Chiến lược kinh doanh quốc tế

* Các khái niệm:

Chiến lược và các loại chiến lược
Lợi ích từ hoạt động mở rộng ra toàn cầu
Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)
Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)
Chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core
Competencies)
Chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging
Subsidiary Skills)
* Chiến lược kinh doanh quốc tế
Các loại chiến lược quốc tế quốc tế
Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế
 Khái niệm chiến lược
• Nhiều khái niệm khác nhau
• Có 3 nội dung cơ bản
- Mục tiêu dài hạn
- Chương trình hành động tổng quát
- Phân bổ nguồn lực
2. Quá trình hình thành chiến lược
Xác định sứ mệnh
Xác định sứ mệnh và mục
tiêu của công ty Xác định các mục tiêu chính

Phân tích khả năng vượt trội

Phân tích hoạt động chủ yếu

Xác định khả năng cốt lõi và
hoạt động tạo giá trị Phân tích hoạt động hỗ trợ của Cty

Phân tích môi trường kinh doanh

Lựa chọn chiến lược

Hình thành chiến lược cấp Cty

Hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược cấp cơ sở

Hình thành chiến lược chức năng

 Chiến lược kinh doanh quốc tế
• Là một bộ phận của chiến lược kinh doanh
• Đạt được mục tiêu thông qua hoạt động kinh
doanh quốc tế
• Có 4 loại chiến lược:
– Chiến lược quốc tế (International Strategy)
– Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)
– Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)
– Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)
 Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)
và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

• Hiệu ứng kinh nghiệm : Chi phí sản xuất cho từng đơn vị
sản phẩm giảm khi sản lượng gia tăng, do hai nhân tố:
– Lợi ích kinh tế theo quy mô: chi phí cố định, chuyên
môn hóa lao động và thiết bị
– Hiệu ứng bài học (Learning effects): tiết kiệm chi phí
nhờ học được các kinh nghiệm
 Hiệu ứng kinh nghiệm (Experience Effects)
và Tính kinh tế của địa điểm (Location Economies)

• Tính kinh tế của địa điểm:

Phân bố các hoạt động của công ty ở những địa điểm trên
toàn cầu có hiệu quả nhất
Lưu ý: chi phí vận tải, rào cản thương mại, rủi ro kinh tế
chính trị
 Chuyển giao lợi thế
* chuyển giao lợi thế của doanh nghiệp (Leveraging Core
Competencies):
Khai thác được các lợi thế, đặc biệt là các lợi thế đặc biệt
từ công ty mẹ
* chuyển giao lợi thế từ các công ty con (Leveraging
Subsidiary Skills)
Chuyển các lợi thế xây dựng được từ các công ty con về
công ty mẹ và sang các công ty con khác
Nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược quốc
tế của công ty
• Sức ép giảm chi phí:
– Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa
• Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép, đường
• Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân
– Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp
• Sức ép từ địa phương
– Sự khác biệt về sở thích thị hiếu
– Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng, tập quán, truyền thống
– Sự khác biệt về kênh phân phối
– Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại
 Lựa chọn chiến lược

Cao
Global Transnational
strategy strategy

Áp lực về
chi phí

International Multidomestic
strategy strategy
Thấp

Thấp Cao
Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương
 Chiến lược quốc tế
• Sản phẩm và chiến lược marketing được tạo ra từ công ty
mẹ
• Chuyển giao các kỹ năng đặc biệt và sản phẩm ra thị
trường nước ngoài
• McDonald’s
• Áp lực chi phí và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương thấp
 Chiến lược đa nội địa
• Chuyên biệt hóa sản phẩm và chiến lược marketing phù
hợp với từng thị trường
• Thiết lập hầu như toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp ở
mỗi thị trường (R&D, sản xuất,…)
• Chi phí sản xuất cao, không chuyển giao các lợi thế cạnh
tranh
 Chiến lược toàn cầu
- Sản phẩm và chiến lược marketing thường không chuyên
biệt hóa theo thị trường
- Sản xuất, marketing, R&D tập trung vào một số địa điểm
thuận lợi
=> Đạt được kinh tế theo địa điểm và hiệu ứng kinh nghiệm
 Chiến lược đa quốc gia
• Vừa đáp ứng yêu cầu địa phương
• Vừa đáp ứng áp lực giảm chi phí
• “Phần cứng” sản phẩm sản xuất tại một số địa điểm thuận
lợi
• “phần mềm” và chiến lược marketing theo từng thị trường
⇒ Đạt được 4 lợi ích của mở rộng hoạt động ra toàn cầu
Nhưng nhiều khó khăn trong vấn đề cơ cấu tổ chức
 Tóm tắt
Toàn cầu Quốc tế Đa nội địa Đa quốc gia

Lợi Tính kinh tế củaChuyển giaoĐáp ứng yêuHiệu ứng kinh

ích địa điểm lợi thế cầu địa phương nghiệm
Hiệu ứng kinh Kinh tế địa điểm
nghiệm Đáp ứng đại
phưong
Học hỏi toàn cầu
Bất Không đáp ứngKhông đápKhông: Khó áp dụng do vấn
lợi yêu cầu địaứng yêu cầu-Tính kinh tế củađề cơ cấu tổ chức
phương địa phương địa điểm
Không đạt tinh-Hiệu ứng kinh
kinh tế của địanghiệm
điểm -Không chuyển
giao lợi thế
CƠ CẦU TỔ CHỨC CỦA DOANH
NGHIỆP QUỐC TẾ
 Cấu trúc tổ chức
• Phân chia hoạt động giữa những cơ sở
• Phối hợp hoạt động
Phân cấp:
+ theo chiều dọc => tập trung hay phân cấp quản lý
+ theo chiều ngang => chia thành các đơn vị (phòng ban…)
Phối hợp: chính thức và phi chính thức
• Kiểm soát
 Cấu trúc tổ chức
• Kiến trúc tổ chức: cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm
soát, hệ thống thưởng, tiến trình, văn hóa doanh
nghiệp và con người
- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất nội bộ
- Kiến trúc tổ chức phải thống nhất với chiến lược
- Kiến trúc tổ chức phải phù hợp với môi trường cạnh
tranh
 Phân cấp theo chiều dọc
• Quản lý tập trung
• Quản lý phân tán
2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Quản lý tập trung

• Lập luận ủng hộ cơ chế quản lý tập trung
– Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp
– Giúp đưa ra các quyết định thích hợp cho mục
tiêu chung của công ty
– Cho phép tập trung quyền lực để thực hiện
những thay đổi chủ yếu cần thiết của tổ chức
– Tránh sự trùng lặp trong hoạt động giữa các bộ
phận khác nhau
2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý
• Phân cấp quản lý
• Lập luận ủng hộ cơ chế phân cấp quản lý
– Các nhà quản lý cấp cao sẽ làm việc quá tải
– Con người sẽ làm việc tốt hơn khi có mức độ
tự do cá nhân và mức độ kiểm soát đối với
công việc cao hơn
– Tạo ra mức độ linh hoạt cao hơn
– Cho phép đưa ra những quyết định tốt hơn vì
nhà lãnh đạo có được những thông tin tốt hơn
– Tăng cường được mức độ kiểm soát
2. Quản lý tập trung và phân cấp quản lý

• Mối quan hệ giữa hai cơ chế quản lý

– Các công ty thường sử dụng kết hợp cả
hai cơ chế quản lý này
– Công ty có thể tập trung quản lý ở thị
trường nhất định nhưng lại phân cấp ra
quyết định ở thi trường khác
 Trường hợp nên tập trung quản lý

• Các cơ sở (chi nhánh) cùng mua một

yếu tố đầu vào
• Công ty mẹ muốn kiểm soát và phân
phối tài chính giữa các cơ sở
• Khi công ty muốn thống nhất văn hóa
tổ chức và quản lý trên phạm vi toàn
cầu
 Trường hợp nên phân cấp quản lý

• Khi môi trường kinh doanh

của các quốc gia thay đổi
nhanh chóng và công ty cần
có sự phản ứng linh hoạt
 Ảnh hưởng của sự phân cấp
quản lý đến vấn đề tham gia
quản lý và trách nhiệm quản lý
• Phân cấp thúc đẩy sự tham gia quản
lý
• Phân cấp làm tăng thêm trách nhiệm
của cá nhân đối với các quyết định
quản lý  quyết định có thể tốt hơn
và sự thực hiện cũng nhanh hơn
Phân cấp theo chiều ngang
• Cấu trúc phân nhánh quốc tế
• Cấu trúc khu vực địa lý
• Cấu trúc sản phẩm toàn cầu
• Cấu trúc ma trận toàn cầu
 Cấu trúc phân nhánh quốc tế
Trụ sở chính

CN máy bay nội địa CN tàu hoả nội địa CN quốc tế CN ô tô nội địa

CN máy bay Pháp CN ô tô Ý CN tau hoa Nhật

• Thành lập bộ phận quốc tế riêng biệt có người

quản lý riêng.
• Bộ phận quốc tế được chia thành các đơn vị
tương ứng với các nước mà công ty hoạt động
• Mỗi cơ sở nước ngoài tự tiến hành tất cả các
hoạt động thông qua các bộ phận chức năng của
nó
Cấu trúc phân nhánh quốc tế
(tt)
• Ưu điểm:
– Giảm chi phí, tăng hiệu quả và không phá vỡ
sản xuất nội địa
• Nhược điểm:
– Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc vào nhà
quản lý trong nước về nguồn lực  nếu phối
hợp giữa các nhà quản lý không tốt sẽ ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động chung
– Do phụ thuộc vào nhà quản lý trong nước 
giảm quyền lực các nhà quản lý quốc gia
 Cấu trúc khu vực địa lý
Trụ sở chính

KV Châu Mỹ KV Châu Âu KV Châu Á KV Trung Đông

Nhật Bản Trung Quốc Hàn Quốc

• Mỗi bộ phận theo khu vực địa lý hoạt động như đơn vị
độc lập
• Có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn
quyền ra quyết định cho khu vực đó
• Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu
trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược của riêng nó
• Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể của
công ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực
 Cấu trúc khu vực địa lý
• Ưu điểm:
– Phù hợp với công ty coi mỗi thị trường
khu vực hoặc quốc gia là khác biệt nhau
• Nhược điểm:
– Do các đơn vị hoạt động độc lập nên
nguồn lực phân bổ có thể trùng nhau
– Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này
sang đơn vị kia có thể không như mong
muốn
 Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu
Trụ sở chính

Nhánh máy bay Nhánh tàu hoả Nhánh ô tô

CN ô tô nội địa CN ô tô Ý CN ô tô Nhật

• Phù hợp với các công ty coi sản phẩm là

trọng tâm kể cả trong nước và nước ngoài
• Tránh sự trùng lắp trong nghiên cứu phát
triển và Marketing trong nước và nước
ngoài
 Cấu trúc ma trận toàn cầu
Bộ phận Bộ phận Bộ phận
Trụ sở chính
Châu Á Châu Mỹ Châu Âu

Nhóm
máy bay

Nhóm
tàu hỏa

Nhóm ô
tô

• Hình thành các nhóm công tác

• Mỗi nhà quản lý quốc gia phải thông qua hai chủ tịch nhánh
sản phẩm và khu vực
• Kết hợp nhà quản lý khu vực địa lý và nhà quản lý nhánh
sản phẩm trong việc ra quyết định
 Cấu trúc ma trận toàn cầu
• Ưu điểm
– Nâng cao tính tự chịu trách nhiệm, giảm chi phí
sản xuất và phối hợp hoạt động trên toàn thế giới
– Cải tiến thông tin nội bộ và tăng hiệu suất của
công nhân được chuyên môn hóa cao
– Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và
đầu mối chịu trách nhiệm
• Nhược điểm:
– Cồng kềnh, tốn thời gian, làm chậm quá trình ra
quyết định
– Trách nhiệm cá nhân có thể không rõ ràng
Chiến lược và cơ cấu tổ chức
Cấu trúc nào phù hợp với các loại chiến
lược sau?
• Chiến lược quốc tế:
• Chiến lược đa nội địa:
• Chiến lược toàn cầu:
• Chiến lược đa quốc gia:
 Các cơ chế phối hợp
• Sự phối hợp trong các công ty
KDQT
• Những trở ngại cho sự phối hợp
• Các cơ chế phối hợp chính thức
• Các cơ chế phối hợp phi chính
thức
Chiến lược và sự phối hợp
– Đa nội địa: do mỗi khu vực thiết lập một đơn vị kinh
doanh độc lập nên nhu cầu phối hợp là thấp nhất
– Chiến lược quốc tế: nhu cầu phối hợp thường cao
nhằm khuyến khích việc chuyển giao kỹ năng và sản
phẩm từ nước nhà sang các nước chủ nhà
– Chiến lược toàn cầu: do cố gắng khai thác tính kinh
tế theo địa điểm và lợi ích của đường cong kinh
nghiệm, công ty phải phân tán các hoạt động tạo giá
trị trên phạm vi tòan cầu nên các hoạt động toàn cầu
phải được phối hợp chặt chẽ do đó nhu cầu phối
hơp khá cao
Chiến lược và sự phối hợp
– Chiến lược xuyên quốc gia: các công ty thực hiện
chiến lược này theo đuổi đồng thời nhiều mục
tiêu khác nhau như khai thác tính kinh tế theo địa
điểm và lợi ích của đường cong kinh nghiệm, sự
thích nghi địa phương và sự chuyển giao những
công nghệ chủ chốt giữa các quốc gia nên sự
phối hợp giữa các đơn vị phải hết sức chặt chẽ
để bảo đảm bất kỳ một chiến lược chức năng nào
được đưa ra đều phù hợp với từng địa phương.
 Những trở ngại của sự phối
hợp
• Sự khác biệt trong định hướng của các
đơn vị dẫn đến sự xung đột và khó
khăn trong phối hợp
– Do các nhà quản lý chi nhánh khác nhau
có những định hướng khác nhau vì họ có
những nhiệm vụ khác nhau
– Do mục tiêu của các đơn vị khác nhau
– Do khoảng cách địa lý và văn hóa khác
nhau giữa các đơn vị
Các cơ chế phối hợp chính thức

Tiếp xúc trực tiếp

Liên lạc định kỳ

Nhóm

Cấu trúc ma trận

Các cơ chế phối hợp chính thức
• Tiếp xúc trực tiếp:
– Các nhà quản lý các chi nhánh liên hệ trực tiếp với nhau bất
cứ khi nào họ có quan tâm chung.
– Sẽ không hiệu quả nếu giữa các nhà quản lý có định hướng
khác nhau
• Liên lạc định kỳ
– Một cá nhân ở mỗi đơn vị chịu trách nhiệm phối hợp với một
đơn vị khác trên cơ sở thông thường
– Thiết lập được mối liên hệ lâu dài giữa những người có liên
quan
• Nhóm
– Xây dựng nhóm lâu dài hoặc tạm thời bao gồm nhiều cá nhân
từ các đơn vị có nhu cầu phối hợp
– Thường sử dụng trong trường hợp: phát triển và giới thiệu
sản phẩm mới
• Cấu trúc ma trận:
– Các bộ phận đều liên kết với nhau
– Dạng ma trận phổ biến là dựa trên cơ sở vùng địa lý và các
bộ phận sản phẩm trên khắp thế giới
Các cơ chế phối hợp phi chính thức

• Mạng lưới quản lý

– Là hệ thống các mối liên hệ phi chính thức
giữa các nhà quản lý thông qua các mối quan
hệ cá nhân, riêng tư.
• Văn hóa tổ chức
– Công ty xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và giá
trị chung để từ đó có thể gạt qua những định
hướng khác nhau giữa các đơn vị và giữa các
nhà quản lý sẵn sàng hỗ trợ vơi nhau để được
mục tiêu chung
– Văn hóa tổ chức có thể được phổ biến thông
qua sự giáo dục, chính sách thưởng phạt...
 Hệ thống kiểm soát
• Kiểm soát nhân sự:
– Là sự kiểm soát thông qua các mối liên hệ cá nhân với
các chi nhánh, là sự giám sát trực tiếp với các hoạt
động của chi nhánh.
– Thường phù hợp với các công ty nhỏ, tuy vậy cũng có
thể sử dụng để tạo thêm các mối liên hệ giữa những
nhà quản lý cấp cao trong các công ty lớn.
• Kiểm soát hành chính
– Là sự kiểm soát thông qua hệ thống các luật lệ và quy
trình trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động của các đơn vị
– Sự kiểm soát quan trọng nhất là kiểm soát về sử dụng
ngân sách và vốn. Mức ngân sách, vốn được phép sử
dụng ở các đơn vị được xác định trên cơ sở thảo luận.
 Hệ thống kiểm soát
• Kiểm soát đầu ra
– Là sự kiểm soát các đơn vị thông qua việc đặt ra
các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được.
– Thường là những mục tiêu: lợi nhuận, năng suất,
doanh số, thị phần
– Các mục tiêu tùy thuộc vào vai trò của các đơn vị
trong công ty và được xác định trên cơ sở thảo
luận giữa công ty và các đơn vị trực thuộc.
– Sự kiểm soát này thường đi kèm với chính sách
thưởng phạt đối với các đơn vị
 Kiểm soát văn hóa
• Là sự kiểm soát thông qua sự thiết
lập và duy trì bầu văn hóa của doanh
nghiệp. Thông qua bầu văn hóa
doanh nghiệp các nhân viên tự kiểm
soát hành vi của mình để phù hợp
với nó, từ đó sẽ làm giảm nhu cầu
giám sát trực tiếp đối với nhân viên.
• Sự kiểm soát này sẽ phù hợp đối với
những công ty có sự thống nhất cao
về văn hóa.
Chuơng IV. Các phương thức
thâm nhập thị trường quốc tế
PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP
I. Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu và
buôn bán đối lưu
II. Hình thức thâm nhập thông qua hợp đồng
III. Hình thức thâm nhập thông qua đầu tư
IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
phương thức thâm nhập thị trường
I. Hình thức thâm nhập thị trường
thông qua xuất khẩu và buôn bán
đối lưu

1. Xuất khẩu - Exporting

2. Buôn bán đối lưu
 1. Xuất khẩu
• Là hoạt động đưa các hàng hóa dịch vụ
từ quốc gia này sang quốc gia khác
• Dưới giác độ kinh doanh: xuất khẩu là
việc bán các hàng hóa dịch vụ giữa các
quốc gia
• Dưới giác độ phi kinh doanh: xuất khẩu
là hoạt động lưu chuyển hàng hóa giữa
các quốc gia
Xuất khẩu gián tiếp -Indirect Exporting
• Xuất khẩu hàng hoá thông qua các trung gian độc
lập đặt trong nước xuất khẩu- Working through
independent intermediaries to export a product.
• Ưu điểm
– Đầu tư nguồn lực thấp
– Trách nhiệm xuất khẩu thuộc về trung gian
– Rủi ro thấp
• Nhược điểm
– Thiếu sự kiểm soát đối với hoạt động bán hàng
– Thiếu liên hệ trực tiếp với khách hàng
– Không học hỏi được kinh nghiệm xuất khẩu
– Mất những cơ hội tiềm năng
 Các hình thức xuất khẩu gián tiếp

• Xuất khẩu gián tiếp thông qua các công ty quản lý

xuất khẩu (EMC- Export Management Company):
– Công ty quản lý xuất khẩu là công ty chuyên môn
hoạt động như bộ phận xuất khẩu của nhiều công
ty khác nhau để hưởng hoa hồng.
– EMC giúp các công ty vừa và nhỏ khới xướng,
phát triển và duy trì việc bán hàng quốc tế của
mình
– Thông qua đơn đặt hàng của người mua nước
ngoài, EMC gián tiếp cung cấp những thông tin về
thị trường nước ngoài và mối liên hệ cho các
công ty xuất khẩu.
 Các hình thức xuất khẩu gián tiếp
• Ưu điểm của việc sử dụng EMC
– Giúp thâm nhập nhanh vào những thị trường khó
– Chi phí thấp hơn
• Nhược điểm
– Những công ty này thường chuyên biệt theo khu vực địa
lý, sản phẩm và đối tượng khách hàng mà có thể không
phù hợp với mục tiêu của nhà xuất khẩu.
– Thường bỏ qua cơ hội lâu dài hay đòi hỏi đầu tư lớn
– Vì kinh doanh hàng loạt những sản phẩm khác nhau, tập
trung vào sản phẩm công ty không đủ
– EMC có thể lựa kinh doanh sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh của nhà xuất khẩu
– Việc từ bỏ các EMC có thể gặp những khó khăn
Các hình thức xuất khẩu gián tiếp (tt)
• Xuất khẩu gián tiếp thông qua đại lý : là
cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà
xuất khẩu thực hiện xuất khẩu hàng
hóa cho nhà xuất khẩu ở thị trường
nước ngoài.
– Đại lý chỉ thực hiện một công việc nào đó
và hưởng hoa hồng
– Đại lý không chiếm hữu và sở hữu hàng
hóa
– Đại lý là người thiết lập quan hệ hợp đồng
giữa công ty và khách hàng nước ngoài
Các hình thức xuất khẩu gián tiếp (tt)
• Xuất khẩu thông qua các công ty kinh doanh
xuất khẩu
– Là những công ty chuyên biệt chuyên thực hiện
chức năng mua bán hàng hóa xuất nhập khẩu để
kiếm lời (Vd: Mitsui, Sumimoto, Itochu, Nissho Iwai,
Nichimen...)
– Là những công ty có mối quan hệ và kinh nghiệm
lâu dài ở thị trường nước ngoài do dó giúp nhà xuất
khẩu nhanh chóng thâm nhập vào trường.
– Những công ty này thường thực hiện đồng thời việc
xuất và nhập khẩu dể kiếm lời
– Các công ty này có thể cung cấp thêm các dịch vụ
tài chính cho nhà xuất khẩu.
 Xuất khẩu trực tiếp - Direct Exporting
• Công ty thông qua các bộ phận của mình để
xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài - Firms set
up their own exporting departments
• Các hình thức xuất khẩu trực tiếp
– Đại diện bán hàng
– Đại lý phân phối:
• Mua hàng hóa của công ty để bán ở khu vực mà công ty
phân định
• Công ty khống chế phạm vi phân phối, kênh phân phối ở
thị trường nước ngoài
• Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi ro liên quan đến
việc bán hàng ở thị trường nước ngoài
• Thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giá mua và giá bán
 Ưu và nhược điểm của xuất khẩu

• Ưu điểm:
– Giúp tăng được doanh số
– Tiếp thu các kinh nghiệm kinh doanh quốc tế
– Tận dụng dược năng lực dư thừa
– Tốn kém ít chi phí và ít bị rủi ro
• Nhược điểm:
– Thiếu sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
– Thiếu sự hiểu biết sâu sắc về thị trường do đó
dễ đánh mất những cơ hội tiềm năng
2. Phương thức mua bán đối lưu:
• Khái niệm:
• Là phương thức mua bán mà hoạt động XK kết hợp chặt
chẽ với NK, người bán vừa là người mua và ngược lại
• Đặc điểm:
 Mục đích của đối lưu là nhằm vào giá trị sử dụng của
hàng NK
 Đồng tiền được sử dụng chủ yếu với chức năng tính toán
và ghi chép giá trị
 Nghiệp vụ phức tạp hơn mua bán thông thường (phải
thực hiện cả XK và NK)
Phương thức mua bán đối lưu
 . Nguyên tắc (cần băng - tương đương):
 Tương đương về mặt hàng trao đổi
 Tương đương về phương pháp tính tính giá
 Tương đương về điều kiện cơ sở giao hàng
 Tương đương về tổng giá trị trao đổi
 Sử dụng trong các trường hợp:
 Khan hiếm ngoại tệ, tỷ giá biến động khó kiểm soát...
 Khi các bên quan tâm đến hàng hóa của nhau
 Khi các bên muốn phát triển quan hệ thương mại lâu dài…
Phương thức mua bán đối lưu
 Các loại hình đối lưu:
 Hàng đổi hàng (Barter):
 Là nghiệp vụ đơn giản và lâu đời nhất của mua
bán đối lưu
 Nội dung nghiệp vụ: Các bên trao đổi những lô
hàng có giá trị tương đương
 Nghiệp vụ barter cổ điển: Giá trị trao đổi cân
bằng - chỉ có hai bên tham gia
 Nghiệp vụ barter hiện đại: Cho phép có sự
chênh lệch - nhiều bên tham gia
Phương thức mua bán đối lưu
 Trao đổi bù trừ (Compensation):
 Các bên trao đổi hàng hóa trên nguyên tắc ghi chép
giá trị. Cuối thời kỳ trao đổi, kết toán sổ ghi chép để xác
định giá trị các bên trao đổi cho nhau. Bên nợ, phải giải
quyết món nợ theo thỏa thuận.
 Các loại hình trao đổi bù trừ:
 Căn cứ vào thời hạn trao đổi có các loại sau:
  Bù trừ thực nghĩa  Bù trừ trước
  Bù trừ song hành
 Căn cứ vào giá trị trao đổi có các loại sau:
  Bù trừ toàn phần  Bù trừ một phần
  Bù trừ bằng tài khoản bảo chứng
Phương thức mua bán đối lưu
 Nghiệp vụ mua đối lưu (Counter Purchase):
 Để tạo điều kiện cho đối phương mua hàng, một
bên sẽ cam kết mua của bên kia một giá trị hàng
hóa tương đương. Hàng hóa trao đổi có thể cùng
hoặc khác ngành hàng.
 Nghiệp vụ mua lại (Buy Back):
 Một bên giao thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu
cho đối tác và cam kết mua lại các sản phẩm làm
ra từ thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu đã giao
để trừ nợ.
Phương thức mua bán đối lưu
 Nghiệp vụ chuyển giao nợ (Switch):
 Bên nhập khẩu sẽ chuyển giao nghĩa vụ trả nợ cho một
bên thứ 3
 Nghiệp vụ giao dịch bồi hoàn (Offset):
 Một bên giao hàng hóa cho bên đối tác, đổi lại đối tác
sẽ bồi hoàn lại giá trị đã nhận bằng những ưu đãi (các
ưu đãi về thuế, chính sách mặt hàng, đầu tư...)
 Hợp đồng đối lưu, có thể ký kết ở các dạng:
 Ký một hợp đồng
 Ký hai hợp đồng
 Ký hợp đồng khung
Phương thức mua bán đối lưu
 Các biện pháp bảo đảm cho quan hệ đối lưu:
 Qui định mức phạt nghiêm ngặt trong hợp đồng
 Sử dụng bên thứ ba để khống chế chứng từ
 Sử dụng thư tín dụng đối ứng (Reciprocal Letter
of Credit)

(8) Hàng X
A B
(7) Hàng Y
(1) (6) (3)
Yêu Thôn Thôn (4) Yêu
cầu g báo g cầu
mở L/C 2 báo mở
L/C1 L/C1 L/C2
(2) Mở L/C1 - L/C đối ứng
Bank Bank
(5) Mở L/C2 - đối ứng với L/C1
 Ưu và nhược điểm của hình
thức đối lưu
• Ưu điểm
– Ít sử dụng ngoại tệ để thanh toán do đó
tiết kiệm tài chính và hạn chế rũi ro biến
động tỷ giá hối đoái.
– Ít tốn kém
• Nhược điểm
– Phải gắn xuất khẩu với nhập khẩu
II. Hình thức thâm nhập thông qua
hợp đồng
• Cấp phép
• Nhượng quyền
• Hợp đồng quản lý
• Hợp đồng xây dựng – chuyển
giao
 1. Cấp phép - Licensing
• Người cấp phép cho phép người được cấp phép sử
dụng tài sản vô hình để thu phí cấp phép - The
LICENSOR permits the LICENSEE the use of its
intellectual property in exchange for ROYALTY.
• Đối tượng cấp phép: nhãn hiệu (patents),
thương hiệu (trademarks), bản quyền
(copyrights), bí quyết kỷ thuật (technology),
công nghệ (technical know-how), những kỹ năng
Marketing đặc biệt (specific marketing skills).
• Phí cấp phép được xác định dựa trên doanh thu bán
hàng và trả theo kỳ vụ. Tuy nhiên cũng có thể trả một
lần hoặc kết hợp giữa trả một lần và kỳ vụ
• Hợp đồng cấp phép thường phổ biến trong cac ngành
công nghiệp chế biến
 Các hình thức hợp đồng cấp phép
• Hợp đồng cấp phép độc quyền: cho phép người
được cấp phép độc quyền sử dụng các tài sản vô
hình trên một khu vực địa lý nhất định.
• Hợp đồng cấp phép thông thường: cho phép
người được cấp phép được sử dụng các tài sản
vô hình trên một khu vực địa lý nhất định nhưng
không cho phép độc quyền.
• Hợp đồng cấp phép chéo: được hình thành khi các
bên trao quyền sử dụng đối tượng cấp phép cho
nhau. Mỗi bên vừa là người cấp phép, vừa là
người đựợc cấp phép
Những nhãn hiệu nổi tiếng trong việc cấp phép
 1. Cấp phép - Licensing
• Ưu điểm
– Bên cấp phép tranh thủ được nguồn lực của bên được
cấp phép để thâm nhập thị trường và thu lợi nhuận
– Thâm nhập nhanh chóng vào thị trường
– Vượt qua các rào cản nhập khẩu
– Hạn chế tình trạng hàng nhái, hàng giả ở thị trường
nước ngoài
– Rủi ro thấp
• Nhược điểm:
– Mức độ kiểm soát thấp
– Mất cơ hội tiềm năng
– Phải kiểm soát chất lượng
– Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
– Phát triển thị trường hạn chế
 Hạn chế những nhược điểm của cấp phép
• Xây dựng một chính sách và kế hoạch rõ ràng
• Cần có một người phụ trách đối với việc cấp phép
• Lựa chọn người được cấp phép một cách cẩn thận
• Soạn thảo hợp đồng cẩn thận với những nội dung
như thời hạn, phí cấp phép, bí mật thương mại, kiểm
soát chất lượng, tính toán doanh số..
• Cung cấp những yếu tố đầu vào chính
• Giữ những quyền lợi chính đáng trong việc cấp
phép
• Giới hạn sản phẩm và lãnh thổ cấp phép
• Giữ quyền đối với phát minh, thương hiệu và bản
quyền
• Trở thành một phần quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của người được cấp phép
 2. Nhượng quyền - Franchising
• Người nhượng quyền cho phép người được
nhượng quyền sử dụng các đối tượng nhượng
quyền theo một cách thức bắt buộc (A form of
licensing agreement where franchiser grants
franchisee the right to do business in a
prescribed manner).
• Franchising # Licesing: người nhượng quyền
phải cung cấp một loạt các dịch vụ bổ trợ: đào
tạo, tư vấn, cỗ động và cung cấp các yếu tố đầu
vào.
• Thường áp dụng trong những ngành mà dịch vụ
khách hàng và phương pháp quản lý quyết định
sự thành công
• Đối tượng nhượng quyền phổ biến là các thương
hiệu mạnh và phổ biến trong các ngành dịch vụ
 3. Nhượng quyền - Franchising
• Ưu điểm
– Mở rộng thị trường với chi phí đầu tư và rũi ro
thấp
– Tận dụng được khả năng quản lý
– Tận dụng được những hiểu biết về thị trường
địa phương của người được nhượng quyền
• Nhược điểm:
– Thu nhập có thể thấp do không kiểm soát được
hoạt động, doanh số và đối tác không quan tâm
thích đáng
– Phải kiểm tra chất lượng chặt chẽ
– Không có nhiều cơ hội nhượng quyền
 3. Hợp đồng quản lý
• Là hình thức thâm nhập thị trường nước ngoài
theo đó công ty sẽ cung cấp cho công ty khác
kinh nghiệm chuyên môn về quản lý trong một
thời gian xác định để hưởng thù lao.
• Thù lao có thể được trả một lần hoặc thường
xuyên dựa trên tổng doanh số bán hàng
• Hợp đồng này phổ biến trong các ngành phục vụ
công cộng
• Thông qua hợp đồng quản lý, đối tác có thể tiếp
nhận được những kiến thức chuyên môn của nhà
quản lý
 Ưu và nhược điểm của hợp
đồng quản lý
• Ưu điểm
– Khai thác cơ hội kinh doanh quốc tế mà không phải
đầu tư tài sản cố định
– Nâng cao uy tín tại nước chủ nhà
– Thông qua các cán bộ quản lý của mình có thể gây
ảnh hưởng đối với bên thuê quản lý nhằm đem lại
lợi ích cho công ty.
• Nhược điểm:
– Phải phân bố lại nguồn lực trong một thời gian nhất
định.
– Góp phần nuôi dưỡng đối thủ cạnh tranh trong
tương lai
 4. Hợp đồng xây dựng –
chuyển giao
• Là hợp đồng theo đó công ty sẽ thiết kế, xây dựng
và vận hành thử nghiệm một công trình sản xuất và
trao công trình này cho đối tác khi nó sẵn sàng đi
vào hoạt động để nhận phí
• Công ty thực hiện hợp đồng này thường là nhà sản
xuất thiết bị công nghiệp hay các công ty xây dựng,
hoặc các hãng tư vấn và các nhà sản xuất
• Phổ biến trong những ngành mà nước chủ nhà hạn
chế sở hữu nước ngoài
• Giá trị các hợp đồng này thường rất lớn
 Ưu và nhược điểm của hợp
đồng xây dựng chuyển giao
• Ưu điểm
– Vượt qua các rào cản thương mại để xuất khẩu
hàng hóa của mình
– Khai thác được những lợi thế chuyên môn của
mình để thu phí
– Tạo mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương
tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sau này.
• Nhược điểm:
– Hình thành các đối thủ cạnh tranh trong tương lai
– Khả năng trở thành người cung cấp dịch vụ lệ
thuộc nhiều vào quan hệ chính trị
III. Hình thức thâm nhập thị trường
quốc tế thông qua đầu tư.
• Chi nhánh sở hữu toàn bộ
• Liên doanh
• Liên minh chiến lược
1. Chi nhánh sở hữu toàn bộ
• Công ty sẽ thiết lập một chi nhánh ở
nước chủ nhà do công ty sở hữu 100%
vốn và kiểm soát hoàn toàn
• Hình thức:
– Xây dựng mới
– Mua lại
Ưu và nhược điểm của chi nhánh
• Ưu điểm:
– Mức độ kiểm soát cao nhất
– Hạn chế sự tiếp cận các bí quyết kỹ thuật
công nghệ, quản lý của các đối thủ cạnh
tranh
– Kiểm soát được giá cả và khối lượng
– Lợi nhuận cao
• Nhược điểm
– Chi phí đầu tư cao
– Mức độ rủi ro cao.
 2.Liên doanh - Joint Ventures
• Liên doanh được hình thành bởi sự cam kết giữa các
bên - trên cơ sở đồng góp vốn, đồng sở hữu và quản lý
• Các hình thức liên doanh
– Liên doanh hội nhập phía trước: là sự hợp tác nhằm
tiến đến việc sản xuất những sản phẩm hoàn chỉnh
hay phục vụ đến tận tay của người tiêu dùng cuối
cùng
– Liên doanh hội nhập phía sau: là sự hợp tác nhằm
tiến đến việc sản xuất và khai thác các nguyên liệu
thô ban đầu
– Liên doanh mua lại: là sự hợp tác trong đó đầu vào
hoặc đầu ra của liên doanh sẽ được cung cấp hoặc
mua lại bởi từng đối tác tham gia trong liên doanh
– Liên doanh đa giai đoạn: được thành lập trong
trường hợp đối với bên đối tác này là hội nhập phía
trước, đối với bên đối tác kia là hội nhập phía sau
Ưu và nhược điểm của Liên doanh
• Ưu điểm
– Rủi ro thấp hơn so với chi nhánh sở
hữu hoàn toàn
– Học hỏi và tích lũy kinh nghiệm kinh
doanh trước khi mở chi nhánh toàn bộ
– Hạn chế được các rủi ro chính trị
– Tận dụng năng lực của các bên để nâng
cao được khả năng cạnh tranh.
• Nhược điểm:
– Sự mâu thuẩn, tranh chấp giữa các bên
 6. Liên doanh -Joint Ventures

• Bài học từ những liên doanh thành công

-Drivers Behind Successful International Joint
Ventures :
– Chọn đúng đối tác
– Xác lập mục tiêu rõ ràng ngay từ khi bắt đầu
– Vượt qua rào cản văn hoá giữa các bên
– Dành lấy mức độ quản lý và sự tôn trọng cao
– Nguyên tắc đôi bên cùng có lợi
 3. Liên minh có tính chiến lược
Strategic Alliances
• Là sự hợp tác giữa hai hay nhiều công ty trong
những hoạt động trong chuỗi giá trị nhằm mục
đích tăng lợi thế cạnh tranh .
• Các hình thức liên minh
-Liên minh trao đổi công nghệ
-Liên minh nghiên cứu và phát triển sản phẩm
-Liên minh trên cơ sở phân phối
-Liên minh trên cơ sở hoạt động Marketing
-Liên minh trên cơ sở sản xuất và cung ứng
• Các liên minh thường được thực hiện thông
qua việc mua cổ phần lần nhau giữa các doanh
nghiệp
 Nguyên nhân của sự liên minh có tính
chiến lược
• Thiếu nguồn lực
• Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm mới
• San sẽ chi phí và nghiên cứu và phát triển sản phẩm
• Tập trung hóa trong những ngành công nghiệp lớn
như sản xuất máy bay, ô tô.
• Sự hợp tác của các chính phủ dẫn đến sự hợp tác
của các doanh nghiệp (vd: trường hợp của Airbus)
• Tự bảo vệ mình
• Nhằm thâm nhập những thị trường khó thâm nhập
 Liên minh chiến lược
• Các doanh nghiệp nắm giữ cổ phần lẫn nhau nhằm mục
đích chia xẻ chuyên môn hoặc tạo diễn đàn cho những
sự hợp tác tiếp theo nhằm mục đích lợi nhuận.
• Việc lựa chọn các đối tác phải dựa trên cơ sở:
– Sự bổ sung sản phẩm và dịch vụ
– Hiểu biết và kinh nghiệm trong xây dựng quan hệ khách hàng
– Khả năng công nghệ và nghiên cứu phát triển
– Năng lực sản xuất và logictics
– Sức mạnh của kênh phân phối
– Khả năng tài chính và thời gian quản lý
• Những khó khăn có thể gặp phải
– Mâu thuẩn mục tiêu và chiến lược
– Sự phân chia lợi nhuận và vốn đầu tư
– Sự khác biệt văn hóa-xã hội trong kinh doanh và tổ chức
– Sự phân chia cổ phần và trách nhiệm quản lýơ
Ví dụ về liên minh chiến lược
 Ưu và nhược điểm của liên minh
chiến lược

• Ưu điểm
– Chia sẻ chi phi đầu tư của dự án quốc tế
– Tận dụng được kỹ năng của đối tác để
nâng cao khả năng cạnh tranh
• Nhược điểm:
– Tạo ra đối thủ cạnh tranh
– Tranh chấp, mâu thuẩn trong liên minh
IV. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa
chọn hình thức thâm nhập
• Môi trường văn hóa:
– Mức độ khác biệt và tương đồng về văn hóa
• Môi trường chinh trị và pháp luật
– Sự ổn định chính trị
– Các quy định pháp luật: thuế, hạn ngạch...
• Quy mô thị trường
– Mức thu nhập
• Chi phí sản xuất và vận chuyển
• Kinh nghiệm quốc tế
 Yêu cầu bảo đảm sự phối hợp và tính
linh hoạt trong cấu trúc tổ chức quốc tế
• Phải bảo đảm sự phối hợp
– Xác định rõ đầu mối chịu trách nhiệm và
chuỗi mệnh lệnh
– Kết hợp được các đầu mối và các đơn
vị cần có sự phối hợp thường xuyên
• Phải bảo đảm tính linh hoạt: điều
kiện môi trường kinh doanh luôn
thay đổi  chiến lược thay đổi
cấu trúc tổ chức thay đổi