Contrôle de Gestion

OFPPT
ISTA ELKELAA DES SRAGHNAS

Module : contrle de gestion
Niveau : technicien spcialis (2 eme anne)
Filire : gestion dentreprise
Masse horaire : 120 heures
Programme propos par :
TAHA SIDI ABDELOUAHAB (formateur contractuel)
ISTA KELAA DES SRAGHNAS
OBJECTIFS GENERAUX
Notion de contrle et de gestion

Savoir lUtilit du systme de contrle de gestion
Savoir le champ dapplication du contrle de gestion
Matriser les indicateurs de performance
laborer le tableau de bord et lutiliser
Savoir calculer les diffrents cots en comptabilit analytique
Matriser les mthodes de dtermination du cot de revient et rsultat analytiques
Savoir exploiter la comptabilit analytique en contrle de gestion
Savoir grer les budgets
Application approprie des techniques de communication crites et orales
Vrification de son travail
Pour chaque chapitre sont prciss les objectifs spcifiques, le contenu, la dure et des indications
complmentaires ventuelles.
PRESENTATION DE MODULE
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et
utilises avec efficacit et efficience pour raliser les objectifs de lorganisation
antony ; deaden 1976
Le contrle de gestion est un ensemble de processus et de dispositifs qui, dans les organisations, orientent les
dcisions, les actions, les comportements pour les rendre cohrents avec les objectifs long et moyen terme et
qui sappuient sur des systmes dinformation.
H. BOUQUIN ? 1998
Le contrle de gestion est n la fois dun environnement qui la rendu ncessaire et doutils disponibles qui
lon rendu possible.
Au cours de ce module nous allons dcouvrir le rle important du contrle de gestion dans la vie dune
organisation ; les outils du gestionnaire dans le contrle de gestion et lintrt du contrle de gestion dans la
prise de dcision,
Le premier chapitre expose la notion du contrle de gestion comme pratique ncessaire lvaluation de toute
activit conomique, sociale et organisationnelle, ainsi que les conditions defficacit du systme de contrle de
gestion et sa mise en place et enfin les avantages et les inconvnients de la dcentralisation dans le cas des
organisations dcentralises.
Le second chapitre met en surface le champ dapplication du contrle de gestion, en effet le stagiaire doit
comprendre que le contrle de gestion nest pas une simple tache routinire effectue par les gestionnaires mais
son application lensemble des fonctions ou des services de lentreprise permet de prvoir des activits,
dvaluer les acquis, de suivre les processus, de contrler lefficacit, de juger les ralisations et de contrler
soi mme par un ensemble de techniques de gestion mise sa disposition au cours de ce module.
Ainsi les fonctions comme :
La fonction Marketing
La fonction Production
La fonction Financire
La fonction GRH
La fonction Approvisionnement et gestion de stock
Doivent toutes faire lobjet des questions suivantes :
Quoi ? Quand ? Comment ? O ? Combien ? Et pourquoi ?
Le troisime chapitre, aprs avoir dfini la notion de performance, va mettre notre disposition une mine
dindicateurs de performance financiers et non financiers servant mesurer la performance de lentreprise de
ses responsables et de ses services.
Le chapitre quatre commence par expliquer le tableau de bord et son rle comme un premier outil du contrle
de gestion. Au cour de ce chapitre nous allons pouvoir dfinir un tableau de bord le lire et le commenter sans
oublier lobjectif final : laborer un tableau de bord.
Le cinquime chapitre va prsenter la comptabilit analytique comme deuxime outils du contrle de gestion
et la comparer la comptabilit gnrale.
Le chapitre six : prsentera les diffrentes mthodes dvaluation des stocks.
Le septime chapitre sintresse aux diffrentes mthodes utilises pour dterminer le cot de revient et
rsultat analytique, et au corrlation entre rsultat analytique et rsultat de comptabilit gnrale
Le chapitre huit voque la relation entre la comptabilit analytique et le contrle de gestion
Et traite le seuil de rentabilit et analyse les carts comme outils disponibles au contrleur de gestion.
Le chapitre neuf : laboration et articulation des budgets : budget de vente ; budget de production, budget des
investissements, budget de trsorerie et tablissement des tat de synthse prvisionnels
Chapitre introductif
GENERALITES
Objectifs spcifiques
Dcrire un systme de
contrle de gestion
Identifier les
conditions defficacit
du systme de contrle
de gestion
Distinguer la
planification et le
contrle
Expliquer les
avantages et les
inconvnients de la
dcentralisation
EVALUATION
contenu
Indications
complmentaires
Se limiter la
Dfinir le contrle et la
description du systme
gestion
de
contrle de gestion
Caractristiques dun systme
Expliquer limportance
de contrle de gestion
de
la dcentralisation.
Evaluation des systmes de
contrle de gestion
Planification et contrle
Notion de dcentralisation
Avantages et limites de
dcentralisation
Savoir dfinir le contrle de gestion, le systme de contrle de gestion, et ses comptences

Savoir la notion de dcentralisation, ses avantages et ses limites.
Dure
4 heures
Chapitre I
Gnralits
Selon les spcialistes le terme contrle de gestion est apparu pour la premire fois aux tats unis durant les
annes trente du sicle pass, et depuis il a connu une volution continue.
Son apparition est lie la ncessit pour les grandes firmes de coordonner et de contrler leurs activits.
La ncessit de dlguer les autorits aux niveaux oprationnels a rendu essentiel la mise en place dun systme
de prvision de contrle de pilotage et de surveillance : cest le systme de contrle de gestion. La
comprhension de linfluence du systme de gestion sur le comportement des individus justifie son importance
pour les grandes entreprises dcentralises. Les PME galement se retrouvent dans lobligation de matriser
leurs cots, de contrler leur processus de production de prvoir des objectifs et de piloter leurs quipes bref de
contrler leur gestion.
Un systme de contrle de gestion est un processus de collecte et dutilisation de linformation, il contribue la
ralisation et la coordination des prvisions et des prises de dcision dans les diffrentes sections de
lorganisation.
Actuellement, avec la mondialisation des marchs libres et louverture des frontires les entreprises se
retrouvent amenes a parfaire leur comptitivit et bien organiser leur gestion pour se permettre une part de
march suffisante leur survie, les entreprise de faible organisation sont condamnes tre marginalises ou
disparatre.
Le contrle de gestion permet de:
Se fixer des objectifs selon des stratgies bien tudies de lentreprise et ses propres moyens.
Disposer des informations de comptabilit gnrale et analytique.
Matriser et prvoir les cots de lentreprise.
Raliser des prvisions et tracer des plans daction.
Contrler les processus de production et de distribution tracs par les dirigeants
Surveiller lavancement des travaux et leur qualit.
Piloter et coordonner entre les quipes et les services
Evaluer la performance des ralisations effectues.
Comparer entre les prvisions et les ralisations.
Proposer des correctifs ncessaires.
I) DEFINITIONS
Contrle : dsigne laction qui est dcide et lvaluation de son rsultat, ainsi que le retour dexprience qui
permettra damliorer les dcisions futures.
Contrle de gestion : est un ensemble doprations permettant dvaluer des services dune
organisation de ses ressources humaines ou de ses procds par rapport des objectifs
antrieurement fixs.
I LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
Le systme de contrle de gestion a la mission de :

Collecter des informations internes et externes utiles au fonctionnement de lentreprise.
Contribue la ralisation et la coordination des prvisions et la fixation des objectifs et des
finalits de lentreprise
Il agit sur le comportement du personnel de lentreprise
Surveiller les ralisations les taches et communiquer avec les diffrents sous systmes de
lorganisation
Dvelopper la prise de dcision sur tous les niveaux hirarchiques de lentreprise.
Contrler et diriger les plans dactions dj tracs par lentreprise.
Le systme de contrle de gestion intervient sur plusieurs niveaux :
Le niveau de lentreprise : par exemple cours de laction, rsultat net, taux de rendement des
investissements, flux de trsorerie, matrise de la pollution et des actions citoyenne.. ..
Niveau du march : par exemple satisfaction des clients, dlai de rponse aux commandes, et
cots des produits concurrents
Niveau des facteurs de production : par exemple cot des matires, cot de la main duvre,
absentisme, et accidents de travail au niveau des diffrentes divisions et fonctions de
lentreprise.
Niveau des activits : par exemple cot et dure des activits de rception, de stockage de
montage et dexpdition des marchandise dans un entrept,
II. EVALUATION DES SYSTEMES DE CONTROLE DE GESTION :
Pour tre efficaces, les systmes de contrle de gestion doivent :
tre troitement aligns avec les objectifs de lorganisation.
tre Adapts la structure de lorganisation et au domaine de responsabilit des dcideurs du systme
et de lorganisation.
Disposer dun systme dinformation judicieux, prcis et continu pour dgager des informations
internes et externes ncessaires au contrle de gestion de lorganisation.
Se concentrer sur les objectifs et les finalits de lorganisation (par exemple la satisfaction des clients,
le doublement du rsultat net, amlioration de la qualit etc.)
Motiver les dirigeants et les salaris.
Crer un point de convergence entre les objectifs de lorganisation et ceux des individus.
Mobiliser les forces physiques et intellectuelles pour raliser les objectifs tracs pour lorganisation.
Poursuivre lavancement de la ralisation des objectifs et tudier les carts continuellement en vue
dapporter des corrections ventuelles au cheminement des plannings
Il ne faut pas ngliger finalement les cots ncessaires aux systmes de contrle de gestion et leurs rendements.
III. planification et contrle.
La planification consiste choisir les objectifs, prvoir les rsultats selon diffrentes manires datteindre ces
objectifs et dcider alors comment on les atteindra.
Le contrle dsigne laction qui est dcide et lvaluation de son rsultat, ainsi que le retour dexprience qui
permettra damliorer les dcisions futures.
Chapitre II
le champ dapplication de contrle de gestion
contenu
Montrer les fonctions de
lentreprise qui doivent
tre contrles par les
gestionnaires
La fonction Marketing
La fonction Production
La fonction Financire
La fonction GRH
La fonction
Approvisionnement et
gestion de stock (model
Wilson et la mthode ABC)
Indications
complmentaires
On peut utiliser des
mthodes de contrle
comme
Les points extrmes
Et ajustement linaire
Puisque le stagiaire les a
dj tudis en statistique
Dure
10 heures
EVALUATION
Matriser quelques mthodes statistiques et mathmatiques pour valuer des fonctions ou des services de
lentreprise.
Chapitre II
CHAMP DAPPLICATION DU CONTROLE DE GESTION
I. LA FONCTION MARKETING
Le concept de marketing est une forme moderne de celui de commercialisation qui est lensemble des activits
et des oprations relatives un produit ou un service donn depuis sa conception jusqu sa mise la
disposition du consommateur final. Il sensuit que la fonction marketing recouvre un certain nombre
doprations dont on peut citer :
Ltude du march auquel est destin le produit ou le service, tude qui doit comprendre en particulier le
sondage des besoins et des gots du consommateur rel ou potentiel.
La dfinition et la distribution du produit.
Lorganisation des travaux, le recrutement, la slection et le perfectionnement du personnel qui sera
charg de la vente.
La formation portera, entre autres, sur les techniques de prvision.
Les modles de prvision qui seront traits dans ce chapitre sont
a) la technique des moyennes mobiles.
b) les lissages exponentiels.
c) les modles linaires.
Les variables alimentant un modle de prvision des ventes peuvent tre des variables qui interviennent dans
le court terme telles que les saisons, la temprature, les facteurs passagers, les difficults dapprovisionnement,
etc.ou des variables relatives au moyen et au long terme tels que les prix ; le revenu, la population, etc. Dune
faon gnrale, la premire catgorie de variables est propre la conjoncture alors que deuxime catgorie est
lie aux tendances.
Lorsquon connat la tendance linaire, il est possible de faire des prvisions de marges, de chiffre daffaires ou
de rsultats en utilisant des modles tels que par la mthode des extrmes ou la mthode des moindres carrs.
Rappelons seulement que selon la structure des sries statistiques, les rsultats obtenues par les trois mthodes
peuvent diffrer lgrement. On doit donc choisir entre la rapidit et lapproximation et la difficult et la
prcision.
Pour les prvisions saisonnires on utilisera la technique des coefficients saisonniers
Lun des principaux objectifs commerciaux de toute entreprise est la capacit de rpondre un certain nombre
de questions dictes par lenvironnement dans lequel se ment lentreprise. Ces questions peuvent tre rsumes
comme suit : qui fabrique ? Qui vend ? Qui achte ?
La rponse chacune de ces questions pose les nouvelles questions suivantes : quoi, quand, comment, o,
combien, pourquoi. Selon la nature de lactivit et les objectifs de lentreprise, un budget ventes peut tre tabli
par : produit, catgorie de clients, rgion gographique, priode
Les pralables llaboration du budget des ventes ncessitent la participation active du contrleur de gestion,
notamment dans les domaines suivants : lextrapolation des tendances antrieures, les tudes de marchs, la
politique de lentreprise en matire de prix, de distribution, etc., la connaissance des contraintes de
lenvironnement social, culturel, rglementaire et conomique.
La fonction commerciale doit tre tudie sous un certain nombre daspects dont notamment :
Le commerce conditionne, dans la mesure o il transforme le produit physique en le protgeant par
lemballage, etc.
Le commerce distribue et met le produit au lieu dsir avec une qualit acceptable pour la
consommation.
Le commerce vend et donc cre les conditions propices la consommation du produit
Tous ces aspects dment raliss contribuent la rduction des cots et, par consquent, laccroissement du
rsultat. Il va sans dire que ces prcautions sont prendre dans le temps et dans lespace.
En matire de marketing, de nombreux modles de prvision peuvent rendre de grands services dans le sens de
lexploration de lavenir. On propose comme exemple :
Exemple
Une entreprise vous communique ce tableau montrant lvolution du chiffre daffaire et celui de la valeur
ajoute au cours des annes
annes
Chiffre daffaire
Valeur ajoute
2000
15
6
2001
20
12
2002
25
18
2003
34
24
2004
48
30
1. tracer la courbe valeur ajoute en fonction du chiffre daffaire

2. que constatez vous
3. avec hypothse que la mme tendance est maintenue calculer la valeur ajoute pour lanne 2006
sachant que le chiffre daffaire prvisionnel est de 70.
Remarque
Le stagiaire utilisera la mthode des moindre carres ou celle des points extrmes pour retrouver lquation de
droite.
II. LA FONCTION PRODUCTION
Le contrleur de gestion doit tre associ aux principaux aspects de la recherche de lefficacit dans la
production au sein de lentreprise. Sa contribution est souhaitable tant au niveau des mthodes qu celui des
faits. La recherche de lefficacit renvoie plusieurs aspects dont lallocation optimale des ressources de
lentreprise occupe une place centrale cot. Entre autre, de la recherche de tout moyen de nature maximiser
le rendement et la productivit des facteurs de production.
Afin de concilier au mieux les contraintes en quipement et de main duvre et dassurer le plein emploi des
capacits de production de lentreprise,le recours des techniques comme la programmation linaire et la
mthode PERT ,par exemple, savre incontournable.
Les responsables de la production au sein de lentreprise ont leur disposition un grand nombre de techniques
doptimisation.
NB le formateur aura loccasion de traiter la mthode graphique pour calculer le seuil de rentabilit (voir
chapitre 8)
La mthode PERT sera traite en gestion de production et des approvisionnements
III. LA FONCTION APPROVISIONNEMENT ET LA REGULATION DES STOCKS
Il serait utile de rappeler la dfinition du terme approvisionnement qui signifie procure lentreprise les
matires premires, produits ou marchandises en qualit voulues au moment voulu au moindre cot. Cest dire
combien est grande la part de responsabilit du contrle de gestion dans les tapes de lopration
dapprovisionnement afin dassurer une rgularit de ces derniers et maintenir les stocks un niveau minimal
pour viter au maximum limmobilisation des capitaux.
La typologie des stocks
En fonction des besoins, des objectifs et des contraintes de lentreprise, on distingue plusieurs catgories de
stocks.
le stock critique
La notion de stock critique est lie au dlai dapprovisionnement qui peut tre plus ou moins long. le stock
critique minimal permet de faire face la consommation pendant le dlai dapprovisionnement.
Pratiquement, le niveau de ce stock est dtermin par lexprience et ltude des statistiques passes. En outre,
il peut varier en fonction du rythme de lactivit de lentreprise. Thoriquement on crire que :
SCM = dlai (en jours) rythme des consommations (par jour)
Ce qui suppose que lon connat les dlais dapprovisionnement et que lon cherche obtenir les livraisons au
moment de lpuisement des stocks.
Le stock de scurit
Afin dviter tout risque de rupture des stocks par suite de retard important de livraison ou de lacclration
imprvue de la consommation aprs la date de commande, on doit prvoir un stock de scurit.
Thoriquement, on peut crire que :
SC=SCM+SS
Comme pour le stock critique, le niveau de la scurit est dtermin par lexprience et le bon sens. Limportant
est de savoir quun niveau trs faible risque dengendrer des ruptures de stocks et quun niveau trop important
aurait comme consquence limmobilisation des capitaux de lentreprise.
Le stock danticipation
Un stock danticipation est un stock destin rpondre un besoin futur bien dtermin et ne doit pas tre
confondu avec un stock de scurit. Parmi les facteurs qui militent pour la constitution de stock danticipation ;
on peut citer, par exemple, les grves, les pnuries, les hausses de prix probables, les conditions
atmosphriques, etc.
Il va de soi que la prvision de tels stocks relve de lintuition et de lexprience des gestionnaires.
Le zro stock et linfluence japonaise
o Le JAT
Le principe du JAT (juste temps) repose sur une circulation optimale des flux qui consiste :
- produire et livrer les produits JAT pour tre vendus.
- fabriquer les produits intermdiaires JAT pour tre transforms.
- approvisionner en matires premires JAT pour la fabrication.
Dans cette mthode, la production est justifie par les commandes et non provoque par les prvisions.
o Le KANBAN
Cette mthode est la continuit du JAT. elle consiste, entre autres, attacher chaque lot de produit une
tiquette qui est laisse au service amont quand le service aval prend physiquement la possession du produit.
Cette tiquette constitue un ordre de fabrication.
A linverse, il est interdit de fabriquer des produits non munis dtiquette.
A lvidence, cette mthode ne peut sappliquer que dans les cas de production la demande ou de production
stabilise o la qualit est bien matrise.
Loptimisation de la gestion des stocks

Le modle de Wilson
Sous certaines hypothses, ce modle permet doptimiser la qualit Q commander. En particulier, il suppose
que :
- le cot dachat unitaire est fixe
- la consommation est rgulire et fixe
- les dlais de livraison sont respects et, partant, il y a absence de rupture de stock.
Formulation du modle
Adoptons les notations suivantes :
C : consommation annuelle en quantits
U : prix unitaire dachat de larticle
N : nombre de commandes par an
d :cot de passation dune commande
C/2 : stock annuel moyen
t : taux de possession du stock
Q : quantit darticles par commande.
Le cot de passation est dautant plus important que le nombre annuel de commandes est grand. Les charges
qui permettent de dterminer ce cot sont regroupes dans un centre danalyse ayant pour unit duvre le
nombre de commandes.
Le cot de possession reprsente lensemble des charges regroupes dans les centres danalyse ayant pour
assiette de frais la moyenne du stock. Plus le nombre de commande est faible, donc le stock moyen grand, plus
le co0t de possession est important.
Moyennant ces donnes, ou peut crire :
Y1= tQu/200 =cot de possession
Y2= d N=d C/Q=cot de passation
Y=y1 +y2=tQu/200 +d C/Q =cout total
Y est minimum lorsque sa drive premire est nulle, c'

est--dire
t u/200 - dC/Q2 = 0
Q = (200dc/tu)1/2
le nombre optimal N de commandes est donc gal

N= C/Q = (tuC/200d) 1/2
Cette approche de gestion sest longuement dveloppe avec la diffusion des logiciels de gestion assiste par
ordinateur.
IV. LA FONCTION FINANCIERE.

Le contrleur de gestion doit tre en mesure de choisir les investissements les plus rentable ainsi que leur
financement le plus opportun.
Raliser une tude financire est une des taches les plus dlicates de lentreprise. En effet la raret des capitaux
et leur cot necessite une etude minutieuse et trop reflechie pour minimiser les risques lis aux investissements.
Le contrleur doit matriser les techniques dvaluation des investissements et des financements des projets.
Les lments dvaluation de la rentabilit comme la valeur actuelle nette, lindice de rentabilit le taux interne
de rentabilit et le dlai de rcupration du capital doivent tre traits.
Exemple 1.
Lentreprise ALPHA hsite entre deux investissements; ayant le mme cot, 250.000 et dont les recettes
nettes annuelles sont les suivantes (en DH):
1
2
3
4
5
ANNEES
20 000
25 000
90 000
180 000
PROJET 1 80 000
32 000
30 000
60 000
195 000
PROJET 2 18 000
Si les valeurs rsiduelles des deux projets sont nulles la fin de la cinquime anne, si le taux dintrt appliqu
est de 10%,
1. calculer la VAN pour chaque projet
2. calculer leur IR
3. calculer leur TIR
Lequel des deux projets choisissez-vous.
Exemple 2.
Lentreprise BETA hsite entre des investissements; dont les cots sont les suivants (en DH):
Taux
Dure
cot
Mode de financement
Marges
dactualisation annes
- 50% fonds propres
500000
200000/an
6
Machine
- 50% emprunt
9%
200000
100% fonds propres
80000/an
5
Voiture
- 40% f.p
180 000 /an
10
immobilisation 800000
- 60% crdit bancaire
Pour les emprunts, le remboursement sera fait par annuits constantes
Valeur
rsiduelle
0
10000
20000
Lequel des projets choisissez-vous.
Exemple 3.
La socit mdina envisage tudier le rentabilit et le mode de financement pour un projet dont les
caractristiques sont les suivantes
Cot 600 000.00 dhs lanne 0
Dure de vie 5 ans
Valeur rsiduelle 10000 dhs.
Les recettes et dpenses dexploitation sont les suivantes.
annes
Recettes
1
200000
2
180000
3
160000
4
190000
5
200000
Dpenses
60000
65000
450000
33000
10000
Sachant que le taux dactualisation est de 9%

TRAVAIL A FAIRE
Hypothse I : le financement de ce projet par des fonds propres.
a. Calculer la VAN .
b. Calculer l IR
c. Calculer le TIR.
d. Commenter chaque rsultat et conclure
Hypothse II : le financement de ce projet par des fonds propres 30% et 70% par emprunt obligataire qui sera
rembours en 4 annuits constantes.
a. Calculer la valeur de lannuit constante
b. Dresser le tableau de remboursement de cet emprunt
c. Calculer nouveau la VAN, lIR et le TIR dans ce cas de financement.
d. Commenter les rsultats.
Comparer les deux modes de financement et leurs rentabilits relatives.
Dnombrer un certain
nombre dindicateurs ou
de critres servant
valuer la performance
dune activit
quelconque
contenu
Chapitre III
Les indicateurs de performance
Indicateurs financiers
Et non financiers
Le cours des actions
Le dlai de production
La satisfaction des clients
Indicateurs de rentabilit
Indicateurs de qualit
Indicateurs de la capacit
dinnovation
Les indicateurs commerciaux
Les indicateurs relatifs aux
ressources humaines
Indications
complmentaires
Guider le stagiaire
proposer dautres
critres ou ratios pour
valuer une fonction de
lentreprise
Dure
8 heures
EVALUATION
Savoir valuer la performance dune fonction (production, commerciale ..), dune personne (un commercial, un
gestionnaire, un responsable, ..) ou dun service de lentreprise laide des critres de performance.
Chapitre III
Les indicateurs de performance
Les indicateurs de performance sont trs utiliss en contrle de gestion. La prvision et le contrle ncessitent
dtre inform des rsultats raliss par les diffrents services de lorganisation.
Ces indicateurs sont exprims sous forme de ratios, de proportion, de comparaison interne entre les divisions de
lentreprise ou externe avec les autres organisations. Ils peuvent tre financier ou non financiers.
Les performances du personnel et des responsables sont values pour dterminer leur rmunration, leur
prime, leur prochaine fonction et lvolution de leur carrire.
I. les indicateurs de performance financiers
Le rsultat dexploitation est un indicateur financier le plus utilis et dtermin facilement par la comptabilit
gnrale. Cette information financire interne et complte par des informations financires externes telle que
le cours des actions par exemple.
1. construction dun indicateur financier
La construction dun indicateur financier comprend gnralement les tapes suivantes :
Etape1 :
Choix des variables qui refltent les objectifs financiers de la direction gnrale. Est-ce que cest le rsultat
dexploitation ; le rsultat net, le taux de rendement des actifs ou le chiffre daffaire, par exemple, quelle est la
meilleure expression de la performance financire dune division ou dun service.
Etape 2 :
Dfinition des paramtres des variables de ltape 1. Par exemple les actifs sont ils reprsents par lactif total
ou lactif net (actif total moins les dettes).
Etape 3 :
Choix dune mthode dvaluation des paramtres des variables de ltape 1. par exemple les actifs sont ils
valus au cot historique, la valeur du march actuelle ou la valeur actualise.
Etape 4.
Dfinition dun objectif de rfrence pour la performance. Par exemple toutes les divisions doivent elles avoir
comme rfrence le mme taux de rendement attendu des actifs ou chaque division doit elle avoir sont taux de
rendement selon sa position gographique, ses cots propres par exemple.
Etape 5 :
Choix de la priodicit de retour des informations par exemple les comptes rendus de la performance des units
de production doivent ils tre transmis la direction gnrale chaque jour, chaque semaine, ou chaque mois.
Ces cinq tapes ne sont pas conscutives. Les problmes quelles soulvent sont lis et un dcideur reviendra
souvent plusieurs fois sur chacune dentre elles avant darrter la dfinition de lindicateur. Les rponses aux
questions poses lors de chaque tapes dpendent de lopinion de la direction sur le rapport avantage-cout de
chaque option et sur la meilleure rponse apporte aux critres de convergence des intrts, dincitation
leffort et dautonomie des divisions.
I. 1. Diffrents indicateurs de performance financiers
Cette section analyse ltape 1 en dcrivant quatre indicateurs classiques de la performance conomique des
divisions dorganisations. Un bon indicateur assure la convergence des intrts individuels avec les objectifs de
lorganisation et facilite les comparaisons entre les divisions.
1. Taux de rendement des capitaux investis
Le taux de rendement des capitaux investis (ou rendement de linvestissement (RDI), ou return on investment,
ROI) est le rapport entre une valuation comptable du rsultat et une valuation comptable des capitaux
investis.
Taux de rendement des capitaux investis (ROI) = rsultat / capitaux investis

Ce taux de rendement constitue la mthode la plus rpandue pour incorporer les capitaux investis dans un
indicateur de performance. Il est conceptuellement sduisant car on y trouve, synthtiss en une seule valeur
numrique, les principaux ingrdients de la rentabilit (chiffre daffaires, cots et capitaux investis).il peut tre
compar aux taux de rendement des autres possibilits dinvestissement, dans lentreprise ou lextrieur.
Comme tout autre indicateur, le taux de rendement des capitaux investis doit cependant tre utilis avec
prcaution et associ dautres indicateurs.
2. Valeur ajoute conomique (EVA)
La valeur ajoute conomique (economic value addel, EVA) est un cas particulier de rsultat rsiduel qui a
rcemment retenu lattention. lEVA a t dveloppe et commercialise par le cabinet amricain de
consultants Stern Stewart. Joel Stern, un associ de ce cabinet, soutient que lEVA est un excellent indicateur
pour les dcisions de gestion et le suivi des performances. Parmi les entreprises ayant adopt cet indicateur,
citons Boots, coca-cola, quaker Oats et la banque lloyds TSB. La commission gnrale de terminologie et de
nologie et de nologie a dcid (mai 2005 ) que la traduction officielle dEVA tait ( cration de valeur de
lexercice (CVE) ).
LEVA est gale au rsultat dexploitation aprs impts moins le cot moyen pondr (aprs impts) du capital
multipli par lactif total diminu des dettes circulantes :
3. taux de marge bnficiaire
Le taux de marge bnficiaire est un indicateur financier trs utilis. Il est lune des deux composantes du taux
de rendement des capitaux investis.
4. Indicateurs de rentabilit
Le rsultat net de lexercice, les rsultats analytiques par produit, par section ou par commande constituent des
indicateurs financiers largement utiliss pour valuer les rentabilits des activits des entreprises.
En outre lindice de rentabilit, les flux de trsorerie, et les valeurs nettes des investissements sont utiliss
priori dans lvaluation de la rentabilit des projets.
II. les indicateurs de performance non financiers
Plusieurs indicateurs non financiers sont galement utiliss pour valuer une performance commerciale de
gestion des ressources humaines et rendement des effectifs du personnel
Le dlai de production
Exprime en heures, en jours, ou en mois le dlai ncessaire pour achever un processus de production. Il doit tre
sujet de comparaison dans le temps et son volution et dans lespace avec les autres entreprises procdant de la
mme manire.
La satisfaction des clients :
Le taux de rachat constitue un indicateur de satisfaction de client un client qui rachete le produit est un client
satisfait.
Indicateurs de qualit :
Indicateurs de la capacit dinnovation
Les indicateurs relatifs aux ressources humaines
III. quelques indicateurs utiliss dans les tableaux de bord.

Axe financier :
Rsultat dexploitation, croissance du chiffre daffaire, recettes supplementaires dues nouveau projet, taux de
marge brute, rduction des cots, valeur ajoute, valeur actuelle nette, taux de rendement du capital
investit.etc
Axe commercial :
Part de march, satisfaction du client, taux de fidlit des clients, dlai ncessaire pour satisfaire les
commandes des clients, limage de lorganisation, cot des services aprs vente, taux de couverture des
marchs cibls..
Axe processus interne :
Possibilits de production, nombre de nouveau produits, delai de dveloppement des produits, taux de
rendement de production, cots de production, taux de ponctualit des livraison.
Axe dapprentissage et dinnovation :
Niveau dinstruction et comptence salaries, indice de satisfaction des salaries, taux de suggestion des salaris
suivies deffet..etc.
Les outils de contrle de gestion

Chapitre IV
Le tableau de bord
Savoir la notion du
tableau de bord et son
utilit
Dfinir un tableau de bord

Expliquer lutilit du
tableau de bord
Rappeler les indicateurs de
performance
Expliquer comment
exploiter le tableau de bord
Savoir lire et commenter

un tableau de bord
Etudier des exemples de

tableau de bord en
expliquant
Les objectifs du tableau de
bord
Les exigences ncessaires
pour laborer le tableau de
bord
Lexploitation du tableau de
bord
Les dcisions manant dun
tableau de bord
Savoir laborer un
tableau de bord
Se fixer les objectifs

Les instruments du tableau
de bord
(les carts ; les graphiques ;
les ratios ; les indicateurs)
Laspect synthtique du
tableau de bord
Etablissement rapide du
tableau de bord
EVALUATION
Savoir laborer un tableau de bord
Savoir dcider partir dun tableau de bord
Lordre de ces objectifs est

obligatoire allant de plus
simple au plus compliqu
sachant que lobjectif final
est llaboration du tableau
de bord et son utilisation
dans la prise des dcisions
16 heures
Chapitre IV
Le tableau de bord
Le dveloppement d'
une entreprise nest pas une science exacte. Il est donc ncessaire de vrifier en
permanence la corrlation entre le prvisionnel et la ralit du terrain.
Le suivi quotidien de l'
volution commerciale par exemple de son entreprise est vital pour tout chef
d'
entreprise.
Contrler : pourquoi ?
Contrler : quoi ?
Contrler : comment ?
Contrler : pourquoi ?
Pour vrifier si les objectifs sont atteints
Les objectifs commerciaux ne se fixent qu'
aprs la ralisation de l'
tude de march.
Lors du lancement des oprations, le chef d'
entreprise doit donc vrifier si les rsultats gnrs sont en phase
avec les prvisions.
Pour vrifier si les actions sont efficaces et procder des rajustements si ncessaire
Le chef d'
entreprise doit raisonner en permanence en "retour sur investissement". Tout dirham investi doit
rapporter !
En fonction des carts, il devra donc procder des rajustements d'
actions (les dvelopper ou les supprimer).
De plus, en fonction de la dynamique du march, il sera parfois ncessaire de revoir les objectifs la baisse.
Le porteur de projet a en effet gnralement tendance surestimer son march.
Contrler : quoi ?
Les postes surveiller sont diffrents d'un projet l'autre
Certains postes peuvent s'
avrer plus important que d'
autres en fonction du march et du projet.
Ainsi, par exemple pour un produit faible marge, le chef d'
entreprise sera particulirement vigilant sur les
volumes de vente. Il lui faudra en effet vendre des volumes importants pour avoir un rsultat d'
exploitation
positif.
Les postes surveiller de manire permanente
- le montant du chiffre d'
affaires,
- les volumes de ventes,
- la marge pratique,
- le rsultat d'
exploitation.
Chacun de ces postes doit bien tenir compte du mode de distribution et de la performance de l'
quipe
commerciale.
Les contrles spcifiques
Le chef d'
entreprise devra galement vrifier :
- l'
adquation produit / march
- l'
efficacit et le retour sur investissement des actions de communication / publicit
- le succs des actions spciales menes, telles que des actions de promotion tarifaire'
Contrler : comment ?
En mettant en place un tableau de bord commercial. Le contrle se fait gnralement quotidiennement, puis de
faon hebdomadaire.
Source : http:\\Media.apce.com
Exemple de tableau de bord
Mois 1
Semaine 1
Chiffre d'affaires
Les prvisions
Le mode de
distribution
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Les prvisions
L'quipe
commerciale
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Volume de vente
Les prvisions
Le mode de
distribution
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Les prvisions
L'quipe
commerciale
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Marge
Les prvisions
Le mode de
distribution
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Les prvisions
L'quipe
commerciale
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Rsultats
Les prvisions
Le mode de
distribution
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
Les prvisions
L'quipe
commerciale
Les ralisations
Les carts
Les carts cumuls
S2
Mois 2
S3
S4
S1
S2
S3
S4
S1
S2
Mois 12
S3
S4
S1
S2
S3
S4
TOTAL
MODULE : Contrle de gestion
21/46
I. NOTION DE TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un document rassemblant des indicateurs financiers et conomiques d'
une
entreprise. Le plus souvent, il est mensuel mais peut s'
tablir sur des priodes plus ou moins courtes. C'
est une
aide la gestion de l'
entreprise. En effet, il regroupe des informations telles que le carnet de commandes, les
ventes, les parts de marchs, le niveau de la trsorerie ou encore le rsultat sur la priode. Un rapprochement
peut tre fait avec le compte de rsultat. Les tableaux de bord sont apparus pour combler un inconvnient de ce
dernier, sa frquence. En effet, le compte de rsultat est tablit uniquement la fin de la priode, il a y a donc
un manque de visibilit durant l'
anne. C'
est le rle des tableaux de bord. Ainsi, les dirigeants de l'
entreprise
peuvent modifier leur stratgie commerciale si les indicateurs sont mauvais. Ils peuvent par exemple baisser le
prix de vente d'
un produit afin de relancer la demande ou encore abandonner la fabrication d'
un produit si celui
ci est trop coteux. Les tableaux de bord ont souvent une prsentation simple afin que le lecteur puisse
rapidement identifier ce qui ne va pas dans l'
entreprise. Il permet d'
identifier une activit anormale. On y
trouvera notamment des reprsentations graphiques. Il concerne l'
ensemble des services de l'
entreprise, la
production, le service commerciale, administration. Il doit faire apparatre si les objectifs de chaque service ont
t atteints travers les indicateurs. Le tableau de bord est donc un outil de pilotage pour l'
entreprise et ses
dirigeants.
Le tableau de bord correspond, un systme d'
information permettant de connatre en permanence et le plus
rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de l'
entreprise court terme et
faciliter, dans celle-ci, l'
exercice des responsabilits.
A : les instruments du tableau de bord.
Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels que l'
on peut
regrouper en carts, ratios et graphiques.
A- Les carts significatifs.
Du contrle budgtaire, on peut tirer un certain nombre d'
carts. Cependant, pour conduire l'
action, les
diffrents responsables ne doivent pas tre submergs d'
indications : seuls les carts se rapportant aux points
cls de l'
activit doivent tre retenus.
Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Gnrale, en principe, il ne sera pas indispensable de faire
apparatre l'
cart de rendement de tel atelier particulier ( moins que celui-ci constitue un oint cl de l'
activit);
par contre, les carts de ventes par ligne de produits et les carts de trsorerie devront tre connus de la
Direction Gnrale car ils ont une incidence directe sur la vie mme de l'
entreprise.
A chaque niveau hirarchique, le tableau de bord comprendra donc les carts dont la surveillance est
indispensable la bonne marche du centre de responsabilit.
B- les ratios :
1) Dfinition :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de la
firme. Certains dentre eux sont calculs partir de la comptabilit gnrale, dautres proviennent de
statistiques dexploitation.
2) Finalits :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB
ISTA KELAA DES SRAGHANA
22/46
Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent d'

effectuer des comparaisons dans le temps
et de prsenter la ralit en chiffres simples.
Les ratios prsentent une double utilit :
Ils sont comparables des normes : aux ratios de la branche par exemple ;
Ils peuvent tre suivis dans le temps.
Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement des ratios commerciaux favorables, des
ratios de rotation des stocks bons, mais souvent des ratios d'
indpendance financire ou de fonds de roulement
faible.
3) Objet des ratios :
Toutefois, il convient de souligner quun ratio na pas dutilit en soi, il nest interprtable que dans le
cadre dune batterie de ratios.
Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulire exigeant lemploi de telle batterie sur
mesure. Cependant, pour tablir un pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus gnraux,
puis on recherche le dtail dans les domaines cruciaux.
Dans un tableau de bord, les ratios utiliss seront plutt des ratios de fonctionnement (orients vers la
gestion court terme) que des ratios de structure (davantage orients vers la gestion moyen et long terme) et
on ne retiendra que ceux qui mettent l'
accent sur les points cls de l'
entreprise; ils devront cependant tre
suffisamment nombreux pour que leur interprtation soit claire et sans ambigut.
C- les graphiques :
Les graphiques peuvent ne reprsenter que les donnes prcdentes ou tre des graphiques
indpendants.
Leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux apprhender les
changements de rythme ou de tendance.
B. Principes de tableau de bord

On peut citer quelques principes qui doivent rgir le choix des indicateurs :
Principe n 1 : lutilit
Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la mesure dobjectifs. Ils doivent donc tre choisis en
fonction de lobjectif atteindre prioritairement. On ne peut pas donner cinq objectifs un service (par
exemple) qui ne saurait pas o donner de la tte et qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans
savoir comment agir.
Principe n 2 : ne pas sparpiller
Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut dabord concentrer ses efforts sur le plus
important (des outils qualit permettent de slectionner !!!) et lorsquil est atteint, on peut choisir un
23/46
nouvel objectif (en noubliant pas de fiabiliser le prcdent) on peut avoir une priode o on " garde un
il " sur le prcdent pour vrifier quen changeant, on ne dtruit pas.
Principe n 3 : simplicit
De plus, les indicateurs ne doivent pas tre le rsultat de calculs. Exemple : productivit = A x 2/3 x B/C.
Sinon, on ne comprend pas le lien entre le travail de chaque jour et lindicateur et on natteint jamais
lobjectif.
Principe n 4 : reprsentativit
Toutefois, on peut dans certains cas choisir un systme avec des " quivalents ". Exemple : sur une
machine, il est facile de faire des carrs et difficile de faire des ronds.
On estime AVEC LES OPERATEURS de la machine quil faut trois fois plus de temps pour faire un
rond. On dit dans ce cas, 1 rond = 3 carrs et on ne compte quen carrs. (Ce qui nempche pas de
travailler diminuer le coefficient, qui devra donc tre revu de temps en temps).
II. lecture dun tableau de bord
! "
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%
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24/46
Autres exemple
Il est trs facile et simple de comparer les objectifs et les indicateurs de ralisation par exemple.
De la mme manire les objectifs et les ralisations sont crits des couleurs diffrentes
III. LABORATION DUN TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans la recherche de la matrise de la performance du
centre de responsabilit quil pilote.
Il laide la prise de dcision en lui apportant une information :
Sur le degr de ralisation des objectifs de lunit,
Sur leurs conditions de ralisation : moyens mis en uvre, volutions de lenvironnement de lunit.
Cest un outil tourn vers laction qui apporte une information aussi prcoce que possible, voire anticipe, afin
de favoriser la ractivit de lunit.
1. se fixer ses objectifs
Avant dlaborer un tableau de bord, il est impratif de se fixer son objectif, que cet objectif soit au singulier :
plusieurs objectifs ne peuvent tre traits avec clart sur un mme tableau de bord et se dernier perdra son
principe de simplicit.
25/46
2. choisir ses dindicateurs utiles

Plusieurs indicateurs peuvent tre exploits dans un tableau de bord : On peut choisir les indicateurs suivants :
Commercial :
- chiffre d'
affaires
- marge
- valeur ajoute
Un indicateur, tel que la marge, est intressant connatre, mais noublions pas que le tableau de bord doit tre
mis jour chaque jour. Il doit donc tre facile et immdiat (ou presque) de rcuprer linformation.
Scurit :
- nombre daccidents (avec arrt) depuis le dbut de lanne (ou dans le mois)
- nombre de jours darrts
- cots
Comptabilit :
- dure moyenne de recouvrement
- rsultat (mois par mois)
Production :
- productivit (il est intressant de montrer que la productivit progresse AVEC et non CONTRE la
Qualit)
- temps darrts
- taux de rendement global des machines
Qualit :
- non qualit interne
- non qualit externe
- Concernant la qualit, on peut calculer le COQ (Cot d'

Obtention de la Qualit)
COQ =
Cots des Non Qualit Internes
+
Cots des Non Qualit Externes
+
Cots de prvention (formation, acquisition de matriel...)
+
Cots de dtection (contrles,...).

26/46
Il ne sert rien de faire un tableau de bord si :

il nest pas jour
les chiffres sont contestables
les objectifs ne sont pas dcids
les indicateurs nont pas dintrt
on ne l'
exploite pas !
Il sagit de palier le manque danalyse et de suivis des performances conomiques globales concernant
lensemble de lentreprise. Ces lments ne peuvent pas toujours tre obtenus par simple agrgation des
informations figurant dans les tableaux de bord de gestion. Les raisons en sont les suivantes :
- La consolidation des performances intermdiaires nest pas toujours significative de la
performance conomique densemble. Des calculs rincorporant les lments conomiques rels doivent
alors tre effectus ;
- Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent tre effectu quau niveau central car ils ncessitent
la prise en compte dlments indispensables localement.
Cette cohrence nest cependant pas suffisante pour permettre aux responsables davoir une vision
globale de la marche de lentreprise. Dou la ncessit dune consolidation transversale.
3. la priodicit
La priode de ralisation dun tableau de bord doit tre la plus courte possible sous le biais de perdre son
actualisation et sa mise a jour
- quotidien : pour la coordination des oprations sur le terrain
-Mensuels : pour le suivi des activits et du budget ;
-Trimestriels ou annuels : pour le contrle et lvaluation de la performance gnrale ;
-Priodiques ou finaux : la fin dune activit ou dun ensemble dactivit, dtapes de projet ou de phase de
programme.
La priode est fonction de lobjectif du tableau de bord, du programme contrler et des indicateurs utiliss.
Il faut nanmoins respecter les principes fondamentaux dun tableau de bord comme la simplicit, la
reprsentativit et lutilit.

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Synthse
MISSION DU TABLEAU DE BORD
INFORMATIONS
(Financires, commerciales, techniques, sociales)
SYNTHETIQUES
CARACTERISTIQUES
TABLEAU DE BORD
MISSIONS
INFORMER
MESURER
Des dcisions
A prendre
Les rsultats
ANALYSER
Les carts
Le tableau de bord de gestion prsente de nombreux avantages grce aux nombreuses formes de prsentation
des donnes synthtique, le tableau de bord permet une lecture rapide. Quelques fois, il suffit dun simple coup
dil pour dgager les tendances et les changements. Lutilisation des graphiques est plus conviviales et
28/46
permet, plus que les tableaux de chiffres, de suivre simultanment plusieurs grandeurs et entrane plus
dinterprtation pour faciliter la projection vers lavenir.
Le tableau de bord est un outil caractre flexible, Ainsi, il sadapte au contexte interne et externe de
ltablissement, il est diffrent selon limplication de la direction gnrale, il obit aux objectifs quon lui
attribue et enfin son efficacit dpend de la relation entre oprationnels, contrleurs de gestion et
informaticiens.
Le tableau de bord est un outil appropri du pilotage de lentreprise, il permet la mesure et lamlioration des
performances.

29/46
Chapitre V
Introduction la comptabilit analytique
Comparer la
comptabilit analytique
et comptabilit gnrale
Dterminer les cots et
les charges de la
Notion de comptabilit
analytique
Comparaison compta
analytique comptabilit
gnrale
Les charges et les cots
Les marges et rsultat
analytiques)
Donner les insuffisances de

la comptabilit gnrale
pour le contrle de gestion
Donner les apports de la
8 heures
pour le contrle de gestion
Dterminer les charges et
les cots de la comptabilit
analytique
EVALUATION
Poursuivre la logique du calcul des cots analytiques
Calculer diffrentes marges

30/46
Chapitre V
Introduction la comptabilit analytique
Gnralits
La comptabilit gnrale est une comptabilit lgale, obligatoire qui a pour objet la saisie, la classification et
lenregistrement de ses flux doit aboutir la fin de lexercice ltablissement des tats de synthse. Et par la
suite le calcul du rsultat annuel.
La comptabilit gnrale ne sintresse quaux flux externes elle conoit lentreprise comme un carrefour
dchange et ne prend pas en considration les processus de transformation et de fabrication lintrieur de
lentreprise. Dans loptique de la comptabilit gnrale. Lintrieur de la synthse reste illisible.
La comptabilit gnrale donne un rsultat unique pour tous les produits confondus et toute activit confondue,
cest donc une comptabilit de synthse qui ne permet pas de calculer le rsultat par produit ou de rsultat
unitaire.
Par contre, la comptabilit analytique essaye de combler les insuffisances de la comptabilit gnrale
Elle permet de dtailler le processus de transformation dans le cas des entreprises industrielles et les
cots permettant de fabriquer un produit bien dtermin.
La comptabilit analytique dtaille le processus par lequel les entres (inputs) sont passes jusqu leur
stade final.
La comptabilit analytique permet dclater le rsultat unique de la comptabilit gnrale en autant de
rsultats quil y a de produits.
La comptabilit analytique permet le calcul de rsultat unitaire (par unit de produit)
La comptabilit analytique permet dvaluer les lments de stocks, elle calcule le cot unitaire de
chaque produit ce qui facilite le calcul des cots de stock, et ce qui facilite galement la valorisation de
la production immobilise (la production faite par la synthse pour elle mme).
Elle permet la possibilit de connatre tout moment les existants en quantits et en valeur des matires
premires, des marchandises, des produits semi finis et des produits finis stocks ou en cours de
fabrication dans les centres de production
Elle permet de calculer les cots intermdiaires et finaux.
La comptabilit analytique permet donc dvaluer et de contrler les cots de production de sorte aider
la prise de dcision pour corriger les surcharges des cots et de renforcer les produits les plus rentables.
II- Les caractristiques des cots

Les charges peuvent tre regroupes selon des critres divers, cest ainsi quun cot peut tre calcul par :
Fonctions conomiques : cot dachat, cot de production, cout de distribution,
Moyens dexploitation : usines, ateliers
Responsabilit : cout de direction commercial, cout dadministration,
A. Contenu des cots :
Un cot peut tre calcul soit on y incorporant toutes les charges enregistres en comptabilit gnrale
soient on ny incorporent qune partie de ces charges on obtient donc soit un cot complet soit un cout partiel :
- un cot complet traditionnel est obtenu en incorporant toutes les charges de la comptabilit gnrale le
concernant sans modification
- un cot complet conomique est obtenu en incorporant les mmes charges mais aprs ajustement de
certaines dentre elles en vue dune meilleure expression conomique de cot.

-
31/46
Un cot variable qui ne comporte que des charges qui varient avec le niveau dactivit.
Un cot direct obtenu par incorporation des seules charges sappliquant directement un produit
dtermin.
Un cout marginal ne comporte que les charges engendres par la production dune unit additionnelle.
B. Moment de calcul des cots
On distingue le cout constat et le cout prtabli (prvisionnel)

Le cot constat est calcul postrieurement lopration qui la engendre cest un cot rel.
Le cot prtabli est calcul au fait qui va lengendr cest un cot prvisionnel.
C. le concept du cot
Un cot est dfini comme la somme des charges correspondant un dcoupage choisi par le
gestionnaire ; plusieurs cots peuvent tre dtermins : cot dachat, cot de production, cot de
distribution et cout de revient. Ce dernier reprsente tout ce qua cot un produit ou une commande au
stade final la distribution comprise.
C1. Le Cot dachat :
Le cot dachat ou le cot dacquisition comprend tout ce qua cot llment considr au moment de
sa mise en stock.
Cot dachat = prix dachat + frais dachat
C2. Cot de production
Le cot de production comprend des charges directes et des charges indirectes.
Les charges directes sont formes de :
- le cot de la matire premire valu selon lune des mthodes de valorisation des sorties de stocks.
- Le cot de la main duvre directe (MOD)
Les charges indirectes proviennent des sections qui concourent la fabrication des produits finis. Elles sont
imputes proportionnellement la quantit dunit duvre que consomme ce produit.
Dans le cas o il ya existence den cours, le cot de produit fabriqu sera gal la somme des en cours
initiaux et des charges de la priodes diminu des en cours finaux.
Cot de production = cout dachat de matire premire utilise + les frais de production.
C3. Cot hors production
Le cot hors production comprend les lments suivants :
o cot de distribution
o cot de ladministration gnrale
o cot de financement
o autres frais couvrir
C.3.1. cot de distribution : comporte des charges directes et des charges indirectes :
-
les charges directes sont rattaches directement lobjet du cout, il sagit essentiellement des charges de
personnel, et de prestation de services.


-
32/46
Les charges indirectes concernent plusieurs produits ou commandes, elles sont regroupes dans la
section de distribution.
Remarque : dans certains ouvrages le cout de distribution est conu de faon cumulative de sorte quil
regroupe tout les lments du cout qui le prcdent.
Dans dautres ouvrages le cout de distribution est dfini de faon isole.
C.4 cot de revient :
Cest un cout complet des produits vendus; il constitue la somme :
- du cot de production des produits vendus valus sil ya stockage le sortie des stocks.
- Les charges de sortie de magasin du stockage des produits fabriqus.
- Les charges directes de distribution concernant le produit vendu.
- Les charges indirectes de distribution traites dans les sections danalyse.
- Les autres frais courir.
D. les marges et les rsultats analytiques.
Les marges : ce terme dsigne la diffrence entre le prix de vente et un cot autre que celui de revient.
On parle de la marge sur production, marge sur achat ou la marge sur la distribution.
Le rsultat est la diffrence entre le prix de vente et le cout de revient.

33/46
Chapitre VI
Inventaire permanent
Savoir valuer les
sorties des stocks par
multiples mthodes
La mthode FIFO
La mthode LIFO
La mthode NIFO
La mthode CUMP
La mthode du lot le moins
cher
La mthode du lot le plus
cher
Se limiter aux valuations

des stocks :
Loptimisation de la gestion
de stock par le modle de
Wilson et la mthode ABC 8 heures
Doit tre dj trait au
chapitre : champ
dapplication du contrle de
gestion
Ou voir module gestion
de production et des
approvisionnements
EVALUATION
Matriser les mthodes dvaluation des stocks

34/46
Chapitre VI
Inventaire permanent
Le calcul des cots en comptabilit analytique et en gestion en gnral ncessite lvaluation des stocks en
entre et en sortie.
Un stock est lensemble des marchandises et des articles accumuls dans lattente dune utilisation future et qui
permet dalimenter les utilisateurs au fur et mesure de leurs besoins sans delais.
I. Les diffrents lments stockables :
Les lments stocks peuvent tre soit des lments achets soit des lments fabriqus par exemple :
Les marchandises, les matires premires, les fournitures consommables, les emballages commerciaux..etc.
comme des lments achets
Les produits en cours, les produits intermdiaires, les produits finis et les produits rsiduels comme des
lments fabriqus
1) La fiche du stock
La fiche de stock est tablies par produit et peut prendre plusieurs forme dont la plus commune est la suivante :
Matire ou produit :
Rfrence :
Stock min
Stock max
date
libells entres
qt
priode
c.u.
valeur
sorties
qt
c.u.
valeur
stocks
qt
c.u.
valeur
total
2. Evaluation des entres :
Les lments achets sont valus leurs cots dachat et les lments fabriqus leurs cots de production.
3. Evaluation des sorties.
Plusieurs mthodes sont utilises pour lvaluation des sorties du stock en comptabilit analytique, nous allons
les claircir laide dun mme exemple.

35/46
Exemple de cours :
Une entreprise vous communique les informations concernant le mouvement du stock pour le mois de mars
dune matire premire quelle incorpore dans la fabrication dun de ses produits finis
date
mouvement
quantit
Prix unitaire
1. mars
5. mars
10. mars
15. mars
20. mars
25. mars
28. mars
30. mars
Stock initial
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Entre
Sortie
sortie
60
40
30
30
50
100
80
40
10
9
?
11
?
8
?
?
TRAVAIL A FAIRE :
Etablir la fiche du stock en utilisant les diffrentes mthodes dvaluation des sorties du stock pour lr mois de
mars ?
SOLUTION
3.1 Mthode FIFO : (first in first out) ; premire entre, premire sortie
Le premier achat sort le premier du stock, si besoin est, on utilisera tout ou partie des achats suivants.
La fiche du stock sera tablie comme suit :
Matire ou produit :
Rfrence :
priode : mars 200N
Stock min
Stock max
date
libells entres
sorties
stocks
qt
c.u. valeur
qt
c.u.
valeur
qt
c.u. valeur
1. mars
5. mars
10. mars
15. mars
20. mars
25. mars
28. mars
30. mars
31. mars
total
S. initial
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Sortie
s. final
60
40
10
9
600
360
30
11
330
100
800
30
10
300
50
----
480*
80
40
---8
750**
320
60
100(a)
70(a)
100(a)
50(a)
150(a)
70(a)
30
30
10
------------8
8
600
960
660
990
510
1310
560
320
320
* : 480 = (30*10) + (20*9)

** : 750 = (20*9) + (30*11) + (30*8)
(a) : il sagit de plusieurs prix
3.2 Mthode LIFO (last in, first out) : dernier entr premier sorti
Le dernier achat sort le premier du stock, si besoin est, on utilisera tout ou partie des achats anterieurs.
La fiche du stock sera tablie comme suit :

Matire ou produit :
Rfrence :
Stock min
Stock max
date
libells entres
qt
1. mars
5. mars
10. mars
15. mars
20. mars
25. mars
28. mars
30. mars
31. mars
total
S. initial
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Sortie
s. final
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priode : mars 200N
c.u.
valeur
30
11
330
100
800
60
40
10
9
600
360
sorties
qt
c.u.
valeur
30
270
50
----
510*
80
40
8
----
640**
340***
stocks
qt
c.u.
60
100
70
100
50
150
70
30
30
10
------------8
8
valeur
600
960
690
1020
510
1310
670
330
330
* : 510 = (30*11) + (20*9)

** : 640 = 80*8
*** : 340 = 20*8 + 20*9
3.3 la mthode du cot unitaire moyen pondr CUMP :
Le cot unitaire moyen pondr change aprs chaque entre et se calcul par la formule suivante :
PiQi
CUMP =
Qi
Dans laquelle Q1,Q2,Qi reprsentent les quantits dun lment entrant en stock,
Et P1,P2.Pi les prix unitaires correspondant.
La fiche du stock serait comme-ci :
Matire ou produit :
Rfrence :
Stock min
Stock max
date
libells entres
qt
1. mars
5. mars
10. mars
15. mars
20. mars
25. mars
28. mars
30. mars
31. mars
total
S. initial
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Entre
Sortie
Sortie
s. final
priode : mars 200N
c.u.
valeur
30
11
330
100
800
60
40
230
10
9
600
360
sorties
qt
c.u.
valeur
30
9,6
288
50
10,02
501
80
40
8,673
8,673
693.84
346,92
200
stocks
qt
60
100
70
100
50
150
70
30
30
c.u.
10
9,6*
9,6
10,02**
10,02
8,673
8,673
8,673
8,673
valeur
600
960
672
1002
501
1301
607,13
260,21
260,21

37/46
* :9,6= (60*10+40*9)/60+40
** 10.02= (672+330)/70+30
3.4 la mthode du lot le plus cher :
Au moment de chaque sortie lentreprise essaye de se librer de la matire premire la plus chre.
3.5 la mthode du lot le moins cher :
Inversement la mthode prcdente, lentreprise essaye dutiliser les lots les moins chers.
Application : tablir la fiche du stock en utilisant les deux mthodes prcdentes.
3.6 la mthode du cot thorique ou prvisionnel : NIFO : next in, first out :
Dans cette mthode lentreprise prvoit un prix thorique quelle va utiliser pour evaluer les sorties du stock
durant la priode en question.
Application tablir la fiche du stock sachant que cette entreprise a prvu le prix de la matire premire serait de
9 dh durant le mois de mars

38/46
Chapitre VII
Les principales mthodes de la comptabilit analytique
Matriser les diffrentes
mthodes utilises pour
dterminer le cot de
revient et le rsultat
analytique
Pour chaque mthode
tudier :
o Le principe
o Schma gnral de
fonctionnement
o Les apports pour le
contrle de gestion
la mthode des cots

complets
la mthode direct costing
la mthode dimputation
rationnelle
la mthode du cot
marginal
Avant de passer la
mthode suivante il faut
prciser les insuffisances de
la mthode en cours
26 heures
EVALUATION
Matriser les mthodes de calcul des cots analytiques
Apprcier chaque mthode et savoir ses limites

39/46
Chapitre VII
Les principales mthodes de la comptabilit analytique

40/46
Chapitre VIII
Lutilisation de la comptabilit analytique en contrle de gestion
Savoir comment rendre
la responsabilisation sur les Chaque point doit tre
la comptabilit
cots
illustr par des exemples
analytique utile pour le
tablissements de standards chiffrs
contrle de gestion
et lapprciation des
performances de la gestion
calculs et analyse des carts
seuils de rentabilit
la prparation des dcisions
et la gestion par les cots
18 heures
EVALUATION
Savoir valuer la performance de la gestion par les cots
Matriser le calcul et linterprtation des carts
Apprcier lutilit des carts dans la gestion

41/46
Chapitre VIII
Lutilisation de la comptabilit analytique en contrle de gestion

Chapitre IX
GESTION BUDGETAIRE
Etablir les prvisions
La procdure budgtaire
Elaborer le budget des
Notion de budget
ventes
tablissement des
Elaborer les budgets des
prvisions
charges
Ajustement linaire
Elaborer le budget des
Les variations saisonnires
investissements
Le budget des
approvisionnements
Elaborer le budget de
trsorerie
Le budget de production
Prsenter ltat de
Le budget dinvestissement
synthses prvisionnelles
Le budget de trsorerie
EVALUATION
Etablir des budgets
Respecter la dmarche de calcul des cots
Respect des pratiques et des rgles tablies par lentreprise
42/46
Expliquer la relation entre

la possibilit pour les
responsables de matriser
leurs cots et la
22 heures
dtermination des
performances des centres de
responsabilits

43/46
Chapitre IX
GESTION BUDGETAIRE
Introduction :
La gestion budgtaire est une technique de gestion qui consiste partir dune prvision objective des
conditions internes et externes dexploitation de fixer lentreprise pour une priode dfinie un objectif, ainsi
que les moyens ncessaires pour latteindre. Par les conditions externes on entend : le march, la conjoncture,
les choix politiques et la possibilit dapprovisionnent en matire premire. Par les conditions internes on
entend galement la qualit de la production, la qualification du personnel, les capacits productives de
lentreprise, la politique des prix choisie
Lobjectif de la gestion budgtaire est le but atteindre.
Exemple : accrotre le chiffre daffaire de 10% dici un an et puisque on sait que Qui veut but (fin), veut
moyens il faut donc dfinir les moyens ncessaires pour la ralisation de cet objectif. (Investissement, actions
marketing, qualit, GRH, distribution).
La priode de la gestion budgtaire couvre une anne et une seule ; cette prvision sinscrit videment dans une
prvision moyen terme qui traduit la politique de lentreprise.
Chaque mois lentreprise va comparer les rsultats prvus avec les rsultats rels do rsultera une dviation
quon appelle un cart ces carts sont soumis une analyse qui doit permettre de mettre en vidence les causes
de cet cart et de prendre des mesures correctives.
Le rapprochement des donnes prvues et des donnes relles ainsi que lanalyse des carts qui en rsultent
constitue ce quon appelle le contrle budgtaire : il y a deux phases dans la gestion budgtaire
La phase dlaboration des budgets
La phase du contrle budgtaire.
I- La construction des budgets :

Exemple : lentreprise Alpha met votre disposition les renseignements suivants et vous demande
dlaborer un budget dencaissement et de dcaissement ainsi que le budget TVA.
- les ventes prvisionnelles : (anne N).
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
240.000 280.000 250.000 300.000 320.000 240.000
Le mode de rglement : les clients rglent : 10% au comptant ; 30% 30 jours fin du mois ; 30% 60% jours
fin du mois et le reste 90 jours fin du mois.
- les achats prvisionnels :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
124.000 120.000
----180.000 130.000 100.000
Les fournisseur seront rgls comme suit :
- 30% au comptant
- 60% jours fin du mois
- Reste 60% jours fin du mois.
Le taux de TVA 20% mode encaissement.
Sur le bilan du 31/12/N-1 ou retrouve :
Clients et comptes rattachs 300.000 qui seront rgls parts gales sur les 4 premiers mois de lanne.
Fournisseur et comptes rattachs 200.000 que lentreprise payera comme suit :
1. Janvier : 60.000
2. Fvrier : 60.000
3. Mars : 60.000
4. Aot : 60.000
44/46
Solution :
1. Budget des ventes :
Tableau des encaissements
Mois
Montant
(TTC)
10% au
comptant
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
240.000
280.000
250.000
300.000
320.000
240.000
24.000
28.000
25.000
30.000
32.000
24.000
30%
30jours fin
du mois
72.000
84.000
75.000
90.000
96.000
72.000
2. Budget des achats :
30%
60jours fin
du mois
72.000
84.000
75.000
90.000
96.000
72.000
Crances
du bilan
Total
75.000
75.000
75.000
75.000
99.000
175.000
256.000
336.000
281.000
285.000
258.000
168.000
72.000
498.000
client et
comptes
rattachs
Tableau des dcaissements
Mois
Montant
(TTC)
30% au
comptant
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
124.000
120.000
180.000
130.000
100.000
37.200
36.000
54.000
39.000
30.000
60%
30jours fin
du mois
74.400
72.000
108.000
78.000
60.000
Aot
10%
60jours fin
du mois
12.400
12.000
18.000
13.000
10.000
3. Budget de TVA :
TVA
facture
TVA
rcuprable
Sur charge
(m-1)
Sur immob.
Crdit
TVA
TVA a
pay
due
30%
90jours fin
du mois
72.000
84.000
75.000
90.000
96.000
72.000
Dettes du
bilan
Total
60.000
60.000
60.000
103.000 Frs
et comptes
rattachs
20.000
97.200
170.400
144.400
66.000
147.000
126.000
73.000
30.000
Mode dencaissement
Janvier
16500
Fvrier
29166.67
Mars
42666.67
Avril
56000
Mai
46833.33
Juin
47500
Reliquat
16200
28400
24066.67
11000
24500
0
0
Tva
Tva a
dductible pay
21000
23000


-
budget de trsorerie :
Janvier
Fvrier
Mars
A nouveau
0
1800
-10100
Encaissement 99000
175000
256000
(vente)
Dcaissement
-Achat
97200
170400
144400
-TVA
0
16500
12966.67
Trsorerie
1800
-10100
88533.33
Extrait bilan 30/06
Clients et comptes rattachs : 498.000
Fournisseurs et comptes rattachs : 103.000
Etat TVA rcuprable 21.000
Etat TVA payer : 23.000
Trsorerie actif : 569.500
45/46
Avril
88533.33
336000
Mai
344266.66
281000
Juin
446.333.32
285000
66000
14266.67
344266.66
147000
31933.34
446333.32
126000
358336.33
569500
La ralisation des budgets ncessite des prvisions qui sont calculs par des outils mathmatiques et statistiques.
La procdure budgtaire comprend 5 grandes tapes :
Transmission des adjectifs du plan oprationnelle aux responsables des centres. Production,
financement, vente . .
Elaboration dun budget provisoire pour ces responsables.
Les budgets provisoires sont regroups pour tester leur cohrence.
Elaboration des budgets dfinitifs des volutions et des ralisations.
a- Articulation des budgets :
On distingue 4 catgories des budgets :
Les budgets dexploitation : ils comprennent des budgets commercial (budget des ventes et les
frais de commercialisation), le budget de production et le budget des approvisionnement
Le budget des investissement : ils recensent les engagements court terme qui dcoulent des
projets dinvestissement.
Les budgets des frais gnraux : ils regroupes les charges lies administration de lentreprise.
Les budgets de la trsorerie : il traduit les donnes budgtes on terme dencaissement et
dcaissement et permet le suivi rgulier de la situation de trsorerie de lentreprise.
Llaboration des documents de synthse prvisionnelle constitue dernire tape de la construction budgtaire.
b- Budgets des ventes :
Lobjectif est de chiffrer en volume lactivit prvisionnelle des services commerciaux fin.
b-1 prvision des ventes : les techniques de prvision consiste extrader les volutions futures
partir de lobservation des phnomnes passs.
Ajustement linaire.
Considrons le tableaux suivant regroupons les chiffres daffaire annuelle (en millions de dhs) ralis
par lentreprise prvite de N N+4
Annes
N
N+1
N+2
N+3
N+4
C.A
23 000
28 000
31 000
37 000
40 000
Reprsentent sur un graphique lvolution de chiffre daffaire au cours de la priode coule.
46/46
40.000
30.000
20.000
Nous constatons que lvolution prsente une certaine
BIBLEOGRAPHIE
MHAMED MEKKAOUI prcis de contrle de gestion ; almaarif aljadida 2007
MHAMED MEKKAOUI comptabilit analytique.
ABDELGHANI BENDERIOUCH la comptabilit analytique pour le contrle de gestion, editions
COGEFOS jan 2004
GEARGES LANGLOIS Contrle de gestion et gestion budgtaire (traduit de langlais : management and cost
accounting. de charles HORNGREN, alnor BHIMANI srikant DATAR et george FOSTER) ; I ME; 2002
EL HASSAN TAACHA ISTA Rte Sebta Ttouan( cours ista)
M. BENAMAR Mohammed
ISTA Route Sebta Ttouan DRNO II Tanger
ADEL Mohammed El Amine Sala Ljadida
DRNOI
MR SMAIL KABBAJ Comptabilit analytique: imprimerie alwatania marrakech edition 2003


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ISTA ELKELAA DES SRAGHNAS

Notion de contrle et de gestion

Savoir dfinir le contrle de gestion, le systme de contrle de gestion, et ses comptences

Le systme de contrle de gestion a la mission de :

1. tracer la courbe valeur ajoute en fonction du chiffre daffaire

La typologie des stocks

Loptimisation de la gestion des stocks

Y est minimum lorsque sa drive premire est nulle, c'

le nombre optimal N de commandes est donc gal

IV. LA FONCTION FINANCIERE.

Lequel des deux projets choisissez-vous.

Lequel des projets choisissez-vous.

Sachant que le taux dactualisation est de 9%

Taux de rendement des capitaux investis (ROI) = rsultat / capitaux investis

III. quelques indicateurs utiliss dans les tableaux de bord.

Les outils de contrle de gestion

Dfinir un tableau de bord

Savoir lire et commenter

Etudier des exemples de

Se fixer les objectifs

Lordre de ces objectifs est

MODULE : Contrle de gestion

I. NOTION DE TABLEAU DE BORD

MODULE : Contrle de gestion

Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent d'

B. Principes de tableau de bord

MODULE : Contrle de gestion

II. lecture dun tableau de bord

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

III. LABORATION DUN TABLEAU DE BORD

MODULE : Contrle de gestion

2. choisir ses dindicateurs utiles

- Concernant la qualit, on peut calculer le COQ (Cot d'

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

Il ne sert rien de faire un tableau de bord si :

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

MODULE : Contrle de gestion

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

Donner les insuffisances de

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

II- Les caractristiques des cots

MODULE : Contrle de gestion

On distingue le cout constat et le cout prtabli (prvisionnel)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

Se limiter aux valuations

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

MODULE : Contrle de gestion

* : 480 = (30*10) + (20*9)

MODULE : Contrle de gestion

priode : mars 200N

* : 510 = (30*11) + (20*9)

priode : mars 200N

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------TAHA SIDI ABDELOUAHAB

* : 480 = (3010) + (209)

* : 510 = (3011) + (209)