REFERAT MANAGEMENT EDUCATIONAL

STILURI DE NEGOCIERE
STILUL DE NEGOCIERE FRANCEZ
Manageri francezi manifest trei caracteristici de baz n negocierile internaionale (vezi "Arta
negocierilor", Bill Scott, 1996, pagina 119 ) :
I. Snt fermi
II. Insist s utilizeze limba francez n timpul negocierilor
III. Folosesc un stil orizontal.
Negociatori francezi pun accent pe prima etap a negocieri, cea a construiri relaiei cu cei cu
care vor purta tratative. Pentru ei, relaile pe care le stabilesc cu negociatori strini constituie un
prilej de a-i cunoate j de a capata ncredere n ei. De asemenea, ei doresc s pun n acest fel
bazele unei relai pe termen lung.
Stilul orizontal al francezilor const n stabilirea unui acord preliminar apoi a unui acord de
principiu i n cele din urm ncheierea unui acord final.
Relaile promovate de francezi n timpul negocierilor snt formale. Francezi se pot simi jignii
dac snt apelai cu prenumele i nu cu numele de familie.
n timpul negocierilor, francezi i spun punctul de vedere cu fermitate. Bill Scott arat c
negociatori francezi " la fel ca si de Gaulle, au o mare capacitate de a ctiga spunnd ferm NU ".
Oamenilor de afaceri ce doresc s negocieze cu manageri francezi li se recomand :
S angajeze un agent care vorbete fluent limba francez i are relai cu cercurile
guvernamentale i de afaceri i s vorbeasc ei inii limba francez.
S fie deschii interaciunilor sociale i s se exprime direct.
S adopte o poziie iniial extrem pentru a putea face mai trziu unele concesi tipul de
negociere spunnd nu la nceput i apoi admind discui [ manipulare de tip trntire u n nas
specific negociatorilor puternici ], scopul final fiind inferior cerinelor iniiale.
S fac prezentri clare, bazate pe logic.
S se dovedeasc a fi eficieni.
1

STILUL DE NEGOCIERE RUS

n ultimele deceni, stilul de negociere rus a fost caracterizat de occidentali drept unul bazat pe
confruntare. Schimbrile politice din ultimul deceniu din Europa au creat ns unele dificulti
cercettorilor n stabilirea unor tendine n stilul de negociere rus.
De-a lungul timpului, negociatori rui au avut un comportament " ascuns ", nelsndu-i
dezvluite motivele i scopurile negocierilor. Cauzele se pare c snt izolarea de cadrul international
i poliia politic sau pur i simplu nencrederea n strini,mpreun cu tendina expansionist nceput de
arul Petru cel Mare i continuat de toi succesori si la care se adaug i caracterul nelegal al multor dintre
afacerile lor .
Comportamentul ruilor a fost caracterizat de occidentali drept rigid, ncpnat, inflexibil,
bazat pe confruntare. Spre deosebire de sistemul etic occidental, sistemul etic rus consider
conflictul drept ceva pozitiv. Pe de alt parte, cuvntul " nelegere " are n limba rus conotai negative,
cel care face concesi fiind considerat las sau slab.
Mai interesant este de observat c noiunea de " profit " ( " pribil " ) are conotai negative n limba
rus i datori perioadei comuniste. Profitul denot astfel exploatare i obinerea unor venituri / foloase
pe seama altora.
Manageri rui nu se bazeaz de obicei pe soluile cooperante i creative care ar conduce la
profitul ambelor prti negociatoare. Trebuie reinut c rui snt sensibili la ideea de putere.
Rui vd negocierea ca o ncercare de a ajunge pe o poziie mai avantajoas sau mai puternic
dect partea advers. Pozitia iniial n cadrul negocierilor nu este una moderat, ci una extrem, iar de-a
lungul negocierilor fac puine concesi. Concesile pri adverse, considerate slbiciuni, snt urmate foarte
rar de concesi ale pari ruse fiind n mare aceeai manipulare tactic aplicat i de francezi [ trntirea ui n nas
]
S-a mai observat c rui stiu s utilizeze foarte bine factorul timp n favoarea lor. De exemplu,
atunci cnd negociaz n Rusia, ei trag de timp, stind c negociatorul advers trebuie s respecte un
anume program i s se ntoarc n tara sa la o anumit dat. Dac negociaz n strintate, de multe ori nu
se cazeaz la hotel ( i din motive de securitate ), ci nchiriaz o vil, lsnd impresia c au tot timpul la
dispoziie, c nu se grbesc. Atunci cnd partea advers se asteapt cel mai puin, ei aplic tactica " take it
or leave it " spunnd c trebuie s se ntoarc urgent n ar.
Rui snt considerai foarte buni negociatori ai preurilor. Ei tind s fac doar mici concesi fa de
preul initial. De exemplu: pentru preul cerut iniial de 500 milioane USD, rui ofer la nceput doar 70
miioane USD, iar n urma unor mici concesi ale pri ruse, pretul final este stabilit la 90 milioane USD
Din acest punct de vedere, stilul de negociere rus pare neatractiv. Pe de alt parte, s-a observat
c rui de obicei i respect angajamentele contractuale att timp ct le convine apoi prin diverse
mijloace abrognd nelegerea. Dei negociaz dur contractele, prevederile acestora snt respectate
2

indeaproape i doresc ca i cealalt parte s procedeze la fel. De obicei i onoreaz la timp

angajamentele financiare.
Mark Mendenhall, B. J. Punnett si D. Ricks ( 1995 ) observau c " dei occidentalilor nu le place
felul n care negociaz rui, odat ce un contract intr n vigoare, pentru muli occidentali, afacerile cu Rusia
snt de natur pozitiv ".
n prezent afacerile tind s fie vzute n Rusia ca un factor esential pentru realizarea reformei
economice.

STILUL DE NEGOCIERE CHINEZ

Republica Popular Chinez prezint un mare interes pentru companile strine, oferind o imens
pia potenial pentru produsele i servicile lor avnd peste 1 miliard de potenali consumatori.
Pentru o bun reuit pe piaa chinez trebuie cunoscute condiile interne ale acestei tri,
caracteristicile culturale i stilul de negociere chinez.
n faza de nceput a negocierilor, chinezi prefer s cad de acord asupra aspectelor generale
i tind s evite tratarea detaliat a diverselor aspecte specifice. Ei prefer s amne discutarea detalilor
pentru o ntlnire ulterioar, pentru c ei considera c orice conflict trebuie evitat. Convenirea asupra
principiilor generale reprezint baza strategiei lor de negociere. Se apeleaz deseori la aceste principi
generale n timpul discuilor, care servesc drept argumente pentru partea chinez. Chinezii accentueaz
de-a lungul negocierilor ca angajamentele concrete asumate de fiecare parte trebuie s respecte principile
generale stabilite iniial. S-a observat c negociatori chinezi se concentreaz mai mult dect ali negociatori
asupra aspectelor generale convenite de comun acord la inceputul negocierilor.
Paul S. Kirkbride si Sara F. Y. Tang ( 1995 ) artau c " astfel, procesul negocieri poate fi vzut ca
o extindere progresiv a punctelor comune pn se ajunge la o nelegere final ".
Aa cum am mai artat, chinezii abordeaza negocierile intr-un mod holistic. Spre deosebire de
americani sau europeni, care tind s trateze separat fiecare problem si s le rezolve pe rnd
[ principiul divide et impera ],conform stilului lor de negociere, angajamentul final find o sum de
concesi asupra unor aspecte individuale, chinezii nu fac concesi dect la sfritul negocierilor. Acestia
tind s trateze lucrurile, situaile, problemele n ansamblul lor i nu secvenial. Ei percep elementele
constituente ale unei situai prin prisma ntregului. Drept rezultat, negociatori chinezi nu vor face
concesi asupra aspectelor pe care nu le-au integrat nc n viziunea lor final asupra aranjamentului ce
urmeaz a fi ncheiat. De aceea, numai dup ce i fac o imagine general asupra aranjamentului
final, negociatori chinezi vor face concesi asupra aspectelor secundare. Aceast abordare holistic a
negocieri pornete de la principiul armoniei, una din importantele valori tradiionale chineze, dar i de la
tolerana relativ ridicat fa de incertitudine pe care o manifest China, conform observailor lui
Hofstede.
3

Chinezi acord o mare importan relailor interpersonale armonioase. Ei evita de obicei

confruntarea direct de teama s nu fie afectate negativ relaile cu cei din jur.
Confucianismul i ndeamn pe chinezi s se adapteze la colectivitate, s-i controleze emoile
si s evite conflictul i competiia. Drept rezultat, chinezi tind s evite n timpul negocierilor
confruntarea deschis i dezbaterile. De aceea, o negociere considerat normal de un american
sau european poate fi caracterizat drept agresiv de un chinez, care se poate simi dezonorat de felul
cum este tratat.
Comunicarea chinezilor este mai mult implicit dect explicit, dnd altor culturi impresia de
ambiguitate i inexactitate. Acest stil indirect al chinezilor poate afecta negativ negocierile. Absena
expresilor categorice ( cum ar fi " imposibil " sau " n nici un caz " sau " cu siguran " ) ne poate
induce n eroare ntr-o negociere, lsndu-ne s credem c discuile rmn deschise, n timp ce chinezi
doresc s evite confruntarea directa i conflictul. De exemplu : " Poate voi veni " nseamn de obicei "
Voi veni " iar " Poate este prea departe pentru tine " nseamn cel mai probabil " n nici un caz nu te
voi lasa s mergi pan acolo ".
Una din caracteristicile culturii chineze este colectivismul, care se regasete n colaborarea i
cooperarea n cadrul echipei de negociatori i n preferina pentru o decizie de grup i nu pentru una
individual
Negocierile cu chinezi se caracterizeaz i prin birocraie find necesar o coordonare cu
reprezentani nivelurilor nalte ale ierarhiei.
Bill Scott evidenia n " Arta negocierilor " ( 1996 ) alte caracteristici importante ale stilului de
negociere chinez :
a. Atenie deosebit acordat reputaiei manifestat prin :
b. Dorina lor de a negocia cu reprezentani cheie ai organizatiei respective
c. Importana acordata simbolurilor statutului ( " Cartea de vizit trebuie s fie elegant i este
de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos, cu sofer." - Bill Scott, 1996 )
Rezultatul final al negocieri, care nu trebuie s afecteze negativ reputatia negociatorilor chinezi
( " nelegerea final trebuie s fie convenabil i pentru ei, reputaia lor depinznd de ceea ce au reusit
ei s obin " - Bill Scott, 1996 ).
O bun specializare, ceea ce " va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor " ( Bill
Scott, 1996 ). Drept rezultat, negocierile snt ndelungate, fiecare expert dorind s-i apere reputatia.
Suspiciunea fa de occidental : Chinezi evit de obicei discuile pe teme politice, prefernd s
discute despre viaa personal. Bill Scott mai remarc faptul c " Un dar pentru copii ( ns unul mic, nu
unul ostentativ i care s atrag atenia ) va fi preferat unui pranz copios ".
Confucius spunea : " Dac prietenul tu i d o piersic, tu d-i o prun ". Mulumirea i
obligaile reciproce snt valori importante ale culturi chineze.
Negocierea n Republica Popular Chinez necesit cunoaterea att a regulilor negocieri, ct i
a protocolului dictat de cultura chinez.
4

Oamenilor de afaceri care negociaz cu chinezi li se recomand :

1) S stabileasc n faza de nceput a negocierilor principile generale ale acestora
2) S se concentreze asupra aspectelor deja convenite i pornind de la acestea, s negocieze n
continuaret
3) S evite tratarea secvenial a obiectului negocieri
4) S evite ostilitatea i confruntarea excesiv
5) S faca un mic dar negociatorilor chinezi
6) S negocieze ca o echip

STILUL DE NEGOCIERE AL TARILOR ISLAMICE

Acest stil de negociere este un stil cu adnci rdcini n tradiile culturi islamice.
Arabi i vor respecta pe ceilali n momentul n care acetia respect tradiile arabe, dar
ptrndu-i proprile obiceiuri.
Negociatori islamici se caracterizeaz printr-o ospitalitate deosebita si o preocupare pentru
relatiile sociale. Stabilirea relatiei dintre negociatori ( " topirea ghei " ) ocup o perioad important
n timpul negocierilor. Vizitatorul trebuie s reueasc s le cstige ncrederea.
nc de la nceput se va negocia la un nivel foarte nalt. Bill Scott ( 1996 ) remarc faptul c "
discuia poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect
mutual i posibiliti reale de a ncheia o afacere. "
De asemenea, s-a mai observat c negociatorii islamici snt mai puin nclinai spre compromis
( " tradiia este ca rzbunarea este mai respectabil dect compromisul " - Bill Scott- "Arta negocierilor
", 1996, pagina 122 ).
Caracteristici importante ale discursurilor negociatorilor arabi snt : exagerarea, repetiia i
insistarea asupra unor aspecte pentru accentuarea lor. n limba arab se ntlnesc deseori exagerari. De
exemplu : anumite cuvinte se accentueaz la sfritul propoziiei n mod frecvent, pronumele se
repet pentru a dramatiza mesajul, se utilizeaz n mod obinuit metafore i comparai, poi auzi un
arab nirnd o list de adjective pentru a accentua un punct de vedere.
De asemenea, n limba araba snt obinuite ameninrile verbale, dar ele functioneaz mai
mult ca o eliberare psihologic i n general nu reflect adevaratele inteni ale vorbitorului. Aceast
exagerare lingvistic este o form de ambiguitate sau inexactitate, care nu transmite un mesaj direct,
precis.
O variabil important pentru negocieri este atitudinea fata de timp. Culturile arabe snt
policronice, considernd timpul o resurs nelimitat. Datorit acestei indiferene fa de timp,
negociatori care vin n contact cu oameni de afaceri arabi se pot simti frustrati sau insultai. Atunci cand
5

negociem cu un arab, ne putem astepta la dese ntrzieri i ntreruperi.

Manageri arabi de obicei nu sosesc la ntlniri la ora stabilit. De ce i-ar schimba obiceiurile doar
pentru un strain ?. Obligaile fa de familie, prieteni i tradii snt mult mai importante pentru ei.
n rile arabe, chiar i atunci cnd se afl ntr-un punct critic, negocierile pot fi frecvent ntrerupte
de telefoane, secretare care doresc anumite semnturi i chiar vizitatori care doresc s discute cu
gazdele arabe respective un subiect cu totul diferit de cel al negocieri.
Dac europeni sau americani interpreteaz aceste ntreruperi ca un semn de impolitee sau
lips de interes, gazda lor arab, sensibil la relaile personale care l leag de societate, consider a
fi extrem de nepoliticos s refuze un telefon sau o vizit din partea unui prieten sau asociat i
presupun c cei aflai la masa negocierilor nu se vor supara pentru o nrerupere de cateva minute.
Bill Scott recomand negociatorilor europeni : " s se adapteze unui asemenea mod de
negociere, s accepte pierderile relative de timp, s fie capabili la momentul potrivit s aduc discuia la
punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut ". ( " Arta negocierilor ", 1996, pagina
122 ).
Valoarea acordat timpului se regsete i n atitudinea fa de termenele limit i programele
stabilite anticipat. Arvind V. Phatak ( " International Dimensions of Management ", 1995 ) observ c
n Orientul Mijlociu oameni reacioneaz n legtur cu termenele limit ca i cum ar fi " ameninai i
nghesuii ntr-un col ". Dar dac termenele limit nu snt importante pentru ei, se pune problema cum i
determinm s fac un anumit lucru ntr-un anumit interval de timp.
Tot Arvind V. Phatak ( " International Dimensions of Management ", 1995 ) spunea c " fiecare
cultur i are proprile modaliti de a exercita presiuni n scopul obineri unor rezultate ", iar
modalitatea arab este " ciclitul ", pe care alte culturi l-ar considera o impolitee. El prezint cazul
unui om de afaceri arab care povestete cum i repar maina : " nti merg la garaj i i spun
mecanicului ce este n neregul cu masina. N-as vrea s cread c nu tiu. Apoi las maina i m plimb
puin prin zon. M ntorc la garaj i l ntreb dac a nceput deja lucrul. Cnd plec de la birou spre casa
pentru a lua masa, ma opresc pe la garaj i l intreb cum merg lucrurile. Cnd m ntorc la birou m
opresc iar, seara revin i mi arunc o privire peste umrul lui. Dac n-a continua astfel, el s-ar ocupa de
maina altcuiva. Dac n-ai fost ciclit de un arab, n-ai fost ciclit niciodat ."
Alegerea timpului pentru negocieri se face de obicei n funcie de orele pentru rugciune ( de 5
ori pe zi ) care afecteaz programul de munc.
n timpul negocierilor, oameni de afaceri arabi caut s stabileasc afaceri corecte, cu nivele
rezonabile ale profitului. Ei urmresc obtinerea unui nivel satisfactor al profitului i nu maximizarea
acestuia.
La negocierea cu oameni de afaceri din rile musulmane nu trebuie s uitm c legea islamic
interzice perceperea de dobnzi la nprumuturi. Pentru depairea acestei bariere culturale va fi
nevoie s nlocuim taxele financiare cu taxe administrative pentru a putea fi acceptate la masa
negocierilor sau s acceptam aciuni ca remunerare pentru un credit acordat. n unele ri islamice,
6

bncile primesc aciuni de la companile pe care le finaneaz, deci vor beneficia de o parte din
profitul obinut de acestea sau vor suporta o parte din pierderi.
O alt problem care se pune este aceea a meselor de afaceri date pentru manageri arabi,
la care se recomand s se in seama de tradiile islamice care interzic consumul de alcool sau de
carne de porc. Tot tradiia impune abstinen de Ramadan, cnd musulmanilor li se interzice
mncarea i butura de la rsritul soarelui pn la apus. Toate aceste tradii trebuie respectate.
Bill Scott ( " Arta negocierilor ", 1996, pagina 122 ) a artat ns c acest stil tradiional a
nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studile n
S.U.A., acetia adoptnd stilul american.

STILUL DE NEGOCIERE BRAZILIAN

Studile efectuate asupra comportamentului negociatorilor brazilieni au stabilit c acestia mbin
tacticile persuasive cu un stil bazat pe receptivitate i seductie.
Receptivitatea include dorina de a nelege cealalt parte, capacitatea de a asculta, empatie,
ncurajarea participri celorlali, cutarea punctelor comune.
Tehnica de influenare bazat pe " seducie " desemneaz abordarea negocierilor ce au la baz
dorina de a cuceri partea advers i de a o determina s adopte o anumit poziie, flatnd-o i dnd
impresia unui colaborator, nu a unui adversar. Tehnica de " seducere " se manifest prin
mprtirea unor informai, admiterea greelilor, motivarea celuilalt, mulumirea prii adverse.
n tabelul de mai jos snt redate cteva din diferentete de comportament remarcate n timpul
negocierior la americani, brazilieni i japonezi.
Se observ c brazilieni vorbesc mai mult, ating mai mult, i se uit direct n ochi celeilalte
pri de la masa negocierior mai mult dect negociatori japonezi i americani. Acest comportament
nonverbal reflect tehnica de " seducere " i ncercarea de stabilire a unor legturi cu cei cu care
negociaz.

Comportament

Japonezi

Brazilieni

Nord - americani

Perioade de tcere

5,5

3,5

( mai mari de 10 sec / 30 min. )

Vorbirea simultan

12,6

28,6

10,3

1,3

5,2

3,3

4,7

( nr. De suprapuneri ale vorbitorior / 30 min. )

Privirea fix n ochi interlocutoruiui
( nr. de priviri / 10min. )
Nr. de atingeri la 30 minute

( Sursa: adaptat dn "Global Management", p. 555, M. Mendenhall, B.J Punnett si D.Ricks,

7

1995)
ntruct latino-americani pun mare valoare pe agilitatea verbala, ei au tendina de a rspunde
repede. Ei pot s rspund la o problem imedial ce au nteles mesajul, chiar dac cealalt parte nu a
terminat de vorbit. Trebuie s nelegem c acest stil de negociere face parte din cultura brazilian i s
ncercm s nu fim deranjai de aceste ntreruperi.
n timpul negocierilor, brazilienii ncearc s evite confruntarea direct, care este considerat
periculoas. Astfel se explic tendina lor de a stabili relai personale cu cei cu care negociaz. n
timpul discuilor, brazilieni dau impresia de deschidere i empatie. Prin aceasta, negociatori brazilieni
ncearc s stabileasc ntelegere ntre pri, chiar relai de prietenie, dorind s se asigure c cealalt
parte i va ndeplini obligaile. Uni pun aceasta ncercare a lor pe seama sistemului legal brazilian n
domeniul rezolvri conflictelor de afaceri, brazilieni depinznd de relaile personale pe care Ie au cu
parteneri.
ncercarea de stabilire a unor relai bazate pe ncredere se reflect i n indicele relativ ridicat al
evitri incertitudinilor .
Stilul de negociere brazilian oglindeste valori de baz ale culturi braziliene, cum ar fi:
evitarea conflictelor i dificultilor, sensibilitate faa de dimensiunea uman a munci.
Spre deosebire de negociatori americani, care snt influenai n cea mai mare parte de volumul
de informai schimbat la masa negocierior, i spre deosebire de negociatori japonezi care pun mare
importan pe stabilirea unei relai cu partea opus n faza de nceput a negocierior, negociatori
brazilieni snt influenai mai ales de modul n care acioneaz cealalt parte, n special felul n care i
folosete puterea de convingere.
n cteva cuvinte, negociatori brazilieni pot fi caracterizai drept deschisi, cooperani i
receptivi, evitnd exercitarea direct a presiuni.
n negocierea cu brazilieni se recomand sociabilitate, stabilirea unor relai prieteneti,
pricepere n utilizarea puteri de convingere i acionarea ntr-un mod care s inspire ncredere.

STILUL DE NEGOCIERE INDIAN

Manageri indieni snt n general individualiti, acord mare importan moralei i se concentreaz
pe competena i ndeplinirea scopurilor organizaiei
Bill Scott remarc : " le place foarte mult s negocieze, chiar ca la o tocmeal obinuit la
piaa i se simt frustrai dac nu se include un ritual dorit al ofertelor.
Stilul pe care un negociator i-l formeaz trebuie s fie unul personal : parial va fi unul individual,
iar parial va reflecta stilul organizaiei, cultura i ara din care provine. El trebuie s joace rolul pe care
il cunoaste mai bine, iar scopul su trebuie s fie perfecionarea abilitilor deja cucerite i apoi
8

dezvoltarea altora noi.

CONCLUZI
Lumea devine tot mai interdependent i n aceste condii nici o tar nu se va putea dezvolta
izolat, independent de restul lumi. Drept rezultat, legturile dintre state i dintre organizaile de orice
tip ale acestora au devenit indispensabile.
Tendina de globalizare care se manifest nu va da natere unei culturi unice, universale, ea
reprezint doar deshiderea global a tuturor statelor lumi. Vom avea n continuare un " mozaic " cultural.
" Motorul " tendinei de globalizare este dorina tuturor rilor lumi de a se implica n afaceri la nivel
internaional, dorin ce a devenit o norm global.
Cultura include norme i sisteme de valori care au implicai directe sau indirecte asupra
negocierilor, iar sistemele de valori nu se schimb usor. Va exista n continuare un mozaic cultural i
deci, mai multe stiluri de negociere n context intercultural.
Fiecare negociator i are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care
provine, educaia primit, personalitate, experien, mediul familial, relaile care l leag de societate,
organizaia din care face parte.
Cultura este unul dintre cei mai importani factori care influeneaz comportamentul din timpul
negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care i influeneaz pe
negociatori n modul de abordare a negocierilor.
Este important s stim cum negociaz japonezi fa de americani, francezi spre deosebire de
nord-europeni, chinezi fa de arabi etc. Prin fiecare negociere intercultural se dobndete experien
i se nva lucruri noi care pot fi aplicate i n alte relai de afaceri.
Este important ca atunci cnd un negociator pleac ntr-o alt ar, s-i pregteasc i un
bagaj de cunotine legate de cultura celor cu care va negocia, dar s nu uite c nimeni nu este " un
robot cultural ", c n modul n care negociaz o persoana intervin i alte influene.
Tratarea diferit a negocierilor de ctre persoane aparinnd unor culturi diferite pornete nc de
la primele contacte ale negociatorilor implicai. Socializarea relaiei de afaceri este mai important
pentru anumite culturi dect pentru altele. Apoi, etapa schimbului de informai ocup perioade diferite
de timp i i se acord importan diferit de ctre negociatori aparinnd unor culturi diferite. n etapa
urmatoare, cea a argumentaiei i a ncercri de convingere a pri adverse, intervin de asemenea
valori i norme diferite. Ultima etapa a negocierilor, cea a concesilor i acordului, este tratat diferit, n
funcie de diferenele culturale care intervin. Astfel, unele culturi ( cele care au o orientare holistic, de
exemplu China i Japonia ) tind s fac spre sfritul negocierilor concesi, spre deosebire de
culturile occidentale, care fac concesi treptat ( orientare secvential ).
Manageri trebuie s se alinieze tendinei de globalizare n sensul deschideri fa de lume i n
9

sensul transparenei dar s evite " mutilarea cultural care mai devreme sau mai trziu va duce la
insuccese.
Managerul global pentru a avea succes n negocierile pe care Ie poart trebuie s ndeplineasc
anumite condii eseniale i anume :
1. S fie bine pregtit, s dea dovad de profesionalism
2. S fie permanent la curent cu evoluia economiei mondiale i a evenimentelor geo-politice
3. S fie deschis
4. S aib capacitatea de a asculta, s fie receptiv
5. S aib abilitatea de a comunica
6. S cunoasc mai multe limbi strine
7. S fie contient c exist culturi diferite de a lui, care au un model de negociere i un sistem
de valori diferite
8. S ncerce s neleag i s respecte cultura celeilalte pri
9. S se adapteze stilului de negociere al pari cu care negociaz, fr s renune la proprile valori
culturale
10. S evite stereotipurile de genul '' Reprezentani culturi X negociaz toi la fel " sau / i " Toi
oameni negociaz la fel pentru c afacerile snt afaceri oriunde n lume "
11. S ia n considerare personalitatea celui cu care negociaz, educaia sa, relaile sociale i
organizaia din care face parte
Dac civilizaia vitorului va fi o civilizaie global, dar nu universal - unic, ci mai degrab
divers, putem spune c managerul vitorului va fi un manager global, sensibil la asemnrile dintre
culturi, dar mai ales la diferenele culturale.

10