Các phong cách lãnh đạo

Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo và quản
lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả định và luận
thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo/quản lý riêng
dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên
quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực
chung mà trên một hệ thống tổng thể chung đó, có thể có một phong cách sẽ thích
hợp, được ủng hộ nhưng phong cách khác lại không có điều kiện áp dụng. Những
phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến là: (ở đây xin giữ nguyên văn từ tiếng
Anh do tiếng Việt chưa có khái niệm tương ứng)

• Charismatic Leadership
• Participative Leadership
• Situational Leadership
• Transactional Leadership
• Transformational Leadership
• Transformational Leadership
• The Quiet Leader

Ngoài các phong cách được phân loại ở trên, nhiều nhà khoa học cũng tự nghiên cứu
những phong cách lãnh đạo/quản lý riêng, chẳng hạn:

• Hệ thống lưới quản trị: Nghiên cứu của Blake và Mouton về sự cân đối nhiệm
vụ của từng người.
• Phong cách lãnh đạo của Lewin: Ba phong cách cơ bản.
• Phong cách lãnh đạo của Likert: từ chuyên quyền đến chia sẻ và cùng tham
gia.
• Sáu phong cách lãnh đạo cảm xúc: từ "Ngài Trí thông minh của Cảm xúc"
Daniel Goleman và các bạn.

Chúng tôi sẽ lần lượt giới thiệu từng phong cách lãnh đạo và những nghiên cứu liên
quan đến phong cách đó. Trước tiên chúng tôi giới thiệu về Charismatic Leadership.

Charismatic Leadership

Các giả định

• Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là
những cái đủ để thu hút những người đi theo.
• Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
• Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục.

Phong cách
Người lãnh đạo Charismatic là người thu hút được những người đi theo bởi những đặc
điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền
lực bên ngoài.

Tập trung sự quan tâm

Khi nhìn một người lãnh đạo charismatic đi trong phòng họp, gặp từ người này đến
người khác ta sẽ thấy rất thú vị. Con người này khi gặp từng người để nói chuyện sẽ
dành hầu hết sự quan tâm đến chính người đang nói với mình. Chính điều này làm
cho người nói chuyện cùng cảm thấy mình, trong thời điểm đó, là người có vai trò
quan trọng nhất thế giới.

Người lãnh đạo charismatic dành rất nhiều sự quan tâm và chú ý của mình để theo dõi
và "đọc" môi trường xung quanh mình. Họ có khả năng rất tốt trong việc ghi nhận
được tình cảm và mối quan tâm/lo lắng của mỗi cá nhân cũng như cả đám đông. Nắm
được điều đó, những người lãnh đạo này sẽ điều chỉnh hành động và ngôn ngữ cho
phù hợp.

Người lãnh đạo phong cách charismatic sử dụng nhiều phương thức khác nhau để
điều chỉnh hình ảnh cá nhân mình. Nếu bản thân họ không có những đặc tính
charismatic một cách tự nhiên, họ có thể luyện tập cần mẫn để có được những kĩ năng
của một nhà lãnh đạo như thế. Họ có thể gây dựng niềm tin thông qua những ấn tượng
mang lại từ sự hy sinh lợi ích bản thân và chấp nhận rủi ro cá nhân với niềm tin của
mình. Những người lãnh đạo này thể hiện với người đi theo mình sự tự tin gần như
tuyệt đối. Bên cạnh đó họ cũng là những người có tài trong khả năng thuyết phục, sử
dụng rất hiệu quả các loại ngôn ngữ bao gồm cả ngôn từ và phi ngôn từ...

Trong quá trình tiếp xúc, phong thái và uy tín của người lãnh tụ là nền để người lãnh
đạo đó diễn tác phẩm của mình và tạo ra ấn tượng mà họ mong muốn trong tư duy của
"khán giả". Họ thường có khả năng sử dụng rất hiệu quả các kỹ năng kể chuyện, sử
dụng các phương pháp hình tượng, ẩn dụ và so sánh.

Nhiều chính trị gia sử dụng phong cách lãnh đạo này vì họ cần phải tạo cho mình
lượng người ủng hộ lớn. Có một cách hiệu quả để tăng những phẩm chất lãnh đạo
theo phong cách này của cá nhân là nghiên cứu và học tập những băng video về các
bài thuyết trình, phương pháp giao tiếp, ứng xử với người khác của những người lãnh
đạo nổi tiếng trong phong cách này. Những người lãnh đạo một tín ngưỡng, tôn giáo
cũng là một ví dụ điển hình cho người lãnh đạo phong cách charisma.

Lãnh đạo nhóm

Người lãnh đạo theo phong cách charisma khi tiến hành xây dựng nhóm làm việc của
mình, dù là nhóm chính trị, tôn giáo hay thuần túy kinh doanh, cũng thường có xu thế
tập trung làm cho nhóm của mình rõ ràng, đặc trưng và khác biệt so với các nhóm
khác. Tiếp đó những người lãnh đạo này sẽ xây dựng trong tư duy của những người đi
theo mình hình tượng về một nhóm vượt trội hơn bất kỳ nhóm nào khác. Vị lãnh đạo
cũng sẽ gắn chặt những đặc tính của nhóm với bản thân mình, do đó để tham gia vào
nhóm này, người có nhu cầu tham gia sẽ trở thành một người đi theo người lãnh đạo
đó.

Các góc nhìn khác

Những mô tả trên xoay quanh phân tích người có "sức hút của một lãnh đạo". Nhiều
nhà nghiên cứu đã phân tích về người lãnh đạo này trên cái nhìn rộng hơn. Chẳng hạn
Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo
charismatic:

• Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước;

• Nhạy cảm với điều kiện môi trường;
 • Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên;
• Dám nhận rủi ro cá nhân;
• Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

Musser (1987) cho rằng người lãnh đạo charismatic là người truyền đạt được đồng
thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt tình cá nhân. Những động lực cơ bản
cũng như những nhu cầu của chính người lãnh đạo sẽ quyết định mục tiêu chính của
của nhóm.

Thảo luận
Người lãnh đạo theo phong cách Charismatic có một số đặc điểm giống với người
lãnh đạo theo phong cách Transformational mà ta sẽ nghiên cứu trong những bài tiếp
theo - một người lãnh đạo theo phong cách Transformational có thể có đủ các đặc
trưng của của một lãnh đạo Charismatic. Điểm khác biệt giữa họ là người lãnh đạo
theo phong cách Transformational có mối quan tâm cơ bản là việc biến đổi
(transform) tổ chức của mình, và trong nhiều trường hợp là biến đổi cả chính những
người đi theo mình; trong khi đó người lãnh đạo theo phong cách Charismatic lại
không muốn thay đổi gì.

Ngoài những mối quan tâm về uy tín, danh tiếng và những điều hiện hữu khác mà ta
có thể nhận thấy bên ngoài, người lãnh đạo theo phong cách Charismatic thường quan
tâm nhiều đến chính bản thân mình hơn là đến người khác. Một ví dụ diển hình cho
điều này là cảm giác ở trong một bầu không khí "ấm áp và thoải mái" khi nói chuyện
với họ, khi đó bạn cảm thấy họ là những người có sức thuyết phục cao. Tuy nhiên chỉ
ngay sau đó, khi họ hướng sự quan tâm và đồng thời cả những cảm giác choáng ngợp
đó đến người khác, bạn sẽ bắt đầu tự hỏi họ đã nói gì với mình (hay thâm chí là liệu
họ có nói về cái gì đó có ý nghĩa hay không).

Giá trị mà những nhà lãnh đạo theo phong cách Charismatic tạo ra có tác động rất lớn.
Nếu như họ thể hiện được sự quan tâm đầy đủ với tất cả mọi người, họ có thể làm
hứng khởi và thay đổi toàn bộ doanh nghiệp. Ngược lại nếu họ ích kỷ, "gian xảo" thì
họ có thể mang lại những tác động tiêu cực cho doanh nghiệp (hay những người đi
theo họ).

Những người này thường rất tự tin vào bản thân, do đó họ cũng dễ có cảm giác mình
không bao giờ sai. Điều này có thể đưa toàn bộ những người đang đi theo họ đến "vực
thẳm" ngay cả khi đã được cảnh báo trước. Ở mức độ cao hơn, sự tự tin quá mức có
thể làm dẫn đến tình trạng bệnh lý tâm thần mà người ta quá tôn sùng bản thân, dẫn
đến yêu cầu sự thán phục, tồn sùng từ những người đi theo mình, kết quả làm chính
những người ủng hộ nghi ngờ về khả năng lãnh đạo của họ.

Một đặc điểm khác là họ thường sẽ không khoan dung với những người cạnh tranh
với mình và chính đặc điểm không thể thay thế này làm cho không có người kế tục họ
khi họ ra đi.

Participative Leadership
(Phong cách lãnh đạo hợp tác)

Các giả định

 • Việc cùng tham gia vào quá trình ra quyết định giúp cho những người sẽ phải
đưa ra quyết định nắm bắt tốt hơn vấn đề cần giải quyết.
• Con người thường sẽ tích cực tham gia vào những việc mà trước đó bản hân
họ có tham gia, ở mức độ nhất định, vào quá trình ra quyết định.
• Con người sẽ ít tranh đua và hỗ trợ nhau tốt hơn nếu họ cùng làm vì mục đích
chung.
• Khi nhiều người cùng nhau ra quyết định, sự cam kết của mỗi người vào
người khác sẽ cao hơn và do đó cam kết chung vào công việc sẽ cao hơn.
• Một quyết định do nhiều người cùng đưa ra sẽ tốt hơn do một người thực hiện.

Phong cách
Người lãnh đạo theo phong cách Participative thường không chuyên quyền tự mình ra
quyết định. Trái lại, con người này thường có xu hướng đưa thêm người khác vào quá
trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi
hơn và những người có liên quan khác. Tuy nhiên, do việc trao truyền hoặc từ chối
cho một người cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định thường là ý định "chợt
nảy ra" của người quản lý nên hầu hết các hoạt động tham gia ra quyết định kể trên
thường được thực hiện với một nhóm mang tính tức thời. Câu hỏi về khả năng tham
gia và tác động đến quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn
toàn tùy thuộc vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều
mức độ tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới

← Không có tham gia Mức độ tham gia cao→

Quyết định hoàn Người lãnh đạo Cả nhóm đề xuất Người lãnh đạo Người lãnh đạo
toàn do người đề xuất phương phương án, hợp tác công giao toàn bộ
lãnh đạo đưa ra án, lắng nghe người lãnh đạo bằng với các trách nhiệm ra
phản hồi để có đưa ra quyết thành viên khác quyết định cho
quyết định cuối định cuối cùng cùng ra quyết nhóm
cùng định

Ngoài năm khoảng cơ bản này, có rất nhiều mức độ biến thể khác, chẳng hạn mức độ
khi người lãnh đạo truyền đạt lại ý tưởng và yêu cầu với nhóm sẽ tham gia làm. Một
dạng khác cũng được áp dụng trong phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo sẽ mô
tả mục tiêu/đối tượng của công việc là gì và để cả nhóm cũng như mỗi cá nhân quyết
định làm như thế nào và cách thức tiến hành triển khai phù hợp - phương pháp này
còn được gọi là "Quản trị theo Mục tiêu".

Mức độ tham gia của nhóm vào công việc còn phụ thuộc vào loại quyết định cần được
đưa ra. Những quyết định về cách thức để đạt mục tiêu có thể cần nhiều đến quá trình
hợp tác, thảo luận ra quyết định, trong khi quyết định về những việc liên quan đến
đánh giá công việc của người cấp dưới thường phải do chính người lãnh đạo thực
hiện.

Thảo luận
Ngoài những lợi ích mô tả ở phần giả định, việc lãnh đạo theo xu hướng để mọi người
cùng tham gia còn mang lại nhiều lợi ích khác. Cách tiếp cận theo phương thức này
trong phong cách lãnh đạo còn được gọi là phương thức cố vấn (consultation), trao
quyền (Empowerment), hợp tác ra quyết định (Joint decision-making), Quản trị theo
mục tiêu (Management by Objective - MBO) và chia sẻ quyền lực (power-sharing).
Ở mặt tiêu cực, phương pháp này thâm chí có thể làm cho người ta cảm thấy có mày
sắc giả tạo nếu người lãnh đạo có hỏi ý kiến của các thành viên nhóm nhưng sau đó
bỏ qua và không sử dụng. Điều này có thể tạo ra những ấn tượng và cảm giác không
tốt trong người lao động.

Các phong cách lãnh đạo - Trường phái Chuyển giao

Trường phái lãnh đạo Chuyển giao được xây dựng dựa trên bốn giả định cơ bản:

• Động lực của con người là thưởng và phạt.

• Hệ thống quan hệ xã hội làm việc hiệu quả nhất khi các mệnh lệnh được đưa
ra thành chuỗi rõ ràng.
• Khi một người chấp nhận một công việc thì cũng có nghĩa là họ chấp nhận
trao quyền điều khiển hoàn toàn cho người quản lý.
• Công việc chính của những người cấp dưới là làm theo những gì người quản
lý của họ yêu cầu..

Cách thức làm việc của người lãnh đạo phong cách Chuyển giao là họ xây dựng lên
một khung rõ ràng những việc mà người cấp dưới được yêu cầu phải thực thi và
những phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Những hình phạt thường
không được mô tả chi tiết nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này
đều hiểu rất rõ và chấp nhận sự tồn tại của một hệ thống các hình phạt quy chuẩn.

Hình thái đầu tiên của dạng thức lãnh đạo chuyển giao thể hiện qua thương lượng hợp
đồng lao động trong đó người cấp dưới sẽ nhận được lương và các lợi ích khác, và
công ty (cụ thể là người quản lý của người cấp dưới) có quyền chỉ huy với người đó.

Khi người lãnh đạo trường phái chuyển giao phân công việc cho cấp dưới của mình,
họ sẽ coi như người được giao sẽ chịu trách nhiệm hoàn toàn với công việc và không
quan tâm người được giao có đủ các nguồn lực và năng lực cần thiết để triển khai
công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, người cấp dưới sẽ phải chịu trách
nhiệm cá nhân với toàn bộ sai sót và chịu hình phạt tương ứng - giống như cách họ
được thưởng khi làm tốt.

Áp dụng trong thực tế

Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã khẳng định phương pháp lãnh đạo này có nhiều hạn
chế, thực tế vẫn cho thấy đây là phương pháp được những nhà quản lý sử dụng nhiều
nhất. Nhìn trên góc độ so sánh Lãnh đạo - Quản lý thì phương pháp này nghiêng
nhiều về phía quản lý hơn.

Giới hạn cơ bản của phương thức lãnh đạo này là giả định "con người hợp lý" - giả
định về người có thể được khuyến khích chủ yếu bằng tiền và các hình thức thưởng
cơ bản, từ đó hành động của người đó cũng có thể dự đoán được. Cơ sở tâm lý được
sử dụng ở đây là hệ thống Lý thuyết hành vi, bao gồm cả Thuyết Điều kiện Cổ điển
của Pavlov và Thuyết Điều kiện Hiệu lực của Skinner. Những học thuyết này dựa rất
nhiều trên những thí nghiệm thực tế điều khiển (thường với động vật) và bỏ qua các
yếu tố cảm xúc phức tạp và các giá trị xã hội.

Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy có đầy đủ các cơ sở tin cậy cho sự tồn tại của
hướng tiếp cận theo trường phái Chuyển giao dựa trên Lý thuyết hành vi. Điều này
càng được khẳng định bởi dạng thức cung-và-cầu của hầu hết người lao động, và tác
động của hiệu ứng nhu cầu tăng dần trong lý thuyết bậc thang của Maslow. Tuy nhiên
khi nhu cầu về lao động vượt quá lượng cung thì trường phái lãnh đạo Chuyển giao
thường không còn thích hợp và cần đến những phương thức lãnh đạo khác hiệu quả
hơn.

Tương ứng với trường phái lãnh đạo này, các nhà nghiên cứu tâm lý nhận thấy sự
hình thành một mối quan hệ đặc biệt, được chuyển thành lý thuyết với tên gọi "Lý
thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên"

Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo-Thành viên (LMX - Leader-Member Exchange Theory,
còn có tên là Vertical Dyad Linkage Theory - Lý thuyết Liên hệ Sóng đôi Chiều dọc)
mô tả cách thức người lãnh đạo trong nhóm duy trì vị trí của mình bằng các thỏa
thuận trao đổi ngầm với các thành viên trong nhóm.

Thành viên "trong nhóm" và "ngoài nhóm"

Một đặc trưng chung của những người lãnh đạo theo trường phái trao đổi là họ
thường xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ đặc biệt với một nhóm nội bộ (inner
cycle) bên trong chính nhóm mình lãnh đạo, nhóm nội bộ thường bao gồm những
người trợ lý hoặc cố vấn của họ. Với những người này họ trao cho nhiều trách nhiệm,
quyền ảnh hưởng trong các quyết định và khả năng sử dụng những nguồn lực nhất
định. Ngược lại những người này được chờ đợi sẽ cam kết trung thành tuyệt đối với
người lãnh đạo của mình.

Cách thức này rõ ràng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công việc của người lãnh đạo. Họ
phải khuyến khích, nuôi dưỡng mối liên hệ bên trong này đồng thời vẫn phải cân bằng
để không trao quá nhiều quyền cho những người "bên trong" của mình để họ có thể
vượt quá vị trí giới hạn của họ.

Quá trình LMX

Những mối quan hệ mô tả ở trên sẽ được hình thành rất nhanh theo ba bước ngay khi
một người tham gia vào nhóm "bên trong" của người lãnh đạo.

1. Nhận vai trò

Thành viên gia nhập nhóm và người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của thành viên
mới. Trên cơ sở này, người lãnh đạo sẽ đề xuất dành cho họ những cơ hội để chứng tỏ
năng lực.
Một yếu tố khác cũng rất quan trọng trong bước này là quá trình mà mỗi bên sẽ tìm
hiểu cách mà bên còn lại muốn được người khác đối xử.

2. Thiết lập vai trò

Trong bước thứ hai, người lãnh đạo và thành viên nhóm do mình lãnh đạo sẽ tham gia
vào một quá trình đàm phán không chính thức và cũng không có cơ cấu cụ thể, trong
đó họ xác định lên một vai trò cho người thành viên và những lời hứa/cam kết ngầm
về lợi ích và quyền lực để đánh đổi cho dự tận câm và lòng trung thành.

Xây dựng niềm tin là một công đoạn rất quan trọng trong bước này, mọi biểu hiện gây
cảm giác không hết mình, phản bội,đặc biệt là cảm giác của chính người lãnh đạo, sẽ
làm cho thành viên bị lọai ra và xếp vào loại "ngoài nhóm".
Quá trình thương lượng nói trên bao gồm cả những yếu tố quan hệ và những yếu tố
thuần túy trên góc độ công việc, và thông thường thì thành viên nào có nhiều điểm
tương đồng với với người lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn. Điều này có
thể giải thích tại sao những mối quan hệ khác giới thường ít thành công hơn những
mối quan hệ đồng giới (một phần do những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình
tìm kiếm sự tôn trọng lẫn nhau ở bước một. Những ảnh hưởng tương tự cũng xuất
hiện khi có sự khác biệt về văn hóa, sắc tộc.

3. Hình thành thói quen

Trong bước này, dạng thức trao đổi liên tục trên góc độ quan hệ xã hội dần hình thành
giữa người lãnh đạo và thành viên được thiết lập

Nhân tố thành công

Như đã giải thích, những thành viên thành công qua ba bước trên thường là những
người có nhiều điểm tương đồng với người lãnh đạo (điều này cũng có thể giải thích
một phần vì sao ở các công ty nước ngoài hầu hết người lãnh đạo cấp cao đều là nam
giới, da trăng, thuộc tầng lớp trung lưu và ở độ tuổi trung tầm). Họ làm việc chăm chỉ
và luôn cố gắng duy trì niềm tin và sự kính trọng.

Để có thể thực hiện tốt những điều này, họ thường phải nhạy cảm, kiên nhẫn, hợp lý
trong tư duy, có khả năng đồng cảm, và giỏi nắm bắt cách nhìn nhận của người khác
(đặc biệt là người lãnh đạo). Hiếu chiến, thích chế nhạo và ích kỷ là những biểu hiện
dễ dẫn đến bị loại ra nhất.

Mức độ gắn kết trong các mối quan hệ LMX biến đổi theo một số yếu tố. Kỳ lạ là mối
quan hệ này thường tốt hơn khi mức độ thách thức của công việc hoặc quá thấp hoặc
quá cao. Quy mô của nhóm nội bộ này, nguồn lực tài chính sẵn có và khối lượng công
việc chung cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ gắn kết.

Hướng về phía trước và Hướng lên trên

Nguyên lý đang bàn đến ở trên cũng có tính tăng bậc. Người lãnh đạo của nhóm cũng
có thể tìm kiếm quyền lực bổ sung của mình thông qua việc tham gia vào một "nhóm
bên trong" của các nhà lãnh đạo và từ đó có thể chia sẻ xuống nhóm "bên trong" ở
nhóm quản lý của mình.

Những lý thuyết này có ý nghĩa gì?

Áp dụng
Khi gia nhập một nhóm làm việc, ta cần nỗ lực để tham gia vào được "nhóm bên
trong" của nó. Cố gắng làm nhiều hơn mức độ công việc được giao, thể hiện sự trung
thành của mình và quan sát cách thức nhìn nhận và đánh giá của người lãnh đạo. Tỏ
ra hợp lý, có tinh thần đóng góp trong quá trình thương lượng và nắm lấy cơ hội một
cách thận trọng.

Nếu bạn là một người lãnh đạo, hãy lựa chọn người vào nhóm nội bộ của mình một
cách cẩn trọng. Dành cho họ những phần thưởng xứng đáng cho sự chăm chỉ và lòng
trung thành, đồng thời cẩn thận trong việc duy trì tinh thần cam kết làm việc của
những người khác.

Tự vệ
Nếu bạn chỉ muốn là một thành viên bình thường trong nhóm làm việc, hãy cẩn trọng
khi thực hiện công việc của mình. Trong nhóm sẽ có những người có nhiều quyền lực
hơn bạn. Nếu bạn là người lãnh đạo và muốn duy trì vai trò công bằng cho mọi thành
viên thì cần lưu ý trước những người có thói quen xu nịnh.

Đi tìm một phong cách lãnh đạo phù hợp trong hoạt động kinh
doanh ở Việt Nam hiện nay

Ngày nay, trong hoạt động kinh doanh không còn đất cho sự tồn tại của một ông giám
đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán mà không cần tính đến nhu cầu,
nguyện vọng của họ. Và cũng không còn những ông giám đốc chỉ biết ngồi ra lệnh và
chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền kinh tế thị
trường đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong
kinh doanh.

Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới
trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo - quản lý phải là
người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng
roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám
nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới
thời bao cấp.

Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực tế
hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong cách quản
lý mới, hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa
đáp ùng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức
mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Có thể
khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố
làm nên sự thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp.

Trong khuôn khổ bài viết này, chúng tôi sẽ đề cập đến vấn đề phong cách lãnh đạo và
lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất trong bối cảnh Việt Nam hiện nay.

Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý, trong đó nổi bật là
phong cách lãnh đạo, đã được bàn nhiều trong các công trình khoa học. Khái niệm
phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau:

Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với kiểu
người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.

Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý
mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của
người lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và động quản lý của
nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.

Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được
biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.

Nhìn chung, những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc
trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa chỉ
nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem
xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như
thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ
tư tưởng, của nền văn hoá... Như vậy, chúng ta có thể đính nghĩa như sau: Phong cách
lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết
hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người
lãnh đạo và yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Để hiểu rõ hơn, chúng ta
lần lượt nghiên cứu các kiểu phong cách lãnh đạo qua những công trình nghiên cứu
của các nhà khoa học phương Tây và phương Đông.

Trong những công trình của các tác giả phương Tây, thường nêu lên hai kiểu quản lý
(phong cách lãnh đạo) cơ bản. Đó là kiểu quản lý dân chủ và kiếu quản lý mệnh lệnh.

Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền
lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo
các quyết định. Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những
người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện
kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực
vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn
áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

K. Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ, là người đầu tiên nghiên cứu một cách có hệ
thống các phong cách quản lý. Theo ông, ngoài 2 phong cách quản lý trên còn có một
kiểu thứ 3. Đó là kiểu quản lý hình thức (hay phong cách quản lý tự do). Theo kiểu
này, người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường
giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với
người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.

Sau này, bằng những kết quả nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo trong các tập
thể, các nhà tâm lý học đã chỉ ra rằng: ở mỗi phong cách lãnh đạo (dân chủ, độc đoán,
tự do) đều có những điểm mạnh, điểm yếu. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo dân chủ
sẽ đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cao hơn.

Nói điều này không đồng nghĩa với việc phủ nhận hiệu quả của phong cách lãnh đạo
độc đoán và phong cách lãnh đạo tự do. Điều quan trọng nhất đối với nhà quản lý đó
là phải biết vận dụng một cách linh hoạt phong cách lãnh đạo của mình trong các tình
huống quản lý cụ thể. Điều này đã được khẳng định qua các công trình nghiên cứu.
Người ta thấy rằng, kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán sẽ đạt hiệu quả khi nhà quản lý
cần đề ra những yêu cầu cứng rắn, những tình huống cần phải giải quyết ngay trong
một thời gian ngắn. Sẽ là không tưởng nếu vị chỉ huy trong một trận đánh khí ra quyết
đính tấn công hay rút lui lại phải họp toàn thể quân lính để hỏi ý kiến. Hay người
quản lý một tập thể các nhà khoa học có thể sử dụng phong cách lãnh đạo tự do để
khuyến khích các nhà khoa học đó được tự do trong việc triển khai các công trình
nghiên cứu, thí nghiệm...

Kế thừa các tư tưởng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo - quản lý, Rensis Likert, một
nhà tâm lý học người Mỹ đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo của các
nhà lãnh đạo quản lý trong 3 thập kỷ (1930 - 1960). Likert đã đưa ra ý tưởng và
những cách tiếp cận mới đối với việc hiểu biết các hành vi lãnh đạo. Theo Likeđ có 4
kiểu phong cách lãnh đạo - quản lý:

Thứ nhất, phong cách quản lý "quyết đoán - áp chế”. Ở phong cách này các nhà quản
lý chuyên quyền cao độ ít có lòng tin với cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng đe doạ và
thưởng phạt bằng những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống và
giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất.

Thứ hai, phong cách lãnh đạo quyết đoán - nhân từ, các nhà quản lý loại này có lòng
tin của cấp trên và tin vào cấp dưới. Thúc đẩy người cấp dưới bằng khen thưởng và
bằng một ít đe doạ, trừng phạt, cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số
tư tưởng phía dưới và cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng kiểm tra
chặt chẽ về mặt chính sách.

Thứ ba, phong cách quản lý tham vấn: Các nhà quản lý có sự tin tưởng và hy vọng
lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, các
luồng thông tin từ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quá trình điều hành và hoạch
định các chính sách chiến lược của Công ty. Các nhà quản lý có phong cách lãnh đạo
tham vấn thường xuyên tham khảo những ý kiến khác nhau từ phía cấp dưới.

Thứ tư, phong cách quản lý "tham gia - theo 'nhóm". Các nhà quản lý có phong cách
này là người có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn thu
nhận các tư tưởng, ý kiến của cấp dưới và sử dụng chúng một cách xây dựng. Các nhà
quản lý loại này thường sử dụng các phần thưởng về mặt kinh tế để khuyến khích cấp
dưới khi đạt được các mục tiêu mà họ đề ra. Quá trình thông tin quản lý được thực
hiện thông suốt theo cả 3 chiều: lên trên, xuống dưới và với những người cùng cấp.
Họ thường xuyên khuyến khích cấp dưới trong việc đề ra những quyết định trong
những tình huống khó khăn khi không có mặt của họ. Mặt khác, các nhà quản lý có
phong cách này thường coi họ và cấp dưới như là một nhóm.

Trong 4 kiểu phong cách nói trên, qua những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các
nhà quản lý áp dụng phong cách quản lý theo kiều "tham gia theo nhóm" vào các hoạt
động quản lý của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là một người lãnh
đạo.

Một tác giả khác, F.E. Fiedler (nhà tâm lý học Mỹ), có một cách tiếp cận khác khi
nghiên cứu về phong cách lãnh đạo. Theo F.E. Fiedler, khì việc trở thành các nhà lãnh
đạo không chỉ vì các thuộc tính nhân cách của họ mà còn là vì các yếu tố tình huống
khác và sự tác động tương hỗ giữa những người lãnh đạo và tình huống. Theo quan
điểm của mình, ông đưa ra hai phong cách lãnh đạo chính. Phong cách lãnh đạo thứ
nhất chủ yếu hướng vào nhiệm vụ, người lãnh đạo sẽ thoả mãn khi nhìn thấy nhiệm
vụ được thực hiện. Phong cách còn lại chủ yếu hướng vào việc đạt được những mối
quan hệ tết giữa các cá nhân nhằm thu được một địa vị cá nhân nổi bật.

Việc điểm qua một số nghiên cứu của các nhà tâm lý học phương Tây về phong cách
lãnh đạo cho thấy, không có một phong cách lãnh đạo tuyệt đối nào có hiệu quả hoặc
bất cứ một tình huống quản lý cụ thể nào. Một phong cách lãnh đạo tốt nhất chỉ có
được khi nhà quản lý biết vận dụng một cách mềm dẻo (theo A.L. Svenciskif và A.G.
Kôvaliốp - 2 nhà tâm lý học Liên Xô) có nghĩa người quản lý phải biết vận dụng các
ưu thế của từng kiểu phong cách quản lý tuỳ theo đặc trưng của hoàn cảnh, biết sửa
đổi lề lối của mình theo sự phát triển của tập thể, và mục đích quản lý hướng vào con
người, vào các mối quan hệ người - người và mang tính nhân bản.

Bên cạnh những phong cách lãnh đạo đã và đang được áp dụng ở các tước phương
Tây, thì trong công trình nghíên cứu của GS. Hiroshi Mannari đã lựa ra một kiểu
phong cách quản lý phù hợp với nền văn hoá phương Đông, mà đặc trưng của phong
cách này là phong cách quản lý của các nhà quản trị kinh doanh Nhật Bản đang áp
dụng.

Phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các công ty ở Nhật Bản chịu ảnh hưởng
sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc. Do vậy,
đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo
phương Tây là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tết đẹp, hài hoà giữa
những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng
hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm,
ca kíp, các tổ, đội sản xuất hoàn thành tết nhiệm vụ của mình, thể hiện ở năng suất,
chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức
đoàn kết, thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm
được đặc biệt coi trọng. Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo
đựng cho được một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác
định. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm
giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.

Người lãnh đạo, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh
khì người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác
trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp.

Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn
ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới
quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở
người dưới quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với
người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo
được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó
là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc
chung. Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật.
Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao,
mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực của họ như thế nào.
Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ
cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì không
tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi
(điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây). Điều quan trọng
của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người dưới quyền
không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng phạt tiền, đuổi việc mà là
tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm.
Khi phê bình, người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết
điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước :tổ đội sản xuất... Họ thường
trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tình thần hai bên cùng chịu trách nhiệm,
cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà
người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi", "vô dụng" chừng
nào người đó còn cố gắng vươn lên.

Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu phong cách
lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng
nguyên bản một kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi
hỏi người quản trì phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong
cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh
nghiệp. Như vậy, áp dụng phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo các doanh
nghiệp Việt Nam trong hoạt động quản trị kinh doanh cũng phải tuân theo cách làm
trên.

Theo đề xuất của chúng tôi thì một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm
đặc thù của Việt Nam sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính
quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự
tin, ra được những quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh
đó, người lãnh đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết
năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi
ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát
huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.

Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo theo các kênh từ trên
xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Và một đặc điểm quan trọng trong phong cách quản
lý này đó là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hoá của người Việt
Nam.

Như vậy, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí
tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong
cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các
đặc điểm văn hóa Việt Nam.

Phong cách lãnh đạo

Trong môi trường kinh tế toàn cầu và mang tính cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, sự
thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo của
nhà lãnh đạo chứ không chỉ phụ thuộc vào việc thay đổi kỹ thuật, công nghệ, đầu tư
vốn…như trước kia. Vì vậy, bản thân mỗi nhà lãnh đạo phải xây dựng được cho mình
một phong cách lãnh đạo phù hợp và phải biết vận dụng ưu thế của từng kiểu phong
cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể
Phong cách lãnh đạo là gì?

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo được hình thành trên
cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của
người lãnh đạo với yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh
đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt động. Điều
quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa trên bản chất,
sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những chuẩn mực của xã
hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự nhiên có, mà phải
được đào tạo một cách bài bản.

Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ
vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức
mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức của mình,
để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.

Phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ

Rensis Likert – nhà tâm lý học người Mĩ đã đưa ra 2 kiểu phong cách lãnh đạo là:
Phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ, qua việc nghiên cứu
các kiểu mẫu và phong cách lãnh đạo trong vòng 3 thập kỷ (1930 – 1960). . Phong
cách lãnh đạo độc đoán gồm có Phong cách lãnh đạo "độc đoán - áp chế”, Phong
cách lãnh đạo“độc đoán - nhân từ”, và phong cách lãnh đạo dân chủ gồm có: Phong
cách lãnh đạo tham vấn, Phong cách lãnh đạo tham gia - theo nhóm. Trong đó kiểu
tham gia theo nhóm là phong cách lãnh đạo được áp dụng rộng rãi và thu được
thành công lớn nhất.

STT Kiểu Giải thích

phong
cách lãnh
đạo
1 "Độc đoán Các nhà lãnh đạo, quản lý chuyên quyền cao
- áp chế” độ, ít có lòng tin với cấp dưới. Họ thúc đẩy
nhân viên bằng đe doạ. Quá trình quản lý thông
tin tiến hành từ trên xuống và giới hạn ở việc ra
quyết định ở cấp cao nhất, không cho phép
nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra
quyết định.
2 “Độc đoán Các nhà lãnh đạo có lòng tin của cấp trên và tin
- nhân từ” vào cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên bằng
khen thưởng và bằng một ít đe doạ, trừng phạt.
Họ có tiếp thu ý kiến từ cấp dưới, và có giao
quyền, có cho phép cấp dưới ra quyết định
nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.
3 Tham vấn Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng lớn
nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới. Họ lắng
nghe ý kiến từ nhân viên, nhưng chỉ để tham
khảo. Quá trình quản lý thông tin được thực
hiện từ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quá
trình điều hành và hoạch định các chính sách
chiến lược của công ty.
4 Tham gia - Các nhà lãnh đạo tin tưởng và hy vọng hoàn
 theo nhóm toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn thu nhận
các tư tưởng, ý kiến của cấp dưới và sử dụng
chúng một cách xây dựng. Họ khuyến khích
cấp dưới đưa những quyết định trong tình
huống khó khăn khi họ vắng mặt, coi mình và
cấp dưới là những người “cùng hội cùng
thuyền”. Quá trình quản lý thông tin được thực
hiện theo suốt ba chiều: lên trên, xuống dưới và
với những người cùng cấp.

Phong cách lãnh đạo tự quyết, hiệp thương và tập thể

Nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu khoa học hành vi nổi tiếng Victor H. Room
(Canada)đã chia phong cách lãnh đạo thành 3 kiểu: kiểu lãnh đạo tự quyết, hiệp
thương và tập thể, dựa trên mức độ tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết
định. Theo ông, người lãnh đạo có thể thông qua việc thay đổi mức đổi tham gia ra
quyết định của nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của mình.

STT Kiểu phong Giải thích

cách lãnh đạo
1 Tự quyết định - Nhà lãnh đạo sử dụng tư liệu mà mình
có được, tự mình giải quyết vấn đề, ra
quyết định quản lý

- Nhà lãnh đạo yêu cầu cấp dưới cung

cấp tư liệu cần thiết, sau đó tự quyết
định phương pháp giải quyết. Khi yêu
cầu cấp dưới cung cấp tư liệu, có thể giải
thích tình hình hoặc không giải thích.
Trong quá trình ra quyết định, cấp dưới
chỉ cung cấp cho người lãnh đạo những
tư liệu cần thiết, không đề ra phương án
giải quyết.
2 Hiệp thương - Dùng phương thức tiếp xúc cá biệt để
nhân viên cấp dưới có liên quan hiểu rõ
vấn đề, lắng nghe ý kiến và đề nghị của
họ. Hoặc làm cho tập thể cấp dưới hiểu
rõ vấn đề, lắng nghe ý kiến và đề nghị
của tập thể. Sau đó người lãnh đạo ra
quyết định. Nội dung ra quyết định có
thể có hoặc không có ý kiến của cấp
dưới
3 Tập thể Làm cho tập thể cấp dưới hiểu rõ vấn đề
và cùng với người lãnh đạo đề ra phương
án, bàn bạc và lựa chọn, cố gắng đạt
được sự nhất trí trong việc lựa chọn
quyết sách. Trong quá trình thảo luận,
người lãnh đạo chỉ giữ vai trò của nhà tổ
chức, không dùng tư tưởng của mình để
 tác động đến quần thể và vui lòng tiếp
nhận, thực hiện bất kỳ phương án nào
được tập thể ủng hộ.

Phong cách lãnh đạo coi trọng tính cân bằng và tinh thần đoàn kết

Coi trọng tính cân bằng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và tinh thần đoàn kết giữa
các nhóm nhân viên với nhau chính là phong cách lãnh đạo được các nhà quản trị
kinh doanh Nhật Bản áp dụng phổ biến. Đây là kiểu phong cách lãnh đạo do nhà
nghiên cứu Nhật Bản Hiroshi Mannari đưa ra.

Vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo là giữ cân bằng trong nhóm và giữa các nhóm với
nhau, loại bỏ xung đột, và phát huy tinh thần đoàn kết trong tổ chức. Họ khuyến khích
tất cả mọi người đóng góp trí tuệ, sức lực vào công việc chung, khen thưởng cho cả
người sáng tạo đạt năng suất cao và cả người làm việc chăm chỉ dù năng lực như thế
nào.

Nên chọn phong cách lãnh đạo nào?

Một phong cách lãnh đạo tốt nhất chỉ có được khi nhà lãnh đạo biết vận dụng một
cách mềm dẻo. Điều này có nghĩa là, nhà lãnh đạo biết vận dụng các ưu thế của từng
kiểu phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây dựng và phát
triển phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội.

Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu quả tuyệt đối, nên khi lựa chọn một
phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh hưởng tới
hành động của mình trong một thời điểm nào đó, phải hiều về khả năng của mình, về
mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo, về môi trường tổ chức và xã hội trong thời điểm đó.
Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đưa ra cách lãnh đạo phù hợp. Khi lựa chọn
phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới những đặc điểm văn hoá, dân tộc, đạo đức của
đất nước.