Proyecto:

Unidad 6. Administracin de proyectos

Morales Zaudo David Abdiel

N de Control: 15171169
Aula: EB04
Instituto Tecnolgico de Culiacn
Ingeniera en Sistemas Computacionales

Taller de Administracin
Docente: Mara Elisa Vzquez Crdenas
Culiacn Sinaloa, Mxico a 30 de noviembre de 2015

ndice
Unidad 6
Introduccin Pg. 3
6.1 Situacin actual del entorno. Pg. 4 18
6.2Fundamentos. Pg. 19-25
6.3Etapas de la administracin de proyectos. Pg. 26-34
6.4 Metodologa de administracin de proyectos. Pg. 35-39
Conclusin Pg. 40

Introduccin
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Este trabajo presenta varios puntos referentes a la administracin de proyectos y a la

persona encargada de conducirlos hacia un fin exitoso.
Se exponen el significado de la administracin de proyectos dentro de las organizaciones
actuales, su importancia, funciones y se explica por qu se le considera una solucin al problema
surgido del incremento de operaciones, dentro de las actividades que llevan a cumplir un
objetivo.
Tambin se hace mencin al papel que cumple un administrador de proyectos dentro de
una organizacin y las tareas que lleva a trmino para la realizacin de las metas propuestas.

6.1 Situacin actual del entorno

La actividad ms importante que se realiza en una empresa u organizacin es tomar
decisiones. Segn el esquema de Forrester, no por clsico menos vigente, las tres fases de toda
decisin son: informacin, decisin y accin. La primera refleja lanecesidad de tener la mxima
informacin para una adecuada toma de decisiones, la segunda establece las acciones necesarias
para elegir la mejor alternativa, y la tercera est conformada por las actividades necesarias para
implantar tal alternativa.
Para calibrar la importancia que la captacin y estructuracin de la informacin tiene para
una adecuada toma de decisiones en la empresa deber llevarse a cabo lo que podemos
denominar anlisis de la informacin. Este anlisis consistir en determinar cules son los
diferentes factores que afectan a la toma de decisiones en la empresa, es decir, qu tipos de
factores existen en la empresa que influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos
factores, hay que plantearse cmo estructurarlos de forma apropiada y qu criterio o mtodo de
clasificacin de estos factores es conveniente utilizar.
Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores que, a su
vez, determinan dos tipos de anlisis. El criterio de clasificacin ha sido la pertenencia a cada
uno de esos mbitos, es decir, a la parte externa (el entorno) o la parte interna de la empresa. De
este modo, si una serie de factores pertenecen a la parte externa de la empresa, surgir un
conjunto de variables denominadas externas, y si pertenecen a la parte interna, se denominarn
internas.
De aqu se derivan los dos tipos de anlisis a los que se har referencia en esta unidad.
Por una parte, el anlisis externo, tambin denominado del entorno, y por otra el anlisis interno.
El primero de ellos se encargar de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias de

estos factores de fuera de la empresa. En el segundo, el anlisis interno, se tratar de

encontrar, clasificar, buscar influencias y relaciones entre factores de
dentro de la empresa.
En el anlisis externo o del entorno de la empresa se plantea tambin el problema de
cmo estructurar de forma adecuada la informacin, en este caso de los factores externos. Se
puede seguir una metodologa similar a la del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio
de mbito al que pertenece el factor (externo o interno a la empresa), emplearemos el de
grado, importancia o cercana de la influencia de cada uno de los factores en el proceso de
obtencin de la rentabilidad o de la consecucin de los objetivos. Es decir, dentro de la parte
externa a la empresa, existe un conjunto de variables que influye en sus decisiones y, por lo
tanto, en sus objetivos.

FACTORES DE MBITO GENERAL

Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa de la
empresa y por tener, en teora, escasa influencia sobre la rentabilidad. Dichos factores pertenecen
al entorno externo general y, por lo tanto, son objeto del anlisis externo general.
Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del entorno
general. Aqu se har referencia a cuatro tipos de factores o agrupacin de variables: los factores
sociales, los factores econmicos, los factores tecnolgicos y los factores poltico-legales.
Dentro de cada categora se incluye un amplio nmero de variables. La lista es extensa,
pero su propsito es sealar posibles variables que influyen en la empresa; cada una de ellas
seleccionar aquellas sobre las que le interese hacer un seguimiento ms cercano. Se trata de
conseguir informacin para la toma de decisiones; por tanto, se debe seleccionar qu informacin
conducir a las mejores decisiones.
a) Factores econmicos
Entre los factores econmicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la zona en la
que se encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias primas y de mano de obra
adecuada, el tipo de mercado, el nivel de impuestos y la legislacin en diversas reas.
El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del
nivel de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de
comunicaciones (carreteras, aeropuertos...), la capacidad adquisitiva de Los consumidores,
etc.

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La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos

agrcolas u otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para laempresa
productiva.
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La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa es muy

importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados (componentes
electrnicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formacin determinada que no estar
disponible en cualquier zona.
El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el
seno de una empresa dependen de si sta es la nica empresa del mercado (monopolio), o si tiene
que competir con otras empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o similares. En el
caso de un mercado monopolstico, la empresa dispone de ms margen a la hora de fijar los
precios de venta, que pueden ser ms altos que en una situacin de competencia.
El nivel de impuestos. En todos los pases, para que el Estado pueda financiar los gastos
pblicos (educacin, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos en parte, se recaudan
directamente sobre las empresas y suponen un recorte de sus beneficios. En general, un nivel de
impuestos alto tiende a desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la
obtencin de beneficios.
La legislacin en diversas reas. Segn el pas en el que se encuentre ubicada la empresa,
la legislacin ser ms o menos rigurosa en aspectos como la proteccindel medio ambiente o los
derechos de los trabajadores. Por este motivo, las empresas, segn en qu pas se establezcan,
tendrn costes ms o menos altos, derivados de la eliminacin de residuos, la instalacin de
dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la financiacin de la Seguridad Social.
b) Factores polticos
El poder legislativo de un pas fija el marco jurdico en el que las empresas deben
desarrollar su actividad. Adems, en las economas avanzadas, el Estado efecta directamente
gran parte de la produccin de bienes y servicios.

Por este motivo hay que considerar diversos factores polticos, como las tendencias
ideolgicas del gobierno, la estabilidad poltica del pas, las polticas adoptadas por otros pases y
el nivel de educacin y de formaci6n profesional del pas.
Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma
actitud respecto a las empresas. La determinacin del nivel de impuestos, la promocin de unas
obras pblicas concretas o de las empresas que son gestionadas directamente por el Estado, por
ejemplo, sern reflejo de la ideologa del gobierno.
Tambin dependen del gobierno la legislacin sobre impacto ecolgico, la Seguridad
Social, la organizacin del mercado laboral, etc.
La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva en la
actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para que la empresa
pueda planificar de manera adecuada su actividad necesita un entorno estable, en el que sea
relativamente fcil prever la demanda futura de la produccin de la empresa, la oferta de factores
productivos y sus precios, y el nivel impositivo. En algunos pases, la inestabilidad poltica es el
freno ms importante para la actividad empresarial.

Las polticas adoptadas por otros pases. En la actualidad, muchas empresas venden su
produccin en otros pases y compran materias primas y mquinas en el extranjero. Por ello, su
actividad productiva tambin se ver afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de
los pases con los que se relaciona. Cuando un pas quiere proteger su produccin y mantener
precios superiores, pone barreras de entrada a los productos provenientes de otros pases. Las
organizaciones internacionales, como la OMC (Organizacin Mundial del Comercio), velan
porque esto no ocurra.

La educacin y la formacin profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa,

tambin lo es su grado de formacin. En muchos pases la educacin depende, en gran
medida, del Estado o, al menos, se ve afectada por las disposiciones que de l emanan: planes de
estudio, horarios, etc. Si el sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las
empresas, stas no podran cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con
frecuencia los ms especializados. Al mismo tiempo, muchas personas no encontraran trabajo al
tener una formacin diferente de la demandada por las empresas.
c) Factores tecnolgicos
El papel de la tecnologa es cada vez ms importante. Las nuevas tcnicas productivas
permiten abaratar los productos e incrementar su calidad. Adems, son un factor importante de
competitividad entre empresas y entre pases.
Este factor se aprecia en unos sectores ms que en otros, como el de la electrnica. Sin
embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo.
La informtica, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una presencia casi
marginal a ser un componente imprescindible de las empresas.
No obstante, su impacto es diferente segn la actividad que desarrolle la empresa y los
procedimientos de fabricacin que utilice.

La actividad de la empresa
Existen actividades en las que

Los procedimientos de fabricacin

la Algunos procedimientos de fabricacin permiten

incorporacin de la tecnologa en los la incorporacin de nuevas tecnologas en la

bienes

los

servicios

finales

es produccin. Hoy da, las mquinas se ocupan de

ms intensa que en otras.

muchas de las actividades repetitivas que efectuaban

No slo ocurre en la electrnica: en la las personas en algunos procesos productivos.

fabricacin de vehculos, por ejemplo, Algunas cadenas de montaje de coches estn
constantemente se desarrollan nuevos sis- completamente
temas, como

dispositivos

de

automatizadas.

En

ellas,

la

freno, participacin humana directa es mnima.

medidas de proteccin de los pasajeros,

etc.

En cambio, en la produccin de otros bienes, la

incorporacin de la tecnologa no se da con la

En cambio, hay actividades en las que la misma intensidad.

incorporacin tecnolgica es ms lenta. Es
el caso de la prestacin de servicios de
carcter personal: hostelera y educacin,
por ejemplo.
La globalizacin de la economa ha hecho que la creacin, la transmisin y la difusin de
las tecnologas sean cada vez ms internacionales. As, por ejemplo, el nmero de pases que
comparten conocimientos tcnicos aumenta progresivamente.

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Existe un elevado grado de colaboracin entre cientficos de diferentes nacionalidades: no

es extrao que universidades de distintos pases colaboren en la investigacin para el desarrollo
tecnolgico. Esta colaboracin se ve impulsada a menudo desde los gobiernos. Este fenmeno
recibe el nombre de tecnoglobalismo.
Por otro lado, la importancia de contar con un entorno favorable para la creacin y el
avance de empresas ha favorecido la creacin de parques tecnolgicos, es decir, polgonos
industriales en los que es posible el desarrollo de actividades de produccin y de investigacin en
un entorno asequible y rico en recursos.
d) Factores sociales
La empresa no es slo una unidad econmica. Tambin es una organizacin social y, por
tanto, su actividad est condicionada por factores sociales como las creencias religiosas, los
sistemas de organizarla produccin, el sistema educativo, la actitud frente al gasto, el ahorro y el
trabajo o la discriminacin por razones de sexo o raza.
Las creencias religiosas. Ejercen una influencia fundamental en todos los rdenes de la
vida y determinan, en gran medida, qu actividades e, incluso, qu actitudes le son permitidas a
un individuo.
Los sistemas de organizacin de la produccin. El propio sistema poltico condiciona, de
alguna manera, la forma de actuacin de los individuos. En pases del antiguo bloque del Este,
por ejemplo, en el que durante mucho tiempo no ha estado permitida la iniciativa individual en el
campo de la empresa, es relativamente difcil desarrollar una actitud emprendedora.
El sistema educativo. Es otro factor importante. ste puede fomentar actitudes creativas
entre los alumnos, que favorecen el uso de la lgica y la iniciativa individual, o basarse en el
aprendizaje puramente memorstico. Dado que, en la actualidad, la empresa se encuentra en un

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proceso de cambio constante y que exige la aportacin creativa y crtica de sus componentes,
elegir un sistema u otro afectar a la actividad empresarial.
La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades ms orientadas al consumismo,
la cantidad y la composicin de los bienes y los servicios ofrecidos por las empresas varan
respecto a los exigidos por sociedades menos consumistas. Del mismo modo, es distinta la
disponibilidad de recursos financieros que la empresa demanda para invertir, ya que stos
provienen del ahorro.
La actitud frente al trabajo. Hoy da, existen algunos empleos que estn desprestigiados y
son evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con gran aceptacin. La sociedad
manifiesta una cierta tendencia a considerar ms dignos los trabajos que implican una tarea
intelectual (como los de los medios de comunicacin) que los meramente mecnicos.
La discriminacin por razones de sexo o raza. En algunos pases desarrollados todava
estn vigentes sistemas discriminatorios por razones de sexo o raza, o se aprecian los efectos de
la discriminacin que ha existido en pocas anteriores.

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FACTORES DE MBITO ESPECFICO

Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al mbito externo y por
ejercer una cercana influencia sobre la rentabilidad u objetivos de la empresa.
En el entorno especfico es imprescindible la reflexin sobre el concepto de sector. Con
relacin a l surgen ciertas preguntas: qu es un sector?, cundo se incluye una empresa en
un sector determinado y no en otro?, puede estar incluida una misma empresa en varios
sectores? La respuesta a estas preguntas determinar el criterio de inclusin que se va a aplicar.
La idea ms simple de sector industrial est relacionada con el producto o servicio que
una empresa fabrica o presta. En este sentido, un sector ser un conjunto de empresas que
fabrican o prestan el mismo producto o servicio. Pero, qu se entiende por mismo producto o
mismo servicio? Se habla de que sean sustitutivos cercanos, pero esto tambin es un
concepto indeterminado y presenta dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad.
En definitiva, se trata de encontrar un criterio que indique el grado de desagregacin que
se va a utilizar. Si dicho grado de desagregacin es bajo, se incluirn en el sector empresas muy
diversas cuyas problemticas puede que no sea similar (esta definicin de sector no nos vale). y
si es demasiado alto nos podemos encontrar, en el lmite, con una sola empresa, convirtiendo este
anlisis en inoperante para el resto de empresas.
Una vez definido el sector que va a ser objeto de anlisis, se explican las distintas
variables que se deben tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial.
Tambin en este caso, distintos autores plantean diferentes agrupaciones. As, Porter
indica que existen cinco fuerzas, a las que denomina cinco fuerzas competitivas: las amenazas
de ingreso, la competencia actual, los productos sustitutivos, el poder negociador de los
compradores (clientes) y el poder negociador de los proveedores.

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Amenazas de ingreso
Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser obtener una
parte de la tarta. La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender a bajar con
el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender fundamentalmente de las llamadas
barreras de entrada que un sector tenga y de la reaccin de los competidores que integran el
sector. Las barreras de entrada debern de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o
creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.
Las barreras de entrada ms frecuentes son:
Economas de escala. Este trmino hace referencia a las disminuciones en el coste
unitario del producto al situarse en la escala o tamao de la empresa adecuada. Se produce
cuando se originan economas o ahorros derivados exclusivamente del tamao y no de otros
factores. Si las empresas de un sector estn en la escala o tamao ptimo y resulta difcil
alcanzarlo por las que quieran acceder al sector, sta ser una barrera de entrada importante.
Diferenciacin del producto. La posibilidad de que el producto que fabrica el sector sea
diferenciable hace que sea ms difcil para cualquier empresa entrar en elsector. Es decir, dicho
sector tendr mayores barreras de entrada.

Requisitos de capital. Si las empresas de un sector requieren mayores cantidades de

fondos para hacer frente a sus inversiones iniciales, las barreras de entrada sern mayores. Es
decir, a mayores necesidades de capital, mayores barreras,
Acceso a los canales de distribucin. Cuantos mayores sean las dificultades para acceder
a los canales de distribucin ya existentes o crear otros nuevos, ms difcil ser el vender el
producto, es decir, mayores sern las barreras de entrada al sector.

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Ventajas en el coste independientes de las economas de escala. Existe otra serie de

factores independientes del tamao o escala y que suponen una ventaja en el coste del producto
y, por lo tanto, una barrera de entrada. Dichos factores son, entre otros, la tecnologa de
produccin patentada, el acceso favorable a las materias primas, las ubicaciones favorables, los
subsidios gubernamentales, etctera.
Poltica gubernamental. El Gobierno puede limitar el acceso a determinados sectores o
primar la entrada a travs de disposiciones o reglamentaciones legales.
Competencia actual
Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda a
bajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, hacindolo menos atractivo. Entre los
actores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:
Un gran nmero de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho
sector tender a ser menos atractivo.
Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda est creciendo con
rapidez consigue que sta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores ser
menor que en un sector en donde la demanda est estancada o decrezca.
La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de
almacenamiento sean altos en relacin con los totales, las empresas tendern a vender sus
productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentar su rivalidad.
La falta de diferenciacin o unos costes cambiantes bajos. A mayor dificultad para
diferenciar el producto, mayor rivalidad entre los competidores. Cuando los productos son
apreciados como iguales (no diferenciados), los costes de cambio son menores.

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La existencia de competidores diversos. Si en el sector conviven competidores diferentes

en funcin del tamao (grandes y pequeos), origen (nacional o extranjero). etc., ello causar un
incremento en la rivalidad.
Unos intereses estratgicos elevados. Un sector puede estar caracterizado porque varias
de las empresas que lo integran han adoptado la estrategia de tener xito al mismo tiempo, lo
cual implicar un incremento en la rivalidad.
Fuertes barreros de salida. Las barreras de salida son las dificultades que una empresa
tiene para salir del sector y no fabricar o prestar ms ese producto o servicio. Cuando dichas
barreras son altas, se incrementa la dificultad para salir del sector y, por tanto, aumenta la
rivalidad de los competidores existentes, Entre las principales barreras de salida se encuentran la
existencia de activos especializados, unos costes fijos de salida elevados, las interrelaciones
estratgicas, las barreras emocionales y las restricciones sociales y gubernamentales,
Productos sustitutivos
La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de productos sustitutivos, que est
muy relacionada con la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios sustitutivos son
aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por
ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos
hara descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.
Poder negociador de los compradores y de los proveedores
Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan
conjuntamente. Su caracterstica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las
oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores.

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Algunos factores que favorecen el incremento de este poder negociador son:

El grado de concentracin. En la medida en que el sector est ms o menos concentrado
que los sectores correspondientes a los proveedores o clientes, el poder negociador de stos ser
mayor o menor.
La importancia relativa del producto. Si el producto que un sector compra representa una
fraccin importante de los costes totales que soporta, el poder negociador de las empresas de ese
sector tender a aumentar. No ocurre as en el caso de los clientes: si el producto que ese sector
vende es una parte importante de los costes totales de sus clientes, el poder negociador de stos
ser mayor.
La diferenciacin. Cuanto ms diferenciados estn los productos que fabrican nuestros
proveedores y cuanto menos lo estn los que nuestro sector vende, mayor ser el poder
negociador de los proveedores y clientes.
La rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de nuestros proveedores o
clientes es baja, tendern a tener menor poder de negociacin.
La integracin. Es la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas de un
determinado sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes y, por lo tanto,
convertirse en competidores, ya sea hacia adelante en el caso de los proveedores, o hacia atrs en
el caso de los clientes. Cuando es fcil que se produzcan estos movimientos, el poder negociador
de los proveedores o de los clientes aumenta.
La informacin. Si las empresas del sector disponen de menor informacin (cantidad,
calidad y tiempo) que los proveedores o clientes, el poder negociador de stos aumentar.

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La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la empresa

compra a los proveedores o vende a los clientes no es importante para ellos. su poder negociador
se incrementar.
La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por su volumen de
compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador de stos aumenta.

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6.2 Fundamentos
Hoy en da contamos con innumerables herramientas para la administracin de proyectos,
pero es desde hace poco que se han ido analizado por parte de los investigadores operacionales
los problemas gerenciales asociados con los mismos. La estructura desagregada del trabajo, los
paquetes de trabajo, los diagramas de red, los diagramas de Gantt, y las redes pert/cpm
constituyen recursos necesarios para completar la actividad en el menor tiempo posible y con el
mnimo de fallas. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programacin sea difcil, pero estos mtodos nos ayudan a identificar los instantes del proyecto
en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los
tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas
actividades para aliviar estos problemas.
Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a
que un factor de xito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los
objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la
administracin de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que se
organizan y controlan los proyectos individuales.
Ciclo de vida de un proyecto.
Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en ocasiones
parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que un proyecto tiene un ciclo de
vida natural que consta de cuatro fases: concepcin, formacin, operacin y terminacin.
CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar un proyecto.
Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una propuesta de proyecto, y luego se toma
la decisin de realizarlo o no realizarlo. En la propuesta deben incluirse los beneficios

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esperados, los estimados de los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin
del proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase formativa.
FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con claridad los
objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al administrador del proyecto. Luego,
se transforma la propuesta en un plan de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas,
requerimientos de recursos y presupuestos.
La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y asegurar que se
cuente con los recursos apropiados en el momento adecuado. Esto significa que todos los
interesados en el proyecto deben participar en la etapa de planeacin, la cual puede exigir
tiempo, ser difcil y costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas
que deben ejecutarse.
OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de proyecto. En
este momento comienza el trabajo en el proyecto.
Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los planes de
proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades administrativas clave en esta etapa.
Ocuparse de cambios propuestos en el trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quiz,
la tarea ms desafiante de todas.
TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el trabajo en el
proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase se analizan los xitos y fracasos del
proyecto (incluida su estructura organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos
de proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

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Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un minucioso examen
posterior puede ayudar a los administradores a evitar los errores del pasado y aprovechar las
formas organizativas mejoradas, las tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos de
administracin ayudan a que las empresas diseen y administren los equipos con mayor
efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).
Estructura desagregada del trabajo.
Es una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de
componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada vez ms pequeos.
Las EDT centradas en el producto que aparecen en la seccin A del cuadro numero 2
constituyen la forma ms til de estructura de desglose. De este modo, el proyecto se representa
en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto.
Esta subdivisin se repite hasta cuando se defina el elemento concreto ms pequeo o medible
del proyecto que llame la atencin de los administradores para quienes se realiza la EDT.
Si se analiza el proyecto desde el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista
de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera ningn componente del
proyecto y pueda establecer con ms facilidad las relaciones entre esos componentes.
La seccin B del cuadro numero 2 muestra una EDT centrada en el proceso para el
proyecto de sistemas de informacin que aparece en la seccin A del mismo. El proyecto se
analiza dentro de una serie de procesos ms amplios (investigacin, diseo y programacin). Una
EDT centrada en el proceso agrupa las tareas por tipo, no por segmento de proyecto. Dado el
alcance del proyecto, no es probable que se trabaje con simultaneidad en todos los segmentos del
proyecto. As mismo, es difcil descubrir que falta alguna actividad. Si se omite alguna actividad,
pueden subestimarse los recursos que se necesitan (y, por consiguiente, los costos) o, lo que es
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peor, puede ocurrir una distorsin en la secuencia de las actividades y, eventualmente, puede
fijarse mal la fecha de terminacin del proyecto.
Nota: Una EDT centrada en el proceso proporciona poca o ninguna ayuda en la
planeacin y administracin de las actividades que deban ejecutarse. Aqu slo se analizar como
ejemplo equivocado de desglose del proyecto.
Como se indic antes, la EDT y la lista de actividades que se derivan de ella se
desarrollan para determinado nivel de administracin, no necesariamente para el proyecto
completo. Por ejemplo, la EDT que aparece en la seccin A del cuadro numero 2 se adapta a los
niveles superiores de administracin de la Clnica Mayo, mientras que el administrador del
proyecto del libro mayor principal prefiere la EDT.
Los administradores subordinados deben unir sus productos y actividades para obtener
productos de mayor calidad; esto es esencial para la coordinacin y la integracin. As cada nivel
de administracin que obtenga xito tendr EDT y redes integradas con aquellos que estn por
encima o por debajo en la jerarqua administrativa.
Paquetes de trabajo.
Es probable que los productos que constituyen el proyecto del libro mayor principal se
agrupen en paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo es el conjunto de actividades asignadas a
un grupo determinado de personas.
Los paquetes de trabajo no slo describen el trabajo por hacer, sino que tambin incluyen
la duracin estimada de las tareas y los recursos (personas, equipos y fondos) necesarios para
realizar el trabajo en el tiempo previsto. Con frecuencia las personas asignadas a la actividad o la
persona encargada de ella deben realizar los estimados de tiempo. No puede sobreestimarse la

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importancia de establecer estimados de tiempo apropiados; la deficiente estimacin de tiempo es

la causa ms frecuente de la postergacin de la programacin.
En el paquete de trabajo tambin pueden incluirse plazos o actividades por desarrollar, la
persona encargada del trabajo y alguna otra informacin. En el cuadro numero 4 aparece un
paquete de trabajo para los programas del mdulo 1 del proyecto del libro mayor principal.
Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de
trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder
desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del
proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar otras, y
cules deben ejecutarse al mismo tiempo.
Diagrama de redes.
En el proyecto del libro mayor principal, los requerimientos del sistema deben
completarse antes de empezar a trabajar en los programas de computador. Cuando se han
desarrollado los programas de computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el
material para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del usuario
y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo. Elaborar un diagrama de
red del proyecto puede ayudar a que los administradores del proyecto separen y comprendan
estas relaciones. Los diagramas de red constan de una serie de crculos o nodos conectados por
flechas. En la seccin A del cuadro numero 5 aparece un diagrama de red de actividades en nodo
(DAN) que muestra las actividades ms importantes del proyecto del libro mayor principal.
En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se representa mediante un
crculo o un nodo. Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades.
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Como alternativa, puede trazarse un diagrama de red de actividad en flecha (DAF) para el
proyecto del libro mayor principal (ver seccin B del cuadro numero 5).
En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una
flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe un comienzo y un final para el proyecto.
Se observa que en los DAF la empresa necesita actividades especiales para mostrar que el
material de entrenamiento debe completarse antes de entrenar a los usuarios, pero no necesita
completarse antes de instalar el nuevo sistema. Este tipo de actividad se conoce como actividad
ficticia.
Las actividades ficticias se introducen en los DAF para preservar la lgica de precedencia
o asegurar que cada actividad tenga slo dos nodos: el inicial y el final.
En la prctica, en un DAF, a cada actividad se le asigna slo dos nodos: el inicial y el
final. Esto es esencial si se emplea computador para construir la red, las actividades ficticias
pueden ser necesarias para asegurar que cada actividad tenga slo un nodo inicial y otro final.
En un DAF los nodos se numeran de izquierda a derecha. La numeracin de los nodos en
un diagrama sencillo, es progresiva. Un algoritmo de numeracin de nodos es una herramienta
muy til a medida que los diagramas se hacen ms grandes y ms complejos.
Diagramas de Gantt.
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va
debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos
de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje
Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace
corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la
24

medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el
cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor
principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del
diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que
empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una
corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se
conocen como diagramas en cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia
la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la
actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de
proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan gran
cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules actividades
van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener
actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles
para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del
proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o
dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.

25

6.3 Etapas de la administracin de proyectos

El desarrollo de proyectos constituye un elemento fundamental del proceso general de
planeacin, no slo por su relacin directa con la fase de programacin, de la que forma parte;
sino, sobre todo, porque en los proyectos se reproducen integralmente las diferentes fases del
proceso antes mencionado: diagnstico, programacin, discusin-decisin, formulacin y
seleccin de alternativas, instrumentacin y evaluacin; aunque su denominacin sea diferente:
origen y antecedentes; planteamiento del problema; ubicacin y justificacin; objetivos y metas o
preguntas de investigacin e hiptesis; acciones, medios y estrategias o diseos de
investigacin; recursos humanos y organizacin; infraestructura disponible; previsiones de
instrumentacin, evaluacin y control.
El desarrollo de proyectos, que comprende tanto su diseo o formulacin como la gestin
de su instrumentacin, evaluacin y control, constituye sin duda uno de los elementos ms
dinmicos del proceso, representando la frontera misma de la planeacin.
Una planeacin que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en el
discurso poltico y, de algn modo, los proyectos que logran introducir cambios relevantes o
resolver problemas complejos, representan la verdadera planeacin, su campo de vanguardia.
Los proyectos tienen que ver con el contenido del proceso de planeacin (identificacin
de problemas y necesidades, formulacin de objetivos y metas), con la participacin de los
sectores interesados en esta identificacin y formulacin, con la instrumentacin (seleccin de
medios, acciones y estrategias), con la organizacin y gestin del proceso (coordinacin y
distribucin de funciones) y con la evaluacin (verificacin de logros alcanzados y recuperacin
de experiencias).

26

En la formulacin de planes y programas suele participar un nmero relativamente

reducido de personas, generalmente del ms alto nivel de autoridad y, a veces, tambin de
preparacin, pero en la formulacin y desarrollo de proyectos, la participacin, es ms amplia y
no por eso menos necesaria la preparacin y competencia de los responsables de su desarrollo.
Un buen proyecto no surge como solucin improvisada y difcilmente podr garantizar el
logro de sus objetivos y metas, si no cuenta con personal competente para su realizacin.
Un buen proyecto suele surgir, ms que de la idea genial de un individuo inteligente y
brillante, del trabajo organizado de un equipo humano, en el que se combinan el anlisis racional
con la inteligencia creativa, se aprovechan recursos y coordinan esfuerzos para conseguir los
resultados que se proponen.
En la formulacin y desarrollo de un proyecto, particularmente en la seleccin de
estrategias y en la integracin de alternativas, no basta contar con un buen diagnstico o anlisis
de los problemas o necesidades, dado que su solucin o satisfaccin no se obtiene por una simple
consecuencia lgica de los estudios o anlisis, sino que requiere, tambin, de la imaginacin y
creatividad.
Desde el punto de vista de la organizacin y gestin, los proyectos suponen el ejercicio
gil y flexible de la autoridad, puesto que no pueden desarrollarse sin la necesaria delegacin
efectiva de autoridad, ya que constituyen un mbito especfico de gestin y decisin.
Resulta difcil imaginar el desarrollo de un proyecto dinmico que se Propone introducir
un cambio relevante o resolver un problema complejo dentro de un contexto autoritario y
burocrtico, porque entonces tanto el proyecto como sus protagonistas tienden a ser aplastados
por el sistema, o sus autoridades o lderes lo ven como una amenaza para su supervivencia.

27

Las soluciones a los problemas se dan precisamente a nivel de proyectos especficos, y la

experiencia de la planeacin se hace ms viable de recuperar mediante la evaluacin y
asimilacin de las experiencias que proporcionan los proyectos.

En la fase de programacin, existen adems una interrelacin necesaria entre planes,

programas y proyectos. Resulta claro que un plan puede desagregarse o integrarse en programas
y cada programa en proyectos. Pero, a la vez, todo plan supone un anteproyecto del plan y,
cuando se aprueba, el proyecto del plan y el plan mismo. A su vez, un programa supone la
formulacin de un anteproyecto, un proyecto y luego el programa mismo. Finalmente, un
proyecto supone un anteproyecto y cuando ste se aprueba y se le asignan recursos, se convierte
en proyecto, que funciona como programa.
La fase de programacin del proceso general de planeacin se refiere a elementos como
los siguientes: formulacin de objetivos y metas, definicin de prioridades y asignacin de
recursos, elaboracin de presupuestos, que constituyen tareas relativamente puntuales, pero
tambin se refiere a elementos mucho ms integrador como la formulacin de planes, programas
y proyectos.
CONCEPTOS BSICOS DE PROYECTO
Algunos autores consideran que un proyecto es "un instrumento para la accin que
presupone la sistematizacin y ordenacin de una serie de actividades especficas y la
asignacin de responsabilidades para alcanzar determinados objetivos".
Otros autores, como Espinoza y Ander-Egg (1989) definen al proyecto en relacin con
un programa especfico: es "la unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes
para el cumplimiento de los objetivos y metas de un programa, que involucra un estudio
28

especfico que permite estimar las ventajas o desventajas de asignar recursos para la realizacin
de dicha accin" (Espinoza, 1989).
Por su parte Ander-Egg (1989) define al proyecto como un "designio o pensamiento de
ejecutar algo; cualquier previsin, ordenacin o predeterminacin que se hace para la ejecucin
de una obra u operacin. Componente o unidad ms pequea que forma parte de un programa.
Conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera articulada entre s, con el fin de
producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver
problemas".
El concepto de proyecto ha evolucionado particularmente durante el presente siglo,
pasando del campo de la ingeniera al de la planeacin del desarrollo econmico y social, de
modo que en la instrumentacin de planes y programas de desarrollo los proyectos constituyen
un elemento necesario e imprescindible.
En congruencia con el concepto de planeacin propuesto en la primera parte, el proyecto
se puede definir como la descripcin y desarrollo de un proceso que permite resolver un
problema relevante y complejo, y orientar un proceso de cambio mediante la instrumentacin de
estrategias apropiadas, dentro de un horizonte de tiempo y espacio dados.
Un proyecto constituye un campo de accin, de responsabilidad y de gestin propio que,
por su naturaleza peculiar, requiere de suficiente delegacin por parte de la autoridad
institucional y que no puede confundirse con los niveles ordinarios de autoridad institucional.
CLASIFICACIN DE PROYECTOS
Existen varios criterios para definir categoras que permitan elaborar un ensayo de
taxonoma de proyectos:

29

1. Criterio de producto. Proyectos econmicos directamente productivos y proyectos sociales o

de servicios, no directamente productivos. Los proyectos educativos, por su naturaleza peculiar,
pertenecen a la segunda categora.
2. Criterio del mtodo. Proyectos de investigacin, de accin y proyectos de investigacin
accin.
3. Criterio de instrumentacin. Proyectos de desarrollo, experimentales y piloto.
4. Criterio sectorial. Proyectos para industria, comunicaciones, agricultura, salud, educacin,
etctera.
5. Criterio de cobertura. Proyectos nacionales, estatales, municipales y locales, y proyectos
institucionales o empresariales y corporativos.
Descripcin mnima de un proyecto
La descripcin mnima de un proyecto comprende los siguientes elementos:
1. Nombre o ttulo del proyecto
2. Origen y naturaleza peculiar el proyecto
3. Objetivo general
4. Justificacin
5. Lneas de accin, metodologa y estrategias
6. Monto del presupuesto total del proyecto.
PROCESO DE FORMULACIN DE PROYECTOS
Debe advertirse que el proceso de formulacin de un proyecto no corresponde
exactamente al orden en que sus diferentes elementos aparecen en el esquema o protocolo
respectivo. As, por ejemplo, el resumen o abstract que se requiere en cualquier fase de su

30

desarrollo y resulta fundamental para los modernos sistemas de informacin, es el primero que
suele aparecer en el protocolo o documento del proyecto, pero el ltimo que se produce.
Un proyecto surge realmente a partir de la identificacin de un problema, analizndolo en
su naturaleza y elementos, en sus antecedentes y en las relaciones con el entorno y de una idea de
solucin, que se va precisando y desarrollando como en crculos concntricos hasta lograr
integrar todos los elementos requeridos para su desarrollo, ordenndolos finalmente en un
esquema como el que se ha propuesto.
FASES DE DESARROLLO DE UN PROYECTO
Para la adecuada gestin de un proyecto, conviene tomar en cuenta las diferentes fases que
implica su formulacin y desarrollo, distinguindose por lo menos las siguientes:
1a. Diseo o formulacin.
2a. Negociacin de su autorizacin y financiamiento.
3a. Instrumentacin, supervisin y evaluacin.
4a. Terminacin y elaboracin del informe final.
5a. Recuperacin de experiencias de un proyecto anteriormente terminado.
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS
Factibilidad tcnica. Analiza la relacin entre medios y fines. Su pregunta bsica es:
Son los medios y estrategias que se proponen, adecuados para el logro de los fines y objetivos
buscados?
Factibilidad econmica. Se relaciona con la disponibilidad de recursos humanos,
materiales y financieros para desarrollar ese proyecto.

31

Costo-beneficio. Se relaciona con el tiempo en que se recuperar una inversin. Es

aplicable a los proyectos directamente productivos. Tiene relacin con la tasa de inters, con
decisiones individuales y sociales.
Costo-utilidad. Compara y analiza los costos de diferentes proyectos en relacin con la
importancia o utilidad social estimada por la instrumentacin de un proyecto. Suele introducir
tambin la variable tiempo, dado que el valor actual de la moneda suele ser superior al valor
futuro.
Costo-eficiencia. Suele referirse al nivel de logro de los objetivos en relacin con sus
costos unitarios y requiere de la comparacin entre varios proyectos.
Anlisis de resultados. Se refiere principalmente a los resultados previstos que se dan
como consecuencia del logro de los objetivos de un proyecto.
Anlisis de sistemas. La teora de sistemas ha introducido el concepto de
retroalimentacin que resulta fundamental para la evaluacin y control, de los elementos de un
proyecto: contexto o entorno, estructura y organizacin, insumos, procesos y productos.
El enfoque de la evaluacin vara segn el elemento al que se refiera.
Anlisis integral de factibilidad. En este enfoque se toma en cuenta la factibilidad en
todas sus dimensiones: tcnica, econmica, social, poltica y cultural.
Anlisis de calidad. Parte de una definicin operativa de los elementos que se relacionan
con la calidad de una accin o de un proyecto o resultado logrado. Puede establecerse a partir de
criterios relacionados con la relevancia socioeconmica, poltica y cultural.
Anlisis integral de resultados. Se refiere principalmente a los resultados no previstos a
los impactos del proyecto en el entorno, los que suelen ser ms importantes que los previstos.

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Evaluacin de alternativas. A partir del concepto de opciones de decisin, se establece un

enfoque peculiar llamado evaluacin de alternativas, que relaciona actores con beneficiarios y el
contenido, y estrategia de las acciones con sus resultados.
En la evaluacin de proyectos es importante considerar el estadio o proceso de desarrollo
en que stos se encuentran, a saber:
la. Formulacin
2a. Negociacin o aprobacin
3a. Instrumentacin o desarrollo
4a. Terminacin
5a. Aprovechamiento posterior de experiencias

EXPERIENCIAS COMPLEMENTARIAS PARA LA ELABORACIN DE ESQUEMAS Y

PROTOCOLOS DE PRESENTACIN DE PROYECTOS
El arte o la tcnica de elaborar proyectos no suele aprenderse ni dominarse mediante el
slo recurso del estudio de su teora y metodologa, complementado con discusiones acadmicas;
sino que se requiere siempre el ejercicio prctico, realizado de preferencia con problemas reales
lo que, a su vez, implica el trabajo en equipo y la consulta con otros colegas y con los sectores
interesados o afectados.
Para el aprendizaje del arte de formulacin de planes, programas y proyectos, el autor ha
encontrado particularmente tiles las modalidades de talleres o seminarios taller. En stos, a
partir de un diagnstico de los principales problemas que se proponen resolver y de la seleccin
participativa de prioridades de los propios responsables de la accin, se organizan equipos de

33

trabajo que se comprometen a elaborar un proyecto y a participar en el diseo y seleccin de una

estrategia de articulacin de los proyectos elaborados.
Esos talleres o seminarios taller requieren de un mnimo de 40 horas de trabajo efectivo,
son coordinados por especialistas de amplia experiencia en la formulacin y desarrollo de planes,
programas y proyectos, quienes explican los principios y conceptos fundamentales de la teora
de planeacin y de la teora de proyectos, asesoran a cada equipo para que est en condiciones de
elaborar los esquemas iniciales y posteriormente las primeras aproximaciones a los protocolos de
los proyectos correspondientes.
La explicacin de la teora necesita ser ejemplificada con casos de proyectos reales de
diferente tipo, con el fin de que los participantes puedan aprovechar mejor las experiencias
positivas y negativas de quienes han tenido a su cargo la gestin del desarrollo de proyectos.
En la tercera parte de este estudio se presentan algunos ejemplos de esquemas de
proyectos realizados que han sido utilizados provechosamente en los talleres y seminarios taller
antes mencionados. Estas experiencias no slo se refieren a proyectos educativos, sino tambin
de desarrollo econmico y social y de la salud
El lector crtico, apoyado en su propia experiencia sobre los problemas prcticos que
enfrenta al elaborar sus proyectos, podr valorar mejor el nivel relativo de utilidad de los
principios, conceptos y criterios que aqu se presentan.

34

6.4 Metodologa de administracin de proyectos

Desde el punto de vista de la Gerencia integral, la organizacin tradicional tiene las
siguientes caractersticas:
Gerencia: La gerencia es el factor integrador de tres componentes: la prospectiva, la
estructura y la cultura de la organizacin. A travs de estos tres conceptos es posible vislumbrar
cmo est preparada una institucin para enfrentar el futuro, cmo son las relaciones de poder y
de autoridad entre sus diferentes estamentos y cmo se comportan los empleados y qu los lleva
a comportarse as. En las organizaciones tradicionales el proceso gerencial es poco eficiente, "las
empresas se administran ms no se gerencan" y los conceptos de prospectiva, estructura y
cultura son poco conocidos o no se aplican eficientemente.
Prospectiva: Las organizaciones han trabajado durante varios siglos con una preparacin
para el futuro prcticamente nula. Algunas de estas instituciones cuentan con una misin, una
visin y unos objetivos aislados, que no confluyen en un plan de desarrollo estructurado, las
otras no cuentan con ninguna de estas herramientas.

Estructura Estructuras organizacionales basadas en departamentos funcionales, rgidos,

con jerarquas tradicionales y estilo militar, son causa principal de las grandes burocracias donde
la supervisin y los controles excesivos se hacen indispensables gigantescas plantas de personal.
Todo lo cual se traduce, en ltima instancia en altos costos y, por lo tanto, en elevados precios
para el consumidor final. La rigidez de esta estructura era la forma en que las organizaciones
operaban de manera que determinaba cmo y cundo el cliente reciba sus bienes y servicios. En
otras palabras, la velocidad de la entrega del producto y del servicio estuvo determinada y
limitada por la estructura interna organizacional de las empresas.

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La administracin es la encargada de planear, organizar, dirigir y controlar todos los

recursos de la organizacin, con miras a cumplir la misin, alcanzar la visin y los objetivos de
la institucin. En el pasado, las instituciones se han caracterizado por administraciones
autocrticas, cortoplacistas, con un inters fundamental en el recurso financiero y en la
produccin. Control, mucho control, basado en la supervisin y la auditoria. No se utiliza el
autocontrol, esta palabra no existe en el vocabulario de los administradores tradicionales, adems
no se utilizan medidas para evaluar los recursos, es as como los estndares de rendimiento y los
indicadores de gestin son de poca o ninguna utilizacin.
Las compaas consideran que sus clientes o usuarios son relativamente iguales, as que
suponen que un producto o servicio estandarizado, satisface a la mayor parte de ellos, por lo
tanto, centran los intereses en la institucin, subordinando a un segundo plano las necesidades
del usuario, tienen poca preocupacin por la calidad, la innovacin y en especial en el mercadeo
de los servicios. Este tipo de instituciones creen tener un mercado "cautivo" y no hacen grandes
esfuerzos por conservar sus clientes o por ganarse nuevos nichos de mercado.
La necesidad de innovar para ser competitivos en un mercado global, donde el romper
fronteras y crear alianzas estratgicas se ha convertido en la nica posibilidad de sobrevivir y de
preservar o incrementar su participacin en el mercado, es una de las ms fuertes presiones que
se ejercen sobre las organizaciones.
Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las variaciones
en el mercado estn dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios en los hbitos de compra de
los clientes, en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios y aumento en las
exigencias de calidad. La marca parece menos importante trayendo como consecuencia el

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aumento en la calidad del producto, permitiendo una mayor participacin y generacin de nuevos
mercados.
Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que un producto y su
marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades. El tiempo
necesario para desarrollar y comercializar nuevos productos se est reduciendo deliberadamente
en la mayor parte de los casos, lo cual genera que los viejos productos pierdan participacin en el
mercado, con mayor rapidez.
Las organizaciones se ven en la obligacin de sumergirse en los nuevos desarrollos
tecnolgicos como punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y la velocidad de
entrega de los productos y servicios a los clientes.
Segn Hammer y Champy(1994): "Tecnologas avanzadas, la desaparicin de fronteras
entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tienen ms para escoger que
nunca antes, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos
y los principios organizacionales de la clsica corporacin estadounidense. Renovar su capacidad
competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de
otra manera. Esto significa que las compaas y sus empleados tienen que desaprender muchos
de los principios y tcnicas que les aseguraron el xito durante tanto tiempo".
As pues, las empresas se ven enfrentadas a la exigencia de adaptarse a los cambios
sociales, econmicos y tecnolgicos, los cuales son rpidos y difcilmente asimilados por las
organizaciones paquidrmicas de ayer. Es decir, tienen que tomar la decisin entre enfrentar el
cambio o pretender atender nuevos mercados, clientes y competidores, sin reglamentaciones
modernas con estructuras y paradigmas hechos para instituciones antiguas.

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Todos estos factores afectan no slo a las organizaciones de tipo industrial o a las
empresas comercializadoras de artculos manufacturados sino - y tal vez en mayor medida - a
aquellas instituciones que hasta hace poco tiempo se consideraban fuera del campo de alcance de
los movimientos del mercado o que simplemente crean que deban ser, y de hecho lo eran,
evaluadas con otros parmetros diferentes, se hace referencia pues a las empresas estatales, las
instituciones de servicios y a las organizaciones sin nimo de lucro.
La Administracin de Proyectos implica dejar de lado gran parte de los paradigmas
impuestos por la administracin industrial durante los ltimos doscientos aos. Significa
olvidarse de cmo se realizaba el trabajo en el pasado y decidir cmo se puede hacer mejor
ahora. Es decir, tomar las tareas que la revolucin industrial dividi en simples y bsicas y
reunificarlas en procesos coherentes.
Los siguientes son algunos de los errores comunes que llevan a las organizaciones a fracasar en
la Administracin de los Proyectos, sin la aplicacin de una metodologa:

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo

No concentrarse en los procesos

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

Conformarse con resultados de poca importancia

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan lograr el xito de los

planes

Tratar de que la planificacin se haga de abajo para arriba

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniera

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Escatimar los recursos destinados a los proyectos

Enterrar la Administracin de los proyectos en medio de la agenda corporativa

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos

Concentrarse exclusivamente en el diseo y no cumplir con las fechas de los entregables

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo

Sobredimensionar los tiempos de los proyectos teniendo en cuenta "lo que pudiera pasar."

La Administracin por proyectos es un modelo de Organizacin Empresarial que implica:

1.

La internalizacin de la Metodologa de Administracin de Proyectos en todos sus

miembros
2.

La aplicacin de todos los procesos que componen dicha metodologa en todas las reas

de la Organizacin
En consecuencia, la Organizacin llegar a producir el gran cambio y llegar a una etapa
de mejoramiento continuo, optimizacin y madurez organizacional.

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Conclusin
Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las organizaciones
actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de
administracin un poco ms enfocada a metas especficas.

La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a

una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de
proyectos, quien es una extensin del administrador general.

Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos, el

administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su trabajo dentro de
toda la organizacin.

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