TRABAJO COLABORATIVO UNIDAD 3

Freddy Orlando Salazar Suarez

91.508.632
Johan Michel Rueda

Johann Eduardo Romero Porras

1.095.794.572

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Mayo de 2016Introduccin

En esta informe queda plasmado el trabajo realizado a partir de la lectura y revisin del material
dispuesto para esta unidad, donde se hace entrega del documento en power point que representa
el resumen de los temas vistos concerniente a percepcin y toma de decisiones, comportamiento
organizacional y el poder de las organizaciones igual.
De igual manera se encuentra el desarrollo a las preguntas formuladas en torno a estos tres temas
de suprema importancia en nuestra capacitacin y preparacin para la vida laboral y la
experiencia que debemos afrontar para la toma de decisiones.
Es importante resaltar que el estudio del comportamiento organizacional es tomado en cuenta por
los gerentes en bsqueda de mejorar el funcionamiento organizacional, teniendo en cuenta que
hoy en da el concepto organizacional ha cambiado y se ha pasado a un pensamiento lineal donde
se interviene en la toma de decisiones.

Objetivos

Definir el comportamiento organizacional

Describir las funciones, roles y aptitudes de los gerentes.

Identificar las principales disciplinas que intervienen en el comportamiento

organizacional.

Conocer los tres niveles de anlisis del modelo CO.

Respuestas a preguntas orientadoras.

La toma de Decisiones en las organizaciones

1. Cul es la relacin entre la percepcin y la toma de decisiones?

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, elijen entre dos o ms
alternativas. Por ejemplo los altos directicos determinan las metas de su empresa, cuales
productos ofrecer, los gerentes de niveles medio y bajo determinan los programas de produccin,
empleados nuevos , por supuesto tomar decisiones no es exclusivo del personal directivo, los
empleados que no estn en ese nivel, tambin toman decisiones que afectan su trabajo y sus
decisiones, por tanto la toma de decisiones individual es parte importante del comportamiento
organizacional, pero la forma en que los individuos toman decisiones en las empresas y la
calidad de sus elecciones finales est influida en mucho por sus percepciones, lo anterior
significa que la existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisin es un asunto de
percepcin.

2. cul es el modelo racional de la toma de decisiones? En qu se diferencia de la

racionalidad acotada y de la intuicin?
Este modelo se basa en cierto nmero de suposiciones que incluyen el que la persona que
tomara la decisin disponga de informacin completa, puedas identificar todas as opciones
relevantes de manera no sesgada y escoja la opcin con la utilidad ms alta y sigue este modelo
racional:
1.

Definir el problema.

2.

Identificar los criterios de decisin.

3.

Asignar pesos o ponderaciones a los criterios.

4.

Desarrollar las alternativas.

5.

Evaluar las alternativas.

6.

Seleccionar la mejor alternativa.

Debido a que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas

complejos es demasiado reducida para cumplir los requerimientos de la racionalidad total, los
individuos operan dentro de los lmites de una racionalidad acotada. De esta manera los
individuos tienen la posibilidad de comportarse racionalmente dentro de los lmites de un modelo
sencillo. En solucin final representa una eleccin satisfactoria en un lugar de la ptima.
La intuicin es la forma menos racional de tomar decisiones, es un proceso inconsciente
creado por la experiencia depurada, ocurre fuera del pensamiento consciente, se basa en las
asociaciones holsticas o vnculos entre elementos dispares de informacin, es rpida y tiene una
carga afectiva, lo que significa que por lo general tiene que ver con las emociones. La intuicin
no es racional pero eso no hace que necesariamente este equivocada.

3. qu es la creatividad y cul es el modelo de las tres componentes de la creatividad?

La creatividad es la aptitud de producir ideas novedosas y tiles, diferentes de lo que haya
hecho antes pero que resultan apropiadas para el problema y oportunidad que se presenta.

Modelo de las tres componentes:

4. las decisiones faltas de tica, estn ms en funcin de quien toma la decisin o del
ambiente de trabajo de ste? Justifique su respuesta.
Estas decisiones estn ms en funcin del ambiente de trabajo de este que de la persona que
toma la decisin, ya que no existen estndares ticos globales

5. cules son algunos de los sesgos o errores comunes que cometen las personas al tomar
decisiones?

Sesgo por exceso de confianza.

Sesgo por anclaje.

Sesgo por disponibilidad.

Sesgo por confirmacin.

Aumento del compromiso.

Cambio organizacional
1. cules fuerzas actan como estmulos para el cambio y cul es la diferencia entre el
cambio planeado y el imprevisto?
En la actualidad las organizaciones enfrentan un entorno dinmico y cambiante, que a su vez
requieren que las mismas se adapten. Dichas fuerzas que actan como estmulo para el cambio
son:

La naturaleza de la fuerza laboral.

La tecnologa.

Las crisis econmicas.

Los cambios sociales.

La poltica mundial.

La competencia.
La globalizacin
El cambio planeado son las actividades para el cambio que son intencionales y estn

orientadas a alguna meta, mientras que el cambio imprevisto es aquel que tan solo ocurre y el
cambio planeado tambin tiene que ver con la modificacin del comportamiento de individuos y
grupos dentro de la organizacin.

2. Qu fuerzas actan como fuentes de resistencia al cambio?

Fuentes individuales

Hbito : A fin de resolver las complejidades de la vida nos basamos en hbitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a responder en la forma
acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad : Las personas con mucha necesidad de seguridad es probable que se resistan al
cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad.
Factores econmicos: Los cambios en las tareas o las rutinas establecidas de trabajo originan
temores econmicos si a las personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas
actividades, en especial cuando el pago est en funcin de la productividad.
Miedo a lo desconocido: El cambio sustituye la ambigedad y lo incierto por lo
desconocido.

Procesamiento selectivo de informacin: Los individuos son

responsables de procesar selectivamente la informacin a fin de mantener sus percepciones

intactas. Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la informacin que contradice el mundo
creado por ellos.
Orgenes organizacionales
Inercia estructural: Las organizaciones han construido mecanismos como sus procesos de
seleccin y regulaciones formales para producir estabilidad. Cuando una organizacin se
enfrenta al cambio, esta inercia estructural acta en contra a fin de sostener la estabilidad.
Centro limitado del cambio: Las organizaciones estn constituidas por cierto nmero de
subsistemas interdependientes. No puede cambiarse uno sin afectar a los dems. Por tanto los
cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor.
Inercia de grupo: Aun si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas
grupales actan como una restriccin.

Amenaza a la experiencia: Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la

experiencia de los grupos especializados.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas: Cualquier redistribucin de la autoridad para
tomar decisiones amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la
organizacin.
Amenaza a la asignacin establecida de los recursos: Los grupos en la organizacin que
controlan los recursos limitados con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Tienden a
estar contentos con las cosas como estn.

3. Cules son los cuatro enfoques principales para administrar el cambio organizacional?

El modelo de tres etapas clsico de Lewin para el proceso del cambio.

El plan de ocho etapas de Kotter

La investigacin de la accin

El desarrollo organizacional.

4. Cmo crea la administracin una cultura para el cambio?

Estimular una cultura de la innovacin
Cmo puede ser ms innovadora una organizacin? un modelo excelente es la empresa W.
L. Gore, la compaa con ingresos de $1.4 miles de millones de dlares al ao, mejor conocida
como la fabricante de la tela Gore-Tex.33 Gore ha desarrollado la reputacin de ser una de las
empresas ms innovadoras de Estados Unidos por su desarrollo de una lnea de diversos
productos: inclusive cuerdas de guitarra, pasta dental, dispositivos mdicos y celdas de
combustible.

Creacin de una organizacin que aprende

1. Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo.
2. Las personas descartan sus antiguas formas de pensar y las rutinas estndar que usan para
resolver problemas o realizar sus trabajos.
3. Los miembros piensan en todos los procesos organizacionales, actividades, funciones e
interacciones con el ambiente, como parte de un sistema de interrelaciones.
4. Las personas se comunican abiertamente entre s (a travs de las fronteras verticales y
horizontales) sin miedo a la crtica o al castigo.
5. La gente sublima sus intereses personales y los intereses departamentales fragmentarios a fin
de trabajar juntos y lograr la visin compartida de la organizacin.

Poder y Poltica en las organizaciones

1. cmo se define poder? En qu se diferencia de liderazgo?

El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de
modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A. 4 Esta definicin implica un potencial que
no necesita actualizarse para que sea eficaz, y una relacin de dependencia.
Estos conceptos se relacionan estrechamente. Los lderes usan el poder como un medio de
alcanzar las metas grupales. Los lderes logran metas, y el poder es un medio que facilita su
logro.
Una se relaciona con la compatibilidad de objetivos.
El poder no requiere esta compatibilidad, sino solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo
requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de sus seguidores.

Una segunda diferencia se relaciona con la direccin de la influencia.

El liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la
importancia de los patrones de influencia lateral y hacia arriba. El poder no.
Una diferencia ms tiene que ver con el nfasis de las investigaciones. En su mayor parte, las
investigaciones sobre liderazgo hacen nfasis en el estilo. Buscan responder preguntas tales
como: Cunto apoyo debe dar el lder? Cuntas decisiones deben compartirse con los
seguidores? A diferencia, las investigaciones sobre el poder han tendido a incluir un rea ms
amplia y a centrarse en tcticas para generar la conformidad. Ha ido ms all del individuo en el
ejercicio del poder porque ste puede usarse por grupos o personas individuales para controlar a
otros individuos o grupos.

2. cules son las cinco bases del poder?

Poder coercitivo

Poder recompensa

Poder legitimo

Poder experto.

Poder referente.

3. Cules son las nueve tcticas del poder o la influencia?

1.

Legitimidad

2.

Persuasin racional

3.

Apelar a la inspiracin

4.

Consulta

5.

Intercambio.

6.

Apelar a lo personal.

7.

Congraciar.

8.

Presin.

9.

Coaliciones.

Conclusiones
Con el desarrollo del trabajo colaborativo se llega a la conclusin que gracias a las estrategias
empresariales derivadas de una planeacin estratgica se constituye un sistema gerencial que se
desplaza haciendo nfasis en que que lograr (objetivos) al que hacer (estrategias), con esto se
pretende enfocarse en aquellos objetivos factibles en correspondencia con las oportunidades y
amenazas que ofrece el entorno.
En esencia identificar sistemticamente las oportunidades y peligros que surgen en el futuro,
combinados con datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome las mejores
decisiones en el presente para exportar las oportunidades y evitar los peligros. La competencia es
una constante amenaza a quienes no pueden ofrecerle un valor superior al cliente ni contar la
manera de establecer relaciones ms slidas con l, por eso cada da es ms importante la
planeacin estratgica en todas las reas funcionales de la empresa.
En el mundo actual constituido por un mercado globalizado, es necesario utilizar todas las
tcnicas y herramientas que se han desarrollado para posicionar de mejor manera a la empresa
como rentable, la aplicacin de un plan estratgico es el punto de partida empeo de hacer que la
empresa tenga una mayor seguridad en el xito del cumplimiento de metas, hoy ms que nunca,
con un entorno nacional cambiante, con una situacin poltica y econmica variable, llena de
expectativas, que existe apertura con los mercados exteriores, y por otro lado la falta de
competitividad de nuestras empresas comparadas con las de exterior, es de suma importancia que
toda organizacin ingrese al escenario con estrategias acordes a las realidades existentes en el
mercado, previsora flexible antes los riesgos y que permitan la subsistencia del negocio.

Bibliografia

Olimar Zambrano, articulo titulado Modelo Racional: Introduccin. Disponible en red en el

siguiente link http://modeloracional.blogspot.com.co/
Fundacin Princesa de Girona, artculo titulado Creatividad, disponible en red en la siguiente
link http://emprenderesposible.org/creatividad
Documento titulado Tema 13: El pensamiento creativo, disponible en red en
http://www.psicocode.com/resumenes/13educacion.pdf
Castillo, Juan. Gest. Terc. Milen.

2000, 2 (4) : 61-65 Artculo titulado PROCESO DE

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Y LA ORGANIZACIN INTELIGENTE disponible

en red http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n4/proceso.htm
Artculo titulado Diferencias entre Liderazgo, Autoridad y Poder, Publicado el 10 noviembre,
2011. Disponible en red en el siguiente link
https://elsofadelalo.wordpress.com/2011/11/10/diferencias-entre-liderazgo-autoridad-y-poder/
Artculo titulado PODER, disponible en Posted on 9 julio, 2015 por Vivo Emprendiendo link
https://vivoemprendiendo.com/2015/07/09/las-5-bases-del-poder/
Artculo titulado Las 9 tcnicas de Influencia para ganar fecha 9 junio de 2010 disponible en
http://spanishpmo.com/index.php/las-9-tecnicas-de-influencia-para-ganar-poder/
Becerra Reza Mara Nieves. (2005, marzo 17). Influencia poder y negociacin en el
liderazgo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/influencia-poder-negociacion-liderazgo/