Bai Giang Mon Quan Tri Hoc Final

Chương 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Mục tiêu: học xong chương này người học có thể
- Trình bày được các khái niệm về quản trị, bản chất của quản trị
- Hiểu được thế nào là nhà quản trị, vai trò của họ trong tổ chức
- Hiểu được văn hóa, môi trường tổ chức, ảnh hưởng của nó đến quản trị tổ chức
- Thực hiện các bài tập tình huống trong quản trị
- Tích cực chủ động, sáng tạo trong học tập
I. KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ
1. Khái niệm và quan niệm quản trị
a. Khái niệm
- Quản trị là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu
hiệu, thông qua và với người khác.
- Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với
nhau để đạt được mục tiêu cụ thể.
Ví dụ: trường học, bệnh viện, nhà thờ, các doanh nghiệp/ công ty…
b. Quan niệm quản trị
Quản trị là khoa học:
- Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công
lao động, đó là yêu cầu khách quan
- Quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản
trị trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành lý thuyết
và nguyên tắc có thể áp dụng cho các tình huống quản trị tương tự.
- Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với
nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và thành tực
của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản
trị.
Quản trị là nghệ thuật:
- Quản trị hiệu quả yêu cầu nhà quản trị luôn luôn sáng tạo trong
thực tiễn kinh doanh.
- Nghệ thuật quản trị phải dựa trên nền tảng hiểu biết khoa học, nghệ
thuật
- Nghệ thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực bản thân cá nhân.
Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

-1-
=> Khoa học và nghệ thuật là hai mặt quan trọng của quản trị. Khoa học là
sự hiểu biết kiến thức có hệ thống còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức.
Chúng phải luôn luôn được phát triển và bổ sung cho nhau thì công tác quản
trị mới hiệu quả được
2. Bản chất của quản trị
Bản chất của quản trị thực hiện các chức năng sau:
- Hoạch định:Là tiến trình xác định mục tiêu của tổ chức và phác thảo những
cách thức để đạt được chúng.
- Tổ chức: là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân sự
cho một tổ chức.
- Lãnh đạo: bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện
những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra: là tiến trình mà trong đó một cá nhân, hoặc tổ chức giám sát kết
quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh
những sai lệch so với mục tiêu ban đầu.
3. Nhà quản trị

a. Khái niệm
Nhà quản trị là người hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng người khác.
Có 3 cấp quản trị:
- Quản trị cấp cao:là người có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách
và chiến lược cho toàn bộ tổ chức.
- Quản trị cấp trung: là người nhận các chiến lược và chính sách chung từ
quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi
tiết cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện.
- Quản trị cấp cơ sở: hay còn gọi là quản trị tác nghiệp, nhiệm vụ của họ
là đưa các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển
các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh hằng ngày
nhằm thực hiện mục tiêu chung.
b. Vai trò của nhà quản trị
- Vai trò quan hệ với con người
+ Đại diện
+ Lãnh đạo
+ Liên lạc
- Vai trò thông tin
+ Thu thập và tiếp nhận các thông tin
+ Phổ biến thông tin
+ Cung cấp thông tin
- Vai trò quyết định
+ Vai trò doanh nhân

-2-
+ Giải quyết các xáo trộn
+ Phân phối tài nguyên
+ Đàm phán
Để thực hiện các vai trò trên, nhà quản trị cần có những kỹ năng sau:
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng tư duy
II. VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

1. Văn hóa tổ chức
Được hình thành từ tập hợp các niềm tin, giá trị, lễ nghi, câu chuyện, huyền thoại và các
ngôn ngữ đặc thù, là nơi nuôi dưỡng cảm nhận tính cộng đồng giữa các thành viên trong
tổ chức.
Mục tiêu của việc xây dựng văn hóa tổ chức:
- Đảm bảo tính toàn diện của mỗi cá nhân trong tổ chức
- Xây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh trong tổ chức
- Tạo một môi trường văn hóa có tổ chức để các thành viên có thể cống
hiến nhiều nhất
- Thấy được tầm quan trọng của nó trong công tác quản trị
- Xây dựng một tổ chức có văn hóa
- Động viên các thành viên tham gia nhiệt tình và có trách nhiệm
- Có biện pháp cụ thể để phát triển văn hóa của tổ chức.
Chức năng:
- Xây dựng các niềm tin, giá trị, triết lý, lễ nghi, truyền thống “tập quán”
lành mạnh và tiến bộ trong tổ chức
- Khơi dậy, động viên và biến sức mạnh về văn hóa thành sức mạnh tổ
chức.
- Đấu tranh chống lại mọi biểu hiện phi văn hóa, phản văn hóa trong tổ
chức.
Hình thức:
- Biểu tượng (của các giá trị, mục tiêu, nhân vật, anh hùng)
- Ngôn ngữ (tiếng lóng, khẩu hiệu, hài hước)
- Câu chuyện (truyền thuyết, huyền thoại)
- Thực hành ( nghi lễ, lễ lạc và các hoạt động mang tính văn hóa khác)
2. Khái niệm về môi trường quản trị
a. Khái niệm
Môi trường là tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp mà có
ảnh hưởng trức tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Phân loại môi trường
Môi trường vĩ mô:
- Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
- Các yếu tố văn hóa - xã hội.

-3-
- Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của Nhà
Nước.
- Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kĩ thuật.
- Các yếu tố quốc tế.
- Các yếu tố thiên nhiên.
Môi trường vi mô bên ngoài tổ chức (tác nghiệp)
- Nhóm các đối thủ cạnh tranh
- Nhóm các nhà cung ứng
- Nhóm các khách hàng
- Nhóm những người môi giới trung gian
- Nhóm các giới chức đại phương và công chúng.
Môi trường bên trong doanh nghiệp
- Các yếu tố tài chính
- Các yếu tố nhân sự
- Các yếu tố cơ sở vật chất
- Các yếu tố văn hóa tổ chức
3. Ảnh hưởng của môi trường quản trị đối với doanh nghiệp
Chúng ta sẽ phân tích sự ảnh hưởng của một số yếu tố chính ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế vĩ mô: bao gồm các yếu tố như GDP, lạm phát, tỷ giá hối
đoái và lãi xuất, tiền lương và thu nhập...; là những nguyên nhân chính tạo ra
cơ hội hoặc đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Các yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm dân số, văn hóa, nghề nghiệp, tâm lý
dân tộc, phong cách và lối sống, hôn nhân và gia đình, tôn giáo; các yếu tố
này làm nền tảng cho việc mô tả lực lượng lao động và khách hàng tương lai.
Các yếu tố chính trị - pháp luật: đặc trưng của sự tác động này thể hiện trong
mục đích mà thể chế chính trị hướng tới, nó chi phối toàn bộ hoạt động trong
xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Các yếu tố được doanh nghiệp quan
tâm nhất là hệ thống pháp luật và tính ổn định về chính trị.
Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kĩ thuật:là những tri thức, công cụ,
kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi ý tưởng, thông tin và
nguyên liệu thành hàng hóa, dich vụ cuối cùng. Sự thay đổi của công nghệ đặt
nền tảng cho hiện tại và tạo sự bức phá trong tương lai cho sự phát triển của
doanh nghiệp.
Các yếu tố quốc tế: khía cạnh quốc tế của môi trường bên ngoài đề cập đến
những sự kiện xuất phát từ nước ngoài cũng như cơ hội đối với doanh nghiệp
trong nước đến từ các quốc gia khác. Nghiên cứu sự thay đổi trong môi
trường quốc tế giúp tổ chức phát hiện các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các
nhà chung cấp mới cũng như các khuynh hướng về xã hội, công nghệ và kinh
tế trên phạm vi toàn cầu.

-4-
Các yếu tố thiên nhiên: là những lực lượng và các yếu tố có sự ảnh hưởng rất
sâu sắc tới cuộc sống của con người trên trái đất. Bảo vệ, phát triển, khai thác
hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang là một yêu cầu cấp bách, bức
xúc, tất yếu, khách quan trong tất cả mỗi nhà quản trị và có ảnh hưởng ngày
càng lớn hơn đến những quyết định của hệ thống quản trị trong mỗi tổ chức.
b. Môi trường vi mô bên ngoài tổ chức

Nhóm các đối thủ cạnh tranh: là những công ty khác hoạt động trong cùng
ngành hoặc kinh doanh, cung cấp cùng sản phẩm, dịch vụ. Có 3 loại đối thủ
cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh trực diện, đối thủ tiềm năng và nhóm sản phẩm
thay thế. Sự tồn tại của đối thủ có nguy cơ làm giảm cơ hội phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp, vì vậy cần nghiên cứu về đối thủ để có những chính
sách đối phó kịp thời.
Nhóm các nhà cung ứng: là những công ty cung cấp nguyên vật liệu, máy
móc phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp có thể có nhiều hoặc ít nhà cung cấp tùy thuộc vào đặc điểm
kinh doanh của mình. Họ cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng để
nhận được nguồn cung ứng chất lượng cao với giá thành thấp nhất
Nhóm các khách hàng: là những tổ chức, cá nhân sử dụng hàng hóa, dịch vụ
của doanh nghiệp. Khách hàng là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp, vì vậy
tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng thị hiếu của khách hàng là một trong
những nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Không có khách hàng, doanh
nghiệp không thể sống được.
Nhóm những người môi giới trung gian: nhà phân phối, đại lý...họ là cầu nối
thông tin giữa doanh nghiệp và khách hàng, do đó vai trò của họ rất quan
trọng trong công cuộc đưa sản phẩm của doanh nghiệp ra thị trường.
Nhóm các giới chức đại phương và công chúng: trong những năm gần đây sự
đánh giá của công chúng về hình ảnh của doanh nghiệp ngày càng trở nên
quan trọng hơn, nó gắn liền với các trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp như
bảo vệ môi trường, bảo vệ người tiêu dùng...
Ví dụ: Vedan trong vụ ô nhiễm môi trường, Vinafood trong vụ chất
lượng sản phẩm.
c. Môi trường bên trong doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về tài chính, cơ sở vật
chất, nguồn nhân lực...Nhóm này giúp doanh nghiệp xác định được điềm mạnh,
điểm yếu trong hoạt động về quản trị của mình.
III. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
1. Lý thuyết cổ điển về quản trị: đây là quan điểm được chấp nhận rộng rãi
và lâu đời nhất, bao gồm quản trị khoa học và quản trị hành chính.
Quản trị khoa học:

-5-
- Phát triển kĩ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa trong quá
trình lao động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.
- Họ là người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn
luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.
- Nhấn mạnh việc giám giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương
pháp có tính hệ thống để giải quyết các vấn đề quản trị
- Coi quản trị cũng chính là đối tượng nghiên cứu khoa học.
- Hạn chế: cứng nhắc, quá đề cao hoạt động quản trị tác nghiệp (chú trọng
đến kĩ thuật) mà không quan tâm nhiều đến hoạt động quản trị tổng quát.
Quản trị hành chính: (hay còn gọi là quản trị tổng quát)
- Chú trọng đến phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ
chức, họ cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn trong một tổ chức được
sắp đặt hợp lý.
- Tuy nhiên, trường phái này thiết lập cho các tổ chức ổn định, ít thay đổi,
quan điểm quản trị cứng nhắc, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ
dẫn đến việc xa rời thực tế.
2. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị Là những quan điểm nhấn mạnh
đến các yếu tố tâm lý tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công
việc.
- Đặc điểm
+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội
+ Khi động viên không những bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan
tâm đến những nhu cầu xã hội
+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết
quả lao động…)
+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu
tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối.
- Hạn chế:
+ Quá quan tâm đến các yếu tố xã hội, bỏ qua sự quan tâm đến yếu tố
kinh tế trong kinh doanh
+ Lý thuyết này coi con người là phần tử khép kín mà không quan
tâm đến yếu tố ngoại lai.
3. Lý thuyết quản trị hiện đại
Là sự tổng hợp các lý thuyết quản trị quá trình, quản trị ngẫu nhiên và
quản trị Nhật Bản, kế thừa có chọn lọc các tư tưởng phù hợp với xu
hướng thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ canh
tranh ngày càng gay gắt trên thị trường.

-6-
a. Lý thuyết quản trị quá trình:
Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục các chức năng quản trị đó
là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.
Hoạch Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra

định
PHẢN HỒI
b. Lý thuyết quản trị tình huống ngẫu nhiên:

Là căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng phối hợp các lý thuyết có từ trước ( lý thuyết
cổ điển, tâm lý, định lượng)
c. Lý thuyết theo trường phái Nhật Bản:
Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét khen thưởng chậm,
kiểm soát kín đáo bằng cá biện pháp công khai, quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân
viên...
Chương 2:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Mục tiêu: học xong chương này người học có thể

- Trình bày được khái niệm, vai trò, mục tiêu của hoạch định
- Hiểu được cơ sở khoa học để hoạch định
- Hiểu được tiến trình để tiến hành hoạch định
- Thực hiện các bài tập tình trong quản trị
- Tích cực, chủ động, sáng tạo trong học tập
I/ KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

1. Khái niệm hoạch định
- Hoạch định là một tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lực chọn mục
tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
- Hoạch định có thể được định nghĩa trên phương diện chính thức (viết ra
giấy) hoặc phi chính thức (không viết ra giấy).
2. Phân loại hoạch định

-7-
a. Phân loại theo mức độ rộng của mục đích
- Hoạch định chiến lược: là loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện
các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị. Đây là nhiệm vụ đặc trưng
của các nhà quản trị cấp cao.
- Hoạch định chiến thuật: liên quan đến việc ra các quyết định: làm cái gì, ai
sẽ làm nó và làm thế nào với thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Nó bao gồm:
+ Phát triển các mục tiêu định lượng và định tính.
+ Xác định các hành động cần thiết.
+ Phân bổ ngân sách
b. Phân loại theo thời gian
- Dài hạn: thường thì 3 năm trở lên
- Ngắn hạn: dưới 1 năm, kế hoạch 3 tháng, 6 tháng....
c. Phân loại theo đặc trưng
- Định hướng: ở mức độ chung chung, khái quát lâu dài.
Ví dụ: Kế hoạch kinh doanh, chiến lược marketing, chiến lược bán hàng,
chiến lược phân phối.
- Cụ thể: mục tiêu rõ ràng, chi tiết, rủi ro ít.
Ví dụ: kế hoạch bán hàng theo tháng, quí, năm.
d. Phân loại theo mức độ thường xuyên sử dụng.
- Kế hoạch đơn dụng: sử dụng một lần
Ví dụ: chương trình, ngân sách, dự án...
- Kế hoạch thường xuyên: sử dụng lặp lại nhiều lần
Ví dụ: kế hoạch bán hàng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch
quảng bá....
3. Vai trò của hoạch định
- Cho sự chỉ dẫn
- Giảm bớt hậu quả của những thay đổi
- Giảm thiểu những lãng phí của lặp lại
- Đặt ra nhưng tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng
¾ Lợi ích
- Sự phối hợp tốt hơn
- Tập trung suy nghĩ về tương lai
- Kích thích sự tham gia

-8-
- Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn
¾ Chi phí
- Thời gian quản lý
- Trì hoãn trong việc ra quyết định
¾ Hạn chế
- Hoạch định gây ra sự cứng nhắc.
- Hoạch định không xây dựng được môi trường năng động.
II. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
1. Mục tiêu hoạch định
a. Khái niệm: mục tiêu của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt
được. Mục tiêu phải được diễn đạt cả về định tính lẫn định lượng điều gì
cần đạt được, đạt được bao nhiêu, và khi nào đạt được.
Một mục tiêu hiệu quả cần đảm bảo đầy đủ các yếu tố trong tiêu chuẩn SMART
Tiêu chuẩn S.M.A.R.T:
S: specific: cụ thể
M: measurable: đo lường được
A: attainable: có thể đạt tới được
R: realistic: thực tế
T: timely: ấn định thời gian
b. Phân loại:
- Mục tiêu thật và mục tiêu công bố
- Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn
- Mục tiêu định tính và định lượng
2. Cơ sở khoa học của hoạch định (là những tiền đề có trước để chuẩn bị
cho quá trình hoạch định)
- Mục tiêu và quyết tâm thực hiện mục tiêu đã đề ra.
- Phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.
- Đòi hỏi của các qui luật khách quan chi phối hoạt động quản trị trong
lĩnh vực hoạch định.
- Hoàn cảnh khách quan thuộc về bên trong và bên ngoài tổ chức.
- Hệ thống định mức kinh tế, kỹ thuât tiến tiến.
- Dự báo khoa học
3. Tiến trình hoạch định
a. Bước 1: tìm hiểu và nhận thức vấn đề là điểm bắt đầu của hoạch định, có
thể là một vấn đề hiện tại của tổ chức hoặc là dự đoán về cơ hội/đe dọa

-9-
trong tương lai. Khi xem xét đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn toàn
diện, chính xác
b. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu. Bước này đòi hỏi phải xác định được
các mục tiêu cần đạt. Mục tiêu phải gắn liền với sứ mệnh, viễn cảnh của
công ty và xuất phát từ kết quả nhận thức vấn đề.
Đánh giá và so sánh các

Tìm hiểu và phương án (5)
nhận thức
vấn đề (1)
Thiết lập Lựa chọn phương án tối ưu (6)

các mục tiêu
(2)
Phân tích môi trường Lập kế hoạch hỗ trợ (7)

bên trong và môi
trường bên ngoài (3)
Xác định các Lập ngân quỹ và chi phí thực hiện
phương án khả thi (8)
(4)
Tiếp tục hoạch định
c. Bước 3: phân tích, đánh giá các điều kiện môi trường bên trong và bên
ngoài tổ chức, dự đoán những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai và
ảnh hưởng của chúng đến mục tiêu của tổ chức.
d. Bước 4: xác định các phương án có tính khả thi. Bước này đòi hỏi nhà
quản trị phải nghiên cứu tìm tòi nhiều phương án khác nhau, để từ đó có
cơ sở đánh giá, lựa chọn phương án tối ưu.
e. Bước 5: đánh giá và so sánh các phương án, là phân tích các ưu và
nhược điểm của từng phương án trên cơ sở kết quả phân tích môi trường
và mục tiêu của của tổ chức. Trên thực tế môi trường luôn luôn biến

- 10 -
động, vì vậy nhà quản trị phải lường trước sự tác động của nó đến các
phương án.
f. Bước 6: lựa chọn phương án tối ưu, có nhiều cách để đạt được mục tiêu,
tuy nhiên nhà quản trị cần chọn ra phương án tối ưu, đem lại hiệu quả
cao nhất. Có thể dựa vào kinh nghiệm, thực nghiệm, nghiên cứu và phân
tích hoặc mô hình hóa…
g. Bước 7: lập kế hoạch hỗ trợ, thực chất đây là các kế hoạch tác nghiệp,
các thao tác để thực hiện kế hoạch chiến lược, để đạt được mục tiêu đã
đề ra của tổ chức.
h. Bước 8: lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện, bước cuối cùng trong tiến
trình hoạch định là lường hóa các thông sô cần thiết như: tổng hợp thu
nhập, chi phí, lợi nhuận…để đánh giá tính hiệu quả của kế hoạch, đồng
thời có thể lập ra một ngân sách phù hợp để thực hiện.
Các yếu tố môi trường luôn luôn biên đổi không ngừng, vì thế cần thực thi
việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên để ứng phó với những
thay đổi đó.
Tùy từng tình huống cụ thể mà nhà quản trị có thể thêm hoặc lược bỏ, hoặc
thay đổi thứ tự các bước của tiến trình để hiệu quả hơn
III. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN THUẬT
1. Hoạch định chiến lược
a. Chức năng
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ
trong kinh doanh
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược
trong tổ chức.
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị
trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận
dụng mọi cơ hội trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức.
b. Nhiệm vụ
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết
định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở
một tổ chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như
chiến lược kinh doanh, đầu tư, ,marketing, nhân sự v.v…

- 11 -
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
c. Nội dung
- Phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của các quyết định, sách lược, chiến
lược mà tổ chức sẽ thực hiện.
- Không tập trung giải quyết các vấn đề nhỏ nhặt, chi tiết mà chỉ hướng
đến những vấn đề mang tính chiến lược
- Không mang tính chính xác tuyệt đối nhưng phải logic, khoa học, đặt
biệt phải có tính linh hoạt, có thể điều chỉnh khi tình huống chiến lược
thay đổi.
d. Tiến trình hoạch định
Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh (1)
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (2)
Hình thành mục tiêu chung (3)
Tạo lập và lựa chọn chiến lược (4)
Phân bổ nguồn lực (5)
- Xác định sứ mệnh và viễn cảnh: trước hết nhà quản trị cần nhận thức vấn
đề và xây dựng sứ mệnh, viễn cảnh cho tổ chức
Sứ mệnh: mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu mà nó muốn thỏa
mãn, hàng hóa hoặc dịnh vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức
đang theo đuổi hoặc sẽ theo đuổi trong tương lai.
→ Chúng ta kinh doanh cái gì?
→ Chúng ta là ai?
→ Cúng ta quan tâm đến cái gì?
→ Chúng ta định làm gì?
- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài: như đã trình bày trong
tiến trình hoạch định.
- Hình thành mục tiêu chung: kết hợp các kết quả từ việc nghiên cứu các
vần đề đến với tổ chức và phân tích môi trường kinh doanh, nhà quản trị

- 12 -
phải xác định đích đến của tổ chức, là điều mà tổ chức cam kết sẽ đạt
được.
- Tạo lập và lựa chọn chiến lược: là các chiến lược có thể giúp tổ chức đạt
được mục tiêu. Có thể là
→ Chiến lược thâm nhập thị trường.
→ Chiến lược phát triển thị trường
→ Chiến lược phát triển sản phẩm
Điều quan trọng là phải chọn được chiến lược hiệu quả nhất.
- Phân bổ nguồn lực: phân bổ tiền bạc, con người, cơ sở vật chất, thiết bị
và các thiết bị khác cho các chức năng và công việc khác nhau.
e. Các công cụ hoạch định chiến lược
Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)
Mức phân chia thị trường
Cao Thấp
Cao
Ngôi sao Câu hỏi

Mức tăng trưởng thị trường
Con bò sinh lợi Con chó
Thấp
Ma trận SWOT
O (Liệt kê những cơ T (liệt kê những đe

SWOT
hội) dọa)

- 13 -
S (Liệt kê những điểm
Các chiến lược SO Các chiến lược ST
mạnh)
W (liệt kê những điểm

Các chiến lược WO Các chiến lược WT
yếu )
C
ác chiến lược cạnh tranh tổng loại của M.Porter
ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH TIỀM ẨN
Nguy cơ xuất hiện các đối

Khả năng ép giá của
thủ cạnh tranh mới

người cung cấp
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG

NGÀNH
KHÁCH HÀNG
NHÀ CUNG CẤP
Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm

trong ngành Khả năng ép giá của
Sự đe dọa của các sản người mua
phẩm, dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM THAY THẾ
2. Hoạch định chiến thuật
Xác định mục tiêu
Xây dựng nội dung
Tổ chức thực hiện
- Xác định mục tiêu

- 14 -
Mục tiêu của hoạch định chiến thuật là sự triển khai, chia nhỏ mục tiêu
chiên lược.
- Xây dựng nội dung: triển khai nội dung của kế hoạch chiến lược thông
qua định lượng các chỉ tiêu:
+ Làm cái gì?
+ Ai (bộ phận nào) làm?
+ Làm với ai (hoặc bộ phận nào)?
+ Làm ở đâu?
+ Làm trong bao lâu?
+ Cái gì cần phải đạt được?
+ Những nguồn tài nguyên nào được sử dụng?
+ Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người có liên quan là
gì?
+ v.v….
- Tổ chức thực hiện: Đây là một trong những khâu quan trọng của hoạch
định chiến thuật và tác nghiệp, đòi hỏi nhà quản trị phải có sự quản lí
chặt chẽ, phân công và phối hợp hợp lí, rõ ràng. Đảm bảo quyền lợi và
lợi ích của mọi người trong tổ chức .
3. So sánh hoạch định chiến lược với hoạch định tác nghiệp
Các khía cạnh so sánh Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật
Mục đích Đảm bảo hiệu quả và sự Phương tiện để thực thi các
tăng tăng trưởng dài hạn kế hoạch chiến lược
Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như Hoàn thành các mục tiêu cụ
thế nào thể như thế nào
Thời gian Dài hạn (thường 3 năm hoặc Thời gian ngắn hơn, thường
hơn) một năm hoặc ngắn hơn
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm
Điều kiện ra quyết định Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro
Nơi kế hoạch đầu tiên được Nhà quản trị cấp trung đến Nhân viên, và gửi lên các
phát triển nhà quản trị cấp cao nhà quản trị cấp trung gian
Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao
(Bảng so sánh hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật)
Chương 3
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
I. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC
1. Khái niệm của công tác tổ chức

- 15 -
Tố chức là hoạt động phân chia và hình thành các bộ phận trong tổ chức, thiết lập
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận nhằm tạo ra sự
hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức.
Hoạt động tổ chức được chia thành 3 lĩnh vực: tổ chức cơ chế, tổ chức nhân sự, tổ
chức công việc
2. Mục tiêu của công tác tổ chức
- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
- Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh
- Tổ chức công việc khoa học
- Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có
- Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó
khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị
3. Các nguyên tắc trong công tác tổ chức
- Thống nhất
- Cốt lấy chất lượng làm trọng chứ không lấy số đông là chủ yếu
- Gắn với mục tiêu và chức năng
- Cân đối
- Hiệu quả
- Linh hoạt
- Tam quyền phân lập
- Chuyên môn hóa
- Khoa học
- Hợp lý
- Phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn
- Kết hợp với quyên lợi, quyền hạn và trách nhiệm
- Tổ chức theo công việc, theo nhiệm vụ chứ không theo nhu cầu mỗi cá nhân,
mỗi con người.
- Đáp ứng đòi hỏi các qui luật khách quan về tổ chức như: tầm hạn quản trị, áp
dụng tiến bộ khoa học trong quản lý.
- Không chồng chéo
- Kết hợp nhóm chính thức và nhóm phi chính thức.
- Thừa kế

- 16 -
- v.v…
II. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
1. Tầm hạn của quản trị
a. Khái niệm
Tầm hạn quản trị dùng để chỉ số lượng nhân viên dưới mà nhà quản trị có thể điều
khiển một cách tốt nhất.
Ví du: Một nhà quản trị có số lượng nhân viên thuộc cấp là 12 → THQT = 12
b. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định tầm hạn quản trị
- Trình độ và năng lực của nhà quản trị
- Khả năng và ý thức của cấp dưới
- Mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhà
quản trị
- Tính chất phức tạo và mức độ ổn định của công viêc
- Kỹ thuật thông tin
c. Ưu và nhược điểm của tầm hạn quản trị hẹp và rộng
Tầm hạn quản trị hẹp

Ưu điểm Nhược điểm
- Giám sát và kiểm soát chặt chẽ - Tăng số cấp quản trị
- Truyền đạt thông tin đến các - Cấp trên dễ can thiệp vào công việc
thuộc cấp nhanh chóng của cấp dưới
- Tốn kém nhiều chi phí quản trị
- Truyền đạt thông tin đến cấp dưới
cùng không nhanh chóng
Tầm hạn quản trị rộng
- Giảm số cấp quản trị - Có nguy cơ không kiểm soát nổi
- Có thể tiết kiệm được chi phí - Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn
quản trị đến quyết định chậm
- Cấp trên buộc phải phân chia - Cần phải có những nhà quản trị
quyền hạn giỏi
- Phải có chính sách rõ ràng - Truyền đạt thông tin đến các thuộc
cấp không nhanh chóng
2. Quyền hạn và quyền lực trong quản trị

a. Quyền hạn
Quyền hạn là quyền đưa ra các quyết định và hành động, gắn liền với một chức vụ
hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc.

- 17 -
- Quyền hạn được sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức , phục vụ tổ
chức và tuân thủ pháp luật hay xuất phát từ chức vụ
- Bản chất của quyền hạn trong quản trị là ai có quyền gì đối với ai, ở đâu và
cũng như lúc nào và nó cũng có ý nghĩa là ai phải chịu sự quản lý, điều hành
của ai
b. Quyền lực
Quyền lực là quyền được định đoạt và sức mạnh để đảm bảo để thực hiện quyền ấy, liên
quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định
Các loại quyền lực:
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị
Quyền lực tưởng thưởng
với người khác
Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp
Quyền lực chính thống
bậc chính thức
Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến
Quyền lực chuyên gia
thức
Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người
Quyền lực liên quan
có nguồn lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
Mô hình trên cho thấy sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực
Đối với quyền hạn: ảnh hưởng của một người trong tổ chức được qui định bằng chiều cao
trong cơ cấu, càng lên cao, quyền hạn càng cao.
Đối với quyền lực: được qui định bởi đẳng cấp, chức năng và trung tâm quyền lực
3. Phân cấp quản trị

- 18 -
- Sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên cho nhà quản trị
cấp dưới
- Về mặt khoa học người ta cũng gọi là phân quyền hay phi tập trung hóa trong quản trị.
- Sự phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho các nhà quản trị cấp cao.
III. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa và có
những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo đảm thực
hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

- Thống nhất chỉ huy: mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chiệu trách nhiệm báo cáo cho
nhà quản trị trực tiếp của mình.
- Gắn với mục tiêu: bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục tiêu.
Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
- Hiệu quả: bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.
- Linh hoạt: bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của
môi trường và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết
định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
- Mỗi cấp chỉ có một cấp trên trực tuyến
- Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc
- Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến
GIÁM ĐỐC
Quản đốc Quản đốc Quản đốc

phân xưởng 1 phân xưởng 2 phân xưởng 3
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng trưởng

- 19 -
Đảm bảo chế độ một thủ trưởng Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một lãnh Hạn chế sử dụng các chuyên gia có trình độ
đạo cấp trên trực tiếp Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
Chế độ trách nhiệm rõ ràng
b. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
- Có sự tồn tại của các đơn vị chức năng
- Không theo trực tuyến
- Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến
GIÁM ĐỐC
Quản trị chức Quản trị chức Quản trị chức

năng A năng B năng C
Quản đốc phân Quản đốc phân Quản đốc phân

xưởng 1 xưởng 2 xưởng 3

Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy
việc ra các quyết định quản trị Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ chức
thức toàn diện năng khó khăn.
Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
c. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng
Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn
thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. những người lãnh
đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kế quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong
đơn vị mình phụ trách
GIÁM ĐỐC
Quản trị chức Quản trị chức Quản trị chức Quản trị chức
năng A năng B năng C năng D
Quản đốc phân Quản đốc phân Quản đốc phân

xưởng 1 xưởng 2 xưởng 3
- 20 -
- Có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến - Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản
và cơ cấu chức năng. trị phải thường xuyên giải quyết.
- Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ. - Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.
- Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị
chức năng.
d. Cơ cấu quản trị ma trận

Đây là kiểu được chia theo ma trận bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đồ án sản
phẩm.
Đặc điểm:
- Cho phép thực hiện nhiều dự án
- Sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau
- Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được
sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án.
- Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí cũ.
BAN GIÁM
ĐỐC
P. Thiết kế P. R & D P. Nghiên P. Nghiên P. nghiên

cứu công cứu thị cứu nhân sự
nghệ trường
Ban quản
lý dự án
Ban quản
lý dự án
Ban quản
lý dự án
Ban quản
lý dự án
Đây là hình thức tổ chức linh động Dễ xảy ra tranh chấp, ảnh hưởng giữa người
Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả’ lãnh đạo và các bộ phận

- 21 -
Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh
doanh nhiều biến động hưởng lớn
Việc hình thành và giải thể dể dàng, nhanh Phạm vi sử dung còn hạn chế vì đòi hỏi một
chóng trình độ nhất định
4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu quản trị

a. Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp
- Chiến lược xác định các nhiệm vụ của xí nghiệp và dựa vào đó mà xây
dựng bộ máy
- Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với
việc hoàn thành các nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức được thiết kế theo loại công
nghệ được sử dụng cũng như đặc điểm con người trong tổ chức.
- Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường trong đó xí nghiệp hoạt động và
hoàn cảnh môi trường này sẽ ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.
b. Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội: có thể là một trong ba kiểu
- Ổn định: là hoàn cảnh không hay ít có những thay đổi đột biến, ít sản phẩm
mới, nhu cầu thị trường thăng trầm luật pháp liên quan đến hoạt động kinh
doanh ít thay đổi, KHKT mới ít xuất hiện…
- Thay đổi: là một hoàn cảnh trong đó có sự thay đổi thường xuyên xảy ra
đối với các yếu tố đã kể trên (sản phẩm, thị trường, luật pháp v.v…). Đây
là những thay đổi có sự báo trước, không gây bất ngờ
- Xáo trộn: là khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới một cách bất
ngờ, khi luật pháp bất ngờ thay đổi khi những KHKT mới tạo ra những
thay đổi cách mạng trong phương pháp sản xuất
c. Công nghệ hoặc kỹ thuật kinh doanh của xí nghiệp
- Công trình nghiên cứu của Woodward tại South Essex đã xác định 3 đặc
điểm về mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và việc ứng dụng công nghệ
- Những xí nghiệp có công nghệ sản xuất, qui trình hoạt động phức tạp
thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc, tầm hạn quản trị hẹp.
- Những xí nghiệp làm việc theo lối dây chuyền, tầm hạn quản trị rộng.
- Những xí nghiệp có công nghệ tinh vi và hiện đại thì số lượng viên chức,
thư kí, văn phòng lại càng tăng để giải quyết các công việc giấy tờ, các
công việc bảo trì v.v…
d. Năng lực và trình độ con người trong xí nghiệp
Bao gồm cả nhà quản trị và nhân viên trong xí nghiệp. Sở thích, thói quen, quan
niệm, trình độ, tác phong làm việc của mỗi người là một trong những yếu tố có
tính quyết định lớn trong bộ máy của tổ chức.

- 22 -
Chương 4:
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Mục tiêu:
- Hiểu được khái niệm, nội dung và vai trò của lãnh đạo
- Hiểu được các lý thuyết về động cơ làm việc của nhân viên
- Hiểu được các phương pháp lãnh đạo
- Vận dụng để tháo gỡ các tình huống ở bài tập
I. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO
1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo
a. Khái niệm
Chức năng lãnh đạo được xác định như là một quá trình tác động đến con người,
làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
b. Bản chất của lãnh đạo
Khả năng thực hiện, hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công
việc
Khả năng phân công, tổ chức công việc.
Khả năng làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ, phải biết chinh phục
thuộc cấp, yêu mến họ và được họ yêu mến
Khả năng giao tiếp, hùng biện, phong cách điềm đạm, khiêm tốn mà táo bạo, khéo
léo
Khả năng đứng mũi chịu sào trước mọi vấn đề khó khăn của tổ chức.
Khả năng kết hợp con người, làm cho họ hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra
và biết khai thác khả năng của họ, biết giúp họ đoàn kết và ý thức trách nhiệm của
riêng mình.
Phải có đôi mắt tin tường, phải có tầm nhìn xa hiểu rộng
2. Nội dung của lãnh đạo
3. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức
Người lãnh đạo đóng vai trò là cơ quan điều khiển mọi hoạt động của tổ chức. Năng lực
của nhà lãnh đạo phần lớn quyết định thái độ la
II. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

- 23 -
1. Lý thuyết tâm lý xã hội
Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người
bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy
hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung.
2. Lý thuyết định lượng
3. Lý thuyết quản trị hiện đại
Bên cạnh các nhu cầu tâm lý xã hội, thuyết quản trị hiện đại còn đề cập đến nhu cầu vật
chất của người lao động. Hiện nay, người ta thường nói đến lý thuyết của các tác giả
sau:
a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của
con người được săp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.
Nhu
Nhu
cầu
cầu tự
tự
thể hiện mình
thể hiện mình
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

- 24 -
b. Thuyết của David Mc. Cleland
David Mc. Cleland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu thích những công việc mang tính
thách thức, luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn.
Nhu cầu liên minh: đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè…
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác.
c. Thuyết E.R.G
Hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu, con người cùng lúc theo đuổi việc
thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển
Nhu cầu tồn tại: những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con
người.
Nhu cầu quan hệ: những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân
Nhu cầu phát triển: là những đòi hỏi bên trong con người cho sự phát triển cá nhân.
d. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg cho rằng có hai nhóm nhân tố chính liên quan đến việc giải quyết nhu cầu cho
con người. Nhóm các nhân tố động viên đem lại sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn nhu
cầu. Nhóm các nhân tố duy trì đem lại sự bất mãn hoặc không bất mãn.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự thỏa Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
mãn
Không động viên ảnh hưởng tiêu cực Động viên được Không có sự bất
tăng cường mãn
e. Thuyết mong đợi
Thuyết này cho rằng động cơ là kết quả của những mong đợi của một cá nhân, phụ
thuộc vào hai nhân tố:
- Mức độ mong muốn thực sự của một cá nhân đối với việc giải quyết công
việc.
- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.
f. Thuyết về sự công bằng

- 25 -
Theo thuyết này, người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công
bằng, học có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những
người khác. Khi so sánh, đánh giá, có thể có 3 trường hợp xảy ra
- Người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng
đáng với năng lực họ bỏ ra, xu hướng bỏ việc
- Người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương
xứng với công sức của họ duy trì năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
III. CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1. Các phương pháp lãnh đao: có nhiều phương pháp lãnh đạo khác nhau, song
sau đây là một số phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng trong thực tế.
- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ hành chính, mệnh lệnh
- Phương pháp lãnh đạo bằng công cụ kinh tế
- Phương pháp lãnh đạo bằng tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên.
- Phương pháp lãnh đạo trực tiếp
- Phương pháp lãnh đạo gián tiếp
- Phương pháp lãnh đạo bằng cách nêu gương
- Phương pháp lãnh đạo tập trung
- Phương pháp lãnh đạo độc đoán
- Phương pháp lãnh đạo dân chủ
- Phương pháp lãnh đạo tự do
- Phương pháp lãnh đạo lấy độc trị độc
- Phương pháp lãnh đạo vĩ hòa vi quý
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu cây gậy và củ cà rốt
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu răng đe
- Phương pháp lãnh đạo theo kiểu thủ đoạn
- Phương pháp lãnh đạo bằng vật chất
- Phương pháp lãnh đạo kết hợp.
- v.v…
2. Các phương pháp kiểm tra

- 26 -
Chương 5:
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
Mục tiêu:
- Hiểu được khái niệm, mục đích và vai trò của công tác kiểm tra
- Hiểu được các nguyên tắc cần được áp dụng trong kiểm tra
- Hiểu được tiến trình kiểm tra
- Biết vận dụng để giải quyết các tình huống trong bài tập thảo luận
I. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ VAI TRÒ CỦA KIỂM TRA

1. Khái niệm
Kiểm tra là tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những kết quả đã
được hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục
tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.
Kiểm tra là một chức năng cơ bản đối với mọi cấp quản trị.
2. Mục đích của kiểm tra
- Kiểm soát tiến trình thực hiện kế hoạch đúng với mục tiêu
- Tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới, hình thành kế hoạch mới.
- Cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và thay đổi kỹ thuật điều khiển cho phù hợp
3. Các hình thức kiểm tra
a. Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực
sự.
Một số kĩ thuật:
- Dự báo mại vụ kết hợp kế hoạch xúc tiến bán hàng
- Phương pháp hồ sơ mạng lưới, còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá
chương trình
- Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt, hoặc về mức dự trữ
hàng hóa.
- Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình
- Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người
b. Kiểm tra đồng thời: được tiến hành khi hoạt động đang diễn ra. Hình thức kiểm
tra đồng thời thông dụng nhất là kiểm tra trực tiếp
c. Kiểm tra phản hồi: là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra.

- 27 -
Ưu điểm:
- Cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết để lập kế hoạch
- Giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.
Nhược điểm: độ trễ về thời gian khá lớn
II. CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA
1. Kiểm tra phải theo kế hoạch
Cơ sở kiểm tra thường dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch
hoạt động tổ chức. Mặc khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của
đối tượng được kiểm tra
2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân từng nhà
quản trị
Kiểm tra nhằm giúp nhà quản trị nắm được những gì đang diễn ra, cho nên điều quan
trọng là thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị thông
hiểu. Nếu thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu
được, thì họ sẽ không thể sử dụng và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa
3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
Một trong những nguyên tắc khi kiểm tra là nhà quản trị phải xác định vị trí và phạm vi
kiểm tra. Nên chọn những khu vực trọng điểm, phạm vi phù hợp, quá rộng sẽ lãng phí,
không hiệu quả, quá hẹp sẽ không đem lại kết quả chính xác.
4. Kiểm tra phải công khai khách quan, chính xác
Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được
những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị
sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp những tổn thất lớn. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để
đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác.
5. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức
Để cho việc kiểm tra đạt hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc
kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Tùy theo phương pháp lãnh đạo mà
có một hệ thống kiểm tra phù hợp.
6. Kiểm tra phải hiệu quả và tiết kiệm
Mặc dù nguyên tắc này đơn giản nhưng thường khó trong thực hành. Thông thường các
nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch được do
việc kiểm tra lại không tương xứng
III. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA
1. Xây dựng các tiêu chuẩn

- 28 -
- Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong hoạt động
của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất cho việc kiểm
tra, các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện trên thực tế.
- Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, có kỹ thuật nhận
định xem cấp dưới thực sự đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì việc đánh giá
kết quả thực hiện sẽ dễ dàng.
2. Đo lường việc thực hiện
Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác
định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thành
quả thực tế của nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó không phải bao
giờ cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác,
và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường
3. Điều chỉnh các sai lệch
Khi kết quả kiểm tra phát hiện ra sự sai lệch, nhà quản trị cần tập trung phân tích nguyên
nhân và điều chỉnh sai lệch
Bước 1 Bước 2 Bước 3
Xây dựng các Đo lường việc Điều chỉnh các

tiêu chuẩn thực hiện và đối sai lệch ( nếu có)
và chọn phương chiếu với tiêu
pháp đo lường chuẩn
Điều chỉnh bước 1 Phảnhồi

Phản hồi
Chương 6
MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Mục tiêu:
- Hiểu được khái niệm thông tin và tầm quan trọng của thông tin trong quản trị
hiện đại
- Hiểu được một số khái niệm trong quản trị học hiện đại
- Vận dụng lý thuyết để giải quyết các tình huống quản trị
I. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

- 29 -
1. Thông tin quản trị
a. Khái niệm
Thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong
môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyêt định hoặc để giải quyết một vấn
đề nào đó trong quản trị ở một tổ chức nào đó.
b. Vai trò
Vai trò trong việc ra quyết định
- Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định
- Xác định cơ hội và các mối hiểm nguy trong kinh doanh
- Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết để ra quyết định
- Lựa chọn các phương án
- v.v…
Vai trò trong hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát
- Nhận thức vấn đề
- Cung cấp dữ liệu
- Xây dựng các phương án
- Giải quyết vấn đề
- Uốn nắn và sữa chữa các sai sót, lệch lạc
- Kiểm soát
- v.v…
Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro
- Phân tích
- Dự báo
- Xây dựng các phương án phòng ngừa rủi ro
- v.v…
2. Quyết định quản trị
a. Khái niệm
Quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính
chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự
hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân
tích các thông tin của hệ thống đó.
b. Vai trò
Các quyết định quản trị có vai trò quan trọng vì:

- 30 -
- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt
động về quản trị.
- Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết
định của nhà quản trị
- Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bạc, vồn liếng, sự tự
điều chỉnh hoặc bất cứ thứ tự động hóa bằng máy móc tinh xảo nào
- Mỗi quyết định quản trị là một khâu trong toàn bộ hệ thống của các quyết
định của một tổ chức có sự tương tác lẫn nhau rất phức tạp. Không thận
trọng trong việc ra các quyết định, thường có thể dẫn tới những hậu quả
khôn lường.
II. QUẢN TRỊ VÀ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC
1. Khái niệm và lý do thay đổi
a. Khái niệm
Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một
tổ chức
b. Lý do thay đổi
- Khi một phương pháp sản xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện
- Sự phát triển của internet
- Sự thay đổi của môi trường
- Sự thay đổi bên trong tổ chức
2. Nội dung cuả thay đổi tổ chức
3. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi
III. QUẢN TRỊ SỰ XUNG ĐỘT
1. Khái niệm xung đột
2. Nguồn gốc xung đột
3. Các hình thức xung đột
4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột
IV. QUAN NIỆM RỦI RO VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO
1. Quan niệm về rủi ro
2. Các loại rủi ro
3. Tiền quản trị rủi ro
4. Các phương pháp phòng ngừa trong quản trị rủi ro

- 31 -
- 32 -

Bai Giang Mon Quan Tri Hoc Final

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang Mon Quan Tri Hoc Final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương 1:

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

3. Nhà quản trị

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

II. VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

b. Môi trường vi mô bên ngoài tổ chức

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Hoạch Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra

b. Lý thuyết quản trị tình huống ngẫu nhiên:

Mục tiêu: học xong chương này người học có thể

I/ KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Đánh giá và so sánh các

Thiết lập Lựa chọn phương án tối ưu (6)

Phân tích môi trường Lập kế hoạch hỗ trợ (7)

Tiếp tục hoạch định

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh (1)

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (2)

Hình thành mục tiêu chung (3)

Tạo lập và lựa chọn chiến lược (4)

Phân bổ nguồn lực (5)

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Mức phân chia thị trường

Ngôi sao Câu hỏi

Con bò sinh lợi Con chó

O (Liệt kê những cơ T (liệt kê những đe

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

W (liệt kê những điểm

ĐỐI THỦ CẠNH

Nguy cơ xuất hiện các đối

thủ cạnh tranh mới

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG

Sự cạnh tranh giữa các sản phẩm

SẢN PHẨM THAY THẾ

2. Hoạch định chiến thuật

Xác định mục tiêu

Xây dựng nội dung

Tổ chức thực hiện

- Xác định mục tiêu

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Tầm hạn quản trị hẹp

2. Quyền hạn và quyền lực trong quản trị

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

III. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị

Quản đốc Quản đốc Quản đốc

Ưu điểm Nhược điểm

Bài giảng Quản Trị Học http://www.ebook.edu.vn Lê Thị Mỹ Thương

Quản trị chức Quản trị chức Quản trị chức

Quản đốc phân Quản đốc phân Quản đốc phân

Ưu điểm Nhược điểm

Quản đốc phân Quản đốc phân Quản đốc phân