P. 1
Chức năng điều khiển

Chức năng điều khiển

|Views: 3,593|Likes:
Được xuất bản bởingulamquan110

More info:

Published by: ngulamquan110 on Jan 15, 2010
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/19/2012

pdf

text

original

Chức năng điều khiển.

1/ Lãnh đạo trong doanh nghiệp: Lãnh đạo là một chức năng quna trọng của nhà quản trị. Lãnh đạo có phương pháp khoa học, hợp lý và có hiệu quả là một trong những phẩm chất quan trọng của nhà quản trị giỏi. Đứng về lĩnh vực quản trị, lãnh đạo có nhiều khái niệm khác nhau như: Lãnh đạo là việc đề ra những mục tiêu, những nhiệm vụ một cách chính xác, phù hợp với kế họach, phù hợp với doanh nghiệp. Việc lãnh đạo phải gắn liền với sự kiểm tra, nhằm giúp cho nhà lãnh đạo kịp thời uốn nắn những sai lệch để hòan thành mục tiêu. Lãnh đạo là biết lôi kéo những người khác đi theo mình và tạo ra một sự thỏa thuận chung để hòan thành mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo được hiểu là một hệ thống (hay một quá trình( tác động đến con người (hay một tập thể) để cho con người hay tập thể tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quá trình hay hệ thống tác động này gồm: sự chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, uốn nắn, kiềm hãm, điều chỉnh, đi trước… Người lãnh đạo giỏi phải lưu ý một số điểm sau: Có mặt mọi nơi, nắm bắt mọi việc, lắng nghe mọi người, nhưng không làm việc của người khác. Phải là một thành viên và là một thành viên đi đầu trong bất kỳ công việc nào. Tự giác chấp hàn kỷ luật và duy trì kỷ luật nghiêm minh. Luôn tạo điều kiện cho cấp dưới hòan thành công tác. Thưởng phạt công minh. Biết tạo uy tín cho bản thân và cho cấp dưới. Biết người và dùng người đúng chỗ. Trung thực với cộng sự, cởi mở nhưng cương quyết. Luôn điềm tĩnh trong mọi tình huống. 2/ Một số nguyên tắc chính về lãnh đạo: Một nhà quản trị đươc coi là một nhà lãnh đạo tài giỏi khi họ tôn trọng một số nguyên tắc khi thực hiện chức năng điều khiển trong công tác của mình. Đảm bảo sự hài hòa của mục tiêu bằng cách tìm hiểu động cơ thúc đẩy của cac nhân viên. Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo tìm ra sự hòa hợp giữa mục tiêu riêng của cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy của từng cá nhân, từng nhóm là những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng chính đáng… của họ. NHU CẦU (NEEDS): là cãm giác thiếu thốn một cái gì đó mà con người cảm nhận được, là sự khác biệt lớn giữa tình trạng thực tế và tình trạng ước muốn. MONG MUỐN ( WANTS): là lòng ham muốn, là một nhu cầu có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của cá thể, là biểu hiện có ý thức của nhu cầu.

MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HÀNH ĐỘNG

Những nhu cầu

Những mong muốn

Những trạng thái căng thẳng

Hành động

Sự thoả mãn

Người lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Nghĩa là người lãnh đạo không những tìm hiểu nhu cầu của các thuộc cấp mà còn phải tìm các biện pháp để giúp họ thỏa mãn được những nhu cầu đó. Bởi vì người ta cho rằng con người có xu hướng phục tùng những người đem lại quyền lợi chính đáng và thỏa mãn nhu cầu của họ. Tạo một mồi quan hệ hợp tác, cộng sự tốt đẹp. Mối quan hệ lý tưởng nhất giữa lãnh đạo và nhân viên là mối quan hệ “ Ân nhân – Ân nhân”. Làm việc theo chức trách và quyền hạn, đó là sự phân công cụ thể. Ngoài việc phân chia công việc cụ thể, rõ ràng cho cấp dưới, nhà quản trị còn phải làm rõ ranh giới quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, giữa các cấp bậc quản trị, đồng thời tạo ra sự thông hiểu, đồng cảm lẫn nhau. Tuy giữa nhà lãnh đạo và thuộc cấp có mối quan hệ hợp tác tốt nhưng không vì vậy mà nhà lãnh đạo lại buông lơi kỉ luật., nội qui doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải luôn nhắc nhở và nhấn mạnh đến tính kỷ luật sắt trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải lưu ý đến hội chứng “người quan trọng”, không tạo điều kiện cho hội chứng này phát triển. Hội chứng này, ý nghĩa của nó là có một số người tỏ ra mình là người quan trọng đối với các thuộc cấp hay các đồng sự khác. Những người dễ phát sinh ra “ hội chứng” này là những người thường xuyên tiếp xúc với nhà lãnh đạo, những người thân cận với lãnh đạo. “Hội chứng người quan trọng thừơng mang lại cho doanh nghiệp sự trì trệ, công việc tác nghiệp hàng ngày thường xuyên bị ách tắc, do đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả. Ngoài “hội chứng người quan trọng”, nhà lãnh đạo phải lưu ý đến “hội chứng không phải tôi”. Ý nghĩa ám chỉ của “hội chứng” này là sự đùn đẩy trách nhiệm của một số bộ phận, của một số nhân viên thuộc cấp… “Hội chứng không phải tôi” không những gây trì trệ cho hoạt động của doanh nghiệp, mà nó còn làm cho nhà lãnh đạo bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh trên thị trường. Để “hội chứng không phải tôi” không tồn tại, nhà lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra các nhiệm vụ đã được phân công, đồng thời cương quyết loại bỏ những thành viên e ngại trách nhiệm hoặc đùn đẩy trách nhiệm. Nguyên tắc này phải đuợc xem xét và thông hiểu từ 2 phía, nhân viên và lãnh đạo. Ủy quyền: nhà lãnh đạo tiến hành ủy nhiệm và uỷ quyền cho thuộc cấp. Ủy nhiệm và uỷ quyền là trao cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt

động nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự uỷ nhiệm và uỷ quyền.

Quá trình uỷ nhiệm và uỷ quyền bao gồm 4 bước:

Xác định các kết qảu mong muốn

Giao nhiệm vụ

Giao trách nhiệm và quyền hạn

Kiểm tra theo dõi

Một số nguyên tắc cần tuân thủ khi thực hiện ủy nhiệm và uỷ quyền: Việc uỷ nhiệm và uỷ quyền chỉ được thực hiện trong phạm vi nhà chức tráchvà quyền hạn của nhà quản trị, nhà lãnh đạo. Người được ủy quyền phải là cấp dưới trực tiếp thực hiện những việc đó. Nhà lãnh đạo cần phải xác định rõ ranh giới quyền hạn và nhiệm vụ, đồng thời phải đảm bảo sự tương xứng giũa quyền hạn và trách nhiệm. Sự uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền, đó là trách nhiệm của nhà lãnh đạo. Quyền lợi của người ủy quyền và người được uỷ quyền phải bảo đảm gắn bó với nhau. Việc uỷ quyền phải tiến hành một cách tự giác, tự nguyện. Nghĩa là phải tôn trọng quyết định của người được uỷ quyền, không được áp đặt. Đây là nguyên tắc được xem như cơ bản nhất. Nếu nhà lãnh đạo không tôn trọng nguyên tắc này thì sự uỷ quyền xem như phản tác dụng. Nhà lãnh đạo luôn luôn có sụ theo dõi, kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện uỷ quyền. Muốn thực hiện uỷ quyền được tốt đẹp, nhà lãnh đạo phải có nghệ thuật uỷ quyền, nghĩa là nhà lãnh đạo phải lưu ý đến một số vấn đề, khi tiến hành uỷ quyền như sau: Tôn trọng người được uỷ quyền bằng cách tạo điều kiện cho họ suy nghĩ về các vấn đề như tại sao ủy quyền cho họ? Công việc sẽ được thực hiện như thế nào? Tạo sự yên tâm cho người đuợc uỷ quyền bằng những lởi động viên khuyến khích, chứng tỏ mình luôn ở phía sau để hỗ trợ. Sẵn sàng giao quyền quyết định cho người được uỷ quyền. Phải thề hiện lòng tin cậy và sẵn lòng chấp nhận thất bại của người được uỷ quyền. Có biện pháp kiểm tra một cách tế nhị, kiểm tra gián tiếp.

3/ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO: Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường. 3.1/ Phong cách lãnh đạo theo cách thức sử dụng quyền lực: Theo tiêu thức này người ta chia thành 3 loại phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (độc tài). Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách tân quyền (tự do hành động) 3.1.1/ Phương pháp lãnh đạo độc tài: Phong cách lãnh đạo độc tài xuất hiện từ khi con người biết kết hợp lại với nhau thành từng nhóm, từng bộ tộc, hình thành một xã hội cộng đồng nguyên thủy. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả ĐẶC ĐIỂM:
• • •

Nhân viên ít thích lãnh đạo. Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo. Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân

Trong phương pháp này, nhà lãnh đạo đòi hỏi nhân viên phải tuân phục mọi mệnh lệnh của mình. Nhà lãnh đạo quyết định mọi việc và coi việc lựa chọn và ra quyết định chỉ có mình nhà quản trị thực hiện. ở phong cách này các nhà quản lý chuyên quyền cao độ, ít có lòng tin với cấp dưới, thúc đẩy người ra bằng đe doạ và thưởng phạt bằng những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất.

Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo này không có nghĩa là sự lãnh đạo độc tài, là sự thống trị bởi một người. Nó càng không có nghĩa là sự thoả mãn theo ý chí cá nhân của nhà lãnh đạo để đem lại những thiệt hại cho cấp dưới, hoặc cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1.2/ Phương pháp lãnh đạo dân chủ: Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. ĐẶC ĐIỂM
• • •

Nhân viên thích lãnh đạo hơn Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

Trong phương pháp lãnh đạo dân chủ, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải thu nhận ý kiến của nhân viên cũng như thường xuyên tổ chức những buổi hội thảo để bàn bạc công việc và tham khảo ý kiến của người khác. Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia lập chính sách. Công việc chủ yếu của nhà lãnh đạo là chủ toạ các cuộc họp, các buổi hội nghị… Sự lãnh đạo dân chủ ở đây không có nghĩa là mọi quyết định đều dựa trên sự biểu quyết tập thể. Vai trò cá nhân trong các quyết định vẫn là nhà lãnh đạo. 3.1.3/ Phương phác lãnh đạo “ tự do hành động” Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.

ĐẶC ĐIỂM
• • •

NV ít thích lãnh đạo. Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi. Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

Ở phuơng pháp này, nhà lãnh đạo chỉ giữ vai trò cung cấp thông tin. Ông ta thường không tham gia vào các hoạt động của tập thể và nếu có mặt thì chỉ ở vai trò là người cung cấp thông tin và dữ kiện, mọi việc điều hành hoạt động đều do cấp dưới quyết định. Nhà lãnh đạo rất ít sử dụng quyền hành. Tuy nhiên, sự lãnh đạo “tự do hoạt động” không có nghĩa là dễ dãi trong việc phân tán quyền hành, càng không có nghĩa là sự thiếu vắng lãnh đạo, mọi người tự tung, tự tác mà nó có sự lãnh đạo, có sự kiểm soát và chỉ huy từ xa.

Các tình huống cụ thể
1. Theo thâm niên công tác

Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ.

Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên. 2 Theo các giai đoạn phát triển của tập thể

Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán. Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt. Giai đoạn tập thể phát triển cao: Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu dân chủ hoặc tự do.

3 Dựa vào tính khí của NV
• •

Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy. Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát.

4 Dựa vào giới tính 5 Theo trình độ của NV:

Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ! Các nhân viên cần làm chủ công việc của họ. Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn.

• •

6 Dựa theo tuổi:
• •

Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi. Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán.

7 Cần độc đoán với:
• • • •

Những người ưa chống đối Không có tính tự chủ. Thiếu nghị lực Kém tính sáng tạo

8 Cần dân chủ với
• •

Những người có tính thần hợp tác. Có lối sống tập thể.

9 Nên tự do với
• •

Những người không thích giao thiệp. Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa

10 Với tình huống bất trắc:
• • •

Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn. Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống. Doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền.

11 Bất đồng trong tập thể: Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị

cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình.

12 Những tình huống gây hoang mang

Thỉnh thoảng do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang.

Nhà quản trị phải tỏ ra gần gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên. LỜI GIỚI THIỆU: Trong môi trường kinh doanh năng động, phức tạp, quy mô lớn như ngày nay, để tồn tại, đứng vững và phát triển đòi hỏi các công ty, tổ chức phải có bộ máy quản lý, điều hành tương xứng, phù hợp, bởi đã qua rồi thời bao cấp, mọi việc đều phải do Nhà nước từ xây dựng, thiết kế kế hoạch , cho đến thi hành, kiểm tra, nghiệm thu kết quả. Là mỗi một cá thể độc lập trên một sân chơi cạnh tranh công bằng, mỗi doanh nghiệp tham gia trên thị trường với tiềm năng, nguồn lực vốn có, phải biết tự vạch ra đường lối phát triển kinh doanh của riêng mình, từng bước củng cố, vun đắp để hoàn thiện, đưa các chính sách cụ thể dần đi vào hiện thực, mở rộng phạm vi sản xuất, phân phối, nhằm thu được lợi nhuận tối đa cho bản thân doanh nghiệp mình. Cùng với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận đó, thì với nguồn lực đa số còn thấp, phân tán, quy mô nhỏ lẻ tại Việt Nam như hiện nay thì rất cần những chính sách hỗ trợ, khuyến khích từ phía Nhà nước, nhưng quan trọng hơn cả là ở chính bộ máy hoạt động của tổ chức đó, phải xây dựng thật tốt ở từng bộ phận, cũng như quản lý hiệu quả các công tác, họat động của đơn vị mình. Mà hơn ai hết, những công việc nói trên được đặt nặng trên đôi vai của nhà quản trị. Tuy nhiên, cùng một tên gọi, nhưng ở từng vị trí, vai trò, chức năng khác nhau thì nhà quản trị cũng có những cấp bậc, quyền lực, trách nhiệm khác nhau đã đặt ra ở họ những yêu cầu cụ thể, riêng biệt. Để theo đó, tập hợp tất cả mọi thành viên, nguồn lực sẽ đưa toàn bộ tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra. Theo đó, việc cần thiết nhất là phải xác định rõ, đâu là nguồn lực chính yếu, quan trọng nhất. Thì hơn ai hết, nhà quản trị hiểu rõ đó chính là nguồn nhân lực, đây là nhân tố trọng tâm, xuyên suốt, quyết định việc thành bại của tổ chức. Thế nên, công việc cốt lõi của nhà quản trị ở đây là làm sao phải dẫn dắt một tập thể con người ấy-hay còn được gọi là nhân viên- đồng hành với mình đi suốt chặng đường tạo lập, giữ vững và phát triển của tổ chức mình. Vậy, để có thể hoàn thành những mục tiêu mang tính chất quyết định sống còn của tổ chức, họ - những người cầm cương, lèo lái doanh nghiệp vượt qua khó khăn, thử thách để đi đến thành công, hòa cùng bứơc tiến của đất nước ra “biển lớn”. Đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng, nghiệp vụ được trang bị đầy đủ, thích hợp trong việc “điều khiển” tập thể nhân viên của mình, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay, đầy biến động và tính toàn cầu hóa đã đi vào mọi ngóc ngách của đời sống, với sự tham gia ồ

ạt của rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài mà xét cả về sức mạnh kinh tế lẫn quy mô đều vượt trội so với trong nước. Từ tất cả những điều nêu trên cho thấy, bên cạnh những chức năng Hoạch định, Tổ chức, Kiểm tra, thì riêng chức năng Điều khiển, được coi là chất keo kết dính từng công việc từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc, là chất bôi trơn giúp cả guồng máy vận hành trơn tru, thuận lợi, hay nói cụ thể là đưa ra những tác động điều khiển để hướng những nỗ lực của con người đạt được mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất. Phần trình bày về chức năng điều khiển trong bài này gồm những nội dung cơ bản sau Vai trò củaΨ điều khiển trong quản trị Quá trình tuyển dụng và phát triển nhânΨ viên Lãnh đạoΨ Các lý thuyết động viên tinh thần làm việcΨ TruyềnΨ thông và giải quyêt xung đột Những vấn đề liên quan đến việc raΨ quyết định trong chức năng điều khiển Khái niệm và vai trò của chức năng điều khiển Khái niệm: điều khiển là chức năng liên quan đến vấn đề tuyển dụng và đào tạo, lănh đạo và động viên nhân viên trong tổ chức nhằm hoàn thành với hiệu quả cao các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra của tổ chức. Vai trò: Con người là nhân tố đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị một tổ chức, các mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị chỉ đạt được thông qua con người. Nói một cách đầy đủ hơn, hiệu quả của quản trị chỉ đạt được nếu huy động được sự nổ lực, nhiệt tình và tích cực của con người trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Mà sự nỗ lực ấy chỉ có được khi nhà quản trị biết điều khiển họ, biết động viên họ đúng mức. Ngược lại, nếu nhà quản trị không quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mình thì chỉ nhận được sự thờ ơ, kém nhiệt tình với mục tiêu chung và chắc chắn hiệu quả quản lý sẽ không thể đạt được.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->