Chương 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

1 Quản trị.
1.1 Khái niệm
1.1.1 Quản trị
Quản trị (QT) là sự tác động có tổ chức của
chủ thể QT lên đối tượng QT nhằm đạt được
mục tiêu chung của tổ chức.
QT bao gồm các yếu tố:
• Chủ thể QT
• Đối tượng của QT
• Mục tiêu cho cả chủ thể và đối tượng.
 1.1.2 Tổ chức và hoạt động của tổ chức
• Khái niệm và đặc điểm cơ bản của tổ chức:
– KN: Tổ chức là tập hợp 2 hay nhiều người cùng
hoạt động để đạt mục đích chung.
– Đặc điểm:
• Có mục đích chung
• Là 1 đơn vị xã hội: có nhiều người, quan hệ với nhau
• Hoạt động theo cách thức nhất định để đạt mục tiêu
• Thu hút và phân bổ nguồn lực
• Hoạt động trong mối quan hệ với các tổ chức khác
• Cần nhà quản trị để phối hợp, tổ chức, liên kết các
thành viên và các yếu tố khác.
• Các hoạt động cơ bản của tổ chức
− Tìm hiểu, dự báo xu thế biến động của TT
− Tìm kiếm và huy động vốn
− Tìm kiếm yếu tố đầu vào
− Tổ chức sản xuất tạo ra sản phẩm
− Cung cấp sản phẩm dịch vụ
− Thu lợi, phân phối lợi ích
− Hoàn thiện, đổi mới, tăng chất lượng sản phẩm
 1.1.3 Quản trị học

Quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân

tích về công việc QT trong các tổ chức;
khái quát hoá các kinh nghiệm tốt thành
các nguyên tắc và lý thuyết áp dụng trong
mọi lĩnh vực của xã hội

QT học không nghiên cứu các hoạt động QT chức

năng mà chỉ cung cấp các khái niệm cơ bản làm
cơ sở cho việc nghiên cứu các vấn đề cụ thể
như QT sản xuất, ...
1.2 Vị trí của QT.
Là 1 trong 5 yếu tố cơ bản tạo nên sự thành công của
DN
1.3 Phân loại QT
Theo lĩnh vực hoạt động: QT hành chính, QT kinh
doanh...
Theo nội dung: Quản trị Marketing, QT tài chính, QT
Nhân sự...
 Quản trị kinh doanh là quá trình tác động có tổ
chức, có hướng đích của chủ DN lên tập thể
người lao động trong DN, sử dụng tốt nhất
mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một
cách tốt nhất hoạt động sản xuất kinh doanh
của DN, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo
đúng luật định và thông lệ xã hội.

• Về mặt tổ chức kỹ thuật: QTKD là sự kết hợp các

yếu tố đầu vào để đạt mục tiêu đã định
• Về mặt kinh tế xã hội: QTKD vì mục tiêu của DN
• Thực chất: QT con người
2. Quản trị là khoa học, là nghệ thuật, là 1 nghề

2.1 Quản trị là khoa học.

2.2 Quản trị là nghệ thuật

2.3 Quản trị là một nghề.

 3. KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA QT

2.1 Kết quả (Q)

Là thành quả đạt được ở đầu ra của quá trình
QT. Nói cách khác, kết quả là đạt được mục
tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Q = f(x).
2.2 Hiệu quả (H)
Là tương quan so sánh giữa giá trị đầu ra và
giá trị đầu vào của qúa trình QT.
H = Q / TC
Trong đó:TC: mức chi phí để sản xuất ra Q sản phẩm.
2.3 So sánh giữa hiệu quả và kết quả
 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QT.

Phương pháp logíc, dựa trên 3 quan điểm:

Quan điểm lịch sử

Quan điểm tổng hợp

Quan điểm hệ thống

 5. LÝ THUYẾT QTKD
Khái niệm
Kinh doanh (KD):
Là các hoạt động nhằm mục tiêu sinh lời của
chủ thể KD.
Đặc điểm :
- Phải do một chủ thể thực hiện. Chủ thể có thể là tư
nhân, hộ gia đình hay DN.
- KD phải gắn với thị trường.
- KD phải gắn liền với vận động của đồng vốn.
- Mục đích chủ yếu của KD là sự sinh lời.
 Quản trị kinh doanh

QTKD là sự tác động liên tục, có tổ chức và

hướng đích của chủ DN lên tập thể những
người lao động trong DN để sử dụng một cách
tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội của DN, nhằm
đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và
thông lệ xã hội.
Sơ đồ logic của khái niệm QTKD
 QTKD là:
- Sự tác động liên tục, có tổ chức và hướng đích của
chủ thể DN.
- Sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội
của DN.
- Tuân thủ đúng luật định và thông lệ xã hội.

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động QT thì

QTKD chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người
trong DN để đạt tới mục tiêu chung của DN
Xét về mặt kinh tế - xã hội, QTKD là vì mục tiêu lợi ích
của DN, bảo đảm cho DN tồn tại và phát triển lâu dài,
trang trải vốn và LĐ, đảm bảo tính độc lập
 5.1 Lý thuyết QTKD là khoa học về QTKD
• Lý thuyết QTKD là một khoa học, nó có đối tượng
nghiên cứu là các quan hệ QTKD nhằm tìm ra những
quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong
quá trình QTKD một cách có hiệu quả.

5.2 Lý thuyết QTKD là khoa học liên ngành

• Lý thuyết QTKD là một khoa học liên ngành vì nó sử
dụng trI thức của nhiều khoa học khác nhau: QT học,
kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, tin học, toán học,
luật học, v.v.
 5.3 Phương pháp nghiên cứu QTKD
Quan điểm hệ thống
- Xem tổ chức (doanh nghiệp) như một hệ thống mở,
vận động và tồn tại theo những quy luật khách
quan.
- Doanh nghiệp không chỉ là một hệ thống nói chung
mà là một hệ thống kinh tế - xã hội.
- “Vấn đề” không cố định ở một nhân tố hoặc bộ phận
hoặc bộ phận nào của doanh nghiệp mà luôn biến
động.
- Nhân tố phát triển chủ yếu của doanh nghiệp là
những nhân tố bên trong.
 Phương pháp QTKD
Khái niệm
Phương pháp QTKD là tổng thể các cách thức tác động có
thể có và có chủ đích của chủ thể DN lên đối tượng (cấp
dưới và các tiềm năng của DN) và khách thể KD (khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, người cung ứng đầu vào, v.v)
nhằm đạt mục tiêu đã chọn.
Các phương pháp QTKD
• Quản trị nội bộ DN
• Phương pháp tác động lên khách hàng
• Phương pháp sử dụng đối với đối thủ cạnh tranh
• Phương pháp quan hệ với nhà cung ứng
• Phương pháp quan hệ với cơ quan vĩ mô.
 Quản trị nội bộ DN

• Phương pháp hành chính

• Phương pháp kinh tế
• Phương pháp giáo dục
 Phương pháp hành chính
Khái niệm: Là cách tác động trực tiếp của chủ DN lên tập thể
những người lao động dưới quyền bằng các QĐ dứt khoát,
mang tính quyền lực (kể cả bắt buộc hay cưỡng bức) để đạt
được mục tiêu hay nhiệm vụ đã xác lập.
Yêu cầu: người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt.
Biểu hiện: chỉ thị, mệnh lệnh; nội dung, quy chế; chính sách...
Tác dụng:
+ Đảm bảo thống nhất hoạt động trong DN
+ Đảm bảo kỷ cương, kỷ luật và tôn trọng
+ Đảm bảo thông tin kịp thời, thông suốt và có hiệu quả
+ Đảm bảo tính hệ thống trong các công việc QT
+ Đảm bảo cung cấp những thông tin dữ liệu cần thiết cho
quá trình phân tích, xử lý để có các QĐ chính xác.
 Phương pháp kinh tế
Khái niệm: Là việc sử dụng các lợi ích kinh tế (VD: các định mức kinh
tế-kỹ thuật và các đòn bẩy kinh tế như tiền lương, giá cả, thưởng,
phạt...) để tác động vào đối tượng QT.
Thực chất: đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những
điều kiện kinh tế nhất định để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi
ích của mình với lợi ích của DN.
Đặc điểm: tác động lên đối tượng QT bằng lợi ích kinh tế; tức là nêu
mục tiêu, nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra các khuyến khích về kinh
tế, phương thức vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ.
Tác dụng:
• Thực hiện được sự thống nhất lợi ích, mục đích và hành động của
người lao động.
• Thể hiện được sự quan tâm cần thiết của đối tượng QT (người lao
động) đến nhiệm vụ được giao.
• Góp phần thực hiện tiết kiệm, kích thích người lao động hăng hái sản
xuất.
Phương pháp giáo dục: Tác động vào nhận
thức và tình cảm của người lao động nhằm
nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của
họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
 5.4 Nội dung lý thuyết QTKD
• Cơ sở lý luận và phương pháp luận
– Lý thuyết kinh doanh và QTKD
– Vận dụng quy luật trong QTKD
– Nguyên tắc, phương pháp, nguyên tắc QTKD
• Quá trình tiến hành QTKD
– Thu thập và xử lý thông tin
– Đề ra QĐ và tổ chức thực hiện QĐ
– Phương tiện và công cụ QTKD
• Nội dung QTKD: thực hiện các chức năng QTKD là hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm tra
• Đổi mới hoạt động QTKD
 5.5 Lịch sử phát triển lý thuyết QT
5.5.1.Trường phái cổ điển
5.5.1.1 Học thuyết QT khoa học.
5.5.1.2 Học thuyết QT hành chính và tổng quát
5.5.1.3 Trường phái tâm lý xã hội (trường phái QT
hành vi)
5.5.1.4 Trường phái định lượng về QT
5.5.1.5 Trường phái hệ thống
5.5.2. Trường phái QT hiện đại
5.5.2.1 Cách tiếp cận theo tiến trình QT
5.5.2.2 Cách tiếp cận tình huống ngẫu nhiên
5.5.2.3 Thuyết Z và kỹ thuật QT của Nhật bản
 5.5.1.Trường phái cổ điển
5.5.1.1 Học thuyết QT khoa học.

Tác giả: Frederick Winslow Taylor (1856 - 1916)

Tư tưởng cốt lõi: đối với mỗi loại công việc dù nhỏ
nhặt nhất, đều có một “khoa học” để thực hiện nó.
4 nguyên tắc QT :
• Phân chia công việc của mỗi cá nhân thành nhiều
thao tác đơn giản.
• Người QT phải lựa chọn công nhân một cách khoa
học
• Trả lương theo sản phẩm và thưởng cho những sản
phẩm vượt định mức.
• Công việc và trách nhiệm đối với công việc được
chia đều như nhau giữa người QT và người thợ.
 Đánh giá
2 đóng góp đối với ngành QT học:
• Phương pháp làm việc tốt nhất
• Công nhân được trả lương theo sản phẩm.
2 khuyết điểm:
• Thiếu nhân bản vì chủ trương tận dụng sức lao
động của người lao động (bóc lột lao động)
• Chỉ chú trọng QT viên cấp cơ sở và chỉ đề cập
ở tầm vi mô trong QT.
 5.5.1.2 Học thuyết QT hành chính và tổng quát
Tác giả: Henri Fayol (1841 - 1925):
14 nguyên tắc:
(1) Phân công lao động: Sự chuyên môn hóa cho phép người công
nhân đạt được hiệu quả cao hơn
(2) Quyền hạn và trách nhiệm: Các nhà QT có quyền đưa ra các mệnh
lệnh để hoàn thành công việc. Quyền hạn phải gắng liền với trách
nhiệm
(3) Kỷ luật: Các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc
của tổ chức. Kỷ luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ
chức.
(4) Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp
trên để tránh sự trái ngược giữa các mệnh lệnh và sự rối loạn trong
tổ chức.
(5) Thống nhất lãnh đạo: Những nỗ lực của tất cả mọi thành viên đều
hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và chỉ do một nhà QT phối
hợp và điều hành để tránh sự mâu thuẫn giữa các chính sách và thủ
tục.
(6) Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: Phải
đặt lợi ích của toàn thể tổ chức đứng trước lợi ích của các nhân trong
tổ chức.
(7) Thù lao: Trả lương tương ứng với công việc sẽ có lợi cho cả tổ
chức và mỗi công nhân.
(8) Tập trung hóa: Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các
nhà QT kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp
dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ
(9) Định hướng lãnh đạo: Phạm vi quyền lực xuất phát từ ban
lãnh đạo cấp cao xuống tới những người công nhân cấp thấp
nhất trong tổ chức
(10) Trật tự: Tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu cần được
đặt đúng vị trí và thời điểm.
(11) Sự công bằng: Các nhà QT cần đối sử công bằng và thân
thiện với cấp dưới của họ
(12) Ổn định về nhân sự: Tốc độ luân chuyển nhân sự cao sẽ
không đem lại hiệu quả.
(13) Sáng kiến: Cấp dưới được tự do xây dựng và thực hiện
những kế hoạch do họ đề ra.
(14) Tinh thần đồng đội: Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại
sự hòa hợp, thống nhất cho tổ chức. Đó là chìa khóa để thành
công.
Ngày nay, nhiều tổ chức vẫn áp dụng những
nguyên tắc này trong quản lý sau khi đã điều
chỉnh chúng cho phù hợp với đặc điểm riêng và
tình hình hiện tại.
Hạn chế:
• Chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và môi
trường xã hội của người lao động;
• Hệ thống vẫn bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan
hệ giữa DN với khách hàng, thị trường, các đối
thủ cạnh tranh và các ràng buộc của Nhà
nước.
 Chester Barnard (1886-1961)
Tác phẩm “Những chức năng của nhà QT” 1938.
Tổ chức gồm 3 yếu tố: tính sẵn sàng phục vụ, mục tiêu chung
và truyền thông.
Lý thuyết quyền hành trong tổ chức QT gồm 4 ND chính:
- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh  Sự truyền thông
- Nội dung mệnh lệnh phù hợp với tổ chức.
- Nội dung mệnh lệnh phù hợp với lợi ích bản thân người nhận
lệnh.
- Mệnh lệnh phải khả thi với người nhận lệnh
Đặc điểm và đóng góp:
+ Tổ chức theo hình nón hệ cấp
+ Thống nhất điều khiển trong tổ chức
+ Phân chia tổ chức thành nhiều đơn vị nhỏ
+ Tầm QT hạn hẹp
+ Ủy quyền cổ điển (việc ủy quyền được tiến hành phân cấp
theo bậc thang
Khuyết điểm: không chú trọng đến yếu tố con người và xã hội,
5.5.1.3 Trường phái tâm lý xã hội (trường phái QT hành vi)

• Quan tâm thoả đáng đến yếu tố tâm lý con người, tâm
lý tập thể và bầu không khí tâm lý trong tổ chức (DN).
• QT là hoàn thành công việc thông qua người khác, và
--> tổ chức chính là con người (the organization is
people).
• Đại diện:
– Mary Parker Follett (1868 - 1933): Bà đã phê phán các nhà
QT trước chưa quan tâm đến khía cạnh tâm lý và xã hội của
QT.
– Elton Mayo (1880 - 1949): Là giáo sư tâm lý của trường KD
Harvard.
– H. Abraham Maslow (1908-1970)
 5.5.1.3 Trường phái tâm lý xã hội (tiếp)
Nội dung chính:
• DN là một hệ thống xã hội.
• Động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn
bằng yếu tố tâm lý xã hội.
• Tập thể ảnh hưởng đến tác phong cá nhân (tinh thần,
thái độ, kết quả lao động).
• Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn
do các yếu tố tâm lý xã hội chi phối.
* Khuyết điểm: bổ sung chứ không thay thế tiền đề
“con người thuần lý kinh tế” (rational economic man).
Vai trò con người vẫn bị hệ thống khép kín, yếu tố
ngoại vi chưa được quan tâm đến.
 5.5.1.4 Trường phái định lượng về QT

Tác giả: Herbert Simon, đoạt giải Nobel về kinh tế năm

1978. Lý thuyết được gọi bằng nhiều tên: Lý thuyết
định lượng về QT, khoa học QT, lý thuyết hệ thống,
nghiên cứu tác vụ...
Nhận thức cơ bản: “QT là ra QĐ”, muốn QT có hiệu
quả, các QĐ phải đúng đắn. Để ra những QĐ đúng,
nhà QT phải có một quan điểm hệ thống khi xem xét
sự việc, thu thập và xử lý thông tin.
Lý thuyết định lượng về QT được hỗ trợ tích cực bởi sự
phát triển nhanh chóng của công nghệ điện toán, giúp
giải quyết nhiều mô hình toán phức tạp
 5.5.1.4 Trường phái định lượng về QT (tiếp)
Nội dung:
- Dùng phương pháp khoa học (toán học thống kê) trong việc
giải quyết các vấn đề QT.
- Áp dụng phương thức tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn
đề.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Định lượng hoá các yếu tố kinh tế và kỹ thuật trong QT hơn là
các yếu tố tâm lý xã hội.
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
- Đi tìm QĐ tối ưu trong một hệ thống khép kín.
Nhận xét: Quan điểm này là sự nối dài quan điểm cổ điển (QT
một cách khoa học). Kỹ thuật định lượng giúp nâng cao trình
độ hoạch định và kiểm soát trong tổ chức.
Khuyết điểm: Không chú trọng đến yếu tố con người, kỹ thuật
định lượng rất khó học, cần chuyên gia giỏi  việc phổ biến lý
thuyết rất hạn chế.
 5.5.1.5 Trường phái hệ thống

• Các nhà sáng lập chủ nghĩa Mác-Lênin sử dụng từ

lâu. (Mác đã sử dụng để nghiên cứu hệ thống các
quan hệ kinh tế tư bản trong bộ sách “Tư bản luận”).
• Phân tích tổ chức QT thông qua phương pháp tiếp
cận hệ thống (không nghiên cứu riêng lẻ các thành
phần khác nhau của tổ chức) để xem xét toàn bộ tổ
chức như một chỉnh thể nằm trong một bối cảnh rộng
lớn hơn, gồm các tác động ngoại vi chi phối lên tổ
chức này.
• Lý thuyết cho rằng hoạt động trong những chừng mực
khác nhau của bất kỳ thành phần nào của tổ chức
cũng đều tác động lên mọi thành phần khác trong tổ
chức này.
• Trường phái hệ thống chú trọng tính năng động
và tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ QT.
• Ngoài ra, phương pháp này còn giúp cho nhà
QT duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ
phận khác nhau trong DN với nhu cầu và mục
tiêu của toàn bộ DN.
Sơ đồ hệ thống mở trong sản xuất KD
5.5.2 Trường phái QT hiện đại
5.5.2.1 Cách tiếp cận theo tiến trình QT

Phản hồi

Tiến trình 5 chức năng QT

 5.5.2.2 Cách tiếp cận tình huống ngẫu nhiên

• Chủ trương: QT hữu hiệu là căn cứ vào tình huống cụ thể để

vận dụng phối hợp các lý thuyết đã có từ trước.
• Tác giả: Fieldler
• Cơ sở lý luận dựa trên mệnh đề:
thì
Nếu
Còn tùy

Tính đặc thù của các tình huống QT đòi hỏi nhà QT
phải ứng phó linh hoạt và vận dụng óc sáng tạo để có thể đưa
ra những QĐ hữu hiệu trong QT.
5.5.2.3 Thuyết Z và kỹ thuật QT của Nhật bản

• Tác giả: William Ouchi, tp: “Thuyết Z: Các DN

Mỹ làm thế nào để đáp ứng được các thách
thức của Nhật”
• Xây dựng lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2
mặt của một tổ chức KD: Tổ chức vừa có
khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là cộng đồng
sinh hoạt đảm bảo cuộc sống cho mọi thành
viên của tổ chức (công nhân, nhân viên),tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho mỗi thành viên
của tổ chức thăng tiến và thành công.
• Ngoài ra, kỹ thuật quản lý của Nhật còn chú
trọng đến KAIZEN (cải tiến). Nó được tiến
hành trên tất cả các hoạt động của công ty.
• Quá trình cải tiến liên tục tập trung vào 3 yếu
tố nhân sự: giới quản lý, tập thể và cá nhân.
• Đặc điểm của Kaizen trong quản lý:
– Khái niệm sản xuất vừa đúng lúc
– Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của
công nhân, khuyến khích họ khám phá và báo
cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc
để giới quản lý kịp thời giải quyết.
Chương 2: NHÀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ DOANH NGHIỆP

1. Nhà quản trị

1.1. Khái niệm nhà QT
Nhà QT được dùng để chỉ tất cả những người chịu trách
nhiệm quản lý, điều hành một bộ phận hay cả một tập
đoàn KD (VD đốc công, giám đốc, quản đốc,....).

Nhà QT (QT viên) làm việc cùng với và thông qua những người
khác. Đó là người:
– Thuộc cấp bên trong của tổ chức,
– Nhân sự bên ngoài hệ thống tổ chức: khách hàng, nhà cung cấp, đại
diện các hiệp hội,v.v.
Trọng trách của nhà QT là cân bằng các mục tiêu đối kháng và
xếp đặt ưu tiên giữa các mục tiêu đã định.
1.2. Phân loại QT viên
1.2. Phân loại QT viên (tiếp)
1.2.1 QT viên cấp cao
• Chức danh: chủ tịch hội đồng/ban QT và các ủy viên...
• Nhiệm vụ: - Đề ra chính sách và CL chung cho tổ chức, thiết lập
mục tiêu tổng quát để cấp dưới thực hiện.
- Chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức và đề
ra những QĐ dài hạn
1.2.2 QT viên cấp trung gian
• Chức danh: trưởng phòng, quản đốc...
• Nhiệm vụ: - Tiếp nhận các CL và chính sách từ QT viên cấp cao và biến
chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến
các QT viên cấp cơ sở.
- Đưa ra các QĐ mang tính chiến thuật trong lĩnh vực công
việc đảm nhận của mình.
1.2.3 QT viên cấp cơ sở
• Chức danh: tổ trưởng, nhóm trưởng...
• Nhiệm vụ: - Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển nhân viên của mình hàng
ngày để hoàn thiện mục tiêu chung của tổ chức,trực tiếp
tham gia làm việc như các thành viên của họ.
- Đặt ra các QĐ tác nghiệp tại nơi làm việc và trong công tác
hàng ngày, hàng tuần (còn gọi là các giám sát viên)
1.3. Các kỹ năng của nhà quản trị

• Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ hoặc kỹ thuật: Kỹ

năng kỹ thuật bao hàm năng lực áp dụng những phương
pháp, qui trình và kỹ thuật cụ thể trong một lĩnh vực chuyên
môn nào đó.

• Kỹ năng nhân sự: Là khả năng tập hợp, tổ chức và động

viên các nhân viên của mình để hoàn thành các công việc
của tổ chức.

• Kỹ năng nhận thức hay tư duy: Đó là khả năng tổng

hợp, suy luận để ra các QĐ. Kỹ năng này có vai trò đặc biệt
quan trọng đối với QT cấp cao.
Các nhà QT cấp cao cần có tư duy CL để giải quyết các vấn
đề chính sách, hoạch định CL và đối phó với những tình
huống bất trắc có thể tác động mạnh đến sự tồn tại của một
tổ chức.
Các kỹ năng QT
1.4. Vai trò của nhà QT
1.4.1. Nhóm vai trò quan hệ với con người
• Vai trò đại diện mang tính chất tượng trưng: Nhà
QT thể hiện như một biểu hiện về quyền lực pháp lý,
đại diện tượng trưng cho tổ chức thực hiện các nghi lễ
• Vai trò lãnh đạo: Nhà QT tác động lên các thành viên
trong tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Trong vai trò này, 1 số khía cạnh phải gắn liền với công
tác nhân sự như tuyển dụng, thăng chức và sa thải.
• Vai trò liên lạc hoặc giao dịch: Nhà QT là chiếc cầu
nối, truyền thông và liên kết mọi người bên trong và bên
ngoài tổ chức.
1.4.2. Vai trò thông tin
• Vai trò phát ngôn: Nhà QT là người phát ngôn,
đưa những thông tin của tổ chức ra bên ngoài giúp
cho các đối tác nắm được tình hình để quan hệ
giao dịch.
• Vai trò phổ biến thông tin: Nhà QT có vai trò
là người phổ biến thông tin đến những người có
liên quan bên trong tổ chức.
• Vai trò thu thập và đánh giá thông tin: Nhà
QT giữ vai trò trọng tâm trung chuyển, lưu giữ và
xử lý thông tin. Họ thường xuyên xem xét, phân
tích bối cảnh của tổ chức để nhận biết những thông
tin, tạo điều kiện thuận lợi để điều hành tốt hơn qua
báo chí, văn bản, và trao đổi, tiếp xúc, hỏi ý kiến
mọi người...
• 1.4.3. Nhóm vai trò QĐ
• Vai trò nhà DN: Nhà QT là những người thiết lập
và khởi động các dự án hay tổ chức KD mới.
• Vai trò người giải quyết các xáo trộn
• Vai trò người phân phối tài nguyên
• Vai trò nhà thương thuyết, đàm phán
 2. Nhà Doanh nghiệp
2.1. Nhà doanh nghiệp.
• KN: Là những người tạo lập doanh nghiệp, làm
chủ sở hữu và quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
• Mục đích cơ bản: lợi nhuận, được tự chủ và
thoả mãn trong cuộc sống.
2.2. Những đặc tính của nhà doanh nghiệp
Nhà doanh nghiệp muốn thành công cần phải
tự tin, chịu khó có óc quyết đoán và có nghị
lực, thông thường, lứa tuổi từ 25-40 là lứa tuổi
thích hợp với công việc kinh doanh, hăng hái
tạo sự nghiệp.

Nhà doanh nghiệp cần có 3 đặc tính hàng đầu:

• Luôn thôi thúc để thành đạt
• Rất tự tin và hoàn toàn làm chủ vận mạng
• Chịu rủi ro ở mức vừa phải.
 2.3. Cán bộ quản trị kinh doanh (CB QTKD)
Để KD DN phải thực hiện 5 khâu liên hoàn:
• Có đường lối kinh doanh đúng;
• Có bộ máy quản trị gọn nhẹ;
• Có đội ngũ cán bộ kinh doanh;
• Biết tận dụng và khai thác thời cơ;
• Có phương pháp quản trị kinh doanh thích
hợp.
Trong 5 khâu đều xuât hiện yếu tố cán bộ
QTKD
 2.3.1. Khái niệm
Cán bộ quản trị kinh doanh là cán bộ làm lao động
quản trị kinh doanh trong các doanh nghiệp hoặc các
đơn vị kinh tế tham gia sản xuất kinh doanh trực tiếp
trên thị trường.

2.3.2. Phân loại cán bộ

• Cán bộ lãnh đạo (tổng giám đốc, chủ nhiệm, chủ
hộ,...).
• Cán bộ chuyên môn (cán bộ kỹ thuật, cán bộ tâm lý,
cán bộ pháp lý. cán bộ tài chính, cán bộ thi trường,...).
• Nhân viên thực hiện (người bán hàng, người phục
vụ,...).
Cơ cấu cán bộ quản trị
 2.3.3. Vai trò, nhiệm vụ của cán bộ kinh doanh.
• Vai trò: là một trong những nhân tố cơ bản QĐ sự
thành công hay thất bại đường lối phát triển doanh
nghiệp.
• Vị trí:
– Xét về mặt lao động: là cầu nối các yếu tố trong và ngoài
doanh nghiệp thành một khối thống nhất trong phạm vi chức
năng của mình.
– Xét về mặt lợi ích: là cầu nối liền giữa các lợi ích xã hội - xí
nghiệp và người lao động.
– Xét về mặt nhận thức và vận dụng các quy luật: là những
người trực tiếp nhận thức các quy luật để ra các QĐ.
• Nhiệm vụ
– Xây dựng tập thể những người dưới quyền thành một thể
thống nhất đoàn kết, năng động và có chất lượng cao.
– Lãnh đạo tập thể dưới quyền hoàn thành các nhiệm vụ, mục
tiêu đặt ra.
 2.3.4. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh
doanh
• Về phẩm chất chính trị
– Có khả năng và ý chí làm giầu cho doanh nghiệp
theo khuôn khổ pháp luật và thông lệ kinh doanh.
– Biết đánh giá hậu quả công việc của bản thân của
doanh nghiệp
• Về năng lực chuyên môn
• Về năng lực tổ chức
• Về đạo đức và ý thức luật pháp kinh doanh
 Chương 3.
RA QUYẾT ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN QUYẾT
ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Nội dung của chương này gồm các nội dung chính sau:
• Tiến trình làm Quyết định (QĐ)
• Tính hợp lý của các yêu cầu làm QĐ
• Phân loại các QĐ
• Những cơ sở lý thuyết ra QĐ
• Phương pháp ra QĐ
• Phẩm chất cá nhân cần có để nhà quản trị ra các QĐ
đúng đắn.
• Thông tin đối với quá trình ra QĐ
1. Khái niệm và chức năng của QĐ trong QT
1.1. Khái niệm
QĐ quản trị kinh doanh là hành vi sáng tạo của chủ
doanh nghiệp (lãnh đạo doanh nghiệp) nhằm định ra
mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của
doanh nghiệp, để giải quyết một vấn đề đã chín muồi.
Nội dung của QĐ là trả lời các câu hỏi:
• Phải làm gị?
• Không làm hoặc làm khác đi có được không?
• Làm như thế nào?
• Ai làm?
• Khi nào làm?
• Làm trong bao lâu?
• Làm ở đâu ?
1.3. Chức năng của các QĐ quản trị kinh doanh
1.3.1 Định hướng
QĐ QTKD là ý đồ của lãnh đạo nhằm quy tụ mọi
nguồn lực của doanh nghiệp để đạt mục tiêu chung
của doanh nghiệp  QĐ có tính định hướng.
1.3.2. Bảo đảm
QĐ của lãnh đạo là chỗ dựa để các đơn vị tiến hành
các công việc
1.3.3. Phối hợp
QĐ là căn cứ để các đơn vị thống nhất thực hiện ý đồ
của lãnh đạo  nó phối hợp được các đơn vị.
1.3.4. Động viên, cưỡng bức.
QĐ của lãnh đạo như là một mệnh lệnh, mang tính bắt
buộc đối với cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh.
 2. Tiến trình làm QĐ.
• Xác định vấn đề cần QĐ. QĐ vấn đề gì?
• Liệt kê các yếu tố QĐ. QĐ những vấn đề gì?
• Chọn lọc thông tin để ra QĐ? Những vấn đề gì liên
quan đến QĐ ?
• Xác định các giải pháp? Làm thế nào để QĐ thực
hiện được tốt?
• Đưa ra các phương án khác nhau để lưa chọn
• So sánh và xác định ưu tiên các phương án này
• Lựa chọn phương án tốt nhất thích hợp với tình huống cần
QĐ, đồng thời dự liệu phương án thay thế .
• Triển khai thực hiện phương án đẫ chọn.
• Đánh giá kết quả thực hiện QĐ. QĐ có được chấp
hành tốt không?
 Giải quyết vấn đề

Hình 3.1. Các bước ra quyết định

3. Tính hợp lý của quyết định
• Nhận ra đúng vấn đề để quyết định . Bao gồm các
hoạt động xác định sự hiện diện và tầm quan trọng
của vấn đề
• Nhận ra đúng thời cơ để quyết định.
• Mọi quyết định của nhà quản trị phải hướng đến
các mục tiêu cụ thể
• Các quyết định phải có tính khả thi nhàm đạt kết
quả tối ưu cuat tổ chức
• Các quyết định phải dự vào cơ sở khoa học, tính
thống nhất, tính thẩm quyền, tính định hướng, tính
trình tự trước sau kết hợp với tính linh hoạt
4. Phân loại các quyết định

C
 5. Các căn cứ ra quyết định

• Mục tiêu của doanh nghiệp

• Tuân thủ luật pháp và thông lệ thị trường
• Thực trạng của doanh nghiệp
 6. Các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định
Quyết định mang tính khách quan hay chủ quan
phụ thuộc rất nhiều vào khả năng và đạo đức của
quản trị viên.
6.1. Động cơ của người ra quyết định
6.2. Bản lĩnh của người ra quyết định
– Đạo đức
– Tài năng và kỹ năng
– Kinh nghiệm thực tế
6.3. Hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nuớc.
6.4. Biến động của thị trường
8. Phương pháp ra quyết định

Để ra được các quyết định các nhà quản trị

phải hiểu tại sao phải ra quyết định, quyết
định dựa vào đâu, quyết định ra làm
gì....Điểm xuất phát của nó là các tin tức,
các phản ảnh... đó là các thông tin.
8.1. Khái niệm thông tin trong quản trị
Thông tin là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm
thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc
giải quyết một vấn đề nào đó trong quản trị .
8.2. Vai trò của thông tin trong quản trị
8.2.1. Thông tin là đối tượng lao động của cán bộ quản trị nói
chung và người lãnh đạo nói riêng.
• Thông tin ở đầu vào
• Thông tin ngược từ đầu ra
• Thông tin từ môi trường
8.2.2. Thông tin là công cụ của các nhà quản trị
• Là căn cứ để tiến hành xây dựng chiến lược, các kế hoạch
của doanh nghiệp.
• Thông tin là cơ sở để hạch toán kinh tế
• Thông tin tác động trực tiếp vào các khâu của quá trình sản
xuất
 Những nhân tố làm tăng vai trò thông tin
trong quản trị kinh doanh
• Sự bùng nổ về thông tin, yêu cầu có phương
pháp khoa học để thu thập xử lý một khối
lượng thông tin lớn.
• Sự ra đời của máy tính điện tử, tin học, lý
thuyết thông tin...
8.3. Đặc điểm của thông tin trong quản trị .
• Thông tin không phải vật chất nhưng không
tồn tại ngoài vật mang tin ( tài liệu, sách báo,
ti vi, máy tính, vv...).
• Mỗi người, mỗi doanh nghiệp đều có thể trở
thành một trung tâm nhận và phát tin.
8.4. Phân loại thông tin và các yêu cầu với thông
tin trong quản trị
8.4.1. Phân loại thông tin
• Theo quan hệ với một hệ thống cho trước.
– Thông tin bên ngoài do cấp trên đưa đến doanh nghiệp.
• Các văn bản pháp chế
• Các chỉ thị, mệnh lệnh của cơ quan cấp trên
• Các văn bản hướng dẫn về kiểm tra, thanh tra, định mức...
– Thông tin bên trong. Đánh giá thực trạng của doanh
nghiệp
• Số liệu kế toán.
• Số liệu tài chính
• Số liệu thống kê...
• Theo chức năng
– Thông tin chỉ đạo
– Thông tin thực hiện
• Theo cách truyền tin.
– Thông tin theo các báo cáo định kỳ.
– Thông tin có tính báo cáo đột xuất.
• Theo phương thức thu nhận và sử lý
– Thông tin khoa học kỹ thuật
– Thông tin thu trực tiếp quá trình sản xuất .
• Theo hướng chuyển động
– Thông tin chiều dọc
– Thông tin chiều ngang
– Thông tin lên
– Thông tin xuống
• Theo số lần gia công.
– Thông tin sơ cấp
– Thông tin thứ cấp.
8.4.2. Yêu cầu đối với thông tin
• Hệ thống và độc lập
• Đầy đủ.
• Chính xác.
• Kịp thời và linh hoạt
• Cô đọng và lôgíc
• Tính kinh tế
8.5. Ra quyết định trong trường hợp có đủ thông
tin ( sử dụng công cụ toán kinh tế)
– Mô hình thống kê: Dự đoán kinh tế, lý thuyết xác
suất và thống kê, lý thuyết chọn mẫu, ....
– Các mô hình tối ưu: toán quy hoạch, lý thuyết đồ thị,
sơ đồ mạng, lý thuyết trò chơi,...
– Phương pháp điểm hoà vốn
VD Bảng quyết định
• Maximax. Lựa chọn tối ưu trong cách lựa chọn đã
cho kết quả tối đa.
• Maximin. Chọn ra trong số các cách lựa chọn có
kết quả tối thiểu, lấy ra cái tối đa.
• May rủi ngang nhau. Chỉ tiêu này giúp ta tìm ra kết
quả trung bình lớn nhất trong các cách lựa chọn.
8.6. Ra quyết định khi có ít thông tin
• Phương pháp chuyên gia
• Phương pháp so sánh.
8.7. Trường hợp có rất ít hoặc không có thông tin
• Quyết định theo xác suất. Có nhiều trạng thái tự
nhiên, mỗi trạng thái có một xác suất riêng. Nếu số
liệu trong bảng quyết định có các giá trị có điều
kiện và xác suất phân bố cho mỗi trạng thái tự
nhiên thì ta có thể xác định giá trị mong đợi bằng
tiền (EMV).
EMV = (tiền thanh toán ở trạng thái tự nhiên thứ
nhất) x ( xác suất của trạng thái tự nhiên thứ nhất)
+ (tiền thanh toán ở trạng thái tự nhiên thứ hai) x
( xác suất của trạng thái tự nhiên thứ hai) + . . .
9. Dự báo
9.1. Các phương pháp định tính chủ yếu:
• Lấy ý kiến của bộ phận điều hành
• Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng
• Lấy ý kiến của lực lượng mua hàng
• Phương pháp chuyên gia ( phương pháp Delphi)
9.2. Các phương pháp định lượng
• Mô hình chuỗi thời gian:
– Bình quân giản đơn
– Bình quân di động
– San bằng số mũ
– Hoạch định theo xu hướng
• Dự báo theo đường khuynh hướng
– Phương pháp đường thẳng thống kê
– Phương pháp đường thẳng thông thường
– Phương pháp dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ
– Phương pháp đường Parabol thống kê
– Phương pháp đường Lograrit
– Đáng giá các phương pháp
• Dự báo theo các mối liên hệ tương quan
 Chương 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
1. Khái niệm
1.1 Khái niệm
Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để ra QĐ trong
hiện tại về công việc phải làm trong tương lai nhằm
thực hiện các mục tiêu đã định.
 hoạch định là tiến trình ấn định mục tiêu và đề ra những
biện pháp tốt nhất để hoàn thành mục tiêu đã định.
1.2 Các loại hoạch định
1.2.1 Hoạch định CL
Hoạch định CL là tiến trình xây dựng các chương trình sử
dụng các tài nguyên của DN (công ty) sao cho phù hợp với
những cơ hội, hoạt động có hiệu quả trong thời gian dài.
• CL cấp công ty (CL tổng thể)
bao trùm toàn bộ các hoạt động của công ty. => xác
định các hoạt động KD mà công ty sẽ cạnh tranh và
phân phối nguồn lực giữa các hoạt động KD đó.
• CL cấp đơn vị KD:
dành cho từng lĩnh vực KD riêng biệt trong công ty.
VD, một công ty có 2 lĩnh vực KD khác nhau: nấm
mỡ xuất khẩu, và các sản phẩm gỗ chế biến. Mỗi
đơn vị KD như thế gọi là 1 đơn vị KD CL (SBU). Nếu
như công ty là đơn ngành, CL cấp đơn vị KD có thể
coi là CL cấp công ty.
• CL cấp chức năng:
Áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt. Mỗi
bộ phận chức năng có thể là một phòng, ban hoặc
khu vực hoạt động. VD: phòng marketing cần có CL
marketing thích hợp.
1.2.2 Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật là hoạch định cách thức
thực hiện CL, cách xử lý các tình huống cụ thể để
đạt được kết quả cao.
• Quá trình ra QĐ ngắn hạn và chi tiết, xác định nội
dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và
cách thức tiến hành.
• Nhiệm vụ: triển khai ngân sách hàng năm đối với
mỗi phòng ban, lựa chọn những phương tiện cụ thể
để thực hiện CL của tổ chức, v.v.
• Hoạch định chiến thuật chính là các kế hoạch hàng
năm, hàng quý và các tác nghiệp hàng tháng, 1
tuần, 1 ngày làm việc, 1 ca công tác.
 1.3. Lợi ích của hoạch định

• Phối hợp mọi nỗ lực của công ty tốt hơn

• Nhận diện các thời cơ KD trong tương lai
• Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ,khó khăn
• Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những tình huống
phát sinh ngẫu nhiên
• Triển khai kịp thời các chương trình hoạt động
• Tập trung khả năng của tổ chức vào các mục tiêu và
chính sách đã dự định
• Là căn cứ để kiểm tra các hoạt động của tổ chức
2. Các bước thực hiện nội dung hoạch định
Bước 1. Xác định các mục tiêu của tổ chức.
Bước 2: Phân tích tình hình hiện tại của tổ chức.
Bước 3: Phân tích bối cảnh hoạt động của tổ chức
Bước 4: Lập kế hoạch hoạt động.
(1) xây dựng nhiều phương án khác nhau để có nhiều khả
năng lựa chọn
(2) so sánh và sắp xếp thứ tự ưu tiên giữa các phương án
này,
(3) chọn phương án tốt nhất để triển khai hành động.
Bước 5:Triển khai thực hiện các phương án
hoạtđộng.
Tiến trình công tác hoạch định
 3. Một số công cụ hỗ trợ hoạch định
3.1 Phân tích SWOT/TOWS
3.1.1 Nội dung và ý nghĩa của ma trận SWOT/TOWS
Ma trận SWOT/TOWS gồm 4 yếu tố chính:
• S: Những điểm mạnh S (ưu điểm hay ưu thế)
• W: Những điểm yếu (nhược điểm) của DN.
• O: Những cơ hội (cơ may hay thời cơ) của
DN.
• T: Những đe doạ (rủi ro hay nguy cơ) của DN.
Phân tích SWOT công tác hoạch định
• SWOT: xác định những yếu tố nội bộ trước,
các yếu tố bên ngoài sau; yếu tố thuận lợi
trước, bất lợi sau trong từng bối cảnh bên
trong, bên ngoài.
• TOWS chú trọng đến ý nghĩa và bản chất
của CL phát triển KD là tạo thế cạnh tranh 
phân tích bên ngoài trước (TO), bên trong
sau (WS); và trong từng bối cảnh sẽ đề cập
đến các yếu tố bất lợi trước, thuận lợi sau.
 3.1.2 Phương pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính.

• Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty
• Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu.
• Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu bên trong công ty.
• Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài
và đề xuất phương án CL SO thích hợp. CL này phát huy
điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
• Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và
đề xuất phương án CL WO thích hợp. CL này khắc phục điểm
yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
• Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên
ngoài và đề xuất phương án CL ST thích hợp. CL này lợi dụng
thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên
ngoài.
• Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên
ngoài và đề xuất phương án CL WT. CL này nhằm tối thiểu
hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ
từ bên ngoài.
Thí dụ các phương án CL SO, WO, ST và WT.
1. Vị thế tài chính mạnh (điểm mạnh bên trong) cộng với
các thị trường nước ngoài chưa bão hoà (cơ hội bên
ngoài) thì CL SO phù hợp là CL phát triển thị trường.
2. Thiếu chuyên môn kỹ thuật (điểm yếu bên trong) cùng
với nhu cầu về dịch vụ máy vi tính gia tăng (cơ hội bên
ngoài) thì CL WO là CL mua lại một công ty điện toán
kỹ thuật cao.
3. Mạnh về hệ thống phân phối (điểm mạnh bên trong) và
các quy định của chính phủ gắt gao hơn trước (đe doạ
bên ngoài) thì CL đa dạng hoá liên kết là CL ST thích
hợp.
4. Chất lượng sản phẩm kém (điểm yếu bên trong) cộng
với các nhà phân phối không đáng tin cậy lắm (mối đe
doạ bên ngoài) thì CL hội nhập thuận chiều[1] sẽ là CL
WT khả thi.
[1] Hội nhập ngược chiều nghĩa là công ty tự lo liệu hoặc tự sản xuất lấy các tư liệu sản xuất tạo
thành đầu vào của mình. Hội nhập thuận chiều nghĩa là công ty tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng
lưới phân phối các thành phẩm của mình.
Yếu tố q u an
b ên tro
Mạnh về hoạ
 3.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
• Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn
về QT hàng đầu của Mỹ đã đề xuất một phương
pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám
đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động
của các đơn vị KD CL của mình (SBU) để sau đó ra
QĐ về đầu tư cho các SBU thích hợp, đồng thời
đánh giá được tình hình tài chính của toàn công ty.
• Mỗi SBU hoạt động KD ở một tuyến sản phẩm nào
đó, VD công ty Hitachi chỉ có một SBU hoạt động KD
đồ dùng điện tử.
• Hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại
của mỗi SBU là tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị
trường tuyến sản phẩm SBU (M.G. R) và thị phần
tương đối của SBU này (thị phần của SBU đó so với
của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó) (R.M.S)
Ô dấu hỏi (Question marks): Những SBU này thường
mới được thành lập, trên thị trường đã có các đối thủ
cạnh tranh khác dẫn đầu nên chúng có thị phần thấp
và tốc độ tăng trưởng thị phần cao.
Ô ngôi sao (Stars): SBU ở ô dấu hỏi cạnh tranh thắng
lợi, nó sẽ chuyển sang ô ngôi sao. Các SBU này dẫn
đầu thị trường với tốc độ tăng trưởng thị phần cao.
Ô bò sinh lợi (Cash cows): SBU ô này có thị phần cao
nhưng tỷ lệ tăng trưởng thị phần giảm xuống dưới
10%.
Ô chú chó (Dogs): SBU ô này có thị phần nhỏ và tỷ lệ
tăng trưởng thị phần thấp  thường lợi nhuận thấp,
thậm chí lỗ.
Công ty cần xác định mục tiêu, CL và ngân sách dành cho mỗi
SBU. Các CL có thể:

Xây dựng. Mục tiêu: tăng thị phần SBU, thậm chí là từ bỏ những
lợi ích ngắn hạn để đạt được mục tiêu này khi cần. CL này
thích hợp cho các SBU thuộc ô dấu hỏi.
Duy trì. Mục tiêu: giữ vững thị phần. CL này thích hợp cho các
SBU tốt ở ô bò sinh lợi nếu như chúng tiếp tục tạo ra luồng
tiền mặt lớn.
Thu hoạch. Mục tiêu: tăng luồng tiền mặt ngắn hạn, cho dù có
ảnh hưởng đến dài hạn. CL nay liên quan đến một QĐ rút lui
khỏi KD bằng các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó. CL này thích
hợp với các SBU yếu kém ở ô bò sinh lợi.
Loại bỏ. Mục tiêu: bán hoặc thanh lý (liquidate) các SBU vì các
nguồn lực có thể sẽ được sử dụng tốt hơn cho mục đích khác.
CL này thích hợp cho các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó khi
chúng ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận của công ty.
3.3 Phương pháp sơ đồ mạng lưới (sơ đồ PERT)
(the program evaluation and review technique).
3.3.1 Các yếu tố chính trong sơ đồ PERT
Sơ đồ PERT gồm 4 yếu tố chủ yếu:
Mạng lưới PERT: Là một biểu đồ biểu diễn tính liên
tục và mối quan hệ của những công việc và sự kiện
cần thiết để hoàn thành một dự án hay kế hoạch tổng
thể.
Các sự kiện (biểu diễn bằng những vòng tròn) là
những điểm mà các QĐ được đưa ra hay những
công việc cần được tiến hành. Các hoạt động (biểu
diễn bằng những mũi tên) là những công việc cần
được hoàn thành để di chuyển từ sự kiện này tới sự
kiện khác.
Để thiết lập PERT, nhà QT cần nhận diện
những hoạt động chủ yếu của dự án, xác định
tính liên tục của chúng, QĐ người chịu trách
nhiệm về mỗi công việc và tính toán khoảng
thời gian cần thiết để hoàn thành chúng. Sơ
đồ mạng lưới chỉ rõ mối liên hệ giữa các công
việc và sự kiện. Bởi vậy, nó đòi hỏi các nhà
QT và các nhóm hoạt động phải hợp tác chặt
chẽ với nhau.
 Đường găng:
• là con đường có thời gian dài nhất để xác định
độ dài thời gian của toàn dự án
Ở VD trên (các mũi tên tô đậm) có tổng thời
gian cần thiết là 29 tuần.
• * Phân bố các nguồn lực:
• * Chi phí và thời gian:
 3.3.2 Các bước trong tiến trình lập sơ đồ mạng lưới
• Bước 1: Xác định các hoạt động cần thực hiện và các mốc.
• Bước 2: Xác định chuỗi của các hoạt động đó.
• Bước 3: Xây dựng mạng lưới.
• Bước 4: Ước lượng thời gian hoạt động. 3 loại thời gian:
– Thời gian ước tính theo khả năng hiện thực
– Thời gian lạc quan nhất
– Thời gian bi quan nhất
PERT giả sử ước lượng thời gian có hàm PPXS beta 
thời gian kỳ vọng (Te) cho mỗi hoạt động được ước lượng
(trung bình trọng số):
Te = (To + 4Tm +Tp)/6
• Bước 5: Xác định đường găng bằng cách cộng thời gian
ước lượng cho các hoạt động trong mỗi chuỗi và định rõ
con đường dài nhất.
• Bước 6: Cập nhật những tiến triển của dự án và điều chỉnh
khi cần thiết
Tóm lại: Sơ đồ PERT thường phát huy cao nhất khi
các dự án là những dự án phức tạp và đòi hỏi phải
có sự phối hợp chặt chẽ. Nó cho phép làm giảm thời
gian và chi phí của dự án trong trường hợp:
• Dự án bao gồm một tập hợp những công việc được
xác định rõ ràng
• Công việc có thể được bắt đầu và kết thúc một cách
độc lập.
• Các công việc được tiến hành theo một trình tự nhất
định
Hạn chế: không phù hợp khi sản xuất theo dây chuyền
lắp ráp khi có sự chi phối của tốc độ máy móc.
 4. QT theo mục tiêu (MBO )
Là việc QT hướng đến mục tiêu đã định (MBO).
4.1 Những lợi ích của MBO
• QT tốt hơn: Lập kế hoạch phải định hướng tới kết quả
thì kế hoạch mới có ý nghĩa. QT theo MBO buộc các
nhà QT phải nghĩ đến việc xây dựng các kế hoạch
nhằm đạt kết quả chứ không chỉ ở kế hoạch công tác,
kế hoạch hoạt động. Đề đạt được mục tiêu, nhà QT
phải suy nghĩ về cách thức và nguồn lực cần thiết đạt
mục tiêu. Mục tiêu còn là căn cứ để kiểm tra.
• Tổ chức được phân định rõ: mỗi bộ phận có mục tiêu
khác nhau, cách làm việc, chức năng hoạt động khác
nhau.
• Kiểm tra có kết quả: Do có mục tiêu, công tác kiểm tra
có căn cứ.
 4.2 Các bước của MBO

Những giai đ
 Chương 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
1. Khái niệm

Chức năng tổ chức là một tiến trình thiết lập cơ cấu

tổ chức bộ máy QT, bao gồm các khâu QT, các cấp
QT và các quan hệ quyền hành trong hệ thống QT.

• Các khâu QT là các bộ phận chức năng (phòng,

ban...) của đơn vị QT (theo hàng ngang).
• Các cấp QT: QT viên cao cấp, QT viên cấp trung
gian và QT viên cấp cơ sở (theo hàng dọc).
• Quan hệ quyền hành có thể trực tuyến hay tham vấn.
2. Cơ sở thiết lập cơ cấu tổ chức
• 2.1 Chuyên môn hoá: Đó là quá trình nhận diện
những công việc cụ thể và phân công các cá nhân
hay nhóm làm việc đã được đào tạo thích hợp đảm
nhiệm chúng.
• 2.2 Tiêu chuẩn hoá: Là quá trình phát triển các thủ
tục của tổ chức mà theo đó các nhân viên có thể
hoàn thành công việc của họ theo một cách thức
thống nhất và thích hợp.
• 2.3. Phối hợp các hoạt động: Là những thủ tục
chính thức và không chính thức để liên kết những
hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm
nhận.
• 2.4. Quyền lực: Là quyền ra QĐ và điều khiển hoạt
động của người khác.
 3.Tiến trình tổ chức QT

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

 4. Sơ đồ tổ chức QT
4.1 Khái niệmvề sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ trình bày các mối quan hệ
giữa các bộ phận chức năng, phòng ban và chức vụ bên
trong một tổ chức.
4 loại thông tin chủ yếu về cơ cấu 1 tổ chức:
• Công việc: Sơ đồ cho thấy những loại công việc khác
nhau trong 1 tổ chức, VD công việc trong phòng nhân sự:
đào tạo...
• Các bộ phận: Mỗi ô trong sơ đồ thể hiện 1 bộ phận, đảm
nhiệm một phần việc của tổ chức.
• Các cấp QT: Sơ đồ cho thấy hệ thống thứ bậc các cấp
QT (theo chiều dọc): từ chủ tịch HĐQT đến tổng giám
đốc...
• Phạm vi quyền hạn: Đường thẳng theo chiều dọc nối
liền các ô cho thấy những chức vụ ở trên có quyền chi
phối những chức vụ bên dưới. Các nhà QT cấp dưới
phải báo cáo và nhận chỉ thị từ cấp trên trực tiếp của họ.
 4.2 Các hình thức cấu trúc cơ bản của tổ chức

4.2.1 Cơ cấu chức năng: phân công nhân viên theo

lĩnh vực chuyên môn mà họ tinh thông cùng những
nguồn lực giúp họ hoàn thành công việc của tổ chức.
Tổng
giám đốc

Bộ phận sản Bộ phận Bộ phận tài

xuất marketing chính

Sản Sản Sản Sản Sản Sản

phẩm A phẩm B phẩm A phẩm B phẩm A phẩm B

Cơ cấu chức năng của 1 DN KD 2 sản phẩm

Ưu điểm:
• Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tay nghề: các bộ phận
chức năng chuyên sâu thực hiện công việc. các thành viên
có cơ hội nâng cao kỹ năng, tay nghề trong lĩnh vực đó.
• Giảm sự lãng phí nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong từng
bộ phận: Do cấu trúc khá đơn giản chi phí QT thấp,hiệu quả
hoạt động tăng qua sự phối hợp với các đồng nghiệp trong
cùng bộ phận.
• Nâng cao sự phát triển và đào tạo chuyên môn trong bộ phận
• Chia xẻ kinh nghiệm, kiến thức giữa cấp trên và cấp dưới
• Nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề.
• Ra QĐ tập trung, nhanh chóng và kịp thời: Việc ra QĐ thuộc
về các QT viên đứng đầu các bộ phận và cấp trên của họ nên
họ có thể đưa ra QĐ nhanh chóng và kịp thời.
 Nhược điểm
• Việc ra QĐ khó khăn, phức tạp khi DN đa dạng hóa
sản phẩm hay thị trường vì phải trải qua nhiều tầng
nấc.
• QT viên cấp trên mất nhiều thời gian và công sức để
phối hợp hoạt động của các thành viên thuộc các bộ
phận khác nhau.
• QT viên và nhân viên của mỗi bộ phận thường chú
trọng vào mục tiêu của bộ phận hơn là mục tiêu của
tổ chức. --> QT viên chỉ lo lắng cho bộ phận họ phụ
trách, khó đồng tình với quan điểm của các QT viên
khác, nhân viên BP này khó hợp tác với nhân viên
thuộc bộ phận khác.
• Có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên giữa các
bộ phận.
• Làm cho các nhà QT trở thành những chuyên gia
trong lĩnh vực hẹp.
 4.2.2 Cơ cấu theo khu vực địa lý
• Cơ cấu này thường được áp dụng trong các
DN hoạt động KD trong nhiều khu vực thị
trường khác nhau.
• Tại mỗi khu vực địa lý, ban lãnh đạo DN giao
quyền cho nhà QT đứng đầu bộ phận đảm
nhiệm tất cả các chức năng, thay vì phân chia
mỗi chức năng cho 1 nhà QT đảm nhiệm hay
tập trung tất cả mọi công việc về văn phòng
trung tâm.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo địa lý
 Ưu điểm
• Các cơ sở sản xuất đặt tại mỗi khu vực gần nguồn nguyên
liệu và nhà cung ứng địa phương  tiết kiệm chi phí và thời
gian (giá nguyên liệu, lao động, chi phí vận chuyển thấp).
• DN hiểu rõ hơn về khách hàng tại từng khu vực
• Nhà QT có thể phát triển những kỹ năng chuyên môn để giải
quyết vấn đề.

Nhược điểm
• Các bộ phận chức năng đều được thiết lập tại mỗi khu vực 
cơ cấu bộ máy cồng kềnh
• Dễ xảy ra xung đột giữa mục tiêu của khu vực và của tổ chức.
• DN phải đề ra nhiều qui chế, qui định để phối hợp và đảm bảo
sự thống nhất giữa các bộ phận khu vực.
• Không khuyến khích nhân viên phát triển kiến thức giải quyết
những vấn đề tại các khu vực khác.
 4.2.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm phân chia tổ chức thành
những đơn vị chuyên trách thiết kế, sản xuất, và tiêu thụ
một sản phẩm hay dịch vụ nào đó

Tổng
giám đốc

Sản Sản
phẩm A phẩm B

Sản Tài
Marketing Sản Marketin Tài
xuất chính g
xuất chính
 Ưu điểm
• Tăng chuyên môn hóa, cho phép nhà QT và nhân
viên trong từng bộ phận tập trung vào tuyến sản
phẩm hay dịch vụ mà họ đang đảm nhận
• Mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh
tranh hay lợi thế CL của mỗi sản phẩm.
• Xác định khá chính xác các yếu tố chi phí và lợi
nhuận, các vấn đề cần giải quyết và khả năng thành
công trong mỗi tuyến sản phẩm.
• Do chú trọng vào một vài sản phẩm nên các nhà QT
có thể duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với
những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng và những thay
đổi của môi trường.
 Nhược điểm
• Sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức
vì nhiều bộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản
phẩm. Nếu sản phẩm có tính thời vụ cao, chi phí
nhân công có thể tăng.
• Khó phối hợp giữa các bộ phận vì nhân viên thường
chú trọng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ.
• Tạo ra sự tranh chấp nguồn lực giữa các sản phẩm.
• Giảm sự điều động nội bộ về nhân sự. Nhân viên
thường chỉ chú trọng phát triển những kỹ năng cần
thiết liên quan đến sản phẩm đảm nhiệm  không
cho phép họ có thể thuyên chuyển sang các chức vụ
thuộc các sản phẩm khác.
 4.2.4 Cơ cấu tổ chức ma trận
Là loại cơ cấu tổ chức dựa trên những hệ thống quyền lực
và hỗ trợ nhiều chiều (còn gọi là cơ cấu tổ chức theo dự án.
 Điều kiện vận dụng:
• DN hoạt động trong môi trường có mức độ
cạnh tranh mạnh mẽ, đòi hỏi phải đưa ra
những sản phẩm đổi mới, đa dạng, có tính
nghệ thuật cao.
• Các nhà QT phải có khả năng xử lý khối
lượng thông tin lớn do sự thay đổi nhanh
chóng của công nghệ và thị trường.
• DN phải có khả năng điều động nhân sự từ bộ
phận này đến bộ phận khác.
 Ưu điểm
• Nhà QT có thể linh hoạt điều động nhân sự
giữa các bộ phận.
• Thúc đẩy sự hợp tác giữa các bộ phận trong
tổ chức
• QT viên có thể rút ra được nhiều kỹ năng
chuyên sâu từ nhiều lĩnh vực khác nhau có
thể giải quyết những vấn đề phức tạp với hiệu
quả tối đa.
• Khuyến khích nhân viên cải tiến chất lượng,
tích cực đổi mới và bổ sung kinh nghiệm.
 Nhược điểm
• Đòi hỏi kỹ năng giao tiếp và ứng xử cao
• Có thể chồng chéo mệnh lệnh từ các cấp trên
khác nhau
• Chi phí thực hiện tăng
• Dễ tạo ra nhiều tranh luận hơn là hành động.
 5. Phối hợp các bộ phận trong tổ chức
5.1 Khái niệm
Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận
thành một tổng thể để hoàn thành những mục tiêu
chung.
Nếu không có sự phối hợp sẽ dẫn tới sự lãng phí, trì trệ và
vô hiệu hóa những cố gắng của mọi người.

5.2 Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp

• Nguyên tắc một thủ trưởng
• Nguyên tắc định hướng
• Nguyên tắc tầm hạn QT (tầm kiểm soát của QT
viên )
4 yếu tố cơ bản xác định tầm hạn QT hữu hiệu:
• Năng lực của nhà QT và nhân viên
• Sự tương đồng hay khác biệt của những công
việc được giám sát
• Phạm vi ảnh hưởng của những vấn đề mới
trong bộ phận do nhà QT phụ trách
• Nội dung của các qui định và tiêu chuẩn hoạt
động
6. Điều chỉnh và tái tổ chức
Việc điều chỉnh và tái tổ chức dựa trên cơ chế
vận hành của hệ thống phản hồi, liên hệ
ngược trở lại các bước phía trước của tiến
trình tổ chức cơ cấu QT nói chung.
 7. Vấn đề ủy quyền trong QT
7.1 Khái niệm:
Ủy quyền là giao phó quyền hạn và trách
nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực
hiện một nhiệm vụ nào đó.
Tiến trình ủy quyền gồm 4 bước:
• Xác định kết quả mong muốn
• Giao nhiệm vụ
• Giao quyền để thực hiện nhiệm vụ đó
• Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách
nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao.
 7.2 Nguyên tắc mở rộng sự ủy quyền
• Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn: Cấp dưới nên được
tham gia xây dựng các mục tiêu  Họ sẽ nhất trí đối với
những tiêu chuẩn sử dụng để đo lường thành tích của họ
• Xác định mức độ trách nhiệm và quyền lực: Cấp dưới
cần hiểu rõ về công việc được ủy quyền, nhận ra phạm vi
quyền hạn, chấp hành, chịu trách nhiệm đối với kết quả.
• Thu hút sự quan tâm của cấp dưới: khuyến khích, thu
hút sự quan tâm của họ vào việc ra QĐ, cung cấp thông
tin, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.
• Yêu cầu hoàn thành tốt công việc dưới sự hướng dẫn,
cung cấp thông tin và giúp đỡ.
• Đào tạo -> năng lực của mọi người được nâng cao. Nhà
QT cần xác định mức độ trách nhiệm ủy thác cho cấp
dưới,đào tạo phù hợp.
• Thiết lập sự kiểm soát thích hợp: đưa ra nhận định
chính xác và đúng lúc để cấp dưới tiến hành so sánh
thành tích của họ với tiêu chuẩn đề ra và khắc phục những
điểm yếu.
 7.3 Những trở ngại đối với ủy quyền:
• Trở ngại tâm lý lớn nhất là lo sợ, e ngại cấp
dưới không hoàn thành nhiệm đúng mức. Khi
đó, danh tiếng của họ sẽ bị giảm sút.
• Một trở ngại tâm lý khác là nhà QT sợ cấp
dưới thực hiện công việc theo cách riêng của
họ hay họ hoàn thành quá hòan hảo và vượt
lên trước trên con đường nghề nghiệp.
• Trở ngại về tổ chức bao gồm sự không xác
định rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn.
 7.4 Những biện pháp khắc phục trở ngại
• Nhà QT phải cho cấp dưới sự tự do hành động
thực sự để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
• Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà
QT và cấp dưới. Thông qua truyền thông, nhà
QT có thể giúp cấp dưới hiểu rõ những điểm
mạnh, yếu và những ưu thế của cấp dưới để họ
đưa ra QĐ phù hợp hơn đối với nhiệm vụ được
giao.
• Cần khuyến khích cấp dưới sử dụng tài năng
của mình họ sẽ hăm hở hơn trong việc nhận
trách nhiệm.
Chương 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO (ĐIỀU KHIỂN)

1. Khái niệm
Lãnh đạo là tiến trình điều khiển, tác động người khác để họ
góp phần làm tốt các công việc, hướng đến hoàn thành các
mục tiêu đã định của tổ chức.
2. Lý thuyết về quyền lực
Bản chất của sự lãnh đạo: ảnh hưởng[1] lên những người
dưới quyền. Tiến trình ảnh hưởng của người lãnh đạo lên
cấp dưới không phải một chiều. Người lãnh đạo ảnh hưởng
đến cấp dưới và cấp dưới ảnh hưởng tới nhà lãnh đạo.
Trong môn học này, chúng ta chỉ nghiên cứu ảnh hưởng
của nhà lãnh đạo đến những người dưới quyền.

[1] Ảnh hưởng được hiểu như là sự tác động của một người (chủ thể) lên đối
tượng khác (mục tiêu).
 Kết quả của ảnh hưởng
• Chấp hành với một trách nhiệm cao (commitment)
• Sự tuân thủ hay phục tùng (compliance)
• Chống đối (resistance): Đây là kết quả kém nhất của
sự ảnh hưởng.
2.1 Cơ sở hình thành quyền lực
• Quyền lực được hình thành từ vị trí công tác: Là các
quyền vốn có từ vị trí công tác.
• Quyền lực hình thành từ quan hệ cá nhân: Là quyền
lực phụ thuộc vào thuộc tính quan hệ cá nhân giữa
người lãnh đạo với cấp dưới.
• Quyền lực hình thành từ tiến trình hoạt động chính trị
(quá trình công tác)
3. Một số lý thuyết về lãnh đạo
3.1 Lý thuyết về đặc điểm (bẩm sinh) của người
lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo thường có đặc tính:
• Về thể chất: Thanh niên hoặc trung niên, tràn trề
sinh lực, diện mạo nổi bật...
• Về kiến thức: Tốt nghiệp những trường danh tiếng,
có hiểu biết sâu rộng, luôn đổi mới
• Về cá tính: Có khả năng thích nghi cao, năng động,
có tình cảm ổn định, tự tin.
• Về giao tiếp: Có sức quyến rũ, lịch thiệp, giản dị, có
khả năng hiệp tác với mọi người.
• Về công việc: Có ham muốn đạt đến thành công,
dám chịu trách nhiệm, có óc sáng kiến và chú trọng
vào kết quả.
 3.2 Các lý thuyết về lãnh đạo theo trường
phái hành vi
Quan điểm lãnh đạo theo thuyết X và Y
• Thuyết X: một người bình thường không thích
làm việc và thường tìm cách lẩn trốn khi có cơ
hội. Người ta chỉ có thể được thúc đẩy bằng
tiền và vật chất. Bản chất của con người là
lười biếng và thường có thái độ bất hợp tác.
• Thuyết Y: sự cố gắng vươn tới đạt được
những thành quả về vật chất và tinh thần là
một phần thuộc tính tự nhiên của con người.
 4. Thúc đẩy nhân viên
4.1 Khái niệm:
Thúc đẩy là quá trình tâm lý diễn ra do sự tác động có
mục đích và định hướng của con người.
Trong hoạt động QT DN, thúc đẩy là những tác động có
hướng đích của DN nhằm động viên nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu
quả.
4.2 Những yếu tố ảnh hưởng tới sự thúc đẩy
• Đặc điểm cá nhân: Là những nhu cầu, thái độ và sở thích
của cá nhân.
• Đặc trưng của công việc: những phương diện mà chúng
xác định những giới hạn và sự thách thức của công việc.
• Đặc điểm thực tế của DN: những quy chế, nguyên tắc,
chính sách nhân sự, phong cách QT và hệ thống khen
thưởng của DN.
4.3 Những lý thuyết về thúc đẩy dựa trên sự thỏa
mãn nhu cầu
Các lý thuyết về thúc đẩy dựa trên sự thỏa mãn nhu
cầu cho rằng sự thúc đẩy xuất phát từ mong muốn
thỏa mãn nhu cầu.
Quá trình tác động qua lại nhằm thoả mãn nhu cầu
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow
 Mô hình hai yếu tố của Herzberg

• Những yếu tố thúc đẩy: Là những yếu tố

thuộc bên trong công việc, bao gồm sự thách
thức của chính công việc, trách nhiệm cá
nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành
đạt và triển vọng của công việc.
• Các yếu tố duy trì: Là những yếu tố thuộc
bên ngoài công việc như các điều kiện làm
việc, các chính sách của DN, chất lượng QT,
lương bổng, sự an toàn của công việc...
4.4 Các lý thuyết thúc đẩy theo quá trình
4.4.1 Mô hình về sự kỳ vọng của Vroom:
Người ta lựa chọn một hành động nào đó tùy theo sự
kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động
đó mang lại VD tăng lương, sự thành đạt hay thách
thức mới.
Sức mạnh = Mức đam mê x Niềm hy vọng
4.4.2 Mô hình về sự công bằng
Mô hình này dựa trên giả thiết: mọi người đều muốn
được đối xử một cách công bằng.
Kết quả của bản thân Kết quả của người khác
=
Sự cống hiến của bản thân Sự cống hiến của người khác
 ``
4.6 Thúc đẩy thông qua đổi mới chất lượng
công việc
Đổi mới chất lượng công việc là quá trình DN cố
gắng khơi dậy tiềm năng sáng tạo của nhân viên
bằng cách lôi cuốn họ tham gia vào quá trình đề
ra những QĐ ảnh hưởng đến công việc của họ.
Hình thức
• Chương trình thời gian làm việc linh hoạt:
Nhân viên được phép tự xác định thời gian
đến và rời khỏi nơi làm việc trong một phạm vi
thời gian nào đó.
• Chương trình dân chủ hóa nơi làm việc:
mọi nỗ lực nhằm làm tăng khả năng tự đề ra
các QĐ của nhân viên.
Chương 7:
CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT (KIỂM TRA)
1. Khái niệm
Kiểm soát là quá trình xem xét, đo lường và
chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho
các mục tiêu, kế hoạch của DN được hoàn
thành một cách có hiệu quả.
 2. Nội dung kiểm soát
• Bản chất (của kiểm soát) là xác định và sửa chữa
những sai lệch trong hoạt động của DN so với những
mục tiêu, kế hoạch đã đề ra.
• Thiết lập hệ thống kiểm soát có khả năng cung cấp
đầy đủ thông tin phản hồi về mọi mặt hoạt động của
doanh nghiệp một cách nhanh chóng, kịp thời
• Tập trung nỗ lực vào những khu vực hoạt động và
những điểm có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự
tồn tại và phát triển của DN.
– Khu vực hoạt động thiết yếu: những lĩnh vực, khía cạnh,
yếu tố mà DN cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm
bảo cho toàn bộ DN thành công.
– Điểm kiểm soát thiết yếu: những điểm đặc biệt trong DN ở
đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định
phải được thực hiện.
 Tìm điểm thiết yếu bằng việc trả lời các câu
hỏi câu hỏi:
1. Những điểm nào phản ánh rõ nhất mục tiêu
của tổ chức?
2. Những điểm nào phản ánh rõ nhất tình trạng
không đạt mục tiêu?
3. Những điểm nào đo lường tốt nhất sự sai
lệch?
4. Những điểm nào cho nhà QT biết ai là người
chịu trách nhiệm về sự thất bại?
5. Tiêu chuẩn kiểm soát nào ít tốn kém nhất?
6. Tiêu chuẩn nào có thể thu thập thông tin cần
thiết mà không phải quá tốn kém?
• Một số điểm kiểm soát thiết yếu trong một số lĩnh vực
quan trọng

Sản x
 3. Vai trò của kiểm soát
Những yếu tố tạo nên sự cần thiết của kiểm soát
• Những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được
thực hiện như ý muốn.
• Kiểm soát tạo ra chất lượng tốt hơn cho hoạt động.
• Kiểm soát giúp DN theo sát và đối phó với sự thay
đổi của môi trường.
• Kiểm soát tạo ra các chu kỳ đầu tư nhanh chóng hơn
nhờ đảm bảo thực hiện các chương trình, kế hoạch
với hiệu quả cao.
• Kiểm soát bổ sung thêm giá trị cho các hoạt động.
 Yêu cầu để xây dựng được một hệ thống kiểm
soát dự báo có hiệu quả:
• Phân tích kỹ hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát và
các đầu vào quan trọng.
• Đưa ra mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ
giữa đầu vào và đầu ra
• Thường xuyên xem xét lại mô hình sao cho đầu vào,
đầu ra và mối liên hệ luôn phản ánh thực tại.
• Thu thập các dữ liệu về các đầu vào một cách đều
đặn và đặt chúng vào mô hình.
• Thường xuyên đánh giá những sai lệch của đầu vào
thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới
các kết quả mong đợi cuối cùng.
• Tác động kịp thời lên các đầu vào và cả quá trình để
điều chỉnh sai lệch.
 5. Những yêu cầu đối với hệ thống kiểm
soát hiệu quả
• Thiết kế theo các kế hoạch
• Phù hợp với tổ chức và con người trong DN
• Khách quan
• Linh hoạt
• Hiệu quả
• Dẫn đến các tác động điều chỉnh
6. Các nguyên tắc kiểm soát
- Nguyên tắc kiểm soát các điểm thiết yếu
- Nguyên tắc về địa điểm kiểm soát
- Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân
- Nguyên tắc tự kiểm soát
7. Tiến trình kiểm soát và các phương pháp
kiểm soát
7.1 Tiến trình kiểm soát
• Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và phương
pháp đo lường việc thực hiện
– Tiêu chuẩn kiểm soát là những chỉ tiêu thực hiện
nhiệm vụ mà dựa vào đó có thể đo lường, đánh
giá kết quả thực tế và mong muốn của hoạt động.
– Các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng
thực hiện được trên thực tế.
• Đo lường việc thực hiện và đối chiếu với các
tiêu chuẩn
• Điều chỉnh sự thực hiện: Giữa kết quả thực hiện
và tiêu chuẩn đề ra.
Bước 1 Bước 2 Bước 3

Tiến trình kiểm soát

 7.2 Một số phương pháp kiểm soát
7.2.1 Theo quá trình hành động
• Kiểm soát lường trước: kiểm soát được tiến hành
trước khi hoạt động. Một số kỹ thuật kiểm soát lường
trước như:
– Dự báo bán hàng kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng
nhằm tăng doanh số kỳ vọng của DN;
– Phương pháp PERT: giúp nhà QT lường trước các vấn đề
phát sinh trong lĩnh vực chi phí hay phân bổ thời gian, và
có biện pháp ngăn chặn từ đầu
– Xác định hệ thống đầu vào để kiểm soát lường trước về
tiền mặt hoặc mức dự trữ hàng hóa.
• Kiểm soát đồng thời: kiểm soát được tiến hành
trong khi hoạt động đang diễn ra. Hình thức kiểm
soát đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp:
• Kiểm soát phản hồi: được thực hiện sau khi hoạt
động đã xảy ra. Nhược điểm: độ trễ về thời gian khá
lớn.
 7.2.2 Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát
• Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục
tiêu, kế hoạch của DN một cách tổng thể.
• Kiểm tra bộ phận: Thực hiện đối với từng lĩnh vực,
bộ phận của DN.
• Kiểm tra cá nhân: Thực hiện đối với những con
người cụ thể trong DN.
7.2.3 Theo tần suất của các cuộc kiểm soát
• Kiểm tra định kỳ: thực hiện theo kế hoạch đã định
• Kiểm tra liên tục: giám sát thường xuyên trong mọi
thời điểm, với mọi cấp, mọi khâu và với nội dung
toàn diện.
 8. Các kỹ thuật kiểm soát
8.1 Các công cụ kiểm soát truyền thống
• Dữ liệu thống kê: số lượng sản phẩm, năng suất...
– Phản ánh kết quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh vực
hay toàn bộ hoạt động của DN.
– Cho thấy xu thế vận động của các sự vật, hiện tượng là
công cụ hữu hiệu cho kiểm tra lường trước.
• Bảng báo cáo kế toán tài chính:
– Bảng phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài sản, vốn, công
nợ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh trong kỳ
của doanh nghiệp;
– Sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản phẩm và dịch
vụ vào và ra khỏi doanh nghiệp;
– Công cụ để giám sát 3 điều kiện tài chính chủ yếu: Khả năng
thanh toán; Điều kiện tài chính, Khả năng sinh lợi.
 Báo cáo tài chính được sử dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp là:
o Bảng cân đối kế toán: tổng hợp giữa tài sản với
vốn chủ sở hữu và công nợ phải trả
o Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:phản ánh
tóm lược các khoản doanh thu, chi phí và kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp
o Báo cáo lưu chuyến tiền tệ phản ánh các khoản
thu và chi tiền mặt trong kỳ của doanh nghiệp