MANTENIMIENTO PREVENTIVO395 NERALTDADES Gon el uso los equipos se desgastan, y si esto no es observado y corre~ gido a tiempo, provocaré inevitablemente que los mismos dejen de funcionar, con el consecuente reflejo en el sistema productivo que puede, inclusive, oca~ sionar serios problemas de seguridad tanto a las personas como a las instala~ Cuando esto ocurre, estamos ante un mantenimiento corrective, y tendre- mos que cargar con las consecuencias provenientes del mismo. El objetivo principal del mantenimiento preventivo (MP) es el de propi- ciar medios para que los equipos se mantengan en condiciones de atender las necesidades de produccién. £1 mantenimiento preventive debe actuar antes que el desgaste o 1a rotura de algtn componente paralice la méquina, o sea, antes del punto T (ver 1a siguiente figura). NIVEL, DE DESGASTE PUNTO EN QUE OCURRE LA PARALIZACION DE LA MAQUINA POR FALTA DE CONDICIONES OPERACIONALES. TIEMPO. Fig. 5.1: NIVEL _DE DESGASTE DE UNA MAQUINA ve TIEMPO Un programa adecuado de mantenimiento preventivo trae consigo innumera— bles beneficios entre de los cuales destacan:- 40 - AUMENTO DE LA VIDA UTIL DE LOS EQUIPOS En teorfa, el mantenimiento preventivo podria prolongar infinitamente la vida de un equipo; sin embargo, esto no es viable, pues a partir de un cierto nivel de desgaste y de obsolescencia, los costos del manteni- miento preventivo son muy altos, al punto de ser més econémico reempla~ zar el equipo. AUMENTO DE LA CONFIABILIDAD DE PRODUCCION El mantenimiento preventivo puede programarse de modo a minimizar su impacto sobre 1a produccién. La falta de mantenimiento preventivo pue~ de, en cualquier instante, paralizar parcial o totalmente el sistema Productivo, y cuanto mayor sea la expectativa de esta paralizacién, menor ser& 1a confiabilidad de produccién. COSTOS MAS BAJOS Si el mantenimiento preventive se plenifica de modo adecuado, y a la medida més exacta posible de las necesidades reales, con seguridad su costo seré varias veces inferior al del mantenimiento correctivo si se comparan anbos costos. Esto ocurre por las siguientes razonés: A través de la planificacién del mantenimiento preventivo es posible optimizar los recursos de mano de obra, materiales, equipos, herramien- tas, transporte, ete.: las intervenciones del mantenimiento preventivo, sincronizadas con las horas de menor demanda, permiten minimizar las pérdidas de produccién, cosa que no ocurre con el mantenimiento correctivo, pues éste no escoge 1a hora de menor demanda para poner 1a miquina fuera de servicio;~4l- frecuentemente, el desgaste o rotura de algén componente, provoca una reaccién en cadena, ‘en 1a cual otras piezas son afectadas por esfuerzos que sobrepasan su condicién de diseto, lo cual hace que también Lleguen 4 danarse, ocasionando graves consecuencias para los equipos ¢ instala~ ciones, generando, con esto, costes imprevisibles. un componente bastante significativo en la asignacién de los costos operacionales, es el stock de materiales de consumo y piezas de repues- to. A partir de la planificacién del mantenimiento preventivo es pos. ble la éptima administracié6n de estos stocks. UNA MORAL MAS ELEVADA DEL PERSONAL El mantenimiento preventivo minimiza sustancialmente la aparicién de “situaciones de emergencia, en las cuales el personal de mantenimiento es forzado a trabajar bajo presién a fin de restablecer el sistema lo més répido posible. Algunas veces esta situacién genera conflictos entre el personal de operacién y el de mantenimiento. No puede mante~ tema a costa de noches de suefio, descanso y convivenc: familiar interrumpidas. EQUILIBRIO ENTRE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ¥ CORRECTIVO Un plan de mantenimiento preventivo busca bdsicamente alcanzar un ele~ vado nivel de confiabilidad operacional, 0 sea, reducir los costos provenien- tes de la pérdida de produccién, daftos en las instalaciones, costos de imagen negativa, ete. Podemos decir, a groso modo, que estos costos son inversamente propor- cionales a los gastos de ejecucién del mantenimiento preventivo. CEPIS BIBLIOTECA~ 42 - costo costo TOTAL costo MANTENIMIENTO PREVENTIVO cosTos 1 CON PERDIDA DE PRODUGCION Y OTROS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Fig. 5.2 : PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO_Y PREVENTIVO : Desde el punto de vista econémico no es diffcil determinar el punto de menor costo total. Sucede que este "modelo" puede ser aplicado con éxito en una empresa comercial; sin embargo, en una empresa de servicio piblico su aplicacién es més diffcil, debido a que aquella tiene como objetivo minimizar el costo _y maximizar el lucro, y ésta tiene como objetivo prestar el mejor servicio posible al menor costo "posible". Prestar un buen’ servicio no es solo suministrar un producto de calidad dentro de normas fijadas internacionalmente; pues también es importante que haya confiabilidad en este suministro. Yes allf, donde se encuentra el méri- to de 1a implantacién de un programa de mantenimiento preventivo, ya que es principalmente a través de su implementacién que se conseguiré aumentar la confiabilidad. Dentro de este enfoque, el equilibrio entre el mantenimiento preventivo y el correctivo debe obtenerse a partir de la fijacién de un padrén de confia~ bilidad. Una vez que se ha fijado ese padr6n, el asunto reside en implementar el mantenimiento preventivo hasta alcanzarlo.= 43-- 5.3 IMPLANTACION DE_UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Para iniciar la implantacién de un programa de mantenimiento preventivo es de fundamental importancia conocer cuales son los equipos que componen las instalaciones, cuél es la imfluencia que cada uno de ellos ejerce sobre la produccién, qué recomiendan sus fabricantes en términos de mantenimiento; en fin, es necesario que tengamos un criterio bien definido para la implantacién del programa. Sugerimos a continuacién las siguientes etapas de implantacién: Etapa N’ 1 Catastro y determinacién de prioridades Etapa N’ 2 Preparacién de un archivo téenico, agrupando toda la informacién existente sobre los equipos o el sistema. Etapa N’ 3 Elaboracién del programa de mantenimiento preventivo. Etapa N° 4 Implantacién Etapa N° 5 Seguimiento y ajustes (feed back). Gada una de estas etapas puede desarrollarse segiin lo que sé presenta en los siguientes {tems 5.3.1 ETAPA N° 1: CATASTRO Y DETERMINACION DE PRIORIDADES En esta etapa se trata de conocer cudles son los. equipos que existen en las instalaciones y, principalmente, el grado de importancia que ellos ejercen en las mismas. La implantacién total de un plan de mantenimiento preventivo, dependiendo del tamafio de la instalacién, puede tomar desde un dfa hasta dos= 4b - aflos, 0 més, y en caso de no fijar prioridades, 1a planificacién del manteni- miento preventivo de algunos equips importantes puede ser dejado de lado para el final del programa. Los pasos para desarrollar esta etapa son: = Dividir el complejo de instalaciones a mantener, en sistemas y subsistemas. = Hacer una lista de los equipos de cada subsistena. - Clasificar los sistemas y subsistemas considerando su importancia en la instalacién como un todo. - Clasificar los equipos en funcién de su importancia para el sistema o subsistema. - Preparar una relacién de equipos por orden de prioridad. Para clasificar los sistemas, subsistemas y equipos en funcién de su importancia, se pueden considerar los siguientes niveles de prioridad: + NIVEL A Es el nivel mds importante; pertenecen a 61 los equipos que estn di- rectamente involucrados con la actividad fin, tales como: bombas para agua, sistemas de cloracién; en fin, aquellos equipos cuyas paralizaciones fuera de programacién, recoleccién de alcantarillado. fectan las met: de produccién y distribucién de agua potable y Pertenecen también a este nivel los equipos que aunque no tengan una conexién directa con el sistema fin, ejercen actividades de apoyo esencial y cuya paralizacién también afecta a ese sistema o expone a la instalacién a riesgos tales como: incendios, inundaciones, etc.= 45 - + NIVEL B Este nivel agrupa los equipos que son auxiliares, y cuya paralizacién podr{a eventualmente afectar el sistema. Se incluyen en este nivel aquellos equipos que aunque son imprescindibles a la operacién, poseen unidades de reserva, de modo que si ocurre algin problema con la unidad que esté en operacién, existe otro de reserva como opcién o alternativa de operacién. + NIVEL ¢ Son los equipos considerados complementarios o accesories, cuya parali-~ zacién no afecta el sistema fin, tales como: exhaustores, aire acondicionado, ete. A continuacién Se presenta como ejemplo, un formato aplicable al desa~ rrollo de la etapa némero 1: Catastro y determinacién de prioridades.CUADRO N° 5.1 EJEMPLO DE FORMATO APLICABLE AL CATASTRO DE BOUIPOS INSTALACION: ESTACTON DE BOMBEO DE AGUA CRUDA Sistena Wivel | Subsistena Nivel quipos Cabina Primaria A | No posee - | teansformadores 2 MVA 13.2 KV Disyuntora Seccionadora Conjunto Motor /Bonba a | Motor A | Panel de comando Motor Termostato Manual Bomba a | Bomba Valvula de succién Vélvula de descarga Vélvula de retencién Sistenas Auxiliares c Agua potable B | Tanque de almacenamiento Red de distribucién Huminacién y A | Lémparas fuerza Panel de alimentacién Tomas, interruptores, etc. Exhaustores © | Motor eléctrico Panel de comando Sistema de Drenado A | Wo tiene - | Bombas de 1a casa de Bonbas Motores, Paneles (*) Considerados nivel en virtud de que existen unidades de reserva.con bi al cuadro anterior es -47- posible preparar la lista de siste- mas/equipos por orden de prioridad: esto se hace relacionfndolos de la si- guiente manera: - Equipos ~ Equipos ~ Equipos - Bquipos - Equipos - Equipos - Equipos cesivamente. 5.3.2 BTAPA N° de nivel nivel B, nivel A, nivel By nivel C, nivel C, nivel Cc, de de de de de de subsistemas y sistemas nivel A subsistemas y sistemas subsistemas y sistemas subsistemas y sistemas subsistemas y sistemas nivel A nivel B nivel B nivel A subsistemas nivel B y sistemas nivel A subsistemas nivel A, y sistemas nivel B, y as{ su- 2: AGRUPACION DE LA INFORMACION EXISTENTE SOBRE LOS EQUIPOS Em esta etapa se procura obtener informacién técnica sobre los equipos, y en ella se recopila informacién acerca de: - Esquemas eléctricos y mecénicos. - caracterfsticas técnicas, ~ fndice de ocupacién de las méquinas, - ‘ recomendaciones de los fabricantes, - diseno de montaje, parte civil, ete. Es a partir de estos datos que se hace posible montar el plan de mante- nimiento preventivo, propiamente dicho.5.3.3 5.3.4 a ETAPA N’ 3: PREPARACION DEL PLAN DE MANTENIMTENTO En esta etapa se debe definir, o responder, las siguientes preguntas: yCudles son los trabajos preventivos que deben ejecutarse? 2Con qué frecuencia? {Cuél cuadrilla ejecuteré. el servicio?, jeuadrilla de mantenimiento eléetrico?, jcuadrilla de mantenimiento mecénico? iPara qué trabajos habr4 necesidad de entrenar a los integrantes de la cuadrilla? Qué tipo de entrenamiento? yCuantos hombres x hora serén necesarios? {Cudl es la mejor época del affo para ejecutar los trabajos de man- tenimiento preventivo considerados necesarios? jCuél es el mejor horario? 1Qué herramientas especiales y equipos se necesitarén? {Qué materiales de consumo y piezas de repuesto se utilizarén para realizar estos trabajos? ETAPA N° 4: IMPLANTACION Para que la implantacién se efectde de manera gradual y de acuerdo con las prioridades definidas en la Etapa N° 1, es necesario que las Etapas Nos. 2, 3 y 4 se realicen subsecuentemente, hasta que el plan de prevencién de un determinado equipo sea implantado. Luego, se regresa a la Etapa N° 2, y se trabaja en el plan de prevencién del equipo de prioridad inmediatamente infe- rior, y asf sucesivamente, hasta el término del programa. Conforme se va efectuando la implantacién, es importante que se vaya dimensionando la demanda de hombres x hora que se esté generando con la im- plantacién de los programas, en funcién de la disponibilidad de mano de obra.= 4g Los datos correspondientes se pueden anotar en un formato semejante al que se presenta a continuacién. CUADRO 5.2 FORMATO APLICABLE AL DIMENSTONAMTENTO DE LA DEMANDA DE HOMBRESxHORA POR LA IMPLANTACION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Demanda Hich Meses t En caso de no prestar atencién a este aspecto, podria suceder que en determinados perfodos existan mis trabajos programados que personas que puedan realizarlos. . SEGUIMIENTO Y AJUSTES 5.3.5 ETAPAN’ 5. Esta es la etapa en que se verifican los resultados y se realizan las correcciones que permitirdn perfeccionar el programa. Se puede decir que esta etapa nunca acaba, pues siempre ser necesario introducir modificaciones en el programa, con miras a decuarlo a las condiciones de la época. La necesidad de una modificacién en el programa, proviene de los siguientes factores:-50- Por mejor elaborado que se encuentre un programa, siempre habré que hacerle alguna correccién, principalmente en lo referente a los traba~ jos previstos, sus periodicidades, etc. Normalmente, los sistemas de saneamiento bésico se construyen de modo que permitan aumentar su uso con el transcurso del tiempo; y asf poder afrontar el crecimiento demogréfico de 1a comunidad. De esta manera es ‘comin que los equipos entren en operacién con bajos {ndices de ocupa~ sin embargo, este indice tenderé a aumentar con el pasar del tiempo, y puede inclusive, como ocurre en 1a mayorfa de los casos. aleanzar valores préximos al 100%, En consecuencia, con el aumento de la carga de trabajo de Jas mfquinas, surgird 1a necesidad de reducir los intervalos entre cada mantenimiento. - Si analizamos 1a curva de incidencia de las fallas a lo largo de la vida de un equipo, es posible digtinguir tres regiones distintas: / FALLAS PREMATURAS DESGASTE \ i | | \ ! No. DE FALLAS SE NS VIDA UTIL, LP S TEIN t Fig. 5.3: CURVA DE INGIDENCIA DE _FALLAS EN UN EQUIPO Regién A Todo equipo, cuando es nuevo, presenta fallas caracterfsticas de esta condicién, tales como: problemas de alineamiento, componentes defectuosos. deficiencias de disefio, etc.Baio El rea de esta regi6n tiende a ser mayor cuando los equipos no perte- necen a la lfnea de fabricacién normal, © sea, cuando son productos mandados ‘a hacer especialmente. Regién B Esta regién ce caracteriza por las fallas producidas por el desgaste debido al uso normal de la maquis Regién ¢ Es la regién que caracteriza el inicio del fin de la vida Gtil de la méquina, El mantenimjento preventivo ya no se puede limitar més a‘una simple Teposicién de repuestos y materiales de consumo, pues cuando se entra en esta regién la méquina comienza a presentar problemas estructurales, tales como: fallas excesivas de piezas de alto costo, crujidos, alteracién de las dimen- siones ocasionadas por problemas de corrosién, etc. Se debe estudiar la baja confiabilidad operacional y los altos costos de mantenimiento, a fin de ver: ficar qué resulta més econémico, si la reparacién general o el reemplazo de. la maquina. Para cada una de estas regiones existe 1a necesidad de hacer un “per- fil" del mantenimiento preventivo que es necesario efectuar. 5.4 DINAMICA DE TRABAJO 5.4.1 FLUJO DE INFORMACION La informacién es de vital importancia en lo que se refiere nimiento, tanto en las relaciones diarias entre los integrantes de @rillas de trabajo, como en un s: tema de registro que permita rescatar informacién necesaria para la gerencia.= 52°- Se deben incentivar las relaciones informales pues ellas permiten una mayor fluidez de la informacién, intensifican el espfritu de grupo, contribu- yen a le mejora del ambiente, etc.; sin embargo, existen situaciones en las que es importante la memorizacién escrita de la informacién, y es por esto que se hacen indispensables determinados procedimientos escritos. Estos procedimientos deben atender los siguientes requisitos basicos: = Deben contener solo 1a informacién estrictamente necesaria. ~ Al momento de definir los niveles de aprobaci6n o de autoridad, se debe comenzar el andlisis por la base de la pirémide jer&rquica; cuando se comienza por arriba se corre el riesgo de centralizar las deci: los niveles superiores. = No deben representar un tropiezo burocrdtico a las actividades de man- tenimientos es decir, ellos deben existir como herramientas de apoyo y no como obstéculos. Se debe definir, entre los diversos procedimientos escritos implanta~ dos, cudles de ellos deben ser archivado: y cudles pueden ser destrui- dos después de cumplido su papel. Esta prctica evita la formacién de archivos extensos, con informacién que nunca seré consultada, - El sistema de archivo debe ser préctico al punto de permitir rapidez en el reseate de cualquier informacién. EL item que sigue sugiere algunos procedimientos escritos-53- 5.4.2 PROCEDIMTENTOS ESCRITOS (a) Solicitud de Manteni Es el documento emitido por las otras unidades, en el cual solicitan la ejecucién de los servicios que presta el mantenimiento, tales como: manteni- miento correctivo, y otros. Debe contener basicamente 1a siguiente informacién: - Descripci6n de los trabajos solicitados, = sistema y/o equipo, = prioridad del trabajo, - persona a contactar, - fecha, néimero de secuencia, nombre y firma del solicitante. Se podré aumentar cualquier otra informacién que se considere necesaria en funcién de las caracterfsticas técnico-administrativas del rea. A titulo de sugerencia, se presenta a continuacién un modelo de este documento. (b) Liberacién del Equipo/Sistema Cuando e1 personal de mantenimiento efectia trabajos en alguna méquina © sistema, es necesario adoptar una serie de cuidados con el objeto de garan~ tizar la integridad ffsica tanto de los funcionarios como de las instalacio- nes. Estos cuidados van desde el bloqueo de los circuitos de comando hasta informaciones complementarias que se consideren importantes en cuanto a los aspectos de seguridad. £1 documento “Liberacién de Equipo o Sistema" se pres~ ta exactamente para esta finalidad, pues 61 debe contener informacién que permita a las cuadrillas de operacién y mantenimiento actuar con los debidos cuidados.= 54 CUADRO 5.3 FORMATO MODELO DE SOLICITUD DE MANTENIMIENTO SOLICITUD DE MANTENIMIENTO/DESCRIPCION DEL DEFECTO w SISTEMA EQUIPO cop1co: TRABAJO POR REALIZAR/DEFECTO: OBSERVACIONES: el FECHA HORARTO | PERSONA QUE SOLICITA EL TRABAJO | VISTO BUENO555 Existen trabajos que por su simplicidad no necesitan de 1a emisi6n de este documento. Las situaciones principales en que recomendamos su utiliza~ cién son las siguientes: Cualquier trabajo en equipo o sistema cuyo funcionamiento sea de coman- do automatico. ~ Bjecucién de trabajos en lugares que puedan ofrecer algin riesgo a quienes se encuentren o transiten por all{, como consecuencia de manio- bras u operacién de equipos. Todo trabajo que requiera mano de obra operacional. Cualquier otro trabajo que el operador considere conveniente por cues~ tiones de seguridad. También, a t{tulo de sugerencia, anexanos un modelo, de este tipo de documento. (c) Informe de Ejecucién del Trabajo Tal como su propio nombre lo dice, es un documento destinado a regis- trar toda la informacién referente a 1a ejecucién de los trabajos, sean éstos de mantenimiento preventivo 0 no. Debe contener la iguiente ‘informacién: + Cuadrilla que ha ejecutado los trabajos, + el total de hombres x hora utilizados, - fecha y hora de la ejecucién, - material aplicado,~ 56 - | Cucdro 5.4: LIBERACION DE EQUIPO 0 DE SISTEMA [= TDENTIFIGAGION DEL EQUIPO O DEL SISTEMA TEN PATRMOWA We TRABAJO A EVECUTAR TIPO DE MANTENIMIENTO Crrevenrive consecrivo | [Jornos [Hi orsemveion net. oerecro BREA OE EVECUCION eusecrmea, (2 nsrmomenros DD mecancn Dem “EWPLEADOS RESPONSABLES POR EL _MANTENIMIENTO TIBERACION PARA EL WANTENMENTO aes] os Ow _ TIBERAGION PARGIAL PARA LA OPERACION on On LIBERACION FINAL PARA LA OPERACION a 8 TREND FoR ETT os Ow< 57 - + descripcién suscinta del trabajo efectuado. + Cuando se trata de mantenimiento corrective debe contener también la causa del desperfecto, Esta informacién debe ser utilizada para los ajustes en el programa de mantenimiento preventivo. Los procedimientos escritos que se han sugerido son aquellos que consi- deramos bésicos; légicamente, se podrén implantar otros, dependiendo del inte- rés del frea. 5.4.3 ARCHIVOS La filosoffa basica en 1a implantacién de un archivo de mantenimiento debe ser la siguiente: "Almacenar la informacién de modo que ella sea accesible al nivel je~ rarquico mis bajo que la utiliza." Dentro de esta filosoffa debemos: - Crear tantos archivos como fueren necesario. Si el personal del taller tiene necesidad de consultar frecuentemente los manuales de los equi- pos, se debe montar en ese lugar un archivo con esos manuales. - Si fuera necesario y conveniente, debenos tener un archivo pequefto en una determinada méquina, o inclusive, dentro de un panel eléctrico de comando.I Guadro 5.5: SEGUIMIENTO DEL TRABAJO DE. ie oes MANTENIMIENTO. Lusemcion rata one Os One | ee —__ ——S = gl 3 TNFORME =a aera lie CIe Cie Eat: aide EA veer ream56h (a) cacia obra, antes 59 CONTROLES: Carpeta de Trabajos Pendientes Antes de implantar cualquier control se debe cuestionar cudl es su efi- como herramienta gerencial. La ejecucién del "control" implica en costos, principalmente de mano de y siendo asf, no deben implantarse controles indiscriminadamente sin hacer un andlisis de su costo-beneficio. En nuestro entender, existen dos controles importantes para un sistema adecuado de mantenimiento: ADMINISTRACION DE LA CARPETA DE TRABAJOS PENDIENTES Siempre existiré una carpeta con los trabajos que se encuentran pen~ dientes, aguardando 1a oportunidad de ser ejecutados. Esto es absolu- tamente normal; dicho sea de pi 0, en caso que esto no ocurra, puede ser s{ntoma de un superdimensionamiento de los recursos de manteni- miento. Un control adecuado de esta situacién debe proporcionar un perfil de la lista de trabajos pendientes, el por qué o la causa por la cual se en— cuentra aGn pendiente de mantenimiento, proporcionando, inclusive, pau- tas que permitan ordenar esta lista en funci6n de prioridades. ESTADISTICA DE LAS FALLAS El control de las fallas ocurridas con los equipos tiene como objetivo proporcionar pautas para poder efectuar las correcciones en los progra~ mas de mantenimiento preventivo.= 60- Se sugiere efectuar un control, seguimiento y andlisis de los defectos que se presentan en los equipo No siempre la reincidencia de un de~ terminado tipo de defecto significa que haya fallas en el programa de mantenimiento preventivo, podria ser que el problema se encuentre en la baja calidad o inadecuadas piezas y materiales empleados, en la necesi- dad de adiestramiento del personal de mantenimiento, o en que los méto~ dos empleados necesitan ser revisados. 5.4.5 RELACION ENTRE OPERACION Y MANTENIMIENTO Los equipos y las instalaciones son elementos comines entre el personal de trabajo dedicado @ la operacién y al mantenimiento. Fig. 5.4: RELACION ENTRE OPERACION Y MANTENIMIENTO Tanto el mantenimiento como 1a operacién trabajan juntos en el sentido de que ambos pretenden alcanzar los objetivos de produccién de la empresa; la operacién, operando; y el mantenimiento, manteniendo. No obstante, si este esfuerzo no es’ sincronizado, el resultado es desastroso.er La sincronizacién de este esfuerzo solo se puede obtener a través de una intensa relacién entre ambos equipos de trabajo. A continuacién se pre- sentan algunos "datos claves" que pueden servir para esta sincronizaci6n: Las dificultades afrontadas por la operacién en lo que se refiere a los equipos, deben ser transmitidas a la unidad de mantenimien- to. y ésta, a su vez, debe ser receptiva y tomar nota de las mis~ mas. Las prioridades para ejecutar los trabajos deben ser discutidas y adoptadas de comin acuerdo entre ambas partes. La programacién de los trabajos que involucren la paralizacién de las m&quinas debe hacerse en conjunto, procurando adecuar dichas paralizaciones a las necesidades de produccién. Las cualidades y las deficiencias, sean éstas de naturaleza orga~ nizacional, de recursos o aGn de desempefio de pérsonal, deben ser mutuamente comprendidas. Es comin la existencia de conflictos derivados de posiciones intransigentes. No es que se deba “pasar por encima" de estos problemas, sino que precisan ser conveniente- mente diagnosticados y tratados. 5.4.6 MATERTALES Para alcanzar sus objetivos, 1a unidad de mantenimiento debe utilizar: mano de obra, equipos, herramientas y materiales. En virtud de los costos provenientes del almacenamiento de’ materiales tales como:eo + Inmovilizacién de capital, + seguros, + espacio £fsico, + conservacién, +. control, + obsoletiemo, ete. es necesario fijar algunas directrices que orienten al gerente de mantenimien- to, en el sentido de optimizar la gestién de este recurso. A continuacién se sugieren algunas directrices: = Siempre que sea posible, tener el stock en los estantes del respon- sable de su entrega. > Tener en stock solo las piezas de repuesto para los equipos que se consideren de nivel Ao B (ver ftem 5.3.1). Al momento de especificar una pieza de repuesto, verificar que no sea mAs ventajoso tener un equipo completo de reserva, Esta verificacién debe tener en cuenta los siguientes factores: + 2Cudl es 1a importancia de dicho equipo para el sistema? + uCudl es el tiempo maximo que el equipo puede quedar parado sin que ello afecte 1a produccién de la empresa? z + y0udl es el tiempo que se emplea en el canbio del repuesto? + iCuél es el costo de un equipo de reserva similar? + y0udl es el costo del repuesto? Todas estas consideraciones son importantes, ya que algunas veces es mAs ventajoso tener un motor eléctrico completo en stock que tener una sola de'sus partes.263 Siempre que existan evidencias de un consumo fuera de lo normal para un determinado repuesto o material de consumo, preguntar si no existen problemas de: + Deficiencia en el disefto de la maquina « baja calidad del material que se est comprando, + condiciones de operacién diferentes a las previstas en el disefio. + ajuste y regulacién fuera de las especificaciones, « deterioro proveniente de un almacenaje inadecuado. ~ Entre los materiales que se encuentran en stock, existen aquellos que precisan ser sometidos a un mantenimiento preventivo, a fin de tenerlos en condiciones normales de uso, Estos deben ser incluidos en el: pro~ grama de mantenimiento preventivo. = Antes de adquirir repuestos que requieran importacién, verificar si no es més econémico promover una adaptacién en los equipos, a fin de ha~ cerlos compatibles con los repuestos disponibles en el mercado nacio- nal. No son raras las veces en que es m4s econémico cambiar todo un equipo importado por uno similar nacional, en virtud de los altos pre- cies de los repuestos importados. La unidad de mantenimiento debe verificar periédicamente, en forma con- junta con la gerencia de materiales, lo siguiente: «Si no existen materiales en stock que ya no son de utilidad para la unidad de mantenimiento, ni para ninguna otra unidad de la em Presa. + Si mo existen materiales que sobraron de trabajos ya concluidos. + Si no existen materiales obsoletos.~ 64 e + jCuél es el estado de conservacién de todos los materiales que se encuentran en el stock? Estas verificaciones tienen como objetivo determinar qué materiales pueden ser retirados del stock y transformarse en capital de giro.