dinstallation dtaill pour
plusieurs sites ne doit pas tre labor trois ans avant linstallation. De
mme, il devra tre labor seulement si on dtient assez de renseignements
pour dterminer les tches, la dure des tches, lordonnancement et les
interdpendances avec dautres calendriers.
En tant que technique, lutilit de la planification en cascade dpend de la
Septembre 2003
Page 3-76

confiance affiche par chaque chef de projet en matire de planification de
haut niveau. Dterminer son applicabilit tt dans le processus de
planification peut rduire le temps pass llaboration de calendriers
dtaills qui seront modifis lorsque linformation sera plus complte.
Dterminer les secteurs de risque dun projet devrait offrir un indicateur des
secteurs ncessitant une planification plus dtaille.
La figure 3.23 illustre le concept de planification en cascade.
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Plan
Initial
Raffinement
du plan
Raffinement
du plan
Dure
Figure 3.23
Concept de planification en cascade
Le graphique dcrit un plan initial qui est constitu dun degr plus lev de
dtails concernant les premiers processus du projet. Les processus ultrieurs
du plan initial prsentent de moins en moins de dtails jusqu disparatre.
Pendant chaque processus dun projet, des processus ultrieurs sont passs
en revue et affines lorsque des renseignements plus prcis sont disponibles.
Une mise en garde devra tre adresse au moment de la mise en application
de cette technique, car une tendance ne pas suffisamment planifier lors des
processus prcoces du projet peut subsister. Une planification minutieuse
savre ncessaire pour aborder le calendrier initial ainsi que les valuations
des cots et le reprage du risque.
Une planification dtaille exige la cration dun calendrier dtaill pour
toutes les composantes dun projet, indpendamment du choix du moment.
Septembre 2003
Page 3-77

Dans lexemple de site dinstallation cit plus haut, llaboration dun
calendrier dtaill ncessiterait de procder la dfinition des tches, de
dterminer leur dure et leur dpendance envers tous les sites installer.
Dun ct, lavantage que lon retire de llaboration dun calendrier dtaill
est le potentiel fournir de meilleures estimations. Dun autre ct, des
calendriers dtaills crs longtemps lavance sont souvent modifis par
lapport de nouveaux renseignements ou de renseignements plus complets.
Modifier ces calendriers peut savrer coteux.
Prsentation du calendrier
La prsentation du calendrier rsume les informations lies au calendrier,
prsentes diffrents niveaux de gestion. Des calendriers dtaills peuvent
contenir des centaines ou des milliers de tches et de jalons; les prsenter au
niveau excutif ne serait pas productif alors que la haute direction rclame
souvent des rsums dinformation qui mettent en vidence les problmes
potentiels et rels. Une fois ces problmes mis en vidence, la haute
direction peut sintresser des dtails de niveau infrieur afin de
comprendre limpact dun problme sur le projet et de dterminer la mesure
corrective. Le nombre de prsentations dpend de la taille du projet, de sa
complexit, du nombre dorganismes touchs par ce projet ainsi que du
degr de visibilit de la haute direction et de sa participation au projet. Le
tableau ci-dessous dtermine des prsentations types de calendriers et le
public-cible.
Nom du
calendrier
Excutif
Directeur
Intermdiaire
Fonctionnel
Dtaill
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Public-cible
Haute direction
Directeur des TI
Directeur de lorganisme
Conseil dadministration
Comit de surveillance
Clients cadres
Chef de projet
Client principal
Chef de projet
Client principal
Responsable fonctionnel
Cadres hirarchiques
Chef dquipe
Membres individuels de
lquipe
Commentaires
Les bnficiaires sont les parties intresses, mais ils ne participent
pas directement au projet et nont pas de contrle direct sur le
projet. Normalement, le calendrier excutif dcrit seulement un
niveau lev dinformations sur les jalons.
Il prsente les principaux jalons et les principales activits qui

rsument des activits ou des processus du projet de niveau lev.
Il comporte normalement linformation relative au calendrier
excutif et un groupe dinformations cohrentes provenant des
calendriers intermdiaires. On lappelle galement calendrier de
programme intgr , car il intgre de multiples calendriers de
projet.
Il comporte un rsum et des renseignements relatifs aux
principales tches et aux principaux jalons des calendriers
dtaills. Il reflte souvent un groupe logique du projet (p.ex.
processus oprationnel).
Il dpeint linformation relative au calendrier en fonction de la
responsabilit du groupe fonctionnel.
Cest le niveau le plus bas du calendrier utilis pour le contrle au
jour le jour des activits des membres de lquipe.
Page 3-78

Linformation dcrite tous les niveaux est obtenue partir du calendrier
dtaill du projet, assurant ainsi une cohrence de linformation. Le type
dinformation prsente devra tre dtermin tt dans le processus. Cela
permettra dassurer que linformation prsente sera profitable tous les
niveaux de gestion.
Structure du calendrier
La structure du calendrier comprend la conservation et lassociation des
informations du calendrier pour un usage ultrieur. La structure du calendrier
est directement influence par les prsentations choisies. La manire de
structurer un calendrier repose sur de nombreux facteurs, chacun dentre eux
devant tre compris pour permettre ainsi lorganisation des calendriers du
projet dans le but de faciliter la communication.
Facteur
Calendriers tablis en fonction de
Organisations fonctionnelles
Calendriers tablis en fonction du

processus (reposant sur le cycle de
vie)
Calendrier directeur intgr
Calendriers des sous-traitants
Accs du client
Outil automatis
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Impact
Les tches relatives au calendrier doivent tre associes lorganigramme
des tches. Les prsentations sont tablies en fonction de lOT.
Il se peut que des organisations fonctionnelles souhaitent prsenter et
contrler leurs propres calendriers. Le calendrier de chaque groupe
fonctionnel peut tre isol dans un calendrier part.
Ils peuvent mettre en jeu des processus du projet ou des liens rattachant les
tches au processus oprationnel. Si un organigramme des tches est
galement utilis, il faut deux associations diffrentes (lorganigramme des
tches et le processus).
Il ncessitera llaboration de calendriers spars pour des sous-projets
intgrs par un calendrier directeur unique. Un cumul de mcanismes devra
tre dfini pour mettre jour le calendrier directeur intgr partir des
calendriers dtaills des sous-projets.
Ils ncessiteront de faire appel des techniques automatises ou manuelles
dfinies afin dtre intgres aux autres calendriers de projets et de fusionner
avec le calendrier directeur intgr.
Le nombre de personnes concernes par la mise jour des calendriers peut
crer des problmes au niveau de lintgrit des donnes et, par consquent,
du calendrier. On devra autoriser les clients accder aux donnes pour
sassurer que le calendrier est mis jour afin de reflter correctement ltat
davancement et la charge de travail.
Loutil choisi aura des consquences directes sur laptitude structurer les
calendriers, associer les informations lies au projet (comme
lorganigramme des tches et la fonction), utiliser des calendriers de
projets et de sous-projets et permettre au client dy avoir accs.
Page 3-79

Au sein dun projet, lun des facteurs ou tous peuvent affecter la manire de
structurer les calendriers. La figure 3.24 montre un exemple dattributs
visuels et structurels. Un calendrier dintgration est utilis pour relier les
tches et les jalons des diffrents calendriers. Dans cette optique, on peut
crer un calendrier intgr proposant un descriptif exact du projet.
Structure et affichage du calendrier
Affichage
Calendrier
excutif
ou base sur
OT
Affichage
de
sommaire
Calendrier
matre
Calendriers
intermdiaires
Structure
Sert
interrelier
les sous-projects
Calendrier dintgration
Calendriers
dtaills
Sous-proje t A
Sous-proje t B
Sous-projet C
Sous-projet D
Peut tre bas sur la

fonction ou sur le processus
Lorganisation peut inclure des sous-traitants
Figure 3.24
Structure et affichage du calendrier
Outils automatiss
Il existe de nombreux outils qui contribuent llaboration des calendriers
du projet. Beaucoup de ces outils tablissent soit un diagramme de Gantt,
soit un diagramme PERT.
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Page 3-80

Entres de calendrier
Entre
Contenu
Organisme
Ressources
Stratgie
Hypothses
Contraintes
Donnes
historiques
Risques
Dpendances
Changements
Les entres dans llaboration du calendrier comprennent tous les aspects du

projet qui affectent directement ou indirectement la faon de livrer le projet.
Le tableau suivant propose une liste des entres et la manire de les utiliser
pour laborer des calendriers.
Commentaire
Le contenu est dfini dans lOT. Chaque lment du contenu devra possder un calendrier
dfini qui dcrit la faon de le livrer.
Lorganisme aura une incidence sur le calendrier travers lattribution des responsabilits
(dtermination de lorganisme en charge de livrer le contenu ou de conduire les activits).
Les ressources assignes lorganisme reprsenteront une contrainte sur les calendriers.
Limpact pourra tre observ sur le nombre / la disponibilit ou bien sur le niveau de
comptence de lquipe.
La stratgie se rapporte au processus oprationnel ou au processus du cycle de vie choisi pour
le projet. De plus, les stratgies pourront affecter le contractant ou le sous-traitant, les
stratgies de libration ou tout autre aspect du projet qui ncessite des approches facultatives,
par exemple, des choix de type faire ou faire faire .
Les hypothses constituent une prmisse pour une solution choisie; elles sont importantes du
fait quelles apportent les raisons ayant conduit une solution donne. Les hypothses
devront tre reconsidres continuellement, car elles peuvent reprsenter des risques pour le
projet (on peut supposer que le produit sera prt tre test une date donne ou que les
besoins ne changeront pas).
Les contraintes sont des attributs de projet qui limitent certains aspects du projet. On peut
citer entre autres :
les limites dans le dlai de ralisation;
les limites de financement;
les limites de ressources;
les limites techniques.
Les donnes historiques devront tre consultes.
Les secteurs de risque devront tre soigneusement passs en revue et les calendriers labors
un niveau de dtails permettant dexercer un contrle sur eux. La rduction des risques ou les
impondrables devront tre dfinis dans les calendriers appropris.
Les dpendances dfinissent les relations existant entre les organismes et les tches et
fournissent un ordonnancement logique du calendrier. Les dpendances servent de base pour
valuer le calendrier et les caractristiques de lanalyse par la mthode du chemin critique.
Tous les changements du contenu, de la stratgie et de leffort de travail devront tre utiliss
pour laborer et entretenir les calendriers.
laboration et entretien du
calendrier
Llaboration et lentretien du calendrier ont pour objectifs de :
Crer un calendrier du projet qui prsente une squence logique des

tches ncessaires pour livrer le projet;
Crer un mcanisme qui dcrit ltat prcis du projet et ainsi il pourrait
tre utilis pour contrler leffort de travail relatif au projet;
Crer un mcanisme qui pourra tre utilis pour comprendre limpact
dun changement sur le calendrier de rfrence.
La figure 3.25 dcrit, pendant toute la dure du projet, le processus

dlaboration des calendriers initiaux ainsi que lentretien des calendriers.
Septembre 2003
Page 3-81

Dterminer les
tches et
les jalons
Identifier les
propritaires
du calendrier
Estimer la
dure des tches
Intgrer des
calendriers
de tches
Dfinir
lordonnancement
de leffort de travail
Passer en revue
et approuver
le calendrier
Figure 3.25
Processus dlaboration et dentretien du calendrier
Identifier les propritaires du calendrier
Lidentification des propritaires du calendrier ou des personnes
responsables de llaboration de tout ou partie du calendrier savre
essentielle afin de sassurer quon labore et quon entretient les bons
calendriers. Il est recommand dutiliser un organigramme des tches et/ou
un organigramme fonctionnel comme mode de rfrence pour llaboration
du calendrier, car lOT dtermine le contenu et lorganigramme fonctionnel,
le domaine fonctionnel ncessaire sa livraison. Le processus dlaboration
dun calendrier suppose lutilisation dun OT. Lorsquon ne se sert pas dun
OT, il est indispensable que la responsabilit de la livraison du contenu du
projet soit attribue et quune personne soit responsable des processus
appropris dlaboration dun calendrier.
Dterminer les tches et les jalons
Pour chaque lment de plus bas niveau de lOT, les tches et les jalons sont
dtermins afin de livrer llment. Les tches sont relatives leffort qui est
fourni pour fabriquer un produit. Les jalons se rapportent un moment
donn et devront tre utiliss comme points de contrle de gestion afin
dvaluer la russite. Le nombre de tches et de jalons dtermins devront
tre mis en relation avec ce que lon sait du produit, avec le niveau de risque
et le niveau de dtail requis par la gestion. Le rsultat se prsente sous la
forme dune liste des tches et des jalons requis pour la livraison du produit.
Le schma de traitement reprsent la figure 3.26 est un exemple de plan
de mise en uvre des programmes de formation.
Lachvement des mesures cls savre important dans tous les projets. Ces
achvements sont indiqus par des jalons. Un achvement na pas de dure.
Par exemple, les livrables sont souvent reprsents comme des jalons alors
que leffort pour produire le livrable est assimil une tche .
Bien que les jalons soient uniques chaque projet, quelques jalons communs
de projets de technologies de linformation sont indiqus ci-dessous :
Septembre 2003
Approbation des exigences;

Approbation du processus de rvision;
Approbation du prototype;
Achvement des revues de conception;
Page 3-82

Achvement des revues de plan;

Achvement des essais unitaires;
Achvement des tests dintgration;
Achvement des essais de mise en service;
Rception du systme par le client;
Expdition au client;
Remise de documentation.
On doit utiliser des jalons pour valuer le progrs, mais aussi comme points
de contrle pour la gestion. Trop souvent, on rapporte que le progrs dun
produit donn respecte le calendrier jusqu la fin. Ensuite, achev 25 %, le
produit est en retard de dix semaines. Lutilisation de jalons mesurant
vraiment le rendement et le progrs permet dviter cela. Par exemple, on
peut considrer que le plan de formation pour un projet est dcisif. La liste
des tches et des jalons est prsente dans le tableau suivant :
Description
Passer en revue les exigences de la
formation
tablir les grandes lignes dun plan
Revue des grandes lignes par le client
Apporter des modifications aux grandes
lignes
Approuver les grandes lignes
laborer un avant-projet de plan de
formation
Revue de lavant-projet de plan par le
client
Apporter des modifications lavant-projet
de plan de formation
Approbation du plan de formation
Tche / Jalon
Tche
Tche
Jalon
Tche
Tche
Tche
Jalon
Tche
Jalon
Des jalons peuvent apparatre la fin de chaque lot de travaux de lOT et

servir comme lment mesurable sur lequel repose le succs dune tche. Les
jalons dun important projet doivent tre rsums et inclus dans le calendrier
sommaire du projet.
Pour les travaux sous contrat, les jalons sont souvent utiliss comme un point
dans le projet o lon pourrait effectuer des paiements provisoires. Si cette
approche est utilise, il est ncessaire de parvenir une entente mutuelle sur
le contenu de chaque jalon et le cot associ au jalon en question.
Dfinir lordonnancement de leffort de travail
Aprs avoir dtermin les tches et les jalons pour la livraison dun produit,
on doit les ordonner logiquement afin de reflter la faon de raliser le
travail. Lordonnancement tablit les dpendances parmi les tches et les
jalons et est utilis pour valuer le calendrier ncessaire la livraison du
produit. Le rsultat de lordonnancement de lexemple illustr ci-dessous est
prsent la figure 3.26.
Septembre 2003
Page 3-83

Types de relations dantriorit
Liaison Fin-Dbut Le dmarrage du travail du successeur dpend de
lachvement du travail du prdcesseur.
Liaison Fin-Fin Lachvement du travail du successeur dpend de
lachvement du travail du prdcesseur.
Liaison Dbut-Dbut Le dmarrage du travail du successeur dpend
du dmarrage du travail du prdcesseur.
Liaison Dbut-Fin Lachvement du travail du successeur dpend du
dmarrage du travail du prdcesseur.
Le type de relation dantriorit le plus courant est la liaison Fin-Dbut
illustre la figure 3.26 dcrite ci-dessous.
Nimporte laquelle des dpendances dfinies peut ncessiter la spcification
dune avance ou dun retard afin de dfinir avec prcision les relations
observes entre deux activits ou tches. Une Avance est une
modification dune relation de dpendance qui permet une acclration du
successeur. Un retard est une modification dune relation de dpendance
qui signifie un dlai au successeur. Par exemple, dans une dpendance de
type Fin-Dbut avec un retard de cinq jours, le successeur ne peut pas
commencer avant cinq jours aprs la fin du prdcesseur.
Examiner les
besoins en
formation
Rdiger un
sommaire de cours
Le client examine
le sommaire
Rvision du
sommaire
Approbation
du sommaire
Rdaction de
lbauche du
plan de formation
Rvision de
lbauche du
plan de formation
Approbation du
plan de formation
Le client examine
lbauche du plan
Figure 3.26
Exemple dordonnancement de leffort de travail
Estimer la dure des tches
Lestimation de la dure des tches reprsente lun des aspects les plus
difficiles de la planification dun projet. Elle constitue galement un lment
cl pour une estimation ultrieure des cots. Cest un processus affin qui se
produit tout au long du processus de planification puisquil est directement
affect par les activits lies au personnel et aux cots.
Lestimation prcise de la dure des tches est dfinie dans le but de
stabiliser les relations avec le client et de maintenir le moral de lquipe; elle
Septembre 2003
Page 3-84

est aussi dfinie comme un outil de planification pertinent. Avec la dfinition
de la dure des tches, lquipe sait quoi sattendre et ce quon attend
delle. La dure des tches est rarement surestime, mais elle est
frquemment sous-estime. Des estimations inexactes peuvent conduire
une lvation du niveau de frnsie dun projet. La frnsie sintensifie
lorsque les promoteurs se dmnent pour obtenir plus dargent ou lorsque le
personnel technique se dpche de terminer un projet selon un chancier qui
nest pas raliste. Souvent, au bout du compte, on rogne sur les cots, on fait
un nombre excessif dheures supplmentaires et le client est mcontent.
Le processus destimation est complexe, car la dure des activits est
affecte par un grand nombre de variables dont il faut soccuper
simultanment dans le processus de planification. Certaines dentre elles
comprennent la disponibilit du personnel, le niveau de comptence de la
personne assigne la tche, des vnements inattendus, le rendement
pendant le temps de travail ainsi que les erreurs et les malentendus observs
pendant la ralisation du projet.
La ralit reprsente un facteur important quand on estime la dure dune
tche. Le planificateur avis prend en compte labsentisme, les vacances,
les runions, les discussions et les interactions du personnel. Personne ne
peut tre productif 100 % chaque heure dune journe de travail. Si un
calendrier des tches suppose une productivit de 100 pour cent, le
calendrier seffondre rapidement. Un calendrier efficace introduit ce genre
de facteurs dans les estimations de dlais. Une mthode empirique accepte
dans lindustrie pour lestimation de la productivit du personnel considre
quun employ passe 80 % de son temps accomplir des tches productives
et les 20 % restant assister des runions du personnel, prendre des
pauses sant, passer dune tche productive une autre, etc.
Il existe plusieurs techniques qui se chargent de lestimation de la dure des
tches. La technique la plus courante repose sur lexprience dun nonc
similaire des travaux effectus par lvaluateur. Des donnes collectes et
archives sur des anciens projets sont utilises avec succs par beaucoup
dorganismes pour raliser un bon rendement dans la livraison des projets.
Des comptes rendus historiques appuient fortement les estimations des dlais
et des cots qui sont si importants dans cette phase. Les donnes bases sur
les comptences du personnel ont de loin plus de valeur que les estimations
gnralises dans lindustrie. Sil nexiste pas de donnes historiques, il faut
demander conseil auprs dexperts et autres personnes qui ont accompli des
tches similaires. Consulter les personnes qui pourraient effectuer les
activits ou les tches pour lestimation des dlais constitue galement une
bonne pratique.
Quand donnes historiques et experts ne sont pas disponibles, on doit utiliser
une technique qui consiste avoir des devis de multiples sources, comparer
les rsultats et valuer le dlai en fonction de multiples sources. On peut
prvoir le succs de cette mthode si lon trouve de bonnes sources qui
fourniront les valuations.
La dure des tches (p. ex., en anne, mois, jour ou heure) devra tre
cohrente avec la quantit de dtails obtenus et avec le risque encouru. Les
tches deviennent souvent si dtailles quelles ne sont en ralit quune liste
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de contrle dlments. Lors dun projet complexe de longue dure, on devra
sparer les listes de contrle et les calendriers afin de sassurer quon ralise
les avantages de gestion de chacun.
Intgrer des calendriers de tches
On peut parler de calendrier mis en place pour livrer le produit une fois que
les tches et les jalons sont dtermins et ordonns et que leur dure est
planifie. Sans intgration, les calendriers sont indpendants les uns des
autres et ne peuvent donc dcrire les notions de dlais en relation avec
lensemble du projet. Chacun a besoin de comprendre les dpendances entre
chaque calendrier. Lintgration de calendriers individuels fournit un
calendrier plus prcis et amliore la coordination entre les diffrents
domaines fonctionnels.
Calendrier A
Tche initiale
Jalon initial
Retard caus par lintgration
Fin cause par lintgration
Jalon de fin caus par lintgration
Interdpendance du calendrier B
Figure 3.27
Exemple de lintgration dun calendrier
Des runions entre propritaires de calendrier ont lieu afin de comprendre,

documenter et saisir les dpendances observes dans le calendrier du projet.
Les runions devront avoir lieu ou bien le sujet des dpendances devra tre
dbattu rgulirement afin de sassurer que les dpendances continuent de
reflter leffort de travail actuel. La figure 3.27 montre un exemple de
lintgration dun calendrier.
La figure 3.27 montre le retard dune tche provoqu par la dpendance du
calendrier B vis--vis du calendrier A. Du fait que les tches ultrieures ont
t ordonnes dans le calendrier A, le retard aura des retombes jusquau
jalon final. Les propritaires des deux calendriers comprennent limpact sur
chaque calendrier et peuvent planifier en consquence.
Passer en revue et approuver le calendrier
Llaboration dun calendrier complexe ou de grande envergure ncessite
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des suggestions de la part de plus dune personne. Personne ne dtient tout le
savoir ou la comprhension de tous les facteurs qui ont une influence sur les
calendriers dans tous les aspects dun projet. La rvision dun calendrier
incite galement les gens se rallier au calendrier. Le ralliement au
calendrier des gens qui effectuent vraiment le travail est essentiel pour
assurer la russite du projet. La participation des membres du personnel
llaboration du calendrier les rend intresss au rsultat du projet. Par
ailleurs, des calendriers imposs rduisent les chances dun achvement
russi.
Une fois que lon a procd un premier dcoupage du calendrier, une
quipe devra effectuer une rvision. Les personnes nommes pour effectuer
le travail (et qui nont pas particip aux premires estimations) devront
passer en revue les descriptifs des travaux et le calendrier. Il faudra
interroger les personnes et dterminer si le descriptif des travaux est complet
et prcis.
Il faut dterminer si tout le monde sentend sur ce qui a t fait. On doit
obtenir lestimation de chacun de la dure de ralisation du travail. Lorsque
lon observe des diffrences significatives entre le calendrier en cours et les
nouvelles estimations, on doit dterminer les raisons et redfinir le lot de
travaux ou bien rviser et procder de manire rptitive aux estimations du
calendrier.
Les tapes finales de llaboration du calendrier consistent passer en revue
le calendrier afin de sassurer quil dcrit bien leffort de travail en cours,
ensuite lapprouver. Il peut exister diffrents niveaux de revue et
dapprobation qui devront tre documents dans un processus dlaboration
du calendrier. Habituellement, les propritaires du calendrier le passeront en
revue jusqu ce quils soient satisfaits, que le calendrier reprsente leffort
de travail le plus efficace et le plus conomique, ensuite ils lapprouveront.
Une fois approuv par les propritaires, le calendrier est examin et
approuv par les cadres intermdiaires, le chef de projet et les cadres
suprieurs.
Voir la page suivante la section Autres conseils utiles pour la cration
dun calendrier de projet pour avoir de laide concernant les autres activits
accomplir dans le cadre de llaboration du calendrier du projet.
Calendrier de rfrence
Une rfrence est une srie de donnes convenues qui sont utilises des
fins de comparaison. Par consquent, un calendrier de rfrence reprsente
une srie de donnes de calendrier servant de point de rfrence pour
comparer le rendement actuel du calendrier au point de rfrence. La
comparaison permet de procder une action corrective afin de sassurer que
le projet reste sur la bonne voie. La rfrence peut tre formelle ou
informelle. Bien que le processus consistant crer un calendrier de
rfrence soit le mme indpendamment du caractre formel, lutilisation
envisage de la rfrence est diffrente. Une rfrence formelle est utilise
pour communiquer lextrieur et grer linterne. Une rfrence informelle
nest pas communique lextrieur et fournit un point de rfrence utilis
linterne par les membres de lquipe de projet.
Le processus permettant dtablir un calendrier de rfrence consiste
Septembre 2003
Page 3-87

dterminer quelles donnes devront tre prises comme rfrence, sassurer
que les donnes sont fondes et enregistres et sauvegarder les donnes
pour une comparaison ultrieure.
On peut crer des rfrences pour tout un tas de raisons. Le nombre de
rfrences saisies et stockes titre de donnes historiques peut varier dun
projet lautre. Voici des exemples de types de rfrences quon pourrait
tablir pour un projet :
Originale Une fois que le calendrier du projet est tabli, pass en revue
et approuv, il peut tre pris comme calendrier de rfrence original. La
rfrence originale ne devra jamais tre modifie et devra toujours
reprsenter le calendrier du projet tel quil a t envisag au dpart.
Intermdiaire Lquipe de projet fait appel des rfrences
intermdiaires comme mthode informelle pour comparer les
renseignements relatifs au calendrier. Gnralement, les rfrences
intermdiaires servent comparer le calendrier en cours ltat
davancement du calendrier et ce, partir dun point donn dans le
temps, tel quun tat antrieur du cycle.
Rvise Une rfrence rvise peut tre tablie pour saisir le calendrier
du projet en fonction dun changement approuv dans la direction du
projet. Essentiellement, il se peut que le calendrier de rfrence original
ne constitue plus un moyen raliste de comparer les performances
ultrieures du calendrier; alors on cre un nouveau calendrier avec une
rfrence rvise.
Sil est possible que des diffrences significatives existent entre le calendrier
en cours et les nouvelles estimations, on doit dterminer les raisons et
redfinir le lot de travaux ou bien rviser et procder de manire rptitive
aux estimations du calendrier.
Autres conseils utiles pour la

cration dun calendrier de
projet
Modles et donnes historiques

On doit utiliser des modles de calendrier ou des donnes historiques comme
base pour llaboration du calendrier, le cas chant. Les donnes historiques
peuvent fournir un aperu inestimable concernant les tches qui, autrement,
auraient pu tre ngliges; elles peuvent galement fournir des estimations
en termes de ressources et de dlais en vue davoir un meilleur fondement
pour le plan.
Utilisation dun organigramme des tches
Du fait que lOT permet aux participants au projet de comprendre ce quils
doivent livrer et quun calendrier dcrit comment ils doivent le livrer, lOT
reprsente le point de dpart logique de llaboration dun calendrier. Afin
de sassurer que la direction se concentre sur la livraison des produits et des
services, le calendrier devra tre mis en relation avec lOT.
On doit exploiter les outils automatiss, y compris une base de donnes, pour
associer un lment de lOT au calendrier qui le livre. Cela amliorera la
visibilit de la direction. Les figures 3.28 et 3.29 reprsentes la page
suivante dcrivent la relation entre lOT et le calendrier.
La figure 3.28 prsente un OT et deux calendriers associs. LOT comporte
deux lments qui reprsentent deux produits distincts qui constituent le
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contenu (le quoi) du projet. Deux diagrammes flches tablis selon la
mthode du chemin critique dcrivent comment chaque lment sera livr.
La flche pointille reprsente la dpendance dune tche du calendrier 1.1
vis--vis dune tche du calendrier 1.2.
1.0
1.1
Calendrier de livraison 1.1 -
1.2
Produits et services livrer

Quoi
Calendrier de livraison 1.2 -
Comment
Comment
Dpendance dintgration
Figure 3.28
Relation entre lorganigramme des tches et le calendrier
La figure 3.29 dcrit la mme relation reprsente selon un diagramme de
Gantt. noter que le code de lOT est repris pour les tches
correspondantes. De cette faon, les tches qui livrent chaque lment dOT
sont en relation et peuvent tre comprises.
ID
23 aot 98
30 aot 98
6 sept. 98
13 sept. 98
Code OT D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.1
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
1.2
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Intgration
Dpendance
Figure 3.29
Relation entre l'organigramme des tches et les dpendances dans un diagramme de Gantt.
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Dfinition des priorits
La dfinition claire des priorits de tches aide rsoudre les conflits de
ressources ou de calendrier. La comprhension des priorits et des relations
entre les tches aide rsoudre les conflits difficiles dans le calendrier.
Dfinition du chemin critique
Le chemin critique est celui le plus important dans un projet. Il dtermine
quelle peut tre la date d'achvement la plus avance du travail. Le chemin
critique doit tre gr soigneusement parce que si l'une de ses tches
critiques connat des retards, le projet entier est retard. Pour grer le projet,
le calendrier dtermine le chemin critique et le chef de projet demeure
conscient de son importance tout au long du projet. Les activits et les tches
prs du chemin critique devraient galement tre suivies attentivement, parce
qu'elles peuvent facilement tre intgres au chemin critique.
Documentation des hypothses
La documentation des hypothses labores au cours du dveloppement du
calendrier du projet est cruciale pour le succs de ce dernier. Sans
documentation claire de ces hypothses, les changements ultrieurs au
calendrier sont trs difficiles et trs risqus.
Lorsque, par exemple, on raccourcit un calendrier parce qu'on suppose
qu'une personne hautement comptente allait effectuer le travail, cette
hypothse devrait alors tre documente. Par la suite, si une personne moins
comptente est ensuite assigne cette tche, le chef de projet peut
reconnatre le risque, prendre une dcision et apporter les changements
ncessaires. Sans documentation de cette hypothse, le calendrier pourrait
tre en pril sans que le chef de projet en soit conscient.
Dtermination des risques
Les risques apparaissent gnralement la suite de ressources limites dans
le calendrier. Une bonne prparation de calendrier tient compte des risques
d'une ou des faons suivantes :
L o des risques importants au calendrier ont t reprs, ajoutez une

tche l'organigramme pour la gestion ou l'attnuation du risque, avec
une rserve financire mise de ct pour pallier les chances
potentiellement dpasses.
Ajoutez du temps supplmentaire aux tches empreintes de risque. Il
n'existe pas de rgles de base pour cela; le tout dpend du niveau de
risque et de l'importance relative du calendrier pour le projet.
Ajoutez un facteur de pourcentage de temps au calendrier pour certaines
personnes en particulier, tout spcialement si on utilise de la nouvelle
technologie ou si la personne qui a fourni l'estimation pche par
optimisme. Le personnel technique sous-estime souvent le temps requis
pour accomplir une tche en particulier.
Pertinence aux autres renseignements de gestion

Les calendriers peuvent tre lis d'autres renseignements de gestion. Par
exemple, certains jalons sont pertinents la livraison d'un lment livrable.
Plusieurs projets requirent un suivi des lments livrables. En associant les
calendriers au suivi des lments livrables, on amliore la qualit de
l'information par l'intgration. Les outils automatiss de planification
comportent gnralement des champs dfinis par l'utilisateur et qui peuvent
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faciliter l'intgration des donnes du calendrier aux autres besoins de gestion.
Voici quelques exemples d'associations possibles :
Tches et processus;
Jalons aux cots, aux revenus et aux paiements;
Jalons aux points de dcisions critiques;
Jalons aux mesures du rendement ncessaires pour la valeur acquise;
Tches aux organismes ou aux personnes;
Tches et jalons un processus d'affaires.
Services de niveau de charge (NC)

Le niveau de charge n'est pas un lment du calendrier. Par dfinition, le
niveau de charge est un niveau de soutien. On ne peut gnralement pas bien
planifier le soutien l'avance. Ceci ne signifie pas qu'on ne doit pas planifier
des produits pour soutenir le niveau de charge. titre d'exemple, le contrle
de projet est un service de NC, et le systme automatis qui le soutient est un
produit. Il est souhaitable d'laborer un plan de mise en application du
systme. Les services subsquents de soutien de contrle du projet n'ont pas
tre inscrits au calendrier.
Un dbut une fin
Une des facettes utiles d'un calendrier consiste dans sa capacit fournir la
direction un outil pour comprendre l'impact d'un problme sur le calendrier.
Pour y arriver, les tches dans le calendrier doivent tre circonscrites (c'est-dire tre interdpendantes) afin que les impacts puissent cheminer dans le
calendrier et que les effets de ces problmes puissent tre visibles. Par
consquent, il est prfrable de n'avoir qu'une seule tche qui dmarre le
calendrier, comme par exemple commencer le projet .
Toutes les autres tches sont ainsi astreintes la premire tche ou aux
tches subsquentes. Le calendrier ne devrait comporter qu'une seule tche
de fin, comme par exemple fin du projet . Aucune tche ne devrait tre
inscrite au calendrier sans qu'elle ne puisse affecter quelque chose ni tre
affecte par autre chose. Les contraintes ou les dpendances devraient tre
ralistes. Il est souvent difficile de dtecter de quoi une tche dpend. Par
contre, la dpendance d'une tche et son impact sont toujours prsents.
Sinon, elle ne devrait pas faire l'objet d'un suivi dans le calendrier.
Descriptions
On montre le calendrier diverses personnes l'intrieur comme l'extrieur
du projet. Tous les destinataires potentiels de l'information dans le calendrier
devraient comprendre les descriptions des tches et des jalons, qui devraient
tre aussi clairs que possible. Il faut viter les descriptions obscures ou
abrges. La qualit de communication est cruciale.
Disponibilit de la main-d'uvre
Il est ncessaire, dans l'laboration du calendrier, de connatre l'existence, la
disponibilit et le type d'utilisation des ressources en main-d'uvre. Le
niveau de dtail et de spcificit dans la description des ressources de maind'uvre disponible peut varier. Par exemple, pour l'laboration du calendrier,
il est important de savoir que deux administrateurs en base de donnes sont
disponibles une priode donne, mais pas ncessairement qui ils sont.
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Regroupement d'activits
On peut gnralement combiner un groupe d'activits pour reprsenter un
aspect important du projet aux yeux de la direction, par exemple,
l'chancier de livraison d'un lment de l'organigramme des tches ou un
processus particulire du projet. Les outils automatiss de planification ont la
capacit de dfinir des groupes d'activits. Le regroupement des tches
amliore la communication et fournit un cadre de travail permettant de
prsenter une information rsume la haute direction.
Accord de la direction
En gnral, le chef de projet et les personnes techniques du projet laborent
le calendrier. Par contre, la direction profite gnralement des avantages
d'une bonne planification. En consquence, tous les chelons, jusqu'au chef
de projet, devraient comprendre le calendrier. La direction doit approuver,
possder et utiliser le calendrier comme outil de gestion du projet. Sans
lappropriation du calendrier par la haute direction, le rendement du projet ne
sera pas optimal.
Simplicit
Le dveloppement et la maintenance des calendriers du projet sont des tches
longues et difficiles. Il arrive souvent que les calendriers soient labors,
mais jamais rviss pour s'accorder avec l'tat rel de la situation. La raison
en est peut-tre le manque de discipline ou la trop grande quantit de temps
accorder cette tche. De plus, on devrait considrer le risque dans la
dtermination du niveau de rigueur des calendriers du projet. Les aspects
comportant un risque lev ncessitent gnralement un contrle plus serr
du calendrier. Il n'en est pas de mme pour les activits risque moins lev.
La simplicit s'avre ici la meilleure approche. On devrait laborer les
calendriers dans une optique permettant aux participants du projet de
comprendre la direction prendre pour le projet dans son ensemble. Pour
amliorer le contrle et rduire la lourdeur de la tche, on devrait d'abord
laborer les calendriers un niveau lev et ensuite dfinir des calendriers
plus dtaills pour les secteurs risques plus levs.
Automatisation
Les calendriers fournissent des renseignements inestimables la direction
d'un projet. L'automatisation fournit un moyen d'amliorer la qualit des
rapports la direction. Les outils de planification automatise sont monnaie
courante dans les projets aujourd'hui. L'intgration des renseignements du
calendrier aux autres renseignements du projet fournit de meilleurs rsultats
que les calendriers seuls.
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Planification du risque
Prsentation de la
planification du risque dans
un projet
Le risque peut tre dfini comme tant tout facteur potentiellement nuisible
au succs d'un projet. Le reste n'est pas un problme, parce qu'un problme
est un vnement s'tant dj produit. Un risque, c'est la ralisation qu'un
problme ou une occasion pourrait se prsenter. En reconnaissant les
problmes potentiels, le chef de projet peut chercher viter ou minimiser un
problme en prenant les mesures appropries.
La Figure 3.30 montre la relation entre la planification du risque et les autres
composantes du processus de planification.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.30
Dtermination de la planification du risque dans les processus de planification
La procdure utilise par l'quipe pour grer les risques dans le projet est
dfinie dans le processus de planification, documente dans le plan du projet
et excute tout au long du processus de ralisation du projet.
Le plan de gestion des risques, montr la fin de la prsente sous-section,
documente les paramtres servant grer le risque tout au long du projet. En
plus de documenter les rsultats des tapes de dtermination et d'analyse du
risque, le plan doit mentionner qui est responsable de la gestion des
diffrentes zones de risque, comment on entrevoit effectuer le suivi des
risques tout au long du projet, comment seront appliqus les plans de
contingences et comment les rserves pour ventualits seront alloues pour
contrer le risque.
Les rserves du projet sont des ressources (personnes, argent et matriel)
dont le projet peut disposer au besoin. Ces rserves sont de deux types les
rserves pour ventualits (les inconnues prvisibles) et les rserves de
gestion (les inconnues imprvisibles). Les rserves pour ventualits sont
prvues la suite des rsultats de la planification des risques et peuvent tre
utilises la discrtion du chef de projet pour pallier les risques qui pointent
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Planification / Planification des risques

lhorizon et pour s'assurer que le projet russira mme si les risques se
produisent. Les rserves de gestion sont prvues la discrtion de la
direction et sont utilises quand il appert peu probable qu'elle obtiendra un
budget supplmentaire pour garantir le succs du projet. Les rserves de
gestion sont gnralement intgres aux prvisions budgtaires, mais non
la planification des risques.
Les risques du projet sont prvus, font l'objet de suivis et sont soigneusement
grs tout au long du projet. Pendant le processus de qualification, il est
particulirement important de documenter les risques et de dterminer les
rserves pour ventualits qui ont t prvues pour les risques.
Plusieurs facteurs peuvent affecter le niveau de risque d'un projet, voici les
principaux:
Technologie utilise dans le projet;
Environnement de ralisation du projet;
Relations entre les membres de l'quipe;
Adaptation du projet la culture, au secteur industriel ou aux objectifs
stratgiques du ministre ou de l'organisme;
Importance du changement rsultant du projet.
Documentation des risques
On documente les risques afin que des mesures de contingence puissent tre
prises pour en attnuer les effets. Les risques aux aspects internes ou
externes du projet devraient faire l'objet de suivis. Les risques internes sont
ceux que l'quipe de projet peut contrler directement, (ex. : dotation en
personnel). Les risques externes sont des vnements qui chappent
l'influence de l'quipe de projet (ex. : mesures lgislatives).
Comme nous l'avons mentionn prcdemment, le reprage du risque
s'effectue tt dans le processus de planification du projet. Le plan de gestion
des risques est entrepris au cours du processus de planification. Ensuite, au
cours de la planification du calendrier, des budgets et des ressources, on met
jour le plan pour tenir compte des risques additionnels reprs tout au long
du processus de planification. Le modle de plan de gestion des risques est
prsent la fin de la prsente sous-section.
Juste avant d'entrer dans le processus de ralisation du projet, on devrait
revoir nouveau le plan de gestion des risques et y ajouter tout nouveau
risque. En cours de projet, les membres de l'quipe cernent les nouveaux
risques ajouter au plan de gestion des risques. Aussi, pendant le processus
de contrle du projet (comme pendant les processus de planification et de
ralisation du projet), des risques dtermins plus tt peuvent tre retirs.
laboration de plans de contingence

Les plans de contingence sont labors la suite du reprage d'un risque. Les
plans de contingence sont des plans de mesures prdfinies pouvant tre mis
en application si les risques reprs viennent se produire. Lorsquun
vnement risque se produit, on pourra appliquer le plan de contingence et
allouer les rserves pour ventualits prvues, selon l'impact du risque.
titre indicatif, les plans de contingences peuvent tre d'abord labors pour
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les cinq risques les plus importants dans un projet, mais il ne faut pas oublier
de surveiller les autres risques reprs plus loin dans le projet. Pour les
projets de grande envergure, les cinq risques les plus importants de chaque
sous-systme majeur peuvent faire l'objet d'un suivi actif. Pour mettre
correctement en uvre un plan de contingence, on requiert gnralement une
rserve pour ventualits, consistant en des budgets et des heures prvues
cet effet et la disposition du chef de projet. Sans l'tablissement d'une
rserve pour ventualits, le chef de projet est oblig de qumander du
budget et des heures supplmentaires pour chacun des risques qui devient un
problme. Il est de loin prfrable de prvoir une rserve pour l'ventualit
de rptition de problmes ds l'tablissement du calendrier et des budgets
du projet.
Mais il restera toujours des situations o on ne peut vraiment rien faire pour
empcher ou composer avec un risque. Dans un tel cas, on doit grer le
projet de faon minimiser la probabilit de rptition d'un tel vnement. Si
cet vnement se produit, le chef de projet doit planifier nouveau le projet
et tenir compte de l'effet de l'vnement risque.
Le processus de gestion du risque
La gestion des risques, selon la dfinition du Rfrentiel des connaissances
en gestion de projet (PMBOK) 2000 du Project Management Institute,
distingue six processus majeurs dans la gestion des risques :
Planification de la gestion des risques;
Identification des risques;
Analyse qualitative des risques;
Analyse quantitative des risques;
Dveloppement des stratgies de rponse;
Suivi et contrle des risques.
La prsente mthodologie de gestion de projet regroupe ce processus dans
les tapes suivantes :
tape 1 : laboration de la stratgie de gestion des risques;
tape 2 : Reprage des risques;
tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques;
tape 4 : Planification des stratgies de rponse;
tape 5 : Surveillance et contrle des risques, qui font partie des
processus de contrle et de ralisation, seront abords plus loin dans
cette mthodologie.
La squence des activits du processus de planification des risques du projet
est montre la Figure 3.31 ci-dessous.
Le modle de plan de gestion des risques, montr la fin de la prsente
section, englobe les tapes 1 4 du processus de gestion des risques du
projet.
Septembre 2003
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tape 1 :
laboration de la
stratgie de
gestion des
risques
tape 2 :
Dtermination
des risques
tape 3 : Analyse
qualitative et
quantitative des
risques
tape 4 :
Planification des
stratgies de
rponse
tape 5 :
Surveillance et
contrle des
risques
Figure 3.31
Processus de gestion des risques du projet
tape 1 : laboration de la
stratgie de gestion des
risques
Le dveloppement de la stratgie de gestion des risques considre l'approche

et la planification des activits de gestion des risques dans le projet. Le
dveloppement de la stratgie de gestion des risques comprend la cration
des composantes et des stratgies du plan de gestion des risques. l'tape 1
du processus de planification des risques (laboration de la stratgie de
gestion des risques), le plan de gestion des risques peut tre considr
comme un document de planification de haut niveau. la fin de l'tape 4 du
processus de planification des risques (Planification des stratgies de
rponse), le plan de gestion des risques tait le document dtaill, orient
vers l'action qui servira la surveillance et au contrle des risques, dans les
processus de ralisation et de contrle de projet de cette mthodologie.
Il est important de se prparer au processus de gestion des risques afin de
s'assurer que le niveau, le type et la visibilit de la gestion du risque soient
comparables au risque et l'importance du projet pour le ministre ou
l'organisme.
Le plan de gestion des risques dcrit le dveloppement de la structure et de la
mise en application de la dtermination du risque, de l'analyse qualitative et
quantitative des risques, de la planification des stratgies de rponse et du
suivi et du contrle des risques pendant tout la dure du projet.
lments du plan de gestion des risques
Le plan de gestion des risques peut inclure les composantes suivantes :
Septembre 2003
De l'information gnrale sur le projet On y trouve les paramtres

gnraux du projet, comme tous les modles dans la mthodologie de
gestion de projet.
Stratgie de gestion des risques :
Mthodologie de gestion des risques Les approches, les outils et
les sources de donnes servant grer le risque dans le projet.
Diffrents types d'analyses peuvent s'avrer appropris, selon
l'avancement du projet, la quantit d'information disponible et la
souplesse restante dans la gestion du risque.
Hypothses de risque Les hypothses initiales de risque qui sont
actuellement connues. Incluez tout facteur de risque gnralement
reconnu dans l'organisme excutant.
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Rles et responsabilits dans la gestion des risques Dtermine les
personnes responsables pour la direction, le soutien et la gestion des

risques pour chaque type d'activit dans le plan de gestion des
risques. Les quipes de gestion des risques formes l'extrieur du
projet pourront probablement effectuer des analyses plus objectives
du projet que ne le feraient les membres de l'quipe de projet.
Dlais de ralisation pour la gestion du risque Dfinissent la
frquence et la dure du processus de gestion des risques et quel
moment ils seront effectus tout au long du projet. On devrait
parvenir des rsultats assez tt pour en tenir compte dans les
dcisions. On devrait rexaminer priodiquement les dcisions
pendant la ralisation du projet.
Techniques de classement du risque Il s'agit des mthodes
appropries de classement pour le type et la rptition des analyses
qualitatives et quantitatives du risque. Les mthodes et le
classement des diffrentes composantes de risque doivent tre
dtermins l'avance pour s'assurer de leur cohrence.
Seuils de risque Ce sont les critres de seuil pour la prise de
mesures contre les risques, les mthodes et les personnes. Le chef
de projet, le client et le promoteur peuvent tous trois tablir des
seuils de risque diffrents.
Communication des risques Dfinit comment les rsultats des
processus de gestion des risques seront documents, analyss et
communiqus l'quipe de projet, aux parties prenantes l'interne
comme l'externe, aux promoteurs et aux autres personnes.
Suivi des risques Dcrit comment toutes les facettes des activits
relatives aux risques seront documentes au profit du projet actuel,
des besoins futurs et des leons apprises. Explique la probabilit et
la mthode de vrification des processus de risque.
Dtermination des risques pour le projet La dtermination des risques
pouvant affecter le projet et la documentation de leurs caractristiques.
Analyses qualitatives et quantitatives dtailles Elles incluent la
probabilit et l'impact des risques dtermins pour le projet, le processus
d'valuation de l'impact et de la probabilit des risques dtermins. Ceci
inclut les rsultats des analyses qualitatives et quantitatives.
Planification des stratgies de rponse Le processus d'laboration
d'options et de mesures pour amliorer la probabilit d'atteinte des
objectifs du projet et la rduction des menaces. Ce processus assure que
les risques dtermins soient traits correctement. L'efficacit de la
planification des stratgies de rponse sera dterminante dans
l'augmentation ou la rduction des risques pour le projet.
laboration de la stratgie de gestion des risques

Parmi les ressources d'laboration de la stratgie de gestion des risques, dans
le plan de gestion des risques, mentionnons :
Charte du projet;
Politiques et procdures relatives la gestion des risques et qui sont
spcifiques au ministre ou l'organisme;
Matrice des rles et responsabilits dans la charte du projet;
Organigramme des tches du projet;
Modle prdfini de risque (incluant toute catgorie prdfinie de
Septembre 2003
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risque);
Toute tolrance au risque des parties prenantes pouvant tre repre;
Tout type de projet Les projets trs complexes ou qui utilisent des
technologies de pointe comportent davantage d'incertitudes.
L'laboration de stratgies de gestion des risques s'effectue par des runions

de planification lintrieur desquelles on retrouve le chef de projet, les
chefs des quipes de projet, toutes les personnes dans l'organisation qui sont
responsables de la gestion de la planification des risques et des activits
apparentes, les parties prenantes principales et d'autres personnes, au
besoin. Les participants utilisent les ressources ci-dessus pour laborer la
stratgie de gestion du risque.
tape 2 : Dtermination des

risques
Qui dtermine les risques ?

Tous les membres de l'quipe de projet ont la responsabilit de dterminer
les risques. Le chef de projet a la responsabilit du suivi des risques et de
l'laboration des plans de contingence pour les risques reprs par l'quipe.
Parfois, une session de remue-mninges peut assister le processus de
dtermination initial des risques. De telles activits aident les membres de
l'quipe comprendre les diffrents points de vue et adopter une vision
d'ensemble.
La dtermination des risques comprend le reprage des risques pouvant
affecter le projet et la documentation de leurs caractristiques. Les
participants la dtermination du risque incluent gnralement les personnes
suivantes : l'quipe de projet, l'quipe de gestion des risques, les experts en la
matire ailleurs dans le ministre ou l'organisme, les clients, les utilisateurs
finaux, d'autres chefs de projet, les parties prenantes et des experts externes.
La dtermination des risques est un processus itratif. La premire itration
peut s'effectuer par quelques membres de l'quipe de projet ou par l'quipe
de gestion des risques. L'quipe de projet complte et les parties prenantes
peuvent participer la deuxime itration. Pour que l'analyse soit objective,
on peut inclure des personnes qui ne sont pas impliques dans le projet pour
l'itration finale. Souvent, des rponses simples et efficaces au risque
peuvent tre labores et mme mises en application aussitt qu'on a
dtermin le risque.
quel moment faut-il dterminer les risques ?
La dtermination des risques est un vnement rcurrent; on ne le fait pas
qu'une seule fois pour ensuite l'oublier. Le processus de dtermination initial
des risques commence dans le processus de dmarrage du projet. Au cours
du processus de planification, les risques et les mesures d'attnuation sont
dtermins et documents. Au cours des processus d'allocation des
ressources, d'tablissement du calendrier et du budget, on documente
galement la planification des risques apparents. La dtermination, la
gestion et l'attnuation des risques se poursuivent aprs le processus de
dmarrage du projet, tout au long de celui-ci. Deux nouveaux risques
apparaissent en cours de projet et la suite de changements dans les
situations internes et externes.
Il faut revoir la planification quand un vnement risque devient de plus en
plus probable ou encore si le risque devient ralit et que le chef de projet
Septembre 2003
Page 3-98

doit rsoudre le problme. Dans un tel cas, le chef de projet et l'quipe de
projet laborent des stratgies qui valuent l'impact de l'vnement risque.
Cette nouvelle planification occasionne des changements dans le budget, le
calendrier ou les ressources du projet.
Catgories de risque
Les risques pouvant affecter le projet de manire positive ou ngative
peuvent tre dtermins et devraient tre organiss en catgories de haut
niveau. Ces catgories devraient tre bien dfinies et reprsenter des sources
communes de risque pour l'entreprise ou la zone d'application. Des exemples
de catgories :
Risques visant la technique, la qualit ou le rendement Par exemple,
notons la dpendance envers des technologies non prouves ou
complexes, des objectifs irralistes de rendement, des changements dans
la technologie utilise et des changements aux normes industrielles en
cours de projet. Incluez une valuation de la participation du client dans
la dfinition des spcifications du produit et le potentiel de changement
de ce devis.
Risques au calendrier du projet Par exemple, notons l'valuation du
respect par l'quipe de projet des dates principales de livraison et
l'exactitude de l'valuation de la dure du projet.
Risques dans la gestion du projet Par exemple, notons une mauvaise
allocation de temps et de ressources, une qualit insuffisante du plan de
projet, un manque de dlgation d'autorit de la part du chef de projet et
d'utilisation des disciplines de gestion de projet.
Risques organisationnels Par exemple, notons des objectifs de cots,
de temps et de contenu qui sont incompatibles l'interne, la non-fixation
des priorits, un financement inadquat ou interrompu et des conflits de
ressources avec les autres projets dans l'organisation.
Risques externes Par exemple, notons un environnement juridique ou
rglementaire changeant, des problmes avec la main-d'uvre, un
changement dans les priorits du client, des risques aux niveaux
municipal, provincial ou national et la mto. On peut galement ajouter
les risques contractuels avec les fournisseurs, incluant les relations avec
les sous-traitants, les types de contrats et les responsabilits du soustraitant dans une situation de rendement infrieur aux attentes.
Comment dterminer les risques
Les risques peuvent tre dtermins de plusieurs faons :
Description et spcifications des lments livrables du projet Le
risque est inhrent tout nouveau projet, souvent parce que le produit ou
le processus qui en rsulte est compltement nouveau. Dans de telles
situations, il est sage de considrer la description et les spcifications du
produit afin de dterminer s'il existe des zones risque.
Documents du projet L'examen de documents tels que la charte du
projet, l'organigramme des tches, les prvisions budgtaires, les
programmes de dotation, les hypothses et les contraintes, etc. peuvent
faire apparatre des zones de risques qui n'taient pas facilement visibles
au moment de leur cration.
Entrevues avec les experts en la matire Le chef de projet peut
dceler les zones risque quand il discute avec des personnes qui ont
travaill des projets similaires ou qu'il examine des dossiers
historiques de projets antrieurs. Un entretien avec des personnes
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Page 3-99

tape 3 : Analyse qualitative

et quantitative des risques
exprimentes, particulirement dans un environnement hautement

politis, peut s'avrer d'une grande utilit.
Sessions de remue-mninges Si on peut rassembler les parties
prenantes principales et les membres de l'quipe de projet dans une
pice pour discuter librement dans une atmosphre exempte de critiques,
on peut vritablement gnrer des ides. On peut ensuite catgoriser et
valuer ces ides.
Comparaisons analogues L'examen des leons apprises de projets
similaires peut aider reprer des zones potentielles de risque pour le
projet en cours. Les projets raliss dans votre ministre ou votre
organisme seront probablement plus pertinents que l'examen d'une base
de donnes de projets d'un autre organisme.
Lanalyse qualitative des risques est le processus dvaluation de chaque

priorit de risque, la probabilit qu'il survienne et son impact potentiel sur le
projet. Cette analyse devrait s'effectuer pour chacun des risques reprs.
L'analyse quantitative des risques et le processus d'analyse numrique de la
probabilit de chaque risque et de sa rptition. Ce fait d'analyse subit
normalement l'analyse qualitative des risques. On devrait effectuer l'analyse
quantitative des risques pour les risques reprs qui requirent une
probabilit et des mesures de rponse prcises. On l'effectue galement pour
les risques dont on peut facilement dgager des donnes quantitatives, les
risques associs aux grands projets qui ncessitent de telles donnes ou pour
des risques reprs dans des projets dont la haute probabilit de risques est
connue.
ANALYSE QUALITATIVE DES RISQUES
Le processus d'analyse qualitative des risques classe les risques par priorit
selon leur effet potentiel sur les objectifs du projet. L'analyse qualitative des
risques est une faon de dterminer l'importance de traiter des risques
spcifiques et sert de guide vers la rponse approprie. Le facteur critique de
temps de certaines actions lies aux risques peut augmenter l'importance de
ce dernier.
L'analyse qualitative des risques ncessite l'valuation de la probabilit et
des consquences des risques l'aide de mthodes et d'outils connus
d'analyse qualitative. Elle devrait tre revue pendant le projet pour tenir
compte des changements dans le niveau de risque du projet. Ce processus
peut conduire une analyse quantitative plus pousse ou mener directement
l'tape de planification des stratgies de rponse.
Les ressources de l'analyse quantitative des risques incluent les
renseignements de planification de gestion des risques labors l'tape 1,
qui incluent leur tour la complexit du projet, la maturit de la technologie,
les techniques de prcision des donnes, les chelles de mesure, les facteurs
organisationnels des risques et les hypothses de risque. Les risques
potentiels pour le projet dtermins l'tape 2 et toute autre information
pertinente pouvant aider l'analyse qualitative des risques sont galement
considrs comme des ressources.
Les outils et les techniques utilises dans l'analyse qualitative des risques
incluent :
Septembre 2003
Page 3-100

Matrice de probabilit et d'impact On labore une matrice qui assigne un
classement aux risques (trs bas, bas, modr, lev et trs lev) des
risques ou des conditions bass sur la combinaison d'chelles de probabilit
et d'impact. Les risques comportant une forte probabilit et un impact lev
ncessiteront probablement une analyse plus pousse, incluant la
quantification et la gestion agressive du risque. Le classement du risque
s'accomplit par une matrice et des chelles de risque pour chacun de ces
derniers.
L'chelle de probabilit de risques peut tre dfinie entre 0,0 (aucune
probabilit) et 1,0 (avec certitude) ou l'aide de toute autre chelle qu'on
utilisera de manire cohrente pour tous les autres facteurs de risque.
L'valuation de la probabilit du risque peut s'avrer difficile parce qu'elle
requiert un jugement d'expert, souvent sans l'avantage de possder des
donnes historiques. Une chelle ordinale, qui reprsente les valeurs
relatives de probabilit variant de trs peu probable presque certain, peut
galement tre utilise.
L'analyse qualitative des risques peut produire les rsultats suivants :
Un classement gnral des risques pour le projet Le classement des
risques peut indiquer la position gnrale du risque dans un projet
comparativement aux autres projets, en comparant les classements de
risque. Ce classement peut servir assigner du personnel ou d'autres
ressources des projets comportant des classements diffrents de risque,
pour prendre une dcision danalyse de cots-avantages propos du
projet ou au soutien d'une recommandation pour le dmarrage, la
poursuite ou l'annulation dun projet.
Classement des risques par ordre de priorit Les risques et les

conditions oprantes peuvent tre classs en fonction dun certain
nombre de critres, soit un classement par ordre dimportance (trs
faible, faible, moyen, lev, trs lev) ou soit en dcomposant
lorganigramme des tches en processus, en activit et en tches. Ils
peuvent tre aussi regroups par ensembles tels que les risques
rclamant une attention immdiate et ceux qui peuvent tre traits un
moment ultrieur.
ANALYSE QUANTITATIVE DES RISQUES

Lanalyse quantitative des risques est une analyse numrique de la
probabilit de chaque risque et de son impact sur les objectifs. Ainsi quil a
t soulign plus haut, lanalyse quantitative des risques doit seffectuer sur
des risques reprs dont on doit mesurer la probabilit et limpact avec
prcision; des risques dont les donnes quantitatives sont disponibles; des
risques se rapportant des projets de grande envergure qui exigent de telles
donnes ou dans des projets o les risques reprs ont dj t signals
comme tant de niveau lev.
Lanalyse quantitative des risques emploie des techniques telles que la
mthode de Monte-Carlo ou lanalyse dcisionnelle afin de :
Septembre 2003
Dterminer la probabilit dtablir un objectif spcifique;

Quantifier le niveau de risque auquel le projet sexpose, dterminer
lampleur, les provisions pour alas en termes de cots et en fonction du
calendrier qui peuvent savrer ncessaires;
Page 3-101

Reprer les risques rclamant la plus grande attention en quantifiant leur

contribution relative aux risques attribus au projet, et cela en classant
les risques par ordre dimportance;
Reprer les cibles ralistes et ralisables en termes de cots, de
calendrier et de contenu.
Afin dtablir une quantification des risques, une valeur quantitative doit tre
attribue chaque facteur de pondration. Ainsi, le barme suivant :
trs faible = 10 % (.1)

faible = 30 % (.3)
moyen = 50 % (.5)
lev = 70 % (.7)
trs lev = 90 % (.9)
Exemples de facteurs de risque dans le processus dlaboration dun

logiciel :
Ampleur du projet :
Faible = - de 10 000 lignes de codes de source
Moyen = 10 000 100 000 lignes de codes de source
lev = plus de 100 000 lignes de codes de source
Facteurs daffectation :
Faible = moins dune personne/anne
Moyen = une dix personnes/anne
lev = plus de dix personnes/anne
Cot du projet :
Faible = moins de 100 000 $
Moyen = de 100 000 1 000 000 $
lev = plus de 1 000 000 $
Les entres dans une analyse quantitative des risques comprennent les
renseignements obtenus la premire tape de la planification de la gestion
des risques, qui englobent la complexit du projet et le niveau de maturit de
la technologie, les techniques de prcision des donnes, les barmes, les
facteurs de risque relatifs lorganisme et le niveau dacceptation des
risques. Les risques potentiels la deuxime tape, les donnes produites par
une analyse des risques qualitative telle que dcrite plus haut et toute autre
information pertinente qui contribue lanalyse quantitative des risques.
Quantification des facteurs de risques
Des techniques dentrevue interviennent dans la quantification des risques
probables et de leurs consquences sur les objectifs. Des entrevues avec des
parties prenantes et avec des experts en la matire peuvent constituer un
premier pas dans la quantification des risques. Les renseignements pertinents
dpendent de la loi de probabilit qui sera applique.
Documenter et justifier les fourchettes de risques est une composante
importante de lanalyse des risques, car elle peut mener des stratgies
efficaces dans la planification des stratgies de rponse.
Septembre 2003
Page 3-102

Mthodes supplmentaires de quantification des risques :
Analyse de sensibilit Une analyse de sensibilit dtermine quels risques
ont potentiellement le plus dimpact sur le projet. Lanalyse de sensibilit
examine la porte de chaque lment dincertitude et de chaque composante
en fonction de lobjectif considr, lorsque les autres lments dincertitude
sont maintenus des valeurs de rfrence.
Analyse par arbre de dcision Lanalyse de dcision est en gnral
prsente sous forme darbre de dcision. Larbre de dcision est un schma
qui dcrit le cheminement dune dcision et les consquences possibles en
fonction des options prsentes. Il incorpore la probabilit des risques et les
cots ou les avantages en fonction de chaque cheminement logique et les
dcisions ultrieures. Rsoudre larbre de dcision, cest constater quelle est
la dcision indique comme tant la plus prometteuse en terme davantage
ou dapport pour le preneur de dcision, lorsque toutes les incertitudes en
termes de cots, davantages et de dcisions ultrieures sont quantifies.
La Figure 3.32 reprsente un arbre de dcision. Afin daboutir une dcision
correcte, il faut tablir limportance relative entre arriver lheure ou
voyager conomiquement. Dans cet exemple, choisir de prendre lavion a
pour consquence une valeur de 410 $ (-300 $ + (.85 x 800 $) + (15 x 200 $),
alors que la dcision de prendre la route a pour consquence une valeur de
500 $ (-150 $ + (.75 x 800 $) + (.25 x 200 $). Dans ce cas prcis, la dcision
de prendre la route serait la bonne, sauf dautres facteurs imprvisibles.
Cot du
voyage = 300 $
en avion
Arrive
l'heure
800 $ de
ventes
Arrive en
retard
200 $ de
ventes
Arrive
l'heure
800 $ de
ventes
25 %
Arrive en
retard
200 $ de
ventes
5
de 8
t
i
l
i
bab
Pro
Pro
bab
ilit
de
15
%
Dcision de
voyage
5
de 7
t
i
l
i
bab
Pro
Cot du
voyage = 150 $
en voiture
Pro
bab
ilit
de
Figure 3.32
Analyse par arbre de dcision
Septembre 2003
Page 3-103

Simulation La simulation dun projet est une technique visant muler un
processus. La simulation est en gnral rpte un certain nombre de fois
afin de mieux comprendre le processus et de mesurer les rsultats en
fonction des situations diffrentes. Les simulations de projet utilisent de
manire gnrale la mthode de Monte-Carlo.
Lanalyse de risque quantitative peut produire les donnes ou rsultats
suivants :
Une liste de risques quantifis classs par ordre de priorit Cette liste
comprend des risques les plus menaants la ralisation du projet et la
mesure de leur impact. La Figure 3.33 est un schma tablissant la relation
entre la probabilit dun vnement en fonction de son impact prvisible. Les
risques peuvent ensuite tre classs par catgories telles que trs levs,
levs, moyens, faibles et trs faibles.
Probabilit d'une occurrence
Probabilit dune ralisation des objectifs en terme de cots et de temps La

probabilit de raliser les objectifs du projet en fonction des risques connus
daprs le plan adopt peut tre tablie par lanalyse quantitative des risques.
Risque lev
Risque moyen
Risque peu lev
Impact d'une occurrence

Figure 3.33
Probabilit de risques en fonction de l'vnement
Septembre 2003
Page 3-104

tape 4 : Planification des
stratgies de rponse
La planification des stratgies de rponse est le processus par lequel des

options et des mesures sont tablies afin de rduire les menaces la
ralisation des objectifs du projet. La planification des stratgies de rponse
comprend le recrutement et lassignation dindividus ou dquipes afin
quils prennent leurs responsabilits en fonction des rponses convenues aux
risques.
La planification des stratgies de rponse doit correspondre la gravit du
risque; tre efficace en terme de cot, dans sa rponse au dfi; venir point;
raliste dans le cadre du projet, tomber sous laccord de toutes les parties
prenantes et pilote par une personne responsable. Trs souvent, il sagit de
choisir la meilleure rponse au risque parmi plusieurs options.
Les donnes relatives la planification des stratgies de rponse incluent
linformation obtenue ltape 1, comprenant le niveau de risque que
lorganisation accepte avant de prendre des mesures; les personnes ou
organismes qui prendront la responsabilit devant ce risque; les facteurs ou
circonstances qui ont un effet ou qui font intervenir des risques multiples.
Des entres en tant que donnes dans la planification de stratgies de
rponse, incluent les risques potentiels reprs ltape 2, les aboutissants
dune analyse quantitative et qualitative des risques reprs ltape 3 et
toute autre information pertinente qui entre dans le procd de planification
de la stratgie du risque.
Les stratgies de rponse au risque comprennent :
Septembre 2003
Lvitement. viter un risque consiste modifier la planification du

projet afin dliminer les menaces dun vnement risque spcifique.
Lquipe de projet ne peut jamais liminer tous les risques, mais des
vnements risques spcifiques peuvent souvent tre vits. Il est
ncessaire dtre cratif afin de trouver les stratgies dvitement de
risques adquates.
Transfert de risque/rorientation Le transfert de risque/rorientation
consiste dplacer les consquences du risque et de les remettre un
tiers par le biais dune provision dans un contrat, par le biais dune
police dassurance ou dune garantie limite la vente. Ce tiers doit
assumer la rponse au risque. Il est important de noter que le transfert du
risque un tiers ne llimine pas.
Rduction des risques Cest de rduire la probabilit/les consquences
de la probabilit dun vnement adverse pour le ramener un seuil
acceptable. Il est bien connu que dintervenir temps pour rduire la
probabilit dun risque ou son impact est bien plus efficace que
dessayer den contrer les consquences aprs lvnement. Les cots
dune rduction de risques devraient tre appropris en fonction de la
probabilit de lvnement et de ses consquences.
Acceptation du risque Il sagit dune stratgie de rponse qui anticipe
et soccupe des consquences dun vnement risque de manire
active (mettre au point un plan de rechange) ou passive (qui est
daccepter les consquences). La planification nexige aucune
intervention de la part de lquipe devant ce risque.
Page 3-105

Mesures de rechange
Voici une liste non exhaustive des stratgies de rduction du risque et/ou de
mesures de rechange que lon doit prendre en considration en fonction des
risques :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Fournir une formation pertinente;

Embaucher des spcialistes dj forms;
Installer du matriel titre temporaire;
Utilisation temporaire de matriel linterne;
Acqurir des quipements ou des systmes supplmentaires;
Mettre le produit en opration en procdant par tapes;
Obtenir un accord qui tablit la responsabilit dcisionnelle;
dsigner un coordinateur de projet-client;
tablir lquipe de projet dans nos bureaux;
Ngocier un meilleur systme dexploitation;
Veiller ce que toutes les ressources soient fournies;
Proposer/tablir les spcifications oprationnelles avant
llaboration;
tablir les spcifications oprationnelles unilatralement;
Ajuster les chanciers et tablir la limite des responsabilits
financires avec le client;
Ne pas endosser lactivit dun tiers;
Obtenir lengagement du tiers un niveau au moins gal (sinon
suprieur) lengagement global;
Obtenir lengagement du client afin quil participe au projet;
Augmenter les chiffres prvisionnels se rapportant aux tches
affrentes;
Ne pas sengager un chancier de temps de rponse sans que cela
soit absolument ncessaire, et alors seulement si une tude par des
personnes expertes en confirme la ncessit;
tablir des lignes daccs au personnel de soutien du produit;
tablir les rencontres ponctuelles avec le client;
tablir des communications constantes, par crit ou oralement, avec
le personnel non-rsident;
Rendre visite aux sites loigns selon les besoins;
tablir des rsultats progressifs;
Sparer le personnel en quipes et nommer des chefs dquipe;
Allouer les ressources de gestion;
Dfinir lautorit finale du directeur de projet;
Utiliser du matriel qui a fait ses preuves dans limplantation et la
mise au point si possible;
Profiler loprationnel en fonction des chanciers;
Bien documenter ce qui est accept et lobjet dun accord et obtenir
la signature du client avant dinvestir des ressources significatives;
Mettre au point une stratgie de mesures de rechange.
La planification dune stratgie de rponse fournit les rsultats/donnes

suivants :
Stratgie de rponse en fonction de la planification de gestion de
risque Chaque rponse doit tre rdige avec un niveau de dtails
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Page 3-106

correspondant aux mesures qui doivent tre prises. Elle doit comprendre
ce qui suit, en tout ou en partie :
Modle de plan de gestion

des risques
Septembre 2003
Les risques reprs, leur description, leur impact sur le projet

(par exemple, lments de lorganigramme des tches), leur
origine et leur impact sur les objectifs;
Les rles du risque et lassignation des responsabilits;
Rsultats des processus danalyse qualitative et quantitative des
risques;
Les rponses concertes comprennent lvitement, le
transfert/dflection, la rduction des risques ou leur acceptation
correspondant chaque risque dans la partie rponse de la
planification des risques;
Le niveau de risque rsiduel prvu aprs limplantation de la
stratgie;
Des mesures spcifiques afin de mettre en place la stratgie de
rponse choisie;
Les budgets et les chanciers pour ces rponses;
Des plans durgence et les plans de repli pour les risques
majeurs.
Prvisions en fonction des contrats Les termes prvus par les contrats
peuvent tre rdigs afin de dfinir la responsabilit de chacune des
parties en fonction de risques spcifiques ainsi que pour lassurance, les
services ou autres postes pertinents, afin dviter ou de rduire les
menaces.
Rserves pour alas Lanalyse probable dun projet et des seuils de
risque permet au directeur de projet (ou le gestionnaire de risque
assign) de dcider du niveau durgence ou des mesures prendre afin
de rduire le risque de dpassement des objectifs du projet et les
ramener un niveau acceptable pour lorganisme.
Contributions la planification du projet Le rsultat dun procd de
planification du risque doit tre incorpor tous les aspects du plan
densemble du projet afin dassurer que les mesures convenues sont
mises en place, font lobjet de surveillance et entrent dans le cadre
gnral des oprations pour le projet.
Le modle de plan de gestion des risques est prsent la page suivante.
Page 3-107

Plan de gestion des risques
A.
Information gnrale
Dans cette section, l'information inclure est de nature gnrale et fournit l'information ncessaire propos de
l'organisation du projet propos et de ses participants.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Stratgie de gestion du risque
Dcrivez la mthodologie de gestion du risque propose, les risques accepts, les rles et les responsabilits, les chanciers,
les techniques de classement/de pointage du risque, tablir les seuils de risque, dcrire les lignes de communication et la mise
au point dun procd de surveillance du risque.
1. Dcrivez la mthodologie propose pour la gestion du risque
2. Dcrivez les seuils dacceptation de risque
3. Dcrivez les rles et les responsabilits
4. Dcrivez le calendrier
5. Dcrivez le classement des risques, les techniques de pointage
6. tablissez les seuils de risque
7. Dcrivez les communications en situation de risque
8. Dcrivez les procds de surveillance du risque
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Page 3-108

C.
Dtermination des risques
Dcrivez le risque et sa catgorie (employs, quipements, clients, logistique ou organisationnel ou autre).

Catgorie de
risques
D.
Description du risque
Analyse qualitative et quantitative
Lanalyse qualitative comprend une valuation de limpact de lvnement risque et la classification du risque par ordre de
priorit en fonction de son impact sur les objectifs du projet. Lanalyse quantitative comprend lvaluation de la probabilit de
lvnement risque, la dfinition des consquences de son impact sur les objectifs du projet, ainsi que lattribution de la
pondration du risque.
Analyse qualitative
valuez limpact de chaque vnement risque;
Classez par ordre de priorit le risque en fonction de son impact sur les objectifs du projet.
Catgorie de
Ordre de
valuation de limpact
risques /
priorit
vnement
Analyse quantitative (facultative)

valuez la probabilit de lvnement risque;
tablissez les consquences de limpact sur les objectifs du projet;
tablissez la pondration relative chaque facteur de risque.
Catgorie de
risques /
vnement
Probabilit de
lvnement
Consquences de limpact
Pondration du risque
(Probabilit * Impact)
Probabilit du risque : .1 = trs faible / .3 = faible / .5 = moyenne / .7 = leve / .9 = trs leve
E.
Planification des stratgies de rponse
Dcrivez les options et les mesures qui les favorisent et rduisent les menaces la ralisation des objectifs du projet. Assignez
des responsabilits pour chaque rponse concerte.
Catgorie de
risques /
vnement
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Rsultats de la rduction du
risque
Mesures prises/ prendre
Page 3-109
Rponses au risque

Septembre 2003
Page 3-110

Planification des approvisionnements
Dfinition de la planification
des approvisionnements
La planification des approvisionnements est un procd par lequel le chef de

projet repre les besoins en approvisionnement du projet qui peuvent tre
aliments par lachat de produits ou de services provenant de lextrieur de
lorganisme. La planification des approvisionnements concerne :
Quoi approvisionner ?
Quand approvisionner ?
Comment approvisionner ?
Quelles quantits approvisionner ?
Le rapport entre la planification des approvisionnements et les autres

composantes de la planification par tapes est illustr la Figure 3.34.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Plan du projet
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification du
risque
Planification de la
qualit
Figure 3.34
Dtermination de la planification de lapprovisionnement en fonction du procd de planification
Quoi approvisionner ?
Il est peu commun quun organisme soit capable de crer ou de fournir tous
les lments ncessaires la finalisation dun projet linterne. Lorsque les
circonstances obligent le recours lextrieur de lorganisme, la rponse va
dans le sens de se procurer le produit ou le service partir de sources
externes dentrer en contact avec un fournisseur extrieur, afin quil
fournisse le service ou labore le produit dont lorganisme a besoin. Quel
que soit le choix quune telle dcision implique, une rflexion et une
planification appropris sont considrer.
Dabord, le chef de projet et lquipe de projet doivent examiner les besoins
se rapportant au projet afin de dterminer quelles sont les considrations
Septembre 2003
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Planification / Planification des approvisionnements

spciales quon doit leur accorder en fonction du projet. Des questions
simples, comme celles qui suivent, doivent trouver rponse :
Comment tel produit sert-il lintrt du projet et de

lorganisme dans son ensemble ?
Ce produit spcifique ou un autre produit semblable existet-il quelque part lintrieur de lorganisme ?
Existe-t-il un fournisseur de services sur le march qui soit
capable de fournir ce produit ?
Lorganisme a-t-il les moyens (personnel, ressources
financires, contrats, etc.) de produire ou dacqurir ce
produit ?
Afin de rpondre ces questions, lquipe de projet doit prendre le temps de

faire des recherches dtailles afin dvaluer le besoin et limpact que
prsente lapprovisionnement dun nouveau produit ou service.
Quand approvisionner (outils Certains outils dcisionnels facilitent la prise de dcision concernant
lapprovisionnement pour lorganisme. Ces outils ninterviennent pas dans la
dcisionnels) ?
planification des approvisionnements ncessairement comme un outil dans le
sens classique; cependant, leur conception renvoie des procds
spcifiques qui facilitent la prise de dcision.
Dcision : fabriquer ou acheter

Il sagit dune mthode simple qui tablit une comparaison entre les
diffrents cots suivant que le produit sera fabriqu lintrieur ou
lextrieur de lorganisme. Tous les cots, directs ou indirects, doivent tre
incorpors cette tude, lorsquil sagit de dcider de fabriquer ou dacheter.
Lavantage relatif dune location long terme ou dun achat doit tre pris en
considration. Lorganisme peut ainsi faire des conomies, condition
dvaluer correctement la vie active du produit ou du service qui est fourni.
Les dcisions sont pour la plupart bases sur les besoins long terme du
produit ou du service et le cot global.
Conseils dexperts
Ce procd fait intervenir lavis dexperts, tant linterieur qu lextrieur
de lorganisme, dont les connaissances et la formation dans le domaine
concern permettent dtablir les tapes qui simposent. Ils passent en revue
les besoins et les cots et donnent leur avis qui entre dans la dcision
dapprovisionnement.
Comment approvisionner
(types de contrats) ?
Septembre 2003
Une dcision tant prise dacheter un produit ou un service lexterne, il

sensuit alors une autre dcision importante qui est de dcider du genre de
contrat utiliser. Voici quelques contrats de type courrant :
Contrat prix fixe/ forfait Ce contrat fait intervenir un rglement

tabli suivant un prix convenu se rapportant un produit ou un
service dfini. Une attention toute particulire doit tre accorde
ce contrat afin de veiller ce que le produit soit bien dfini et
rduire ainsi les risques encourus par lorganisme et le sous-traitant.
Contrat remboursement des frais Dans ce type de contrat, il est

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question du remboursement au sous-traitant des cots de production
dun produit ou dun service. Les cots dfinis par le contrat sont
directs (p. ex., les salaires du personnel du sous-traitant) et indirects
(p. ex., les salaires des membres de la direction du sous-traitant).
Normalement, les cots indirects sont exprims en terme de
pourcentage des cots directs.
Quelle quantit ?
Contrat selon le prix unitaire Le sous-traitant est rgl en fonction

dune somme prdtermine correspondant chaque unit (p. ex.,
10 $ par produit fini) ou unit de service produite (p. ex., 50 $ de
lheure de service). Le montant du contrat correspond la somme
de la valeur des units produites.
La rponse cette question dpend des exigences du projet. Cependant,

certaines questions pertinentes mritent considration :
Lintrt de ce produit dpasse-t-il les exigences immdiates du

projet ?
Quelle est la part du budget rserv ce produit ?
Le besoin de ce produit a-t-il t exprim en termes suffisamment
clairs pour que lorganisme value la quantit exacte dont on a
besoin ?
Sous-estimer ou surestimer le cot ou la quantit dun produit peut avoir un

impact norme sur le profil financier dun projet. tablir un contrat sans que
les objectifs ou les besoins soient clairement dfinis exige la plus grande
prudence.
Programme
d'approvisionnement
Dune manire gnrale, les ministres ou organismes ont des mcanismes

dapprovisionnement ou de financement qui soccupent dtablir les contrats
et les commandes pour les besoins des employs de lorganisme. Dans la
plupart des cas, il existe une procdure dfinie avec des documents lappui
lorsquil sagit de contrats dapprovisionnement lexterne. En consquence,
tablir un plan dapprovisionnement pour un projet, original et indpendant,
nest pas ncessaire lorsquil sagit de projets de petite envergure et leurs
besoins spcifiques. Il suffit tout simplement de se rfrer la politique de
lorganisme en matire dapprovisionnements et le passage contrat devrait
suffire en fonction du plan de projet. Un rsum de ce plan en pice-jointe au
plan de projet densemble constitue une sage prcaution. Cependant, il faut
savoir que parfois certaines circonstances particulires peuvent avoir lieu, et
que certains aspects du projet relvent de questions contractuelles
spcifiques. Dans ces cas, un programme dapprovisionnement bien dfini
devient important.
Le programme dapprovisionnement est loutil qui sert la direction
dfinir les procds qui aident le directeur de projet prendre des dcisions
sur lachat de produits ou services pendant la dure du projet (depuis la
planification jusqu la clture). Le programme dapprovisionnement
sadresse des questions qui incluent, mais ne se limitent pas, ce qui suit :
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Dfinir en termes prcis quels sont les produits qui font lobjet
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Planification des appels

doffres
dapprovisionnement et dans quelles conditions;

Dfinir quelle sera la personne au sein de lorganisme habilite
passer des accords contractuels;
Dfinir quel type danalyse sera utilis en fonction des dcisions de
fabrication linterne ou achat;
tablir, partir de documents, quel type de contrat sera utilis et
quelles sont les mesures devant tres prises pour dmarrer
lapprovisionnement;
tablir les normes relatives la documentation ncessaire pour le
dmarrage et la ngociation de chaque contrat.
La planification des appels doffres se rapporte aux procds et la

documentation ncessaire pour soutenir la rception de sollicitations ou de
propositions provenant de sous-traitants potentiels pour les besoins en
services lis au projet. Tel que mentionn prcdemment, tous les ministres
et organismes doivent disposer de procds formels et bien documents pour
les appels doffres correspondant leurs responsabilits dachat et de
financement. Les appels doffres aux ministres et organismes sont assujettis
des lois svres sur les passages de marchs et devraient relever du
personnel de lorganisme spcialement form cet effet, et qui apportera
alors son soutien aux membres de lquipe de projet.
Cependant, il nest pas ngliger que chaque projet relve dune entreprise
particulire et, par consquent, des documents dapprovisionnement
spcifiques seront ncessaires par rapport aux besoins spcifiques et
techniques en cours de projet. Les chefs de projet et leurs quipes devraient
participer la cration de ces spcifications dtailles lorsquil sagit de
fournir les documents de sollicitation. Le chef de projet devrait prendre la
responsabilit de veiller ce que la documentation labore dans le cadre des
procds de planification des appels doffre reflte avec prcision les
besoins, les objectifs et les buts du projet. Le chef de projet devrait aussi
participer la cration des critres dvaluation pour tous ceux qui dsirent
faire un appel doffre et de veiller ce que les critres soient clairs et
intelligibles.
Format du plan
dapprovisionnement
Le chef de projet et les membres de lquipe devraient utiliser les grilles

normes et les documents utiliss par lorganisme lorsquil est question
dapprovisionnement ou dappel doffre. La rdaction de documents dappel
doffres et dapprovisionnement nouveaux devrait tre passe en revue par
les hauts responsables des services des achats, des contrats et des services
juridiques, afin de minimiser toute possibilit de risque. Le chef de projet
devrait tre avis de tout aspect pertinent des procds dappel doffres et
dapprovisionnement pour le projet. Par la suite, il devrait aviser un niveau
excutant et joindre les documents au projet lorsque cest possible.
Modle de plan
dapprovisionnement
Le modle de plan d'approvisionnement est prsent la page suivante.
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Plan dapprovisionnement
A.
Information gnrale
L'information inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de l'information pertinente sur
le personnel qui y travaille.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Dfinition de lapprovisionnement
Dcrivez, en termes prcis, quels sont les lments sujets approvisionnement et les conditions qui sy rattachent.
C.
Responsable du contrat
Nommez la personne qui est habilite tablir des accords contractuels au nom de lorganisme.
Nom :
Tlphone :
Responsabilit :
D.
Critres dcisionnels
Dcrivez le type de contrat utiliser, ainsi que les mesures prendre pour dmarrer lapprovisionnement.
E.
Type de contrat
Documentez le type de contrat utilis et les mesures prendre pour dmarrer lapprovisionnement.
F.
Normes contractuelles
tablissez les normes relatives la documentation utiliser, servant dmarrer et maintenir chaque contrat.
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Le processus de gestion de la qualit est une application de la thorie sur la

qualit, de ses mthodes et des outils permettant de se fixer sur les exigences
du client et de grer les processus de gestion et les travaux ayant pour
objectifs la ralisation damliorations continuelles ou de refontes radicales.
Les rapports entre la planification de la qualit et les autres composantes de

ltape de planification sont illustrs la Figure 3.35.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.35
Dtermination de la planification de la qualit lintrieur des processus de planification
Gestion de la qualit
Septembre 2003
La gestion de la qualit comprend toute activit se rapportant des

fonctions de gestion globale qui dtermine la politique de qualit, ses
objectifs, ses responsabilits, ainsi que leur implantation par des moyens tels
que la planification de la qualit, lassurance de la qualit, le contrle de la
qualit et lamlioration de la qualit lintrieur du systme de la qualit.
[Rfrentiel des connaissances en gestion de projet]. La Figure 3.36 illustre
un processus de gestion de la qualit de haut niveau.
Page 3-116
Planification / Planification de la qualit

Planifier la
qualit
Assurer la
qualit
Contrler la
qualit
Figure 3.36
Processus de gestion de la qualit du projet
Lobjectif de la gestion de la qualit est damliorer le produit et les services
tout en implantant des rductions de cots en cours de ralisation du projet.
La gestion de la qualit exige que le contenu du concept de qualit ait un
champ dapplication plus tendu par le biais dune approche systmatique.
De nombreux partisans de la gestion de la qualit prtendent que la notion de
qualit se rduit une attitude ou un style de vie qui transforme la culture
dentreprise et loriente vers une amlioration continue de la qualit. tant
donn linteraction des trois processus illustrs la Figure 3.36, ainsi que
dautres processus inhrents la gestion de projet, la gestion de la qualit
doit tre considre comme un systme.
La planification de la qualit exige que lon dtermine quelles sont les
normes de qualit pertinentes au projet et de dcider de la faon de les
satisfaire. Une activit dans le cadre dun processus de planification de la
qualit consiste traduire les fondements dune politique actuelle de normes
de qualit sous forme dun plan de la qualit par le biais dun ensemble
doutils et de techniques.
L assurance de la qualit est lvaluation des performances globales
relatives au projet sur une base continue afin dtablir la confiance que le
projet va satisfaire les normes pertinentes de qualit. Elle utilise des
vrifications de la qualit afin de sassurer que les normes de qualit et les
exigences du client sont satisfaites. La Section 4 en reprend la description,
ltape excutive du projet, en fonction de cette mthodologie.
Le contrle de la qualit consiste surveiller des rsultats spcifiques du
projet pour dterminer s'ils sont conformes aux normes de qualit pertinentes
et dterminer des faons d'liminer les causes menant des rsultats
insatisfaisants. Dautres dtails figurent la Section 5, ltape de contrle du
projet, relative cette mthodologie.
Tout processus de contrle de qualit valable svertue percevoir la qualit
selon le point de vue du client. Cest celui-ci qui est larbitre ultime de la
qualit du produit qui lui est livr. Cest le client qui, dune manire
gnrale, value le projet en fonction de ses propres exigences. Lquipe de
projet doit veiller ce que chaque tape du projet corresponde aux exigences
afin que le produit final soit un produit de qualit.
Il est important dinclure un processus qui permet de valider les dfinitions
oprantes des exigences en fonction de la satisfaction du client. Il est
improductif que de dvelopper un systme qui corresponde des
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spcifications sur document alors que vous savez, tout comme le client, que
ces spcifications ne sont plus valables. Les processus de gestion de
changement contrlent le nombre de ces changements. Cependant, les
processus de qualit doivent tre en place afin denclencher les changements
lorsquils savrent ncessaires.
Outils et techniques de
contrle de la qualit
Il existe quatre techniques fondamentales dans la gestion de la qualit :

Analyse cots-avantages;
talonnage;
tablissement d'organigramme;
Modlisation.
Lanalyse cots-avantages consiste valuer les cots et les avantages
tangibles et intangibles qui se rapportent aux diffrents cheminements du
projet, puis dappliquer quelques barmes financiers tels que le retour sur
investissement, le point de remboursement, afin dvaluer les diffrents
avantages des cheminements que lon a reprs. Le processus de
planification de la qualit sintresse aux cots-avantages.
Lavantage principal de satisfaire les exigences de la qualit, cest moins
de travail refaire, ce qui mne une productivit accrue, des cots
comprims et une plus grande satisfaction de la partie prenante. Le cot
principal visant satisfaire les exigences de la qualit, cest la dpense se
rapportant la gestion de la qualit du projet et aux activits de gestion de la
qualit du projet; par consquent, il est important que les avantages soient
valables par rapport aux cots . [Rfrentiel des connaissances en gestion
de projet; PMBOK]. Voir la sous-section Analyse cots-avantages pour plus
de renseignements.
talonnage
La mthode de ltalonnage fait que le gestionnaire de la qualit et lquipe
de projet comparent les activits relles et projetes en vigueur sur le projet
en fonction dautres projets semblables qui ont t raliss par lorganisme
dans le pass. Tant que les processus sont comparables et les rsultats
mesurables et semblables dans les deux projets, les gestionnaires de la
qualit pourront dterminer avec succs la qualit du projet en tablissant
une comparaison entre les deux.
Organigrammes
Les organigrammes sont des schmas qui expriment graphiquement les
diffrents systmes et comment leurs composantes sont agences, afin de
clarifier le cheminement logique des donnes ou des processus. Voici
quelques exemples dorganigrammes :
Graphiques en artes de poisson ou courbes dIshikawa ils

illustrent linteraction entre les causes premires et secondaires qui
affectent les problmes de processus;
Organigrammes de processus ou de systmes (modlisation)
expriment linteraction entre les diffrentes composantes dun
systme.
Modlisation
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Les modles sont des schmas qui rvlent en dtail les processus qui
interviennent dans la ralisation de certaines tches du projet. Un exemple de
modle est illustr la page suivante, Figure 3.37. Les modles devraient
avoir pour fondement les normes et les processus qui permettent aux
gestionnaires de la qualit de contrler la qualit en cours de projet de la
manire suivante :
Contrle des normes de qualit et des processus par le biais de

passages en revue formels, des inspections et des visites rgulires;
Surveillance et reprage des carences chaque processus du projet.
Dans le cas de projets complexes, tendus et de longue dure, ncessitant un

plan de qualit spcifique, le modle doit dfinir, surveiller et mesurer les
buts de la gestion de la qualit du projet. Il est important que la direction
cot/bnifice prenne en considration des objectifs de qualit tt dans le
projet, afin dassurer que les activits se rapportant la qualit sont intgres
au plan densemble de gestion du projet. Le plan de la qualit est mis au
point par lorganisme partir des processus de qualit. Ces processus
correspondent des exigences qui sont spcifiques au ministre ou
lorganisme.
En bref, ces processus aident les membres de lquipe dterminer l o les
problmes risquent de se manifester afin quils puissent les rsoudre pendant
le processus de cration du projet plutt que par une refonte du travail.
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Fonctionnalit
Rendement
Attributs de qualit
Mesure et
vrification
Gestion des changements

Dfinition
de la qualit
Processus de
la qualit
Normes
Procdures
Mthodes, outils,
techniques
Dfinition de la qualit
Planifier et grer
lassurance qualit
Vrifier la qualit de la solution labore

Gestion de la qualit
valuation
de la qualit
Revue structure
Revue technique
Vrification
et validation
Essais
dacceptation
Audits
de qualit
Revues de
la qualit
Revues des phases

Acceptation de la qualit
valuation de la qualit
Figure 3.37
Modle dassurance de la qualit
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Responsabilit devant la
qualit
Chaque membre du projet doit adopter sa part de responsabilit dans

llaboration dun produit de qualit. En tant que copropritaire de la
politique de qualit de lorganisme, le membre de lquipe, titre individuel,
devient le moyen le plus efficace dimplanter la qualit dans le produit dune
manire efficace et complte. Une politique de qualit ne peut se contenter
dun ajout de la qualit la fin dun processus; la qualit doit se trouver dans
tout ce que construit tout individu membre de lquipe. Il est beaucoup plus
efficace en termes de cots que les membres de lquipe apportent un sens
la qualit dans leur travail quotidien, plutt que davoir un analyste en
qualit qui dcouvre un problme une fois que le processus est termin.
Listes de contrle
Des listes de contrle de la qualit sont souvent dfinies comme partie dun
processus de vrification de la qualit. Les listes de contrle et les processus
associs la qualit sont mis au point par chaque ministre ou organisme en
fonction de sa politique et des besoins du projet. Le plan de qualit fait partie
intgrante, documents lappui, du plan du projet.
Modle de plan de qualit
Le modle de plan de qualit est prsent la page suivante.
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Plan de qualit
A.
Information gnrale
L'information inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de l'information
pertinente sur le personnel qui y travaille.
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Contenu du projet
Dcrivez le projet, soit en inscrivant lnonc de contenu du projet ou en indiquant une description sommaire du projet, de ses
objectifs, de son client et de ses besoins.
C.
Description des lments livrables
Dcrivez les lments livrables du projet, incluant les lments livrables en sous-traitance et les jalons de la liste de contrle.
D.
Critres dacceptation
Dcrivez les critres dacceptation pour les lments livrables, car ils seront utiliss dans les vrifications pour lacceptation
et serviront tablir les listes des normes de qualit pertinentes.
E.
Activits relatives lassurance de la qualit
Dcrivez les activits relatives lassurance de la qualit du projet, incluant les processus dacceptation et de vrification, la
documentation, les soutiens oprationnels de transition, ltalon jalon de la liste de contrle et les exigences pour les procds
de vrification, les calendriers et les activits de communication et les processus damlioration continus.
F.
Suivi et contrle du projet
Dcrivez le plan de contrle oprationnel qui se rapporte lactivit dassurance de qualit, dfinir la cueillette des donnes
pour les contrles, comment linformation sera utilise pour contrler le processus et les lments livrables, les types de
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vrifications et leur calendrier, ainsi que les rvisions requises, et comment les carts avec les critres acceptables seront
signals et rsolus.
G.
Responsabilits de l'quipe de projet envers la qualit
Dcrivez les responsabilits de lquipe de projet envers la qualit, incluant les tches spcifiques, telles que les vrifications
dacceptation, les vrifications financires, les rvisions et les listes de contrle pour les assignations de responsabilits.
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Planification des communications
La planification des communications a pour objet de dfinir les informations

qui sont ncessaires aux parties prenantes du projet, ainsi que didentifier les
individus qui ont besoin de cette information, quand ils en ont besoin et
comment la leur faire parvenir. La communication est la pierre angulaire qui
dtermine la faon dont le travail est accompli et comment les diffrents
lments du projet fonctionnent ensemble. La planification des
communications est un processus dont la trame couvre tous les autres
lments de la planification du projet, ainsi que les autres tapes, car elle
dtermine la faon dont les transferts de la rpartition des tches se
produisent, comment elles doivent saccomplir, quand il y a lieu de les
accomplir, par qui, etc.
Planification des
communications
Le rapport entre la planification des communications et le reste des

composantes du processus de planification est illustr la Figure 3.38.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.38
Dtermination de la planification des communications dans le cadre des processus de planification
Besoins en information dans

les communications
Entamer le dveloppement dun plan de communications sert identifier qui,

lintrieur de lorganisme ou de lorganisation du projet, aura besoin de
quelle information, ainsi que des rapports quils entretiennent avec le projet.
Le nombre de membres de lquipe concerns par le projet et leurs lieux de
travail doivent aussi tre considrs lorsque des dcisions sont prendre en
fonction de la meilleure interaction possible pour le fonctionnement du
projet.
Pour commencer laborer une infrastructure de communication, il est
ncessaire de connatre et de comprendre une quantit considrable de
donnes. La structure organisationnelle de lorganisme dicte souvent le
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Planification / Planification des communications

niveau dinformation requis par les personnes qui travaillent sur le projet. La
dissmination de linformation devrait contribuer la russite du projet ou
mettre en valeur les zones dangereuses en ce qui concerne la communication.
Dautres donnes sont ncessaires au chef de projet afin quil puisse laborer
un plan de communication. Ces donnes lui permettront de mettre au point
une infrastructure qui cre et dissmine linformation. Les questions
suivantes mettent en valeur les besoins en information :
Plan de communication
Septembre 2003
Avec quelle rapidit doit-on fournir linformation aux individus

concerns ?
Combien de fois auront-ils besoin dinformations ?
Quel est le moyen dinformation qui convient le mieux chacun des
membres de lquipe et des parties prenantes (lectronique, papier,
etc.) ?
Existe-t-il dj des systmes de communication en place dont on
peut se servir ?
Pendant combien de temps les individus concerns par le projet
auront-ils besoin de recevoir cette information ?
Aprs avoir runi les renseignements sur le nombre et les besoins des parties
prenantes du projet, cest au chef de projet quincombe la responsabilit de
rdiger un plan de communication dont le profil est le suivant :
Comment linformation sera-t-elle runie et mise jour Cette

section du plan concerne la faon dont le chef de projet va
rassembler linformation en provenance de certains aspects du
projet et quelle sera la cadence de mise jour de linformation et la
frquence des rapports prvus. Il devrait aussi soccuper des
mesures qui doivent tre prises dans le cas o les besoins de mise
jour seraient importants entre deux cycles de cueillette
dinformation.
Comment linformation sera-t-elle contrle et dissmine Cette

section du plan fournit une description de la faon dont
linformation sur le projet sera dissmine travers lorganisme et
quels seront ceux qui prendront les dcisions sur le parcours de
cette information. Cette section soccupe aussi des parties prenantes
et des membres de lquipe qui auront accs certains secteurs
particuliers de linformation. Lintention en ce qui concerne la
dissmination dont se proccupe cette section nest pas de limiter
laccs aux donnes certains membres de lquipe qui en auraient
besoin, mais dloigner tout individu qui aurait de mauvaises
intentions lgard du projet et lempcher davoir accs des
renseignements de nature sensible. Il sagit l de se rfrer aux
politiques en matire de scurit de linformation.
Comment linformation sera-t-elle stocke Cette section du plan

donne aux membres du projet une ide de lendroit o seront
entreposs les dossiers du projet dans lorganisme, ainsi que
lendroit o seront stocks les moyens lectroniques auxquels les
membres du projet ont accs.
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Modle du plan de
communication
Septembre 2003
Le modle du plan de communication est prsent la page suivante.
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A.
Information gnrale
L'information inclure dans cette section donne un nom spcifique au projet, de mme que de l'information pertinente sur le
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Calendrier des activits
Dcrivez les dlais et la frquence des besoins en information sur le projet et qui doivent tre communiqus aux parties
prenantes.
Parties prenantes : (mensuel)
Promoteur : (mensuel)
Chef de projet : (hebdomadaire)
quipe de projet : (bihebdomadaire)
Approvisionnement : (mensuel)
Qualit: (bihebdomadaire)
Gestion de la configuration : (mensuel)
C.
Nature de linformation
Dcrivez comment les diffrents types dinformation seront dissmins (vocal, courriel, chiffrier, prsentations formelles).
D.
Systmes existants
Prsentez les systmes de communication dj en place et comment ils peuvent sintgrer au projet. Inclure toute considration
dordre politique et environnemental.
E.
Dure de la participation
Dcrivez la dure pendant laquelle les informations sur le projet seront communiques aux parties prenantes.
Septembre 2003
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F.
Considrations environnementales
tudiez lenvironnement politique, comprenez les exigences des parties prenantes et toute autre considration
environnementale.
G.
Mthode de mise jour du plan de communication
Dcrivez quand et comment le plan de communication sera mis jour au cours du projet.
Septembre 2003
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Rapports davancement
Il est possible de faire appel diffrents types de rapports davancement au

cours dun projet. Ces rapports font tat de lutilisation des ressources. Le
rapport le plus courant se nomme le rapport dtat davancement.
Ces rapports couvrent un ensemble de postes diffrents, comprenant le
contenu, le budget, le calendrier, le risque, lapprovisionnement et la qualit.
Pour produire ces rapports davancement, les membres de lquipe de projet
doivent bien prendre connaissance de leurs responsabilits au sein du projet
et les surveiller de prs.
Rapports dtat
davancement
Les rapports dtat davancement prsentent des diffrences dun organisme

un autre et dun projet lautre. Chaque chef de projet a ses prfrences
quant au format. Dans ce domaine, cependant, il faudrait inclure le plan de
communication. Il serait opportun que le chef de projet rdige un modle de
rapport dtat davancement pour lquipe de projet et quil discute avec eux
de la faon de les remplir (incluant le dtail et la frquence).
Le modle de rapport d'avancement des travaux est prsent dans les pages
suivantes de la prsente section, dans la Section 4, le processus de
ralisation.
Instructions pour les rapports

dtat davancement des
travaux
Les rapports d'tat d'avancement des travaux sont gnralement produits par
les membres cls de l'quipe, sur une base hebdomadaire ou aux deux
semaines. Ceux-ci devraient connatre leurs responsabilits dans le champ
dactivit qui leur est assign. Le rapport sur l'tat fait partie intgrante du
processus de gestion de projet. C'est grce ce rapport que l'quipe de projet,
les sous-traitants et la haute direction peuvent s'informer du progrs et des
activits principales ncessaires l'achvement russi du projet. Lintrt du
rapport dtat davancement des travaux, comme les runions de mise au
point, est dlaborer un format normalis afin que les informations sur ltat
davancement du projet puissent circuler. Les rapports dtat davancement
des travaux devraient tre labors en fonction de la nature spcifique du
projet et le format devrait demeurer identique pendant la dure du projet.
L'quipe de projet devrait prparer les rapports sur l'tat avec des dtails sur
les activits, les ralisations, les jalons et les problmes cerns. Certains
plans de recouvrement devraient tre prpars pour des activits en retard sur
l'horaire, de mme que des plans de mesures correctives pour les problmes
anticips.
Le modle de rapport sur ltat davancement du projet sert rapporter les
informations cls, telles que :
Septembre 2003
L'tat actuel des activits;

Les ralisations notables pour la priode courante;
Les activits prvues pour la prochaine priode;
L'tat des finances;
L'tat ou les problmes du volet technique;
Les points prioritaires prcdents;
Dernire mise jour ou tat des risques.
Page 3-129
Planification / Rapports davancement

On peut galement inclure ce qui suit au modle de rapport sur l'tat :
Modle de rapport sur l'tat

d'avancement du projet
Septembre 2003
Des diagrammes de Gantt jour;

Des plans de recouvrement pour des activits considres par les
membres de l'quipe de projet comme tant en retard sur l'horaire
(p. ex., des retards dans les activits du chemin critique);
Des plans d'actions correctives pour des problmes probables;
La solution des points prioritaires assigns (incluant les problmes
et le processus d'action).
Le modle de rapport sur l'tat d'avancement du projet est prsent la page

suivante.
Page 3-130

Rapport d'tat du projet
A.
Information gnrale
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
Le projet est :
Conforme au plan
Priode couverte par le rapport : Du
B.
En avance sur le plan
En retard sur le plan
au
tat actuel des activits
Joignez-y toutes demandes pertinentes au comit de contrle des changements.

La description des activits doit se rsumer deux ou trois lignes. Les activits doivent se rapporter au cahier des charges du
projet ou lorganigramme des tches.
C.
Ralisations notables pour la priode courante
Un rsum des ralisations notables et des lments livrables pour la priode courante.
D.
Les activits prvues pour la prochaine priode
La description des activits doit se rsumer deux ou trois lignes. Les activits doivent se rapporter au cahier des charges du
projet ou lorganigramme des tches.
E.
tat des finances
Comparez galement les cots et budgets rels aux prvisions.

Prvu ( date)
Rel ( date)
Cots
Calendrier
Dotation
Revue du cot estim pour achvement
(CEA)
Prvision lachvement (projection)
Septembre 2003
Page 3-131

F.
tat ou problmes du volet technique
Dterminez les problmes techniques pouvant affecter le projet. Joignez tous les documents sur les problmes pertinents au
rapport.
Prsentez toute question technique pertinente courante.
G.
Points prioritaires prcdents
Couvre tous les lments non rsolus issus de rapports dtat prcdents.
H.
Dernire mise jour ou tat des risques
Couvre tout rapport dtat des risques depuis le rapport prcdent.
Septembre 2003
Page 3-132

Planification de la gestion de la configuration
Planification de la gestion de
la configuration
Comme il en a t fait mention au cours de la section Planification de projet,

il existe quelques composantes fondamentales qui doivent tre dmarres
avant le processus de ralisation afin que les membres de lquipe puissent
faire la planification, lorganisation et la surveillance ncessaires, sans
compter tablir les fonctions de contrle une fois que le projet a t rfrenc
et mis en chantier.
Le rapport entre la gestion de la configuration et lensemble des
composantes du processus de planification est illustr la Figure 3.39.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Processus
de
ralisation
Organigramme
fonctionnel
Plan du projet
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification du
risque
Planification de la
qualit
Figure 3.39
Dtermination de la gestion de la configuration dans le cadre du processus de planification
Alors quen thorie, le chef de projet est responsable de tous les aspects de la
gestion du projet, il est rare quune seule personne soit capable daccomplir
seule toute ces tches. En fait, le chef de projet ne devrait pas soccuper de
ces tches tant donn le temps quil faut leur consacrer. Ces tches de
soutien, quoique ncessaires, doivent tre rparties suivant les fonctions de
soutien technique administratif qui sont reprsents la Figure 3.40.
Les oprations administratives sont assez videntes, et dans le cas de projets
importants, on peut y inclure le contrle du calendrier et des budgets. Dans
le cadre des oprations de soutien technique, la gestion de la configuration
assure que tous les changements apports au dveloppement des produits
sont contrls; la surveillance de lassurance de la qualit, ainsi que les
contrles de qualit du produit en dveloppement; les tests de vrification de
conformit en fonction des exigences tablies pour le produit en voie de
dveloppement.
En gnral, la gestion de la configuration sapplique aux projets de
technologies de linformation, tels quils ont t exposs la dernire sousSeptembre 2003
Page 3-133
Planification /

section, Composantes de technologies de linformation dans la planification
des projets de la prsente section. Cependant, la gestion de la configuration
nest pas sans application pratique dans la gestion gnrale du projet. Alors
que la plupart des tches faisant intervenir les oprations de soutien
technique ont lieu habituellement au cours du processus Ralisation et
contrle de la gestion du projet, il est important den discuter et de bien
tablir la planification de ces oprations bien en avance pendant le processus
de planification.
Gestion du projet
Planification / Organisation / Suivi / Rvision / Direction
Fonctions de soutien
technique
Fonctions de soutien
administratif
Gestion de la
configuration
Administration des
contrats
Essais sur les produits
Approvisionnement
Assurance de la qualit
Production de
documents
Les relations peuvent tre en pointill ou directes vers le CP,

sauf pour l'AQ, qui devrait se rapporter hors du projet
Soutien administratif
Figure 3.40
Fonctions de soutien technique dans la gestion de projet
Il incombe au chef de projet dorganiser les groupes de soutien du projet et
de fournir lappui documentaire ncessaire leurs activits planifies. Dans
le cadre du plan de TI du projet, la vrification est considre comme faisant
partie intgrante de leffort de dveloppement visant soutenir un grand
nombre de mthodologies de dveloppement couramment employes par
diffrents ministres et organismes. Ceci nempche pas un ministre ou un
organisme de mettre au point un plan de vrification en tant que partie
Septembre 2003
Page 3-134
Planification /

intgrante dun plan de projet.
Les organismes peuvent et devraient certainement ajouter cette option parmi
celles qui sont leur disposition.
Terminologie
Au sein de lindustrie de la gestion des projets en gnral, ni lemploi ni le

sens des termes employs dans la gestion de la configuration ont t
normaliss. La terminologie de contrle de la configuration des technologies
de linformation a t omise de cette sous-section de la mthodologie, par
contre, elle est prsente dans le cadre des sous-sections des technologies de
linformation intgres au processus de planification. Pour les besoins de cet
expos, les termes suivants sappliquent la gestion de la configuration :
Gestion de la configuration concerne lapplication technique et
administrative du contrle de la configuration. Elle inclut la maintenance
d'une unit de contrle de la configuration, des normes de contrle des
changements et des versions et la configuration des installations de contrle.
La configuration de la gestion est une discipline formelle qui offre aux
membres de l'quipe de projet et aux clients les mthodes et les outils utiliss
pour dterminer le produit dvelopper, tablir des bases de rfrence,
contrler le changement de ces rfrences, effectuer l'enregistrement et le
suivi de l'tat et vrifier le produit.
lment de contrle est un lment du projet que lon considre comme une
unit dans le cadre de la gestion de la configuration. Dans le cadre
dchanges ou de discussions sur le projet en gnral, un lment de contrle
peut inclure la conception de produits, le plan du projet ou autres documents
de rfrence connexes.
Contrle du changement est un procd qui sintresse au contrle, la
documentation et au stockage des changements apports aux lments de
contrle. Le contrle du changement inclut le changement qui est propos,
son valuation, lapprobation ou non, le calendrier et les mises en place du
suivi.
Contrle de la configuration est un procd qui value, approuve ou non, et
gre les changements apports aux lments contrls.
Oprations de gestion de
configuration
La gestion effective de la configuration exige un effort effectif et bien dfini

de la gestion de la configuration. Voici des oprations de gestion de la
configuration :
Nommer la personne responsable et dfinir son autorit en fonction

de la gestion de la configuration;
tablir des normes, des procds et jalons destins aux quipes de
projet;
Dfinir les outils, les ressources et les installations devant tre
rservs la gestion de la configuration.
Les documents relatifs la gestion de la configuration peuvent tre de

quelques pages ou couvrir des centaines de pages, dans le cas dactivits de
Septembre 2003
Page 3-135
Planification /

dveloppement de logiciels denvergure, avec des procds complexes et des
lments de contrle. Lchelle dpend, bien entendu, de la complexit du
projet et des besoins de contrle dtaills. Les renseignements dtaills sur la
gestion de la configuration sont prsents sous forme de modles. Le rapport
entre le rsum de la gestion de la configuration dans le cadre du plan de
projet et le plan dtaill de la gestion de la configuration est illustr la
Figure 3.41.
Plan de gestion du projet

Personne(s) responsable(s) de la gestion de la configuration (GC) :
(devrait apparatre sur lorganigramme fonctionnel)
Plan de gestion
de la configu ration du
projet XYZ
Comment la GC sera -t-elle ralise tout au long du projet ?
Date : 15 sept. 03
Quel est le dpt des lments de contrle (imprims ou automatiss) ?
Comment le CP pourra-t-il sassurer que les activits de GC soient

effectues sur une base rgulire ?
Figure 3.41
Rsum de la configuration dune gestion de projet
Plan de gestion de la
configuration
Le plan de gestion de la configuration peut faire partie du plan de projet.

Voici un profil de plan de gestion de la configuration titre dchantillon :
chantillon de profil dun plan de gestion de la configuration
1.
Septembre 2003
Gestion de la configuration : champ dopration et ressources

1.1
Organigramme
1.2
Niveau daptitudes du personnel et qualifications
1.3
Installations requises
1.4
quipements et outils
Page 3-136
Planification /

2.
Normes, pr ocessus, politiques et directives

2.1
2.2
3.
Dtermination de la configuration
3.1
3.2
3.3
Tches pendant le processus

de planification
Mthode pour dfinir llment de contrle

Mthode pour le contrle de la configuration
Liste des lments de contrle
4.
Mthodes de dtermination
4.1
Nomenclature et reprage des documents, composantes,
versions, dpches, etc.
5.
Soumission et reprage des lments de contrle

5.1
Processus denregistrement entre/sortie
6.
Contrle des diffrentes versions

6.1
Rdaction des diffrentes versions des documents
6.2
Processus dapprobation avant diffusion
7.
Stockage et livraison des diffrents moyens facilitant le projet

7.1
Exigences en matire de stockage ( la fois numrique et
sur papier)
8.
Rapports avec la gestion de configuration du sous-traitant

(inclure leurs plans et leurs procds sils se distinguent des
procds du ministre ou de lorganisme)
9.
Autre information pertinente
Pendant le processus de planification, le chef de projet dfinit les

responsabilits du groupe ou des individus pour la gestion de la
configuration du projet et dfinit le procd et les ressources ncessaires afin
deffectuer la gestion de la configuration. Pendant le processus de
planification, lquipe de projet dtermine galement les lments de
contrle. Les buts sont les suivants :
Septembre 2003
Schma du cheminement de linformation

Paramtres pour loutillage informatis
Assigner spcifiquement lautorit et les responsabilits de la

gestion de la configuration pour ce projet;
Sassurer que la gestion de la configuration est applique
lensemble du projet en tablissant des normes, des processus, des
directives qui sont diffuss lensemble de lquipe de projet;
Sassurer que lquipe de gestion du projet dispose de stockage
pour les lments de configuration et la documentation relative la
gestion de la configuration;
Sassurer que lassurance de la qualit rvise les rfrences et les
activits de gestion de la configuration de manire rgulire.
Page 3-137
Planification /

Rapports entre la qualit et la Une grande partie des questions se rapportant la gestion de la configuration
est semblable aux questions qui se rapportent aux systmes qui visent
mettre en place la qualit du projet. En fait, dans les projets dlaboration de
logiciels, la plupart des tches dassurance de la qualit et la gestion de la
configuration se chevauchent. Pour cette raison, il est impratif de dfinir
clairement, mme ds le processus de planification, qui va jouer quel rle.
tant donn ces rapports troits, nombreux sont les projets qui ont des points
de repre entre les diffrents plans de gestion de la configuration et de la
qualit afin dviter toute redondance.
Autorit et responsabilit
Tout projet inclut un certain niveau de dveloppement ou dactivits

intgres qui requirent la gestion de la configuration. Les projets doivent
inclure au moins un manuel des procds de contrle de la configuration
pour stocker, reprer et modifier les documents exigs pour le projet et les
documents de gestion. La responsabilit de la gestion de la configuration est
assigne et clairement indique dans la sous-section du Plan de gestion de la
configuration dans le cadre du plan du projet.
Lautorit et la responsabilit du plan de gestion de la configuration peuvent

tre opres suivant lune des deux manires suivantes :
1. Le ministre ou lorganisme entretient une approche
normalise lchelle de lentreprise pour la gestion de la
configuration et a dtermin un groupe ou des sphres
doprations responsables de ces tches sur tous les projets
entrepris.
2. Le projet met sur pied une quipe auxiliaire dans le cadre
de la structure de la gestion du projet afin de se livrer aux
oprations de gestion de la configuration. Cette quipe
peut tre assigne au projet soit temps plein ou mitemps, dpendant de lampleur du projet.
Dans tous les cas, la fois lautorit (la comptence prendre des dcisions
sur des activits de contrle de la configuration) et la responsabilit (dfinir
quels sont les champs dopration qui tombent sous la gestion de la
configuration) peuvent tre clairement dfinies. Lautorit de la gestion de la
configuration intervient dans toutes les activits de dveloppement et
possde lautorit spcifique dapprouver ou de rejeter les lments de
configuration.
lments de configuration
Pendant les prliminaires de planification de projet, lquipe de projet, la

personne responsable de la gestion de la configuration et le chef de projet
dfinissent les lments qui tombent sous le contrle de la configuration. La
liste des lments de contrle nest pas normalise. La meilleure faon de
commencer est avec le cahier des charges et lorganigramme des tches.
Ainsi, tous les jalons dimportance et les lments livrables sont galement
contrls. La documentation courante du projet et les lments fabriqus
sont aussi sujets contrle. Par exemple, lquipe de gestion de la
configuration pourrait vouloir contrler le plan du projet (calendrier,
budgets, contrats), les plans des oprations de soutien, la correspondance ou
Septembre 2003
Page 3-138
Planification /

tous les autres documents ncessaires pour recrer un projet.
Procdures de gestion de la
configuration
Les procdures et les outils sont ncessaires afin de russir implanter un

processus de gestion de la configuration. Pendant le processus de
planification, il nest pas ncessaire de dfinir rigoureusement les procdures
de configuration. Cest pendant le processus de contrle que la situation de
ces procds dtaills est dtermine et que la dfinition des procdures de
contrle est tablie.
Le plan contient aussi des informations sur la faon de mettre au point des
procdures dtailles en spcifiant que ces procdures doivent tre mises en
place avant que le projet ne dmarre. Voici certaines questions relatives aux
processus cls qui doivent tre souleves :
Comment les gestionnaires et les membres de lquipe de projet

peuvent-ils rquisitionner et reprer les lments de contrle de
configuration ?
Quels sont les processus numriques devant tre utiliss en ce qui
concerne le reprage et les rapports squentiels ?
Le projet comporte-t-il des documents sensibles ou sujets la
scurit ? Dans ce cas, la gestion de la configuration remplit-elle les
exigences de contrle pour cette documentation et pour ces
donnes ?
O se situent les lments tre contrls et comment lquipe de
projet y a-t-elle accs ?
Quels sont les lments placs sous contrle automatis et quels
sont les lments sujets contrle manuel ?
Y aura-t-il un comit de contrle des changements (CCC) afin de
dterminer quand les changements seront autoriss et comment
cette interface va-t-elle se comporter en fonction des procds de
gestion de la configuration ?
Sous quelles circonstances des rencontres formelles du CCC aurontelles lieu et quelles sont les autorisations requises (verbales ou
crites) ?
Quel rapport existe-t-il avec lquipe de qualit si ces oprations ne
sont pas menes par le mme groupe ?
Le plan peut galement inclure des schmas et des organigrammes pour

dcrire les procdures qui ont pour objet de soumettre des requtes de
changement et de rapporter les situations problmatiques.
Procd de cheminement de
la gestion de la configuration
Septembre 2003
La Figure 3.42 illustre un organigramme du cheminement des lments de

contrle dans le cadre dune Gestion de la configuration (GC). Le cadre
dpeint un point de dcision dans la procdure quant mener une analyse
dimpact cot/calendrier (AICC).
Page 3-139
Planification /

Proposition de
changement
valuation par
l'quipe de projet
Changement
requis ?
Non
Oui
Prparer une
AICC dtaille
Oui
AICC
requise ?
Non
Examen par
l'quipe
Examen par le
comit des
priorits
Approuv
Non
Retravailler
ou abandonner
Oui
MJ du plan et
des contrats
Mise en
uvre
Figure 3.42
Cheminement des lments de contrle dans le cadre dun projet
Entreposage et archivage
Il est important de veiller ce que le projet dispose dun entrept pour les
lments de configuration contrls et la documentation de gestion de
configuration sy rapportant. Ces renseignements devraient aussi tre
disponibles dune manire raisonnable pour les membres des quipes de
projet et aux parties prenantes du projet selon leurs besoins.
Lenvironnement de la gestion de la configuration comprend les ressources
ncessaires la mise en place (implantation) dun plan de configuration. Ces
ressources comprennent ce qui suit :
Septembre 2003
Outils de contrle de la configuration :

Contrle automatis des versions et outils de contrle du
changement;
Surveillance, rvision et enregistrement des dispositifs de soutien.
Page 3-140
Planification /

Lieux de stockage un lieu de dpt scuritaire pour tous les lments

de configuration approuvs, comprenant ce qui suit :
Stockage numris sur les lieux pour les procds doprations
quotidiennes;
Stockage papier sur les lieux pour les lments de contrle de la
configuration du projet pour les oprations quotidiennes qui ne sont
pas sous forme numrique;
Stockage externe pour les cas de rcupration des donnes en cas de
sinistre.
La gestion de la configuration est un domaine qui dispose de nombreux

outils automatiss. Le contrle de configuration numris convient mieux
aux utilisations dans un environnement de travail multiusager tel que les
rseaux locaux, afin de faciliter la dissmination de linformation et des
donnes et de renforcer lapplication des procds de gestion de la
configuration dune manire constante. Les lments contrls peuvent tre
stocks dans un systme centralis de donnes. Laccs aux oprateurs est
gr partir dun systme central de contrle de la configuration.
En labsence dun tel systme, il est ncessaire dimposer des systmes de
contrle manuels et des tches supplmentaires lquipe de projet. Le
dveloppement multisite est un autre environnement qui convient mieux aux
outils numriss. Plus le projet est compliqu, et plus il est facile de le
contrler avec un systme de gestion de la configuration automatis.
dont la porte dpasse le
cadre du projet
La gestion de la configuration est un procd dont la porte dpasse les

processus actifs du projet pour stendre aux processus des oprations et de
lentretien. Un projet, qui est lobjet dun procd de gestion de la
configuration et qui a t implant avec succs, ajoute de la valeur au
systme une fois quil est livr pour oprations et entretien.
Modle de plan de gestion de

la configuration
Le modle de plan de gestion de la configuration est prsent la page

suivante.
Septembre 2003
Page 3-141
Planification /

Plan de gestion de la configuration
A.
Information gnrale
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
B.
Gestion de la configuration : champs dopration et ressources
Dcrivez lorganigramme de la gestion de la configuration, les qualifications et les niveaux daptitudes du personnel, les
installations requises ainsi que les quipements et outils utiliss.
C.
Normes, procds, politiques et directives
Prsentez le schma du cheminement de linformation et les paramtres de tous les outils numriques.
D.
Dtermination de la configuration
Dcrivez la mthode employe pour dfinir chaque lment de contrle, la mthode de contrle de la configuration et la liste
des lments de contrle.
E.
Mthodes de dtermination
Dcrivez la manire selon laquelle les titres et les repres sont tablis pour la documentation, les composantes, les rvisions,
les communiqus, etc.
F.
Enregistrement et reprage des lments de contrle
Dcrivez le procd denregistrement et de reprage des lments contrls du projet.
Septembre 2003
Page 3-142
Planification /

G.
Contrle des versions
Dcrivez comment sont rdigs la documentation, les diffrentes versions ainsi que les procds dapprobation avant diffusion.
H.
Manipulation des archives et diffusion des mdias rattachs au projet
Dcrivez les besoins en stockage (sous forme numrique et sur papier).
I.
Rapports avec la gestion de la configuration du fournisseur
Dcrivez le rapport entre lquipe de gestion de la configuration et les autres quipes de gestion de la configuration se
rapportant au projet.
J.
Autre information pertinente
Indiquez toute autre information concernant la gestion de la configuration.
Septembre 2003
Page 3-143
Planification /

La planification budgtaire se dveloppe paralllement llaboration du

calendrier du projet. La budgtisation au cours des tapes initiales de la
planification du projet consiste dterminer les cots consigns aux activits
que lon dfinit. Les tapes relatives la budgtisation reposent
principalement sur la prvision des dures des tches et des ressources
assignes au projet.
Prsentation de la
planification budgtaire
Le rapport entre la planification budgtaire et les autres composantes du

processus de planification est illustr la Figure 3.43.
Processus de base
Objectifs
et contenu
Dfinition et
ordonnancement
des activits
laboration du
calendrier du
projet
Planification des
ressources
Planification du
budget
Organigramme
des tches
Organigramme
fonctionnel
Processus
facilitants
Planification de
l'approvisionnement
Planification des
communications
Planification du
risque
Plan du projet
Processus
de
ralisation
Planification de la
gestion de la
configuration
Planification de la
qualit
Figure 3.43
Planification budgtaire exprime en fonction du processus de planification
Vue densemble dune

budgtisation de projet
Les prvisions budgtaires initiales reposent souvent sur la disponibilit des

fonds ou encore sont assujetties une lgislation. Ces paramtres peuvent,
ou pas, concider avec les fonds vritablement ncessaires la russite du
projet. Les prvisions budgtaires sont redfinies pendant le processus de
planification afin dtre rfrencs au dbut du processus de ralisation du
projet.
La budgtisation a pour fonction celle dun mcanisme de contrle o lon
peut comparer les cots rels et les valuer en fonction du budget. Le budget
est souvent un ensemble de paramtres quilibrs qui entrent dans la
ralisation du projet. Des carts sur les dlais prvus affectent le cot
proportionnellement. Quand les cots du projet ont dpass les prvisions, le
chef de projet devrait revoir le plan de projet afin de dterminer si le
contenu, le budget ou le calendrier ont besoin dtre ajusts.
Dtermination des facteurs

Septembre 2003
Mettre au point un budget consiste dterminer les facteurs de cots

pertinents et les tches affrentes au projet. laborer les cots consigns
Page 3-144
Planification / Planification budgtaire

de cots
chaque tche devrait tre chose simple et directe, savoir le cot de la mainduvre, des matriaux et autres cots directs. Le cot relevant dune tche
est en rapport direct avec la main-duvre assigne cette tche, la dure de
cette tche et les cots de toutes les autres composantes requises dans
laccomplissement de la tche.
Les prvisions budgtaires proviennent des personnes responsables de la
gestion des tches. Ils y apportent les connaissances requises afin dtablir
les prvisions, ainsi que de rallier tout le personnel au bien collectif et aux
responsabilits financires pendant laccomplissement des tches.
Les membres de lquipe dterminent les personnes ou les catgories de
main-duvre ncessaires pour accomplir le travail et multiplient le cot du
travail par le nombre dheures ncessaires laccomplissement de la tche,
tel que dmontr la section du Calendrier. Dfinir la dure dans le temps
que prend laccomplissement dune tche est la partie la plus difficile
lorsquil sagit dtablir une prvision des cots. Les cots de main-duvre
doivent tenir compte des congs, des vacances, des congs de maladie, des
pauses, des runions, ainsi que des autres activits quotidiennes. Ne pas tenir
compte de ces facteurs aurait des consquences graves la fois sur les
chanciers et sur les prvisions des cots.
Les cots exempts de main-duvre incluent des postes tels que les cots en
matriel, de reproduction, de dplacement, cots du capital (dans le cas de
location dquipement), les frais de service dune centrale informatique, et
les cots de lquipement.
Septembre 2003
Page 3-145

tablissement dun modle
des cots
Les donnes sur les cots de la main-duvre et les autres cots sont
compiles dans un systme de prvisions des cots, ou un chiffrier, selon la
complexit du projet. La Figure 3.44 illustre lexemple dun budget tabli
par chiffrier.
Analyse en dollars
Analyse en heures
OT
2.0
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.3.1
2.4
Description de lactivit
Est. pour Est. l achl achvement cart

vement
(+=plus)
Conception
Concept prliminaire
Dv. de larchitecture dentreprise
Diagrammes de flux de donnes
Module de donnes logiques
Conception dtaille
Modle de donnes physiques
Dictionnaire des donnes
Documentation
Spcifications de la conception
Examen de la conception
900 1150
400 500
300 250
200 400
5 1000 640
600 600
400 40
2 430
0
430
10 160
4820 3620
Total pour le projet
250
100
Heures Heures
prvues relles
Est. pour Est. l achl achvement cart

(+=plus)
vement
0
0
0
0
408
8
400
430
430
1150
500
250
400
1048
608
440
430
430
(50)
200
48
8
40
0
0
90 000 115 000 0

40 000 50 000
0
30 000 25 000
0
20 000 40 000
0
100 000 64 000 408000
60 000 60 000 800
40 000 4 000 40 000
43 000 0
43 000
43 000 0
43 000
115 000
50 000
25 000
40 000
104800
60800
44 000
43 000
43 000
1676
5256
646
466 000358 000 167600 525600
Figure 3.44
Sommaire dun exemple de prvision des cots la clture
Dans le cas de systmes grande envergure les logiciels de gestion des cots
spcialiss sont les outils de prfrence pour la prvision de lestimation des
cots. Un chiffrier pour rsumer les prvisions budgtaires du projet
constitue un autre modle pour la prvision des cots, et peut tre utile pour
entrer les donnes dans un outil spcialis. Les tches incluses dans cet
exemple devraient correspondre des cas de projet spcifiques.
Les cots devraient tre consigns jusqu lorganigramme des tches en
fonction de la plus petite unit de travail. Ensuite, lon ajoute des cots
unitaires afin de dfinir le cot des tches lmentaires. leur tour, les cots
de ces tches subdivises sont totaliss afin de dterminer les cots de
lensemble de toutes les tches, et darriver enfin au cot densemble du
projet.
Application dune analyse du

risque
Dterminer et quantifier les risques dun projet est une partie intgrante de la
budgtisation de tout projet. Les meilleures pratiques de budgtisation grent
les risques selon lune des manires suivantes :
Septembre 2003
L o des risques importants au budget ont t reprs, ajoutez une

tche l'organigramme des tches pour la gestion ou l'attnuation
du risque, avec une rserve financire mise de ct pour pallier les
Page 3-146
25 000
10 000
(5 000)
20 000
4800
800
4 000
0
0
59600

Documentation des
hypothses
dpassements potentiels de cots.

Prvoyez du budget pour les tches comportant des risques. Il
n'existe pas de rgles de base pour ceci; le tout dpend du niveau de
risque et de l'importance relative de la tche pour le projet.
Ajoutez un facteur de pourcentage de budget pour les zones
risques, en particulier si on utilise de la nouvelle technologie ou si
la personne qui a fourni l'estimation pche par optimisme. Aussi, le
personnel technique sous-estime souvent l'effort requis pour
accomplir une tche en particulier. Cela pourrait avoir pour
consquence de srieux problmes de budget au cours de
limplantation.
Documenter les hypothques formules au cours de llaboration du budget

pour le projet, tout comme lors de llaboration du calendrier du projet, est
une activit critique la russite du projet. Sans documentation claire de ces
hypothses, le respect du budget est trs difficile et trs risqu.
Lorsque, par exemple, le budget prvoit lacquisition de matriel un certain
prix, alors que le matriel disponible correspond des cots beaucoup plus
levs, le respect du budget est menac. Si lhypothse nest pas
documente, le chef de projet peut, par inadvertance, augmenter les cots du
projet et peut, son insu et sans malice, dtruire toute chance qua le projet
de se raliser.
Rvision des estimations des

cots
Dune manire gnrale, llaboration dun budget de projet fait intervenir

plus dune personne. Il est rare quun individu possde les connaissances et
la comprhension de toutes les variables concernant chaque aspect du projet.
Il serait appropri que la rvision de la charge de travail et du calendrier et la
rvision et celle du budget soient faites par les mmes personnes. Aprs
avoir rdig un budget prliminaire, consulter les membres de lquipe et
dterminer si les descriptions de tches, le calendrier et les budgets affrents
sont complets et prcis et dterminer galement si les cots consigns aux
tches sont bien compris de tous. Obtenez des estims indpendants, sil
existe des carts significatifs, en dterminer les causes, et dfinir nouveau
les units de travail, le calendrier et les budgets ou rviser toutes les
prvisions.
Les cots de main-duvre sont une composante importante du budget. Il est
essentiel de dterminer avec prcision quel rviseur est la source des
prvisions au calendrier pour complter les tches bases sur le temps rel de
main-duvre ncessaire. La somme totale des jours de travail par processus
peut tre vrifie en fonction dune mesure empirique qui propose les
schmes suivants en fonction dune assignation limplantation dun projet
des technologies de linformation :
Septembre 2003
40 % pour la planification et la conception (pour les projets de

petite et de moyenne envergure, environ 10 % du budget devrait
tre prvu pour la gestion du projet, pour les projets de plus grande
envergure, cette proportion passe environ 5 10 % du budget
global);
20 % pour le dveloppement;
40 % pour la vrification des composantes et du systme.
Page 3-147

Il est extrmement important que les personnes qui excutent le travail se
rallient au budget qui les intresse. Leur participation a pour effet dun
engagement dans la russite du projet, ce qui gnre une responsabilit
comptable. Vouloir imposer un budget un personnel sans quils sy soient
rallis peut avoir pour consquence des drapages.
Format du budget
Le budget du projet est inclus au plan du projet sous forme de prvisions

budgtaires. Les prvisions budgtaires sont illustres aux colonnes
budgtises, et lon peut ainsi comparer les dpenses relles dune manire
ponctuelle au cours de lapplication du plan.
Modle de prvision
budgtaire de projet en TI
Le modle de prvision budgtaire de projet en technologies de l'information

est prsent la page suivante.
Septembre 2003
Page 3-148

Modle de prvision budgtaire sur les projets en TI
A.
Information gnrale
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
Tche
1.
Conception du
projet
1.1
laboration des
spcifications
fonctionnelles
1.2
laboration de
larchitecture du
systme
1.3
laboration des
spcifications
initiales du concept
1.4
laboration des
spcifications
dtailles du
concept
1.5
laboration du plan
de vrification de
lacceptation
2.
laboration du
projet
2.1
laboration des
composantes
2.2
Approvisionnement
en matriel
2.3
laboration de la
trousse de
Vrification de
Septembre 2003
Mainduvre
Jours
Mainduvre
Cot
Page 3-149
Cot des
matriaux
Cot des
dplacements
Autres
cots
Total
par
tche

Tche
Mainduvre
Jours
Mainduvre
Cot
Cot des
matriaux
Cot des
dplacements
Autres
cots
Total
par
tche
lacceptation
2.4
Vrification de
lunit/ intgration
3.
Installation du
systme
4.
Formation des
clients
5.
Effectuer des
vrifications
dacceptation
6.
Effectuer la
rvision post-projet
7.
Effectuer le soutien
la garantie
8.
Matriaux
darchivage
9.
Gestion du projet
9.1
Rapports
davancement/
runions clients
9.2
tat linterne
Runions/rapports
9.3
Interface
tiers/vendeur
9.4
Interface avec
dautres
organismes
linterne
9.5
Gestion de la
configuration
9.6
Assurance de la
qualit
Autres :
Septembre 2003
Page 3-150

Tche
Mainduvre
Jours
Mainduvre
Cot
Cot des
matriaux
Cot des
dplacements
Autres
cots
Total
par
tche
Sous-totaux
Risques (contingence)
TOTAL (prvu)
Commentaires : (numrer les prvisions sur les cots selon les besoins).
Septembre 2003
Page 3-151

Planification pour la dure du projet
Planification tout au long du

projet
Planification dans le
processus de dmarrage
Lactivit de planification ne se rsume pas uniquement au processus de

planification du projet. Les sous-sections suivantes sintressent la
planification qui a lieu tout au long du projet.
Dans le processus initial du projet, on dtermine un besoin qui pourrait
aboutir un produit. Quoique cette tape, tout ce que lon connat du projet
nen est quun aperu gnral, il est important de saisir ces renseignements et
de les intgrer au processus de planification. cette tape, la planification se
concentre sur la dfinition du projet et son dmarrage.
ce stage, il est important de dmarrer une stratgie qui permet datteindre
les objectifs noncs. Les questions auxquelles sadresse le projet sont
clairement dfinies, les objectifs et les buts du projet sont dtermins, et des
documents permettent dtablir les critres succs du projet. Il sensuit
aussi une dfinition des hypothses, des contraintes et des risques
quimplique le projet. Sans la description de ce concept initial, il est difficile
de comprendre le projet dans son ensemble. Lvaluation de la technologie
est documente en tant que prliminaire lapproche technique qui sera
dfinie plus tard.
processus de planification
Le plan de projet sachve au cours du processus de planification du projet.

Dans le cas de projets de grande envergure, cette tape peut se grer comme
un mini-projet avec une quipe voue la ralisation de cet effort. Dans le
cas de projets beaucoup plus petits, le dveloppement du plan peut se faire
par du personnel mi-temps. tant donn les diffrents niveaux daptitudes
requis par un plan de projet russi, il est difficile quune personne mette au
point un plan complet.
Pendant ce processus, les dtails du plan sont arrts et sont dfinis et une
approche est dtermine. Le plan de projet, dans son ensemble, est alors
labor. Le plan peut se composer des lments suivants :
Un bref rsum du projet;

Un organigramme des tches (OT);
Un organigramme du projet;
Un horaire;
Une perspective;
Une liste des risques reprs;
Une estimation des budgets et des cots;
Une liste des lments livrables;
Une description des activits et des lieux prvus;
Une description du processus de gestion de la configuration;
Un rsum des exigences du projet.
Mme pendant le processus de planification du projet, llaboration du plan

de projet est un processus itratif. Chaque lment du plan est rvis
rgulirement en fonction de changements et de raffinements, bass sur des
analyses complmentaires ou sur les dcisions qui sont prises lorsque lon
met au point dautres parties du plan. Ce procd de mise au point encourage
ladhsion des autres membres de lquipe de projet et des parties prenantes
au projet.
Il est dun intrt critique que dobtenir le ralliement de toutes les parties
intresses au plan du projet avant de le dmarrer. Approuver le plan engage
Septembre 2003
Page 3-152
Planification / Planification pour la dure du projet

les ressources requises pour complter le travail.
Planification du contrle et
de la ralisation des
processus du projet
La planification des processus de ralisation et de contrle du projet consiste

revoir la planification quand il est dcid que le projet ne suit pas son
cours en fonction du plan oprationnel. Il sagit dun processus itratif au
cours duquel le plan (provenant du processus de planification du projet) est
en ralisation puis rvis et analys pendant le processus de contrle. Si des
changements et des ajustements savrent ncessaires, le ou les plans doivent
tre rviss.
Cela peut relever dun certain nombre de raisons. Il est trs important de
comprendre que le plan de projet est sujet changement et quune nouvelle
planification fait normalement partie du processus de planification.
Replanifier ne signifie pas quun projet est en difficult.
Des nouvelles planifications frquentes et dtailles peuvent cependant
indiquer quil y a l de srieuses questions revoir dans le plan de projet. Il
est prfrable de planifier de nouveau que de simplement rejeter le plan
dorigine dans son ensemble et de fonctionner sans plan.
processus de clture
Septembre 2003
Le processus de clture intervient lorsque les objectifs des projets ont t

raliss. Clturer un projet est une opration courante, et cest ce moment
quintervient la planification du transfert des oprations.
Page 3-153
Planification / Planification pour la dure du projet

Liste de contrle de la planification de la transition
Liste de contrle de la planification de la
transition
Liste de contrle de la
planification de la transition
Utilit des listes de contrle

de projet
Afin deffectuer la transition du processus planification au processus de

ralisation du projet, il est important de veiller ce que tous les plans et
documents pertinents et ncessaires au projet concern aient t complts
correctement. Cette sous-section prsente les processus qui assurent que
toutes les activits ont t compltes, rvises et contresignes afin que le
projet puisse passer au processus de ralisation.
Une bonne faon de sassurer que toutes les tches de dmarrage sont
termines avant que le projet ne soit lanc, cest de mettre au point une liste
de contrle de transition. La liste de contrle peut tre mise au point, puis
utilise par dautres qui sassurent que les tches requises pour rfrencer le
projet ont t compltes.
Une liste de contrle de planification de transition pour le projet devient pour
le chef de projet une faon dorganiser et de communiquer les tches qui
devraient tre termines avant le dmarrage du projet en tant que tel. Dans le
cas de projets de grande envergure, certaines tches de dmarrage pourraient
prendre autant de temps que certaines des premires tapes de la
planification initiale.
Les listes de contrle de transition ne servent pas seulement en tant que
document de communication, elles servent galement comme dclencheur
pour que les tches que lquipe de projet aurait ngliges soient termines.
Le processus de planification, en gnral, se caractrise comme tant une
priode dimpatience. Dans la plupart des cas, le processus de dmarrage du
projet prend beaucoup de temps, surtout lorsquil sagit dobtenir ou de
raliser lapprobation et le dmarrage.
Dfinition de la liste de
contrle de transition pour la
La liste de contrle de transition pour la planification du projet est la fois

une liste dactivits et un outil pour sassurer que les tapes ncessaires ont
t termines. La liste de contrle de transition devrait se profiler en fonction
des zones dinquitude du premier plan qui seront dterminantes pour la
russite du projet. La liste de contrle de transition se compose des lments
suivants :
Planification;
Organisation;
Processus de suivi et de surveillance;
Dfinition de ce qui doit tre suivi et surveill et le profil de ces
informations;
Rvision du calendrier et du format;
Rvision du systme de gestion de la configuration en sassurant
que cette responsabilit ait t assigne;
Rvision des processus de contrle du changement en sassurant
quils fassent partie intgrante de lorganisation;
Dfinition de la faon dont les questions seront souleves
relativement au projet, et qui fera le suivi de leur rsolution;
Dfinition du processus de gestion des risques;
Dfinition du processus de gestion des changements.
Mettre au point et appliquer une liste de contrle de la transition fournit aussi

lquipe de projet un outil qui assure que toute linformation a t passe
en revue et approuve. Cette liste de contrle permet galement dtablir un
ordre de priorits sur les travaux devant tre effectus :
Septembre 2003
Page 3-154Planification / Liste de contrle de la planification de la transition

Dterminer le systme dexploitation du projet;

tablir les rfrences pour le projet;
Dterminer les normes et les outils pour le projet;
Dterminer et prciser les rles et responsabilits des membres de
lquipe;
tablir les objectifs de lquipe de projet;
Dterminer tous les processus de contrle du projet;
Obtenir et allouer les ressources;
Initier la premire runion de dmarrage du projet.
Cration de la liste de
vrification de transition de
la planification du projet
La liste de vrification de transition de la planification du projet relve du

chef de projet, quoique dans la plupart des projets, cest lquipe au complet
qui est source de donnes. Dans les projets denvergure, la mise au point et
la rdaction de la liste de vrification pourrait tre assigne en tant que tche
administrative de soutien.
Prsentation dune liste de

La prsentation dune liste de vrification de transition de la planification du

projet dpend de ce que lquipe de projet veut bien y inclure, cependant
elle ressemble le plus souvent une vue densemble qu une dissertation. Il
peut sagir dlments occupant une ligne aprs lautre avec lespace qui
permet dinscrire la liste ltat davancement de llment. titre
dexemple, voici quelques rponses possibles :
Llment a t considr et termin;

N : llment na pas encore t pris en considration et doit tre
considr afin de complter le processus;
N/A : llment na pas t considr et ne fait pas partie de ce
projet;
P : llment a t considr et certaines questions doivent tre
rsolues avant que llment ne soit considr comme termin ou
not la catgorie N/A.
Si les renseignements concernant ltat de llment sont modifis, alors la

personne responsable de la liste de vrification de transition doit veiller ce
que linformation soit remise lensemble de lquipe de projet.
Chaque lment de la liste de vrification de transition devrait avoir un
espace pour les commentaires et devrait noter les intentions visant
rsoudre les entres N ou P .
Lquipe de projet peut choisir de remettre cette liste de vrification la
gestion de la configuration afin quelle soit diffuse.
La prsentation peut tre modifie en fonction des exigences dun projet
spcifique.
Modle de liste de
Septembre 2003
Le modle de liste de vrification de transition de la planification du projet

est prsent la page suivante.

Liste de vrification de transition de la planification du projet
A.
Information gnrale
Nom du projet :
Prpar par :
Chef de projet :
Date :
Autoris par :
OT
No
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
lment
tat
Planification
Lnonc du projet contenu, description et objectifs est-ce
quil correspond ce qui a t convenu dans le processus de
dmarrage du projet et/ou dans le contrat de vente ?
Est-ce que lnonc du contenu du projet a t rvis au cours
du processus de mise en rfrence ?
Existe-t-il un plan de rfrence permettant de mesurer ltat
davancement ?
Le plan de rfrence concerne-t-il ce qui suit :
Contenu du projet, lments livrables et jalons
1.4.2
1.4.4

Cahier des charges, estimations, assignation des
ressources
Dpendances des tches
1.4.5
1.4.6
Planification du projet
chancier
1.4.7
Suivi de ltat davancement
1.4.8
1.4.9
Rsolution des questions et gestion du changement

Plan de la qualit
1.4.10
Plan de gestion des risques
1.4.3
1.4.11
Commentaires/
Plan de rsolution
Organigramme du projet
Plans supplmentaires en fonction des besoins :
1.4.12
Plan des installations
1.4.13
1.4.14
Plan de la documentation
Plan des matriaux
1.4.15
Plan de la formation
1.4.16
1.4.17
Plan de sauvegarde et de recouvrement

Plan de contingence
1.4.18
Plan de transfert
Septembre 2003

OT
No
lment
1.4.19
Plan de garantie
1.4.20
1.4.21
Plan de transition
Autres
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
3
3.1
tat
Commentaires/
Plan de rsolution
Le plan des ressources du projet est-il adquat ?

Les prvisions budgtaires et du calendrier sont-elles
ralistes ?
Le plan de lorganisation des ressources du projet est-il
adquat ?
Les systmes de contrle du projet sont-ils adquats ?
Existe-t-il un systme dinformation pour le projet ?
Les parties prenantes cls du projet sont-elles intervenues
dans le plan du projet ?
Les clients potentiels ont-ils particip le processus initial du
processus de planification ?
La planification tait-elle complte avant que le projet soit
dmarr ?
Le plan est-il soumis une gestion de la configuration ?
Sil y a des vendeurs, ont-ils approuv le plan de projet ?
Y a-t-il un sous-traitant indpendant responsable des
carences, et si oui, a-t-il approuv le plan de projet ?
Organisme
Existe-t-il une documentation au dossier de lorganigramme
du projet ?
Le chef de projet possde-t-il des qualifications et de
lexprience dans le domaine de la gestion de projet ?
Existe-t-il une documentation sur les rles et les
responsabilits de lquipe et celle-ci a-t-elle t clairement
communique lquipe, au client et aux parties prenantes ?
Est-ce que la structure de lorganisation correspond
lchelle et la complexit du projet ?
A-t-on dfini un rle de chef technique (par exemple, chef de
projet, chef dquipe, architecte des rsolutions) ?
La fonction se rapportant la qualit est-elle clairement
dfinie et assigne ?
La fonction de promoteur du projet est-elle clairement
repre et dfinie ?
Existe-t-il un comit de contrle du changement ?
Les fonctions de la gestion de la configuration ont-elles t
assignes ?
Existe-t-il des stratgies de remplacement pour les membres
cls du projet ?
Autres considrations sur lorganisation :
Suivi et surveillance
Est-ce que les diffrents rapports, leur contenu, leur
frquence et leur diffusion sont bien dfinis et ont-ils t
Septembre 2003

OT
No
lment
tat
Commentaires/
Plan de rsolution
communiqus lquipe de projet ?

3.2
3.3
3.4
4
4.1
4.2
4.3
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
Est-ce que les obligations des membres de lquipe sont

clairement documentes et ont-elles t bien transmises ?
Est-ce que les rapports qui doivent tre produits, diffuss et
classs ont t clairement dfinis ?
Le profil du suivi et de la surveillance du calendrier et des
cots a-t-il t clairement dfini ?
Rvision
Est-ce que les diffrentes runions ont t clairement dfinies
et communiques quant leur but, leur contexte, leur
frquence et leurs participants ?
Le matriel servant aux runions a-t-il t clairement dfini ?
Est-il prvu que lors de ces runions, des preneurs de notes
seront assigns afin de faire un relev des questions et les
ajouter la liste des questions dbattre ?
Gestion des dossiers
Existe-t-il une documentation du processus de gestion des
dossiers et celle-ci est-elle classe ?
Ce processus a-t-il t communiqu au client et aux membres
de lquipe ?
Un modle de formulaire a-t-il t prvu cette fin ?
Est-ce que toutes les questions du projet en suspens feront
lobjet dun suivi inconditionnel tout au cours des processus
de rsolution ?
Est-ce que les tches dcoulant des questions en suspens vont
figurer au plan du projet et seront-elles suivies pendant
lapplication du plan ?
Existe-t-il des procds pour les questions en suspens dont on
peut acclrer limportance et qui appellent une rsolution
dans des dlais raisonnables ?
Contrle des changements
Un processus de contrle des changements sera-t-il mis en
place ?
Le processus de contrle des changements est-il bien
document et class ?
Ce processus sera-t-il communiqu au client et lquipe de
projet ?
Un formulaire de demande de changement sera-t-il mis en
place ?
Est-ce que tout changement apport aux lments livrables et
la gestion de la configuration des logiciels ne se fera que
par les processus de contrle des changements ?
Est-ce que toute demande de changement fera lobjet dun
suivi inconditionnel au cours de ce processus ?
Est-ce que toutes les demandes de changements et les tats
davancement seront inscrits ?
Septembre 2003

OT
No
6.8
6.9
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
8
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
8.7
8.8
8.9
lment
tat
Commentaires/
Plan de rsolution
Est-ce que toutes les tches dcoulant dun changement

approuv seront inscrites au plan du projet et suivies tout au
cours de lapplication du plan ?
Prendra-t-on connaissance de toutes les demandes de
changements dans des dlais raisonnables ?
Gestion des risques
La gestion en cours des risques du projet se fera-t-elle suivant
le processus de gestion des risques du projet ?
Le plan des risques sera-t-il mis jour dune manire
rgulire et frquente ?
Ltat des risques fera-t-il lobjet de rapports la direction
dune manire rgulire et frquente ?
La documentation sur les risques sera-t-elle classe ?
Y aura-t-il des plans de recouvrement avec documentation
pour les 5 10 risques les plus importants ?
Est-ce que les plans de prvention pour les 5 risques les plus
importants sont bien dfinis, incorpors au plan de projet et
mis en application ?
Assurance de la qualit
Existe-t-il un plan dassurance de la qualit bien document
et class ?
Est-ce que les fonctions attribues lassurance de la qualit
et les rles et les responsabilits sy rattachant sont
clairement dfinies ?
Existe-t-il des critres bien dfinis de fin de
travaux/vrification pour chaque tche produisant une sortie ?
Existe-t-il un processus (plans de vrification, inspections,
rvisions) clairement dfini pour vrifier chaque sortie
correspondant chaque tche ?
Est-ce que les tches seront marques termin seulement
une fois que lAQ a termin sa vrification ?
Existe-t-il des processus tablis pour faire la soumission,
linscription, le suivi et la mise au rapport des lments
contrls par lAQ pendant le cycle soumission-vrificationrefonte-resoumission-revrification ?
Procdera-t-on la collecte des statistiques relatives lAQ,
lanalyse des tendances et les problmes dtermins en tant
que questions soulever ?
Est-ce que les renseignements se rapportant lAQ feront
lobjet de rapports rguliers dans le cadre des mcanismes de
rapports dtat ?
Est-ce quune mthode et un processus pour les exigences de
suivi ont t mis au point ?
Septembre 2003

B.
Signatures
Les signatures des personnes figurant en bas de page expriment quil est convenu que les lments cls dans le cadre du
processus de planification sont termins et que lquipe de projet est prte pour la transition au processus de ralisation.
Nom/Titre
Septembre 2003
Signature
Date

Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet
Composantes de technologies de
linformation pour la planification de projet
Planification d'un projet en

technologies de l'information
La planification dun projet constitue le processus la plus importante pour

tout type de projet, y compris les projets en technologies de linformation.
Cest au cours de cette tape que les rfrences pour les documents et les
processus seront mis au point pour diriger tous les travaux en cours de projet.
tre capable de grer la communication, les budgets, les risques, ainsi que
tout ce qui relve de la comptence de la gestion du projet est dune
importance capitale, parce que ces processus sont la source de
linfrastructure qui permet au personnel technique du projet dtablir son
engagement produire des documents et des lments livrables de qualit.
Le tableau plus bas tablit la relation entre le cycle de vie du projet en TI
(CVP) des lments livrables ceux du processus de planification de la
gestion du projet. Quoique le but de cette mthodologie ait une orientation
sur la mise au point des comptences de gestion du projet, il est cependant
important de noter que la relation proactive entre avec le cycle de vie du
projet est importante pour la russite du projet. Les documents pour la
planification du projet vont salimenter des informations qui se trouvent dans
les lments livrables du CVP.
Processus de planification
lments livrables dans la

mthodologie du cycle de vie
du projet en TI
nonc du travail
Documents des besoins
Documents des solutions
Documents des spcifications
Calendriers de conception
Documents de conception
dtaille
lments livrables du processus de planification

en gestion de projet
nonc de contenu du projet

Facteurs essentiels au succs
Plan des ressources
Calendrier du projet
Plan des stratgies de rponse
Programme d'approvisionnement
Plan de qualit
Plan de gestion de la configuration
Prvisions budgtaires du projet
Liste de vrification de la transition de
Un passage en revue de la mthodologie de la gestion de projet indique que

les lments livrables du processus de planification du projet slaborent lun
par rapport lautre. Par exemple, lnonc de contenu du projet prcise
lorganigramme des tches qui son tour fournit des donnes qui entrent
dans le plan de ressources et les prvisions budgtaires. En fin de course, la
somme de tous ces lments cre le plan du projet qui est la source du
cheminement du projet dans son ensemble. Aucun de ces documents ne peut
tre labor en vase clos et aucun ne saurait tre cr sans les donnes du
personnel technique qui conoit les CVP des lments livrables.
Cependant, avec le rle de chef de projet, il est encore question de
responsabilits. Il a pour responsabilits dinitier, de planifier, dexcuter, de
Septembre 2003
Page 3-161
Planification /
Composantes de TI pour la planification de projet

contrler et de clturer, par opposition sa participation dans llaboration
technique du produit en tant que tel. La suite de la prsente section explique
les tches que les chefs de projet doivent complter afin de veiller ce que
les objectifs de gestion du projet soient remplis pendant le processus de
planification dun projet de technologie de linformation.
nonc de contenu dun

projet de technologies de
linformation
Lnonc de contenu dun projet de technologie de linformation constitue

un document de haut niveau qui contient ce qui suit :
Critres dachvement/rsultats du projet Quest ce qui sera

produit en termes dlments livrables (et leurs caractristiques) et
en quoi consiste laboutissement russi dune tape.
Lapproche prconise Quel est le type de processus ou de
technologie employer, est-ce que le projet sera ralis linterne
ou lexterne, etc.
Contenu du projet Ce qui sera inclus ou exclu des tches
entreprendre.
cet gard, les projets de TI ne se distinguent pas des autres projets. Il nest
pas ncessaire, dans un nonc de contenu dun projet, davoir un niveau de
dtails inclus dans un document officiel rpertoriant les dtails et les
exigences. Alors que lnonc de contenu dun projet de technologies de
linformation fait tat des questions de technologies (quelles technologies
choisir), il ne sagit pas dun document technique. Les destinataires dun
nonc de contenu dun projet de technologie de linformation sintressent
ce qui sera produit plutt quaux exigences techniques utilises dans la
ralisation du projet.
Bien quil soit recommand que le chef de projet soit au courant des
exigences techniques et des spcifications du projet, cela nimplique pas
quil est du ressort du chef de projet de prendre en charge personnellement la
cration et la gestion de sa mise au point.
Un chef de projet sattend ce quil y ait une connaissance des exigences
techniques et des spcifications au niveau de la direction. Il faut garder
lesprit que les responsabilits du chef de projet sont de fournir gestion et
direction au processus et non pas de crer les lments techniques et des
lments livrables.
La prsente section fournit une dfinition plus ample de lnonc de contenu
du projet la sous-section Objectifs et contenu du projet.

pour un projet de
Septembre 2003
Lorganigramme des tches est lune des parties les plus importantes du
processus dun projet de TI. Les projets de TI sont de nature complexe et
exigent naturellement de nombreuses aptitudes bien diffrentes. LOT est
une compilation des activits et des tches qui doivent tre accomplies et il
les rduit leur lment le plus simple, ce que lon appelle lot de
travaux . Ces lots de travaux vont servir dfinir les aptitudes et les
ressources ncessaires pour livrer avec succs un projet de TI. De plus, les
projets de TI ont en gnral une vie qui leur est propre et se distinguent des
OT habituels de par la nature spcialise des comptences auxquelles on doit
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Planification /

faire appel dans un CVP.
Il serait utile de garder lesprit, tout au cours de llaboration de lOT, quil
sagit de dfinir les processus cls du CVP telles quelles sappliquent au
projet et de bien dterminer ce qui doit tre accompli afin dassurer leur
achvement, ce qui se ralise en rencontrant les organismes responsables
pour ltape CVP et les activits affrentes.
Une description dtaille de lOT (en mme temps que certaines
recommandations pour aider le chef de projet qui en est la source) est
prsente la sous-section Organigramme des tches de la prsente section.
De plus, la Figure 3.45 illustre un organigramme simplifi des tches pour
les technologies de linformation de haut niveau.
pour les technologies de
linformation
Lanalyse cots-avantages (ACA) est un des domaines ou les projets de TI se

distinguent lgrement des autres projets. Cependant, les intentions et les
rsultats demeurent constants. La partie technique de lanalyse considre les
avantages rciproques de lapplication dune approche technique plutt
quune autre. De manire gnrale, il existe plusieurs technologies en option
pour un projet. Les facteurs dinnovation des technologies et leur volution
et amliorations ont un impact crucial sur les cots et sur le choix dune
technologie particulire. Par consquent, le chef de projet doit prendre
conscience des effets sur les cots quimplique le choix dune technologie,
lorsquil sagit de comparer une technologie une autre en effectuant une
ACA.
La concurrence entre les technologies apporte un autre volet une ACA. La
dcision ne se limite plus la question de savoir si lorganisme peut ou doit
entreprendre le projet. Les renseignements supplmentaires qui doivent tre
pris en considration aboutissent des choix de mettre en place une
technologie plutt quune autre. Ce genre de renseignement est le produit
dune analyse technique comparative. Cependant, il faut reconnatre que les
lments de comparaison technique, selon toute vraisemblance, ont un
impact financier sur les cots du projet lui-mme et, par consquent, auront
un effet sur lACA. En rsum, le chef de projet peut conclure que
dentreprendre le projet ne prsente pas davantages ou ne peut tre ralis
cause des cots de la technologie devant tre dveloppe pour crer les
lments livrables, au point de rduire les avantages pour lorganisme dune
manire gnrale.
Par exemple, un poste de dpense tel que lachat dun permis dutilisation de
logiciel peut tre trop lev pour justifier tout avantage au projet, ou encore
que cet achat peut avoir pour consquence de crer une nouvelle dpense
relative une formation supplmentaire du personnel de lorganisme pour
quil puisse soutenir les lments livrables du projet. Une description
dtaille de lACA est prsente la sous-section Analyse cots-avantages
de la prsente section.
Plan de ressources pour la

technologie de linformation
Septembre 2003
Aprs la dfinition des tches et des activits affrentes, il faut procder

llaboration du plan de ressources. Ce plan comprend les ressources en
main-duvre technique spcialise intgre lquipe et fournira une
dfinition de la structure de gestion deffectifs du projet. De plus, une
rvision de lorganigramme technique peut dterminer un ensemble de
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Planification /

ressources prcises sans composante main-duvre. Les ressources se
rapportant un projet de TI peuvent comprendre, sans ncessairement sy
limiter des personnes, des ordinateurs, du matriel, des logiciels, des outils
et des installations.
Les aptitudes et les ressources au sein dun projet de TI sont particulirement
importantes, et lOT mis au point par le chef de projet (et non pas le
personnel technique) permet en grande partie de dfinir les aptitudes
ncessaires que rclame un projet de haute technologie. tant donn cette
vaste gamme dapplications techniques et les diffrents niveaux de
connaissance dans ce domaine, une bonne connaissance des aptitudes
requises et des ressources, et leur connaissance avant la lettre, constitue donc
une information critique contribuant la russite du projet.
Par exemple, si le chef de projet sait quune tche particulire rclame un
programmeur chevronn pendant cinq jours pour codifier un module, le fait
de le signaler au chef des oprations responsable est de la plus haute
importance, afin que celui-ci sassure que le programmeur sera disponible en
temps utile pour le projet. Il est peu probable que dans une telle situation les
comptences dun programmeur chevronn puissent tre remplaces par
celles de deux programmeurs dbutants simultanment. Les chefs de projet
ont la responsabilit dtablir les besoins en aptitudes spcifiques et dtablir
galement le calendrier de leur affectation. La responsabilit du personnel
technique est de complter le travail technique en temps utile. cet effet, la
prvoyance du chef de projet, son valuation des besoins, son activit de
gestion ventuelle au fil des vnements aura un impact immense sur
lachvement et la russite du projet.
Les niveaux daptitudes et leur disponibilit ont un impact immdiat sur les
dlais prvus des activits et des tches. Dtre capable dvaluer limpact
sur les dlais occasionns par les diffrents niveaux daptitudes techniques
dun certain individu plutt quun autre est une exprience particulirement
prouvante. Bien connatre les capacits de lquipe de projet et tre capable
de dterminer la dure des activits qui lui est assigne est dune importance
critique pour le projet.
De plus, le chef de projet doit tre capable de reconnatre, partir de
discussions avec le personnel, quel doit tre lordre squentiel des tches.
Bien comprendre quelles sont les tches qui peuvent tre menes
paralllement et celles qui doivent tre effectues en srie, est dune
importance critique au moment o le chef de projet tablit le calendrier des
charges du projet. Seule une analyse prcise, la planification et l propos
des questions souleves par le chef de projet permettront celui-ci de bien
dfinir les exigences du projet.
Septembre 2003
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Planification /

laboration du calendrier
dans les projets en TI
Les logiciels informatiques sont tout particulirement sensibles au facteur

temps. Telles que mentionnes plus haut, les aptitudes spcialises requises
par le projet ne peuvent tre disponibles que de manire ponctuelle. Il est
galement important de noter que les donnes sortantes dune section
particulire dun projet en TI sont souvent les entres ncessaires dautres
sections ou dautres composantes dlments livrables du projet. Les
projets en TI dpendent de nombreux facteurs diffrents ou de mises en
rapport qui sont insouponnes par le chef de projet. Consquemment, il est
important que le responsable fonctionnel fasse participer lquipe technique
lors de lvaluation des dlais relatifs aux diffrentes tches du projet.
Gardez lesprit que la planification dun projet et llaboration du
calendrier exigent quelques concessions et doit comporter une tolrance aux
problmes techniques qui peuvent se manifester. Les problmes techniques
et les changements au cahier des charges sont des donnes courantes qui
entrent dans les risques dun projet en TI. Des lments de risques
disparates, tels que lutilisation de technologies nouvelles ou non vrifies,
des chanciers de livraison de matriel ou de logiciel, et les cots
changeants de la technologie peuvent, tous ensemble, avoir un impact
dvastateur sur un projet en TI. On ne peut souligner suffisamment le besoin
dune analyse des risques complte de ces facteurs et autres qui seront
prsente plus loin.
Lutilisation de logiciels de gestion de projet peut galement faciliter la
gestion et le suivi de lutilisation des ressources et sert tablir le calendrier
en fonction de lavancement des travaux. Une utilisation bon escient des
diagrammes de Gantt et autres outils graphiques semblables permet aux
parties prenantes de mieux comprendre et de mieux interprter lensemble du
projet tous ses niveaux davancement.
Gestion du risque en
Comme nous lavons remarqu, le risque fait partie intgrante de toutes les
composantes du processus de planification dun projet en technologie de
linformation. Les risques sur le contenu occasionnent la possibilit
daccomplir des tches supplmentaires pour terminer le projet, qui navaient
pas t reconnues antrieurement, mais qui avaient t prvues alors que les
dtails du projet taient encore flous au dbut de son processus de
planification. La gestion du risque, en ce qui concerne les ressources,
consiste savoir trouver des prix raisonnables les ressources ncessaires
laccomplissement du projet en temps voulu. Le risque au niveau du
calendrier concerne lincertitude quant aux dlais requis par une activit qui
na pas encore eu lieu mme lorganisme. Les risques budgtaires se
manifestent dans lincertitude du cot des actifs avec ou sans composante de
main-duvre.
Tous ces facteurs sont susceptibles de ralentir la cadence, de larrter ou
mme de dmolir un projet dans la mesure o leur impact est assez grand.
Ceci tant dit, les chefs de projet, tout comme leur personnel, doivent tablir
un plan qui sert dfinir une majorit de risques connus avant le processus
de ralisation du projet. Ensuite, ils devront valuer la probabilit de leur
ventualit et planifier les mesures prventives. Il existe diffrents types de
contingences et de prvisions pour alas selon les diffrents types de risques.
Les mesures prventives relatives au calendrier peuvent se permettre une
certaine souplesse intgre au calendrier. En outre, un poste supplmentaire
au budget intitul rserve de gestion peut tre cr en tant que
Septembre 2003
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Planification /

contingence budgtaire. Quelle que soit la manire dont on exprime le
risque, il ne peut tre pass sous silence. Les chefs de projet doivent faire
intervenir leur exprience, leurs connaissances, leur bon sens, ainsi que le
personnel du projet, afin dtablir des plans efficaces. Tous ces lments,
utiliss de concert avec des outils applicables en fonction de lchelle de
risque, iront trs loin dans le sens dune planification des risques du projet.
Les risques affrents au projet dont dfinis avec plus de dtails dans la soussection Planification des risques de la prsente section.
Planification de la qualit en
Le processus de planification de la qualit en TI dtermine les processus et

les activits que doit dfinir, planifier et excuter lquipe de projet en
fonction de la gestion de la qualit. Il est recommand que soit tabli un
modle de la qualit et quil soit entretenu par chaque ministre ou
organisme, et ce modle devrait dcrire en dtail les processus de qualit
spcifiques la technologie de linformation.
Le modle de qualit du ministre ou de lorganisme devrait tre tabli
partir de normes et de processus qui permettent au gestionnaire de la qualit
dassurer la qualit pendant tout le cycle de vie du projet.
Planification des
communications en
Il est intressant de noter que la planification des communications et leur

infrastructure est une composante trs importante de la russite des projets
en TI. Passez en revue le nombre de disciplines techniques ncessaires la
ralisation et au dveloppement dun projet. Souvent, les membres du
personnel qui disposent des aptitudes techniques ncessaires viennent de
zones dopration bien diffrentes mme lorganisme. Quoique le projet
doive se structurer en fonction dun format matriciel (voir la section Vue
densemble de la gestion dun projet Rles et responsabilits), un nombre
considrable de communications peuvent avoir lieu entre le chef de projet et
les responsables fonctionnels. Un plan de communication srieux sert ce
processus.
De plus, la porte du contenu dun plan de communication dpasse le champ
doprations de lquipe de projet. Il existe plusieurs parties prenantes,
incluant les clients, les gestionnaires de lorganisme, les vendeurs, les soustraitants ainsi que dautres organismes (pour nen nommer que quelquesuns), dont on doit tenir compte lorsquil sagit de procder aux mises jour
ncessaires ou que des informations doivent tre dissmines. Le plan de
communication, pour un projet en TI, doit tenir compte de lensemble des
parties prenantes. Les besoins en information de chaque partie prenante sont
diffrents et la frquence laquelle ces informations doivent tre reues est
une autre variable.
Les questions concernant la planification des communications pour le projet
sont prsentes dans la sous-section Planification des communications de la
prsente section.
Budgtisation d'un projet en

Septembre 2003
Il est ncessaire de rappeler que tout travail dans un projet de TI fait

intervenir des aptitudes semblables celles requises par dautres projets.
Cependant, on doit porter beaucoup plus dattention aux risques provenant
des variables et des changements technologiques. Il nexiste pas dautre
domaine plus pertinent pour en dmontrer la vracit que lorsquil sagit
dtablir des prvisions des cots et les budgets prvisionnels.
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Planification /

La budgtisation dun projet en TI ressemble celle effectue pour tout autre
projet pour ce qui est des tapes marquant lapproche adopte. Cependant, il
existe des types de cots diffrents, qui sont spcifiques aux projets en TI.
Par exemple, travailler avec des nouvelles technologies, ou avec des
technologies en cours de dveloppement en fonction dun projet en TI,
occasionne des facteurs de cots tels que la sous-traitance pour les services
ou pour obtenir des aptitudes qui ne font pas partie des exigences habituelles,
pour combler le manque daptitudes qui ne sont pas immdiatement
disponibles mme lorganisme.
Le cot des quipements tels que les matriaux et les logiciels volue
quotidiennement. Les progrs technologiques et la concurrence au niveau du
march ont une incidence considrable sur le prix des quipements et des
services, entre le moment de la rdaction du document conceptuel dun
projet et le moment de lassignation des budgets du projet. Lenvironnement
des affaires et de la technologie, ainsi que les facteurs dont ils dpendent,
influencent le type de questions dont tout chef de projet doit prendre
connaissance tout moment.
cause des questions dcrites plus haut, les risques sont toujours prsents
dans lestimation dun budget de projet en TI. Les prvisions des cots
devraient toutes tre rvises par des experts en la matire, disponibles au
sein de lorganisme ainsi que dans le domaine financier. Il existe aussi
dautres faons dobtenir des renseignements sur les cots de la technologie
et des services, telles des bases de donnes et des listes de prix des
catalogues des fournisseurs. Lorsque cest possible, il faut rserver dans la
planification le temps ncessaire faire des recherches sur les options
disponibles, tant au niveau des besoins en main-duvre que dautres.
Prendre des dcisions htives peut souvent mener des cots
supplmentaires.
Une prsentation dtaille de la prvision des cots et de la budgtisation est
prsente la sous-section Budgtisation de projet la prsente section.
Rsum de la planification en Comme il en a souvent t fait mention au cours de cette sous-section, la

technologies de linformation gestion dun projet en TI nest pas totalement diffrente de la gestion dun
projet normal . Les projets en TI sont techniques; ils doivent donc passer
par un processus diffrent, tel que la mthodologie CVP, en tant que soutien.
Il est important de garder lesprit que la gestion dun projet en TI ne
concerne pas la cration des exigences techniques, des spcifications ou des
lments livrables, mais plutt la mise au point dun processus qui rendra
lensemble des travaux plus facile grer. La gestion de projet est une
question de planification. Pour citer Peter Drucker, un plan est sans valeur,
mais la planification na pas de prix.
Septembre 2003
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Planification /

Exemple dorganigramme de tches en TI
LMENT
DE LOT
TITRE
RESPONSABILIT DESCRIPTION DE RFRENCE
TAT
Projet en TI
Gestion de
projet
Contrle du
projet
Gestion des
besoins
Gestion de la
configuration
(GC)
Plan de la GC
Services de
contrle de la
GC
Gestion des
risques
Plan de gestion
des risques
Services de
gestion des
risques
Gestion de la
qualit
Gestion des
contrats
Mesure du
rendement
Plan
dvaluation de
mesure de
lavancement du
projet
Rapport de
lavancement du
projet
Systmique
tude des
techniques
parallles
Document sur
larchitecture
Septembre 2003
Comprend la planification du projet, la vrification de

ltat du projet, le suivi et la gestion des questions
souleves, les rapports et la gestion des cots.
Comprend les exigences requises pour les systmes de
gestion.
Comprend les produits et services pour la GC du projet.
Comprend la mise au point dun plan de gestion de la
configuration comprenant les processus pour la
dtermination des rfrences, le contrle des
changements, les rapports dtat et les rvisions et
contrles de gestion de la configuration.
Comprend les activits de la GC relevant du plan de
GC et servant obtenir les informations en GC
ncessaires toute opration de GC.
Comprend les produits et services de gestion des
risques ncessaires au projet.
Comprend llaboration du plan de gestion des risques.
Il exclut lentretien du plan.
Comprend les services de gestion des risques relatifs au
projet, incluant lentretien et le plan de gestion des
risques.
Comprend la gestion des produits et services relatifs
la qualit du projet.
Comprend la gestion des contrats pour les services
affects au projet.
Comprend la dfinition des mesures de lavancement

du projet, ainsi que les documents relatifs lapproche
et aux mcanismes de validation des performances par
rapport au projet et aux objectifs de lorganisme.
Comprend lensemble des activits ncessaires la
saisie et au rapport des rsultats davancement et leur
rapport en fonction des objectifs du projet et de
lorganisme.
Comprend les produits et services systmiques devant
tre livrs pour le projet.
Comprend une tude des choix disponibles quant
limplantation de techniques, des cots et des options
pour le calendrier.
Toute documentation gnrale sur larchitecture des
systmes, comprenant lquipement, les systmes, les
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Planification /

des systmes
Procdures de
sauvegarde et
de rcupration
Gestion des
bases de
donnes
Modle de base
de donnes
logique
Modle de base
de donnes sur
document
Structures de
bases de
donnes sur
document
Services de
bases de
donnes
quipements et
logiciels
quipements
Mise au
point/vrificatio
n du systme
dexploitation
Systme
dexploitation
Serveurs de
donnes
Serveurs en
applications
Septembre 2003
logiciels dapplication, les bases de donnes, les

rseaux locaux et tendus (LAN/WAN).
Comprend la mise en place et la documentation de
procdures de sauvegarde et de rcupration des
donnes et des applications, les serveurs de duplication
ainsi que pour les systmes des clients, au besoin, et de
veiller lopration sans faille du systme.
Comprend toutes les activits se rapportant la
conception et la gestion des bases de donnes.
Comprend la mise au point des versions 1.0 des
modles de logiciel de bases de donnes.
Comprend la mise au point des versions 1.0 des
modles de logiciel de bases de donnes, incluant le
rpertoire des donnes.
Comprend la mise au point et lentretien des structures
des donnes sur document.
Comprend la coordination des changements aux bases
de donnes en fonction des autres projets dans le cadre
des activits de contrle de changement, des activits
de conception et danalyse de soutien, se rapportant au
modle de base de donnes, rdiger le langage
relationnel SQL, les instructions, la mise au point de
lavancement selon les besoins ainsi que le mise jour
des modles de logiciel et de donnes sur document,
faisant suite des changements approuvs.
Comprend lquipement et les lments de logiciels
mis au point et offerts dans le commerce et en vente
libre (OCVL) devant tre livrs en cours de projet.
Comprend lquipement devant tre approvisionn ou
modifi en soutien du projet.
Comprend lapprovisionnement, linstallation, la
configuration et la vrification du dveloppement et du
systme dexploitation de vrification (dans la mesure
o ces activits ne vont pas perturber le systme
dexploitation et que les systmes dexploitation sont
soutenus par la mme machine).
Comprend la modification et lapprovisionnement en
quipement fonctionnel requis pour le projet. Il ne
comprend pas linstallation et la vrification du
matriel.
quipement dopration des donnes requis pour le
projet. Il ne comprend pas linstallation et la
vrification du matriel.
quipement dexploitation du serveur exig par le
serveur. Il ne comprend pas linstallation et la
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Planification /

quipement
appartenant au
client
Serveurs de
duplication
Infrastructure de
communications
Logiciels
OCVL
Logiciel
dapplication
OCVL
Logiciel de
rplication
Logiciel de
dveloppement
OCVL
Logiciels
existants
Plan
dlaboration
des logiciels
(PEL)
Document des
exigences
fonctionnelles
(DEF)
Document de
conception
prliminaire
Document de
conception
dtaille
Document de
contrle
dinterface
(DCI)
Septembre 2003

quipement fonctionnel du client requis pour le projet.
Il ne comprend pas linstallation et la vrification du
matriel.
quipement fonctionnel de rplication du serveur requis
pour le projet. Il ne comprend pas linstallation et la
Comprend lapprovisionnement ou la modification de
la technologie de communication pour la capacit de
rseau large tendue (WAN) pour le projet.
Comprend llaboration du logiciel du systme et du
logiciel dapplication OCVL.
Comprend lapprovisionnement en logiciel OCVL pour
les systmes dexploitation. Ne comprend pas la
configuration, linstallation ni les activits de
vrification.
les systmes dexploitation. Ne comprend pas la
vrification.
les systmes de rplication. Ne comprend pas la
vrification..
Comprend le logiciel qui soutient directement les
activits de conception et de codage.
Comprend lanalyse, la conception, la mise au point et
la vrification des logiciels.
Comprend le dveloppement des PEL qui dfinissent
les activits de dveloppement des logiciels et
lapproche de gestion qui les contrle.
Comprend lanalyse, la rdaction de la documentation
et lapprobation des exigences fonctionnelles du
systme.
et lapprobation de la conception prliminaire du
systme.
et lapprobation de la conception dtaille du systme.
Comprend la mise au point et lentretien du DCI, qui
fournit des renseignements dtaills sur tous les
systmes dinterface requis.
Page 3-170
Planification /

Code source
Vrification
Plan de
vrification
Processus de
vrification
Rsultats des
vrifications
Formation
Plan de
formation
Documentation
sur le concept
de formation
Documentation
sur le concept
de formation de
ladministration
du systme
Documentation
sur la
conception de la
formation de
lutilisateur
Matriel
pdagogique
Matriel
pdagogique
pour
ladministration
du systme
Matriel
pdagogique
pour
Septembre 2003
Comprend la mise au point des codes sources et des

activits de vrification de lunit.
Comprend le systme, lintgration, lassurance de la
qualit du logiciel (AQL), son acceptation, la prproduction et les activits de vrification sur site de
type beta.
Comprend les documents relatifs la stratgie et le plan
dtaill pour lopration du systme, lintgration,
AQL, lacceptation, la pr-production et la vrification
sur site de type beta.
Comprend la mise au point et la documentation
dtaille des processus de vrification de toutes les
exigences dfinies dans le DEF.
Comprend les activits se rapportant aux vrifications
et la documentation des rsultats afin de sassurer que
toutes les exigences ont t vrifies officiellement.
Comprend les activits de formation se rapportant la
planification et au concept de formation, la mise au
point du matriel pdagogique, les lments livrables et
les lments de soutien exigs par la gestion des
systmes, de mme que la formation de lutilisateur et
la formation de la programmation de soutien.
Comprend la stratgie et le plan dtaill pour livrer les
composantes de la formation pour le systme.
Comprend la gestion des concepts et la documentation
de ladministration du systme et la formation de
lutilisateur.
Comprend la conception et la documentation dune

formation pour ladministration du systme.
Comprend la conception et la documentation de la

formation de lutilisateur.
Comprend la mise au point de matriel pdagogique
pour la formation en administration de systme et la
formation de lutilisateur.
pour ladministration du systme.

pour la formation de lutilisateur.
Page 3-171
Planification /

lutilisateur
lments
livrables pour la
formation
lments
livrables pour la
formation en
administration
de systmes
lments
livrables pour la
formation de
lutilisateur
Formation
technique
Installations de
formation et
quipement
Conversion des
donnes
Plan de
conversion des
donnes
Logiciel de
conversion
Donnes de
conversion
Mise en place
du site
Plan
dimplantation
Procdures
dimplantation
Septembre 2003
Comprend ltablissement et la mise en place de cours

de formation en administration de systme et la
formation pour lutilisateur. Comprend tous les frais de
dplacement et les cots affrents la formation
donne.
Comprend la livraison de cours de formation en
administration de systmes. Comprend tous les frais de
dplacement et les cots affrents la formation
donne.
Comprend la livraison de cours de formation de
lutilisateur. Comprend tous les frais de dplacement et
les cots affrents la formation donne.
Comprend la formation des membres des quipes
techniques, selon les besoins.
Comprend lobtention dinstallations et dquipement
pour la formation, ainsi que de sassurer quils soient
oprationnels.
Comprend les activits requises par la conversion des
donnes existantes un nouveau systme
dexploitation, incluant les sites oprationnels beta ou
autre.
Comprend la mise au point dun plan pour convertir les
donnes partir des systmes dexploitation dorigine
et leur transfert un nouveau systme. Ce plan
incorporera toute activit requise afin de convertir
efficacement le systme et de veiller ce que les
donnes soient converties correctement.
Comprend des OCVL ou des logiciels utilitaires conus
pour la conversion des donnes existantes.
Comprend la ralisation des procdures de conversion,
la conversion manuelle des donnes et le chargement
des donnes converties sur le et les serveurs de donnes
cibls.
Comprend la mise au point et la documentation dun
plan servant implanter le systme des sites
oprationnels et beta.
Comprend la dfinition dun plan destin implanter le
systme dexploitation cible et lintgrer aux sites
oprationnels et beta. Le plan incorpore toute activit
ncessaire limplantation effective du systme des
sites choisis, incluant les activits dintgration
prouves aux conversions de donnes et la formation.
De plus, il faut y inclure la planification et des activits
de vrification beta.
Comprend la mise au point et les procdures de
documentation dtaille requises afin dinstaller le
Page 3-172
Planification /

Vrification des
sites
Implantation du
site bta
Implantation du
site oprationnel
systme des sites oprationnels et beta. Comprend

toutes les procdures dtailles afin dinstaller les
donnes, lapplication et les serveurs de duplication,
ainsi que la configuration de la technologie du client
pour assurer une bonne connectivit au systme.
Comprend la visite des sites afin de veiller ce que les
exigences qui supportent le systme soient bien
documentes et dtermines.
Comprend limplantation du systme des sites beta.
Comprend linstallation et la vrification de tout le
matriel et des logiciels requis afin de soutenir le
systme.
Comprend limplantation du systme des sites
oprationnels. Comprend linstallation et la vrification
de tout le matriel et des logiciels requis pour
lopration du systme.
Figure 3.45
Organigramme des tches dune technologie de linformation titre dexemple
Septembre 2003
Page 3-173
Planification /

Methodologie de Gestion de Projet Etude de Cas

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MTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET

Section 3 : Planification du projet

Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7

Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16

Organigramme des tches.......................................................................................................21

Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42

Dfinition et ordonnancement des activits ...........................................................................45

Analyse cots-avantages .........................................................................................................48

Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet

Planification des ressources....................................................................................................62

laboration du calendrier du projet .......................................................................................72

Planification des approvisionnements....................................................................................111

Planification des communications .........................................................................................124

Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet

Planification de la gestion de la configuration......................................................................133

Planification pour la dure du projet .....................................................................................152

Liste de contrle de la planification de la transition .............................................................154

Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet ...................161

Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet

Cette sous-section dcrit lobjectif de la planification du projet,

Cette sous-section dcrit le processus de planification et la

Objectifs et contenu du projet

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Organigramme des tches

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Cette sous-section dcrit lorganigramme fonctionnel (OF) et son impact sur

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Planification des ressources

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Cette sous-section dcrit le rle jou par les approvisionnements dans un

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Cette sous-section dcrit le processus de la planification des

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Cette sous-section dcrit les diffrents types de budgets utiliss dans la

Planification pour la dure

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Cette sous-section dcrit quelques considrations importantes concernant les

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Dfinition de lapproche technique utiliser dans la rsolution de

Section 3 : Planification du projet