Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

Chapter 9: Leadership
I. Management & Leadership
MANAGEMENT & LEADERSHIP, There is a Difference

• Effective leadership not required in all situation

– Need to recognize where leadership is needed and the most effective

means of having leadership in place

– Leadership essential in situations of organizational change

• Khã năng lãnh đạo ảnh hưởng không cần thiết trong tất cả cá c vị trí

– Cần phải nhận ra nơi nào lãnh đạo là cần thiết và cương vị lãnh đạo nào
thì gây được ảnh hưởng nhất.

– Sự cần thiết của cương vị lãnh đạo trong vị trí khi mà có sự thay đổi của
tổ chức

• Leaders might be:

• Những nhà lãnh đạo có thể là:

– The managers themselves

– An appointed subordinate

– A superior

– A hired outsider or consultant

Key is to match the right leader with the right situation!

– Chính là những nhà quản trị

– Cấp dưới đã được trang bị kiến thức lãnh đạo

– Cấp trên của mình

– Người tư vấn hay là người ngoài được thuê mướn.

Chapter 9 LEADER SHIP 1
 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

Chìa khoa chính là sử dụng đúng nhà lãnh đạo và đúng chức vụ.

II. The Nature of Leadership

Leadership

a. The process, by which a person exerts influence over others and

inspires, motivates and directs their activities to achieve group or
organizational goals.

i. Effective leadership increases the firm’s ability to meet new

challenges.

Sự tự nhiên của Sự lãnh đạo

Sự lãnh đạo

a. ;là một quá trình bởi một cá nhân nổ lực gây ảnh hưởng lên những người
khác và truyền cảm hứng, thúc đẩy và hướng dẩn những hành động cảu họ
để đạt được những mục tiêu của nhóm hay là của tổ chức
b. Một nhà lãnh đạo hiệu quả làm tăng khả năng cho công ty có thể nhận
nhiều thử thách mới

Leader

Nhà lãnh đạo

b. An individual who is able to exert influence over other people to help

achieve group or organizational goals

Một cá nhân người mà nổ lực gây ảnh hưởng lên người khác để giúp tổ
chức hay là nhóm có thể đạt được mục tiêu.

Personal Leadership Style

c. The specific ways in which a manager chooses to influence others

shapes the way that manager approaches the other tasks of management.
Chapter 9 LEADER SHIP 2
 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

i. Leaders may delegate and support subordinates, while others are

very authoritarian.

The challenge is for managers at all levels to develop an effective personal

management style.

Phong cách lãnh đạo cá nhân

Những cách đạc biệt trong đó mà nhà quản trị lựa chọn để có thể gây ảnh
hưởng của mình lên người khác, trạng thái mà nhà quản trị có thể tiêp cận
tới những mục tiêu của quản trị

Những nhà lãnh đạo có thể ủy quyền hoặc là ủng hộ cấp dưới
trong khi những người khác rất đọc tài.

Thử thách đó chính là cho những nhà quản trị tại tất cả các cấp bậc để phát triển hiệu
quả phong cách quản trị cá nhân

LEADERSHIP ACROSS CULTURES

SỰ LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA

• Leadership styles may vary among different countries or cultures.

• Phong cách lãnh đạo có thể thay đổi theo sự khác nhau của từng quốc gia hay la
văn hóa.

• European managers tend to be more people-oriented than North

American or Japanese managers.

• Japanese managers are group-oriented, while North American

managers focus more on profitability.

– Time horizons also are affected by cultures.

Chapter 9 LEADER SHIP 3
 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

• Western firms often focus on short-run efforts and results.

• Japanese firms have a longer-run perspective.

• European firms fall somewhere between the North American and

Japanese orientations.

– Khoảng thời gian mà những nhà đâu tư có thể bị ảnh hưởng bởi
những nền văn hóa.

• Những công ty phương Tây thường tập tung vào nổ lực và kết quả
ngắn hạn

• Những công ty người Nhật có quan điểm dài hạn.

• Những công ty Âu Châu tìm kiếm sự định hướng một vài nơi giữa
Bắc Mỹ và Nhật bản

• POWER : The Key to Leadership

• Legitimate Power

• QUYỀN LỰC: Chìa khóa để lãnh đạo

• Quyền lực hơp pháp:

– The authority that a manager has by virtue of his or her position in the
firm.

• Example: the power to hire or fire employees.

• Reward Power

– The ability of a manager to give or withhold tangible and intangible

rewards.

• Example: awarding pay raises or providing verbal praise for good

performance.

• Effective managers use reward power to signal to

employees that they are doing a good job.

Chapter 9 LEADER SHIP 4

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

• Coercive Power

– The ability of a manager to punish others.

• Examples: verbal reprimand, pay cuts, and dismissal

• Limited in effectiveness and application; can have

serious negative side effects.

• Expert Power

– Power that is based on special knowledge, skills, and expertise that the
leader possesses.

• First-line and middle managers have the most expert power;

most often consists of technical ability.

• Referent Power

– Power that comes from subordinates’, and co-workers’ respect for the
personal characteristics of a leader which earns their loyalty and
admiration.

- Usually held by and available for use by likable managers who are concerned
about their workers.

EMPOWERMENT: AN INGREDIENT IN MODERN MANAGEMENT

• Empowerment

– The process of giving workers at all levels

more authority to make decisions and the responsibility for their
outcomes.

– Empowerment helps managers:

• Get workers involved in the decisions.

• Increase worker commitment and motivation.

• Have time to focus on other issues.

Chapter 9 LEADER SHIP 5

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

Effective managers usually empower substantial authority to workers.

III. Trait & Behavior Model Of Leadership

MODEL OF LEADERSHIP
• Trait Model

– Attempted to identify personal characteristics that cause effective

leadership.

• Research shows that certain personal “traits” do appear to be

connected to effective leadership.

• Many “traits” are the result of skills and knowledge and effective
leaders do not necessarily possess all of these traits.

KIỂU CỦA SỰ LÃNH ĐẠO

• Kiểu Đặc Điểm

– Không thành công để có thể chỉ rỏ đựoc tính cách cá nhân bởi vì đố là
nguyên nhân của sự lãnh đạo có hiện quả

• Các nhà ngiên cứu đã chỉ rỏ những đặc điểm cá nhân xuất hiện để
có thể đựoc kết nối với sự lãnh đạo có hiệu quả.

• Nhiều các đặc điểm là kết quả từ những kĩ năng và kiến thức và sự
ãnh hưởng của các nhà lãnh đạo không tất yếu là phải giống với
tất cả các

• MODEL OF LEADERSHIP

• Behavioral Model

• Kiểu Hành Vi

• Identifies the two basic types of behavior that many leaders engage in
to influence their subordinates:

Chapter 9 LEADER SHIP 6

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

• Có thể nhận ra rằng có 2 típ của hành vi mà nhiều nhà lãnh đạo lien quan
trong việc gây ảnh hưởng tới cấp dứoi của họ.

• Consideration: employee-centered leadership behavior

indicating that a manager trusts, respects, and cares about
subordinates

• Sự cân nhắc: những hành vi lãnh đạo mà ý thức tới nhân viên, mà
có thể nhân ra rằng những nhà quản trị tin tương, tôn trọng, và
quan tâm đến những thuộc cấp của mình

• Initiating structure: job-oriented leadership behavior that

managers engage in to ensure that work gets done, subordinates
perform their jobs acceptably, and the organization is efficient and
effective.

Both behaviors are independent; managers can be high or low on both behaviors.

Contingency Models of Leadership

• Fiedler’s Model

– Effective leadership is contingent on both the characteristics of the

leader and of the situation.

– Sự lãnh đạo có hiệu quả là một sự ngẩu nhiên trong cả hai thứ đó là
tính cách của nhà lãnh đạo và ví trí của ngừoi đó.

– Leader style is the enduring, characteristic approach to leadership that a

manager uses and does not readily change.

– Phong cách lãnh đạo là một sự lâu dài, những tính tiếp xúc với sự lãnh
đạo điều mà nhà quản trị sử dụng hoặc là không sãn sàng thay đổi.

– Fiedler đã phân tích những tính cách cá nhân có thể ảnh hưởng tới
những nhà lãnh đạo hiệu quả và đã đưa ra 2 phong cách của nhà lãnh
đạo

• Relationship-oriented style: leaders concerned with developing

good relations with their subordinates and to be liked by them.
Chapter 9 LEADER SHIP 7
 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

• Task-oriented style: leaders whose primary concern is to ensure

that subordinates perform at a high level so the job gets done.

• Phong cách định hứong mối quan hệ với nhân viên: Những nhà
lãnh đạo với sự phát triển nhiều mối quan hệ tốt với cấp dứoi của
mình và được sự thích thú từ thuộc cấp của họ.

• Phong cách định hướng nhiệm vụ: những nhà lãnh đạo ngừoi
mà có mối quan tâm hang đầu là việc quan tâm tới điều mà những
cấp dưới của họ có thể hoàn thành xong công việc tại một cấp độ
cao.

• FIEDLER’S MODEL

• Situation Characteristics affect how favorable a situation is for leading to

occur.

• Những tính cách từ vị trí ảnh hửong làm thế sự thuận lợi từ vị trí là một sự
lãnh đạo bớt chợt

• Leader-member relations — how much workers like

and trust their leader.

• Task structure — are tasks are clear-cut?

• Position Power — the amount of legitimate, reward, and coercive

power leaders have due to their position.

• Những mối quan hệ với thành viên của nhà lãnh đạo- có bao nhiêu
công nhân thích thú và tin tưởng vào lãnh đạo cảu họ.

• Cấu trúc nhiệm vụ: có phải những nhiệm vụ là rỏ rang?

• Quyền lực từ vị trí- số lựong quyền lực hợp pháp, tưởng thưởng
hay là ép buôcj của nhà lãnh đạo có thể hưởng đựoc từ vị trí của
họ.

Favourable = good relations, clear task, strong power

FIEDLER’S MODEL IN APPLICATION

Chapter 9 LEADER SHIP 8

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

CÁC KIỂU CỦA ÔNG FIEDLER TRONG VIỆC ỨNG DỤNG

• Identifies situations where given types of managers might perform best.

• Nhận ra những vị trí nơi mà mang lại những loại của những nhà quản trị có thể
hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ.

– Task-oriented best in very favourable/unfavourable

– Relationship-oriented best in moderately favourable

– Định hướng nhiệm vụ tốt được sử dụng trong trường hơp rất thuận lợi
hoặc là rất không thuận lợi.

– Định hứong mối quan hệ tốt đựoc sử dụng trong việc những thuận lợi vừa
phải.

• Managers cannot change leader style

• Nhứng nhà lãnh đạo không thẻ thay đổi phong cách lãnh đạo

– managers will be most effective when:

– Những nhà quản trị sẻ rất hiệu quả khi mà:

• They are placed in situations that suit their leader style.

• The situation can be changed to fit the manager’s leader style.

• Khi họ ở trong một vị trí mà phù hợp với phong cách lãnh đạo của
họ.

• Khi mà những vị trí không thể thay đổi để phù hợp vơi phong cách
lãnh đạo của những nhà quản trị.

• HOUSE’S PATH – GOAL THEORY

• A contingency model of leadership

• Một Kiểu của Sự Bất Ngờ của sụ lãnh đạo

- effective leaders can motivate subordinates by:

Chapter 9 LEADER SHIP 9

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

• Những nhà lãnh đạo hiệu quản có thể thúc đảy cấp dưới của mình bằng cách:

– Clearly identifying the outcomes workers are trying to obtain from their
jobs.

– Rewarding workers for high-performance and goal attainment with the

outcomes they desire

– Clarifying the paths to the attainment of the goals, remove obstacles to

performance, and express confidence in worker’s ability.

– Nhận ra một cách rỏ ràng thành quả của công nhân đang cố gắng đạt
được từ công việc của họ.

– Những sự thỏa mản của công nhân cho hiệu quả cao, xoá bỏ những trở
ngại để đạt hiệu quả, và mở rộng khả năng tự tin của công nhân.

– Làm cho sáng tỏ sự hướng dẩn để có thể đạt đươc của mục tiêu với
những thành quả mà họ đã mong muốn.

• MOTIVATING WITH PATH - GOAL

• Path-Goal identifies 4 leadership behaviors:

• Mục tiêu-

Directive behaviors: set goals, assign tasks, show how to do things.

Supportive behavior: look out for the worker’s best interest.

Participative behavior: give subordinates a say in matters that affect them.

Achievement-oriented behavior: Setting very challenging goals, believing in worker’s

abilities.

• Which behavior to be used depends on the nature of the subordinates and the
tasks?

THE LEADER SUBSTITUTES MODEL

• Leadership Substitute

Chapter 9 LEADER SHIP 10

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

– Acts in the place of a leader and makes leadership unnecessary. Possible

substitutes can be found in:

• Characteristics of the subordinates: their skills, experience,

motivation.

• Characteristics of context: the extent to which work is interesting

and fun.

• Worker empowerment or self-managed work teams reduce

leadership needs.

– Managers should be aware that they do not always need to directly exert
influence over workers.

IV. Transformational Leadership

Sự thay đổi trong Khả năng lãnh đạo
Leadership that:

Sự lãnh đạo đó chính là:

a. Makes subordinates aware of the importance of their jobs and

performance to the organization by providing feedback to the worker.

Làm cho cấp dưới có thêm nhận thức về sự quan trọng trong công việc
của họ và hiệu quả cho tổ chức bằng những đóng góp từ sư phản hồi của
công nhân.

b. Makes subordinates aware of their own needs for personal growth and
development.

Làm cho cấp dưới có thêm hiểu biết về những điều cần thiết cho sự phát
triển của cá nhân và tổ chức.

Chapter 9 LEADER SHIP 11

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

c. Motivates workers to work for the good of the organization, not just
themselves.

Thúc đẩy công nhân làm tốt cho tổ chức chứ không chỉ cho chính họ.

BEING A CHARISMATIC LEADER

• Charismatic Leader

– An enthusiastic, self-confident transformational leader able to clearly

communicate is or her vision of how good things could be by:

• Being excited and clearly communicating excitement to subordinates.

• Openly sharing information with employees so that everyone is aware

of problems and the need for change.

• Empowering workers to help with solutions.

• Engaging in the development of employees by working hard to help

them build skills.

• Nhà lãnh đạo có uy tín

• Là một nhà lãnh đạo nhiệt tình , tự tin có thể truyền đạt một cách rõ ràng hoặc có tầm
nhìn về những điều tốt có thể đến bằng cách:

• Khuyến khích và truyền đạt một cách rỏ rang sự khuyến khích tới cấp
dưới

• Mở rộng sự chia sẻ thông tin với nhân viên vì vậy mọi người có thêm sự
hiểu biết những vẫn đề và sự cần thiết để thay đổi.

• Phân quyền cho nhân viên để giúp họ có thếm sự ổn định

• Sự hấp dẩn trong việc phát triển của công nhân bằng cách làm việc chăm
chỉ để giúp họ xây dựng những kĩ năng.

TRANSACTIONAL LEADERSHIP

• Transactional Leaders

• Sự giải quyết của những nhà lãnh đạo

Chapter 9 LEADER SHIP 12

 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

– Use their reward and coercive powers to encourage high performance—they

exchange rewards for performance and punish failure.

– Push subordinates to change but do not seem to change them.

– Do not have the “vision” of the transformational leader.

– Sử dụng quyền tưởng thưởng và quyền ép buộc để khuyến khích đạt đựoc
hiệu quả cao- họ trao đổi những phần thưởng cho việc đạt được hiệu quả cao và
trừng phạt nếu nhân viên gặp thất bại

– Thúc đẩy câp dưới thay đổi nhưng không có vẻ thay đổi họ.

– Không có “tầm nhìn” của transactional leader

V. Gender & Leadership

The # of women managers is é but is still relatively low in the top levels of
management.

a. Research indicates that actually there is no gender-based difference in

leadership effectiveness.

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng thực sự là không có những sự khác nhau
của giới tính trong sự hiệu quả của sự lãnh đạo

b. Women are seen to be more participative than men because they adopt
the participative approach to overcome subordinate resistance to them as
managers and they have better interpersonal skills.

Phụ nữ là dường như có nhiều phẩm chất đặc biệt hơn nam giới bởi vì
họ

VI. Emotional Intelligence & Leadership

The Moods of Leaders:

a. Affect their behavior and effectiveness as leaders.

b. Affect the performance of their subordinates.

Ảnh hưởng tới hành vi và sự hiểu quả của những nhà lãnh đạo
Chapter 9 LEADER SHIP 13
 Management [CHATER 9 LEADERSHIP]

ảnh hưởng tới hiệu quả của cấp dưới của họ

Emotional Intelligence

c. Helps leaders develop a vision for their firm.

d. Helps motivate subordinates to commit to the vision.

e. Energizes subordinates to work to achieve the vision.

Giúp cho những nhà lãnh đạo có tầm nhìn cho công ty của họ.

Giúp thúc đẩy cấp dưới có được hiểu biết thêm tầm nhìn

Chapter 9 LEADER SHIP 14