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Lanalyse du sous-thme
La recherche dinformations
1. Lanalyse du sous-thme
THME
NOTIONS
1. Les
objectifs
pdagogiques
1.
4. Les capacits
faire acqurir
1.2 Quapporte le
management la gestion
des organisations ?
- Fonctions du management
- Facteurs de contingence
2. La
problmatique
3. La rponse
la problmatique
5. Les notions et
concepts
mobiliser
6. Les conseils
pdagogiques
1. Lanalyse du sous-thme
SOUS-THME : QUAPPORTE LE MANAGEMENT LA GESTION DES ORGANISATIONS ?
1. OBJECTIFS PEDAGOGIQUES : Faire apprhender la globalit du management travers ses grandes fonctions. Il sagit galement de mettre en
vidence le caractre volutif de la discipline et quelques-uns des grands enjeux actuels du management.
3. CONTEXTE ET FINALITE DE
LETUDE
QUESTIONS /
PARTIES
Quest-ce que le
management ?
Quelles sont ses
grandes fonctions ?
I. Dfinition du
management et
identification de
ses fonctions
Comment
distinguer le
management
stratgique et
oprationnel ?
Pourquoi ces 2
niveaux sont-ils en
troite
interdpendance ?
II. Management
stratgique et
management
oprationnel
Quels facteurs
influencent les
pratiques
managriales ?
III. Le
management, une
pratique
contingente et
volutive
4. CAPACITES
5. NOTIONS
Fonctions du
management
Reprer les
dcisions relevant
du management
stratgique et
celles relevant du
management
oprationnel
Management
stratgique,
management
oprationnel
REPERES
Les trois premires fonctions consistent fixer des objectifs et
contrler (pilotage), organiser (produire et rpartir le travail),
animer et mobiliser les hommes. La quatrime fonction est une
fonction transversale, elle correspond l'art de diriger
lorganisation et de prendre les dcisions ncessaires la
ralisation de ses objectifs.
Dcisions
stratgiques,
Identifier les
sur limplmentation concrte de la stratgie laide de plans
principaux acteurs dcisions
oprationnels et fait appel des comptences de gestion. Ces
oprationnelles
dcisionnels
niveaux sont en troite interdpendance, le succs de lun
dpendant de lautre.
Identifier les
facteurs pouvant
agir sur les
dcisions
managriales
Facteurs de
contingence
Les questions
intermdiaires
2. La recherche dinformations
Les sources : Presse, Web (Internet), Radio, Tlvision
Presse
Les journaux
Les revues
locaux ou
gnralistes et
rgionaux
spcialises
Les journaux
(LExpansion, LUsine
dentreprises
nouvelle, LEntreprise,
Challenges,
Management, etc.)
Web (Internet)
2. La recherche dinformations
http://www.aphp.fr
http://www.hegp.fr
http://www.ehesp.fr
http://www.metiersfonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/
http://www.acteurspublics.com
http://www.youtube.com
directrice rassure. Il faut trouver une solution pour que certains services soient transfrs. Mais pas
nimporte quel prix.
Une fois lchange termin, lisabeth de Larochelambert accueille Mathieu Le Poittevin, 26 ans, directeur
dhpital stagiaire. Il reste trois mois Pompidou pour parfaire sa formation. "Cet hpital nest pas
reprsentatif du parc hospitalier franais. Le retour la ralit sera plus dur", glisse en souriant la directrice,
qui file une runion sur le nouveau systme informatique, visant harmoniser les pratiques de gestion et
de ressources humaines des diffrents tablissements.
11 heures. Aprs la runion sur le systme informatique, retour au bureau avec Delphine Lux, la directrice
des ressources humaines et son adjointe, Nadine Durand. lordre du jour, les suites de la grve du 29
janvier, les retenues sur salaire, la rorganisation de certains services, le problme des archives de lhpital
Broussais qui doit fermer ses portes en septembre et dont la plupart des services ont t transfrs
lhpital Pompidou.
En dbut daprs-midi, lisabeth de Larochelambert reoit un candidat un poste de chef de ple. Dautres
rendez-vous senchanent. Lun concerne linstallation du ple transversal "Anesthsie-Ranimation,
Informatique hospitalire", qui sera confirm ou clat en 2010. Un autre a pour objet le recrutement dun
chef de service en chirurgie digestive. Ds quelle a un moment, la directrice replonge dans ses parapheurs.
19 h 30. lisabeth de Larochelambert termine son service. Cette semaine, elle est nanmoins de garde
administrative. "Je peux tre appele de jour comme de nuit", explique-t-elle, avant de confier : "Le vrai dfi
des directeurs dhpitaux est dassurer une prestation de qualit et scurise dans un contexte de contrainte
budgtaire." Pas le temps de souffler.
Source : http://www.acteurspublics.com
Annexe 4 Profession : directeur dhpital
Son rle dhomme-orchestre
Le directeur de lhpital est le chef dorchestre de tous les services, comme le serait un chef dentreprise de
la sant. Il est garant du fonctionnement de lhpital, dans le cadre du budget et des objectifs de sant
publique dfinis par le conseil dadministration. Il rpartit le budget entre les services, recrute les agents des
services hospitaliers (ASP), cuisiniers, employs de lingerie et avec laide de la DRH, de la direction des soins,
des infirmiers, des aides-soignants A ses cts, les mdecins et chefs de services, supervisent les activits
mdicales en suivant de prs les volutions des technologies mdicales. Le directeur doit parvenir matriser
les dpenses de lhpital tout en se donnant lobligation de mettre la disposition des patients les moyens et
les techniques de dernire gnration.
Ses diverses activits
Les journes du directeur se partagent entre des activits diversifies et sont trs remplies. Lui-mme ou lun
de ses adjoints soccupe de la partie administrative et juridique (recrutement du personnel, gestion
prvisionnelle des emplois, suivi de la rglementation sanitaire), de la partie conomique et financire
(prparation des budgets, des dpenses et recettes, lancement des appels doffre et choix des fournisseurs,
tudes des prix de revient ) de la partie technique (construction ou amnagement de btiment, achats
dquipements de cuisine ou de radiologie ) et avec la communaut mdicale pour construire et renforcer
les diffrents axes stratgiques mdicaux de ltablissement.
Cest un homme de contact qui passe beaucoup de temps en runion, avec le personnel de lhpital comme
avec des partenaires extrieurs (lus locaux, banquiers, entreprises sous-traitantes, associations dusagers)
Homme de terrain autant que de bureau, il doit avoir de lnergie et le sens de lefficacit. Il lui faut aussi
beaucoup de passion pour convaincre son personnel de lintrt dune gestion hospitalire base sur des
contrats dobjectifs, toujours centrs sur la prise en charge globale du patient. Cest en effet sur des
mthodes de management proches de celles de lentreprise que se greront les hpitaux du futur.
Source : www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr
Annexe 7 : Les conflits de pouvoir lhpital : grer vs soigner
Lhpital peut tre considr comme une organisation o les acteurs se donnent pour objectif prioritaire la
prise en charge des patients avec la meilleure qualit de soins possible, en toute scurit. Mais lhpital est
un systme compos de multiples acteurs aux logiques diffrentes : Trois grandes cultures dominent les
dbats internes et organisent les conflits internes latents : la logique mdicale, la logique administrative et la
logique soignante. Lorganisation hospitalire met en jeu des logiques de pouvoir diffrentes ()
Cependant, le conflit principal se situe entre dune part ceux qui consistent soigner (mdecins et
infirmiers), et de lautre ceux qui ont pour mission de grer les ressources dont les premiers ont besoin pour
travailler.
Source : Jean-Paul Dumond Les conflits de pouvoir l'hpital , Les Tribunes de la sant 1/2003 (no 1)
Annexe 8 : A George-Pompidou, on pratique dj la tlmdecine
A l'Hpital europen George-Pompidou de Paris (HEGP), on n'a pas attendu le nouveau dcret pour faire de
la tlconsultation. Dans le cadre d'une exprimentation strictement encadre par notre service juridique,
nous avons ouvert un service de tlmdecine en juillet 2009 , explique le docteur Pierre Espinoza, la tte
de ce projet l'HEGP. Depuis, prs de 640 patients ont bnfici de la consultation distance de l'un des
40 spcialistes (dermatologie, cardiologie, orthopdie) de cet tablissement de pointe qui n'ont pas hsit
se lancer dans l'aventure. Et surtout, le service est aujourd'hui devenu prenne. Toutefois, pour l'instant,
seuls les patients de l'hpital grontologique Vaugirard, lui aussi Paris, peuvent en bnficier. Afin d'viter
les dplacements inutiles et parfois douloureux, une salle de ce centre pour personnes ges a t
spcialement quipe afin qu'ils puissent se connecter sur le Web avec un ponte de l'HEGP.
Accompagns de leur grontologue, les patients gs qui se sont rcemment fait oprer du col du fmur
peuvent ainsi montrer leur cicatrice un orthopdiste de Pompidou, par crans interposs. Cependant, rien
voir avec les appareils de visioconfrence la qualit graphique souvent mdiocre. Le systme utilis par
les deux hpitaux, fabriqu par l'entreprise amricaine Cisco, est compos dans chaque station d'un grand
cran cristaux liquides quip d'une camra haute dfinition. Pour faire de la tlmdecine en gnral et
plus particulirement de la tlconsultation, il faut tre quip et avoir des protocoles trs stricts, souligne
Pierre Espinoza. Je n'imagine pas un instant qu'un mdecin puisse faire des consultations dans son coin, avec
sa petite ligne ADSL et un patient l'autre bout, tout seul, sans mme la prsence d'une infirmire. La
tlmdecine est une chose formidable, mais il faut qu'elle soit encadre.
Source : www.leparisien.fr
Annexe 9 : Vidos
-
RESSOURCES
Manager : Personne qui coordonne et dirige les activits dautres personnes dans une
organisation. Il existe trois grands niveaux dexercice de la fonction de managers : cadres
dirigeants, managers intermdiaires et managers oprationnels.
Le management stratgique repose sur la dtermination des buts et des objectifs long
terme dune organisation. Il englobe lensemble des dcisions et des actions relatives aux
choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre ces objectifs.
Le management oprationnel regroupe lensemble des dcisions qui consistent rendre
oprationnels les objectifs et dcisions stratgiques travers la gestion performante des
ressources de lorganisation. Il vise optimiser lutilisation des ressources en les combinant
au mieux pour atteindre les objectifs fixs.
Les dcisions stratgiques ont un horizon long terme, sont difficilement rversibles et sont
prises au niveau le plus lev de la hirarchie.
Les dcisions oprationnelles sappliquent dans le cadre de la gestion courante de
lorganisation et concernent lutilisation optimale des ressources alloues.
Facteurs de contingence : Variables internes ou externes lorganisation et qui influencent
les pratiques managriales.