Universit Ibn Tofail -Knitra

FSJES
LUS : Gestion financire et comptable
Gestion des Ressources Humaines (GRH)
SUPPORT COURS pour ETUDIANTS

Anne: 2015/16

Thmes
I- Dfinitions, domaines et objectifs de G.R.H

II- Activits et structuration du S.R.H(Service

ressources humaines)
III- Recrutement ou acquisition des RH
IV- Motivation des RH
V- Formation des RH

VI- Styles de gestion des conflits dans lquipe

VII-Gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC)
2

Quelques rfrences bibliographiques

Chlo

GUILLOT-SOULEZ, La gestion des Ressources humaines,

2me dition, Gualino lextenso-ditions, Paris 2009, 231p.
Dimitri Weiss, Ressources Humaines, Editions dOrganisation, 3me
dition, Paris 2005, 805 p.
Genevire LACONO, Gestion des Ressources Humaines: Cinq
dfis pour lavenir. Collection Business, 2me dition, Gualino
lextenso-ditions, Paris 2008, 495 p.
Jean-Marie Peretti, Ressources humaines et gestion des
personnes, 4me dition, ditions VUIBERT, Paris 2002, 223 p.
Maurice TEVENET et autres, 2012, Fonction RH, politiques et outils
des RH, 2me dition Pearson Education Paris
Thomas CHARDIN/ Patrick BOUVARD, Externalisation R.H: Guide
pratique et questions cls, EYROLLES/ditions dOrganisation,
Paris 2008, 151 p.

I- Dfinitions, domaines et objectifs

de G.R.H
1- Dfinitions
2- Principaux objectifs

I- Dfinitions
Selon J-M Le Gall, la fonction RH est une
fonction de lentreprise qui vise obtenir une
adquation efficace et maintenue dans le temps
entre ses salaris et ses emplois, en terme
deffectif, de qualifications et de motivation.
Elle a pour objet loptimisation continue des
comptences au service de la stratgie de
lorganisation.

SALARIES

Effectif
Qualification
Motivation

EMPLOIS
5

Dfinitions (suite)

La GRH est qualifie comme une gestion particulire

puisquelle concerne les RH, cest--dire les
personnes qui composent une organisation. Selon
M. THEVENET (2012) et autres grer les RH signifie:
Analyser et diagnostiquer cest--dire constater
une
situation,
la
dcrire,
mesurer
les
caractristiques, le potentiel dvolution, la
sensibilit aux changement et lenvironnement,
etc.
Dcider cest--dire choisir et traduire en actes de
mise en uvre des dcisions retenues,
Contrler portant sur la vrification de la pertinence
des choix et la mesure des ralisations.

Analyser et diagnostiquer

Dcider

Contrler

Donc la GRH est un processus

7

2- Principaux objectifs

Matriser la dimension humaine de la gestion, la

prendre en considration dans la prise des
dcisions, et la faire contribuer la cration de
valeur,
Montrer les exigences de la qualit des
ressources humaines pour rpondre aux
diffrents besoins de lorganisation en termes
demploi et comptences,
Maitriser des modalits de gestion des
processus
de
lacquisition
(recrutement),
lencadrement, la motivation, le dveloppement
des comptences et lorientation des hommes
au travail,
8

Principaux objectifs (suite 1)

Savoir manager les conflits,

Instaurer un climat social favorable,
Amlioration des conditions de travail,
Anticiper les orientations futures et
rpondre,
en
termes
demplois
et
comptences, aux besoins de lorganisation,
Montrer que la GRH est une fonction
transversale (voir schma ci aprs):

La GRH est transversale:

Direction
gnrale
Administration

GRH

Fonction
commerciale

Production

Systme
dinformation

Commerce

Finance

La GRH est dterminante pour la gestion de

lentreprise car elle est transversale et en interaction
avec toutes les autres fonctions.

10

II- Activits et structuration du S.R.H.

Leur
structuration
diffre
dune
organisation lautre. Il nexiste pas un
organigramme
et
une
division
de
responsabilits
types
applicables

toutes les entreprises.

A- Principales activits de la GRH
B- Critres et regroupement des activits en des
domaines
C- Administration du personnel et gestion du
personnel

11

A-

Principales

activits

de

la

GRH

La GRH porte sur les principales activits suivantes :

Le recrutement et de l'intgration,
La motivation,
La rmunration,
La formation,
valuation du rendement,
Relations de travail,
La communication,

La gestion des carrires et des comptences,

12

Principales activits (suite)

La

Responsabilit Sociale de l'Entreprise

(RSE),
l'hygine et la scurit,
la gestion des temps de travail,
la gestion des connaissances,
Management des conflits,
Normes et politiques des RH,
Bilan social,
l'accompagnement du changement,
Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences (GPEC),
Contrle et audit des RH,
Etc.
13

B- Critres et regroupement des activits

Les principaux sont:

Les finalits actuelles et futures de la G.R.H.

dans lorganisation;
Le nombre dactivits de la G.R.H. et leur
complexit;
La croyance et valeurs de la Direction

Gnrale face aux activits de gestion et le

type de leadership dans lorganisation;
Le nombre et la composition des spcialits
exerces dans le S.R.H.;
La taille de lorganisation (ou le nombre de
salaris);
Linfluence et lautorit qui sont attribues au
S.R.H.
14

C- Exemple de regroupement
Il existe plusieurs types de regroupement des
activits en grands domaines selon des auteurs.
Lun des regroupement couramment observ dans
des ralits organisationnelles est comme suit:
Service Ressources Humaines
Inventaire des
Ressources
Humaines

Mobilisation
des ressources
Adaptation des
ressources aux
besoins

15

a/ Linventaire des Ressources Humaines

Les effectifs et leurs volutions,
Les emplois occups,
Les comptences ncessaires.
b/ Ladaptation des ressources aux besoins
La gestion des carrires,
La gestion prvisionnelle,
Le recrutement,
Lvaluation des salaris,
La formation du personnel,
c/ La mobilisation des ressources
La mobilisation des salaris,
La gestion des rmunrations,
La politique de communication,
16
Etc.

D- Administration du personnel et
gestion du personnel
Selon Chantal Bussenault et Martine Pretel, on ne pourra
bien grer le personnel que dans la mesure o il est bien
administr.

Administration du personnel:
Elle englobe les tches administratives
rptitives exerces par la fonction R.H.
Prparation et actualisation des
dossiers individuels retraant la vie
professionnelle de chaque salari;
Tenue des dossiers et registres
imposs par la rglementation,
Relations
avec
les
services
administratifs de lemploi et linspection
du travail,
Administration des rmunration:
prparation de la paie, statistiques de
salaires, etc.,
Calcule de charges sociales,
Administration des horaires,
Etablissement du bilan social.

Gestion du
personnel
Elle couvre diffrents
domaines:
lemploi,
la rmunration,
La formation,
Linformation et la
communication,
La
scurit
et
lamlioration
des
conditions du travail,
Les
relations
professionnelles. 17

Conclusion
La G.R.H englobe de nombreux domaines
dont la maitrise ncessite un mode de
structuration cest--dire une structure
organisationnelle cohrente o chaque
personne est sa bonne place.
Il faut laborer un organigramme et une
division de responsabilits compatibles
avec la stratgie de lentreprise et sa
taille,
son
environnement
et
sa
technologie.

18

III - Recrutement ou acquisition des RH

Comment permettre une organisation de russir un
processus de recrutement?
Selon J-M Peretti (1), le processus gnral de
recrutement englobe 4 tapes suivantes:
- Prparation du recrutement,
- Recherche des candidats,
- Slection des candidats,
- Accueil et intgration.
Lauteur montre par un schma trs gnral, que
chaque tape est dcompose en sous tapes.
(1)Jean Marie Peretti, 2002, Ressources humaines et
gestion des personnes , 4me dition, Vuibert, Paris, p.
19

Schma gnral du processus de recrutement

Expression de la demande

Prparation du
recrutement

Analyse de la demande
Dfinition du poste et du profil
Prospection interne

Recherche des
candidats

Choix de la mthode de recherche

Recherche des candidatures externes

Slection des
candidats

Premier tri
Entretien
Tests ventuels
Dcision

Accueil et
intgration

Proposition au candidat et contrat

Accueil
Intgration et confirmation

20

A- Prparation du recrutement
lexpression de la demande de recrutement:
Lorigine de la demande peut tre un dpart,
une mutation ou un besoin supplmentaire.
La demande de recrutement fait lobjet dun
diagnostic hirarchique.
Il sagit de lexamen du niveau de
qualification, de la date et de la dur du
besoin.

21

 La dfinition du poste:
Un emploi regroupe un ensemble de postes dont les
activits et comptences (savoirs, savoir-faire
oprationnels, savoir-tre comportementaux) sont
similaires.
Cette dfinition est souvent complexe car elle porte
sur les lments suivants:
Dfinir le poste pourvoir,
Position dans l'organisation,
Description de l'activit,
Comportement de succs,
Difficults du poste,
22

Dfinition du poste (suite)

Autorit et responsabilits: encadrement d'un
effectif, contrle de l'action...,
Conditions de travail: lieu de travail,
dplacements, horaires, conditions de travail...,
Conditions
d'engagement:
rmunration
propose, formation initiale...,
Avenir et panouissement: possibilits de
promotion, de formation....

23

Dfinition du profil
La dfinition du profil recherch implique
didentifier:
Lintitul du poste ou mtier: exemples:
comptable,
reprsentant
commercial,
assistant de recrutement,
Formations initiale et continue,
Expriences professionnelles,
Comptences,
critres de performances,
description des missions,
Caractristiques spcifiques
24

B- Approches de recherche des

candidatures
Il

existe plusieurs approches

principalement:
Lapproche directe,
Les petites annonces,
Les candidatures spontanes,
Le e-recrutement

dont

25

a- lapproche directe
Selon cette approche, le chasseur de ttes
contacte,

personnellement

confidentiellement,

et

les candidats potentiels

dans des fonctions et secteurs proches du

poste pouvoir. Il examine les candidats dont

lexprience, la personnalit et la motivation

correspondent au poste.
26

b- Les petites annonces

Le moyen le plus frquent est lannonce
publie dans la presse.
4 points doivent tre mentionns dans
lannonce:
la socit,
le poste,
le profil recherch, et
les avantages.

27

c- Les candidatures spontanes

Les candidatures spontanes permettent
de procder aux recrutements souhaits.
Elles sont conditionnes par des liens avec
des coles, universits et par la
participation des forums dans les
tablissements denseignement.

28

d- Le e-recrutement
Depuis 1996, le recrutement en ligne se
dveloppe dans les pays dvelopps. Il utilise
des sites gnralistes institutionnels ou priv,
ou des sites propres lentreprise.
Dans ces sites doivent tre mentionns :
la socit et ses coordonnes,
le poste pouvoir et ses caractristiques,
le profil recherch, et
les avantages en numraire et/ou en nature et
autres.
29

C- Outils de slection pertinents

La slection commence par quelques
entretiens avec un spcialiste de recrutement
de la direction GRH.
Les candidats retenus lissue du premier
tri et du premier entretien peuvent tre soumis
des tests pour:
faire apparaitre leurs points faibles, et
classer leurs aptitudes.
Parmi les tests utiliss figurent:

30

les tests
Les tests psychomtriques:
Par exemple, les tests dintelligence et de
connaissance.
Les tests cliniques:
Ils portent sur des examens visant cerner la
personnalit du candidat comme son dynamisme,
sociabilit, coute, la raction,
Les tests de situation:
Il sagit de tenter de mettre le postulant dans la
situation la plus proche de sa future situation
professionnelle.
31

4- Procdures daccueil et intgration.

Dans certaines entreprises, lintgration des nouveaux
embauchs est facilite par linstitution dun tuteur
charg de:
suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant
pendant sa priode dadaptation,
prsenter lintress aux cadres de lorganisation,
lui faire visiter les diffrents secteurs de
lorganisation,
aider lintress rsoudre des problmes
rencontrs,
lui fournir toute documentation utile,
le mettre en contact avec dautres organisations ou
personnes externes,
32

D- Intgration
En gnral, 3 phases dintgration peuvent tre
distingues:
Une phase dinformation,
une phase dapprentissage,
une phase dapport personnel lorganisation.

33

Conclusion
Le recrutement ou lacquisition des ressources
humaines est une tape essentielle pour toute
organisation (entreprise, administration,).

34

IV- La motivation
Par quels moyens de motivation peut-on retenir
ces ressources humaines au sein de lorganisation
et les inciter devenir plus productives?
1- Dfinition et caractristiques
2- Principaux leviers et facteurs

1- Dfinition et caractristiques
1.1- Dfinition
Selon Sekio et autres, la motivation est une
force qui pousse lindividu satisfaire ses
besoins, ses dsirs, ses pulsions et qui
dtermine un comportement visant rduire
un tat de tension et donc rtablir un

quilibre

1.2- Caractristiques de la motivation et de la

dmotivation
Les
personnes
motives
possdent
trois
caractristiques :
Elles sont en mouvement car elles :
ont un projet,
Se dveloppent,
Samliorent
(personnel,
affectif,
professionnel).
Elles sont positives :
Sidentifient ce quils peuvent changer,
Cherchent voir le bon ct des choses.
Elles ont du plaisir: cest--dire une bonne
humeur dans laccomplissement de leur travail.

2- Besoins et facteurs de motivation

A- Dfinition du besoin et typologie:

a-Dfinition:
Cest un sentiment de manque, dinsatisfaction
li lorigine une ncessit physiologique
non contrle (manger, boire, ) puis largi
des champs plus vastes par la psychologie.
Ce manque va crer une tension gnratrice
dune force qui va pousser un individu agir
dans un certain sens.

38

b-Typologie dAbraham MASLOW

Selon la thorie des besoins dA. Maslow :
Lhomme veut davantage et/ou autre chose.
Son comportement est guid par ses
besoins.
Il y a une gradation dans les besoins qui
sont au nombre de cinq.

Hirarchie des besoins dA. MASLOW

FACTEURS DE
MOTIVATION

Facteur
ambiance

Besoin
de
ralisation
De soi

Adaptation de ses comptences aux tches

ses ambitions

Souci dapprciation par son chef

Besoin destime
Besoin
dapprentissage
Besoin de scurit
Besoin Physiologique

Dsir d intgration dans lquipe

Stabilit de lemploi,
scurit
Salaire, condition
travail

c-Principes fondamentaux de la motivation:

Un besoin non satisfait est facteur de
motivation.
Un individu cherche satisfaire dabord un
besoin de niveau 1.
Lorsquun niveau est atteint, lindividu
passe au niveau suivant.
Un besoin satisfait nest plus facteur de
motivation.

C- La thorie des facteurs de Herzberg

Il complte la thorie de Maslow. Selon cet
auteur certains facteurs, lorsquils ne sont pas
rencontrs provoquent de lINSATISFACTION.
Toutefois, lorsquils sont rencontrs, ils ne
provoquent pas rellement de la satisfaction.

Ce
sont
les
dAMBIANCE.

facteurs

dHYGIENE

ou

Exemples de facteurs dHerzberg

Facteurs dhygine ou
dambiance
Les conditions de travail
Le salaire
Les relations avec les collgues
Le statut professionnel
La scurit demploi

Facteurs de motivation
Laccomplissement
La reconnaissance
Le travail lui-mme
Les responsabilits
Les possibilits
davancement

V- la formation
1- Objet et finalits
2- Actions de formation
3- Plan de formation
4- Lvaluation de la formation

44

1- Objet et finalits
1.1- Objet
Permettre l'adaptation des travailleurs aux
changements de techniques et des conditions
de travail,
Favoriser leur promotion sociale par l'accs
aux diffrents niveaux de la culture et de la
qualification professionnelle,

1.2- Finalits
La formation permet:
dacqurir, maintenir ou dvelopper les comptences,
danticiper les carts entre les comptences actuelles et
les besoins futurs,
dadapter les qualifications et assurer leurs
reconversion selon les besoins,
de dvelopper les ressources humaines,

2- Actions de formation
Les trois principales catgories sont:
Les actions d'adaptation au poste de
travail, qui doivent se drouler pendant le
temps de travail.
Les actions lies l'volution dans l'emploi,
qui peuvent se drouler en plus du temps
de travail habituel dans des heures non
supplmentaires.
Les
actions
de dveloppement des
comptences, qui peuvent se drouler hors
du temps de travail, avec versement d'une
"allocation formation.

3- Le plan de formation
Le plan de formation constitue un:

un document contractuel qui lie les diffrents acteurs

concerns : la direction, les responsables impliqus

dans sa construction, le service formation, les futurs

stagiaires et les reprsentants du personnel. Il dcrit

les objectifs atteindre par la formation, les actions

mettre en uvre, la planification et le chiffrage.

3.2- La gestion du plan

Il sagit de:
Identifier les besoins de lentreprise (stratgie,
projets, ) et rdiger la note d'orientation annuelle,
Identifier les besoins et souhaits des salaris
(entretiens annuels, valuation des comptences,
)
Construire le plan de formation prvisionnel et
estimer son budget,
Valider le plan (direction, Responsable RH, )

La gestion du plan (suite)

Slectionner les organismes de formation

(appel d'offres, formation externe ou interne,
)
Inscrire et convoquer les salaris aux stages
(convention, information interne, )
Assurer le suivi administratif et financier des
dossiers,
valuer les actions et le plan (fiche
d'valuation, bilan des ralisations, mesure
des apports).
50

4- Lvaluation de la formation
Trois niveaux dvaluation :
Lvaluation en cours ou la fin de la formation:
Lvaluation par la mesure de lcart
entre les
rsultats attendus et les rsultats obtenus:
Lvaluation du plan par le responsable:

Conclusion

La formation est dterminante car elle garantie un

dveloppement du capital humain selon les exigences du
dveloppement de lorganisation.

52

VI- Styles de gestion des conflits dans

lquipe

A- Dfinition de lquipe
B Dfinition du conflit, types, sources et
consquences
C- Approches pour analyser le conflit
D- Styles de gestion de conflit

53

A. Dfinition de lquipe

Plusieurs tudes ont t entreprises pour

cerner effectivement la notion dquipe.
La conclusion la plus vidente est dtablir
une distinction entre un groupe de travail et
une quipe.

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Dfinitions:
Une quipe est un regroupement formel dun
petit nombre de personnes avec des
comptences complmentaires, engag par
rapport une mission commune, qui se fixe
des objectifs de performance et qui se sente
mutuellement responsable de leur atteinte.
Une quipe signifie est une organisation de
personnes qui sont motives par un objectif
commun et une mthode de travail bnficiant
de comptences complmentaires.

 Groupe de travail et quipe:

Groupe

Equipe

Regroupement tout
hasard dindividus.
Pas
denjeu;
les
membres
se
runissent ensemble
et se partagent le
travail.
Peu ou pas dexigence
rciproque.
Existence dun leader.

Regroupement
slectif
dindividus daprs leur
comptences.
Existence
dun
enjeu
collectif. (buts atteindre)
Lquipe
travaille
ou
fonctionne
avec une
grande exigence mutuelle.
Existence dun leader.
56

B Dfinition, types, sources et consquences

1- Quest ce qu'un conflit?
Selon Lewis Coser, un conflit est la lutte sur les valeurs
et la rclamation sur le pouvoir et les ressources
limites .
Il sagit dune situation dans laquelle deux ou
plusieurs entits peroivent quils possdent des buts
mutuellement incompatibles.

57

2- Types de conflits
Conflits mcaniques: Les enjeux concernent la
rpartition des moyens comme largent, lespace,
lquipement;
Conflits sociaux motionnels: Lenjeu est lidentit de
lune des parties ;
Conflits dintrts : Lenjeu principal est la diffrence
des intrts, point de vue, aspirations.

58

3- Niveaux de conflit

Conflits intra-personnels,
Conflits interpersonnels,
Conflits intragroupes,
Conflits intergroupes

59

4- Principales sources:
Les principales sources sont
- Manque dinformation, conduit la diffrence de
perception:
- Diffrences de priorits et valeurs:
Responsabilits mal dfinies,
- Conflit dintrt,
- Changement,

60

5- Consquences de conflit
- Alourdir puis rendre long, complexe et difficile
le processus de dcision,
- Rduction de limplication des employs,
- Cration des relations de mfiance, de rigidit,
de comportement oppressif, de fermeture au
dialogue et dantagonisme : lun peroit lautre
comme un ennemi,
- Origine
des
dysfonctionnements
des
organisations : absentisme, turn over, grves,
accidents de travail, etc.
61

- Les conflits sont coteux : Perte de

production subie par lunit, de clientle,
baisse de la productivit, etc.
Mais, il peut favoriser la cration de
coalitions
comptitives,
surtout
lorsquil sagit dun conflit positif.

62

C- Approches pour analyser le conflit

1- Etapes danalyse
Pour analyser un conflit on doit:
Acqurir toute linformation ncessaire sur
la situation fin de dterminer comment on
peut intervenir;
Dterminer les parties prenantes dans le
conflit;
Dterminer la motivation dorigine du conflit;
Dterminer comment le conflit se dveloppe;
Identifier les enjeux du problme.
63

D- Styles de gestion de conflit

Parmi les styles de gestion de conflits ceux de
la typologie selon les 2 critres:
coopration,
face face.
Selon ces 2 critres 5 principaux styles
suivants peuvent tres distingus.

64

selon ces 2 critres 5 principaux styles

suivants peuvent tres distingus:
Collaboration: un style de face face
coopratif. Cest un style proche de la
situation gagnant-gagnant en ngociation.
Contestation: un style de face face noncoopratif.
Adapt quand des actions dcisives rapides
sont ncessaires, par exemple les cas
urgents.

65

Acceptation:

un style coopratif, sans

face face.
Adapt quand on saperoit quon sest
tromp, ou que le problme est peu
important pour vous, ou dans le cas o vous
voulez amliorer votre image aux yeux des
autres parties.

66

vitement

: un style de non-coopration,
sans face face.
cas dun problme sans importance : vous avez
peu de pouvoir et vous ne voyez aucune
possibilit de changer les choses comme le
cas des problmes des leaders

Compromis:

un style mi-chemin de tous

les autres et qui intgre des lments de tous
les autres. Chaque partie gagne quelque
chose, mais il ya repli sur dautres choses
tenues pour essentiel.
Il est adapt dans le cas de problmes
dimportance modre.
67

Dans un conflit, il existe beaucoup de

points positifs sur lesquels il faut sappuyer
pour en tirer profit.
Quant au type de style de gestion,
lapproche

gagnant-gagnant

est

lapproche idale.

68

VII-Gestion prvisionnelle des emplois et

des comptences (GPEC)
La GPEC est une proccupation affirme des

Directions dAdministration Centrale en gnral

et de la Direction du Personnel et des Services

en particulier.
A- Dfinition et objectifs
B- La dmarche de la GPEC
C- Limites de la GPEC
69

A- Dfinition et objectifs

1- Dfinition
La GPEC est un outil qui permet danticiper les

volutions quantitatives et qualitatives des

besoins en main duvre dune entreprise ou

dun bassin demploi et de prparer en amont

les adaptations ncessaires.

70

2- Les objectifs
La GPEC est un dispositif gagnant-gagnant pour
lentreprise et pour ses salaris.
Elle permet de:
disposer en interne des comptences ncessaires
pour rpondre aux volutions des besoins de
lentreprise,
scuriser les
professionnel,

salaris

de

leur

parcours

faire un tat des lieux des ressources humaines

disponibles
Identifier les volutions futures des emplois en
fonction des missions
71

Les objectifs (suite)

Raliser des projections moyen terme des

effectifs retraant les diffrentes hypothses
dvolution par emploi-type
Analyser les carts entre la projection actuelle
spontane et la projection incluant les
hypothses dvolution des emplois.
laborer une politique de rduction des carts
compte tenu des RH disponibles (formation,
recrutement,
promotion,
mobilit
interne/externe).

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B- La dmarche de la GPEC
La GPEC peut tre illustre de la faon suivante:
Inventaire des
effectifs

Stratgie de
lentreprise
Besoins
futurs
Evolution
technologique

Ressources
en
personnel

Evolution de
leffectif

Comparaison Besoins
et Ressources
Constat dun Ecart
(Gap)

Mesures dajustement
Recrutement

Dcrutement

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C- Limites de la GPEC
Les besoins en termes de comptences
et effectifs sont souvent imprvisibles,
Les organisations ne souhaitent pas
sengager cause du cots de la dmarche,
risques de rigidit, impossible promesse.
La valeur ajoute est incertaine.

74