06) Alles, Martha A. (2006). “Las competencias laborales” en Direccién estratégica i de Recursos Humanos. (28 ed.). Argentina: Granica, pp. 68-80. Las competencias laborales Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusién sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo- rales y las competencias conductuales. Cuando se habla de gestién por competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestion, una manera de “manejat” los recursos humanos de una 16. Spencer y Spencer, obra citada, 17. Lucia, Antoinete y, D. Lepsinger, Richard. The art and science of Compelency models, Jossey-Bass / Pfeiffer. San Francisco. 1999, Paginas 6 y siguientes. Material compitado con fines académicos, se prohtbe su reproduccién total o parcial sin la autorizacién de cada autor.La gestion de recursos humanos por competencias 69 onganizacion para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza- cidn se hace correctamente, conforma un sistema de ganarganar, ya que es beneficio- sa tanto para la empresa como para sus empleados. La Organizacién Internacional de! Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de Programas tendientes i lograr la certificacién de competencias laborales de personas que no poscen un titulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o espe- cialidad. Estos programas de certificacién son impulsados, a st vez, desde los gobiernos de los respectivos paises. Existen miiltiples y variadas definiciones en torno de ta competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitasamente na actividad taboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito on la Gecucién del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicién dada por el Centro Interamericano de Investigacién y Documentacién sobre Formacién Profesional -Cinterfor-, perteneciente a la OTT.) La mayoria de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempefiarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimintos especificos y habilidades necesarias. A modo de ejemplo comentaremos ¢l modelo mexicano en materia de compe- tencias laborales. presentado por el Consejo de Normalizacién y Certificacién de ‘Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado ‘en ese pais. La definicién de competencias laborales para este organismo es: capacidad ‘Material compliado confines acadiémicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sna auorizacion de cada autor. 1\ 1 JO _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS productiva de un individuo que se define y mide en términas de desempeito en un determinado con- texto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destreeas y actitudles; étas son nece sarias pero no suficientes por si mismas para un desenpeno efectivo. Dice ef mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Siel algo a que se ha hecho refe- rencia tiene que ver con el trabajo, pruete decirse gue la persona es competent ert su trabajo: es deci, tiene 0 posee competencia laboral. La competencia laboral es, entoncrs, uno ms de los diferentes atr- butos de la persona ~en su caricter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identifica ble en ta persona misma, La identificacién de la competencia laboral de un trabajudor, resulta posi- Ue siy silo si esté también definido el referente laboral en el que se aplicari ta compelencia, En otras partes del documento se plantea Ja necesicad de establecer parémetros comparativos por segmentos de Ia economia y/o por zonas geograficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la prictica, como es fre curnte que suceda en paises como los nuestras (los latinoamericanes). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensién se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos paises se han aplicado al ambito de la edu- cacién. Mas alld del nivel educacional en relacién con el cual se desee definir Ins com- petencias laborales, en nuestra opinién, Ia principal diferencia con la gestin por com- petencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo diferente que el modelo de gestién por competencias. En Ia prictica, tanto académica como profesional, a las denominadas “competen- cias conductuales” se las denomina “competencias” -sin aditamento alguno-, y 2 las. que se originaron en la OIT, “competencias laborales”. Los estudios de competencias basados en las conductas se basin en los trabajos de David McClelland (Human Motivation, obra original de 1987, y otros, posteriores, del mismo autor). Entre los principales exponentes de la temAtica de competencias ~segui- dores de McClelland~ se pueden distingnir los norteamericanos Spencer y Spencer, que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cémo implantar, en una organizacién, un modeto de competencias. Otro especialista muy reconocido es fa pro- fesora francesa Claude Levy-Leboyer. EI modelo de competencias laborales en ningiin caso se plantea como un modelo de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las orga nizaciones. Tan asi es que, si se observa el profitso material cireulante sobre el tema, se podrs apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relacién con posiciones de tipo operative, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc. La certificacién es la culminacién de un proceso de reconocimiento format de las competen- cias de los trabajadores; implica la expedicién por parte de una institucién autorizada, de una acreditaciin acerca de ta competencia poseida por el trabajador. En muchas instituciones de for- macién la certificacién se otorga como un reconocimiento a ta culminacién de un proceso de for- ‘macién, basada en el tiempo de capacitacién y préctica, asi como en los contenidos cvaluados. Ello ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccin foal o parcial sin a autorizacién de cada autor.La gestion de recursos humanos por competencias 71 no necesariamente asegura que se esté haciendo una evatuacién de competencias. (Definicién dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigacién y Documentacién sobre Formacién Profesional.) Por iiltimo, si bien las competencias laborales se relacionan con olicios, las per- sonas que obtienen la certificacién en competencias laborates pteden trabajar bajo la modalidad de attoempleo 0 como empteados en relacién de dependencia dentro de una organizacién. En este iltimo caso, al igual que sucede con las competencias pro- piamente dichas, las competencias laborales requeridas serdn aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organizacién. imo caso, que las competencias laborales se fijen en relacién con los requerimientos estratégicos de la organizacién, no por ello constituyen un modelo, de management, tal como se explica a lo largo de todo este capitulo. Los modelos de management se dliseiian en funcién de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanas de la organizacién. ones AX Competencias laborales EN me] 9 RN a [omar Las personas pueden portenacer Puede ocui ue ins porsonas ‘9 ura epanizocin ‘no pontenezcan 8 ninguna ergaizaci a 2 OFT promieve la ercacn da competencias labora da personas on func n ‘ ofcios que pueden desempe arse dentro de una orpanizaci no at lo indisoL Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman!, en su libro La inteligencia emocional en ta empresa, plantea inte- resantes conceptos que se relacionan con los primeros parrafos de este capitulo y con 18 ole Dan cl, La inteigencia emacianat en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. ‘Material compliado confines académicos, se prohlbe su reproduccin total o parcial sin a autorizacién de cada autor72 __DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS nuestro tema en general. El autor no hace referencia especificamente a las competen- cias aunque si menciona a David McClelland!®, quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo estén cambiando, Ahora se nos juzga segiin normas nuevas: ya no importan sélo Ia sagacidad, la preparacién y la experiencia, sino cémo nos mane- Jamos con nosotros mismos y con tos demds. Esta norma se aplica cada vez mds para decidir quién sera contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene mas posibilidades de lograr un desempe- fio estelar y quién es mas propenso a descarrilar. Curtlquiera sea la especialidad en Ia que trabajemos actualmente, miden caracteristicas cruciales que nos hacen aptos para faturos empleos. Estas reglas guardan poca relacién con lo que 1a escuela mareaba como impor- tante; para estos patrones, lt preparacién académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacién téc- nica para desemperiarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatia, Ia adaptabilidad y la persuasién. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial «lel momento. Al coeficiente intelectual debe adicionarsele el coeficiente emocional que evi dencia las actitndes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de ka educa- cién formal, el entrenamiento y ta experiencia, se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivacién para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias anmentan Ia pro- duetividad, ageegan valor al trabajo y brindan satisfaccién. Nos hemos referido en el Capitulo 1 a la empleabitidad como un factor importante, definiéndola como Ia chance de encontrar 0 no un empleo. Enire los aspectos clave para mantenerse intersantea los ojos de un futuro empleador seftalamos: capacidades actual zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a tuna biisqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “Factores emocionales”, Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erréneos Imeligencia emocional no significa simplemente “ser simpatico”. En momentos estraté gicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alg tuna verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emo- cional no significa dar rienda suelta a los sentimientas; por el contrario, significa mane- Jar los sentimientos de modo tat de expresarlos actectiadamente y con efectividad, per- ‘mitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comin. Nos hemos referido ademas a la seleccién por competencias, en especial a cémo entrevistar por competencias®, coincidiendo con Goleman en que para scleceionar 19. Obra citada. 20 Alles, Martha A., Eija al major Climo entreistar por conptencias. Fdlciones Gramica, tees eiicién 2005. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccin total 0 parcial sin a autorizacién de cada autor.{La gestion de recursos humanos por competencias 73 personas se evabiia cada vez mds “la inteligencia emocional” ~cémo nos mangamas con noso- troy misinas y com los dems para decidir quién seré contratada y quién no. 2Quién define las competencias? La insostayable participacién de la maxima conduccién Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible este compromiso y participacién de la m:ixinia linea cle conduccién. La dlefinicién de las competencias no puede = ‘aera reas = cose pl ore vonreandnarice ES) Aplicaciones: ‘Seleccion a Evaluacién de desempeho 2 Entenamiento ‘3 Planes de sucesion ‘2 Capacttacion ‘@Remuneraciones ‘8Desorretio. in de los niveles de competencias La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o mas, sise lo cor i En ln obra Gestidn por competencias, Et diccionario se presentan las competencias de dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en otros, abiertas en cuatro g i me, na misma organizacién utilizar los dos modos de abrir una com- petencia en grados. Si la organizacién requicre de pocos niveles sera adectida ta opcién de tres grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y pues: tos, sera mds convenient Ia apertura en cuatro grados positivos. A continuacién damos tin ejemplo de apertura en niveles de la competencia. En el cuadro de Ia pagina siguiente se muestra Ia definicién de la competencia “Trabajo en equipo”. En los recuadros sefialados con las letras D, C, B y Ase exponen gjemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y niveles. En sintesis, en 1un solo documento se combinan las dos informaciones, la com- petencia y los comportimientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como la expuesta en el grafico precedente, donde el grado D es “negativo” o “insatisfactori éste no puede ser wsignado a un puesto; sdlo se utiliza en Ia evaluacién de personas, que pueden tener 0 no una competencia determinada. ‘Material compliado confines académicos, se prohlbe su reproduccién foal o parcial sin a autorizacién de cada autor\ 1 78 _DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Trabao en equipo: el habid par prtprasbvarere ena conseouién doco ns tan, Supa fohad prs avalason rerun! copcad 10. C: Minimo neceserto 0: insallatactorio Escana comuricacn yvisbin do equipo, Trabalaindhvduaierte sn aceptar ‘oplnones de oto, No dctca lamp « enim a wus colaboradoresY 6toe 00 ‘a ven come parte del gupo. "No iene buena comunicacion con jefe ycolaboradores.intentalograr un _blante de colaboracién pore no slemere lo oga. Oeasonalmento llerta ‘motivar @€1 personal, Tae copra an cn payaso, Tene visién de en somey ie omer: : Nebelctn comes joecacere ate ‘De proricad a xo de equipo rote al éxto personal. Su vain det equipo aro gprs eae a carts y ovens Como se veri sobre el final del capitulo, en ka metodologia de Martha Alles Capital Hamano se confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y stis grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos. La asignacién de niveles 0 grados a los diferentes puestos se realiza de manera “antesanal”, es decir, analizando caso por caso y en relacién con el puesto. A modo de ejemplo, hemos “imaginado” para tres puestos el siguiente perfil por competencias: 1, Jévenes profesionales para el area de tecnologia 2. Lider de proyecto 3. Gerente de Tecnologia Informatica Perfil: Jévenes profesionales para el area de tecnologia COMPETENCIAS A B c o Iniciativa-Autonomla Habilidad anatitica “Trabajo en equipo Orientacién al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/Responsabilidad ‘Las competencias mencionadas son sélo ejemplos. {Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién foal 0 parcial sin a autorizacién de cada autor.La gestion de recursos humanos por competencias 79 Perfil: Lider de proyectos COMPETENCIAS A 8 c D Iniciativa-Autonomia x Dinamismo-Energla x Habilidad analltica ‘Orientacién al cliente Capacidad de aprendizaje Productividad/Responsabilidad Las competencias mencionadas son s6lo ejemplos. {Las letras & a D indican mayor a menor grado de cumplimienta, Perfil: Gerente de Tecnologia Informatica COMPETENCIAS Iniciativa-Autonomia Habilidad analltica “Trabajo en equipo. ‘Onentacién al cliente Capacidad de aprendizaje x Liderazgo x me| me] mee | > Las coinpetencias mencionadas son sblo ejemplos. Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento, Un esquema global por competencias Se relaciona con toda Ia organizacién y con todos los procesos. No es posible pen- sar en implementar un esquema de gesti6n por competencias sin que se vean afecia- dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. Las caracteristicas para una implantacién con éxito de un sistema de gestion de recursos humanos por competencias son: © que el sist licable y no tesrico; © comprensible por todos los integrantes dle la organizacién; © iil para la empresa; © fiable; ° o de ffeit manejo; que en su conjunto permita el desarrollo de las personas. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccién total o parcial sin a autorizacién de cada autorha 80 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Como se veri mas adelante, el propésito de la implantacién de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes basicos vinenlados entre si: por un lado, lograr que las personas que integran la organizaci6n estén alineadas con la estrategia, y, por ‘otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacién sca mas efectiva y beneficiosa, Cuando los sistemas son disefiados adccuadamente y Mevados a la prictica de ‘manera correcta, fa situacién que se plantea, entre empleados y empleadores, es del tipo “ganarganar’; es decir, es buena para ambas partes. Caracteristicas para una implantacién con éxito de un sistema de gestion por competencias Desarrollo de las personas En sintesis Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha legado a Ja metodologia que se expone més adelante, son los siguientes. A partir de los estudios de David McClelland®2, ya mencionados, los autores Spencer y Spencer? han aportado mucha luz sobre la metodologia de gestién por competencias, ofreciendo Ia siguiente definicién: competencia es una caracteristica subya- cente de un individuo que estd causalmente relacionada a un esténdar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacién. 22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra origi- nal de 1987. 28, Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence ul work, models for suprir performaner, Joh) Wiley Sons, ine, USA, 1993. ‘Material compliado confines académicos, se prohibe su reproduccin foal o parcial sin a autorizacién de cada autor.