PERSONALIDAD

La gente tiene personalidades diferente que, segn la prueba de de Myers-Briggs, se pueden

clasificar en 16 categoras. En el contexto de una organizacin, es importante tener en cuenta
dichas categoras, ya que pueden ayudar a decidir qu persona es la ms adecuada para un
determinado puesto. Los 16 tipos de personalidad, segn Myers-Briggs, provienen de la
combinacin de cuatro dicotomas diferentes, como, por ejemplo, la de actuar de forma
introvertida o extrovertida. Las iniciales que aparecen a continuacin entre parntesis se
corresponden con los trminos en ingls, pero son utilizadas tambin en nuestro idioma.
Extrovertido (E) e introvertido (I)
Los extrovertidos disfrutan interactuando con los dems, mientras que los introvertidos prefieren
pasar largo tiempo a solas. Ambos rasgos tienen su lugar en una organizacin. Una persona
extrovertida es ms probable que atraiga la atencin de los dems cuando desee compartir
ideas o sugerencias en las reuniones y tambin puede ser hbil a la hora de hablar en pblico.
Por su parte, la persona introvertida preferir las conversaciones persona a persona, y podr
reunirse en privado con los directores o con otros trabajadores influyentes para hacerles
partcipes de sus ideas y explicarles sus propuestas.
Sensorial (S) e intuitivo (N)
Las personas que se inclinan por lo sensorial prefieren que tanto las acciones como la
informacin que reciben sean concretas, mientras que aquellos que se mueven ms por la
intuicin se decantan por representaciones ms abstractas. Dentro de una organizacin, una
persona sensorial seguir los pasos e indicaciones de un determinado plan, mientras que la
persona intuitiva se mostrar ms abierta a la bsqueda de nuevas maneras de hacer las cosas.
Ambas personalidades son importantes, ya que, por un lado, seguir los pasos puede ayudar a
asentar los principios de una organizacin, pero, por otro, las normas siempre son ms efectivas
cuando se ajustan a situaciones especficas.
Racional (T) y emocional (F)
Las personas racionales son ms dadas a considerar cuidadosamente la informacin recibida y
las situaciones antes de tomar una decisin, mientras que las emocionales deciden basndose
en sus propias emociones. Una persona racional es importante para una organizacin, porque su
procedimiento de toma de decisiones est basado en la razn y la lgica, siendo para ella la
imparcialidad y las normas preestablecidas tambin dignas de tener en cuenta. Por su parte, los
individuos emocionales aportan una perspectiva diferente, ya que la mayor parte de ellos toman
sus decisiones teniendo en cuenta las circunstancias y, adems, lo hacen de forma subjetiva,
apoyndose en lo que personalmente creen que est bien.
Crtico (J) y perceptivo (P)
Alguien que posea una personalidad crtica o estructurada funciona con mayor eficacia cuando
es capaz de cumplir sus tareas antes de los plazos asignados, y evitar as el estrs. La persona
perceptiva, en cambio, tolera mejor la presin del tiempo y desarrolla mejor sus tareas cuando
est cerca el plazo de entrega. En una organizacin, a un empleado con personalidad crtica se le
pueden asignar tareas con una planificacin a largo plazo para conseguir un buen resultado final.
A la persona perceptiva habr que sealarle los objetivos a corto plazo para que alcance
resultados rpidos bajo unas circunstancias exigentes.
Los cuatro grupos de personalidad
El tipo de personalidad vara segn la persona; cada una se inclina ms hacia uno de los dos
lados de cada dicotoma. Por ejemplo, aunque usamos tanto las emociones como la razn para
tomar decisiones, una persona racional emplear ms el pensamiento que las emociones,
mientras que una persona emocional har justo lo contrario. Cada uno de los tipos de
personalidad tiene sus propias ventajas e inconvenientes. Lo realmente importante es saber qu

tipo de personalidad tiene cada empleado para poder utilizar sus puntos fuertes de forma
efectiva en las situaciones adecuadas.

LA PERCEPCION
La percepcin es el proceso que siguen las personas para solucionar, organizar, interpretar y
responder a la informacin que les llega del mundo que les rodea (HELLRIEGEL, SLOCUM. 2009.
Pg.68). Y este proceso se da la siguiente manera: primero observamos los objetos dentro de
nuestro entorno, despus hacemos una seleccin perceptual, de acuerda a nuestras
motivaciones, intereses, experiencias pasadas, personalidad, aprendizaje, intensidad del suceso,
cosa o persona, contraste, movimiento, repeticin, novedad o familiaridad; despus organizamos
lo percibido, lo interpretamos y respondemos a ello.
Pero dentro de una organizacin, al momento de evaluar o definir a los empleados, los gerentes
a veces cometen algunos errores muy comunes a la hora de hacerlo. El mejor ejemplo de
percepciones dentro de la organizacin, es la entrevista de empleo, en la que la persona obtiene
un primera impresin acerca del solicitante, y en las dems entrevistas, se encargar de
demostrar que su primera impresin era correcta. Pero los errores ms comunes son: error de
similitud, que es cuando la persona se siente identificada con la otra, se proyecta, pues ve sus
caractersticas reflejadas en los dems; error de contraste, que es cuando se compara a una
persona con otra; conceder demasiada importancia a la informacin negativa, y el error de la
primera impresin. Y aun cuando estemos equivocados, tenemos una tendencia natural a
justificarnos, a defendernos o atribuir a otros nuestros errores
Pero podramos decir, que es necesario conocer a las personas un poco ms para poder formar
una percepcin un poco ms exacta a cerca de ellos y poder hacer las atribuciones correctas, por
lo menos, sino no queremos perder a un buen elemento que por falta de motivacin y
expectativas en vez de realizar un buen trabajo, su desempeo este siendo deficiente, cuando
en realidad la persona, tiene la personalidad la habilidades y capacidades necesarias para tener
xito. Aunque en realidad, suelen ser lo fracasos y despidos, los que ms retroalimentacin y
aprendizaje nos dejan como personas, no slo en nuestra vida profesional, sino que tambin en
nuestra vida laboral y profesional, y son esos tropezones, lo que nos ayudan a no volver a
cometer los mismos errores y retomar nuestro camino, nuestra carrera an con ms fuerza que
antes.
Teora empirista de la percepcin
Tambin llamada teora asociacionista. Desde esta ptica la percepcin tiene como base
sensaciones ms o menos caticas que el sujeto perceptor ordenar posteriormente. La
organizacin de la percepcin siempre se efecta desde conocimientos previos de la realidad.
El sujeto que percibe es pasivo en un principio y se limita a recibir los estmulos externos para
luego proceder activamente y organizar el "mosaico" de la percepcin. El empirismo clsico fue
una corriente importante cuyos representantes son Hume, Hartley y Wundt, entre otros.
Esta corriente se denomina constructivismo, y considera que la percepcin no puede aislarse de
la actividad cognitiva del sujeto. En el acto de la percepcin el sujeto proyecta su atencin hacia
determinadas caractersticas ambientales y entonces muestrea, es decir, selecciona cierta
cantidad de informacin de los objetos y estmulos recibidos. A la vez, esta informacin activar
o modificar los esquemas en que se encuadrar la percepcin, dndole un significado.
Teora inatista o de la forma
Presupone la existencia de un sujeto que percibe mediante unas capacidades innatas (de
nacimiento, no adquiridas). Los datos de la experiencia vendran organizados automticamente
en el mismo acto de la percepcin cuando vemos las cosas. No unificamos los datos dispersos de

la sensacin como si fuera un rompecabezas, sino que percibimos el mosaico total, directa e
indirectamente.
La escuela de la Gestalt ha considerado el concepto de organizacin como resultado directo de
los procesos sensoriales. No existen sensaciones puras sino sensaciones organizadas. La
organizacin perceptiva sera el resultado de los procesos fsicos que tienen lugar en la corteza
cerebral. Habra un cierto isomorfismo (una igualdad de forma) entre la estimulacin externa y
los efectos que sta produce en el cerebro. As pues, nuestra percepcin sera el resultado de
una adaptacin biolgica al medio. No cabra la posibilidad de planteranos si lo que percibimos
es una mera realidad subjetiva o una correspondiencia con lo que es realidad en nuestro umbral
de percepcin.
La visin que la percepcin nos proporciona est ordnada en s misma, estructurada con los
caracteres propios de un todo. Las partes de la percepcin dependen del todo de la percepcin.
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,

incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo
es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por
su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms en si mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico
que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
TIPOLOGIAS Y CARACTERISTICAS
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo
y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de
evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder.
El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de
medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es
un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez
que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
COMUNICACIN INTERPERSONAL
Las caractersticas que deberan formar parte de una definicin del concepto de comunicacin
deberan ser: a) se trata de un proceso intencional, interactivo y dinmico; b) que pretende
transmitir un mensaje desde un emisor que codifica una idea un receptor que es susceptible de
decodificarla; c) que para la transmisin del mensaje utiliza una enorme diversidad de estmulos
tanto verbales como fsicos; d) que se trata de un proceso enormemente mediatizado por las
experiencias de aprendizaje tanto del emisor como del receptor del mensaje y e) que es
susceptible de verse modificado en funcin de la situacin en que se transmite el mensaje. De
forma muy resumida, se puede definir la comunicacin interpersonal como el contacto verbal o
no verbal que se establece entre dos o ms personas donde se produce un intercambio humano
de informacin, ideas, actitudes y emociones (Vander, 1986. En: (Gallar, 2006).
La comunicacin interpersonal puede producirse en distintos mbitos y sufrir por ello diferentes
cambios: a) El nmero de personas implicadas en el proceso de interaccin puede incrementarse
desde una persona a cientos de miles. b) Los mensajes que se emplean en el proceso de
comunicacin pueden ser ms o menos personales y ms o menos generales en su contenido. c)
Las personas implicadas pueden estar ms o menos alejadas fsica y emocionalmente. d) En
ocasiones, es necesaria una organizacin y una tecnologa compleja a lo largo del proceso. En
este sentido, se puede afirmar que para utilizar de forma adecuada la comunicacin
interpersonal esta se debe adaptar a las circunstancias, por ejemplo, en el caso de una relacin
interpersonal podra resultar mucho ms efectivo un tono de voz bajo, sin estridencias, una
postura inclinada hacia el oyente, etc., mientras que para comunicar un mensaje a un auditorio
amplio sera necesario utilizar un buen timbre de voz junto con otras tcnicas para hablar en
pblico.
Aunque el modelo lineal de comunicacin o modelo ciberntico ha sido muy criticado por los
estudiosos de las relaciones interpersonales, al considerarlo un enfoque comunicacional muy
tcnico, muy rgido y poco til para estudiar la flexibilidad de los sistemas de interaccin humano
(Pinazo, 2006), los cuatro elementos definidos en este modelo se han mantenido en los

numerosos modelos existentes. Estos elementos son: el emisor, es decir, la persona que
comunica algo: el mensaje, que se hace a travs de un canal, o medio de trasmitir y recibir ese
mensaje, que llegar finalmente a la persona con la que se contacta, el receptor.

LA TPOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, sentimental o empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se
evidencie un conflicto latente).
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona
y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento
lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones
es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de
decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.