CAPTULO II

MARCO TERICO SOBRE: DISEO, MODELO, ADMINISTRACIN, GUNG

HO, RENDIMIENTO, COMERCIO, VENTAS Y LLANTAS.

A. DISEO.
1. GENERALIDADES
Los diseos son importantes porque nos permiten ver la descripcin de los
resultados a obtener en la ejecucin de un trabajo a realizar, para comprender
mejor esta variable se da a conocer lo siguiente:
2. DEFINICIN1.
Es la descripcin o bosquejo de alguna cosa
Es el Trazo, Dibujo, delineacin de un objeto.
Descripcin hecha con palabras
3. CLASES DE DISEO.
Las principales clases de diseo son las siguientes:
3.1. Diseo Estructural
Se refiere a un plan de ordenamiento de partes de una organizacin. En este
estudio, el diseo de un modelo administrativo Gung Ho incluye un
ordenamiento de los diferentes departamentos y actores intervinientes en el
modelo para agregar rendimiento a los empleados de las empresas.
3.2 Diseo Organizacional.
Se refiere al proceso de ordenar una estructura organizacional apropiada para
una estrategia, la gente, la tecnologa y las actividades de la organizacin.
3.3. Diseo de Investigacin.
Se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de
investigacin. Este tipo de diseo seala al investigador lo que debe de hacer
1

Castillo, Sandra, Urrutia Daniel y Trujillo, Oscar M; Tesis Outsourcing, En la gestin

Administrativa de la Gran Empresa, ao 2002, Pgs.64.

para alcanzar los objetivos de estudio, contestar las preguntas que se han
planteado y analizar las certezas de las hiptesis formuladas.
4. IMPORTANCIA DEL DISEO.
Es de suma importancia, ya que antes de elaborar algn tipo de sistema o
cualquier otra actividad, se debe disear o esquematizar la manera adecuada
en que se presentar.
Este aspecto es fundamental, ya que sin una planificacin previa del modelo,
resultara imposible implementar. Es por ello que es fundamental elaborar un
diagnstico de situacin previamente a toda ejecucin del modelo.
B. MODELO
1. GENERALIDADES.
Cuando se intenta estudiar una organizacin, ante la imposibilidad de conocer
todas las interrelaciones, que se dan en ella, se recurre a una representacin
simplificada de la misma, que permita estudiar una caracterstica o un conjunto
de ellas; se dice entonces que se ha construido un "modelo" de la empresa.
La creacin de modelos es una forma que el hombre ha ideado para tratar y
estudiar la realidad. Una organizacin responde a un qu, esto es el objetivo
hacia el cual ella se dirige, el mismo es orientado a travs de las polticas que
se formulan en el nivel ms alto de la empresa.
El objetivo de una organizacin no es esttico, puede cambiar a lo largo de la
vida de la misma y se lograr ese cambio por medio de reorientaciones y
reformulaciones de polticas. Todo el conocimiento terico que se tiene
concerniente a los objetos empricos compone un cuadro ms o menos
completo del mundo emprico. La idea de teora como una imagen de la
emprica es llamada realismo cientfico, u objetivismo. En otras palabras, un
modelo es una imagen terica del objeto del estudio.
Cuando est construyendo la imagen terica del objeto de estudio, el
investigador no debe aadir rasgo alguno que no est presente en el objeto.

Sin embargo, es perfectamente permisible omitir algunos rasgos que el

investigador juzga no esenciales o carentes de inters.
2. DEFINICIONES
Es una manera conveniente de representar el total de experiencias que se
tienen, para luego deducir de dicha experiencia si se sta en presencia de
leyes y patrones respectivos y, de ser as, de ver cmo dichos patrones se
pueden usar para proporcionar el estudio.
Es un sistema de conceptos relacionados que permiten representar
abstractamente los hechos que se pretenden conocer y explicar.
Un modelo constituye la formulacin de una tarea que oriente la informacin
relacionada con el comportamiento de una variable determinada y facilite el
aprendizaje de lo que conoce sobre el tema.
Un modelo explica las propiedades o actividades del fenmeno de conducta de
la variable determinada; es un esqueleto, un esquema una representacin, lo
que se ha credo que ocurre cuando las personas toman decisiones. Tambin
es una visualizacin de una idea en forma concreta a travs de un grafismo:
dibujo, cuadro o esquema2.
Es una imagen representativa y abstracta de una serie de hechos reales
interrelacionados entre s, la cual presenta principios y patrones identificables y
propios de dicho modelo.3
3. TIPOS DE MODELO
Dentro de los diversos tipos de modelo se encuentran:
a) Modelo administrativo.
Los procesos de desarrollo organizacional no han estado exentos a las
evoluciones, que con la aparicin de organizaciones cada vez ms complejas a
travs
2

del

paso

del

tiempo

necesitaron

emplear

distintos

mtodos

Diccionario de administracin y ciencias a fines, primera edicin, Editorial Limusa, S.A. DE

C.V. Mxico 1995, Pg.129.
3
Definicin propia del grupo de investigacin.

caracterizados por la poca en cuestin, y que convirtieron a la administracin

en un campo de accin definido, no abarcando por ninguna disciplina o ciencia
existente.
Las organizaciones con sus procesos internos y relaciones entre las personas y
los recursos que sta necesita para su funcionamiento en el marco de los
procesos de produccin y de prestacin de servicios.
El modelo administrativo ha de superar la estructura organizacional, la
eficiencia debe depender de la creatividad, la imaginacin, y empoderamiento a
travs de estructuras, planas flexibles, dinmicas conectadas por herramientas
tecnolgicas de punta, situacin que exige de las personas que participan en el
proceso de formacin permanente en tecnologas informticas y en los saberse
especficos donde se hace nfasis.
b) Modelo de la Dinmica organizacional.
Para analizar la dinmica organizacional se requiere agrupar las ideas
concernientes a la definicin de organizacin, sistemas niveles de anlisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento
adoptado

resalta

los

componentes

fundamentales

que

integran

una

organizacin en un ambiente dinmico. Considerando a los individuos, a los

grupos laborales, a la tecnologa, el diseo de la organizacin, proceso
organizacionales y al ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: el
capital, la tecnologa, la materia prima y el recurso humano, los productos son
los indicadores de la efectividad de la organizacin.
c) Modelos de los Procesos Motivacioanles Bsicos.
Par comprender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas
internas de los individuos y sus entornos que le suministran retro- informacin y
refuerza su intensidad y direccin con el trabajo.
La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos acerca de cmo se
energiza, dirigen y sostienen el comportamiento a travs del tiempo. Los

componentes bsicos son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u

objetivos, y retro-informacin.
El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin y muestra que los
individuos se encuentran en constante estado de desequilibrio, pugnado
continuamente para satisfacer una amplia variedad de necesidades.
d) Modelo Situacional sobre el liderazgo.
Adiciona la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del
liderazgo.
El liderazgo situacional, la madurez se define como la capacidad y dimensin
de los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Esta variable de la madurez deberan considerarse exclusivamente en relacin
con determinada tarea que debe efectuarse.
e) Modelo para la toma de decisiones.
Este modelo esta basado en la teora del conflicto y aplicable a todas las
decisiones

importantes.

El

proceso

comienza

cuestionando

la

retro-

alimentacin negativa una oportunidad.

a) Modelo del proceso de comunicacin.
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado, puede
trazarse una distincin til entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la
buena comunicacin, la comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra de
receptor los resultados deseados, la buena comunicacin se efecta cuando la
comprensin del receptor coincide con el significado que el emisor desea
transmitirle.
4. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS
La importancia de los modelos se enfoca especficamente en que son una
herramienta que contribuye en convertir una verdad absoluta en una verdad
relativa, convirtindose de esta manera en un apoyo diagramtico de todas
aquellas respuestas que la ciencia trata de dar.

4.1. CONSTRUCCIN DE LOS MODELOS

Bsicamente, un modelo debe construirse a partir de datos observados. El
modelo mental de la dinmica carro-conduccin, por ejemplo, se desarrolla a
travs de la experiencia de conducir. Los modelos grficos se construyen a
partir de ciertas

mediciones. Los

modelos

matemticos pueden ser

desarrollados siguiendo dos caminos (o una combinacin de ellos): Un camino

consiste en descomponer el sistema, hablando en figurado, en subsistemas
cuyas propiedades se entiendan bien gracias a la experiencia previa. Este
camino se conoce como modelamiento y no necesariamente involucra una
experimentacin sobre el sistema actual. El proceso de modelamiento depende
fuertemente de la aplicacin y a menudo tiene sus races en la tradicin y en
tcnicas especficas del rea de aplicacin en cuestin. Las tcnicas bsicas
tpicamente involucran una estructuracin del proceso en diagramas de
bloques, cuyos bloques son elementos simples. La reconstruccin del sistema
a partir de esos bloques simples se hace cada vez ms con el computador,
resultando as un modelo de software en lugar de un modelo matemtico. El
otro camino para obtener modelos tanto matemticos como grficos se basa
directamente en la experimentacin. Se registran seales de entrada y salida
del sistema y se someten a anlisis de datos para inferir el modelo. Este
camino es la Identificacin del sistema.
Si el modelo se ha compuesto con conceptos de un modo analtico, entonces
las definiciones reales de los conceptos de la teora, que son reglas usadas
para medir o verificar empricamente al menos algunos pocos de los conceptos
del modelo, sirven como puentes entre la teora y el mundo emprico. Con
ayuda de las reglas, se hace trabajar en la realidad a los modelos y la teora;
esta es la razn por la cual las definiciones reales son tambin llamadas
operativas. En este mtodo de comprobacin, la estructura del modelo no es
comparada con el mundo emprico; en lugar de ello, el modelo es considerado
correcto si los conceptos se comportan d acuerdo con el modelo en la
comprobacin emprica.

C. ADMINISTRACIN.
Para comprender mejor todas las actividades que se desarrollan dentro de una
empresa es necesario conocer esta variable llamada administracin.
1. GENERALIDADES.
La administracin aparece desde tiempos muy antiguos, se puede decir que
desde el momento en que aparece el hombre, lo cual se conoci como los
primeros actos administrativos que surgieron.
Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente administracin,
de tal manera que logren alcanzar un excelente funcionamiento, pues de ellas
depende qu tan adecuado sea el uso de los recursos con que cuentan para
realizar sus operaciones.
Para poder formar un concepto de Administracin, se partir de las siguientes
definiciones tales como:
La evolucin del hombre en cuanto su actividad social parte desde cuando ste
se asociaba con sus iguales para cumplir con los objetivos de supervivencia sin
buscar la apropiacin de los medios de produccin y sin acumular riqueza
individual.
Con la evolucin de las relaciones sociales de produccin (primitivismo,
esclavismo, feudalismo, socialismo y capitalismo), la organizacin social ha ido
de la mano con ella.
La primera organizacin social engendrada por el hombre fue el Estado con el
fin de "declarar el derecho y hacerlo cumplir mediante la coaccin cuando no se
observe voluntariamente"4.
La sociedad industrial y en especial la organizacin empresarial y su
administracin es a lo que se dedica esta seccin.
2. DEFINICIONES E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION.
DEFINICIONES
La sociedad contempornea se denomina industrial o capitalista con la
caracterstica de la propiedad privada de los medios de produccin, en la cual
4

Enciclopedia Temtica Campus, CD

participan un gran sinnmero de organizaciones: iglesia, sindicatos, empresas,

escuelas, partidos polticos, asociaciones profesionales, entre otras, cuya
particularidad bsica es el logro de los objetivos para lo cual fueron creadas.
En la sociedad industrial en la cual la diferenciacin y el rendimiento son
elementos fundamentales, las organizaciones se constituyen en un vnculo de
ordenamiento necesario, influenciada en gran medida por la administracin
pblica y privada imprimindole la dinmica a los diferentes testamentos
sociales.
La accin de administrar es inherente a todo tipo de organizacin, pblica o
privada, con nimo o no de lucro, hasta el ser humano como ser racional debe
asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos; por lo
tanto a continuacin se expondrn algunos conceptos de la misma.
La administracin es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de
las personas (Mary Parker Follet5).
Administracin es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los dems
para el logro de resultados6.
Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas7.
Definicin clsica: La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los
dems recursos de ella para alcanzar las metas establecidas (Henry Fayol).
1) Administracin como ciencia.
Ciencia se entiende como: "Cuerpo de doctrina metdicamente formado y
ordenado que constituye un ramo particular del humano saber"

Esta mujer fue la primera persona que pens la administracin desde la perspectiva
humanista
6
Fundamentos de Administracin, Stoner, James A, 6 edicin, Prentice Hall, Mxico, 1996,
Pg. 122.
7
Administracin una perspectiva global, Koontz H. Weihrich H, Mc- GrawHill, 11 edicin,
Mxico, 1998, Pg. 202.

Con base a dicha definicin se puede decir que la Administracin es ciencia

porque se apoya en otras disciplinas consideradas como ciencia: Matemticas,
Estadstica, Economa, Sociologa, Psicologa, entre otras; y a su vez genera
nuevos conocimientos, pero no se puede enmarcar dentro de las ciencias
exactas sino humana porque su variable principal es el talento humano y como
tal no se puede predecir su comportamiento con exactitud sino aproximado
(simulaciones), por ello, se determina que la administracin es contingente,
acta segn las circunstancias presentes y futuras. A su vez la Administracin
aplica el Mtodo Cientfico, el cual, tiene una secuencia lgica y sistemtica
para lograr el objetivo a travs de la observacin y verificacin. Descartes
enunci los siguientes principios:
No se puede tener una cosa como verdadera, sin que conste evidentemente lo
que ella es. (Resultados de la gestin organizacional).
Dividir cada una de las dificultades que se examinan en tantas partes como sea
posible. (Principio de la toma de decisiones).
Llevar orden en los propios pensamientos comenzando por los objetos ms
simples y fciles de conocer, hasta llegar a los ms complejos de forma
gradual. (Norma bsica de la planeacin).
Hacer simples divisiones tan generales que se est seguro de no omitir nada.
(Divisin del trabajo).
2) Administracin como Arte.
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia
administrativa y su aplicacin a una determinada situacin concreta a partir del
conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la
perspectiva de obtener resultados prcticos.
El diccionario define el arte en una de sus acepciones como: 1. "Virtud,
disposicin y habilidad para hacer alguna cosa. 2. Todo cuanto se hace por
industria y habilidad del hombre8

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola

Se dice que administrar es un arte, empero el trmino se utiliza con ms

propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de
fundamento.
3) Administracin como tcnica.
Por tcnica se entiende: "conjunto de procedimientos y recursos que se
emplean en un arte o una ciencia. Pericia para utilizar esos procedimientos y
recursos9
La ciencia crea conocimiento y la tcnica la pone en prctica. Esto tambin
sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de tcnicas
que se aplican en los procesos de planificacin organizacin, direccin y
control.
3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida
del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de
cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor
productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la
administracin. Es importante por:
Su carcter universal, debido a que se aplica donde quiera que exista un
organismo social. El xito de una organizacin social depende directa o
indirectamente de una buena administracin.
El incremento de la productividad de un organismo social depende de la
adecuada administracin con base al mximo rendimiento de los recursos.
Hace que los esfuerzos humanos sean ms productivos, situacin que
repercute en el bienestar colectivo.
Coordina los esfuerzos aislados.
Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Es una fuente de generacin de empleos

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola

Administracin es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos

humanos, materiales, y tcnicos se pretende el logro ptimo de los objetivos,
mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad. 10
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.11
Es La direccin de un organismo social

y su efectividad en alcanzar sus

objetivos, fundados en la habilidad de conducir a sus integrantes.12

Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
4. CARACTERSTICAS.13
En el proceso de la administracin es necesario conocer ciertas caractersticas
que esta herramienta posee, de las cuales se mencionan las siguientes:
La administracin sigue un propsito. La administracin se refiere al logro
de algo especfico como un objetivo. La administracin existe porque es un
medio efectivo para lograr que se ejecute el trabajo necesario.
La administracin hace que las cosas sucedan. Los administradores
centran su atencin y sus esfuerzos en producir acciones exitosas. Saben
cundo comenzar, qu hacer para mantener las cosas en movimiento y
cmo continuarlas de tal manera que puedan mantener un xito
empresarial.
La administracin se logra mediante los esfuerzos de otros. Para participar
en la administracin se requiere abandonar la tendencia a ejecutar todo por
uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de los
miembros del grupo.

10

11

Stoner, James; Administracin I, 3.Edicin A. F Pg. 7

Koontz, Harol Administracin una Perspectiva Global, Pg. 12

Barahona Snchez, Jaime Armando, Tecnologa Comercial, Ediciones ASANLO, Pg. 45.
13
Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Empresas Teora y Practica., primera parte, Pg.
33 y 34
12

 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,

aptitudes y prctica. Hay una gran diferencia entre lograr que los
vendedores vendan y saber cmo vender; que los empleados hagan uso de
su capacidad y capacitar; que los obreros produzcan los artculos de una
empresa y conocer los detalles sobre la forma de ejecutar los diversos
trabajos, y hacer que los empleados realicen su trabajo bien y que lo hagan
con calidad.
La administracin es una actividad, no una persona o grupo de personas.
La palabra direccin es un trmino ms preciso y descriptivo que
administracin. Sin embargo, el uso popular ha hecho de administracin el
trmino mas ampliamente aceptado.
La administracin es ayudada no reemplazada por la computadora. La
computadora es una herramienta muy poderosa de la administracin. Puede
ampliar la visin del gerente y agudizar sus percepciones proporcionando
informacin para las decisiones claves y facilitando el uso de mtodos
gerenciales cuantitativos.
La administracin est asociada usualmente con los esfuerzos de un grupo.
Este nfasis en el grupo descansa en el hecho fundamental, de que una
empresa cobra vida para alcanzar determinados objetivos, los que se logran
con ms facilidad por medio de un grupo y no por una sola persona.
La administracin es un medio notable para ejercer un verdadero impacto
en la vida

humana. La administracin influye en su ambiente. Si un

administrador as lo desea, puede hacer mucho para mejorar el medio en

que se desarrolla y el de sus colaboradores para estimular a hombres y
mujeres hacia mejores cosas y para hacer que ocurran acciones favorables,
de tal manera que logren alcanzar los objetivos de la empresa y los
objetivos individuales, y adems inculcar en ellos la bsqueda de una mayor
calidad.

5. PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que
puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin,
la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por
la organizacin.

6. FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Son cuatro las funciones bsicas del proceso administrativo y son aquellas que
se dan en una serie de pasos, que sirven para administrar una empresa pblica
y/o privada; siendo estos: 14
6.1. PLANEACIN
Es la definicin de metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de
planes para coordinar las actividades. Puede decirse que es aqu donde se
planea lo que se va a realizar en las futuras actividades que se desarrollarn
dentro de la empresa.

14

Sthephen P. Robbins, Administracin Teora y Practica, Cuarta Edicin Prentice Hall, Pg. 7

Importancia de la planeacin
La planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera
tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir
con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un
ejercicio intil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de
toda la organizacin.
Propsito de la planeacin
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin
establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores
como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la
organizacin y que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a
coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo.
En resumen los propsitos son: Disminuir el riesgo del fracaso, evitar los
errores y asegurar el xito de la empresa, administrar con eficiencia los
recursos de la empresa, asegurar el xito en el futuro.
Principios de la planeacin: Precisin, flexibilidad, unidad, factibilidad y
compromiso.
Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas,
sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas."
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal,
sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea
impreciso, siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor se fijen los planes, ser menor ese campo de lo eventual. Los
planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.

Flexibilidad: Dentro de la precisin establecida en el principio anterior todo

plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la
parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la
previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es
lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones
momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. Todo plan
preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan
ocurrir.
Unidad: Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe
uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben
estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes
inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los
diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos:
Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse
en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de
accin aplicables. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar
finalmente uno slo.
Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
Compromiso: La planeacin debe comprender un periodo en el futuro,
necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de
los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la
planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los
compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para

adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los

cambios imprevistos.
Elementos de la planeacin: Los propsitos, investigacin, objetivos,
estrategias, Polticas, Programas, Presupuestos, Procedimientos.
Los propsitos: Proporcionan pautas para el diseo de un plan estratgico, se
expresan genricamente y se determinan en funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa no indican limitante de duracin a futuro.
Investigacin: Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo
cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de
aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
Objetivos: Los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Estrategias: Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Polticas: Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se
repite una y otra vez dentro de una organizacin.
Programas: Son un esquema en donde se establece la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y
el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.

Presupuestos: Los presupuestos son programas en los que se les asignan

cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de
los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de
ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la
empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten
en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la
vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
Procedimientos: Los procedimientos permiten establecer la secuencia para
efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con
la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Pasos en la planeacin
Deteccin de las oportunidades
Establecimiento de objetivos
Desarrollo de premisas
Determinacin del curso alternativo de accin
Evaluacin de cursos alternativos de accin
Seleccin de un curso de accin
Formulario de planes derivados
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.

6.2. ORGANIZACIN
Determinacin de las actividades a realizar, quin las llevar a cabo, cmo
deben agruparse, quin informa a quin, y dnde se tomarn las decisiones.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa.

De

la

estructura

establecida

necesaria

la

asignacin

de

responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Se puede

decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de

una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando se habla de estructura organizativa se refiere a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional
generalmente se presenta en organigramas.
Propsitos de la organizacin
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa
Tipos de organizaciones
Organizacin formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no
hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el
gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual
el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuya con ms
eficiencia a las metas del grupo.
Organizacin Informal: La organizacin informal es cualquier actividad
personal conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya
a resultados conjuntos. El ejemplo de una organizacin informal son las
personas que juegan ajedrez.
Principios de organizacin: Unidad de mando, Especializacin, Autoridad y
Responsabilidad, Equilibrio de DireccinControl y Definicin de puestos.
Unidad de Mando: Este Principio sostiene que para cada funcin de existir un
solo mando.

Especializacin: Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo

organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de
una sola funcin.
Autoridad: En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar
en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la
autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
Responsabilidad: La responsabilidad de un superior por los actos de sus
subordinados es absoluta
Equilibrio: Es esencial que las diversas unidades de organizacin se
mantengan en equilibrio.
Control: Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo
seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
Definicin de puestos: El contenido de cada puesto, tanto en lo que se
refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en
el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente
definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
Pasos bsicos para organizar
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin
del trabajo. (Divisin del trabajo).
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin. Jerarqua.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso
se conoce con el nombre de coordinacin.

6.3. DIRECCIN.
Incluye la motivacin a los subordinados, la conduccin de otros, la seleccin
de canales de comunicacin ms efectivos, y la resolucin de conflictos.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque
de liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin.
Principios de direccin: Coordinacin de intereses, Impersonalidad del
mando, Resolucin de conflictos, Aprovechamiento de conflictos, Va
jerrquica.
Coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad del mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
Resolucin de conflictos: Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales..
Aprovechamiento de conflictos: El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al

administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de

visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Va jerrquica: De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
6.4. CONTROL
Vigila las actividades para asegurar que se estn llevando a cabo conforme se
planearon y corregir cualquier desviacin significativa.
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas
actitudes como administrador dentro de las que encontramos:
a)

Aceptarse con un sentido tico y responsable.

b)

Atender el desarrollo integral.

c)

Generar ideas creativas desarrollndolas constantemente.

d)

Ser emprendedor para desarrollar organizaciones.

e)

Innovar sistemas administrativos.

f)

Ser crticos positivos.

g)

Tener valor para aceptar responsabilidades.

h)

Tomar decisiones adecuadas.

i)

Saber qu, cundo y cmo arriesgar.

j)

Tener iniciativa propia.

k)

Saber escuchar y comprender a los subordinados.

l)

Estar preparados para el cambio.

Propsito y funcin del control

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para
chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes,
ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales
como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna
variacin, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos
de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e
informes especiales.
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las
actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad,
consta de las siguientes fases:

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas

planificadas
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos
Analizar las variables y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualquier diferencia y
aprender de los xitos
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
7. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN.
Hay varios autores dentro de la administracin, de los cuales se mencionan los
ms importantes de esta herramienta, pero segn sus teoras dentro de la
administracin esta se rige por varios principios segn el punto de vista de
cada uno, como se explica a continuacin.
5.1. Segn Taylor15
1. Principio de Planeamiento: Desarrolla una ciencia para cada elemento en
el trabajo de un individuo, lo que reemplaza el antiguo mtodo groso modo.
2. Principio de Preparacin: Selecciona cientficamente y luego capacita,
ensea y desarrolla al trabajador (antes los obreros escogan su propio trabajo
y se entrenaban a s mismos lo mejor que les era posible).
3. Principio de Control: Coopera gustosamente con los obreros a fin de
asegurar que todo el trabajo sea realizado de acuerdo con los principios de la
ciencia que ha sido desarrollada.

15

Barahona Snchez, Jaime Armando, Ediciones ASANLO, Pg. 46-47.

4. Principio de ejecucin: Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi

iguales entre la administracin y los trabajadores. La administracin se hace
cargo de todo el trabajo para el cual est mejor preparada que los trabajadores
(con anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad
recaa en los obreros).
5.2. Segn Fayol16
1. Unidad De Mando: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2. Autoridad: Toda empresa debe tener una persona que los dirija.
3. Unidad De Direccin: Un programa para cada actividad.
4. Centralizacin: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona.
5 Subordinacin del inters particular al general: Se debe buscar beneficiar
a la mayora.
6. Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7. Divisin del trabajo: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe
de realizar.
8. Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9. Jerarqua: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10. Justa remuneracin: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11. Equidad: Los beneficios deben ser compartidos.
12. Estabilidad: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo.
16

Barahona Snchez, Jaime Armando, Ediciones ASANLO, Pg. 47-51.

13. Iniciativa: Se debe de permitir al empleado que determine cmo deben de

hacerse las cosas.
14. Espritu de grupo: Todos deben de colaborar entre s.
D. GUNG HO
1. GENERALIDADES
Esta es una tcnica que fue desarrollada por los autores Ken Blanchard y
Sheldon Bowles.
A travs de la inspiradora historia de Peggy Sinclair y Andy Longclaw, los
autores revelan el secreto del Gung Ho; Una tcnica revolucionaria para
estimular el entusiasmo y el desempeo y lograr resultados increbles en
cualquier organizacin.
Es una expresin china que significa Trabajar Juntos y haba sido el lema de
los aviadores de asalto de Carson durante la Segunda Guerra Mundial.
Al mando del teniente Coronel Evans F. Carlson, los hombres de la segunda
divisin de aviadores de asalto de la marina se hicieron famosos por su
entusiasmo, trabajo en equipo y resultados notables. La unidad se formo siete
semanas despus de Pearl Harbor y sus xitos se documentaron en el libro
Gung Ho, escrito por el teniente W.S. Le Francois. Cuando el libro se llev al
cine en una pelcula protagonizada por el dolo de los aos de la guerra,
Randolph Scott (con Robert Mitchum como coprotagonista), la expresin Gung
Ho quedo incorporado en el idioma ingles para describir una actitud de
entusiasmo, energa y dedicacin sin limite frente a una actividad cualquiera.
2. DEFINICIONES
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza, la motivacin, responsabilidad,
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Es una tcnica revolucionaria para estimular el entusiasmo, el desempeo y
lograr resultados increbles en cualquier organizacin. Se fundamenta en tres

principios fundamentales de Gung Ho: El espritu de la ardilla, el estilo del

castor y el don del ganso. Con ellos conseguir inyectar de energa y
entusiasmo a todo su equipo, para as encaminarlo hacia el xito17.
Trabajo que vale pena (Espritu de la ardilla).
La esencia del espritu de la ardilla:
El trabajo debe ser visto como algo importante, Ser Importante
Debe llevar una meta comprendida y compartida por todos en equipo,
Conducir a metas compartidas.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actuaciones, Basarse en los Valores.
Ejercer el Control Sobre el Cumplimiento de la Meta (El Estilo del Castor)
Al establecer las metas y los valores fundamentales, se define el campo de
juego y las reglas. Se decide quin juega en cada posicin. Despus se debe
abandonar el campo y permitir que los jugadores se encarguen del baln. El
estilo del castor establece que se debe poner las reglas del juego en la
empresa pero dejar que el empleado haga su trabajo de la mejor manera que
pueda hacerlo y respetando las reglas, es la relacin del individuo con la
empresa.
Este estilo adems estable que se debe poner a las personas a trabajar en lo
que en realidad sabe hacer, valorar lo que hacen. Hacerles sentir que su
trabajo no es una carga sino algo placentero, que se sientan que no tienen que
trabajar sino que tienen la oportunidad de hacerlo. En esencia el estilo del
castor es:
Control sobre el cumplimento de la meta, (Seguimiento)
Un campo de juego con el territorio claramente demarcado, (Reglas Claras)
Los pensamientos, las necesidades y los sueos son respetados,
escuchados y se llevan a la accin, (Respeto y accin al equipo).
Capaces pero conscientes del reto, (Seguridad y confianza en equipo).
17

Gung Ho (A la Carga) Ken Blanchard Editorial Norma, Colombia, 2000.

Alentar a los Dems a Seguir Adelante.( El Don del Ganso)

El don del ganso, darse alientos unos a otros, motivarse ellos mismos. No es
solo que los gerentes de una empresa estimulen a sus empleados sino todos
entre s.
Incentivar al empleado, de esto se trata el don del ganso felicitarlo por su
trabajo pero que sea una congratulacin veraz, autentica, debe ser: oportuna,
en respuesta a algo concreto, incondicional, entusiasta.
La esencia del don de ganso es:
Las congratulaciones, activas o pasivas deben ser verdaderas.
Si no hay anotacin no hay juego, felicitar por el progreso
El entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el circulante y las
congratulaciones
En conclusin el Gung Ho es: Una tcnica para aquellas organizaciones que
quieran permanecer al frente de este mundo corporativo cada vez ms
competitivo.
3. IMPORTANCIA
Motivacin a travs de autoestima
Motive gente usando: validacin, informacin y participacin.
Los gerentes con filosofa Gung Ho motivan a su personal involucrndolos y
compartiendo las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas y
empleando el deseo natural de la gente de ser til para hacer notoria la
diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades.
El trabajo satisface necesidades humanas
El concepto de Gung Ho cuestiona el punto de vista que afirma que la empresa
y los individuos estn en conflicto, Gung Ho sugiere que la organizacin puede
satisfacer a los individuos y tambin lograr lo que desean, puede ser una
relacin de ganar mutuamente.

Qu motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:
Seguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.
Incentivos
Premios
Compensacin variable
Comisin, paga extraordinaria, reparto de beneficios
Aumento de sueldo
Todos pueden ser un VIP (validacin, informacin y participacin)
Validacin:
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas
Informacin:
Conocer por que se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la compaa.
Participacin:
Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
Intervencin a las decisiones que los afectan.
La clave para crear un lugar de trabajo con GUNG HO es explorar entre esas
nuevas motivaciones, as poder crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer
un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la empresa va a
tener en cuenta sus necesidades.

4. CONSTRUCCION DEL GUNG HO

El equipo Gung Ho:
Son grupos de trabajo con empleados motivados y responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de
trabajo siempre siguiendo una meta que es compartida por toda la empresa.
Caractersticas de equipos que aplican el Gung Ho:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin al
cambio, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones ms planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

5. VENTAJAS QUE TENDRIA LA EMPRESA AL APLICAR GUNG HO

5.1. Ventajas
El puesto pertenece a cada persona.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Los puestos generan valor debido a las personas que lo ocupan.
La persona tiene la responsabilidad no el supervisor.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
6. DESVENTAJAS QUE TENDRIA LA EMPRESA AL NO APLICAR GUNG
HO.
Trabajo repetitivo y sin importancia
Confusin a la gente
Falta de confianza
No se da crdito a la gente por sus ideas y esfuerzos
No se sabe si se trabaja bien
Otros resuelven los problemas de uno
Falta de contribucin en las decisiones
Nadie sabe lo que esta sucediendo
Poco tiempo para resolver los problemas
Falta de recursos, conocimiento y entrenamiento.

E. RENDIMIENTO
1. GENERALIDADES
El Rendimiento en el trabajo, es la situacin y condicin del ambiente laboral
que inciden en el desempeo de los empleados. Esto puede manifestarse a
nivel de la empresa, de los departamentos o funciones, de los procesos, o a
nivel de los empleados individuales. As que el rendimiento influye en los
planes de resultados de la empresa, las caractersticas y el rendimiento de
todos los procesos operativos y de servicio individual al cliente que inciden en
la produccin de un producto o servicio, las caractersticas del ambiente de la

organizacin (Cultura, Clima y Gerencia), as como el comportamiento, actitud

y creencias exhibidas por los empleados.
Mejorar el rendimiento humano en el trabajo significa lograr que los empleados
produzcan resultados ms efectivos, con mayor eficiencia, con menos errores y
menos frustracin. Las claves para este mejoramiento son: lograr mayor
aprendizaje y desarrollo, mayor conocimiento compartido, y un sistema
diseado para que los empleados puedan ejecutar sus tareas ms
efectivamente. Es decir, mejorar el rendimiento significa mejorar los factores
que lo afectan.
Es importante que se conozca cuanto rinde el empleado dentro de la empresa
y que es lo que hay que hacer para que se logre el objetivo de que sea ms
eficiente, ya que el rendimiento de un empleado es la base para que a travs
de la unin de fuerzas se alcance un nivel ptimo que permita competir
globalmente y solvente el problema de sucumbir ante empresas de mayor
tamao o ms especializadas.
El rendimiento es el tema principal del presente trabajo y su objetivo es buscar
el mayor beneficio de todos los participantes del Sector Comercio de llantas, a
travs de las economas de escala que se logran al trabajar en equipo.
Para comprobar los resultados, se decidi disear un modelo Administrativo
Gung Ho para mejorar el rendimiento de los empleados que trabajan en las
medianas empresas del sector comercio dedicadas a la venta de llantas para
vehculos, ubicadas en el rea metropolitana de san salvador

2. DEFINICION DE RENDIMIETO
1. Es la accin y efecto de intermediar (Poner en relacin a dos o ms
personas o entidades)18.
2. Rendimiento, es un contexto empresarial, que hace referencia a la actividad
que se necesita llevar a cabo en una unidad (ya sea individual, un equipo, un

18

Diccionario de la Real Academia Espaola

departamento o una seccin) de una organizacin para lograr un resultado

deseado.19
Dados los conceptos anteriores se puede decir que el rendimiento es:
El vinculo que de manera tctica une a los diferentes participantes de un
equipo de trabajo y entidades relacionadas, ya que se logra que l empleado
sea motivado para que rinda, as lograr de manera integral el mayor beneficio
posible de los empleados20
3. IMPORTANCIA DEL RENDIMIENTO.
El rendimiento de los empleados se convierte en una herramienta importante
porque brinda direccin y propsito a las actividades de la empresa, influencia
fuertemente de cuales habilidades son requeridas, cules valores deben ser
acentuados ya que provee una medida para el xito de la organizacin.
Lo que se debe saber acerca del rendimiento es el balance entre pensamiento
estratgico y operativo, la frmula de la estrategia debe considerar las
complejidades del

entorno externo balanceado con la historia y las

capacidades internas, ya que es una herramienta til para obtener una ventaja
competitiva.
4. TIPOS DE RENDIMIENTOS
Como grupo de trabajo despus de haber estudiado los conceptos de lo que es
el rendimiento decimos que dentro del rendimiento se pueden encontrar dos
tipos:
Rendimiento positivo; Quiere decir que los empleados en forma positiva y en
conjunta son capaces de rendir de acuerdo a la motivacin que reciben de
parte de los sub alternos, formndose en ellos un aspecto optimista para lograr
las metas propuestas y para que la empresa este contenta con los lucros
obtenidos.

19
20

www.monografias.com
Definicin propia del Equipo de Tesis.

Es decir que el rendimiento positivo se da en aquellos individuos que luchan

para alcanzar una labor exitosa y que quieren llegar muy lejos.
Rendimiento negativo; Quiere decir que los empleados aunque reciban un
trato cordial y reciban cualquier recompensa, no rinden como la empresa
deseara, por lo que solo hay negativa dentro de ellos.
El rendimiento negativo se da ms que todo en aquellos individuos que no
luchan por salir adelante y no luchan para que una labor sea desarrollada por
una persona capaz y comprometida con su xito.
5. CARACTERSTICAS DEL RENDIMIENTO.
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso
de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una
pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al
ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la
nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada
para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia
general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones.
Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser
realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le
confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho
este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas
con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.

 Permitir que las personas hagan lo que piensan: Si las personas hacen
lo que piensan, entonces una buena ejecucin requiere que las personas
compartan sus pensamientos sobre el proyecto estratgico de la compaa
abiertamente. Cuando esta condicin se cumple, el potencial de la compaa
se multiplica, el rendimiento de los individuos mejora y los resultados de la
organizacin son extraordinarios.
Tener la garanta del reconocimiento y recompensa: El reconocimiento y
la recompensa generalmente entra en (promociones, rotacin de puesto,
etc.), Remunerativo (compensacin variable) o Visibilidad (por ejemplo: el
empleado del mes). Lo importante es que el reconocimiento se mida
correctamente y que sea justo. Los Gerentes deben tener a su disposicin
una informacin completa y actualizada sobre las personas y su desempeo
y todas las herramientas necesarias para premiarlos.
6. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL RENDIMIENTO DE LOS
EMPLEADOS
6.1. Los empleados no saben qu hacer
Alternativas para el mejoramiento.
Mejorar las Destrezas de Comunicacin de Empleados y Gerentes.
Mejorar en los Gerentes y Supervisores las Destrezas para Delegar.
Hacer que los Gerentes y Supervisores estn disponibles y en contacto
permanente con los empleados.
6.2. Los empleados saben qu hacer, pero no saben cmo hacerlo
Alternativas para el mejoramiento.
Conducir un Anlisis de Necesidades (Auditoria del Rendimiento)
Conducir entrenamientos especficos sobre las tareas o responsabilidades
crticas
Asegurar que el nuevo entrenamiento sea aplicado en el lugar de trabajo
Proveer Ayudas de Trabajo al Empleado (Instrucciones de Trabajo)
6.3. Los empleados saben qu hacer, pero no saben cmo su trabajo
contribuye a los objetivos del departamento de la empresa.

Alternativas De Mejoramiento
Orientar a los empleados sobre toda la Empresa.
Publicar un Boletn Interno en el que los Empleados reciban Informacin sobre
el Departamento de la empresa
6.4. Los empleados no cumplen con Polticas, Procedimientos y
Directrices de la Gerencia
Alternativas de mejoramiento
Mejorar el Flujo de comunicacin (formal e informal) entre gerentes y
empleados.
Poner

por

escrito,

explicar

recordar

peridicamente

las

polticas,

procedimientos y disposiciones a los empleados.

Dar a los empleados las razones y principios que motivan las polticas,
procedimientos y disposiciones gerenciales.
Revisar y actualizar frecuentemente las polticas y procedimientos.
Entrenar a Gerentes y Supervisores en habilidades de delegacin.
Esperar y reforzar el cumplimiento de los procedimientos claves.
Establecer un programa para el manejo de la disciplina.
6.5. Los empleados no estn en capacidad de discernir entre un trabajo
de alta prioridad y uno de baja prioridad.
Alternativas de mejoramiento
Hacer que los gerentes comuniquen a los empleados, semanalmente, las
prioridades relativas de cada trabajo o tarea.
Hacer que los gerentes comuniquen la prioridad de cada proyecto que sea
asignado
No asignar a todos los proyectos o tareas la misma prioridad.
Entrenar a los gerentes o supervisores en pensamiento sistemtico.
Involucrar a los empleados en el proceso de planificacin de proyectos.
7. ELEMENTOS DEL RENDIMIENTO

Fijacin de los objetivos de rendimiento

Cada uno de los empleados se tiene que fijar objetivos personales con base en
las estrategias y prioridades de las actividades o funciones claves. El empleado
con el gerente o supervisor inmediato establecern los objetivos que sean
especficos, mensurables, prcticos, relevantes y que puedan alcanzarse en un
plazo determinado.

Creacin de planes de desarrollo.

Los planes de desarrollo son a mas largo plazo, as mismo ayudaran al
empleado a crecer y progresar, apoyando al mismo tiempo a la empresa.
Adems identifican las fortalezas que el empleado puede continuar reforzando
para maximizar los logros presentes y futuros, al igual que identifican la
competencia, como las habilidades, conocimientos y comportamiento que el
empleado debe desarrollar para maximizar dichos logros.
Celebracin de reuniones peridicas e informales.
Se considera que el gerente o supervisor inmediato tiene la responsabilidad de
apoyar el progreso del empleado durante el ao el gerente o supervisor
analizaran con el empleado el rendimiento peridicamente, de manera que el
empleado tenga una idea de cmo se esta desempeando y donde debe
concentrar sus energas.
Evaluacin del rendimiento.
El empleado y el gerente o supervisor evaluaran el rendimiento anualmente y
determinarn una calificacin general. Dicha calificacin resumir los logros del
empleado basndose en el grado de cumplimiento de los objetivos y lo mas
importante aun la manera en que fueron alcanzados, el empleado y el gerente
o supervisor determinaran juntos dicha calificacin.

F. COMERCIO
1. GENERALIDADES
Cuando se habla de distribucin comercial se refiere a la gestin de un amplio
conjunto de actividades para llevar el producto desde la fbrica al consumidor.
El comercio trata de responder a las preguntas de Cmo llevar el producto al
cliente? y Cmo vender ms?
2. DEFINICIONES
Negociacin que se hace comprando y vendiendo o permutando gneros o
mercancas21.
Tienda, almacn, establecimiento comercial.
En algunas poblaciones, lugar en que, por abundar las tiendas, suele ser
grande la concurrencia de gentes.
Comerciante individual; Son las personas naturales titulares de una empresa
mercantil, que ejecutan actos de comercio masivo22.
Comerciante social; es una entidad formada por dos o ms personas que
realizan un contrato solemne en el cual los socios ponen en comn
determinados bienes o actividades con el mvil del lucro, a fin de repartirse los
beneficios de los negocios al que se van a dedicarse23.
3. OBJETIVOS DEL COMERCIO
En la actualidad uno de los aspectos fundamentales de la gestin empresarial
es la cooperacin entre empresas. Actualmente las empresas compiten unas
con otras pero tambin cooperan creando redes empresariales.
La cooperacin entre empresas de distribucin persigue los siguientes
objetivos:

21

Diccionario de la Real Lengua Espaola

Cdigo de Comercio de El Salvador (Art.2,7-16)
23
Cdigo de Comercio de El Salvador (Art.17)
22

a) Comprar en mayores cantidades y por tanto tener mayor poder negociador

con los proveedores. Consiguiendo menores precios de compra.
b) Acceso de modo ms fcil y seguro a nuevos mercados gracias a los
conocimientos y recursos de los socios. Por ejemplo la cadena Zara en algunos
mercados difciles por su cultura o por la necesidad de buenas relaciones con
las administraciones pblicas, crea una sociedad con socios locales.
c) Obtener de forma ms barata ciertos recursos. Por ejemplo los
comerciantes de una zona se asocian para conseguir asesora, formacin o
campaas de Marketing a menor coste que si cada uno lo encarga por
separado.
4. CARACTERSTICAS DEL COMERCIO
INCREMENTO DE TAMAO DE LOS LOCALES.
En los ltimos aos en muchos mercados se observa el triunfo de las tiendas
de gran tamao. Aunque no es una regla exacta y general, se constata un
incremento en la superficie de venta de las nuevas tiendas.
Las grandes tiendas tienden a eliminar las pequeas, haciendo una dura
competencia.
NUEVAS FORMULAS COMERCIALES
En muchos pases se esta produciendo un crecimiento del nmero de Centros
Comerciales y el crecimiento de nuevas frmulas comerciales como los
hipermercados especializados, la venta mediante mquinas automticas y la
venta por Internet.
APLICACION DE LA TECNOLOGIA
La aplicacin de los ordenadores ha supuesto una autntica revolucin en la
gestin comercial. De especial importancia ha sido la utilizacin de los cdigos
de barras y de los sistemas para leer los cdigos de barras. La estandarizacin
de los cdigos de barras y su uso generalizado ha permitido a las tiendas:

Realizar las facturas de una forma rpida y segura. Permitiendo proporcionar al

consumidor una factura con informacin sobre su compra.
Permite mediante el sistema informtico conocer en cada momento los
productos que se han vendido.
Al conocer los productos que la tienda ha comprado a los suministradores y los
que se han vendido se puede saber en cada momento las existencias.
Facilita el anlisis de las ventas, la gestin de la distribucin y la realizacin de
los pedidos a los proveedores.
La utilizacin de sistemas estandarizados de comunicacin entre los
ordenadores de las tiendas, los almacenes y los fabricantes facilitan la gestin
de las mercancas. Estos sistemas permiten una gestin ms rpida y con
menor coste.
AUTOSERVICIO
Una tendencia clara de la economa moderna es la reduccin de los gastos de
personal. Una forma tpica de reducir los costes es conseguir que el cliente
realice parte del trabajo, Por ejemplo en los cajeros automticos el cliente
realiza todas las operaciones para sacar dinero sin la intervencin del
empleado del Banco.
Se observa que en mltiples tipos de tiendas se ha producido una evolucin de
la tienda tradicional con muchos empleados y un mostrador al sistema de
autoservicio.
En la tienda tradicional el cliente peda al empleado de la tienda un producto,
este lo buscaba y se lo traa. En el sistema de autoservicio el cliente pasea,
mira los diversos productos y el mismo los selecciona y se dirige a la caja
registradora para pagarlos.
El sistema de autoservicio cambia drsticamente la forma en que el cliente
compra. En la tienda tradicional es el cliente el que pregunta y se deja asesorar
por el empleado. En un autoservicio el cliente ve todo el surtido y puede
descubrir nuevos productos que no conoca, o comprar productos que no tena
previsto o planificado.
El sistema de venta mediante autoservicio incrementa la importancia del
envase y las etiquetas de los productos puesto que el cliente los ve y decide

normalmente sin el asesoramiento del empleado de la tienda. Es el propio

producto, su marca, su aspecto exterior el que tiene que llamar la atencin del
cliente y convencerlo para que compre.
CANALES DE DISTRIBUCIN
El Canal de distribucin es un grupo de intermediarios relacionados entre s
que hacen llegar los productos a los consumidores finales. Tambin se le
define como la ruta que sigue el producto para llegar del fabricante al
consumidor, ste debe ser el adecuado para que se puedan lograr los objetivos
de la empresa.
La distribucin comercial puede ser mediante dos decisiones posibles:
Sin la utilizacin de intermediarios.
Haciendo uso de intermediarios.
Sin la utilizacin de intermediarios el nmero de transacciones comerciales que
se efectan se multiplican por lo que existe ineficiencia e ineficacia en costos a
los consumidores.
Cuando se hace uso de los intermediarios en el canal reduce mucho el nmero
de contactos requeridos. Como resultado, los productores ofrecen sus
productos con efectividad y eficiencia en costos a los consumidores de todo el
mundo.
5. CLASIFICACIN DEL COMERCIO
El comercio se clasifica de acuerdo al alcance o la trascendencia que este
tenga, as se tiene: Comercio local, Comercio regional, Comercio internacional,
y Comercio electrnico.
a) Comercio local
Es decir aquel que se desarrolla dentro de un pas. Este tipo de comercio es el
ms antiguo, pues su funcin es simple, producir y comercializar los productos
producidos en ese pas.

b) Comercio regional
El comercio regional permite que los aranceles aplicables a la exportacin e
importacin de los productos industriales o de consumo disminuyan,
permitiendo as una expansin comercial entre los pases de la regin.
Los argumentos de carcter econmico a favor de un sistema de comercio
abierto son muy sencillos y se fundan en gran medida en el sentido comn
comercial, pero tambin en la realidad, o sea en la experiencia adquirida en
materia de comercio mundial y crecimiento econmico.
c) Comercio internacional
Este tipo de comercio permite comercializar en los mercados meta en todo el
mundo. Los empresarios deben establecer una visin global, no solo para
reconocer y reaccionara las oportunidades de comercio internacional, sino
tambin para mantener la competitividad en el mbito nacional.
Hay diversos grados de apertura de un pas al comercio internacional. El ms
cerrado, la autarqua absoluta, supondra negarse a cualquier importacin; un
pequeo grado de apertura implicara permitir la importacin de productos que
no pudieran ser fabricados en el interior del pas; con mucha frecuencia se
comercia con productos que podran ser fabricados fcilmente por el pas
importador.
Una de las ventajas del comercio internacional es consecuencia de las
economas de escala: al aumentar la cantidad producida para satisfacer un
mercado ms amplio, los costes medios disminuirn. Adems estn las
ventajas de la especializacin: cuando un individuo se especializa en la
realizacin de un trabajo concreto, adquirir ms habilidad y maestra en l que
los que lo realizan de forma eventual; esa argumentacin, vlida para un
trabajador individual, tambin es vlida para una empresa y para un pas.
d) Comercio Electrnico
Este es el ultimo medio de comercializacin y el que esta cobrando auge en las
empresas, pues este tipo de comercio es de costos mucho ms bajos que
cualquier otro y su expansin o alcance es a nivel mundial.

G. VENTAS
1. GENERALIDADES
Las ventas son vitales, no slo hoy sino a travs de la historia econmica y en
el futuro, debido a una cuestin simple: si no hay ventas, no hay utilidades, no
hay rendimientos para el inversionista, no hay salario ni empleo, es decir, no
hay nada. Toda empresa, con nimo de lucro vive de lo que vende, ya sea una
multinacional o un pequeo productor.
2. DEFINICIONES.
Accin y efecto de vender.
Cantidad de cosas que se venden.
Contrato en virtud del cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por el
precio pactado.24
Las ventas son el principal ingreso de un negocio y el gasto principal es el
costo de la mercanca vendida.
Las ventas netas menos el costo de la mercanca vendida se conoce como el
margen de utilidad bruta y esto es lo que mide el xito o fracaso del negocio en
vender sus productos a un precio ms alto del que pago por ellos.
Una venta al contado es la operacin de vender bienes y servicios recibiendo
inmediatamente el importe de dicha transaccin. La mayor parte de las ventas
que realizan los comerciantes mayoristas, fabricantes y los comerciantes al
detalle se hacen al crdito, para proporcionar mayor agilidad al negocio.
Segn Cdigo de Comercio define la venta al crdito como la transferencia del
derecho patrimonial sobre bienes o servicios, del vendedor al comprador por un
determinado precio, con aplazamiento del cobro25.
Transaccin por la cual una persona o empresa, denominada vendedor, cede a
otra el comprador de bienes o servicios a cambio de dinero. Las ventas pueden
24
25

Diccionario de Real Academia Espaola.

Cdigo de Comercio de El Salvador

ser a crdito o al contado. Las empresas suelen poseer departamentos o

gerencias de venta que se encargan de las variadas actividades que implica la
oferta concreta de productos

y que resultan parte esencial de la

comercializacin.
Despus de ver analizado lo que es una venta, como grupo proponemos
muestro propio concepto y decimos que la venta es un proceso de entrega de
bienes y servicios por parte de una firma a sus clientes, y los ingresos brutos
que aqulla recibe por tal concepto26
3. ETAPAS DE LAS VENTAS
Para seguir una entrevista con el cliente hasta la culminacin de la venta. No
hay que olvidar que la venta se considera como la culminacin de todos los
esfuerzos de la empresa y que, por ltimo, queda esa responsabilidad en el
vendedor.
Para poder establecer un correcto mtodo de ventas es necesario que se
analicen las etapas por las que hay que pasar para cumplir el objetivo de la
venta.
Existen etapas de venta que no le corresponden al vendedor pero que, sin
embargo, en la cual el vendedor puede opinar, puesto que, al fin de cuentas es
quien conoce personalmente al cliente.
Etapas primarias de la venta
1. Investigacin de mercado.
2. Determinacin del producto o servicio a ofrecer.
3. Disponibilidad.
A lo anterior le llamamos etapas primarias de ventas por la razn de que desde
el momento en que se resuelve el tipo de producto o servicio que se va a
ofrecer ya se esta trabajando en la venta.

26

Fuente Grupo de Tesis

Etapa de investigacin de mercado; En esta etapa el vendedor no interviene

puesto que los dueos deciden lo que se va a vender y ofrecer en la empresa.
Es responsabilidad ahora del vendedor vender el producto.
Etapa de determinacin del producto o servicio a ofrecer; Desde luego que hay
muchos productos y servicios que se venden solos, no necesitan una labor muy
grande de convencimiento puesto que el producto ya tiene una imagen ganada
o es indispensable.
Etapa de Disponibilidad; Es la etapa en que se considera que el producto se
puede encontrar disponible en la empresa para ser ofrecido al pblico. Aqu
interviene el vendedor debido a que es su responsabilidad reportar al
encargado de compras los requerimientos de mercanca. A quien le interesa
vender?. Pues bien, para poder vender, es necesario que haya que vender; por
lo que no hay que descargar toda la responsabilidad en el encargado de
compras o almacn. Hay que opinar sobre el manejo del producto.
Otras Etapas a considerar de la Venta
Exhibicin
informacin de aparador
Presentacin al cliente
Primera impresin
Demostracin
Desarrollo de la venta
Objeciones
Cierre de la venta
Seguimiento
Reciprocidad en la venta
Exhibicin; La exhibicin es una de las etapas de la venta al cliente. Consiste
en la presentacin fsica del producto al cliente a travs de aparadores o
espacios fsicos en la empresa. Muchos productos se venden solos por su
aspecto o caractersticas por el "amor a primera vista" hacia el producto.
Cuando se exhibe una mercanca, es necesaria una buena imagen de los

mismos. Un viejo refrn dice "una imagen dice ms que mil palabras" por lo
que un producto puede decir ms de s mismo que nosotros.
Informacin de aparador; Es muy importante estar al pendiente de los
acontecimientos para preparar los aparadores con anticipacin. Aparte de la
presentacin es necesario rodear al artculo de la informacin necesaria para el
consumidor. Esta debe ser discreta y apropiada y resaltando sus principales
caractersticas tales como "ofertas, o caractersticas sobresalientes" y sobre
todo el precio. Muchas empresas no acostumbran, ponen precios a los
productos, esto puede ser una mala prctica ya que la mayora de los clientes
no se atreven a preguntar por todo lo que les interesa.
Presentacin al cliente; La presentacin de un producto debe ser tomado en
cuenta la armona, un aspecto atractivo a los sentidos. Debe imperar el orden y
el buen gusto de la exhibicin. Cuando se trate de das o acontecimientos
especiales se debe hacer alusin al caso, por ejemplo: Navidad, da de las
madres, da del maestro, etc.
Primera impresin; Por los errores que se pueden cometer al presentarse es
necesario tener mejor un mtodo para entrevistarse con un cliente, la mejor
prctica es presentarse con un amigo dispuesto a darle un servicio no como
una persona que est dispuesta a venderle a costa de lo que sea. La mejor
estrategia es sonrer, ponerse a sus rdenes, invitarlo a pasar sin ningn
compromiso, orientarlo y brindarle todas las comodidades posibles y no
demorarse en la demostracin o entrega del producto, no hay que olvidar que
lo primero es vender la personalidad.
Demostracin; Es muy importante que el vendedor se concrete a hablar solo
al cliente del producto en forma rpida de las caractersticas del producto.
Nunca se debe dejar solo al cliente durante el proceso de demostracin es de
mala educacin comercial, hay que recordar que se esta dando un servicio al
vender un producto.
Desarrollo en la Venta; Ya que el cliente se encuentre interesado en la
compra es necesario que se haga un resumen de la forma en que el cliente

pueda obtener ese producto los planes alternativos de compra. Se hacen

discretas preguntas acerca de la forma en que desea comprar y del plan que
ms le conviene. Es necesario que se deje al cliente pensar y no presionarlo,
de otra manera le desagradar la actitud.
Objeciones; Con qu frecuencia se encuentra objeciones como las siguientes
"Cuesta demasiado", "No me interesa", "Lo hablar con la Direccin", "Estoy
muy ocupado" etc. Se podra ayudar a los clientes a tomar decisiones de
compra mostrndoles el producto o servicio que ha ayudado a muchos clientes
actuales. Entonces se les proporcionara muchos detalles de lo que quieren
comprar para que puedan ver por ellos mismos cmo el producto o servicio
puede impactar en el negocio.
Cierre de la Venta; Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento
tiene un slo objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un
compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en la etapa de
preparacin, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de
venta. Contina en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir
en la etapa de determinacin de necesidades, donde es fundamental que se
hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y averiguado necesidades o
motivaciones especficas del cliente. Si se ha argumentado presentando los
beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a
dar, o la comodidad, o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por
supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha formulado el
cliente sobre su producto, si todo ello se ha llevado con profesionalidad, no se
debe tener temor, la venta est hecha.
Seguimiento; El seguimiento es una tarea que se llevar tiempo, y si no es
muy prolijo, terminar enviando el mismo mensaje dos veces, o no enviando
los mensajes requeridos, lo cual terminar en menos ventas. Pero si se desea
tener un negocio fcil para el seguimiento, se debera pensar en utilizar un
sistema de autorespuesta, o mejor an un sistema totalmente automtico de
seguimiento, y es all donde entra en juego el seguimiento, al hacer
seguimiento automatizado a los prospectos se pueden aumentar el porcentaje

de conversin hasta un 2% o 3% es decir que se puede duplicar o triplicar las

ventas y por lo tanto las ganancias.
De manera que si por cada 100 visitantes solo 1 compra y 99 se van sin
comprar, la funcin del seguimiento es lograr por lo menos 1 2 ventas
adicionales de esos 99 visitantes.
Reciprocidad en la Venta; El beneficio del vendedor es vender, ganar su
comisin y extender un cierto grado de control en un ambiente seguro y
aceptado. Adular a alguien, tener cumplidos con la persona, regalos,
atenciones; todas pueden ser formas de lograr que la gente compre lo que se
esta vendiendo.
El inters comercial, las promociones en los supermercados y las edecanes
que reparten muestras gratis son una reciprocidad en la venta.
H. LLANTAS
1. GENERALIDADES.
Primero apareci la rueda. De acuerdo con lo que se sabe hasta ahora, eso
ocurri 3500 aos antes de Cristo. Luego apareci el neumtico. En el ao de
1845 se concedi la primera patente para un neumtico de caucho a su
creador, Robert William Thomson, un clrigo ingls transformado en herrero.
Construa tubos huecos de trozos de lona cubierta de caucho, cubra los tubos
con cuero a fin de protegerlos contra las asperezas de los caminos y los
llenaba de aire.
Los neumticos de Thomson constituyeron un completo fracaso. Se propag la
noticia entre los fabricantes de coches y carretas que dichos neumticos se
reventaban despus de apenas un breve recorrido, espantando a los caballos a
tal grado que se echaban a correr. No obstante el hecho de que Thomson
alegaba que era ms cmodo montar sobre aire que sobre esas anticuadas
ruedas de metal y an esos nuevos neumticos de caucho slido, los
fabricantes rechazaron el invento de Thomson, por lo que hubo que archivar su
patente.

Entre los aos de 1845 y la dcada de 1890, se usaban ruedas de metal en los
coches tirados por caballos y los vehculos a motor. De all en adelante se
populariz el uso de neumticos de caucho slido.
La llanta de rueda desmontable, que permita a los automovilistas reparar
reventones a la vera del camino, apareci por primera vez en 1904, en un
automvil llamado Christie. El conductor poda alzar el vehculo, quitar la llanta
de la rueda, y luego desmontar de la rueda el neumtico con su cmara.
Se dice ahora que los fabricantes de automviles pronto eliminarn el
neumtico de repuesto, ya que el neumtico a prueba de pinchaduras o de
rodamiento en condicin desinflada ha alcanzado un nivel de funcionamiento
aceptable. Y ya era hora de que esto ocurriera. En 1904 la Tennant Co.
desarroll el primero de estos neumticos. Luego, en 1907, la American Motor
Car Co. utiliz neumticos "diseados con una pluralidad de compartimientos
de aire que permitan que el aire escapara slo de la cmara pinchada en caso
de haber sido atravesado el neumtico por algn objeto punzante".
En conclusin el primer el primer inventor del neumtico fue John Dunlop y de
llanta radial fue en 1948 la Michelin que aport una gran contribucin al
mejoramiento de los neumticos con su radical neumtico "radial", el cual tiene
paredes laterales muy flexibles que permiten que la rgida banda de rodamiento
reforzada con acero permanezca a escuadra sobre el suelo, aun durante los
virajes agudos a alta velocidad.
2. DEFINICIONES
Cerco metlico exterior de las ruedas de los coches de caballos y carros.
Pieza metlica central de una rueda, sobre la que se monta el neumtico.
Cerco que cubre la rueda de los coches para suavizar el movimiento.27

3. TIPOS DE LLANTAS.
Existen varios tipos de llantas para cada estacin del ao. De igual manera, en
el caso de llantas para camiones, estos presentan diseos de acuerdo a la
27

Diccionario de la Real Academia Espaola.

posicin que ocuparan en el vehculo. A continuacin se describen de manera

general las caractersticas de dichas llantas.
Llantas Diagonal (Convencional).
En este tipo de construccin los cordones de la tela se extienden de taln a
taln formando un ngulo con la lnea central de la banda de rodamiento. Las
telas subsiguientes se cruzan en ngulos opuestos.
Llantas Radiales
En este tipo de llanta, los cordones de la tela se extienden de taln a taln, en
sentido radial, formando un ngulo recto en relacin a la lnea central de la
banda de rodamiento. La ventaja en este tipo de llantas reside en la reduccin
de los movimientos de retraccin y expansin de la banda de rodamiento,
disminuye la friccin con el suelo y la resistencia al avance, proporcionando
menor consumo de combustible y mayor kilometraje.
Llantas para autopistas.
Tambin llamados llantas para verano, estn diseadas para proporcionar la
atraccin adecuada al vehculo en caminos tanto lluviosos como secos.
Llantas para nieve.
Proveen mxima atraccin en condiciones donde el camino es cubierto por una
capa de hielo y la banda rodante esta diseada para proporcionar el mximo
agarre en estas condiciones, adems esta construida de un material especial
que le permite trabajar en climas helados.
Llantas para toda temporada.
Estn diseados para ser operadas tanto en condiciones lluviosas as como de
nevadas, ya que proporcionan una buena manejabilidad y ofrecen los
beneficios de los neumticos para autopistas.

Llantas de alto desempeo.

Ofrecen un alto grado de manejabilidad, agarre y desempeo, adems de
soportar altas temperaturas y altas velocidades.

I. MOTIVACION
1. DEFINICION
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se
acta y en qu direccin se dirige.
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer
un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo
Se puede decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que
esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es
posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
2. PROCESO DE LA MOTIVACION
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de
estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando
stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la
conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las
necesidades.
Se aplica el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros
estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores
aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la
necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado
dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la
consecucin del objetivo.

De forma general, se puede establecer la distincin entre dos clases de

motivaciones:

Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y

no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador
se considera totalmente automotivado.

Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia

de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento
motivacional de tipo econmico.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada

tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un
buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que
repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en
beneficios para la empresa.
3. TIPOS DE MOTIVACION
Se puede decir que dentro de los tipos e motivacin se encuentran:
Motivacin interna y motivacin externa.
La primera, surge sin motivo aparente, es la ms intensa y duradera.
J. LIDERAZGO
DEFINICION
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, el liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Segn Chiavenato, Idalberto dice que el Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de

comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos

especficos".
Aspectos importantes que se deben de tomar en cuenta en el liderazgo

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevantes.

El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo hacen a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo por regla general el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los empleados para que hagan
sacrificios personales para provecho de la compaa.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la
historia. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.
2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una

empresa

puede

tener

una

planeacin

adecuada,

control

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4. Por lo contrario, muchas empresas con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de
un liderazgo dinmico.
K. COMUNICACIN
Una gran cantidad de acciones de los seres humanos esta caracterizada por la
comunicacin, particular atencin tiene para las empresas este aspecto tanto
en las relaciones interpersonales como entre empresas y sus trabajadores y
entre la empresa y su entorno y dentro de stas los Recursos Humanos juegan
un importante rol para mejorarla.
Se puede decir que la comunicacin es el fundamento de toda vida social y que
este proceso responde a dos aspectos esenciales que son:
Informar; Est dirigida a la razn, a la inteligencia.
Persuadir; Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.
Por excelente que sea una idea, si sta no se trasmite a quien debe actuar
sobre ella de nada servira. Cuando las personas dominan sus metas as como
las razones que impulsan a los directivos en la toma de decisiones se eleva la
confianza y la buena voluntad de los empleados.
Por la razn antes expuesta la comunicacin juega un rol importante en las
tareas de direccin, donde se plantea que ms del 70% del tiempo de un
directivo lo emplea en la comunicacin, en funcin de los distintos problemas
que debe resolver, tales como: solucin de conflictos, negocios, coordinacin
de actividades, informacin de decisiones y otros, para ello tengamos en
cuenta que:
La comunicacin no es solamente verbal, existe tambin a travs de los gestos,
la postura adoptada, el tono y otros aspectos del lenguaje del cuerpo que no
son los verbales.
La comunicacin verbal es llamada digital y la no verbal se le denomina
analgica.
Importante tambin es la interaccin entre las personas ya que puede ser
simtrica (como personas iguales) o complementaria (como personas

desiguales), esto es muy importante ya que de ello depende la reaccin de una

persona frente a la otra.
Integralmente un mensaje no slo trasmite informacin sino trata de influir en la
conducta, luego se establece una concatenacin entre el contenido y las
relaciones.
Con los aspectos anteriores (contenido y relacin) se crean las condiciones
para una buena comunicacin, esa capacidad que se crea con esta
interrelacin se conoce como meta comunicacin.
L. CALIDAD.
DEFINICION
Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como
igual, mejor o peor que el resto de objetos de los de su especie.
La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del
mismo.
Hasta cierto punto la calidad es un concepto subjetivo que, como la belleza,
reside en el usuario o consumidor, esto es, lo que algunos han dado en llamar
la voz del cliente. Sin embargo, la empresa actual debe propugnar por aplicar
criterios objetivos no solo para aplicar productos de calidad, sino tambin para
poder medirla y mejorarla constantemente.
La combinacin calidad precio es una de las herramientas ms poderosas para
cualquier empresa, sobre todo cuando es consciente de que estos dos
atributos interactan entre s.
Cuando Una organizacin tiene procesos internos de alta calidad, estos no solo
se refleja en un mayor valor en uso para los clientes, sino tambin en una
disminucin de los costos, al eliminarse una gran parte de las fuentes de
desperdicios, rechazos y reproceso.
El concepto de calidad ha pasado por diferentes etapas desde sus inicios como
la conformidad con los lmites de las especificaciones, hasta los actuales de
cero desperfectos.
Es decir la calidad es como realizan su trabajo todos los empleados y
trabajadores de la empresa, conscientes de que sus acciones u omisiones
pueden ser determinantes para el resultado.

El tradicional sistema de control de calidad esta pasando a la historia, pues al

estar basado en simplemente inspeccionar y rechazar, no corrige los
problemas desde su origen. El concepto moderno de calidad no solo es hacer
las cosas mejor, requiere la aplicacin de tcnicas estadsticas, diagramas de
causas y efectos, listas de verificacin y mejoran continuas en las diferentes
etapas del proceso y todas las actividades de la empresa.
M. TRABAJO EN EQUIPO.
DEFINICION.
Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperen para lograr un
solo resultado general. La divisin del esfuerzo se enlaza en un solo resultado
coordinado, donde el total es ms y diferente, que la suma de sus partes
individuales.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al
proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de la tarea y slo si todos ellos
cumplen su funcin ser posible sacar el trabajo adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma
individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un
equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno
responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una tarea determinada del

trabajo. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre
todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus
compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al
propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe
que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
El equipo recibe una funcin determinada, pero suele disponer de autonoma
para planificarse, para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el
equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorizacin a los estamentos superiores.
Es el conjunto de dos o ms personas que interactan en un espacio y un
tiempo determinado, y que establecen normas y principio de accin que
aceptan, para alcanzar metas o fines comunes.
Las nuevas estructuras de la empresa, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo
puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de

trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total,

sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio
Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren
la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las
empresas.