Aprender A Emprender

AprenderAEmprender.
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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.
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Coordinacin Editorial: Natalia Ginzburg

Asistencia Editorial: Mnica Banyik
Edicin y diseo interior: El Vuelo Ediciones
Diseo de tapa: Estudio ZkySky
Produccin: Leandro Savoia
Arrieta, Ariel
Aprender a emprender. - 1a ed. - Buenos Aires : Atlntida, 2013. 232 p. ; 27x19 cm.
ISBN 978-950-08-4243-3
1. Marketing. 2. Economa. I. Ttulo
CDD 658.8
Fecha de catalogacin: 12/07/2013
Copyright 2013, Editorial Atlntida S.A.

Copyright 2013, Ariel Arrieta
Azopardo 579, Buenos Aires, Argentina
atlantidalibros@atlantida.com.ar
Derechos reservados para todos los pases de habla hispana.
Primera edicin publicada por Editorial Atlntida S.A.
Hecho el depsito que marca la Ley 11.723.
Libro de edicin argentina.
Impreso en Argentina. Printed in Argentina.
Esta edicin se termin de imprimir en el mes de noviembre de 2013
en los talleres grficos de Buenos Aires Print, Buenos Aires, Argentina.
ISBN 978-950-08-4243-3
15/10/13 11:25
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Para Vernica, Zoe y Nacho
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Captulo 1: El Compromi
Prlogo 10
Introduccin
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Resumen ejecutivo 14
- Problemas miso - Desafos

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rendimiento - El marco lega
y cultura.
Captulo 3: EL Empuje
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Empuje, fuerza y foco - Desafos Problemas - Comunicacin y accin - Elegir
un camino - Demasiados frentes de batalla Atado con alambre - Las ventas y los clientes
- El buen explorador - Que lo urgente no
tape lo importante - El 70-20-10 - Accin
sin control - El control define la accin Desorganizacin y comunicacin - La generacin
de polticas y el aprendizaje - La asignacin
de tareas - El fundador y el efecto parlisis
- Delegar es dejar a un lado el ego Descentralizar y formar equipos - De la
crisis al management - Disciplina y estructura
- Los empleados y el caos - En tinta y papel Los empleados y el orden - Despedir cuando
estamos contratando? - La trampa de origen Inversin y participacin - Clusulas contra
la dilucin.
106
70
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Captulo 4:
LA identidad
Identidad, independencia y especializacin Desafos - Problemas - Eligiendo lo que
queremos ser - Eficiencia y especializacin Estructura y organizacin - Tenemos un plan.
Qu plan? - Automatizacin - Filosofa de lo
suficientemente bueno - Hormigas y elefantes Cambio de objetivos y cambio de incentivos Tctica y estrategia - Del fundador way al
company way - Constitucin de la empresa El lder facilitador - Descentralizacin y
distancia - Lderes desde adentro y lderes
desde afuera - Formando lderes - Nuevo liderazgo
- Estilos de liderazgo - El management es ms
software que hardware - Conflictos por la
profesionalizacin - El sabotaje, la humildad
y la ambicin - Frmula para generar un cambio
- Comunicacin en tiempos de cambio - Atraccin
de profesionales - Motivacin del personal El espritu de equipo.
Captulo 5:
LA plenitud
la zanahoria
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Problemas - Af
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Captulo 7:
LA SALIDA
Captulo 6:
EL Confort y la vanidad
Decadencia de una empresa - Desafos

- Problemas La prdida del espritu emprendedo
r - Energa y
financiacin - De la accin a la inacc
in - Burocracia
y responsabilidad - La vejez y la
innovacin - La
vejez desde la eficiencia - Vanidad
y realidad Portate bien, no crees problemas El reino de las
apariencias - Negar la realidad no
funciona - El
espritu del fundador - El nimo de
los empleados Las distancias de una corporacin
- La economa,
la industria y el crecimiento - Empre
sas viejas,
empresas jvenes - Te compro, me compr
s El silencio antes de la tormenta Medidas de
maquillaje - Repartiendo culpas Medicina amarga El management envejecido - Un nuevo
sueo cada da.
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194
Glosario 217
Bibliografa
226
Agradecimientos
228
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Prlogo
Las familias
felices son todas
iguales;
las familias
infelices lo son
cada una
a su manera
.
tolstoi
Esta famosa cita de Tolstoi fue trasladada al mundo de
los negocios por Jim Collins, quien propuso reemplazar familias por empresas, y felices por exitosas. Pocas preguntas han generado tanto inters y
tantas hiptesis, como aquella que plantea qu es lo
que separa a las empresas exitosas del resto. En este
libro, Ariel Arrieta expone una mirada nueva y muy
interesante, y vale la pena leer cada palabra no solo
por lo que dice, sino por quin lo dice.
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Ariel Arrieta fund varias empresas antes de dar con la frmula

mgica en Digital Ventures, una empresa de publicidad online que
vendi a la divisin que dirijo, Fox International Channels,
parte de News Corporation. Luego de un perodo de integracin
durante el cual Ariel Arrieta se mud a Espaa, volvi a Buenos
Aires y conoci desde adentro una de las empresas de medios ms
grandes del mundo. Ariel Arrieta decidi que su pasin segua
siendo ser fundador y dueo de su prxima empresa, y en facilitar
el camino al xito de otros emprendedores.
La decisin de volver a tener una empresa propia le da al libro
que usted tiene en sus manos una variedad de perspectivas: desde
el fundador, desde el inversor, desde la empresa nueva, desde
la creciente, desde la establecida. Tambin, desde el socio con
motivacin de seguir creciendo y desde aquel con el deseo de
vender; desde Amrica Latina y desde Estados Unidos y Europa;
desde la cultura latina y la anglosajona.
Ningn tema queda por discutir: desde la necesidad de tener apoyo familiar hasta la forma ideal de detectar las motivaciones
del talento que, inevitablemente, har falta atraer y retener,
as como tambin incentivarlo econmicamente y moralmente.
Me permito presumir que el lector est en una de las primeras
etapas descriptas en este libro y, por ello, se encontrar consultndolo nuevamente en los prximos aos, a medida que pase
por cada una de las etapas. No tengo duda de que el libro resultar progresivamente ms y ms til a medida que el lector
avance en su propio emprendimiento. Al final de cuentas, hay muy
poca modelizacin en el mundo de los negocios, y en las prximas
pginas, el lector se encontrar con las ms importantes.
Hernn Lpez
Presidente y CEO, Fox International Channel
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Introduccin,
objetivos
y propuesta
APRENDER A EMPRENDER ES EL TTULO DE UN LIBRO, PERO TAMBIN DE UNA PROPUESTA. SE TRATA DE AVANZAR CON NIMO Y CURIOSIDAD SOBRE UN MUNDO QUE LA MAYORA
DE LAS PERSONAS VE COMO LEJANO, AJENO Y HASTA INTIMIDANTE. INTENTEMOS DEJAR
ESOS MIEDOS ATRS, TIREMOS A UN LADO LOS PRECONCEPTOS QUE MUCHAS VECES NOS
DICEN QUE ALGO NO ES PARA NOSOTROS.
CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR SUPONE LA POSIBILIDAD DE PERSEGUIR MUCHOS SUEOS
PROPIOS QUE, DE OTRA MANERA, DEBERAMOS OLVIDAR. SI NO ENCONTRAMOS UN ESPACIO PARA REALIZARNOS Y SER FELICES, POR QU NO CREARLO NOSOTROS MISMOS?
TODO LO QUE VEMOS EN EL MUNDO FUE HECHO POR ALGUIEN QUE EN ALGN MOMENTO
APOST POR UNA IDEA, TOM UN RIESGO QUE CREY VALA LA PENA.
NOSOTROS PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO EN MAYOR O MENOR MEDIDA, PODEMOS IMPACTAR POSITIVAMENTE EN LAS COMUNIDADES EN LAS QUE VIVIMOS CON PROYECTOS QUE BRINDEN
OPORTUNIDADES Y AFECTEN LA VIDA DE DECENAS, CIENTOS O MILES DE PERSONAS.
ESTO SOLAMENTE PUEDE SONAR UTPICO PARA QUIENES NO LO HAN INTENTADO AN.
EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS NO EXISTEN LAS FRMULAS MGICAS NI LOS SISTEMAS INFALIBLES. TAMPOCO SECRETOS QUE UNOS POCOS CONOZCAN Y OCULTEN CELOSAMENTE AL
RESTO DE LA HUMANIDAD. LA MAYORA DE LOS EMPRENDEDORES COMIENZAN SUS PROYECTOS CON UNA GRAN CANTIDAD DE TEMORES Y LO PRIMERO QUE DESCUBREN, LUEGO
DE UNOS POCOS DAS, ES QUE TIENEN MUCHO QUE APRENDER.
LOS EMPRESARIOS EXITOSOS NO SON SIEMPRE EXITOSOS, Y NO CONSIDERAN LOS FRACASOS
COMO ALGO EXTRAO O UNA TRAGEDIA. ES UNA POSIBILIDAD INHERENTE AL HECHO DE
EMBARCARSE EN UN PROYECTO.
ESTE LIBRO TIENE VARIOS OBJETIVOS. EL PRIMERO DE ELLOS ES DESMITIFICAR EL MUNDO

EMPRENDEDOR, ACERCARLO A TODAS ESAS PERSONAS QUE TIENEN GANAS DE HACER ALGO
DIFERENTE Y POR DESCONOCIMIENTO NO SE ANIMAN. INCLUYO LA IDEA, MUY PROPIA EN
AMRICA LATINA, DE QUE PARA EMPRENDER SE NECESITAN FORTUNAS, O PERTENECER A
UNA FAMILIA ACOMODADA Y HABER ESTUDIADO EN UNA UNIVERSIDAD DE ELITE.
EL SEGUNDO ES PROVEER AL EMPRENDEDOR DE UNA GUA SOBRE LOS DESAFOS Y PROBLEMAS A LOS
QUE TENDR QUE ENFRENTARSE. EL MODELO DE ETAPAS QUE PROPONGO INTENTA DESCRIBIR
LOS DISTINTOS MOMENTOS DE ESTE PROCESO, DESDE LA CONCEPCIN DE LA IDEA DE

EMPRESA HASTA QUE SE PRODUCE LA VENTA DE UNA COMPAA BIEN ORGANIZADA Y
EXITOSA. LA IDEA ES QUE SI LAS PROBLEMTICAS DE CADA ESTADIO SON RESUELTAS
COMO CORRESPONDE, LA EMPRESA SE DESARROLLAR CON SOLIDEZ, PERO SI QUEDAN
PENDIENTES, SE CONVERTIRN EN EN GRAVES DIFICULTADES PARA EL FUTURO.
LOS PRIMEROS CINCO CAPTULOS REFLEJAN LAS PRIMERAS ETAPAS DE LAS EMPRESAS, SUS NOMBRES
COINCIDEN CON LAS VIRTUDES MS IMPORTANTES QUE DEBE PERSEGUIR UN EMPRENDEDOR EN CADA
FASE. PRIMERO, EL COMPROMISO CON UN PROYECTO Y CON SUS SOCIOS; LUEGO, LA

ACCIN, LA PUESTA EN MARCHA; EL EMPUJE PARA CONCRETARLO; LA IDENTIDAD O EL
BUEN CONOCIMIENTO DE NUESTRAS CUALIDADES Y POSIBILIDADES; Y, FINALMENTE, LA
PLENITUD, QUE ES EL MXIMO APROVECHAMIENTO DE TODAS ESTAS CARACTERSTICAS.
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EL CAPTULO 6 SE ENFOCA EN DOS GRAVES PECADOS QUE TARDE O TEMPRANO SUELEN

APARECER EN CASI TODAS LAS COMPAAS. UNO ES EL CONFORT Y EL OTRO LA VANIDAD. AUNQUE NO PODEMOS DECIR QUE SEAN UNA PARTE INEVITABLE DEL CICLO DE
VIDA DE TODA ORGANIZACIN, S SON UNA AMENAZA CONSTANTE. POR TANTO, SON
PARTE DE LA REALIDAD DE TODA EMPRESA.
EL CAPTULO 7 ES EL DE LA SALIDA, EN EL QUE EXPLICO LOS MOTIVOS PARA VENDER
UNA EMPRESA, CUNDO LE CONVIENE SALIR AL EMPRENDEDOR, Y CUNDO DEBERA REALIZARSE LA VENTA. ESTE CAPTULO TAMBIN APORTA ALGUNOS CONSEJOS SOBRE CMO
EFECTUARLA.
EL MODELO PROPUESTO SIGUE LA EVOLUCIN DE LA EMPRESA, PERO TAMBIN SE OCUPA
DE LO QUE PUEDEN VIVIR LOS FUNDADORES EN CADA ETAPA, YA QUE LA RELACIN
QUE EXISTE ENTRE AMBOS ASPECTOS ES MUY FUERTE.
EL TERCER OBJETIVO DEL LIBRO ES QUE EL LECTOR COMPRENDA EL VALOR DE LA
EXPERIENCIA EN S MISMA. CUANDO NOS CONVERTIMOS EN EMPRENDEDORES ELEGIMOS
UN MODO DE VIDA QUE SUPONE SACRIFICIOS Y A VECES SINSABORES, PERO TAMBIN
PUEDE Y DEBE GENERARNOS SATISFACCIN Y APORTAR A NUESTRA REALIZACIN COMO
SERES HUMANOS.
EL LIBRO EST ILUSTRADO CON EJEMPLOS DE OTROS REFERENTES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
CON LOS CUALES NOS ENTREVISTAMOS PARA ARTICULAR SUS EXPERIENCIAS DENTRO
DEL MODELO QUE PROPONEMOS EN EL LIBRO: ANDY FREIRE, ALEJANDRO SAS, MANUEL
TANOIRA, EMILIANO KARGIEMAN, GONZALO ARZUAGA, GUSTAVO BUCHBINDER, GABRIEL
JACOBSON, GERARDO GARBULSKY, GUSTAVO GROBOCOPATEL, GUSTAVO HERRERO, GONZALO
ALONSO, JUAN CARLOS GOLDY, JUAN CARLOS LUCAS, MAX GUERRA, VANESA KOLODZIEJ,
LUCIANA SECLEN, MARCELO BERENSTEIN, SANTIAGO BILINKIS, SANTIAGO PINTO ESCALIER, SILVIA CARBONELL, WENCESLAO CASARES Y TIBURCIO DE LA CARCOVA.
TAMBIN COMPARTO ALGUNAS DE LAS FRASES QUE HAN ESTADO PRESENTES A LO LARGO
DE MI VIDA Y QUE ME AYUDARON A MODELAR LA CULTURA DE LAS EMPRESAS DE LAS
QUE FORM PARTE. ADICIONALMENTE EL LIBRO CUENTA CON UN RESUMEN BIBLIOGRFICO QUE INCLUYE LOS LIBROS DE LOS QUE APREND Y QUE ME INFLUENCIARON AL
ESCRIBIR ESTE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA. OBVIAMENTE, LOS RECOMIENDO. POR
LTIMO, PRESENTO UN GLOSARIO YA QUE MUCHA DE LA TERMINOLOGA QUE AQU
APARECE PUEDE RESULTAR CONFUSA O VARIAR DE PAS EN PAS.
ESCRIBO PARA TODOS LOS QUE ESTN PENSANDO EN DAR ESTE SALTO MARAVILLOSO, TAN LLENO DE
INCGNITAS, SOBRE TODO PARA LOS MS JVENES. ENTRE ELLOS HABR MUCHOS QUE DE CHICOS
CREAN QUE PODAN CAMBIAR EL MUNDO, Y LUEGO CRECIERON Y LLEGARON A LA CONCLUSIN DE
QUE ERA SOLO UN SUEO. ESTE LIBRO ES PARA DECIRLES QUE ANTES ESTABAN EN LO CIERTO.
CLARO QUE ES MS FCIL QUEDARNOS CON LA SENSACIN DE SEGURIDAD QUE NOS DA

TRABAJAR EN RELACIN DE DEPENDENCIA, PERO ES UNA ILUSIN. SER EMPRENDEDOR NO ES FCIL, HAY QUE ATRAVESAR MUCHOS TNELES OSCUROS, PERO AL FINAL DEL CAMINO EXISTE
UNA LUZ. ESPERO QUE ESTAS PGINAS ALUMBREN UN POCO ESE CAMINO.
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Una de las afirmaciones ms comunes entre los inversores y emprendedores es que nadie tiene tiempo para leer un plan de
negocios de decenas y decenas de pginas. Todo lo importante
debe decirse en unas pocas carillas.
Las buenas ideas no pueden aburrir, deben ser planteadas de
una forma atractiva, simple y directa.
Supongo que a muchos lectores, y puede ser tu caso, no les
sobrar el tiempo. Por eso, para brindar una rpida imagen de
las ideas de este libro, hemos incluido este resumen ejecutivo. El resumen puede servir tambin como gua de lectura para
el resto del libro, donde las caractersticas, los desafos y
problemas por los que puede atravesar una empresa estn abordados en profundidad.
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THE A-TEAM
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El modelo,
desafos y problemas
Cada captulo corresponde a una etapa especfica, correlacionada con la anterior, de la vida de un emprendimiento. El tiempo
que permanece una empresa en cada estadio puede variar, pero
no hay forma de saltear etapas. El hecho de no resolver las
necesidades bsicas de cada etapa puede atentar contra la supervivencia del emprendimiento.
En las primeras pginas de cada captulo, luego de una breve
descripcin, pasamos revista a una serie de dificultades. En
la primera lista agrupamos los desafos y en la segunda los
problemas.
Algunas dificultades son normales para ciertas etapas, pero
se convierten en graves problemas si se presentan en otras.
Un ejemplo sencillo es el desarrollo de un nio. Si antes de
aprender a caminar se hace pis encima mientras duerme, no es
nada preocupante, pero si le sucede cuando ya est en edad
escolar, es otro tema.
Lo mismo puede decirse de la infraestructura de una compaa:
en las primeras etapas no tiene capacidad para soportar una
gran cantidad de clientes, pero posteriormente debera desarrollar ese potencial.
Si buscas resultados distintos

no hagas siempre lo mismo.
Albert Einstein
(1879-1955)
Fsico alemn.
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El juego
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1. El compromiso
La primera etapa del emprendimiento gira en torno al compromiso del fundador. Es el momento previo al gran salto, el que
nos lleva a abandonar la falsa seguridad del trabajo
en relacin de dependencia y enfrentar un nuevo
mundo, con sus recompensas y riesgos. Los
esfuerzos que debemos realizar exigen un
alto grado de conviccin. Es necesario
que nos miremos a nosotros mismos y
descubramos si estamos preparados para
emprender esta aventura.
La pregunta vale tambin para todos los
que nos van a acompaar. Tenemos que pensar si la familia y los amigos estn dispuestos a compartir los sacrificios. Necesitamos encontrar un buen socio, que adems sirva de soporte para cuando
vengan los tiempos difciles. Los inversores tambin deben
confiar mucho en nosotros, en la visin que les presentemos.
El entusiasmo debe ser ms fuerte que el miedo.
Sin embargo es normal experimentar temores y dudas. Preguntarse: Qu vamos a hacer? Cmo lo vamos a hacer? Quin va
a comprar mi producto o utilizar mi servicio?
Estamos en un momento de preparacin en el que si vamos a
saltar lo tenemos que hacer con plena conciencia de lo que
esto implica, con todas las problemticas que vamos a tener
que enfrentar. No sirve la actitud de, simplemente, probar
para ver qu pasa, porque al plantear una red de seguridad, en
realidad nos estamos ofreciendo un margen para fallar.
2. La accin
La segunda etapa comienza cuando el fundador renuncia a su trabajo estable, pasa
a una relacin de independencia y asume
los riesgos financieros de la empresa.
Partimos del universo de las ideas y las
buenas intenciones, llegamos al de la
accin y la realidad.
La empresa tiene dos grandes exigencias:
la atencin de sus fundadores y las necesarias inyecciones de capital. Las acciones poseen una clara orientacin hacia la
oportunidad. Hay que producir resultados, ventas y efectivo. En un principio,
sin embargo, es lgico que la empresa
consuma ms de lo que produce.
20
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Un problema comn que se debe tener en cuenta es el que se da

cuando, en pos de la generacin de efectivo, se aceptan demasiados trabajos que no tienen que ver con el negocio principal. Si se descuida el valor del nuevo producto en el mercado,
puede que terminemos con pan para hoy, hambre para maana.
Ir de una crisis a otra es normal. Tambin suele ocurrir que
el fundador y los empleados pongan constantemente en juego
el lmite de sus capacidades fsicas. Es muy probable que
descubramos que nos es imposible delegar, porque no se sabe
todava qu es lo que hay que hacer, y tenemos la sensacin
de tener que estar en todas. Es normal tirar el centro e
ir a cabecear.
3. El empuje
En este tercer paso la empresa llega con un producto o servicio exitoso, crece rpidamente en ventas y el flujo de efectivo es bueno. Los clientes estn entusiasmados con el
producto y piden ms. Incluso los inversores
parecen optimistas. Podramos decir
que tenemos razones para celebrar
porque la empresa no solo est sobreviviendo, prospera!
Pero el xito puede ser tan beneficioso
como peligroso. En esta etapa la empresa
tienen una mayor velocidad y un entusiasmo reforzado. Los problemas parecen
haber quedado atrs. Todo se ve tentador,
cualquier tipo de negocio est a nuestro
alcance.
Ojal fuera tan sencillo. La misma confianza desmedida, que
fue tan positiva en etapas anteriores, puede convertirse en
arrogancia ciega y traer graves dificultades. Es una tendencia
muy comn, en este momento del ciclo vital de la empresa,
el expandirse y diversificarse de un modo dbil. El fundador
toma compromisos que no deberan asumirse, o se involucra en
negocios sobre los que no tiene el conocimiento adecuado. Se
acumulan las tareas y la empresa comienza a tener problemas
para cumplir con sus clientes.
Y todo esto sucede en una infraestructura de castillo de
naipes y una organizacin bastante precaria que gira en
torno a cada proyecto. Porque el crecimiento debera ser
orgnico y sostenible.
4. La identidad
Llegamos al renacimiento. En esta etapa la empresa define lo
que quiere ser, adquiere su verdadera personalidad.
21
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Se producen tres cambios de gran importancia

asociados a un proceso de profesionalizacin.
El primer cambio es la descentralizacin de la

autoridad. Una vez que la empresa sabe lo que
quiere, luego de formar a sus empleados adecuadamente, el fundador est en condiciones de
delegar. No todas las decisiones tienen que pasar por su oficina. Se forma entonces un grupo
de managers que adems van a participar en las
reuniones en las que se decidir el futuro de la
compaa. Hemos pasado de una monarqua absoluta
a una constitucional.
El liderazgo tambin cambia, tiene que pasar de las manos de
un fundador a las de un manager, aunque esto no implica necesariamente la llegada de un nuevo profesional, ya que puede
surgir de una promocin de los jefes o gerentes.
Los managers dan estructura y solidez donde el fundador solamente pona flexibilidad y espontaneidad. Si antes se iba en
busca de todas las oportunidades, ahora ellos son los encargados de sopesar cada una y decir no cuando corresponda. Esta
transformacin es una de las ms problemticas por las que puede
atravesar una empresa, y no es raro que sea el propio fundador
el que termine saboteando su desarrollo.
Los roles deben separarse adecuadamente: la direccin queda en
manos de los fundadores y a los managers se les otorga la responsabilidad y el apoyo para la ejecucin. Al mismo tiempo se
generan las primeras polticas tendientes a ordenar y redefinir
el ADN y la cultura de la compaa.
En cuanto al cambio en las metas, la diferencia radica en que
dejamos la filosofa del ms es mejor y pasamos al mejor
es ms. Antes que trabajar ms duro tenemos que hacerlo con
mayor inteligencia. Comienza a aparecer la eficiencia como
objetivo.
Tambin abandonamos la mirada a corto plazo para elaborar una
estrategia de cara a un futuro algo ms distante. Nos volvemos estrategas.
5. La plenitud
El momento de plenitud es la cumbre de la montaa, cuando la empresa o bien ha logrado
cumplir los sueos del fundador o tiene el
potencial para hacerlo. Tenemos una organizacin comprometida, proactiva, con fuerza,
que sabe lo que quiere y que, adems, ha logrado una buena comprensin de las claves de
su xito.
22
26/09/13 12:08
Los objetivos se llevan a otra escala. Vamos a buscar los

mercados internacionales, a ser los lderes de la industria.
Podemos plantearnos alianzas estratgicas. Comenzamos a hablar del posicionamiento de la marca, su imagen, y le damos
mucha ms importancia al concepto de responsabilidad social
empresaria.
Las ambiciones crecen. Tienen que crecer porque es necesario
para mantener la motivacin del personal. Este momento de
estabilidad es engaoso; si no nos ocupamos de prevenirlo,
podramos caer en la autocomplacencia, el engao del confort
y la vanidad.
Solo si somos capaces de reformularnos, de pensar nuevos sueos cada da, lograremos mantener nuestra plenitud.
6. El confort y la vanidad
El confort y la vanidad son los pecados de todo
empresario, son tentadores e igualmente peligrosos. Las empresas que caen en estas actitudes
comienzan un proceso de decadencia.
La corrupcin que puede producir el confort puede
verse en las acciones de la empresa y sus dirigentes. Aparece una sensacin de satisfaccin, cierta
falta de inquietudes y prdida de ambicin. Hay
una reduccin en la creatividad, la innovacin y
el deseo de cambio. No se toman riesgos como antes,
se los evita. La idea es que si algo no est roto,
no hay que arreglarlo.
Lo que va desapareciendo es la cuota de espritu
emprendedor. El entusiasmo.
Cuando adems aparece la vanidad, entramos de lleno
en lo peor del mundo corporativo. Se pierde flexibilidad. El clima de la empresa favorece el statu quo, el
comportamiento antes que la accin. El no crear problemas
comienza a ser un valor de importancia. Se pone nfasis
en cuestiones formales como la vestimenta, las salas
de reuniones o las instalaciones.
Adems, la falta de innovacin, de renovacin, termina en el envejecimiento de los productos. Es un
momento en el que todos saben que hay un problema. Se hacen miles de reuniones pero nadie decide
nada.
Es posible que las finanzas de la empresa no
reflejen an la tendencia, pero inevitablemente estos factores culturales repercutirn en
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el mediano y largo plazo sobre el rendimiento de la empresa.

Cuando esto suceda comenzarn a cruzarse las recriminaciones.
Muchas compaas en este estadio buscan adquirir empresas ms

jvenes para que les aporten una cuota de innovacin, energa
y renovacin cultural. Necesitan una pocin de rejuvenecimiento para la organizacin y sus negocios, y tienen el cash
para adquirirla.
Por suerte el mal puede remediarse, pero necesitar de un
trago amargo y mucho esfuerzo.
7. La salida
La ltima etapa para el fundador siempre es la que marca su
salida de la empresa. No es un paso obligado, siempre y cuando
an disfrutemos de nuestro trabajo y lo cumplamos con eficiencia, pero es un tema que hay que considerar.
Muchos emprendedores deben dar un paso al costado cuando en un
proceso de profesionalizacin la empresa necesita ms dedicacin. Puede ocurrir que las energas y la ambicin del fundador
no sean las mismas que tena antes, o que su compromiso por el
futuro de la compaa sea distinto.
Otros descubrirn que lo que ms les gusta de un emprendimiento es el desafo, construir algo donde no haba nada. Habiendo
concretado un proyecto optarn por iniciar otro diferente.
Tambin puede ocurrir que sus necesidades hayan cambiado, que
quieran dedicarse a otra cosa.
Para vender la empresa vamos a tener que considerar cul es el
mejor momento, segn los ciclos econmicos, los de la industria y los personales. Debemos entender cules son los criterios que nos pueden orientar para conseguir la mejor oferta,
la ventaja de cotizar en la bolsa o la importancia de iniciar
acciones de marketing de venta.
Finalmente nos encontraremos un poco como al principio, preguntndonos qu es lo que queremos hacer con nuestra vida,
buscando nuevos desafos.
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Coordinacin Editorial: Natalia Ginzburg

Fecha de catalogacin: 12/07/2013

Copyright 2013, Editorial Atlntida S.A.

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el mediano y largo plazo sobre el rendimiento de la empresa.

Muchas compaas en este estadio buscan adquirir empresas ms

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