BAB I

PENDAHULUAN
Setiap organisasi apapun bentuknya pastilah memiliki tujuan yang merupakan target akhir dan
eksistensi organisasi. Pada konteks kepimpinan pencapaian tujuan merupakan tolak ukur
keberhasilan kepemimpinan. Maka, bagaimana seorang pemimpin menjalankan roda organisasi
untuk mencapai tujuan menjadi perhatian banyak kalangan praktisi dan peneliti.
Organisasi moderen memerlukan sejumlah langkah secara sengaja dan terencana untuk mencapai
tujuan organisasi secara maksimal. Langkah yang terencana ini disebut dengan strategi. Upaya
pencapaian tujuan organisasi mengharuskan para pemimpin berhadapan dan menyesuaikan diri
dengan kondisi lingkungan fisik serta sosial yang terus berubah. Oleh karena itu tidak berlebihan
jika strategi sangat menentukan pencapaian tujuan organisasi. Kekacauan dan kegagalan untuk
mencapai tujuan dapat dilihat sebagai bentuk ketidak tepatan penyusunan strategi organisasi.
Para ahli mendevinisikan stretagi dengan bahasa yang berbeda-beda. Mintzberg (1985)
menyatakan strategi sebagai sebuah proses yang secara sadar (intended stategy) dilakukan dan
dampak pengaruh perubahan lingkungan (emergent strategy) membentuk sebuah proses kolektif
sehingga dihasilkan strategi nyata (realized strategy) yang menjadikan strategi sebagai plan,
ploy, pattern, position dan perspective. Sebagai siklus yang tidak terputus, strategi akan terus
diperbaiki melalui strategic learning. Sehingga strategic fit yang menggambarkan bagaimana
organisasi mendayagunakan sumberdaya dan kemampuan yang dimiliki dengan keinginan para
pelanggan menjadi kata kunci dalam proses penyusunan dan pembentukan strategi.
Lebih jauh Mintzberg (1987) menyatakan bahwa konsep strategic fit dapat dibangun melalui
crafting strategy, yaitu menggabungkan fikiran dan tindakan sebagai proses yang integratif dan
komplemen dalam menyusun strategi. Peran manajer dan perencana menjadi sangat penting
dalam formulasi perencanaan strategi (Mintzberg, 1994) melalui serangkaian proses berfikir
logical incrementalism (Quinn, 1978).
Praktek strategi dalam meraih keunggulan bersaing tergantung pada kemampuan suatu organisasi
memanfaatkan sumberdaya internal dan peluang eksternal secara maksimal. Dalam perspektif
manajemen strategic, pendekatan outside-in (Porter, 1980), analisa lingkungan eksternal
(peluang dan ancaman) menjadi titik awal untuk menyusun dan membentuk strategi, sehingga
strategi lahir sebagai respon perusahaan terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal. Berkaitan dengan bagaimana implementasi strategi perusahaan,
Hambrick dan Frederickson (2001) menyatakan bahwa sukses kompetisi perusahaan ditentukan
oleh implementasi lima elemen strategi perusahaan (arena, vehicle, differentiator, staging dan
economic logic) yang terintegrasi secara berkesinambungan dan secara bersama sebagai pusat
pertimbangan faktor eksternal untuk mencapai tujuan.

Melalui bahasan kritis di ini, penulis akan mengulas lebih jauh mengenai lima elemen strategi
perusahaan yang dikemukakan oleh Hambrick dan Frederickson (2001) sehingga dapat diperoleh
pemahaman yang lebih mendalam bagaimana implementasi kelima elemen dasar ini sebagai
upaya pencapaian tujuan organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN
Dalam 30 tahun belakangan, para ilmuwan, akademisi dan kalangan bisnis telah menggunakan
banyak model kerangka berpikir untuk menganalisa sesuatu secara strategis dan membuat
rencana strategis. Namun tidak ada petunjuk nyata bagaimana aktualisasi dari strategi tersebut.
Suatu aktifitas sering disalahartikan sebagai strategi. Sering kita mendapatkan satu organisasi
menggambarkan satu fokus strategi dalam praktek penyediaan pelayanan dan pencapaian strategi
bisnisnya. Misalnya:
Strategi kami adalah untuk menjadi penyedia biaya rendah."
"Kami sedang mengejar strategi global.
"Strategi perusahaan adalah untuk mengintegrasikan akuisisi regional.
"Strategi kami adalah untuk menyediakan layanan tak tertandingi untuk para pelanggan. "
"Tujuan strategis kami adalah untuk selalu menjadi nomor satu."
Strategi juga didivinisikan sebagai terjemahan dari misi CEO, yang dirasionalisasikan oleh
perencana perusahaan, dan dibeli kedalam komite eksekutif dan shief stockholder. Sekarang
banyak para manajer yang menjadi respon terhadap perencanaan dan strategis, dan jumlahnya
terus meningkat melangkahi keputusan yang berpengaruh hampir pada strategi perusahaan
hampir atau menghasilkan sebuah aspek baru implisit dan untuk melihat strategi apa dan
bagaimana akibatnya
Pernyataan-pernyataan diatas adalah cara yang ditempuh oleh organisasi untuk mencapai
tujuannya, tetapi tidak satupun yang merupakan strategi dalam arti yang sesungguhnya. Apa
yang disebutkan itu hanya merupakan bagian kecil dari unsur strategi organisasi.
Apa yang sebenarnya dapat dikatakan sebagai strategi organisasi ?
A. Pengertian Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani strategos yang berarti seni seorang jendral. Pada saat itu,
istilah strategos digunakan oleh bangsa Yunani untuk menggambarkan bagaimana seorang
jendral mengatur pasukan perangnya. Disebut seni karena tidak ada peperangan yang sama,
seorang jendral harus dapat melibatkan seni dalam pengambilan keputusannya mengenai
bagaimana mengatur sejumlah besar barisan perang untuk setiap peperangan yang berbeda.
Tanpa strategi, waktu dan sumber daya akan terbuang percuma karena tidak dialokasi secara
efektif ke aktifitas yang dapat mencapai tujuan. Strategi adalah seni dalam menentukan pilihan
kombinasi aktifitas. Setelah suatu perusahaan menentukan visi dan misinya serta telah
menentukan objective atau tujuannya, maka strategi sebagai salah satu bagian dari proses
pencapaian tujuan organisasi berperan secara sentral dan terintegrasi. Untuk menentukan strategi,
sebelumnya harus dilakukan strategic analysis yang terdiri dari analisa industri, kecenderungan
arah pelanggan dan pasar, perkiraan perubahan lingkungan, analisa kompetitor, menyusun peta
kekuatan dan kelemahan organisasi serta sumber daya yang tersedia. Strategic Analysis
difokuskan pada masukan (input) untuk melengkapi strategic thinking. Gambar berikut ini akan
menjelaskan dimana posisi strategi dalam sebuah organisasi dan fungsinya untuk mencapai
tujuan.

Gambar 1
Fungsi Strategi dalam Organisasi

Strategi terdiri dari serangkaian pilihan yang terpadu, tapi bukan hanya kata-kata yang digunakan
oleh para eksekutif ketika melakukan pilihan-pilihan yang penting bagi organisasi. Gambar 1
menujukkan bahwa sebuag organisasi pasti memiliki misi dan tujuan. Strategi membahas
bagaimana bisnis dapat terlibat di dalam lingkungannya lingkungannya, sehingga pilihan tentang
pengaturan internal organisasi bukan merupakan bagian dari strategi. Strategi tidak
membicarakan kebijakan kompensasi, sistem informasi, atau program pelatihan.

Misi organisasi digambarkan menjadi tujuan yang lebih spesifik yang akan dicapai melalui
pilihan strategi. Pada gambar 1 terlihat bahwa strategi yang besar adalah strategi yang selalu
berulang dan merupakan sebuah hasil pemikiran. Kuncinya dalah tidak selalu mengikuti proses
yang berurutan, tetapi untuk mencapai konsistensi harus dapat memperkuat elemen-lemen
strategi. Strategi organisasi didukung oleh analisis strategik mengenai core bisnis yang akan
dicapai, pelanggan, dukungan dari lingkungan, serta kesadaran mengenai kekuatan organisasi,
kelamahan dan sumber daya yang dimiki.
Henry Mintzberg (1994) dmengatakan bahwa kata strategi dapat digunakan dalam berbagai cara
atau situasi (1) Strategy is a plan, a how, a means of getting from here to there, (2) Strategy is a
pattern in actions over time, (3) Strategy is position; that is; reflects decisions to offer particular
products or services in particular markets, (4) Strategy is perspective, that is, vision and
direction. Sedangkan Michael Porter (1996) mengatakan bahwa strategi adalah sekumpulan
tindakan atau aktivitas yang berbeda untuk menghantarkan nilai yang unik.
Suatu strategi walaupun telah sukses diimplementasikan pada suatu kasus, tidak dapat dipakai
untuk kasus yang berbeda bahkan kasus yang sama sekalipun. Misalnya kesuksesan Dell
Computer dalam memasarkan PC (Personal Computer) langsung kepada pengguna tentu saja
tidak dapat sukses diimplementasikan oleh industri yang sama.
Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang
didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas yang dijabarkan menjadi tiga basis posisi
strategis.
Basis pertama adalah dengan memproduksi bagian kecil (subset) sebuah produk dari industri
tertentu (variety-based positioning). Melalui strategi ini perusahaan berusaha memenuhi sedikit
kebutuhan dari banyak orang. Misalnya perusahaan Jiff Lube International yang hanya
memproduksi pelicin (lubricant) otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya.
Variety-based positioning efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk
subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.

Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari sekelompok
konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya adalah IKEA yang
berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target
pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda
dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak
akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing.
Basis ketiga adalah menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang
disebut sebagai access-based positioning. Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki
kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan
konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Contonya
Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop di kota-kota kecil yang padat. Meskipun
pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas
berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda. Strategi dilakukan melalui
standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih
rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.
B. Elemen Strategi
Pembahasan strategi organisasi menyangkut elemen-elemen dasar strategi yang digunakan
sebagai acuan pengabilan kebijakan. Elemen Strategi yang terkenal dengan Diamont Strategy
diajukan oleh Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005). Strategi ini digunakan untuk
menganalisa, menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis dan strategi
tingkat korporasi. Model ini mencakup formulasi strategi, yakni membantu menjawab
pertanyaan secara mendalam tentang makna strategi yang dipakai dan apa yang akan terjadi ke
depannya. Tujuan dari Diamont Strategy ini adalah untuk mengumpulkan dan
mempertimbangkan semua bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab
serangkaian pertanyaan yang terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan
economi clogic.

Gambar 2
Lima Elemen Utama Strategi
Organisasi harus memiliki strategi karena tanpa strategi perusahaan tidak dapat mencapai
tujuannya. Strategi dilengkapi dengan 5 elemen yaitu:

1. Arenas yaitu di mana kita akan berada? Arena meliputi kategori produk, segmentasi pasar,
area geografis, teknologi inti, desain produk, proses pabrikasi, penjualan dan distribusi produk
dan jasa. Arenas meliputi pilihan yang diambil mengenai dimana perusahaan akan bersaing;
lingkungan eksternal seperti kategori produk, segmen pasar, wilayah geografis, dan teknologi,
serta value added stages (misalnya produk desain, manufaktur, penjualan, pelayanan dan
distribusi) yang hendak diambil. Arena juga mengidentifikasi kegiatan value added organisasi.
Contohnya sebuah perusahaan penerbangan dapat memilih untuk meng-outsource
pengembangan teknologi kepada perusahaan-perusahaan R&D ternama. Pada saat memilih
arena, strategi digunakan tidak hanya mengidentifikasi dimana bisnis akan aktif, tetapi juga
berapa banyak penekanan yang akan ditempatkan pada masing-masing wilayah. Beberapa
segmen pasar dianggap sebagai pusat penting, sementara yang lain dianggap sebagai sekunder.
Selanjutnya, strategi yang diambil akan berpusat pada satu produk kategori sedangkan produk
lain hanya digunakan untuk tujuan defensif atau tujuan lainnya yang kurang begitu penting.
Spesifikasi sangat penting ketika mengartikulasikan arena.

2. Vehicle yaitu bagaimana untuk sampai ke sana? Bagaimana agar dapat mencapai kategori
produk, segmentasi pasar, area geografis serta teknologi inti yang telah kita tentukan pada Arena.
Beberapa cara dapat digunakan untuk mencapainya, misalnya pengembangan kemampuan
internal, joint venture dan akuisisi. Contohnya, jika perusahaan penerbangan berkomitmen untuk
ekspansi international, maka pilihan yang diambil dapat berupa akuisisi lokal, lisensi, atau
penggabungan usaha.
3. Differentiator: bagaimana cara untuk memenangkan pasar? Cara perusahaan menyediakan
produk dan jasa secara berbeda dari kompetitor, image perusahaan yang berbeda dan citra
produk di mata pelanggan, kustomisasi produk, harga, model produk serta layanan purna jual.
Strategi harus menentukan tidak hanya dimana perusahaan akan aktif (arena) dan bagaimana hal
itu akan sampai di sana (Vehicle), tetapi juga bagaimana perusahaan akan menang di dalam
arena yang telah ditargetkan, yakni bagaimana cara untuk mendapatkan pelanggan. Sebuah
perusahaan seharusnya menggunakan diferensiasi yang unik sehingga dapat bersaing dengan
pesaing lainnya.
4. Staging: bagaimana kecepatan dan rangkaian gerakan yang akan diambil? Tahap-tahap dalam
staging ini sangat tergantung dengan tujuan yang diinginkan, apakah memperluas jangkauan
produk atau penguatan brand. Tahap penentuan staging yang tepat dapat dilakukan dengan cara
menganalisa sumberdaya yang tersedia, tingkat urgensinya, serta kemampuan untuk
mencapainya dan mengejar kemenangan dari kompetitor.

Staging membantu mengidentifikasi penentuan keputusan dalam perusahaan, karena strategi

tidak hanya bergantung kepada satu cara. Sebagai contoh, sebuah perusahaan penerbangan dapat
tumbuh secara global dengan terlebih dahulu memperluas area domestik dan regional kemudian
menggunakan dasar ini untuk memperluas arena geografis atau sebaliknya.

Gambar 3
Contoh Staging Strategik
5. Economic Logic: bagaimana untuk mendapatkan keuntungan di atas biaya yang telah
dikeluarkan? Unsur economic logic mencerminkan bagaimana semua bagian dari strategi
digabungkan menjadi satu sehingga dapat memberi kepuasan kepada stakeholders dan
keuntungan yang didapat tentunya tidak hanya sekedar keuntungan diatas biaya. Bagi perusahaan
yang mengejar keuntungan, economic logic dapat digambarkan dengan besarnya laba, lingkup
ekonomi, atau harga premium. Sedangkan untuk organisasi non-profit, economic logic tercermin
pada seberapa baik perusahaan mencapai visi dan misi serta melayani para stakeholder.

Diamont Strategy menggambarkan bagaimana semua potongan digabungkan

kemudianmenghasilkan kinerja yang baik bagi perusahaan. Diamont Strategy juga mencakup
misi dan visi perusahaan, tujuan dan sasaran strategi yang harus disampaikan, dan analisa
internal dan eksternal perusahaan.
Elemen-elemen pada Diamont Strategy difokuskan pada hasil (output) suatu strategi untuk
melengkapi strategic analysis yang terdiri dari masukan (input). Semua elemen di atas harus
dijawab secara lengkap agar menghasilkan strategi yang baik. Kelima elemen tersebut akan
menciptakan implimentasi strategi yang baik karena menjadikan aktifitas saling mendukung,
saling tergantung dan terintegrasi.
Idealnya, penerapan Strategi Diamond dimulai dengan menjawab pertanyaan mengenai arena
dan differentiators. Vehicles juga dianggap sebagai elemen penting karena dimensi tersebut
menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai tujuannya dengan menggunakan
arena dan differentiators yang telah dipilih. Kemudian, Staging and Pacing membangun
perubahan strategi. Economic Logic, sebagai langkah terakhir dalam proses perumusan strategi,
meringkas bagaimana empat unsur lainnya bekerja sama untuk memaksimalkan keuntungan atau
kepuasan stakeholders.

C. Strategi Komprehensi di IKEA dan Brake Product International

IKEA : Industri yang melakukan Revolusi
Ada dua contoh perusahaan yang telah menerapkan lima elemen strategi dengan baik. Dua
perusahan itu adalah IKEA dan BPI (Brake Products International). IKEA adalah pengecer
furnitur berorientasi global yang sangat sukses. IKEA menjalin kemitraan dengan pabrik furnitur
lokal di mana IKEA tidak hanya berperan sebagai bagian dari jaringan pemasaran atau
perpanjangan tangan dari pabrik furniture. Strategi yang diterapkan adalah IKEA juga
mengambil peran untuk mengontrol standar mutu dari desain. Produkn dijual dengan harga yang
tidak mahal namun memiliki mutu yang baik dan model yang selalu up to date, sangat cocok
dengan pangsa pasarnya yang berusia muda dan dari golongan pekerja kantoran.
IKEA memasarkan produknya hampir di seluruh belahan dunia. IKEA sama sekali tidak
memiliki pabrik sendiri untuk setiap produk yang dihasilkannya, tetapi dengan cara bekerjasama
dengan pabrik furniture lokal. Strategi ini menjadikan produk IKEA selalu tersedia bagi
konsumen tepat waktu. Konsumen tidak perlu menunggu lama untuk mendapatkan barang yang
diinginkan. Dengan strategi ini, IKEA berhasil menjaga efisiensi serta mengatasi kendala
geografis.

Brake Product International (BPI)

BPI merupakan satu perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan komponen mobil. Target
pemasaran yang direncanakan pada masa yang akan datang adalah Amerika Utara dan mobilmobil Eropa dan Asia dimana pemasaran mobil sedang berkembang pesat. Perusahaan
menekankan pada komponen rem dan suspention dan menambahkan layanan baru yang
terintegrasi sehingga lebih memudahkan dalam perakitan. Untuk memperluas pasar di Asia BPI
melakukan join venture dengan perusahaan sejenis yang berada di Cina, Korea dan Singapura.
BPI berperan dan transfer teknologi dan pengawasan produk, sementara mitra perusahaan
menjalankan pemasaran dan jalinan kerjasama dengan pemerintah setempat.
Melalui strategi menekankan pada jangakuan global, maka BPI berperan dalam
mengkoordinasikan kegiatan antar wilayah. Sehingga dapat memberikan pelayanan one-stop dan
menekan biaya. Pada perkembangan selanjutnya BPI mulai menjalin kerjasama dengan
perusahaan automotif di dunia sebagai salah satu perusahaan yang menyediakan suku cadang
terbaik. Strategi yang digunakan adalah dengan menyediakan kit yang terintegrasi untuk sistem

suspensi, sehingga menekan harga pembelian, biaya persediaan dan biaya perakitan. Perusahaan
mitra membayar premi untuk komponen dan teknologi yang digunakan.
Beberapa pemahaman yang skeptis dan keliru tentang strategi perlu dipahami oleh pengambil
kebijakan dalam organisasi. Pertama, strategi tidak harus statis, tetapi dapat berkembang dan
menyesuaikan dengan perkembangan yang ada. Kedua, strategi tidak membuat bisnis menjadi
kaku, beberapa strategi yang fleksibel dapat dipilih oleh perusahaan seperti aliansi, outsourcing,
leasing asset, investasi dalam penyediaan teknologi dan banyak yang kainnya. Ketiga, strategi
tidak hanya berkaitan dengan rencana jangka panjang. Strategi dapat dibuat menjadi perencanaan
jangka pendek dalam beberapa tahun, seperti strategi lima atau sepuluh tahun kedepan kemudian
di urai kembali manjadi jangka waktu dua sampai tiga tahun.
Para pemikir strategis seperti Gary Hamel dan C.K Prahalad menyatakan bahwa Kepemimpinan
sebuah perusahaan tidak dapat direncanakan, tetapi tidak dapat pula terjadi tanpa aspirasi besar
dan baik. Makalah ini menawarkan Diamont Strategy sebaga salah satu cara merancang dan
mengartikulasikan aspirasi dunia bisnis.
D. Kualitas Strategi
Keberhasilan strategi dalam sebuah organisasi atau perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya
membimbing organisasi dalam mencapai tujuan. Kualitas strategi dapat diketahui dengan
menjawal 6 pertanyaan:
1. Apakah strategi yang dipilih cocok dengan apa yang terjadi di lingkungan sekitar?
2. Apakah strategi yang dipilih dapat membuat perusahaan Anda lebih unggul daripada
kompetitor?
3. Apakah Anda memiliki keunggulan dan perbedaan dari kompetitor Anda? Dan apakah dengan
strategi tersebut, keunggulan dapat dipertahankan terus menerus?

4. Apakah strategi yang dipilih konsisten dan saling mendukung antara 5 elemennya?
5. Apakah Anda memiliki sumber daya yang cukup untuk menjalankan strategi tersebut?
6. Apakah strategi yang dipilih dapat diimplementasikan?

BAB III
KESIMPULAN
Strategi dalam suatu perusahaan hendaknya dapat membuat bisnis suatu perusahaan tetap
fleksibel mengikuti perubahan lingkungan bisnis globalnya, jangan sampai penerapan strategi
menimbulkan kekakuan. Strategi juga sebetulnya tidak melulu hanya mengenai perencanaan
saja. Lebih dari pada sekedar bagaimana merencanakan aktifitas suatu perusahaan, strategi
adalah tahapan yang terintegrasi, terus menerus dan penuh dengan informasi bagi keberlanjutan
suatu bisnis.
Implementasi strategi pada organisasi atau perusahaan memerlukan panduan yang dapat
dipalikasikan secara langsung. Don Hambrick dan Jim Fredrickson (2005) mengemukakan lima
elemen strategi yang disebut Diamont Strategy. Strategi ini digunakan untuk menganalisa,
menginterasikan, meringkas dan mengkomunikasikan produk, bisnis dan strategi tingkat
korporasi. Tujuan Diamont Strategy ini adalah untuk mengumpulkan dan mempertimbangkan
semua bagian dari strategi secara keseluruhan dengan menjawab serangkaian pertanyaan yang
terkait mencangkup arena, vehicles, differentiations, staging dan economi clogic.
Kepustakaan:
Hambrick, C.D. and Frederickson, W.J. (2001) Are you sure you have a strategy?. Academy of
Management Executive, Vol. 15, No. 4.
Mintzberg, H. and Waters, J.A. (1985) Of strategy, deliberate and emergent. Strategic
Management Journal, Vol. 6, pp. 257-272.
Mintzberg, H. (1994) The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review.
Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review, Vol. 65, No. 4, pp. 66-77.
Quinn, J. (1978) Logical incrementalism. Sloan Management Review.
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy. NY: Macmillan Inc.